BAB IV ANALISIS HASIL DAN PEMBAHASAN

BAB IV ANALISIS HASIL DAN PEMBAHASAN

A.

Pendahuluan PT Bank CIMB Niaga Tbk telah menetapkan visi dan misinya yaitu

Menjadi Bank terpercaya di Indonesia, bagian dari jaringan universal banking terkemuka di Asia Tenggara, yang memahami kebutuhan nasabah, menyediakan solusi keuangan yang tepat dan komprehensif, serta menjalin hubungan yang berkelanjutan. Sasaran tersebut telah diuraikan menjadi strategi yang spesifik dan dapat diukur pencapaiannya dalam Balance Scorecard perusahaan termasuk dalam Balance Scorecard untuk divisi Regional Operation Support untuk mendukung pencapaian visi dan misi tersebut. Dengan demikian dalam fase merger Operasional PT Bank Lippo Tbk dan PT Bank CIMB Niaga Tbk telah menerapkan

Balance

Scorecard

dalam

mengevaluasi

kinerja

bagian

Operasionalnya. Balance Scorecard PT Bank CIMB Niaga Tbk disusun dan dikelola oleh group khusus yaitu Corporate Planning & Strategy Group (CoPS), kemudian diturunkan ke masing-masing Direktorat, Sub Direktorat, Group dengan Key Performance Indicator (KPI) yang ditetapkan diawal tahun. Sehubungan dengan proses penggabungan operasional antara PT Bank Lippo Tbk dan PT Bank CIMB Niaga Tbk baru dilaksanakan tanggal 18 Mei 2009 maka proses penyusunan KPI untuk Sub Direktorat Operasional dilaksanakan setelah tanggal tersebut dan

66   

67   

Balance Scorecard belum diturunkan sampai dengan level Divisi, sehingga Kepala Divisi dan staff mengikuti KPI Group. Dan masing-masing Group melaksanakan tugasnya sesuai KPI yang dimilikinya. Masing-masing group memiliki satu divisi yaitu Management Information System (MIS) untuk mengukur, memonitor dn melaporkan pencapaian KPI setiap bulannya dan dilaporkan dalam Rapat Koordinasi (Rakor) Direktorat dan Sub Direktorat bulanan untuk menjaga pencapaian KPI tersebut. Balance Scorecard juga digunakan sebagai penilaian kinerja akhir tahun dari seluruh staff PT CIMB Niaga Tbk dengan bobot 85 % dan ditambahkan kompetensi dengan bobot 15 % yaitu Leadership (hanya untuk pimpinan atau memiliki bawahan) , Functional & Interpersonal. B.

Kriteria Pengukuran Setiap Key Performance Indicator dari tiap perspektif yang diukur

mempunyai kriteria pengukuran meliputi : bobot, target, pencapaian aktual, prosentase pencapaian KPI dan nilai KPI, oleh karena itu penetapan KPI harus sesuai dengan prinsip SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, TimeBound). Masing-masing ukuran tersebut akan dibahas secara sistematis sebagai berikut. 1.

Perspektif Keuangan Key Performance Indicator (sasaran kerja yang ingin dicapai selama

periode penilaian) : Actual versus Budget Overhead Cost yaitu penggunaan anggaran atau budget dibandingkan dengan anggarannya untuk pengendalian biaya.

   

68   

Operation bersifat mendukung bisnis unit lain seperti Product, Marketing, Service dan bisnis unit lainnya dalam menjalankan prosesnya sehingga tidak terkait secara langsung dengan nasabah dimana pada akhirnya menentukan langsung pendapatan atau profit perusahaan. Oleh karena itu dalam perspektif keuangan hanya memiliki KPI penggunaan anggaran atau budget saja. a.

Bobot KPI : 20 %.

b.

Target pencapaian yang ditetapkan dalam periode penilaian : Sebesar original budget.

c.

Pencapaian aktual (realisasi) atas target KPI yang telah ditetapkan : Rp.52 milyar dari budget sebesar Rp.92 milyar.

d.

Prosentase pencapaian KPI : Korelasi positif : Aktual semakin besar dari target maka akan semakin baik. Rumus :

Contoh : PBT, Sales Volume, Internal Customer Satisfaction Index. Korelasi Negatif : Aktual semakin kecil dari target maka akan semakin baik. Rumus :

Contoh : Budget versus Actual, Operational Case Index. Budget versus Actual : (1-(52-92)/92) x 100 % = 143 %

   

69   

e.

Nilai KPI : Bobot KPI x Prosentase pencapaian KPI 143 % x 20 % = 28,60 %

2.

Perspektif Pelanggan Key Performance Indicator (sasaran kerja yang ingin dicapai selama

periode penilaian) : Internal Customer Satisfaction Index yaitu suatu index yang yang menyatakan tingkat kualitas pelayanan kepada bisnis unit lain dalam perusahaan atau internal. Dan survey ini dilakukan oleh Corporate Planning & Strategy Group (CoPS) dan hasilnya didistribusikan ke jajaran direksi untuk selanjutnya diteruskan ke unit organisasi dibawahnya. a.

Bobot KPI : 5 %.

b.

Target pencapaian yang ditetapkan dalam periode penilaian : 3,5.

c.

Pencapaian aktual (realisasi) atas target KPI yang telah ditetapkan : 3,6.

d.

Prosentase pencapaian KPI : Korelasi positif : (1+(3,6-3,5)/3,5) x 100 % = 103 %

e.

Nilai KPI : Bobot KPI x Prosentase pencapaian KPI 103 % x 5 % = 5,15 %

3.

Perspektif Proses Bisnis Internal Key Performance Indicator (sasaran kerja yang ingin dicapai selama

periode penilaian) : 1). Comply To Regulation yaitu tingkat kepatuhan terhadap aturan internal perusahaan dan dibagi menjadi :

   

70   

-

Internal Audit Rating yaitu nilai audit berdasarkan penilaian atas kegiatan audit oleh Auditor Internal.

a.

Bobot KPI : 5 %.

b.

Target pencapaian yang ditetapkan dalam periode penilaian : 75.

c.

Pencapaian aktual (realisasi) atas target KPI yang telah ditetapkan : Rata-rata penilaian dari 62 cabang sebesar 93,06

d.

Prosentase pencapaian KPI : Korelasi positif : (1+(93,06-75)/75) x 100 % = 124 %

e.

Nilai KPI : Bobot KPI x Prosentase pencapaian KPI 124 % x 5 % = 6,20 %

-

Fraud Index yaitu suatu index yang menyatakan tingkat pemalsuan transaksi

yang

dilakukan

oleh

karyawan.

Dan

sehubungan

menyangkut tingkat integritas dan loyalitas karyawan maka diterapkan berapapun nominal yang terjadi pemalsuan maka nilai KPI-nya 0 (nol) dan jika tidak ada pemalsuan maka nilai KPI-nya 200 %. a.

Bobot KPI : 5 %.

b.

Target pencapaian yang ditetapkan dalam periode penilaian : 0.

c.

Pencapaian aktual (realisasi) atas target KPI yang telah ditetapkan : 0.

d.

Prosentase pencapaian KPI : 200 %

e.

Nilai KPI : Bobot KPI x Prosentase pencapaian KPI 200 % x 5 % = 10 %

   

71   

2) Accuracy Rate yaitu tingkat ketepatan dalam melakukan proses transaksi dan dibagi menjadi : -

Operational Case Index yaitu suatu index yang menyatakan kesalahan dalam

proses

operasional

transaksi

yang

bisa

kemungkinan

berdampak pada kerugian bank, contoh duplikasi pengiriman dana ke nasabah, kelebihan pembayaran ke nasabah dan lain-lain. Sumber data dari Loss Even Data (laporan setiap kesalahan yang kemungkinan berdampak pada kerugian bank) dari Operationl Risk Management Group. a.

Bobot KPI : 5 %.

b.

Target pencapaian yang ditetapkan dalam periode penilaian : 0,02275 dari biaya umum (realisasi) : 0,02275 x 52 milyar = 1,2 milyar

c.

Pencapaian aktual (realisasi) atas target KPI yang telah ditetapkan : Laporan Loss Even Data : 93 juta

d.

Prosentase pencapaian KPI : Korelasi negatif : (1-(93 juta – 1,2 milyar)/1,2 milyar) x 100%= 192 %

e.

Nilai KPI : Bobot KPI x Prosentase pencapaian KPI 192 % x 5 % = 9,61 %

-

Sistem Penilaian Kualitas Financial (SPKF) yaitu suatu tolok ukur dalam kualitas pembukuan (financial record). Komponen SPKF adalah cabang pelaksana dimasing-masing area, objek penilaian : selisih neraca, saldo abnormal (posisi saldo rekening pembukuan tidak sesuai), lainnya (rekening perantara, overdraft, open posisi, kiriman

   

72   

uang tidak terkirim), boom poin untuk kesalahan >= 5 per cabang maka nilai kredit objek kesalahan adalah 0 (nol) dan insentif apabila terdapat penurunan pada item kesalahan dan terjadi peningkatan pada frekuensi mutasi dibandingkan bulan sebelumnya. Predikat nilai kredit adalah : • 96 s/d 100 = baik sekali • 70 s/d 95 = baik • 56 s/d 69 = kurang • <= 55 = buruk a.

Bobot KPI : 5 %.

b.

Target pencapaian yang ditetapkan dalam periode penilaian : 80

c.

Pencapaian aktual (realisasi) atas target KPI yang telah ditetapkan : 95,83

d.

Prosentase pencapaian KPI : Korelasi positif : (1+(95,83-80)/80) x 100 % = 120 %

e.

Nilai KPI : Bobot KPI x Prosentase pencapaian KPI 120 % x 5 % = 5,99 %

3) Project Completion Ratio yaitu rasio perbandingan antara jumlah proyek internal yang berhasil diselesaikan sampai dengan jadwal yang ditetapkan dengan jumlah proyek internal yang direncanakan dalam tahun penilaian. Dan terkait dengan penggabungan operasional PT CIMB Niaga Tbk dan PT Bank Lippo Tbk ditahun 2009 maka secara umum proyek internal adalah proyek penggabungan tersebut.

   

73   

a.

Bobot KPI : 50 %. Fokus

perusahaan

dalam

tahun

2009

adalah

penggabungan

operasional, oleh karena itu bobot KPI dalam penyelesaian proyek internal terkait penggabungan operasional lebih besar dari proyek internal lainnya. b.

Target pencapaian yang ditetapkan dalam periode penilaian : 100 %

c.

Pencapaian aktual (realisasi) atas target KPI yang telah ditetapkan : • Proyek internal terkait dengan penggabungan operasional : target Agustus 2009 namun selesai lebih cepat di Juni 2009 sehingga management memberikan nilai realisasi maksimal sebagai apresiasi yaitu 125 % dengan bobot 40 % : 125 % x 40 % = 50 % • Proyek internal tidak terkait dengan penggabungan operasional (berpedoman pada realisasi proyek internal terkait penggabungan oeprasional dimana digunakan dasar target waktu penyelesaian proyek, semakin cepat dari target semakin baik) : realisasi 100 % dengan bobot 60 % : 100 % x 60 % = 60 % Total pencapaian aktual (realisasi) : 50 % + 60 % = 110 %

d.

Prosentase pencapaian KPI : Korelasi positif : (1+(110-100)/100) x 100 % = 110 %

e.

Nilai KPI : Bobot KPI x Prosentase pencapaian KPI 110 % x 50 % = 55 %

4.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

   

74   

Key Performance Indicator (sasaran kerja yang ingin dicapai selama periode penilaian) : Employee Engagement Survey yaitu survey ini memberikan nilai terhadap situasi kerja dalam perusahaan. Survey dilakukan oleh Human Resources Divison dimana ditujukan untuk mendapatkan gambaran situasi kerja dalam organisasi per Sub Direktorat yang meliputi hubungan bawahan dengan atasan dan sebaliknya, penilaian hubungan antar Sub Direktorat, kesejahteraan karyawan, faktor-faktor pendukung efektifitas pekerjaan karyawan, saran-saran dari masing-masing karyawan dan lain-lain. Dan hasil survey yang mempunyai nilai paling rendah akan menjadi fokus setiap Sub Direktorat untuk memperbaikinya. a.

Bobot KPI : 5 %.

b.

Target pencapaian yang ditetapkan dalam periode penilaian : 75.

c.

Pencapaian aktual (realisasi) atas target KPI yang telah ditetapkan : 83.

d.

Prosentase pencapaian KPI : Korelasi positif : (1+(83-75)/75) x 100 % = 111 %

e.

Nilai KPI : Bobot KPI x Prosentase pencapaian KPI 111 % x 5 % = 5,55 %

C.

Hasil Pengukuran Hasil lengkap pengukuran Balance Scorecard Regional Operation Support

dapat dilihat dalam tabel 4.1 yang menampilkan ringkasan sebagai berikut :

   

75   

No.

KPI Description

Weight (%)

Target

Actual

Ach (%)

Nilai KPI (%)

20 %

92 M

52 M

143 %

28,60 %

3,5

3,6

103 %

5,15 %

1

Financial

Actual vs Budget overhead costs

2

Customer

Internal customer satisfaction survey Index

3

Internal

Comply to Regulation :

5%

- Internal Audit Rating

5%

75

93,06

124 %

6,20 %

- Fraud Index

5%

No Fraud

0%

200 %

10,00 %

- Operational Case Index

5%

1.2 M

93 juta

192 %

9,61 %

- SPKF

5%

80

95,83

120 %

5,99 %

Project completion ratio

50 %

100%

110%

110 %

55,00 %

Employee Engagement Survey

5%

75

83

111 %

5,55 %

TOTAL

100 %

Accuracy Rate :

4

Learning & Growth

126,10 %

Tabel 4.1 : Pengukuran Balance Scorecard Regional Operation Support

Skor atau nilai kinerja : A: > 120% 

:  Pencapaian kinerja jauh diatas yang diharapkan  

   

76   

B: 101,00% – 120,00% 

:  Pencapaian kinerja diatas yang diharapkan  

C: 81,00% – 100,99% 

:  Pencapaian kinerja sesuai yang diharapkan 

D: 51,00% – 80,99% 

:  Pencapaian kierja dibawah yang diharapkan 

E: < 51,00% 

:  Pencapaian jauh dibawah yang diharapkan 

Berarti pencapaian kinerja KPI diatas adalah jauh diatas yang diharapkan (A). D.

Evaluasi Hasil Pengukuran

1.

Perspektif Keuangan Actual versus Budget Overhead Cost Pencapaian aktual (realisasi) anggaran adalah sebesar Rp.52 milyar

dimana jauh dibawah anggaran yang ditargetkan sebesar Rp.92 milyar. Hal ini membuktikan bahwa penggunaan anggaran di Group Area Operation Jabodetabek sangat efisien dan maksimal terkait juga dengan dilaksanakannya inisiatif program-program efisiensi yang merupakan kebijakan perusahaan dalam rangka penghematan anggaran. 2.

Perspektif Pelanggan Internal Customer Satisfaction Index Index ini merupakan tingkat kepuasan pelayanan yang diberikan kepada

customer atau nasabah dimana Sub Direktorat Operations tidak berhubungan secara langsung ke nasabah sehingga bisnis unit yang di support merupakan nasabahnya. Pencapaian aktual (realisasi) dari index ini adalah 3,6 sedikit diatas target yang ditetapkan yaitu 3,5. Walaupun secara pencapaian masih diatas target, namun perlu peningkatan perbaikan yang harus dilakukan dengan fokus pada poin-poin yang masih dibawah target agar pencapaiannya lebih baik lagi. 3.

Perspektif Proses Bisnis Internal  

 

77   

1). Comply To Regulation Dibagi menjadi : -

Internal Audit Rating

Pencapaian aktual (realisasi) dari Internal Audit Rating merupakan ratarata penilaian yang diberikan Internal Audit terhadap Operasional di 62 cabang dibawah Area Operation Jabodetabek yaitu 93,06 jauh diatas target yang ditetapkan yaitu 75. Hal ini menggambarkan bahwa pelaksanaan bisnis proses internal operasional di Area Operation Jabodetabek secara umum sesuai dengan aturan internal perusahaan. -

Fraud Index

Selain dari tingkat kepatuhan terhadap aturan internal perusahaan maka tingkat integritas dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan, oleh karena itu tindakan pemalsuan yang dilakukan karyawan dalam menjalankan bisnis proses internal-nya tidak diberi toleransi sehingga target yang ditetapkan adalah Zero Fraud Index, namun perusahaan juga menghargai jika tidak terjadi pemalsuan sehingga pencapaiannya diberikan nilai maksimal (200%) . Pencapaian aktual (realisasi) terhadap Fraud Index sesuai dengan target yang ditetapkan. Hal ini membuktikan tingkat integritas dan loyalitas karyawan Area Operation Jabodetabek sangat tinggi. 2) Accuracy Rate -

Operational Case Index

Selain tingkat kepatuhan, tingkat keakuratan dan ketepatan dalam bisnis proses internal juga diperhitungkan dengan mencatat kesalahan yang dilakukan

   

78   

dimana bisa berdampak pada kerugian bank. Target dari Operational Case Index adalah 0,02275 dari biaya umum atau Sigma 3,5 yang merupakan skala Six Sigma (perhitungan statistik dari performa proses atau produk dengan tujuan mendekati kesempurnaan performa pengembangan) dimana tingkatnya masih average (6.000 kesalahan dari 1.000.000 proses). Skala Sigma tertinggi adalah 6 atau World Class (3 atau 4 kesalahan dari 1.000.000 proses). Pencapaian aktual (realisasi) dari Operational Case Index adalah Rp.93 juta jauh dari target yang ditetapkan sebesar Rp.1,2 milyar. Hal ini menggambarkan tingkat keakuratan dan ketepatan dalam pelaksanaan bisnis proses internal karyawan Area Operation Jabodetabek sangat tinggi. -

Sistem Penilaian Kualitas Financial (SPKF)

Selain keakuratan dan ketepatan pelaksanaan bisnis proses internal, pencatatan pembukuan dari bisnis proses internal tersebut juga diperhitungkan dalam dalam perspektif ini. Target yang ditetapkan dari SPKF adalah 80 sedangkan

pencapaian

aktual

(realisasi)-nya

adalah

95,83.

Hal

ini

menggambarkan tingkat keakuratan dan ketepatan pencatatan pembukuan dari bisnis proses internal Area Operation Jabodetabek sangat tinggi. 3) Project Completion Ratio Pengembangan bisnis proses internal merupakan hal yang penting agar proses bisa lebih efektif dan efisien, oleh karena itu dalam perspektif bisnis proses internal termasuk dalam komponen KPI-nya. Apalagi dalam tahun 2009 ini, PT CIMB Niaga Tbk menggabungkan operasional dari PT Bank CIMB Niaga Tbk dan PT Bank Lippo Tbk, tentunya banyak pengembangan terkait dengan

   

79   

perbedaan bisnis proses dari kedua bank tersebut. Oleh karena itu bobot pencapaian proyek internal terkait penggabungan operasional tersebut lebih besar dari proyek internal lainnya. Dan waktu pencapaian aktual (realisasi) terkait penggabungan operasional ternyata lebih cepat dari yang ditetapkan sehingga perusahaan memberikan apresiasi dalam prosentase pencapaiannya. Secara total pencapaian aktual realisasi proyek adalah 110 dan target yang ditetapkan adalah 100 (selesai sesuai dengan jadwal proyek yang ditetapkan). Hal ini menggambarkan kerja keras dari seluruh karyawan PT CIMB Niaga Tbk secara umum dalam pelaksanaan penggabungan operasional terkait dengan merger-nya PT CIMB Niaga Tbk dan PT Bank Lippo Tbk. Selain dari tetap fokus terhadap menyelesaian proyek yang tidak terkait dengan penggabungan operasional tersebut. 4.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dalam perspektif ini digunakan Employee Engagement Survey sebagai

satu-satunya KPI dimana survey ini dikelola oleh Human Resources Division dengan hasil yang menggambarkan hubungan antar sub direktorat di organisasi dan antar anggota organisasi, belum memasukan training dari masing individu dari anggota organisasi sebagai proses pembelajaran dan pertumbuhan. Pencapaian aktual (realisasi) dari Employee Engagement Survey adalah 83 diatas dari target yang ditetapkan sebesar 75. Hal ini menggambarkan situasi kerja yang tercipta sudah diatas yang diharapkan dari ekspektasi masing-masing karyawan. Namun perlu tetap fokus perbaikan pada poin-poin yang mendapatkan nilai rendah agar kedepannya lebih baik lagi.