BAB II KERANGKA TEORI
2.1 Pelatihan (Training) 2.1.1 Pengertian Pelatihan Pelatihan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan sangat penting bagi tenaga kerja maupun karyawan untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Pada suatu perusahaan yang bergerak dibidang jasa perbankan, pelatihan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para karyawan. Hal ini yang mendorong pihak instansi perbankan untuk memfasilitasi pelatihan para karyawan guna mendapatkan hasil kinerja yang balk, etèktif dan efisien. Menurut Mathis (2002), Pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, dan pelatihan dapat dipandang secara sempit maupun luas. Secara terbatas, pelatihan menyediakan para pegawai dengan pengetahuan yang spesifik dan dapat diketahui serta keterampilan yang digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. Terkadang ada batasan yang ditarik antara pelatihan dengan pengembangan, dengan pengembangan yang bersifat lebih luas dalam cakupan serta memfokuskan pada individu untuk mencapai kemampuan baru yang berguna baik bagi pekerjaannya saat ini maupun di masa mendatang.
7
19
Sedangkan pelatihan menurut Gary Dessler (2009) adalah Proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka”. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya. Menurut Mathis dan Jackson (2004:318) pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara, yang meliputi: 1.
Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin: dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru).
2.
Pelatihan pekerjaan/teknis: memungkinkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan, tugas dan tanggung jawab mereka dengan baik.
3. Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah: dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional. 4.
Pelatihan perkembangan dan inovatif : menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa depan.
20
2.1.2 Metode Pelatihan Menurut Cherrington (1995:358), dikatakan bahwa metode dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job traning dan off the job training. On the joh training lebih banyak digunakan dibandingkan dengan off the job training. Hal ini disebabkan karena metode on the job training lebih berfokus pada peningkatan produktivitas secara cepat. Sedangkan metode off the joh training lebih cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang. 1.
On The Job Training dibagi menjadi 6 macam yaitu: a. Job instruclion training Pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti. Pelatihan
ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan, dan menunjukkan langkah - langkah pelaksanan pekerjaan. b. Apprenticeship Pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan karyawan baru, yang bekerja bersama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu. Keefektifan pelatihan ini tergantung pada kemampuan praktisi yang ahli dalam mengawasi proses pelatihan. c. Internship dan assistantships Pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan apprenticeship hanya saja pelatihan ini mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan formal yang lebih tinggi. Contoh internship training adalah cooperalive education project, maksudnya adalah pelatihan bagi pelajar yang menerima pendidikan
21
formal di sekolah yang bekerja di suatu perusahan dan diperlakukan sama seperti karyawan dalam perusahaan tetapi tetap dibawah pengawasan praktisi yang ahli. d. Job rotation dan transfer Pelatihan ini adalah proses belajar yang biasanya untuk mengisi kekosongan dalam manajemen dan teknikal. Dalam pelatihan ini terdapat 2 kerugian yaitu: yang pertama, peserta pelatihan hanya merasa dipekerjakan sementara dan tidak mempunyai komitmen untuk terlibat dalam pekerjaan dengan sungguh - sungguh. Dan yang kedua, banyak waktu yang terbuang untuk memberi orientasi pada perserta terhadap kondisi pekerjaan yang baru. Pelatihan ini juga mempunyai keuntungan yaitu: jika pelatihan ini diberikan oleh manajer yang ahli maka peserta akan memperoleh tambahan pengetahuan mengenai pelaksanaan dan praktek dalam pekerjaan. e. Junior boards dan committee assingments Ini merupakan alternatif pelatihan dengan memindahkan perserta pelatihan kedalam komite untuk bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan administrasi. Dan juga menempatkan peserta dalam anggota eksekutif agar memperoleh kesempatan dalam berinteraksi dengan eksekutif yang lain. f. Couching dan counseling Pelatihan ini merupakan aktifitas yang mengharapkan timbal balik dalam penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan secara perlahan bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.
22
2. off the job training dibagi menjadi 13 macam: a. Vestibule training Pelatihan dimana dilakukan ditempat tersendiri yang dikondisikan seperti tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan keahlian kerja yang khusus. b.Lecture Pelatihan ini merupakan pelatihan dimana menyampaikan berbagai macam informasi kepada sejumlah besar orang pada waktu bersamaan. c. Independent self-study Pelatihan yang mengharapkan peserta untuk melatih diri sendiri misalnya dengan membaca buku, majalah profesional, mengambil kursus pada universitas lokal dan mengikuti pertemuan profesional. d.Visual presentations Pelatihan ini dengan mengunakan televisi, film, video, atau persentasi dengan menggunakan slide. e.Conferences dan discusion Pelatihan ini biasa digunakan untuk pelatihan pengambilan keputusan dimana peserta dapat belajar satu dengan yang Iainnya. f.Teleconferencing Pelatihan dengan menggunakan satelit, dimana pelatih dan perseta dimungkinkan untuk berada di tempat yang berbeda.
23
g.Case studies Pelatihan yang digunakan dalam kelas bisnis, dimana peserta dituntut untuk menemukan prinsip - prinsip dasar dengan menganalisa masalah yang ada. h.Role playing Pelatihan dimana peserta dikondisikan pada suatu permasalahan tertentu, peserta harus dapat menyelesaikan permasalahan dimana peserta seolah - olah terlibat langsung. i.Simulation Pelatihan yang menciptakan kondisi belajar yang sangat sesuai atau mirip dengan kondisi pekerjaan, pelatihan ini digunakan untuk belajar secara teknikal dan skill. i.Programmed instruction Pelatihan ini merupakan aplikasi prinsip dalam kondisi operasional, biasanya menggunakan komputer. j.Computer - based training Pelatihan ini merupakan program pelatihan yang diharapkan mempunyai hubungan interaktif antara komputer dan peserta, dimana peserta diminta untuk merespon secara langsung selama proses belajar. k.Laboratory training Pelatihan ini terdiri dari kelompok - kelompok diskusi yang tak beraturan dimana peserta diminta untuk mengungkapkan perasaan mereka terhadap satu dengan yang lain. Tujuan pelatihan ini adalah menciptakan kewaspadaan dan
24
meningkatkan sensitivitas terhadap perilaku dan perasaan orang lain maupun dalam kelompok. l.Programmed group exercise Pelatihan yang melibatkan peserta untuk bekerja sama dalam memecahkan suatu permasalahan. 2.1.3 Indikator Pelatihan Indikator - indikator pelatihan menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2013:62), diantaranya: 1. Jenis Pelatihan Berdasarkan analisis kebutuhan program pelatihan yang telah dilakukan, makaperlu dilakukan pelatihan peningkatkan kinerja pegawai dan etika kerja bagitingkat bawah dan menengah. 2. Tujuan Pelatihan Tujuan pelatihan harus konkrit dan dapat diukur, oleh karena itu pelatihanyang akan diselenggarakan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan kerjaagar
peserta
mampu
mencapai
kinerja
secara
maksimal
dan
meningkatkanpemahaman peserta terhadap etika kerja yang harus diterapkan. 3. Materi Materi
pelatihan
naskah,psikologis
kerja,
dapat
berupa:
komunikasi
kepemimpinankerja dan pelaporan kerja.
pengelolaan
kerja,
disiplin
(manajemen), dan
etika
tata kerja,
25
4. Metode Yang Digunakan Metode pelatihan yang digunakan adalah metode pelatihan dengan teknikpartisipatif
yaitu
diskusi
kelompok,
konfrensi,
simulasi,
bermain
peran(demonstrasi) dan games, latihan dalam kelas, test, kerja tim dan study visit(studi banding). 5. Kualifikasi Peserta Peserta
pelatihan
kualifikasipersyaratan
adalah
seperti
pegawai
karyawan
perusahaan
tetap
dan
yang
staf
memenuhi
yang mendapat
rekomendasipimpinan. 6. Kualifikasi Pelatih Palatih/instruktur yang akan memberikan materi pelatihan harus memenuhikualifikasi persyaratan antara lain: mempunyai keahlian yang berhubungandengan materi pelatihan, mampu membangkitkan motivasi dan mampumenggunakan metode partisipatif. 7. Waktu (Banyaknya Sesi). Banyaknya sesi materi pelatihan terdiri dari 67 sesi materi dan 3 sesipembukaan dan penutupan pelatihan kerja. Dengan demikian jumlah sesipelatihan ada 70 sesi atau setara dengan 52,2 jam. Makin sering petugas mendapat
pelatihan,
maka
pegawaisemakin meningkat.
cenderung
kemampuan
dan
keterampilan
26
2.1.4Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Cut Zurnali (2004), the goal of training is for employees to master knowledge, skills, and behaviors emphasized in training programs and to apply them to their day to day activities. Hal ini berarti bahwa tujuan pelatihan adalah agar para pegawai dapat menguasai pengetahuan, keahlian dan perilaku yang ditekankan dalam program - program pelatihan dan untuk diterapkan dalam aktivitas sehari - hari para karyawan. Pelatihan juga mempunyai pengaruh yang besar bagi pengembangan perusahaan. Cut Zurnali (2004) memaparkan beberapa manfaat pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan yang dikemukakan oleh Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003), yaitu: 1. Meningkatkan pengetahuan para karyawan atas budaya dan para pesaing luar. 2. Membantu para karyawan yang mempunyai keahlian untuk bekerja dengan teknologi baru. 3. Membantu para karyawan untuk memahami bagaimana bekerja secara efektif dalam tim untuk menghasilkan jasa dan produk yang berkualitas. 4. Memastikan bahwa budaya perusahaan menekankan pada inovasi, kreativitas dan pembelajaran. 5. Menjamin keselamatan dengan memberikan cara - cara baru bagi para karyawan untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan pada saat pekerjaan dan kepentingan mereka berubah atau pada saat keahlian mereka menjadi absolut.
27
6. Mempersiapkan para karyawan untuk dapat menerima dan bekerja secara lebih efektif satu sama lainnya, terutama dengan kaum minoritas dan para wanita.
2.2 Disiplin Kerja 2.2.1 Pengertian Disiplin Kerja Disiplin berasal dari kata bahasa latin, discipline yang berarti latihan atau pendidikan kesopanan dan kerohanian serta pengembangan tabiat. Jadi disiplin berkaitan dengan pengembangan sikap yang layak terhadap pekerjaan. Disiplin sangat penting untuk pertumbuhan organisasi, digunakan terutama untuk memotivasi pegawai agar dapat mendisiplinkan diri dalam melaksanakan pekerjaan baik secara perorangan maupun kelompok. Disamping itu disiplin bermanfaat mendidik pegawai untuk mematuhi dan menyenangi peraturan, prosedur, maupun kebijakan yang ada, sehingga dapat menghasilkan kinerja yang baik. Menurut Hasibuan (2005:193-194) Kedisiplinan merupakan fungsi operatif MSDM yang terpenting karena semakin baik disiplin karyawan, semakin tinggi prestasi kerja yang dapat dicapainya. Tidak adanya disiplin karyawan baik, sulit bagi organisasi perusahaan mencapai hasil yang optimal. Disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas - tugas yang diberikan kepadanya. Hal ini mendorong gairah kerja, semangat kerja dan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Oleh karena itu, setiap manajer selalu berusaha agar para bawahannya mempunyai disiplin yang baik. Seorang manajer dikatakan efekif dalam kepemimpinannya, jika para
28
bawahannya berdisiplin baik. Untuk memelihara dan meningkatkan kedisiplinan yang baik adalah hal yang sulit, karena banyak faktor yang mempengaruhinya. Terkadang kekurang tahuan pegawai tentang peraturan, prosedur, dan akan kebijakan yang ada merupakan penyebab terbanyak tindakan indisipliner. Salah satu upaya untuk mengatasi hal tersebut pihak pimpinan sebaiknya memberikan program orientasi kepada tenaga kerja. Selain memberikan orientasi, pimpinan harus menjelaskan secara rinci peraturan - peraturan yang sering dilanggar, berikut rasional, dan konsekuensinya. Demikian pula peraturan/prosedur atau kebijakan
yang
mengalami
perubahan
atau
diperbaharui,
sebaiknya
diinformasikan kepada staf melalui diskusi aktif. Disiplin harus ditegakkan dalam suatu organisasi, karena tanpa dukungan disiplin kerja yang baik, maka sulit bagi perusahaan atau organisasi untuk mencapai tujuannya
2.2.2Bentuk – Bentuk Disiplin Kerja Berikut ini adalah bentuk - bentuk disiplin kerja menurut Veitzal Rivai (2005:444): 1. Disiplin retributif adalah berusaha menghukum orang yang berbuat salah 2. Disiplin korektif
adalah berusaha membantu karyawan mengkoreksi
perilakunya yang tidak tepat. 3. Perspektif hak - hak individu adalah berusaha melindungi hak - hak dasar individu selama tindakan - tindakan disipliner. 4. Perspektif utilitarian adalah berfokus kepada penggunaan disiplin hanya pada saat konsekuensi tindakan disiplin melebihi dampak - dampak negatifnya.
29
2.2.3 Pendekatan Disiplin Kerja Dalam pelaksanaan tindakan
disipliner, Veitzal Rivai (2005:445)
menjelaskan tiga pendekatan yang dapat dilakukan, yaitu: 1. Aturan tungku panas (hot stove rule). Pendekatan tungku panas ini terfokus pada perilaku masa lalu. 2. Tindakan disiplin progresif (progressive discipline). Tindakan ini dimaksudkan untuk memastikan bahwa terdapat hukuman minimal yang tepat terhadap setiap pelanggaran. Tujuan tindakan ini adalah membentuk program disiplin yang berkembang mulai dari hukuman yang ringan hingga yang sangat keras. Disiplin progressif dirancang untuk memotivasi karyawan agar mengkoreksi kekeliruannya secara sukarela. 3. Tindakan disiplin positif (positive discipline). Disiplin positif tertumpukan pada konsep bahwa para karyawan mesti memikul tanggung jawab atas tingkah laku pribadi mereka dan persyaratan – persyaratan pekerjaan. 2.2.4 Indikator Disiplin Kerja Indikator - indikator disiplin kerja menurut Hasibuan (2000), yaitu : 1. Tujuan dan kemampuan Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan (pekerjaan) yang dibebankan kepada seseorang karyawan harus sesuai dengan kemampuan karyawan bersangkutan. Tetapi jika pekerjaan itu di luar kemampuannya atau pekerjaannya itu jauh dibawah kemampuannya, maka
30
kesungguhan dan kedisiplinan karyawan akan rendah. Di sini letak pentingnya asas the right man in the right place and the right man in the right job. 2. Teladan pimpinan Dalam menentukan disiplin kerja karyawan maka pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh para bawahannya. Pimpinan harus memberi contoh yang baik, berdisiplin baik, jujur, adil, serta sesuai kata dengan perbuatan. Pimpinan jangan mengharapkan kedisiplinan bawahannya baik, jika dia sendiri kurang berdisiplin. Pimpinan harus menyadari bahwa perilakunya akan dicontoh dan diteladani oleh para bawahannya. Hal inilah yang mengharuskan agar pimpinan mempunyai kedisiplinan yang baik, supaya para bawahan pun berdisiplin baik. 3. Balas jasa Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut memengaruhi kedisplinan karyawan, karena akan memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap perusahaan/pekerjaannya. Perusahaan harus memberikan balas jasa yang sesuai. Kedisiplinan karyawan tidak mungkin baik apabila balas jasa yang mereka terima kurang
memuaskan
untuk
memenuhi
kebutuhan-kebutuannya
beserta
keluarganya. Karyawan sulit untuk berdisiplin baik jika selama kebutuhankebutuhan primernya tidak terpenuhi dengan baik. 4. Keadilan Keadilan mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan, karena ego dan sifat manusia yang selalu merasa dirinya penting dan minta diperlakukan sama dengan manusia lainnya. Apabila keadilan yang dijadikan dasar kebijaksanaan dalam pemberian balas jasa (pengakuan) atau hukuman, akan merangsang terciptanya kedisiplinan karyawan yang baik. Pimpinan atau manajer yang cakap
31
dalam kepemimpinannya selalu bersikap adil terhadap semua bawahannya, karena dia menyadari bahwa dengan keadilan yang baik akan menciptakan kedisplinan yang baik pula 5. Pengawasan melekat Pengawasan melekat harus dijadikan suatu tindakan yang nyata dalam mewujudkan kedisplinan karyawan perusahaan, karena dengan pengawasan ini, berarti atasan harus aktif dan langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja, dan prestasi bawahan. Hal ini berarti atasan harus selalu ada/hadir di tempat kerjanya, supaya dia dapat mengawasi dan memberikan petunjuk, jika ada bawahannya yang mengalami kesulitan dalam mengerjakan pekerjaannya. 6. Sanksi hukuman Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan. Karena dengan adanya sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan akan semakin takut melanggar peraturan-peraturan perusahaan, sikap dan perilaku yang indisipliner karyawan akan berkurang. Berat ringannya sangksi hukuman yang akan diterapkan ikut mempengaruhi baik buruknya kedisiplinan karyawan. Sanksi hukuman harus ditetapkan berdasarkan pertimbangan logis, masuk akal dan diinformasikan secara jelas kepada semua karyawan. 7. Ketegasan Pemimpin harus berani tegas bertindak untuk menghukum setiap karyawan yang indispliner sesuai dengan sanksi hukuman yang telah ditetapkan. Pimpinan yang berani bertindak tegas menerapkan hukuman bagi karyawan indisipliner akan disegani dan diakui kepemimpinanya. Tetapi bila seorang pimpinan kurang tegas atau tidak menghukum karyawan yang indisipliner, maka
32
sulit baginya untuk memelihara kedisiplinan bawahannya, bahkan sikap indispliner karyawan tersebut akan semakin meningkat. 8. Hubungan kemanusiaan Hubungan kemanusiaan yang harmonis di antara sesama karyawan ikut menciptakan kedisiplinan yang baik pada suatu perusahaan. Hubungan-hubungan itu baik bersifat vertical maupun horizontal yang hendaknya horizontal. Pimpinan atau manajer harus berusaha menciptakan suasana hubungan kemanusiaan yang serasi serta mengikat, vertical maupun horizontal. Jika tercipta human relationship yang serasi, maka terwujud lingkungan dan suasana kerja yang nyaman. Hal ini akan memotivasi kedisiplinan yang baik pada perusahaan. 2.2.5 Tujuan dan Manfaat Disiplin Kerja Sutrisno (2012:88) mengemukakan tujuan disiplin kerja, yaitu: 1.
Disiplin dibutuhkan untuk tujuan organisasi mencapai efisiensi dengan mencegah dan mengoreksi tindakan - tindakan individu dalam itikat tidak baiknya terhadap kelompok. Lebih jauh lagi, disiplin berusaha untuk melindungi perilaku yang baik dengan menetapkan respon yang dikehendaki.
2. Disiplin kerja sangat diperlukan untuk menunjang kelancaran segala aktivitas organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai secara maksimal. Meskipun bukan hal yang mustahil bahwa menghindari kondisi - kondisi yang memerlukan disiplin itu lebih baik daripada program pendisiplinan yang paling memuaskan, namun disiplin itu sendiri menjadi penting karena manusia dan kondisinya yang tidak sempurna, seharusnya mempunyai tujuan yang positif.
33
Manfaat disiplin kerja menurut Sutrisno (2012:88) adalah: 1.
Bagi organisasi, adanya disiplin kerja akan menjamin terpeliharanya tata tertib dan kelancaran pelaksanaan tugas, sehingga diperoleh hasil yang optimal.
2.
Bagi karyawan, akan diperoleh suasana kerja yang menyenangkan sehingga akan menambah semangat kerja dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan demikian, karyawan dapat melaksanakan tugasnya dengan penuh kesadaran serta dapat mengembangkan tenaga dan pikirannya semaksimal mungkin demi terwujudnya tujuan organisasi.
2.3Kinerja Karyawan 2.3.1Pengertian Kinerja Kinerja berasal dari kata jobperformance atau actualperformance yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunagara, 2002:22). Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Menurut Miner dalam Sutrisno (2010:172-173) mengemukakan secara umum dapat dinyatakan empat aspek dari kinerja, yaitu sebagai berikut:
34
1. Kualitas yang dihasilkan, menerangkan tentang jumlah kesalahan, waktu dan ketepatan dalam melakukan tugas. 2. Kuantitas yang dihasilkan, berkenaan dengan berapa jumlah produk atau jasa yang dapat dihasilkan. 3. Waktu kerja, menerangkan akan berapa jumlah absen, keterlambatan, serta masa kerja yang telah dijalani individu pegawai tersebut. 4. Kerja sama, menerangkan akan bagaimana individu membantu atau menghambat usaha dari teman sekerjanya. Dengan keempat aspek kinerja diatas dapat dikatakan bahwa individu mempunyai kinerja yang baik bila dia berhasil memenuhi keempat aspek tersebut sesuai dengan target atau rencana yang telah ditetapkan oleh organisasi. Menurut Swanson dan Graudous dalam Sutrisno (2010:173) menjelaskan bahwa dalam sistem, berapa pun ukurannya, semua pekerjaan saling berhubungan. Hasil dari seperangkat kinerja pekerjaan adalah masukan bagi usaha kinerja lainnya. Karena saling bergantung, apa yang tampaknya merupakan perolehan kinerja yang kecil dalam suatu aspek pekerjaan dapat menghasilkan perolehan besar secara keseluruhan. Jadi, produktivitas suatu sistem bergantung pada kecermatan dan efisiensi perilaku kinerja. 2.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja Terdapat beberapa faktor yang perlu diperhatikan untuk suatu organisasi mempunyai kinerja yang baik, yaitu menyangkut pernyataan tentang maksud dan nilai-nilai,
manajemen
strategis,
manajemen
sumber
daya
manusia,
pengembangan organisasi, konteks organisasi, desain kerja, fungsionalisasi, budaya, dan kerja sama.(Wibowo, 2007:67).
35
Menurut Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2007:74), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah sebagai berikut: 1. Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu. 2. Leadership factors, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan yang dilakukan manajer dan team leader. 3. Team factors, ditunjukkan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan sekerja. 4. System factors, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan organisasi. 5. Contextual/situational factors, ditunjukkan oleh tingginya tingkat tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal. Seperti diketahui tujuan organisasi hanya dapat dicapai, karena organisasi tersebut didukung oleh unit-unit kerja yang terdapat didalamnya. Terdapat beberapa cara untuk peningkatan kinerja karyawan. Menurut Stoner dalam Sutrisno (2010:184-185), mengemukakan adanya empat cara, yaitu: 1. Diskriminasi Seorang manajer harus mampu membedakan secara objektif antara mereka yang dapat memberi sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan organisasi dengan mereka yang tidak. Dalam konteks penilaian kinerja memang harus ada perbedaan antara karyawan yang berprestasi dengan karyawan yang tidak berprestasi. Oleh karena itu, dapat dibuat keputusan yang adil dalam berbagai bidang, misalnya pengembangan SDM (Sumber Daya Manusia), penggajian, dan sebagainya.
36
2. Pengharapan Dengan memerhatikan bidang tersebut diharapkan bisa meningkatkan kinerja karyawan. Karyawan yang memiliki nilai kinerja tinggi mengharapkan pengakuan dalam bentuk berbagai penghargaan yang diterimanya dari organisasi. untuk mempertinggi motivasi dan kinerja, mereka yang tampil mengesankan dalam bekerja harus diidentifikasi sedemikian rupa sehingga penghargaan memang jatuh pada tangan yang memang berhak. 3. Pengembangan Bagi yang bekerja dibawah standar, skema untuk mereka adalah mengikuti program pelatihan dan pengembangan. Sedangkan yang di atas standar, misalnya dapat dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi. Berdasarkan hasil laporan manajemen, bagaimanapun bentuk kebijakan organisasi dapat terjamin keadilan dan kejujurannya. Untuk itu diperlukan suatu tanggung jawab yang penuh pada manajer yang membawahinya. 4. Komunikasi Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja para karyawan dan secara akurat mengomunikasikan penilaian yang dilakukannya. Untuk dapat melakukan secara akurat, para manajer harus mengetahui kekurangan dan masalah apa saja yang dihadapi para karyawan dan bagaimana cara mengatasinya. Di samping itu, para manajer juga harus mengetahui program pelatihan dan pengembangan apa saja yang dibutuhkan. Untuk memastikannya, para manajer perlu berkomunikasi secara intens dengan karyawan.
37
2.3.3 Indikator Kinerja Menurut Bernardin dan Russel dalam Sutrisno (2010:179) ada enam kinerja primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu: 1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. 2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, unit, dan siklus kegiatan yang dilakukan. 3. Timeliness, merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memerhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan orang lain. 4. Cost effectiveness, merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, dan material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya. 5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisior untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. 6. Interpersonal impact, merupakan tingkat sejauh mana pegawai memelihara harga diri, nama baik, dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.
38
2.4 Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian telah dilakukan seblumnya menunjukkan bahwa adanya pelatihan dan disiplin kerja sangat membantu kinerja karyawan dalam pencapaian suatu tujuan perusahaan. Sehingga perusahaan tersebut dapat berjalan dengan baik dan mempunyai karyawan yang benar – benar mempunyai skill dibidangnya masing – masing. Dalam penelitian ini, penulis mencoba mengambil rujukan dari beberapa penelitian sebelumnya yang mempunyai kaitan yang kurang lebih sama dengan penelitian yang dilakukan oleh penulis. Hal ini dimaksudkan untuk memberikan pendalaman mengenai topik penelitian yang akan dilakukan. Adapun penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No 1.
Nama Peneliti Afni Fuanida
Variabel Penelitian
Judul Penelitian
Pelatihan, Pengaruh Disiplin Pelatihan, Kerja, Disiplin Motivasi Kerja, Dan Kerja, dan Motivasi Produktivita Terhadap s Karyawan. Produktivita s Kerja Karyawan CV. Sapu Dunia Semarang
Metode Penelitian Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kuantitatif.
Hasil Penelitian Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel pelatihan, disiplin kerja, dan motivasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap variabel produktivitas kerja sehingga hipotesis diterima. Nilai koefisien determinasi sebesar 69,3 persen menunjukkan
39
2.
Titin Olga Silvia
bahwa variabel pelatihan, disiplin kerja, dan motivasi memberi pengaruh sebesar 69,3 persen terhadap produktivitas kerja. Sedangkan sisanya 30,7 persen adalah pengaruh dari variabel lain yang tidak diamati pada tabel signifikan variabel pelatihan 0,000 , disiplin kerja 0,000 dan motivasi 0,029. Pelatihan, Pengaruh Bentuk Hasil penelitian Disiplin, dan Pelatihan penelitian menunjukkan Kinerja Dan Disiplin yang bahwa adanya Pegawai. Terhadap digunakan pengaruh Kinerja dalam signifikan Pegawai penelitian ini antara variabel Kesehatan adalah disiplin Kabupaten metode terhadap Dharmasray deskriptif dan kinerja pegawai a kausatif dinas kesehatan dengan kabupaten menggunaka Dharmasraya n program dengan nilai t SPSS. hitung4.497 > 1.995, dan tingkat signifikan sebesar 0.000 < 0.05.
40
3.
Yerri Suryoadi
4.
Sahat Harefa
Pelatihan, Kepuasan Kompensasi, dan Kinerja Karyawan.
Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi Pada Kinerja Karyawan PT Bank Muamalat Cabang Semarang
Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kuantitatif.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelatihan dan kepuasan kopensasi mempunyai ubungan yang saling mempengaruhi sehingga dapat memaksimalka n kinerja karyawan serta dapat mempertahank an kesetiaan karyawan dalam pekerjaannya. Disiplin Pengaruh Bentuk Dari hasil Kerja dan Disiplin Dan penelitian perhitungan, Pelatihan Pelatihan yang terlihat bahwa Terhadap digunakan F hitung = Kinerja dalam 34,888. Petugas penelitian ini Sedangkan Pada Dinas adalah dengan Pencegah metode α (taraf Pemadam kuantitatif signifikansi) = Kebakaran menggunaka 0,05 (5 %), dk Kota Medan n program pembilang = k SPSS.. = jumlah variabel independen = 2 dan dk penyebut = nk-1 = 70-2-1 = 67 maka F tabel = 3,150. Jadi,
41
5.
F hitung > F tabel (34,888>3,150) . Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pengaruh variabel disiplin (X1) dan variabel pelatihan (X2) secara bersama-sama terhadap variabel kinerja petugas (Y) signifikan dan memiliki kebermaknaan. Astri Pelatihan, Pengaruh Bentuk Hasil penelitian Wulanda Disipli Kerja Pelatihan penelitian menunjukkan ri dan Kinerja dan Disiplin yang bahwa disiplin Karyawan Kerja digunakan kerja Terhadap dalam berdampak penelitian ini signifikan Kinerja Karyawan adalah terhadap Pada metode kinerja Yayasan penelitian karyawan pada kuantitatif. yayasan Pendidikan Telkom pendidikan Telkom karena nilai t hitung 13,341 lebih besar dari nilai t tabel 1,984 dan nilai signifikansi yang dihasilkan 0,000 lebih kecil dari level ofsignificant0,0
42
5. Besarnya dampak pelatihan dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada Yayasan Pendidikan Telkom adalah 63,6% dan sisanya sebesar 36,4% dipengaruhi oleh selain variabel pelatihan dan disiplin kerja, misalnya motivasi kerja, kepuasan kerja, kompetensi karyawan, dan lain-lain.
