Bab 5 Ringkasan
Salah satu budaya kerja yang sampai sekarang masih diterapkan sebagai dasar organisasi di perusahaan Jepang yaitu budaya kerja horenso. Horenso adalah fitur dasar dari organisasi Jepang. Berdasarkan budaya kerja Jepang tersebut, penulis tertarik untuk meneliti lebih dalam mengenai penerapan sistem horenso di perusahaan Jepang, khususnya di perusahaan Jepang yang ada di Indonesia, yaitu PT Nissan Motor Indonesia. PT Nissan Motor Indonesia adalah salah satu perusahaan asing yang bergerak di bidang perindustrian otomotif. PT Nissan Motor Indonesia pertama kali secara resmi masuk ke Indonesia pada tahun 1969 dengan nama Datsun melalui agen tunggal PT Indokaya. Seiring berjalannya waktu, PT Nissan Motor Indonesia berkali-kali berganti nama perusahaan, mulai dari PT ISMAC menjadi PT ISMAC Nissan Manufacturing dan terakhir hingga sekarang yaitu PT Nissan Motor Indonesia. PT Nissan Motor Indonesia merupakan perusahaan gabungan antara Nissan Motors dengan Indomobil Group. Berdasarkan hasil analisis implementasi budaya kerja Jepang horenso pada PT Nissan Motor Indonesia, penulis menyimpulkan bahwa PT Nissan Motor Indonesia menerapkan sistem horenso. Hal ini terkait dengan hasil dari kuesioner yang telah disebar oleh penulis di PT Nissan Motor Indonesia. Berikut adalah tabel hasil persentase penerapan sistem horenso (houkoku, renraku, dan soudan) di PT Nissan Motor Indonesia. 88
Houkoku (Pelaporan) Houkoku (Basic Type)
Ya
Tidak Persentase Tidak Persentase Jawab Persentase
I
39
83%
3
6%
5
11%
II
39
83%
6
13%
2
4%
III
38
81%
6
13%
3
6%
IV
42
89%
5
11%
0
0%
V
47
100%
0
0%
0
0%
VI
31
66%
16
34%
0
0%
Total
47/ 100%
Tabel 5.1 Distribusi Implementasi Sistem Houkoku Tipe Dasar (Basic Type) pada PT Nissan Motor Indonesia Keterangan: I: Apakah setelah selesai melakukan pekerjaan, Anda melaporkan hasilnya ke atasan atau orang yang yang memberi instruksi dengan/ secara langsung? II: Apakah Anda melakukan houkoku (pelaporan) secara ringkas dengan hasil terlebih dahulu, kemudian proses? III: Apakah Anda menjelaskan laporan dengan cara yang mudah dimengerti dan menyusun point serta membuatnya sesingkat mungkin? IV: Apakah dalam melakukan pekerjaan yang membutuhkan waktu lama, Anda selalu melaporkan perkembangannya disela-sela pekerjaan tersebut? V: Apabila pekerjaan terhambat, apakah Anda melaporkan situasi yang terjadi? VI: Meskipun tidak ada waktu, apakah Anda tetap menyampaikan hal-hal yang penting untuk dilaporkan? 89
Houkoku (Pelaporan) Tidak Persentase Tidak Persentase Jawab Persentase Total
Houkoku (Application type)
Ya
I
36
77%
11
23%
0
0%
II
47
100%
0
0%
0
0%
III
45
96%
1
2%
1
2%
47/ 100%
Tabel 5.2 Distribusi Implementasi Sistem Houkoku Tipe Aplikasi (Application Type) pada PT Nissan Motor Indonesia Keterangan: I: Apabila ada perubahan laporan, apakah Anda menyampaikan laporan dengan penyampaian yang tepat, mudah atau menggunakan gambar/ visual agar dapat mudah dipahami? II: Pada saat memberi laporan informasi, apakah Anda melakukan penyampaian apa adanya (tidak mengurangi/ melebihkan)? III: Apakah Anda membedakan antara laporan berdasarkan kenyataan dan laporan yang berdasarkan perkiraan?
Renraku (Menginformasi/ menghubungi) Dengan Orang Dalam
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
Jawab
Persentase
I
41
87%
5
11%
1
2%
II
47
100%
0
0%
0
0%
Tidak Total 47/ 100%
Tabel 5.3 Distribusi Implementasi Sistem Renraku terhadap Orang Dalam pada PT Nissan Motor Indonesia
90
Keterangan: I: Apakah Anda menggunakan memo ketika menyampaikan sesuatu kepada orang yang sedang tidak ada di tempat, atau untuk menghindari terjadinya kesalahan? II: Apakah Anda akan segera menghubungi dan menginformasikan sesuatu mengenai pekerjaan atau masalah tanpa menunda-nunda?
Renraku (Menginformasi/ Menghubungi) Tidak Jawab Persentase
Dengan Klien
Ya
Persentase
Tidak
Persentase
I
47
100%
0
0%
0
0%
II
47
100%
0
0%
0
0%
Total 47/ 100%
Tabel 5.4 Distribusi Implementasi Sistem Renraku terhadap Klien pada PT Nissan Motor Indonesia Keterangan: I: Apakah Anda menyimpan segala macam bentuk komunikasi sebagai bukti (mail, fax, dan lain-lain)? II: Apakah Anda melakukan follow up setelah kiat berkomunikasi (setelah berkomunikasi segera memastikan lagi dengan mail, fax atau yang lainnya)?
91
Soudan (berkonsultasi) Point Penting dalam Berkonsultasi
Iya
I
47
100%
II
40
III
42
Persentase
Tidak Jawab
0
0%
0
0%
85%
7
15%
0
0%
89%
0
0%
5
11%
Persentase Tidak
Persentase Total
47/ 100%
Tabel 5.5 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Point Penting dalam Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia Keterangan: I: Apakah Anda menentukan waktu yang tepat untuk berkonsultasi? II: Apakah Anda melakukan konsultasi sebelum terbelit masalah? III: Saat berkonsultasi, Apakah Anda membedakan antara konsultasi yang berhubungan dengan pekerjaan dan yang bersifat pribadi?
Soudan (berkonsultasi) Persiapan Sebelum Berkonsultasi
Tidak Total Tidak Persentase Jawab Persentase
Ya
Persentase
I
45
96%
2
4%
0
0%
II
42
89%
0
0%
5
11%
47/ 100%
Tabel 5.6 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Persiapan Sebelum Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia Keterangan: I: Apakah Anda mempersiapkan terlebih dahulu pendapat (opinion) dari diri sendiri sebelum melakukan konsultasi?
92
II: Apakah Anda melengkapi data-data yang berhubungan dengan isi dari apa yang ingin dikonsultasikan?
Soudan (Berkonsultasi) Manfaat Setelah Berkonsultasi
Ya
Persentase
Tidak
I
47
100%
0
II
45
96%
Total
Persentase
Tidak Jawab
Persentase
0%
0
0%
2
4%
0
47/ 100%
0%
Tabel 5.7 Distribusi Implementasi Sistem Soudan berdasarkan Manfaat Setelah Berkonsultasi pada PT Nissan Motor Indonesia Keterangan: I: Setelah berkonsultasi, apakah Anda merasa terhindar dari kesalahan dan dapat bekerja dengan maksimal? II. Ketika melakukan konsultasi, apakah Anda mengalami kemajuan dalam bekerja? Pada tabel-tabel diatas, menunjukkan bahwa hasil dari kuesioner yang telah disebar oleh penulis, terhadap pertanyaan sistem houkoku, renraku, dan soudan, menunjukkan mayoritas responden memilih jawaban “ya” dan ini membuktikan budaya kerja horenso diterapkan pada PT Nissan Motor Indonesia. Kemudian, dalam meningkatkan kualitas horenso, terdapat 3 sudut pandang yang mempengaruhinya. Berdasarkan sudut pandang tersebut, penulis mengajukan pertanyaan; “Dari sudut pandang apa saja yang Anda perhatikan ketika melakukan horenso?”. Berikut adalah hasil pertanyaan tersebut.
93
Kualitas Horenso (3 Sudut Pandang)
Jumlah Responden Persentase
Pihak lain/ yang bersangkutan
1
2%
Tujuan
5
11%
Diri sendiri
2
4%
37
79%
2
4%
47
100%
Pihak lain/ yang bersangkutan, tujuan dan diri sendiri Tidak Jawab Total
Tabel 5.8 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis 3 Sudut Pandang dalam meningkatkan Kualitas Horenso di PT Nissan Motor Indonesia
Berdasarkan hasil kuesioner, penulis menganalisis bahwa sebagian besar responden pada PT Nissan Motor Indonesia melaksanakan horenso dengan memperhatikan sudut pandang pihak lain/yang bersangkutan, tujuan dari penerapan horenso dan sudut padang diri sendiri. Selain itu, horenso juga mempertimbangkan 3 kedalaman untuk berbagi informasi, dan berdasarkan hasil kuesioner, responden pada PT Nissan Motor Indonesia menerapkannya. Berikut adalah tabel hasil kuesioner tersebut.
94
3 Kedalaman Berbagi Informasi
Jumlah Responden Persentase
Berdasarkan Fakta
2
4%
Berdasarkan Makna
0
0%
Berdasarkan Cara Berpikir (Saling Memahami)
3
6%
Berdasarkan Fakta, Makna, dan Cara Berpikir
37
79%
Tidak Jawab
5
11%
47
100%
Total
Tabel 5.9 Distribusi Responden pada Pertanyaan Analisis 3 Kedalaman untuk Berbagi Informasi di PT Nissan Motor Indonesia
Minoritas responden pada PT Nissan Motor Indonesia mengalami kendala atau kesulitan dalam menerapkan sistem horenso. Pernyataan tersebut sesuai dengan hasil kuesioner yang ditunjukkan pada tabel berikut.
Mengalami Kendala atau Kesulitan dalam Menerapkan Sistem Horenso Pernah Tidak pernah Total
Jumlah Responden Persentase 16 31 47
34% 66% 100%
Tabel 5.10 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Kendala atau Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso di PT Nissan Motor Indonesia
Adapun penyebab kendala atau kesulitan dalam penerapan horenso yang diakui oleh responden pada PT Nissan Motor Indonesia yaitu disebutkan pada tabel berikut. Sedangkan jawaban lainnya yaitu berkendala pada saat berkomunikasi dengan bahasa yang berbeda dan perbedaan budaya.
95
Jumlah Penyebab Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso
Responden
Persentase
Takut dimarahi/menghindari kemungkinan terjadinya perselisihan
3
6%
Merasa dapat menyelesaikan permasalahan sendiri
2
4%
Kurang memahami pelaksanaan dan maknanya
5
11%
pekerjaan
1
2%
Lain-lain
5
11%
Tidak Jawab
31
66%
Total
47
100%
Pada saat berkonsultasi membicarakan hal lain diluar isi
Tabel 5.11 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Penyebab Kendala atau Kesulitan dalam Penerapan Sistem Horenso di PT Nissan Motor Indonesia
Sejauh ini, berdasarkan hasil kuesioner, PT Nissan Motor Indonesia mengimplementasikan budaya kerja horenso dengan efektif. Penerapan budaya kerja horenso juga sejalan dengan siklus PDCA (plan-do-check-act). Pernyataan ini dapat dilihat pada tabel hasil kuesioner mengenai efektivitas dan siklus PDCA berikut.
Efektivitas Sistem Horenso sebagai Dasar Komunikasi di PT Nissan Motor Indonesia Sangat tidak efektif Tidak efektif Biasa saja Efektif Sangat efektif Tidak Jawab Total
Jumlah Persentase Responden 0 0% 0 0% 7 15% 29 62% 11 23% 0 0% 47 100%
Tabel 5.12 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis Efektivitas Sistem Horenso sebagai Dasar Komunikasi di PT Nissan Motor Indonesia
96
Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai dengan Siklus PDCA di PT Nissan Motor Indonesia Ya Tidak Tidak Jawab Total
Jumlah Responden 47 0 0 47
Persentase 100% 0% 0% 100%
Tabel 5.13 Distribusi Responden terhadap Pertanyaan Analisis Teknik Penerapan Sistem Horenso sesuai dengan Siklus PDCA di PT Nissan Motor Indonesia
97
