BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perusahaan Spirit utama dari bisnis perbankan adalah kepercayaan. Bagi Bank Riau, hubungan antara institusi perbankan dengan nasabah adalah hubungan saling mengerti dan saling memahami. Interaksi semacam ini pada akhirnya akan menciptakan hubungan erat yang tidak hanya menghasilkan kepuasan nasabah, namun lebih dari itu adalah kesetiaan. Dengan Surat Keputusan Gubernur KDH. Tk. I Riau No. 51/IV/1966 tanggal 1 April 1966 didirikan Bank Pembangunan Daerah Riau sesuai dengan Undang-Undang No. 13 Tahun 1962 tentang Bank Pembangunan Daerah. Terhitung tanggal 1 April 1966 secara resmi kegiatan Bank Pembangunan Daerah Riau dimulai dengan status sebagai Bank Milik Pemerintah Daerah Riau. Adapun kantor pusat Bank Riau terletak di jalan Jenderal Sudirman No. 377 Pekanbaru, Riau-Indonesia. Dengan berbagai perubahan dan perkembangan kegiatan bank, sejak tahun 1975 status pendirian Bank Pembangunan Daerah Riau disesuaikan dengan Peraturan Daerah (Perda) Propinsi Daerah Tingkat I Nomor 10 Tahun 1975, yang kemudian diatur kembali dengan Perda Tingkat I Riau Nomor 18 Tahun 1986 berdasarkan UndangUndang Nomor 13 Tahun 1962. Status pendirian BPD Riau selanjutnya diatur dan disesuaikan dengan Perda No. 14 Tahun 1992 tentang Bank Pembangunan Daerah Riau berdasarkan Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 tentang Perbankan. Selanjutnya
108
Bank Pembangunan Daerah Riau berubah status dari Perusahaan Daerah (PD) menjadi Perseroan Terbatas (PT) sesuai hasil Keputusan RUPS tanggal 26 Juni 2002 yang dibuat oleh notaris Ferry Bakti, SH dengan Akta Nomor 33, yang kemudian ditetapkan dengan Peraturan Daerah Nomor 10 Tahun 2002 tanggal 26 Agustus 2002 dan telah diundangkan dalam Lembaran Daerah Provinsi Riau Tahun 2002 Nomor 50. Perubahan bentuk hukum tersebut telah dibuat dengan Akta Notaris Muhammad Dahad Umar, SH, Notaris di Pekanbaru Nomor 36 tanggal 18 Januari 2003 yang telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dan HAM dengan Surat Keputusan Nomor: C09851.HT.01.01.TH.2003 tanggal 5 Mei 2003. Perubahan badan hukum tersebut telah disahkan dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) tanggal 13 Juni 2003 yang dituangkan di dalam Akta Notaris No. 209 tanggal 13 Juni 2003 Notaris Yondri Darto, SH, Notaris di Batam dan telah pula mendapat persetujuan Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia nomor 5/30/KEP.DGS/2003 tanggal 22 Juli 2003.
4.1.2. Visi dan Misi Bank Riau Harapan Bank Riau menjadi bank terkemuka dan mampu mendorong pertumbuhan perekonomian daerah serta pemberdayaan ekonomi rakyat, tidak terlepas dari visi dan misi Bank Riau yang memiliki slogan Tumbuh Kembangkan Usaha. VISI “Sebagai perusahaan perbankan yang mampu berkembang dan terkemuka di daerah, memiliki manajemen yang profesional dan mendorong pertumbuhan perekonomian daerah sehingga dapat memberdayakan perekonomian rakyat.”
109
MISI 1. Sebagai Bank sehat, elit dan merakyat. 2. Sebagai pendorong pertumbuhan ekonomi daerah. 3. Sebagai pengelola dana pemerintah daerah. 4. Sebagai sumber pendapatan daerah. 5. Sebagai pembina, pengembang dan pendamping usaha kecil menengah.
4.1.3. Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Jenis struktur organisasi yang ada di Bank Riau adalah struktur unit bisnis strategis (strategic business unit/SBU) yang dapat membantu banyak upaya penerapan strategi. Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada seorang kepala divisi yang secara langsung melapor kepada direktur utama. Perubahan dalam struktur ini bisa memfasilitasi penerapan strategi dengan cara memperbaiki koordinasi antara divisi-divisi yang sama dan menyalurkan tanggung jawab ke unit-unit bisnis yang berbeda. Adapun jenis struktur organisasi ini dipilih oleh pihak manajemen berdasarkan karakteristik umum tertentu, seperti bersaing di industri yang sama, berlokasi di wilayah yang sama, atau memiliki konsumen yang sama. Dengan
110
menggunakan struktur SBU, maka tugas perencanaan dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor perusahaan menjadi lebih mudah dan tertata. Saat ini Bank Riau dipimpin oleh direksi yang berjumlah 5 orang, terdiri dari 1 orang direktur utama dan 4 orang direktur, yaitu Direktur Komersial & Syariah, Direktur Konsumer & Mikro, Direktur Operasional, dan Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko. Selain itu Bank Riau juga memiliki 3 pejabat eksekutif yang bertanggungjawab langsung dengan direktur utama, yaitu Satuan Kerja Audit Internal, Divisi Perencanaan Strategis, Divisi Informasi Teknologi. Direksi dipimpin oleh Direktur Utama dan sesuai Undang-Undang Perseroan Terbatas berasal dari pihak yang independen terhadap pemegang saham pengendali. Seluruh direksi Bank Riau tidak memiliki rangkap jabatan sebagai Komisaris, Direksi atau Pejabat Eksekutif pada bank, perusahaan dan atau lembaga lain, tidak memiliki saham melebihi 25% dari modal disetor pada perusahaan lain, baik secara sendiri-sendiri atau bersama-sama, tidak saling memiliki hubungan keluarga sampai dengan derajat kedua dengan sesama anggota direksi dan/atau dewan komisaris, dan dalam melaksanakan tugas dan wewenangnya. Direksi selalu berpedoman pada anggaran dasar bank dan tidak akan mendelegasikan wewenangnya secara umum kepada pihak yang mengakibatkan pengalihan tugas dan fungsi direksi.
111
Sumber : Bank Riau
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Bank Riau
112
4.1.4. Pembagian Tugas, Wewenang, dan Tanggung Jawab dalam PT. Bank Riau Kepri Berikut ini penjelasan mengenai tugas dan tanggung jawab setiap divisi dalam struktur PT. Bank Riau Kepri : a. Direksi Fungsi direksi merupakan organ dari perseroan yang bertanggung jawab penuh atas pengurusan perseroan untuk kepentingan dan tujuan perseroan serta mewakili perseroan baik di dalam maupun di luar pengadilan sesuai ketentuan anggaran dasar. 1. Tunduk pada ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku, anggaran dasar dan keputusan RUPS dan memastikan seluruh aktivitas perseroan telah sesuai dengan ketentuan peraturan peraturan perundang-undangan yang berlaku, anggaran dasar dan keputusan RUPS. 2. Membuat dan menyampaikan laporan keuangan bank kepada dewan komisaris. 3. Mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugasnya kepada pemegang saham melalui rapat umum pemegang saham (RUPS). 4. Menindaklanjuti temuan audit dan rekomendasi dari satuan kerja audit internal (SKAI), hasil pengawasan Bank Indonesia dan atau hasil pengawasan otoritas lain 5. Direksi dengan persetujuan dewan komisaris dapat mengangkat penasehat direksi, staf ahli direksi terutama yang berpengalaman di bidang ekonomi, moneter, keuangan, sumber daya manusia dan perbankan dengan tugas dan tanggungjawab diatur tersendiri sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
113
b. Direktur Utama 1. Melaksanakan pembinaan, bimbingan dan pengawasan terhadap seluruh kegiatan, pengurusan dan pengelolaan bank guna menjamin keterpaduan dan kelancaran tugas-tugas bank. 2. Merencanakan, mengembangkan dan menetapkan kebijakan umum perseroan berdasarkan prinsip kehematan, efektif dan efisien, sesuai dengan visi, misi dan tujuan perseroan. 3. Mengarahkan, mengembangkan dan menetapkan strategi pengelolaan perseroan secara menyeluruh. 4. Menyampaikan laporan tahunan kepada RUPS untuk memperoleh pengesahan dalam waktu 5 (lima) bulan setelah tahun buku perseroan ditutup. 5. Wajib memperhatikan dan segera mengambil langkah-langkah yang diperlukan atas segala sesuatu yang dikemukakan dalam setiap laporan hasil pemeriksaan yang dibuat oleh SKAI. c. Direktur Komersial & Syariah 1. Menyelenggarakan koordinasi, melakukan pembinaan dan pengendalian terhadap kegiatan divisi-divisi di bawah supervisinya. 2. Menyiapkan rencana kerja anggaran tahunan (RKAT) dalam bentuk KPI (Key Performance Indicator) dan anggaran masing-masing unit kerja dibawah supervisinya. 3. Menyusun atau bertanggungjawab atas penyusunan rencana perkreditan yang akan dituangkan dalam rencana kerja bank yang akan disampaikan kepada Bank Indonesia serta memastikan bahwa pelaksanaannya telah sesuai dengan rencana.
114
4. Meningkatkan
kinerja
bisnis
baik
ditingkat
divisi
maupun
diseluruh
KC/KCP/Kedai sesuai target yang telah ditetapkan, dengan mengutamakan kegiatan pada penghimpunan dana sampai tercapainya keseimbangan antara pertumbuhan dana dan penyaluran dana. 5. Melaporkan secara berkala dan tertulis kepada dewan komisaris disertai langkahlangkah perbaikan yang telah, sedang, dan akan dilakukan sekurang-kurangnya mengenai : Perkembangan dan kualitas portofolio perkreditan secara keseluruhan. Perkembangan kualitas kredit yang diberikan kepada pihak-pihak yang terkait dengan bank dan debitur-debitur tertentu. Kredit dalam pengawasan khusus dan kredit bermasalah. Penyimpangan dalam pelaksanaan KPB (Kebijakan Perkreditan Bank). Temuan-temuan penting dalam perkreditan yang dilaporkan oleh SKAI. Pelaksanaan dari rencana perkreditan sebagaimana yang telah tertuang dalam rencana kerja bank yang disampaikan kepada Bank Indonesia. Penyimpangan/pelanggaran ketentuan di bidang perkreditan. c.1. Divisi (SBU) Treasury & International 1. Menyusun anggaran (budget) tahunan dan melakukan monitoring/ pengendalian atas pelaksanaannya. 2. Memelihara likuiditas bank sesuai dengan ketentuan Bank Indonesia. 3. Mengendalikan portofolio dana bank meliputi penempatan dana antar bank, surat-surat berharga, penyertaan, pasar uang dan pasar modal dalam upaya optimalisasi laba.
115
4. Mewakili direksi dalam mengadakan hubungan dengan pihak ketiga berkenaan dengan pelaksanaan tugas- tugas divisi. 5. Menyusun rencana kerja atau strategi bisnis divisi produk dan dana serta unit kerja dibawah supervisi dalam bentuk KPI. c.2. Divisi (SBU) Komersial 1. Melakukan analisa semua permohonan kredit di atas wewenang kantor cabang. 2. Mengadakan kerja sama dengan pihak lain dalam rangka pelaksanaan kerja bidang komersial. 3. Bertanggung jawab terhadap pemasaran produk komersial yang meliputi promosi, desain promosi, harga dan tarif. 4. Menyusun rencana kerja atau strategi bisnis divisi perencanaan dan corporate secretary dan unit kerja dibawah supervisi dalam bentuk KPI. 5. Melakukan pembinaan pada kantor pelayanan (SBU) cabang dan lembaga keuangan lain yang berhubungan dengan kepentingan strategis bank. c.3. Divisi (SBU) Syariah 1. Mengendalikan portofolio dana syariah meliputi penempatan dana antar bank, surat-surat berharga, penyertaan, pasar uang dan pasar modal dalam upaya optimalisasi laba. 2. Bertanggung jawab dalam rangka pengembangan produk dana dan pembiayaan syariah. 3. Mencari sumber-sumber penghimpunan dana pihak ketiga dan memelihara sumber dana yang potensial.
116
4. Melakukan monitoring dan evaluasi terhadap semua aktivitas syariah dan melaporkannya kepada direktur supervisi. 5. Menyusun rencana kerja/ strategi bisnis divisi produk dan dana serta unit kerja dibawah supervisi dalam bentuk KPI. d. Direktur Konsumer & Mikro 1. Mengkoordinasikan berbagai kegiatan pemasaran, promosi dan pengembangan produk serta program insentif yang diperlukan perusahaan. 2. Melaksanakan optimalisasi pemanfaatan fungsi divisi penanganan kredit bermasalah (PKB) dengan mengkoordinasikan berbagai kegiatan recovery yang dilakukan oleh KC/KCP/Kedai serta pihak terkait lainnya. 3. Mengkoordinasikan proses penyediaan dana jangka panjang untuk mengimbangi pembiayaan jangka panjang 4. Mengembangkan berbagai fungsi produk, khususnya tabungan, serta produk/jasa lainnya agar lebih kompetitif di pasar untuk percepatan peningkatan fee based income. 5. Mengkoordinasikan proses penerbitan obligasi PT. Bank Riau sebagai penyeimbang terhadap kebutuhan pembiayaan jangka panjang serta berbagai sarana untuk penyediaan dana lainnya sesuai dengan kebutuhan bank dan kondisi pasar seperti DOC (Deposit on Call), dan lain sebagainya.
117
d.1. Divisi (SBU) Konsumer 1. Melakukan pembinaan kantor pelayanan (SBU) mikro kecil dan konsumer yang berhubungan dengan kepentingan bisnis mikro kecil dan konsumer. 2. Bertanggung jawab dalam pengembangan produk kredit mikro dan konsumer. 3. Bertanggung jawab atas pencapaian kinerja/ target bisnis kredit konsumer dan mikro pada unit KC/KCP melalui pemimpin KC/KCP. 4. Melakukan analisa pasar (segmentasi pasar, target pasar dan positioning). 5. Mengkoordinasikan,
merekomendasikan
dan
memproses
persetujuan
permohonan kartu kredit. d.2. Divisi Penanganan Kredit Bermasalah 1. Membuat dan mengelola data base nasabah kredit bermasalah dan kredit hapus buku. 2. Bekerjasama
dengan
pihak/lembaga
eksternal
dalam
usaha
untuk
menyelesaiakan kredit bermasalah. 3. Melakukan penagihan dengan bekerjasama pihak-pihak terkait bila mana perlu dalam upaya menyelesaiakan atau menyelamatkan asset bank dan kredit hapus buku. 4. Mengevaluasi kegiatan penanganan kredit bermasalah dan melaporkan secara periodik proses penyelamatan maupun penyelesaian kredit bermasalah. 5. Menyusun rencana kerja/ strategi bisnis divisi perencanaan, corporate secretary dan unit kerja dibawah supervisi dalam bentuk KPI.
118
d.3.1 Direktur Operasional 1. Menyelenggarakan koordinasi, melakukan pembinaan dan pengendalian terhadap kegiatan divisi-divisi dibawah supervisinya. 2. Melakukan pemenuhan ketentuan mengenai transparansi kondisi keuangan bank, antara lain dalam penyajian :
Laporan tahunan audit dari akuntan publik.
Laporan keuangan publikasi triwulanan.
Laporan keuangan publikasi bulanan.
Laporan keuangan konsolidasi.
Laporan kepada Bank Indonesia.
Meliputi seluruh aspek yang wajib diungkapkan dan disampaikan kepada pihakpihak terkait secara lengkap, akurat dan tepat waktu. 3. Memonitor dan mengevaluasi perkembangan usaha bank atau perusahaan lain yang sebagian sahamnya dimiliki oleh bank dan melaporkan hasil monitoring maupun evaluasinya kepada komisaris. 4. Menyusun sistem akuntansi sesuai berdasarkan prinsip-prinsip pengendalian internal, terutama pemisahan fungsi pengurusan, pencatatan, penyimpanan, dan pengawasan. 5. Mengadakan dan memelihara pembukuan dan administrasi perseroan untuk menghasilkan penyelenggaraan pembukuan yang tertib, kecukupan modal kerja dengan biaya modal yang efisien, struktur neraca yang baik dan kokoh, penyajian laporan dan analisa keuangan tepat waktu dan akurat serta prinsip-prinsip lain sesuai dengan kelaziman yang berlaku bagi suatu perseroan.
119
e. Direktur Operasional e.1. Divisi Umum 1. Memelihara dan melakukan pengadaan seluruh gedung kantor, rumah dinas, kendaraan dinas dan inventaris bank baik milik sendiri maupun sewa. 2. Bertanggungjawab dalam perumusan atau evaluasi sistem dan prosedur di lingkungan divisi umum. 3. Bertanggungjawab dalam pelaksanaan kegiatan dalam rangka perayaan dan hari besar. 4. Memelihara semua barang inventaris kantor pusat dan mengadministrasikan dokumen-dokumen bank termasuk semua surat masuk dan keluar dalam rangka pengarsipan. 5. Mendukung dan mengeksekusi semua penyelesaian biaya dan pemilihan vendor rekanan untuk promosi dalam upaya percepatan kegiatan promosi bank. e.2. Divisi Human Capital & Pelayanan 1. Menyusun program penghasilan dan kesejahteraan komisaris, direksi dan pegawai bank. 2. Menyelenggarakan, memonitor dan mengendalikan seluruh pendidikan dan latihan baik yang diselenggarakan secara internal, bekerjasama dengan pihak eksternal, maupun mengirim ke lembaga pendidikan dan kerjasama dengan lembaga-lembaga pendidikan di dalam negeri maupun di luar negeri. 3. Bertanggung jawab dalam program pengembangan dan kaderisasi pegawai. 4. Bertanggung jawab dalam penetapan dan penilaian KPI.
120
5. Melakukan teguran atau peringatan secara lisan maupun tertulis untuk dan atas nama direksi kepada pegawai yang telah melakukan tindakan tidak disiplin serta pelanggaran atau penyimpangan atas peraturan bank yang mengakibatkan kerugian bank sesuai prosedur kepegawaian yang berlaku. e.3. Divisi Keuangan & Operasional 1. Melakukan review dan pemantauan atas kegiatan operasional bank baik yang dilakukan oleh internal divisi operasional maupun KC/KCP/KK lainnya dan memastikan bahwa seluruh kebijakan yang ditetapkan dapat dimplementasikan dengan baik. 2. Memastikan pelaksanaan penerapan Pernyataan Standar Akuntasi Keuangan (PSAK) benar-benar terlaksanan dan berjalan dengan baik. 3. Melaksanakan dan mengelola Management Information System (MIS) dengan baik. 4. Melakukan evaluasi atas kebutuhan pengembangan atau perbaikan sistem operasi dan melaksanakan pengembangan bersama dengan unit kerja terkait. 5. Menyusun anggaran (budget) tahunan dan melakukan monitoring atau pengendalian atas pelaksanaannya. f. Direktur Kepatuhan & Manajemen Risiko 1. Bertanggung jawab atas pelaksanaan kebijakan manajemen risiko dan eksposur risiko yang diambil oleh Perseroan secara keseluruhan, termasuk mengevaluasi dan memberikan arahan strategi manajemen risiko berdasarkan laporan yang disampaikan oleh satuan kerja manajemen risiko dan penyampaian laporan pertanggungjawaban kepada komisaris secara triwulan.
121
2. Memastikan bahwa fungsi manajemen risiko telah beroperasi secara independen yang dicerminkan antara lain adanya pemisahan fungsi antara Satuan Kerja Manajemen Risiko yang melakukan identifikasi, pengukuran, pemantauan dan pengendalian risiko dengan satuan kerja yang melakukan dan menyelesaikan transaksi. 3. Melaksanakan kaji ulang secara berkala untuk memastikan keakuratan metodologi penilaian risiko, kecukupan implementasi system informasi manajemen dan ketepatan kebijakan, prosedur dan penetapan limit Risiko. 4. Mengembangkan prosedur untuk mengidentifikasi, mengukur, memantau, dan mengendalikan risiko yang dihadapi bank. 5. Memantau dan menjaga kepatuhan Bank terhadap seluruh perjanjian dan komitmen yang dibuat oleh bank kepada Bank Indonesia. f.1. Divisi Kepatuhan & Hukum 1. Melaksanakan, memonitor dan mengendalikan kegiatan nasabah melalui laporan internal, profil transaksi dan rekekning nasabah. 2. Melakukan penyempurnaan sistem untuk mendukung program anti money laundering. 3. Melakukan pengujian dan penelitian aspek kepatuhan sehubungan dengan rancangan kebijakan yang akan diputuskan oleh direksi. 4. Melakukan analisa laporan hasil pemeriksaan SKAI atau pemeriksaan eksternal dalam rangka koordinasi dengan SKAI untuk penyempurnaan prosedur kepatuhan di setiap unit kerja bank.
122
5. Bertanggungjawab terhadap tuntutan hukum yang dihadapi bank baik di dalam maupun di luar pengadilan. f.2. Divisi Manajemen Resiko 1. Melakukan identifikasi dan mengukur risiko kredit, risiko pasar dan risiko operasional. 2. Menentukan limit eksposure manajemen risiko masing-masing unit kerja. 3. Melakukan analisa terhadap usulan aktivitas atau produk baru dari unit kerja operasional lainnya. 4. Melakukan validasi dan akurasi data dengan menggunakan internal model. 5. Melakukan review terhadap parameter yang ada pada aplikasi profil risiko dan me-review secara berkala penilaian risiko kontrol sistem pengawasan aktif dewan komisaris dan direktur. g. Divisi SKAI (Satuan Kerja Audit Internal) 1. Menjabarkan secara operasional perencanaan, pelaksanaan dan pemantauan secara aktif (on-site) dan pemantauan secara pasif (off-site) serta memberikan saran perbaikan dan informasi yang objektif tentang kegiatan yang di-review kepada semua tingkatan manajemen. 2. Melakukan penilaian terhadap sistem pengendalian intern dan prosedur yang ada pada seluruh aspek kegiatan bank untuk memperoleh keyakinan tercapainya tujuan dan sasaran bank secara optimal. 3. Melaksanakan proses kegiatan audit secara profesional dan independen dan proaktif serta berkelanjutan sesuai dengan internal audit charter dan buku pedoman perusahaan (BPP) risk based audit dan ketentuan yang berlaku.
123
4. Melakukan proses audit terhadap hal-hal diluar dari rencana kerja baik itu atas permintaan internal maupun eksternal yang berwenang sesuai persetujuan direksi. 5. Melakukan koordinasi tugas dan mendampingi pemeriksanaan ekternal dalam rangka kelancaran pelaksanaan pemeriksaan. h. Divisi Perencanaan Strategis 1. Melakukan analisa terhadap perkembangan kondisi makro dan mikro ekonomi keuangan baik secara regional maupun nasional guna merencanakan strategi bisnis perusahaan kedepan. 2. Membuat indikator perkembangan bisnis dalam rangka penyusunan anggaran KC/KCP/K Kedai dalam bentuk kebijakan umum direksi. 3. Menyusun rencana kerja dan anggaran bank jangka panjang (corporate plan) dan menengah (business plan). 4. Melaksanakan fungsi project management office (PMO) guna membantu Direksi dalam menjalankan program inisiatif perusahaan dan percepatan pengembangan usaha bank 5. Membuat analisa kelayakan terhadap perluasan jaringan kantor termasuk ATM serta analisa BEP terhadap jaringan kantor yang akan dibuka. i. Divisi Teknologi Informasi 1. Melakukan perencanaan, pengembangan dan kajian strategis fungsi TI meliputi TI infrastruktur, TI vendor, TI operasional, TI support termasuk TI system security untuk menghasilkan implementasi TI yang baik dan benar.
124
2. Melaksanakan review terhadap penerapan TI blue print, TI operasional, TI business proses untuk mengembangkan, menyelaraskan dan menerapkan TI organisasi dan perencanaan, TI vendor, TI jaringan operasional, TI technical support dan help desk dan TI infrastruktur termasuk TI security strategy dan TI blue print. 3. Menetapkan atau mengimplementasikan proses atau sistem pengembangan aplikasi atau system development life cycle (SDLC) secara end-to-end untuk memastikan setiap tahapan proses pengembangan telah sesuai dengan requirement atau request for proposal (RFP), business requirement definition (BRD) dan kebijakan pengamanan teknologi sistem informasi. 4. Melaporkan kegiatan operasional TI yang terdiri dari data center, help desk dan disaster recovery center (DRC) sesuai dengan target waktu yang telah ditetapkan. 5. Menjamin dan mengelola tersedianya dukungan dan layanan TI atau TI service dan delivery terhadap kebutuhan bisnis Bank Riau.
4.1.5. Produk dan Layanan Bank Riau Bank Riau terkenal dengan slogan “The Spirit to Grow – Emphaty & Action” yang bermakna bahwa Bank Riau akan tumbuh dan berkembang sejalan dengan kebutuhan ekonomi masyarakat yang diikuti dengan pemberian pelayanan yang empati dan pemberian solusi yang tepat bagi masyarakat. Bank Riau bergerak dalam industri perbankan di daerah Riau.
125
Perkembangan terkini, hampir semua bank di Indonesia telah sejajar dari segi fasilitas dan fitur. Maka seni persaingannya kini terletak pada pelayanan. Tidaklah mengherankan bila semua bank nasional, dari bank-bank papan atas hingga bank perkreditan rakyat merapatkan barisan untuk menciptakan sebuah service excellent. Dalam hal ini peran garis depan (front liners), seperti teller, customer service, operator telepon, hingga satuan pengamanan (satpam) sangat penting. Dalam menghadirkan pelayanan prima, peran petugas front office dinilai memegang peranan vital karena merekalah yang berhubungan langsung dengan nasabah. Saat ini petugas front liner tidak hanya harus berpenampilan menarik dan ramah, melainkan harus memiliki keterampilan menangani segala macam kebutuhan nasabah. Semua hal itu disadari oleh Bank Riau yang menerapkan standar service excellent dalam setiap gerak langkahnya melayani nasabah. Bank Riau lahir sebagai bank berkultur pribumi yang sangat mengerti kebutuhan dan perasaan nasabah. Dimana terdapat beberapa layanan yang disediakan Bank Riau untuk segi konsumer, diantaranya: 1. Produk kredit kendaraan bermotor (KKB). 2. Produk tabungan sinar belia. 3. Produk tabungan sinar pendidikan. 4. Produk kredit modal kerja (KMK) bagi developer atau pengembang. 5. Produk tabungan sinar. 6. Produk kredit pemilikan rumah (KPR).
126
4.1.6. Proses Bisnis Bank Riau Proses kerja kunci BR digambarkan sebagai berikut :
Gambar 4.2 Proses Bisnis Front-Liner Bank Riau Berdasarkan gambar 4.2 diatas proses bisnis front-liner Bank Riau sebagai berikut: 1. Calon nasabah akan mendapatkan nomor antrian, setelah mendapatkan nomor antrian, nasabah akan dilayani oleh customer service (CS). CS akan memberikan penjelasan mengenai produk dan layanan yang dimiliki oleh Bank Riau. 2. CS akan meminta data diri calon nasabah seperti KTP, KK atau identitas diri pendukung lainnya.
127
3. Setelah informasi lengkap mengenai calon nasabah diperoleh maka CS akan menginput data ke sistem yang terhubung juga dengan teller. 4. Setelah itu nasabah akan dilayani oleh teller untuk dapat memberikan setoran pertama senilai Rp.50.000,00. 5. Setelah itu nasabah akan mendapatkan buku tabungan yang berisi nomor rekening dan identitas kepemilikan tabungan. 6a. Jika nasabah ingin menabung: 6a1. Nasabah mengambil nomor antrian yang selanjutnya akan dilayani oleh teller Bank Riau. 6a2. Nasabah membawa uang yang akan ditabung, buku tabungan,slip untuk menabung yang terlebih dulu diisi. Setelah proses pengisian dan nomor antrian dipanggil maka nasabah akan dilayani teller. 6a3. Teller akan menginput data ke sistem dan mengeprint bukti bahwa uang dari nasabah telah masuk ke rekening nasabah. 6a4. Teller mengeprint buku tabungan nasabah yang dapat dilihat bahwa debit rekening nasabah tersebut bertambah dan ada bukti setoran. Minimal setoran senilai Rp.25.000,00.
128
6b. Jika nasabah ingin menarik uang: 6b1. Nasabah mengambil nomor antrian yang selanjutnya akan dilayani oleh teller Bank Riau. Nasabah membawa buku tabungan dan slip penarikan uang yang terlebih dulu diisi nominalnya. 6b2. Setelah proses pengisian dan nomor antrian dipanggil maka nasabah akan dilayani teller. Teller akan menginput data ke sistem dan mengeprint bukti bahwa uang dari tabungan nasabah telah diambil atau dikurangi dari rekening nasabah. 6b3. Kemudian teller mengeprint buku tabungan nasabah yang dapat dilihat bahwa rekening nasabah bertambah pada sisi kredit dan berkurang pada sisi debit dan ada bukti pengambilan/penarikan.
4.1.7.
Persaingan Industri Bank Riau menawarkan berbagai produk konsumer yang bervariasi, seperti
produk kredit kendaraan bermotor (KKB), produk tabungan sinar belia, produk tabungan sinar pendidikan, produk kredit modal kerja (KMK) bagi developer/pengembang, produk tabungan sinar, produk kredit pemilikan rumah (KPR). Dalam penulisan skripsi ini, pesaing Bank Riau hanya akan dibatasi dalam beberapa industri perbankan saja yang ada dan berlokasi di Pekanbaru-Riau, diantaranya : 1. Dari sisi kredit kendaraan bermotor (KKB), pesaing utamanya adalah Bank Nasional Indonesia (BNI). 2. Dari sisi tabungan sinar belia dan tabungan sinar pendidikan yang ditujukan kepada pelajar dan mahasiswa yang masih berstatus aktif atau masih dalam usia sekolah
129
maksimal 28 tahun, pesaing utamanya adalah Bank Rakyat Indonesia, Bank Nasional Indonesia. 3. Dari sisi kredit modal kerja (KMK) yang bertujuan untuk membantu developer/pengembang untuk mendapatkan tambahan modal kerja dalam rangka pelaksanaan pembangunan perumahan baik berupa pembangunan kostruksi rumah, maupun berkaitan dengan sarana dan prasarana. Pesaing utamanya adalah Bank Rakyat Indonesia. 4. Dari sisi tabungan Sinar merupakan produk handalan Bank Riau dengan konsep budaya Riau dan Kepri yang mengandung arti Simpanan Amanah Riau. Pesaing utamanya adalah Bank Mandiri, Bank Nasional Indonesia. 5. Dari sisi kredit pemilikan rumah (KPR) dengan melalui Bank Riau dapat membeli tanah, atau kavling untuk perumahan, ruko, rumah susun, apartemen, membangun rumah tinggal/ruko, renovasi rumah tinggal/ruko, rumah susun atau apartemen. Pesaing utamanya adalah Bank Rakyat Indonesia.
4.1.8
Portfolio Investasi Sistem dan Teknologi Informasi yang Sedang Berjalan & Proyek Sistem Informasi pada Bank Riau Penggunaan Portfolio didasarkan pada aplikasi yang sedang berjalan dan rencana
proyek yang akan datang. 4.1.8.1.
Portfolio Aplikasi yang Sedang Berjalan (lights-on) Lights-On Portfolio adalah aktivitas operasional teknologi informasi yang sedang
berjalan, meliputi portfolio aplikasi, infrastruktur, service, dan manajemen. Nilai-nilai
130
dari portfolio diperoleh dari kuesioner yang telah diisi oleh para user yang menggunakan aplikasi Lights-On. 4.1.8.1.1.
Portfolio Aplikasi Lights-On
Menurut Benson et al (2004, p58), aplikasi dioperasikan dan digunakan untuk mendukung organisasi bisnis. Portfolio aplikasi, yaitu kumpulan aplikasi yang digunakan oleh user dalam mendukung kegiatan operasionalnya dan aplikasi tersebut harus dirawat dan dioperasikan oleh unit SI/TI. Portfolio aplikasi Lights-On yang ada pada Core Banking di Bank Riau, sebagai berikut: a) Modul Xcross Application System (XAS) Tujuan: Sebagai platform utama yang menjadi dasar dari core banking yang digunakan oleh Bank Vision pada Bank Riau. Manfaat: Memberikan kemudahan bagi user di Bank Riau dan update informasi untuk para user. Fungsi: Letak parameter dari modul-modul yang digunakan oleh user di Bank Riau. User: Teller dan customer service. Jumlah pengguna: 12 orang. Biaya: Rp. 159.500.000,00 b) Modul Demand Deposit System (DDS) Tujuan: Sebagai media aplikasi yang me-manage mengenai giro, tabungan, giro+tabungan dari nasabah Bank Riau. Manfaat: Untuk mendukung proses transaksi nasabah di Bank Riau.
131
Fungsi: Sebagai penyedia layanan bagi nasabah yang ingin melakukan transaksi keuangan di Bank Riau. User: Teller. Jumlah pengguna: 8 orang. Biaya: Rp. 100.105.000,00 c) Modul Customer Information System (CIS) Tujuan: Menangani proses operasional kerja di Bank Riau untuk melayani nasabah. Manfaat: Dengan adanya aplikasi ini, Bank Riau dapat menyimpan history dan data-data nasabah, misalnya: entry, update, delete. Fungsi: Aplikasi ini digunakan untuk pembukaan rekening. User: Teller dan customer service. Jumlah pengguna: 12 orang. Biaya: Rp. 102.235.000,00 d) Modul Loan System (LNS) Tujuan: Menangani proses transaksi keuangan nasabah oleh user staff di Bank Riau. Manfaat: Dengan adanya aplikasi ini, dapat mempermudah proses pinjaman, pembukaan kredit untuk nasabah oleh staff Bank Riau. Fungsi: Aplikasi ini digunakan untuk mendapatkan personal identification number (PIN). User: Customer service. Jumlah pengguna: 4 orang.
132
Biaya: Rp. 100.065.000,00 e) Modul General Ledger System (GLS) Tujuan: Menangani proses transaksi keuangan nasabah oleh user staff Bank Riau. Manfaat: Dengan adanya aplikasi ini, dapat mempermudah kegiatan yang berhubungan dengan keuangan para nasabah. Fungsi: Aplikasi ini digunakan untuk pembukuan akuntansi. User: Customer service. Jumlah pengguna: 4 orang. Biaya: Rp. 101.170.000,00 f) Modul Time Deposit System (TDS) Tujuan: Menangani proses transaksi keuangan nasabah oleh user staff Bank Riau. Manfaat: Dengan adanya aplikasi ini, dapat mempermudah kegiatan yang berhubungan dengan keuangan para nasabah. Fungsi: Aplikasi ini digunakan untuk menangani hal-hal yang berhubungan dengan deposito. User: Teller. Jumlah pengguna: 8 orang. Biaya: Rp. 95.000.000,00
133
Tabel 4.1 Rincian Biaya Portfolio Aplikasi Lights-On Keterangan Modul XAS Modul DDS Modul CIS Modul LNS Modul GLS Modul TDS Total Biaya Sumber: Bank Riau
4.1.8.1.2.
Jumlah (orang) 12 8 12 4 4 8
Biaya Total (Rupiah) 159.500.000 100.105.000 102.235.000 100.065.000 101.170.000 95.000.000 658.075.000
Portfolio Infrastruktur Lights-On
Menurut Benson et al (2004, p58), Infrastruktur merupakan komunikasi, platforms, dan software yang dibutuhkan untuk mendukung aplikasi dan service. Portfolio Infrastruktur yang dimaksud pada Bank Riau meliputi platform perangkat keras dan perangkat lunak yang disediakan untuk user, seperti processor, peralatan dan sarana komunikasi, operating system, dan fasilitas lainnya. Portfolio infrastruktur Lights-On yang terdapat pada Bank Riau, sebagai berikut: a)
Hardware Menurut O’Brien (2006, p36), Hardware meliputi semua peralatan dan bahan fisik yang digunakan dalam pemprosesan informasi yang mendukung kegiatan operasional perusahaan, seperti laptop atau desktop (PC), scanner, printer. Tujuan: pada Bank Riau, hardware digunakan sebagai alat pendukung administrasi dan operasional serta mendukung aplikasi dan sistem di Bank Riau. Manfaat: membantu perusahaan dalam melaksanakan proses bisnis, khususnya dalam membantu kegiatan operasional serta menjembatani interaksi antara user dengan aplikasi.
134
Fungsi : i. Menginput data dan menggunakan sistem aplikasi yang digunakan oleh Bank Riau. ii. Melakukan scan gambar yang dibutuhkan. iii. Mencetak laporan atau dokumen-dokumen lainnya yang dibutuhkan untuk dicetak . iv. Mesin penghitung uang secara cepat dan akurat. User: Teller dan customer service. Biaya: Rp. 107.710.000,00 Tabel 4.2 Rinician biaya Hardware Bank Riau Keterangan
Biaya total (Rupiah)
8
57.360.000
Scanner
4
5.500.000
Printer
5
4.250.000
Laptop
4
40.600.000
Total Biaya Sumber: Bank Riau
b)
Jumlah (unit)
PC
107.710.000
Software License Menurut O’Brien (2006, p713), Software adalah program dan prosedur komputer yang berkaitan dengan operasi sistem informasi yang memungkinkan sebuah hardware dapat berfungsi dengan baik. Pada Bank Riau sendiri memiliki software license Microsoft untuk jangka waktu 3 tahun. Biaya: Rp. 650.530.000,00
135
c)
Network/ Jaringan Komunikasi Bank Riau bekerjasama dengan PT. Icon untuk menangani jaringan komunikasi pada kantor pusat Bank Riau Kepri di Pekanbaru. Tujuan: Sebagai jaringan komunikasi. Fungsi: mendukung operasional. User: Bank Riau Biaya: Rp. 33.072.000,00
d)
Server (IBM AS/ 400 Model 550) Server merupakan sistem komputer yang menyediakan jenis layanan tertentu dalam sebuah jaringan komputer. Server pada Bank Riau adalah server jenis IBM AS/ 400 Model 550 Tujuan: Sebagai tempat penyimpanan data dari segala aktivitas yang dilakukan oleh user di Bank Riau. Selain itu juga sebagai pusat lalu lintas data yang memudahkan pengaksesan oleh user yang berkepentingan. Manfaat: Sebagai tempat penyimpanan yang dapat menjaga keamanan dan integritas data serta sebagai alat untuk mengatur lalu lintas atau traffic data untuk mempermudah dan mempercepat akses data yang dilakukan user. Fungsi: melakukan back-up data di Bank Riau dan juga melakukan transfer data antar PC sesuai dengan keperluan serta menyimpan data-data transaksi nasabah. Biaya total: Rp. 750.000.000,00
136
Tabel 4.3 Rincian Biaya Portfolio Infrastruktur Lights-On Keterangan Hardware Software License Network Server Total Biaya Sumber: Bank Riau
4.1.8.1.3.
Biaya Total (Rupiah) 107.710.000 650.530.000 33.072.000 750.000.000 1.541.312.000
Portfolio Service Lights-On
Menurut Benson et al (2004, p58), service merupakan perluasan untuk organisasi bisnis. Portfolio service yaitu meliputi semua layanan dan dukungan yang dapat disediakan oleh divisi IT kepada user, seperti help desk. a) Exchange Mail Digunakan untuk komunikasi antar user (karyawan Bank Riau), seperti jaringan intranet perusahaan. Exchange Mail pada Bank Riau dikelola oleh PT. Bangsawan Cyberindo yang berguna untuk memudahkan komunikasi antar user Bank Riau dalam melakukan pekerjaan-pekerjaannya. Tujuan: Sebagai sarana komunikasi antara user Bank Riau, baik dari Direktur sampai kepada semua divisi yang ada di Bank Riau (seluruh unit). Fungsi: mendukung komunikasi antar user dalam melakukan pekerjaannya baik melalui email maupun melalui chatting User: Bank Riau Biaya: Rp. 125.400.000,00 b) Security Bank
Riau
menggunakan
security
sebagai
proteksi
dari
segala
kemungkinan adanya virus, hacker, hal lainnya yang dapat menganggu dan
137
merusak sistem pada Bank Riau. Security yang digunakan oleh Bank Riau adalah Symantec Antivirus Cooperation 10. Biaya: Rp. 80.000.000,00 c) Hardware dan Software Maintenance Tujuan: Agar fungsi dari aplikasi dan infrastruktur yang digunakan tetap terjaga sehingga proses bisnis perusahaan dapat berjalan dengan lancar sesuai fungsinya masing-masing. Manfaat: menjaga dan meningkatkan performa sistem yang ada di perusahaan
dan
juga
memberikan
kenyamanan
bagi
user
yang
menggunakan sistem sehari-harinya. Fungsi: memelihara sistem aplikasi dan infrastruktur dengan melakukan pengecekan dan evaluasi rutin terhadap aplikasi dan infrastruktur yang digunakan. Biaya: Rp. 550.000.000,00 Tabel 4.4 Rincian Biaya Portfolio Service Lights-On Keterangan Exchange Mail Security Hardware & Software Maintanance Total Biaya Sumber: Bank Riau
4.1.8.1.4.
Biaya Total (Rupiah) 125.400.000 80.000.000 550.000.000 755.400.000
Portfolio Manajemen Lights-On
Menurut Benson et al (2004, p58), Portfolio manajemen merupakan sekumpulan aktivitas/kegiatan, manajemen dan layanan yang mendukung divisi TI untuk dapat melakukan layanan, baik yang bersifat infrastruktur ataupun sistem aplikasi kepada user-
138
nya, seperti perencanaan, penganggaran (budgeting) dan sumber daya manusia untuk aktivitas SI/TI. a) Operational Budget Management/Budgeting Operational Budget Management/Budgeting pada Bank Riau ditangani oleh bagian finance and accounting. Tujuan : menyediakan dana/biaya yang dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan yang akan diperlukan secara mendadak atau untuk keperluan IT di masa yang akan datang (tidak ada dalam perencanaan). Biaya : Rp 250.000.000,00 b) Training program Training pada Bank Riau pada penulisan skripsi ini ditekankan pada frontoffice, yaitu teller dan customer service. Tujuan: memberikan pelatihan kepada teller dan customer service untuk memberikan peningkatan kerja sehingga user dapat menggunakan aplikasi yang ada maupun aplikasi baru yang akan diimplementasikan oleh Bank Riau. Biaya: Rp. 100.000.000,00 Tabel 4.5 Rincian Biaya Portfolio Management Lights-On Keterangan Operational Budget Management Training Program Total Biaya Sumber: Bank Riau
Biaya Total (Rupiah) 250.000.000 100.000.000 350.000.000
139
4.1.8.2.
Proyek
Untuk meningkatkan loyalitas konsumen serta meningkatkan profit, maka Bank Riau ingin mengembangkan beberapa proyek ke depannya, diantaranya: 1. Proyek aplikasi Business Intelligent yaitu sistem informasi mengenai perilaku unit bisnis, vendor, nasabah, teknologi, pasar, produk dan layanan bank, serta lingkungan bisnis. Sehingga diharapkan dapat membantu manajemen melakukan pengambilan keputusan strategi teknologi informasi perbankan sebagai solusi nyata dalam menghadapi persaingan. Biaya: Rp 550.000.000,00 2. Proyek aplikasi Management Information System (MIS) yaitu sebagai suatu sistem berbasis komputer yang menyediakan informasi bagi beberapa pemakai dengan kebutuhan yang sama. Para pemakai biasanya membentuk suatu entitas organisasi formal, perusahaan atau sub unit dibawahnya. Informasi menjelaskan perusahaan atau salah satu sistem utamanya mengenai apa yang terjadi di masa lalu, apa yang terjadi sekarang dan apa yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. Informasi tersebut tersedia dalam bentuk laporan periodik, laporan khusus dan ouput dari model matematika. Output informasi digunakan oleh manajer maupun non manajer dalam perusahaan saat mereka membuat keputusan untuk memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan. Biaya: Rp 655.000.000,00 3. Proyek aplikasi Knowledge Management (KM) yaitu sebuah proyek yang akan menyediakan suatu database knowledge yang akan digunakan oleh seluruh karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan
140
keterampilan yang mereka miliki serta sebagai tempat penyimpanan berbagai pengetahuan-pengetahuan/ide-ide yang muncul dari karyawan yang dibuat dalam bentuk tertulis (terdokumentasi) agar dapat dimanfaatkan untuk kemajuan perusahaan kedepannya. Biaya: Rp 350.000.000,00 Tabel 4.6 Rincian Biaya Proyek Keterangan Business Intelligent Management Information System Knowledge Management Total Biaya Sumber: Bank Riau
Biaya Total (Rupiah) 550.000.000 655.000.000 350.000.000 1.555.000.000
4.2. Analisis Lingkungan Industri Analisis lingkungan industri pada Bank Riau dilakukan dengan menggunakan analisis eksternal untuk mengidentifikasi faktor-faktor dari luar yang dapat dijadikan sebagai peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Serta analisis internal dengan mengidentifikasi faktor-faktor dari dalam perusahaan yang dapat dijadikan sebagai kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
4.2.1. Lingkungan eksternal Menurut David (2006, p 104), analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Seperti meningkatnya persaingan pasar, adanya masyarakat yang masih belum mengenal bank, peraturan pemerintah, serta faktor eksternal lainnya. Pada analisis
141
eksternal ini akan mengungkapkan peluang (opportunity) dan ancaman (threat) utama yang dihadapi Bank Riau sehingga manajer (direktur) dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Terdapat beberapa alat (tools) yang digunakan untuk mendukung/membantu menemukan point-point dari peluang (opportunity) dan ancaman (threat), diantaranya: 4.2.1.1.Analisis Remote Environment (PEST Analysis) Dalam buku karangan Robinson (2008, p112), analisis remote environment terdiri atas faktor-faktor yang berasal dari luar dan biasanya tidak terkait dengan situasi operasional suatu perusahaan, terdiri dari: a. Faktor Politik, Hukum, dan Pemerintah Untuk meningkatkan persaingan global menekankan kebutuhan akan peramalan yang akurat dalam bidang politik, pemerintah, dan hukum. Oleh karena itu, pihak manajemen Bank Riau dituntut untuk memahami sistem politik di Asia, khususnya di Indonesia. Bank Riau adalah milik pemerintah Propinsi Riau, pemerintah kabupaten/kota se-Propinsi Riau dan Propinsi Kepulauan Riau yang didirikan berdasarkan Surat Keputusan Gubernur KDH. Tk. I Riau No. 51/IV/1966 tanggal 1 April 1966 yang disesuaikan dengan Undang-Undang No. 13 Tahun 1962 tentang Bank Pembangunan Daerah. Terhitung tanggal 1 April 1966 secara resmi kegiatan Bank Pembangunan Daerah Riau dimulai dengan status sebagai Bank Milik Pemerintah Daerah Riau. Status pendirian Bank Pembangunan Daerah Riau diatur dan disesuaikan dengan Peraturan Daerah No. 14 tahun 1992jo. Peraturan Daerah berdasarkan Undang-
142
Undang No.7 tahun 1992jo. Undang-Undang No.10 tahun 1998 tentang Perbankan. Kemudian sesuai dengan Keputusan RUPS tanggal 26 Juni 2002 dan dengan Perda No. 10 Tahun 2002 tanggal 26 Agustus 2002 serta dengan Akta Pendirian Perseroan Terbatas No. 36 yang telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dan HAM dengan Surat Keputusan No. C-09851.HT.01.TH.2003 tanggal 5 Mei 2003 dan persetujuan Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia No. 5/30/KEP.DGS/2003 tanggal 22 Juli 2003, status badan hukum Bank Pembangunan Daerah Riau menjadi berbadan hukum Perseroan Terbatas. Dimana Bank Riau memiliki tujuan untuk menjadi bank yang terkemuka, dikelola secara profesional sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi daerah. b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik tidaknya berbagai strategi yang dilakukan oleh Bank Riau. Sebagai contoh, ketika suku bunga meningkat dan nilai tukar mata uang yang tidak stabil sehingga dana yang dibutuhkan untuk melakukan ekspansi dan investasi menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Menurut Bank Indonesia, pertumbuhan ekonomi mencapai 5,0-5,5% pada tahun 2010 dan Inflasi ditargetkan mencapai kisaran 5±1% pada tahun 2010 sehingga hal ini menyebabkan Bank Riau harus berpikir apakah sebaiknya melakukan investasi atau tidak. Selain itu, berdasarkan data statistik Indonesia pada tahun 2007-2009 terdapat peningkatan pola konsumsi masyarakat (pengeluaran untuk konsumsi penduduk Indonesia rata-rata per kapita sebulan terhadap konsumsi barang dan jasa) yang
143
ditunjukkan pada tabel 4.12 dibawah, yaitu dari Rp 60.126 pada tahun 2007 menjadi Rp 75.227 pada tahun 2009. Sehingga hal ini dapat menjadi peluang bagi Bank Riau untuk mengembangkan bisnisnya. Misalnya, pada saat pola konsumsi masyarakat terhadap jasa meningkat, maka Bank Riau dapat menjadi salah satu alternative
pilihan
masyarakat
untuk
menabungkan
uangnya
sehingga
memudahkan konsumern untuk bertransaksi. Tabel 4.7 Pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut kelompok barang dan jasa (bukan makanan/food) pada tahun 2007-2009.
Sumber: http://www.bps.go.id/aboutus.php?65tahun=1
c.
Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Trend Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan dapat membentuk cara seseorang hidup, bekerja, berproduksi, dan mengonsumsi. Bank telah mengubah banyak hal, baik dari faktor demografi (jumlah penduduk dan letak geografis), perilaku terhadap bisnis, gaya hidup, perubahan dalam perilaku masyarakat Indonesia dalam memanfaatkan waktu luang, perubahan dalam hal selera dan preferensi di suatu daerah, dan lainnya. Dengan adanya bank, maka masyarakat saat ini lebih mudah dalam menyimpan, menggunakan dan menyalurkan dana
144
lebih baik lagi dibandingkan zaman sebelumnya. Misalnya saja dari aspek sosial, aspek ini akan dilihat dari manfaat bank (produk dan layanan) bagi lingkungan masyarakat yang ada di sekitarnya. Sebagai contoh pada sistem pembayaran yang berlaku saat ini tidak hanya dilakukan secara tunai/cash namun dapat dilakukan dengan debit maupun kartu kredit yang menjadi gaya hidup saat ini. Sehingga transaksi lebih cepat, mudah dan aman karena tidak perlu membawa uang yang banyak hanya dengan satu kartu yang dapat difungsikan sebagai alat pembayaran. Namun harus diperhatikan dari sisi keamanan bagi pemegang kartu dan bank yang bersangkutan. d. Faktor Teknologi Menurut David (2006, p120), perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang dramatis terhadap organisasi. Kekuatan teknologi
menggambarkan
peluang
dan
ancaman
utama
yang
harus
dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri serta kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan saat ini. Hal inilah yang menjadi dasar Bank Riau dalam menganalisis peluang dan ancaman untuk menciptakan suatu strategi perusahaan yang kompetitif. Dengan perkembangan teknologi saat ini, bank menyediakan berbagai macam layanan dengan tidak harus datang ke bank namun dapat bertransaksi (menabung, menarik, transfer, melakukan pembayaran) dengan menggunakan
145
Anjungan Tunai Mandiri (ATM) di berbagai daerah. Tidak hanya ATM Bank Riau tetapi ATM Bersama jaringan Prima pun sudah dapat melakukan transaksi. Perkembangan Teknologi dapat secara cepat berkembang, namun dapat secara cepat pula menjadi usang (obsolete). Dengan berkembangnya teknologi, maka Bank Riau memiliki ancaman tersendiri yaitu apabila ia tidak secara cepat mengadopsi teknologi yang baru maka Bank Riau dapat ketinggalan dari para pesaingnya. Selain itu, ancaman yang dihadapi Bank Riau, yaitu dukungan jaringan infrastruktur yang masih buruk di Indonesia, khususnya di PekanbaruRiau dimana hal ini menyebabkan pihak Bank Riau tidak dapat bereksplorasi karena keterbatasan dalam memenuhi kebutuhan transaksi dan informasi nasabah Bank Riau dan faktor lainnya. Sehingga dengan begitu, bisa saja para nasabah Bank Riau beralih ke produk substitusinya atau ke produk lain yang lebih unggul. Namun demikian Bank Riau telah memiliki antisipasi dengan melakukan pengembangan investasi proyek-proyek di masa mendatang. Sehingga Bank Riau memiliki peluang dengan memanfaatkan perkembangan teknologi ini untuk membuat suatu proyek Business Intelligent, Management Information System, Knowledge Management dalam pengembangan investasi proyek-proyek di masa mendatang.
Sehingga dengan demikian, Bank Riau memiliki peluang dengan
memanfaatkan perkembangan teknologi agar dapat melayani nasabah dengan lebih baik.
146
e. Faktor Kompetitif Menurut David (2006, p123), Bagian yang penting dalam audit eksternal adalah
mengidentifikasi
perusahaan
pesaing
dan
menentukan
kekuatan,
kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi. Pada Bank Riau, terdapat beberapa pesaing yang dapat dilihat dari berbagai sisi, yaitu berdasarkan fokus pasar, proses cepat, service quality, keamanan dan kenyamanan, IT yang terintegrasi, hubungan interpersonal. Adapun pesaing Bank Riau yang berada di Pekanbaru adalah Bank Rakyat Indonesia, Bank Mandiri, Bank Nasional Indonesia. 4.2.1.2.Analisis Kompetitif (Model Lima Kekuatan Porter) Menurut Michael Porter yang terdapat dalam Buku “Strategic Management” (David, p130), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Force Model) yang ditunjukkan seperti pada gambar 4.3 dibawah ini. Ancaman Pendatang Baru Bank Jabar Kekuatan TawarMenawar Pemasok PT. Multipolar (Bank Vision)
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis BNI, Bank Mandiri, BRI
Ancaman Produk Substitusi Pegadaian, lembaga keuangan non-bank lainnya. Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.3 Model Lima Kekuatan PORTER
Kekuatan TawarMenawar Konsumen Para nasabah, perusahaan atau instansi yang bekerjasama dengan Bank Riau
147
Berikut ini penjelasan lima kekuatan Porter pada Bank Riau: a.
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli/Konsumen (The Bargaining Power of Customers) Pada Bank Riau, terdapat beberapa pihak yang dapat disebut sebagai konsumen, seperti:
a)
Para nasabah, dimana para nasabah tersebut berperan sebagai power Bank Riau untuk menaikkan posisi Bank Riau di dalam industri perbankan. Saat ini nasabah Bank Riau sudah tersebar di seluruh wilayah Riau dan Kepri.
b)
Perusahaan atau instansi yang bekerjasama dengan Bank Riau, merupakan konsumen utama yang ingin bekerjasama dalam jasa perbankan. Dimana perusahaan atau instansi ini merupakan salah satu sumber profit bagi Bank Riau. Dalam hal ini, konsumen Bank Riau memiliki kekuatan yang lebih besar dari bank
pesaing. Hal ini dikarenakan produk dan layanan yang dibeli oleh kelompok dari industri ini adalah produk/layanan standard dan bukan merupakan produk untuk memenuhi kebutuhan pokok (primer) sehingga konsumen Bank Riau dapat mencari alternatif lain yang lebih baik. Selain itu, konsumen (khususnya perusahaan atau instansi yang bekerjasama dengan Bank Riau) juga memperoleh laba yang tidak begitu besar sehingga memungkinkan untuk mengurangi kerjasama dengan Bank Riau. Hal ini dikarenakan produk/layanan Bank Riau tersebut kadang kala dapat dinilai tidak terlalu penting bagi kualitas produk atau jasa di pembeli (perusahaan atau instansi yang bekerjasama).
148
b.
Persaingan antar Perusahaan Sejenis (The Jockeying Among Current Rivalry) Bank Riau menawarkan suatu produk dari segi konsumer berupa produk kredit
kendaraan bermotor (KKB), produk tabungan sinar belia, produk tabungan sinar pendidikan, produk kredit modal kerja (KMK) bagi developer atau pengembang, produk tabungan sinar, produk kredit pemilikan rumah (KPR). Bank Riau saat ini bersaing dengan bank-bank yang jaringan kantornya sampai ke daerah-daerah terpencil di daerah Riau dan Kepri, seperti BNI, BRI, Bank Mandiri. c.
Kekuatan Tawar-Menawar Penjual/Pemasok (The Bargaining Power of Supplier) Bank Riau bergerak dalam industri perbankan Indonesia, khususnya di daerah Riau
dan Kepri. Dimana untuk menyediakan teknologi informasi yang diperlukannya, Bank Riau sejak Oktober 2006 bekerjasama dengan pemasok utama yaitu, PT. Multipolar yang menyediakan pelayanan untuk sistem inti dari perbankan/core banking pada Bank Riau. Bank Riau menggunakan sistem Bank Vision yang di dalamnya terdapat modulmodul untuk aplikasi dioperasikan dan digunakan untuk mendukung organisasi bisnis yang digunakan oleh front-liners yaitu, teller dan customer service untuk melayani para nasabah. Adapun modul-modul yang terdapat pada bank vision adalah: •
Modul XAS (Xcross Application System)
•
Modul DDS (Demand Deposit System)
•
Modul CIS (Customer Information System)
•
Modul LNS (Loan System)
•
Modul GLS (General Ledger System)
•
Modul TDS (Time Deposit System)
149
d. Ancaman Pendatang Baru (Threat Entry of New Comers) Bagi pendatang baru, potensi untuk memasuki industri perbankan di Riau dan Kepri, khususnya di Pekanbaru cukup sulit. Hal ini dikarenakan dibutuhkannya pengetahuan khusus mengenai budaya yang terdapat pada masyarakar Riau dan Kepri untuk dapat mengembangkan industri ini serta kreatifitas dan akses sumber daya yang substansial. Untuk daerah Pekanbaru, pendatang baru dalam industri perbankan adalah Bank Jabar. Namun, Bank Riau memiliki kekuatan dalam mempertahankan posisinya dari ancaman pendatang baru. Hal ini dikarenakan beberapa faktor dibawah ini: a) Skala Ekonomi (economies of scale) Performa ekonomi Indonesia selama kuartal I/2009 mencatat laju produk domestik bruto (PDB) sebesar 4.4%. Ini bisa menjadi salah satu pertanda bahwa tahun 2009 perekonomian Indonesia akan stabil dan beranjak naik. Situasi ini tentunya membuat dunia usaha semakin berkembang dan dunia perbankan akan semakin tumbuh. Tahun 2009 Bank Riau berhasil mendapatkan laba operasional (sebelum pajak) sekitar Rp. 330 miliar. Dari jumlah itu sebanyak 60% atau sekitar Rp. 198 miliar dari keuntungan berhasil diperuntukkan bagi pendapatan asli daerah (PAD), sedangkan sisanya akan menjadi modal perbankan. Untuk dapat tetap bertahan dan mampu bersaing dengan para kompetitor, Bank Riau menyempurnakan
fasillitas
teknologi,
meningkatkan
pelayanan
dan
memodifikasi produk yang menarik sehingga mempermudah transaksi bagi nasabah. Selain itu, dibutuhkan juga karyawan yang mengerti teknologi dengan
150
baik dan mampu menggunakan teknologi tersebut serta keahlian analisis yang mendalam tentang proses bisnis. b) Diferensiasi Produk/Jasa (product differentiation) Bank Riau menciptakan hambatan dengan memaksa pendatang baru untuk menghabiskan biaya yang besar guna memenangkan loyalitas konsumen. Dimana Bank Riau telah menjadi captive market untuk pegawai Pemda Riau dan Kepri. Hal ini dapat berjalan dengan baik karena kerjasama yang baik antara Pemda dan Bank Riau yang saling menguntungkan dibanding dengan para pesaing. Sehingga dengan begitu, Bank Riau dapat menumbuhkan identifikasi merek di benak para konsumennya. Hal ini merupakan hambatan masuk bagi pendatang baru karena pendatang baru harus melakukan usaha yang ekstra agar lebih unggul dibanding Bank Riau. c) Persyaratan Modal Untuk masuk ke dalam industri ini dibutuhkan dukungan/persyaratan modal yang cukup besar, dapat dilihat dari table kinerja Bank Riau selama tahun 2006 sampai dengan tahun 2009 di bawah ini:
151
Tabel 4.8 Kinerja Bank Riau
Sumber : Bank Riau
Sehingga dengan begitu dapat dilihat bahwa Bank Riau memiliki sumber modal yang kuat untuk mendukung investasi-investasi yang akan dilakukannya di masa yang akan datang. d) Kerugian Biaya yang Tidak Diperngaruhi oleh Ukuran Perusahaan Bank Riau memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki oleh calon pesaingnya, tanpa melihat ukuran dan skala ekonominya. Keunggulan ini berasal dari teknologi yang dimilikinya, akses terhadap sumber teknologi terbaik (khususnya adanya kerjasama yang erat antara Bank Riau dengan supplier utamanya, yaitu PT. Multipolar, adanya kerjasama dengan para pers dan media untuk
pemasarannya
serta
faktor-faktor
pendukung
lainnya.
Hal
ini
menyebabkan calon pendatang baru yang ingin bersaing dengan Bank Riau harus melakukan strategi yang lebih baik lagi daripada Bank Riau. e) Akses terhadap Saluran Distribusi Dalam hal saluran distribusi, Bank Riau telah memiliki nasabah yang berasal dari masyarakat dan Pemda Riau dan Kepri. Dimana para nasabah ini boleh dikatakan
152
loyal terhadap Bank Riau. Hal ini dibuktikan dari meningkatnya jumlah nasabah yang menandakan bahwa aktifitas para nasabah di Bank Riau semakin meningkat tiap bulannya, baik nasabah yang berasal dari Riau maupun dari Kepri. Oleh karena itu, Bank Riau memiliki saluran distribusi yang kuat dikarenakan para nasabah ini banyak yang merekomendasikan Bank Riau kepada teman-temannya. Sehingga bagi calon pendatang baru, untuk membangun industri ini harus menciptakan saluran distribusinya sendiri. f) Kebijakan Pemerintah Pemerintah dapat memegang peranan utama secara tidak langsung dengan mempengaruhi
hambatan
terhadap
masuknya
pendatang
baru
melalui
pengendalian atas kondisi otonomi daerah, sesuai dengan Undang-Undang Republik Indonesia mengenai Otonomi Daerah Nomor 32 Pasal 24, yang memiliki inti pemberian hak dan kewajiban bagi pemerintah daerah untuk menyelenggarakan otonomi serta berbagai peraturan lainnya. Sehingga dengan begitu, bagi pendatang baru yang ingin masuk ke industri ini harus benar-benar berpikir dua kali lipat jika ingin berhasil. e.
Ancaman Produk Substitusi (Threat of Substitution Product) Menurut Pearce dan Robinson (2008, p132), Produk-produk substitusi yang perlu
diperhatikan secara strategis adalah produk-produk substitusi yang memiliki tren membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut, diproduksi oleh industri yang memperoleh laba tinggi, dan faktor-faktor lainnya. Pada pembahasan ini akan dibatasi produk subsitusi yang dapat mengancam Bank Riau hanya pada segi consumer dimana pesaing dapat memanfaatkan peluang dari
153
konsumen untuk membangun suatu bisnis yang menjadi daya tarik bagi konsumen untuk memperoleh layanan perbankan yang terbaik, seperti produk kredit kendaraan bermotor, produk tabungan sinar belia, produk tabungan sinar pendidikan, produk kredit modal bagi developer, produk tabungan sinar, produk kredit pemilikan rumah. Produk subsitusi yang cukup berperan adalah Pegadaian dan lembaga keuangan nonbank lainnya. Dengan meningkatnya kebutuhan dana yang cepat, maka semakin marak pula layanan yang cepat dan mudah dalam proses peminjamanan uang atau dana yang diperlukan masyarakat. Salah satu contohnya adalah Pegadaian hanya dengan membawa identitas dan bukti yang valid sebagai jaminan maka masyarakatpun dapat mudah dalam meminjam dana yang diperlukan tanpa harus menunggu lama. Meskipun terdapat produk substitusi yang dapat mengancam Bank Riau, namun Bank Riau masih tetap dapat mempertahankan kekuatannya, yaitu dengan cara menciptakan kemudahan-kemudahan dan kenyamanan dalam transaksi perbankan yang tidak berbelit-belit dan lebih inovatif dibandingkan dengan para pesaing yang menyediakan produk substitusi. Berdasarkan
hasil
analisis
lingkungan
eksternal
dengan
menggunakan
pendekatan Analisis Remote Environment (Faktor Politik, Hukum, dan Pemerintah; Faktor Ekonomi; Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan; Faktor Teknologi; dan Faktor Kompetitif) serta Analisis Kompetitif (Model Lima Kekuatan Porter) dan disertai dengan melakukan wawancara kepada pihak manajemen perusahaan, maka dapat diidentifikasikan Peluang (Opportunity) dan Ancaman (Threat) Bank Riau dalam daftar terbatas yang berasal dari lingkungan luar (eksternal environment) yang dapat dilihat pada Tabel 4.9
154
Tabel 4.9 Analisis Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) Bank Riau O1
O2
O3
O4 O5
Peluang (Opportunity) Kondisi otonomi daerah yang memberikan keuntungan terhadap pemerataan ekonomi sesuai dengan UU RI Nomor 32 Pasal 24 mengenai pemberian hak dan kewajiban bagi Pemerintah Daerah untuk menyelenggarakan otonomi. Meningkatnya pengeluaran rata-rata per kapita (per bulan) terhadap konsumsi barang dan jasa dari Rp 66.141 pada tahun 2008 menjadi Rp 75.227 pada tahun 2009. Sehingga memungkinkan untuk dapat lebih banyak berinvestasi ataupun menabungkan uangnya ke bank. Meningkatnya kebutuhan layanan perbankan untuk pengembangan produk konsumer berdasarkan segmen-segmen, yaitu segmen Lower Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan kurang dari Rp 50 juta per tahun, segmen Middle Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan antara Rp 51 juta sampai dengan Rp 150 juta per tahun, segmen Upper Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan lebih dari Rp 150 juta per tahun. Memanfaatkan perkembangan teknologi untuk investasi pengembangan produk (efisiensi proses produksi) Pasar masih cukup terbuka untuk produk konsumer lain (kartu kredit, kredit multiguna dan lainlain)
Ancaman (Threat) Perkembangan produk-produk consumer banking berbasis teknologi yang sudah dimiliki oleh bank pesaing, seperti SMS banking, mobile banking, card products, fitur ATM. T2 Persaingan dari bank pesaing dan lembaga keuangan non-bank, yaitu jaringan sampai ke pelosok daerah terpencil. T3 Konsumen dapat beralih ke produk substitusi ( misalnya dengan adanya Pegadaian). T4 Semakin meningkatnya tuntutan nasabah terhadap layanan yang lebih cepat dan lebih baik (misalnya dengan adanya call banking, sms banking) T5 Adanya brand image konsumen yang kuat terhadap produk pesaing Sumber: Hasil Wawancara dan Pengolahan Data T1
4.2.1.3. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE Matrix) memungkinkan manajemen Bank Riau untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Dimana pada tabel 4.10 dibawah ini menunjukkan EFE Matrix pada perusahaan Bank Riau. Tabel 4.10 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix) Bank Riau Faktor-Faktor Eksternal Utama Peluang (Opportunity) 1. Kondisi otonomi daerah yang memberikan keuntungan terhadap pemerataan ekonomi sesuai dengan UU RI Nomor 32 Pasal 24 mengenai pemberian hak dan kewajiban bagi Pemerintah Daerah untuk menyelenggarakan otonomi. 2. Meningkatnya pengeluaran rata-rata per kapita (per bulan)
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
0.0688
3
0.2064
0.0667
1
0.0667
155
3.
4. 5.
1. 2. 3. 4. 5.
terhadap konsumsi barang dan jasa dari Rp 66.141 pada tahun 2008 menjadi Rp 75.227 pada tahun 2009. Sehingga memungkinkan untuk dapat lebih banyak berinvestasi ataupun menabungkan uangnya ke bank. Meningkatnya kebutuhan layanan perbankan untuk pengembangan produk konsumer berdasarkan segmen-segmen, yaitu segmen Lower Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan kurang dari Rp 50 juta per tahun, segmen Middle Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan antara Rp 51 juta sampai dengan Rp 150 juta per tahun, segmen Upper Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan lebih dari Rp 150 juta per tahun. Memanfaatkan perkembangan teknologi untuk investasi pengembangan produk (efisiensi proses produksi) Pasar masih cukup terbuka untuk produk konsumer lain (kartu kredit, kredit multiguna dan lain-lain) Total Peluang Ancaman (Threat) Perkembangan produk-produk consumer banking berbasis teknologi yang sudah dimiliki oleh bank pesaing, seperti SMS banking, mobile banking, card products, fitur ATM. Persaingan dari bank pesaing dan lembaga keuangan non-bank, yaitu jaringan sampai ke pelosok daerah terpencil. Konsumen dapat beralih ke produk substitusi (misalnya dengan adanya Pegadaian). Semakin meningkatnya tuntutan nasabah terhadap layanan yang lebih cepat dan lebih baik (misalnya dengan adanya call banking, sms banking) Adanya brand image konsumen yang kuat terhadap produk pesaing
0.0959
2
0.1918
0.1081
4
0.4324
0.1026
4
0.4104
1.3077 0.1179
3
0.3537
0.1078
2
0.2156
0.0967
4
0.3868
0.1374
2
0.2748
0.0982
1
0.0982
1.3291 Total Ancaman 1.00
2.6368
Keterangan: Dari tabel 4.10 dapat dilihat bahwa total dari evaluasi faktor eksternal berjumlah 2,6368. Total nilai tertimbang diatas rata-rata 2.5 mengindikasikan bahwa Bank Riau mampu merespon dengan baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Peluang terpenting agar berhasil di bisnis ini adalah “memanfaatkan perkembangan teknologi untuk investasi pengembangan produk (efisiensi proses produksi)” yang memiliki bobot 0,1081 (peringkat 4) dan ancaman yang paling berarti adalah “semakin meningkatnya tuntutan nasabah terhadap layanan yang lebih cepat dan lebih baik” yang memiliki bobot
156
0,1374 (peringkat 2). Skor bobot sebesar 2,6368 yang berarti diatas rata-rata (titik tengah 2,5) sehingga bisnis perbankan dari segi konsumer ini dapat dikatakan berhasil karena mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang menghadang Bank Riau. Gambar 4.4 dibawah ini menunjukkan data hasil olahan menggunakan software 123ahp untuk mengolah hasil wawancara dengan Direktur Konsumer & Mikro mengenai peluang dan ancaman dari faktor eksternal perusahaan.
Sumber: www.123ahp.com
Gambar 4.4 Bobot Peluang dan Ancaman Eksternal Bank Riau 4.2.2. Lingkungan internal 4.2.2.1.Fungsi-fungsi Manajemen a. Pemasaran Pada Bank Riau, pemasaran yang dilakukan dalam rangka menjadi bank daerah yang terbaik dengan menyediakan layanan dan inovasi produk yang tersegmen. Oleh
157
karena
itu
diperlukan
strategi
persaingan
yang
tepat
melalui
diferensiasi,
penyempurnaan infrastruktur dan budaya kerja yang berkualitas tinggi. 1. Sasaran (Target) Pemasaran Target pemasaran dari Bank Riau adalah berfokus pada pengembangan potensi ekonomi kerakyatan, mikro kecil dan menengah sehingga pangsa pasar Bank Riau menjadi lebih besar dan mengarah serta mengakar ke seluruh lapisan masyarakat. 2. Strategi Pemasaran Kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh Bank Riau, yaitu promosi yang konsisten secara above the line dan below the line. Strategi promosi above the line dilakukan dengan cara periklanan, seperti Bank Riau memasang iklan di TV, memasang iklan di majalah, memasang iklan di baliho memasang banner iklan di website-website lain, serta menyebarkan flyer-flyer. Sedangkan strategi promosi bellow the line dilakukan dengan mengadakan acara-acara/kegiatan-kegiatan, salah satunya adalah customer gathering seperti bakti sosial dan lainnya. b. Keuangan/Akuntansi i.
Pendapatan Berdasarkan data yang diperoleh dari Bank Riau, sampai dengan Desember 2009, Bank Riau mampu mengumpulkan pendapatan sebesar Rp.1,294 miliar dari anggaran sebesar Rp.1,469 miliar yang ditargetkan atau sebesar 88,10% dari pencapaian.
ii. Biaya Total biaya yang dikeluarkan sampai dengan 31 Desember 2009 tercatat sebesar Rp.963 miliar atau lebih besar jika dibandingkan dengan periode
158
yang sama tahun 2008 sebesar Rp.784,53 miliar. Jika dibandingkan dengan pencapaian target tahun 2009 maka biaya telah mencapai 87,37% dari target. Ini menunjukkan bahwa Bank Riau mampu melakukan efisiensi secara efektif walaupun terjadi tekanan biaya antara lain disebabkan oleh meningkatnya beban operasional, seperti biaya umum dan administrasi, yaitu: promosi usaha, keperluan kantor, premi asuransi dan lain sebagainya. Sedangkan untuk biaya tenaga kerja lebih banyak disebabkan oleh peningkatan gaji dan tunjangan, pendidikan dan pelatihan, jasa produksi, dan lain-lain. iii.
Laba Laba yang diperoleh sampai dengan 31 Desember 2009 tercatat sebesar Rp.330,89 miliar sebelum pajak, atau lebih kecil jika dibandingkan dengan periode yang sama tahun 2008 sebesar Rp.401,49 miliar. Jika dibandingkan dengan pencapaian target tahun 2009 sebesar Rp.330,76 miliar maka laba telah mencapai 101,00% dari target.
c.
Produksi/Operasi Berdasarkan data yang diperoleh dari perusahaan, Bank Riau melakukan
pengembangan usaha yang dijadikan stratregi jangka pendek, difokuskan pada peningkatan profitabilitas dan infrastruktur yang kuat sehingga mendukung ekspansi bisnis dan meningkatkan efisiensi melalui inisiatif yang diarahkan untuk : i. Melanjutkan pertumbuhan penyaluran kredit dengan fokus kepada segmen UMKM dan konsumer, secara selektif ditujukan pada sektor produktif. Target pertumbuhan kredit sebesar 53,68% dan rasio LDR sebesar 55,85%.
159
ii. Pertumbuhan DPK difokuskan pada dana non pemda dengan target pertumbuhan sebesar DPK sebesar Rp.2,15 triliun atau naik 19,00%. iii. Menyelaraskan TI untuk mendukung pertumbuhan bisnis dan mengimplementasi MIS. iv. Memperkuat
kemampuan
SDM
dengan
penekanan
pada
peningkatan
profesionalisme, produktifitas dan integritas SDM. v.
Memperbaiki rasio pendapatan dan biaya.
vi. Penyempurnaan pengawasan resiko kredit dan berkonsentrasi pada penagihan dan perbaikan struktur (collection and recovery). vii. Penyempurnaan organisasi dan manual internal perusahaan yang berhubungan dengan produk dan organisasi. viii. Pelaksanaan
program
perubahan
yang
penting
secara
bertahap
dan
berkesinambungan. Beberapa faktor penting yang menjadi perhatian dalam pengembangan bisnis Bank Riau adalah: i.
Potensi stabilnya suku bunga, volatilitas nilai tukar dan gejolak perubahan harga minyak.
ii.
Perlambatan
pertumbuhan
ekonomi
yang
pertumbuhan kredit. iii.
Potensi meningkatnya kredit bermasalah.
iv.
Persaingan pasar perbankan yang semakin ketat.
berdampak
pada
perlambatan
160
d.
Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi
semua keputusan manajerial. Sistem informasi yang terdapat pada Bank Riau menghubungkan pihak karyawan dengan pihak manajemen sehingga hal ini memudahkan mereka dalam berbagi informasi serta pemberian laporan yang cepat antara satu karyawan dengan karyawan lainnya. Berdasarkan data yang diperoleh dari perusahaan, Bank Riau menggunakan sistem aplikasi Exchange Mail yang berfungsi sebagai penghubung antara satu karyawan dengan karyawan lain dalam meningkatkan komunikasi di Bank Riau (melalui email ataupun chating). 4.2.2.2. Resource Based View (RBV) Dalam menganalisis lingkungan internal Bank Riau, digunakan pendekatan Resource Based View untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan Bank Riau. Pendekatan RBV ini menekankan pada 3 kategori, yaitu: a. Sumber Daya Fisik (Aset Berwujud/tangible asset) Bank Riau memiliki keuntungan letak geografis di tengah kota serta saat ini Bank Riau sedang membangun Menara Bank Riau dengan biaya Rp 160 miliar sehingga lebih menunjang dalam industri perbankan. Untuk itu Bank Riau ingin tetap menjadi bank kebanggaan masyarakat Provinsi Riau dan Kepulauan Riau dengan cara meningkatkan keunggulan kompetitifnya, seperti beroperasi di daerah yang sangat strategis. Serta memiliki jaringan distribusi (network) yang luas dan online. Selain itu, Bank Riau juga memiliki kecukupan modal yang baik dengan mendapat dukungan dari Pemda Riau dan Kepri sebagai pemegang saham sehingga menjadikan Bank Riau lebih unggul dibandingkan dengan para pesaingnya.
161
b. Sumber Daya Manusia (Aset tak Berwujud/intangible asset) Para karyawan yang bekerja di Bank Riau rata-rata memiliki pendidikan yang tinggi (rata-rata lulusan S1 dari berbagai universitas). Namun terdapat kelemahan di dalamnya, yaitu pengembangan SDM dan organisasi belum optimal sehingga kualitas SDM menjadi terbatas. Hal ini dapat dilihat dari pendapatan Fee-Based masih rendah, kurangnya kemampuan karyawan dalam mengimplementasikan teknologi informasi dan komunikasi yang belum optimal sehingga mengakibatkan tingkat kualitas pelayanan belum maksimal. c.
Sumber Daya Organisasional (Kapabilitas Organisasional / organizational capabilities) Memiliki reputasi dan citra (image) yang baik menjadi sesuatu yang berharga untuk meningkatkan kompetensi di bisnis perbankan. Namun hal ini kurang didukung oleh strategi pemasaran yang belum terpadu, baik untuk produk dana maupun asset. Begitu pula dengan fitur produk yang masih terbatas. Setelah pengidentifikasian sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber
daya organisasional maka RBV menerapkan sekumpulan kriteria untuk menentukan sumber daya manakah yang merupakan kekuatan dan kelemahan Bank Riau serta sumber daya manakah yang merupakan sumber dari keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Bank Riau, maka akan dilakukan analisis sumber daya yang dimiliki perusahaan Bank Riau dengan menggunakan Resource-Based View yang akan dikemukakan pada table 4.11 dibawah ini.
162
3.
4. 5
Nonsubtituable
2.
Beroperasi di daerah yang sangat strategis di tengah kota dan sedang dibangun Menara Bank Riau senilai Rp 160 miliar Dukungan pemerintah Provinsi Riau sebagai salah satu pemegang saham yang memiliki komposisi terbesar yaitu sebesar 43.87% dari Rp668.303.000 (akhir tahun 2009) Keahlian dan pengalaman karyawan dalam bidang perbankan dan IT (Tim manajemen yang berkualitas) Melaksanakan Business process improvement untuk dapat meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (ISO 9000:2001) Memiliki jaringan distribusi yang luas dan online
Imperfectly imitable
1.
Rare
Component (Resource/Capability)
No
Valuable
Tabel 4.11 Analisis Resource-Based View (RBV)
√
√
√
√
Sustained Competitive Advantage
√
√
√
√
Sustained Competitive Advantage
√
√
√
√
Sustained Competitive Advantage
√
√
-
√
Temporary Competitive Advantage
√
-
-
√
Temporary Competitive Advantage
Competitive implications
6.
Fitur produk masih terbatas, belum memiliki MBanking
-
-
-
-
Competitive Disadvantage
7.
Belum maksimalnya strategi marketing atau promosi yang dilakukan
-
-
-
-
Competitive Disadvantage
8.
Masih banyaknya complain dari nasabah
-
-
-
-
Competitive Disadvantage
-
-
-
-
Competitive Disadvantage
-
-
-
-
Competitive Disadvantage
Teknologi pendukung untuk memudahkan pengambilan keputusan untuk manajerial masih belum ada Informasi yang belum lengkap jika 10 dibandingkan dengan pesaing Sumber: Hasil Pengolahan Data 9.
Keterangan: Indikator-indikator empiris (empirical indicators): 1. Valuable (bernilai/penting), sumber daya harus dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan dan dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan alternatif lain.
163
2. Rare (langka), sumber daya ini termasuk langka dan dikuasi oleh perusahaan dalam jumlah besar dan hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber data atau keahlian setingkat dengan yang perusahaan Bank Riau miliki. 3. Imperfectly imitable, susah untuk ditiru 4. Non-Subtituable, tidak ada barang pengganti untuk sumber daya ini Competitive Impications: 1. Competitive Disadvantage (kompetitif merugikan/kompetitif yang tidak terlalu membawa keunggulan bersaing bagi perusahaan) 2. Competitive Parity (kompetitif yang seimbang dengan perusahaan pesaing) 3. Temporary Competitive Advantage (keunggulan kompetitif sementara) 4. Sustained Competitive Advantage (keunggulan kompetitif yang berkelanjutan) Berdasarkan analisis yang telah dilakukan dalam lingkungan internal perusahaan dengan menggunakan pendekatan fungsi-fungsi manajemen dan Resource-Based View, maka dapat diperoleh Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) Bank Riau yang ditunjukkan pada Tabel 4.12 Tabel 4.12 Kekuatan dan Kelemahan Bank Riau (Faktor Internal) S1 S2 S3 S4 S5
W1 W2 W3 W4
Kekuatan (Strength) Beroperasi di daerah yang sangat strategis di tengah kota dan sedang dibangun Menara Bank Riau senilai Rp 160 miliar Dukungan pemerintah Provinsi Riau sebagai salah satu pemegang saham yang memiliki komposisi terbesar yaitu sebesar 43.87% dari Rp668.303.000 (akhir tahun 2009) Keahlian dan pengalaman karyawan dalam bidang perbankan dan IT (Tim manajemen yang berkualitas) Melaksanakan Business Process Improvement untuk dapat meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (ISO 9000:2001) Memiliki jaringan distribusi yang luas dan online Kelemahan (Weakness) Fitur produk masih terbatas, belum memiliki M-Banking Belum maksimalnya strategi marketing atau promosi yang dilakukan Masih banyaknya complain dari nasabah Teknologi pendukung untuk memudahkan pengambilan keputusan untuk manajerial masih belum ada
164 W5 Informasi yang belum lengkap jika dibandingkan dengan pesaing Sumber: Hasil Wawancara dan Pengolahan Data
4.2.2.3.
Matriks Evaluasi Faktor Internal Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE Matrix)
memungkinkan manajemen Bank Riau untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut yang ditunjukkan pada Tabel 4.13 Tabel 4.13 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix) Bank Riau Faktor-Faktor Internal Utama Kekuatan (Strength) 1. Beroperasi di daerah yang sangat strategis di tengah kota dan sedang dibangun Menara Bank Riau senilai Rp 160 miliar 2. Dukungan pemerintah Provinsi Riau sebagai salah satu pemegang saham yang memiliki komposisi terbesar yaitu sebesar 43.87% dari Rp668.303.000 (akhir tahun 2009) 3. Keahlian dan pengalaman karyawan dalam bidang perbankan dan IT (Tim manajemen yang berkualitas) 4. Melaksanakan Business Process Improvement untuk dapat meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (ISO 9000:2001) 5. Memiliki jaringan distribusi yang luas dan online
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
0.1522
4
0.6088
0.2300
4
0.92
0.0896
3
0.2688
0.0869
3
0.2607
0.2601
4
1.0404
Total Kekuatan
3.0987
Kelemahan (Weakness)
1. 2. 3. 4.
Fitur produk masih terbatas, belum memiliki M-Banking Belum maksimalnya strategi marketing/promosi yang dilakukan Masih banyaknya complain dari nasabah Teknologi pendukung untuk memudahkan pengambilan keputusan untuk manajerial masih belum ada 5. Informasi yang belum lengkap jika dibandingkan dengan pesaing
0.0280 0.0341
1 2
0.0280 0.0682
0.0458 0.0364
2 2
0.0916 0.0728
0.0370
1
0.0370
Total Kelemahan
Total Sumber: Hasil Wawancara dan Pengolahan Data
0.2976
1.00
3.3963
165
Keterangan: Dari tabel 4.13 dapat dilihat bahwa total dari evaluasi faktor internal berjumlah 3,3963. Total nilai tertimbang diatas rata-rata 2,5 mengindikasikan bahwa Bank Riau memiliki posisi internal yang kuat. Faktor terpenting agar berhasil di bisnis ini adalah “memiliki jaringan distribusi yang luas dan online” yang memiliki bobot 0,2601 (peringkat 4). Dan Bank Riau sangat bermasalah dalam “masih banyak complain dari nasabah” yang memiliki bobot 0,0458 (peringkat 2) . Skor bobot sebesar 3,3963 yang berarti diatas rata-rata (titik tengah 2,5) yang berarti bahwa adanya kesempatan yang baik dalam melakukan perbaikan dalam hal operasi, strategi, serta tingkat layanan (service) produk dan jasa Bank Riau. Gambar 4.5 dibawah ini menunjukkan data hasil olahan menggunakan software 123ahp untuk mengolah hasil wawancara dengan Direktur Konsumer & Mikro mengenai kekuatan dan kelemahan Bank Riau dari faktor internal perusahaan.
Sumber: www.123ahp.com
Gambar 4.5 Bobot Peluang dan Ancaman Internal Bank Riau
166
4.2.3. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman(SWOT) Matriks SWOT merupakan alat pencocokan untuk membantu para manajer mengembangkan 4 jenis strategi, yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Tabel 4.14 dibawah menggambarkan matriks SWOT untuk Bank Riau. Tabel 4.14 Matrik SWOT/TOWS Bank Riau Internal
Eksternal Peluang (Opportunity) 1.
2.
Kondisi otonomi daerah yang memberikan keuntungan terhadap pemerataan ekonomi sesuai dengan UU RI Nomor 32 Pasal 24 mengenai pemberian hak dan kewajiban bagi Pemerintah Daerah untuk menyelenggarakan otonomi. Meningkatnya pengeluaran rata-rata per kapita (per
Kekuatan (Strength)
Kelemahan (Weakness)
1. Beroperasi di daerah yang sangat strategis di tengah kota dan sedang dibangun Menara Bank Riau senilai Rp 160 miliar 2. Dukungan pemerintah Provinsi Riau sebagai salah satu pemegang saham yang memiliki komposisi terbesar yaitu sebesar 43.87% dari Rp668.303.000 (akhir tahun 2009) 3. Keahlian dan pengalaman karyawan dalam bidang perbankan dan IT (Tim manajemen yang berkualitas) 4. Melaksanakan Business Process Improvement untuk dapat meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (ISO 9000:2001) 5. Memiliki jaringan distribusi yang luas dan online
1.
Strategi SO 1. Fokus pada pengembangan produk yang lebih baik, seperti menambah fitur-fitur untuk dapat lebih maksimal dalam melayani para nasabah (S1, S2, S4, S5, O4,O5) 2. Fokus pada nasabah yang ada saat ini dan calon nasabah yang baru (S1, S5, O2, O3)
Fitur produk masih terbatas, belum memiliki M-Banking 2. Belum maksimalnya strategi marketing/promosi yang dilakukan 3. Masih banyaknya complain dari nasabah 4. Teknologi pendukung untuk memudahkan pengambilan keputusan untuk manajerial masih belum ada 5. Informasi yang belum lengkap jika dibandingkan dengan pesaing
Strategi WO 1. Integrasi ke belakang dengan menggunakan outsourcing teknologi atas pengembangan aplikasi (W1, W4, W5, O4,O5) 2. Mengalokasikan dana untuk memberikan pendidikan atau pelatihan atau training bagi para manajer agar dapat meningkatkan kemampuan relationship unit bisnis
167 bulan) terhadap konsumsi barang dan jasa dari Rp 66.141 pada tahun 2008 menjadi Rp 75.227 pada tahun 2009. Sehingga memungkinkan untuk dapat lebih banyak berinvestasi ataupun menabungkan uangnya ke bank. 3. Meningkatnya kebutuhan layanan perbankan untuk pengembangan produk konsumer berdasarkan segmen-segmen, yaitu segmen Lower Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan kurang dari Rp 50 juta per tahun, segmen Middle Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan antara Rp 51 juta sampai dengan Rp 150 juta per tahun, segmen Upper Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan lebih dari Rp 150 juta per tahun. 4. Memanfaatkan perkembangan teknologi untuk investasi pengembangan produk (efisiensi proses produksi) 5. Pasar masih cukup terbuka untuk produk konsumer lain (kartu kredit, kredit multiguna dan lain-lain)
3. Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis (S2, S3, S4, O1, O3, O4, O5) 4. Fokus pada peningkatan efisiensi operasional (S2, S3, O1, O2, O5)
(W1,W2, O1, O2, O5) 3. Fokus pada pengembangan produk yang lebih baik (W1, W3, W5, O1, O4, O5) 4. Fokus pada pengembangan produk (W2, W3, W4, O1, O3, O5)
Ancaman (Threats)
Strategi ST
Strategi WT
1.
1. Meningkatkan pelayanan nasabah (S1, S2, S4, T2, T3, T5) 2. Meningkatkan sumber daya manusia dan kapabilitas kompetitif (S2, S4, S5, T3, T4, T5) 3. Membuat perencanaan di awal untuk perubahanperubahan yang tidak diharapkan (S4, S5, T1, T2) 4. Menjadi sponsor dalam acara-acara yang digelar di Riau dan Kepri, sehingga meningkatkan brand image
1. Penerapan teknologi yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif (misalnya sistem MIS untuk dapat meningkatkan kualitas layanan terhadap nasabah karena history dari semua nasabah sudah tertata dengan baik) (W2, W3, W5, T3, T5) 2. Fokus pada perencanaan dana investasi teknologi informasi (W4, W5, T2, T4) 3. Meningkatkan koordinasi antar divisi untuk penyediaan akses informasi yang lebih baik
2.
3.
4.
Perkembangan produkproduk consumer banking berbasis teknologi yang sudah dimiliki oleh bank pesaing, seperti SMS banking, mobile banking, card products, fitur ATM. Persaingan dari bank pesaing dan lembaga keuangan nonbank, yaitu jaringan sampai ke pelosok daerah terpencil. Konsumen dapat beralih ke produk substitusi (misalnya dengan adanya Pegadaian). Semakin meningkatnya
168
5.
tuntutan nasabah terhadap layanan yang lebih cepat dan lebih baik (misalnya dengan adanya call banking, sms banking) Adanya brand image konsumen yang kuat terhadap produk pesaing
Bank Riau di masyarakat (S1, S2, S4, T3, T4, T5)
(W3, W5, T1, T4) 4. Melakukan promosi dan strategi marketing (seperti dengan adanya hadiah-hadiah setiap ada event tertentu, misalnya saat peringatan berdirinya Bank Riau, setiap awal tahun, dan lain-lain) (W2, W5, T3, T5)
Sumber: Hasil Pengolahan Data
4.2.4. Matriks Internal-Eksternal (IE) Berdasarkan analisis faktor Internal dan Eksternal pada Bank Riau, maka diperoleh skor bobot total untuk Internal Faktor Evaluation (IFE) adalah 3,3963 dan skor bobot total untuk Eksternal Faktor Evaluation (EFE) adalah 2,6368. Sehingga untuk analisis Matrik Internal-Eksternal, Bank Riau berada pada posisi sel ke II yaitu “Tumbuh & Membangun”. Berdasarkan data yang diperoleh, Bank Riau dapat melakukan strategi untuk melakukan pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem informasi atau Bank Riau dapat melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan melalui segmentasi nasabah. Gambar 4.6 dibawah memperlihatkan posisi Internal dan Eksternal Bank Riau dalam Matriks Internal-Eksternal (IE).
169 SKOR BOBOT TOTAL IFE KUAT 3,0 hingga 4,0
4 TINGGI 3,0 hingga 4,0 SKOR BOBOT TOTAL EFE
SEDANG 2,0 hingga 2,99
LEMAH 1,0 hingga 1,99
3
2 II
&
IV
TUMBUH MEMBANGUN
1 III
&
MENJAGA & MEMPERTAHANKAN
V
VI
MENJAGA & MEMPERTAHANKAN
PANEN DIVESTASI
VII
VIII
IX
MENJAGA & MEMPERTAHANKAN
PANEN DIVESTASI
TUMBUH MEMBANGUN 2
RENDAH 1,0 hingga 1,99
4 I TUMBUH MEMBANGUN
3
SEDANG 2,0 hingga 2,99
&
ATAU
PANEN DIVESTASI
ATAU
ATAU
1 Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.6 Matriks Internal Eksternal (IE Matrix) Adapun alternatif strategi yang dapat diterapkan Bank Riau yang berupa melakukan pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem informasi, terdiri dari: a. Fokus pada pengembangan produk yang lebih baik Hal ini merupakan strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan oleh Bank Riau. Salah satunya adalah dengan cara melakukan investasi-investasi teknologi informasi untuk menyediakan sarana dan akses yang lebih baik untuk user (baik untuk karyawan Bank Riau maupun untuk para direktur). Misalnya Bank Riau membangun aplikasi Business Intelligent sebagai sarana untuk mendapatkan informasi mengenai pengambilan keputusan manajerial untuk pengembangan produk. Selain itu, Bank Riau dapat menggunakan kekuatannya untuk memperoleh peluang yang lebih baik. Misalnya dengan adanya kekuatan dalam melaksanakan
170
Business Process Improvement, sehingga Bank Riau dapat memanfaatkan kekuatan ini untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan produknya. b. Fokus pada nasabah yang ada saat ini dan calon nasabah yang baru Hal ini merupakan salah satu bentuk strategi Integrasi ke Depan, dimana Bank Riau berfokus pada kepuasan nasabah yang ada saat ini maupun calon nasabah untuk meningkatkan loyalitas mereka dengan cara memberi kepuasan akan produk/jasa dan service secara langsung. Salah satunya dengan cara mengadakan event “Tabungan Berhadiah” untuk menarik minat para nasabah dalam melakukan aktivitas/transaksi perbankan di Bank Riau. Apabila nasabah melakukan banyak aktivitas/transaksi perbankan (menabung) di Bank Riau, maka nasabah tersebut akan semakin banyak memperoleh undian dari tabungan berhadiah yang memiliki berbagai macam pilihan hadiah yang disediakan oleh Bank Riau. c. Fokus pada pengembangan kemampuan relationship para manajer unit bisnis Dimana Bank Riau dapat mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis dengan mengadakan pelatihan, kursus atau training sehingga para manajer unit bisnis dapat mengetahui kebutuhan para nasabah melalui informasi yang tepat dan akurat. Hal ini dapat memberikan keuntungan (meningkatkan profit Bank Riau) karena kepuasan, loyalitas dan transaksi perbankan nasabah merupakan salah satu sumber profit perusahaan dalam menjalankan proses bisnisnya. d. Fokus pada peningkatan efisiensi operasional Bank Riau dapat melakukan pengembangan investasi teknologi informasi diperusahaannya yang bertujuan untuk menghilangkan redudansi proses-proses yang tidak perlu dan meningkatkan pengetahuan atau ketrampilan Sumber Daya Manusia
171
(SDM) yang dimiliki oleh Bank Riau. Dengan adanya bantuan teknologi informasi, diharapkan dapat meningkatkan kualitas kerja dari Bank Riau serta dapat menciptakan peningkatan efisiensi operasionalnya. Sedangkan altrenatif strategi yang berupa melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan melalui segmentasi nasabah terdiri dari: a. Melaksanakan diferensiasi pelayanan melalui segmentasi nasabah Dalam meningkatkan kebutuhan layanan perbankan untuk pengembangan produk konsumer maka Bank Riau melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan berdasarkan segmen-segmen, yaitu segmen Lower Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan kurang dari Rp 50 juta per tahun, segmen Middle Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan antara Rp 51 juta sampai dengan Rp 150 juta per tahun, segmen Upper Consumer dengan nasabah perorangan yang memiliki pendapatan lebih dari Rp 150 juta per tahun. Bagi Upper Consumer yang dapat dikatakan sebagai nasabah priority, disediakan ruangan dan pelayanan khusus oleh Bank Riau. b. Menambah/mengadaptasi sumber daya dan kapabilitas kompetitif Dalam menjalankan bisnisnya Bank Riau bekerjasama dengan instansi dan perusahaan lain sehingga Bank Riau dapat mengadaptasi sumber daya dan kapabilitas kompetitif yang dimiliki oleh perusahaan atau instansi tersebut. Sehingga dengan demikian, Bank Riau dapat menambah fasilitas serta teknologinya untuk memajukan kualitas Bank Riau. Adapun sumber daya yang dapat diadaptasi Bank Riau, misalnya sumber daya teknologi, sumber daya manusia, sumber daya material (keuangan), dan sumber daya-sumber daya lainnya.
172
c. Fokus pada pengembangan pasar di seluruh wilayah Riau dan Kepri Dengan melakukan kerjasama dengan instansi atau perusahaan lain, maka diharapkan Bank Riau dapat memperbaiki kualitas strategi marketingnya/promosi serta dapat melakukan pengembangan pasar di seluruh Riau dan Kepri. Misalnya Bank Riau dapat melakukan kerjasama dengan perusahaan yang sudah terkenal sehingga Bank Riau pun dapat mengurangi biaya yang harus dikeluarkan untuk promosi Bank Riau. 4.2.5. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) ini digunakan untuk menunjukkan strategi mana yang terbaik untuk diterapkan oleh Bank Riau. Matriks QSPM ini menggunakan input analisis dari faktor eksternal dan internal serta dari hasil pencocokan analisis Matriks SWOT dan Matriks IE untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif yang telah ditentukan sebelumnya. Dalam mengembangkan matriks QSPM terdapat alternatif-alternatif strategi yang berasal dari matriks SWOT dan matriks IE. Sehingga dalam pembahasan ini, akan diambil 2 alternatif strategi yang berasal dalam satu rangkaian eksklusif dimana mewakili dari semua alternatif strategi yang telah dirumuskan sebelumnya yang terdiri dari: a. Alternatif 1 (Melakukan pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem informasi) Mencakup: fokus pada peningkatan jumlah nasabah, fokus pada pengembangan produk yang lebih baik, fokus pada pengembangan kemampuan relationship para manajer unit bisnis dan fokus pada peningkatan efisiensi operasional.
173
b. Alternatif 2 (Melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan melalui segmentasi nasabah) Mencakup: Melaksanakan diferensiasi pelayanan berdasarkan segmen konsumer, menambah/mengadaptasi sumber daya dan kapabilitas kompetitif, fokus pada pengembangan pasar di seluruh wilayah Riau dan Kepri. Pada tabel 4.15 dibawah ini akan dirumuskan kedua strategi inti yang mewakili semua alternatif pilihan yang berasal dari Matriks SWOT dan Matriks IE. Alternatif Strategi (QSPM untuk perusahaan Bank Riau) Tabel 4.15 Matriks QSPM untuk Bank Riau 1 Melakukan pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem informasi Faktor-Faktor Utama Peluang (Opportunity) 1. Kondisi otonomi daerah yang memberikan keuntungan terhadap pemerataan ekonomi sesuai dengan UU RI Nomor 32 Pasal 24 mengenai pemberian hak dan kewajiban bagi Pemerintah Daerah untuk menyelenggarakan otonomi. 2. Meningkatnya pengeluaran rata-rata per kapita (per bulan) terhadap konsumsi barang dan jasa dari Rp 66.141 pada tahun 2008 menjadi Rp 75.227 pada tahun 2009. Sehingga memungkinkan untuk dapat lebih banyak berinvestasi ataupun menabungkan uangnya ke bank. 3. Meningkatnya kebutuhan layanan perbankan untuk pengembangan produk konsumer berdasarkan segmen, yaitu segmen Lower Consumer, Middle Consumer, Upper Consumer. 4. Memanfaatkan perkembangan teknologi untuk investasi pengembangan produk (efisiensi proses produksi) 5. Pasar masih cukup terbuka untuk produk konsumer lain, seperti kartu kredit, kredit multiguna dan lain-lain. Ancaman (Threat)
TAS
2 Melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan melalui segmentasi nasabah AS TAS
Bobot
AS
0.0688
2
0.1376
1
0.0688
0.0667
-
-
-
-
0.0959
4
0.3836
3
0.2877
0.1081
4
0.4324
2
0.2162
0.1026
4
0.4104
3
0.3078
174 1.
2.
3.
4.
5.
Perkembangan produk-produk consumer banking berbasis teknologi yang sudah dimiliki oleh bank pesaing, seperti SMS banking, mobile banking, card products, fitur ATM. Persaingan dari bank pesaing dan lembaga keuangan non-bank, yaitu jaringan sampai ke pelosok daerah terpencil. Konsumen dapat beralih ke produk substitusi (misalnya dengan adanya Pegadaian) Semakin meningkatnya tuntutan nasabah terhadap layanan yang lebih cepat dan lebih baik (misalnya dengan adanya call banking, sms banking) Adanya brand image konsumen yang kuat terhadap produk pesaing
0.1179
3
0.3537
2
0.2358
0.1078
3
0.3234
4
0.4312
0.0967
2
0.1934
3
0.2901
0.1374
4
0.5496
3
0.4122
0.0982
-
-
-
-
0.1522
4
0.6088
1
0.1522
0.2300
-
-
-
-
0.0896
3
0.2688
2
0.1792
0.0869
4
0.3476
2
0.1738
0.2601
-
-
-
-
1,00 Kekuatan (Strength) 1.
2.
3.
4.
5.
Beroperasi di daerah yang sangat strategis di tengah kota dan sedang dibangun Menara Bank Riau senilai Rp 160 miliar Dukungan pemerintah Provinsi Riau sebagai salah satu pemegang saham yang memiliki komposisi terbesar yaitu sebesar 43.87% dari Rp 668.303.000 (akhir tahun 2009) Keahlian dan pengalaman karyawan dalam bidang perbankan dan IT (Tim manajemen yang berkualitas) Melaksanakan Business Process Improvement untuk dapat meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (ISO 9000:2001) Memiliki jaringan distribusi yang luas dan online
Kelemahan (Weakness) 1. 2. 3. 4.
Fitur produk masih terbatas, belum memiliki M-Banking. Belum maksimalnya strategi marketing/promosi yang dilakukan Masih banyaknya complain dari nasabah Teknologi pendukung untuk memudahkan pengambilan keputusan untuk manajerial masih belum ada
0.0280
-
-
-
-
0.0341
2
0.0682
4
0.1364
0.0458
-
-
-
-
0.0364
4
0.1456
3
0.1092
175 5.
Informasi yang belum lengkap jika dibandingkan dengan pesaing Total
0.0370 1.00
3
0.111
4
4.3341
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Berdasarkan tabel 4.15 terdapat dua strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan oleh Bank Riau, yaitu melakukan pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem informasi serta melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan melalui segmentasi nasabah. Dari tabel tersebut diperoleh jumlah keseluruhan daya tarik total (TAS) sebesar 4,3341 untuk alternatif strategi pertama dan 3,1486 untuk alternatif strategi kedua yang mengindikasikan bahwa Bank Riau perlu melakukan pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem informasi karena memiliki total daya tarik yang lebih besar dibandingkan melaksanakan strategi diferensiasi pelayanan melalui segmentasi nasabah.
4.3.
Arahan Strategi Bisnis Berdasarkan matriks QSPM yang telah dilakukan sebelumnya, maka diperoleh
arahan strategi bisnis untuk melakukan pengembangan investasi dalam teknologi informasi/sistem informasi yang dapat digunakan oleh Bank Riau sebagai kerangka kerja dalam mendefinisikan tujuan dan sasaran perusahaan, seperti yang disajikan dalam Tabel 4.16
0.148 3.1486
176
Tabel 4.16 Arahan Strategi Bank Riau Arahan Strategi Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik.
Tujuan a. Memberikan kepuasan kepada nasabah b. Meningkatkan loyalitas nasabah a. Meningkatkan kualitas produk dan layanan Bank Riau b. Meningkatkan Brand Image
a. Meningkatkan profit perusahaan b. Fokus pemberitahuan aktivitas proses bisnis a. Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan Sumber Daya Manusia (SDM) b. Menghilangkan redudansi Meningkatkan proses yang tidak perlu dan efisiensi operasional penghematan sumber daya listrik (energi) Sumber:Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis
Metric Jumlah nasabah Jumlah aktivitas perbankan para nasabah Jumlah nasabah yang mengambil produk consumer Bank Riau Posisi Bank Riau di industri Tingkat kenaikan profit setiap bulan atau tahun Kinerja satuan bisnis unit Indeks Prestasi Kerja
Bobot 20
32%
12 13 26% 13 12 24% 12 11 18%
Waktu proses bisnis (pengolahan data dan informasi)
7
Rencana bisnis yang dimiliki oleh Bank Riau yaitu: a. Meningkatkan jumlah nasabah (bobot 32%) Nasabah dan kepercayaan merupakan hal yang paling penting dalam menentukan kesuksesan sebuah bank. Dengan pemenuhan kebutuhan nasabah yang lebih baik lagi, diharapkan dapat meningkatkan kepuasan nasabah dan para nasabah dapat menjadi lebih loyal terhadap Bank Riau. Hal ini dapat diukur dengan melihat peningkatan jumlah nasabah serta jumlah transaksi keuangan yang dilakukan nasabah dengan menggunakan produk dan layanan dari Bank Riau. Salah satu cara yang dapat dilakukan oleh Bank Riau yaitu dengan mengadakan acara “Gathering” serta meningkatkan fitur-fitur yang memudahkan transaksi keuangan dari nasabah Bank Riau. Peningkatan fitur-fitur salah satunya dapat dilakukan dengan menyediakan/membangun aplikasi yang dapat melayani transaksi nasabah melalui
177
handphone sehingga dengan begitu nasabah dapat melakukan transaksi keuangan melalui handphone secara langsung (application mobile). Untuk memudahkan Bank Riau melakukan pemasaran aplikasi yang telah dibangun, maka Bank Riau dapat melakukan kerjasama dengan perusahaan telekomunikasi (operator telephone) yang ada di Indonesia (misalnya salah satunya Telkomsel) dan perusahan-perusahaan komunikasi lainnya. b. Mengembangkan produk yang lebih baik (bobot 26%) Peningkatan jumlah transaksi keuangan oleh nasabah Bank Riau dan posisi Bank Riau di industri memegang peranan yang sangat penting dalam kesuksesan bisnis Bank Riau. Salah satu caranya adalah dengan memberikan layanan dan produk yang berkualitas sehingga dapat meningkatkan brand image Bank Riau di masyarakat. c. Mengembangkan kemampuan relationship para manjer unit bisnis (bobot 24%) Kemampuan relationship para manajer unit bisnis merupakan salah satu sumber pemasukan (profit) bagi Bank Riau. Saat ini, produk konsumer dari satuan bisnis unit berupa produk dan layanan, yaitu produk kredit kendaraan bermotor (KKB), produk tabungan sinar belia, produk tabungan sinar pendidikan, produk kredit modal kerja (KMK) bagi developer atau pengembang, produk tabungan sinar, produk kredit pemilikan rumah (KPR). Dengan adanya produk-produk konsumer di Bank Riau, nasabah dapat memilih produk yang mereka butuhkan sehingga dengan begitu nasabah dapat meningkat setiap bulannya atau setiap tahunnya dan secara tidak langsung profit Bank Riau akan meningkat juga.
178
d. Meningkatkan efisiensi operasional (bobot 18%) Peningkatan efisiensi operasional bertujuan untuk menghilangkan redudansi proses yang tidak perlu serta meningkatkan pengetahuan dan keterampilan para karyawannya. Salah satunya dapat dilakukan dengan cara melakukan investasi SI/TI yang mengintegrasikan seluruh proses dan memudahkan setiap pekerjaan yang ada serta melakukan proses-proses yang dapat menghemat sumber daya dan energi. Hal ini dapat diukur dari penghematan waktu proses bisnis (pengolahan data dan informasi) serta dari Indeks Prestasi Kerja (IPK) karyawan sehingga Bank Riau dapat mencapai keunggulan kompetitif dalam bersaing di industrinya. 4.4. Demand/Supply Planning Untuk menghubungkan rencana bisnis dengan rencana SI/TI maka harus melakukan Strategic Demand / Supply Planning dan Innovation Planning. Dimana Strategic Demand / Supply Planning dan Innovation Planning terkait dengan arahan strategis bisnis, agenda strategi SI/TI dan kebutuhan strategi SI/TI. Ada 2 perencanaan yang dilakukan untuk mengaitkan arahan strategi bisnis dengan perencanaan SI/TI yaitu: •
Demand menyatakan apa yang bisnis perlukan dari SI/TI . Demand berarti dibutuhkan dalam IT Plan dan tindakan untuk melaksanakan arahan strategi bisnis yang dapat digunakan untuk memberi kemampuan dan perubahan bisnis dalam mencapai hasil yang dibutuhkan.
•
Supply menjelaskan bagaimana SI/TI dapat memenuhi kebutuhan demand. Supply berarti SI/TI dapat berinovasi dan berkontribusi pada arahan strategi bisnis yang baru.
179
Rencana Strategic Demand / Supply Planning menjamin bahwa pasokan / Supply konsisten dengan kebutuhan / Demand. Berikut adalah Demand/Supply planning pada Bank Riau: Tabel 4.17 Demand / Supply Planning Meningkatkan Jumlah nasabah Demand Perencanaan strategi Konteks strategi bisnis untuk penggunaan SI/TI
Arahan Strategi
Tujuan Strategi
Inisiatif Strategi
Meningkatkan jumlah nasabah
a. Memberikan kepuasan kepada nasabah b. Meningkatkan loyalitas nasabah Mengembangkan layanan yang mampu mengetahui spesifikasi kebutuhan nasabah
Supply Perencanaan strategi untuk pemasok SI/TI
Divisi Konsumer dan Komersial memiliki informasi yang lengkap mengenai target konsumen
Mengembangkan tempat penyimpanan data yang mampu menghasilkan data dan informasi yang akurat mengenai kebutuhan konsumen
Memperoleh informasi yang akurat dan cepat untuk memenuhi kebutuhan nasabah
Membangun sistem aplikasi yang mampu mengindikasikan permintaan produk dari nasabah di masa mendatang
Meningkatkan jumlah nasabah
Application mobile dengan menyediakan atau membangun aplikasi yang dapat melayani transaksi nasabah melalui handphone secara langsung.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Tabel 4.18 Demand / Supply Planning Mengembangkan Produk yang Lebih Baik
Arahan Strategi
Tujuan Strategi
Inisiatif Strategi
Demand Perencanaan strategi Konteks strategi bisnis untuk penggunaan SI/TI Mengetahui produk yang Mengembangkan produk memiliki value yang yang lebih baik besar (paling menguntungkan) dan market-nya luas c. Meningkatkan kualitas produk dan layanan Bank Riau d. Meningkatkan brand image Bank Riau di masyarakat Melakukan inovasi-inovasi yang berbeda dengan pesaing dan meningkatkan kualitas produk
Supply Perencanaan strategi untuk pemasok SI/TI Membangun sistem yang dapat mengukur intensitas produk yang paling laku (disukai nasabah)
Memperkenalkan produk baru yang berkualitas ke nasabah
Mengembangkan aplikasi yang dapat meningkatkan kualitas produk dan penambahan fiturfitur baru yang menarik
Meningkatkan aktivitas perbankan nasabah untuk menaikkan posisi/rating Bank Riau di industri perbankan
Membangun aplikasi Business Intelligent sebagai sarana untuk mendapatkan informasi mengenai pengambilan keputusan manajerial untuk meningkatkan kepuasan nasabah.
180 Sumber: Hasil Pengolahan Data
Tabel 4.19 Demand / Supply Planning Mengembangkan Kemampuan Relationship para Manajer Unit Bisnis
Arahan Strategi
Tujuan Strategi
Inisiatif Strategi
Demand Perencanaan strategi Konteks strategi bisnis untuk penggunaan SI/TI Mengembangkan Menyediakan layanan kemampuan relationship dan produk yang para manajer unit bisnis berkualitas bagi nasabah
a. Meningkatkan profit perusahaan
Supply Perencanaan strategi untuk pemasok SI/TI Mengembangkan aplikasi yang dapat memudahkan user dalam melayani para nasabah
Memperoleh informasi kebutuhan para nasabah
b. Fokus pemberitahuan aktivitas proses bisnis
Menyediakan laporan per periode yang dapat dikirim tepat waktu (secara otomatis) kepada manajer unit bisnis
Menyediakan fitur-fitur produk yang menarik dan berkualitas bagi para nasabah
Meningkatkan keuntungan (profit) setiap bulan dan meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan sistem yang dapat men-tracking aktivitas user secara efektif dan akurat
Membangun aplikasi Management Information System yang digunakan sebagai informasi dari history para nasabah.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Tabel 4.20 Demand / Supply Planning Meningkatkan Efisiensi Operasional
Arahan Strategi
Tujuan Strategi
Inisiatif Strategi
Demand Perencanaan strategi Konteks strategi bisnis untuk penggunaan SI/TI Meningkatkan efisiensi Mengefisiensikan dan operasional mengefektifkan proses bisnis a. Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan Sumber Daya Manusia (SDM) Menjadikan aplikasi yang dimiliki Exchange Mail sebagai sarana komunikasi yang b. Menghilangkan efektif bagi para user redudansi proses yang secara up to date tidak perlu dan penghematan sumber daya listrik (energi) Melakukan pengembanganpengembangan investasi SI/TI yang diperlukan serta mengadakan training user secara berkala
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Meningkatkan kerjasama antar user dalam melakukan proses bisnis dan penghematan biaya untuk mencapai keunggulan kompetitif
Supply Perencanaan strategi untuk pemasok SI/TI Membangun sistem yang dapat mengintegrasikan semua proses kerja para user yang berkaitan
Mengembangkan aplikasi Exchange Mail untuk meningkatkan komunikasi antar user serta memperoleh informasi lebih cepat dan akurat
Mengimplementasi sistem Knowledge Management yang dapat digunakan sebagai sarana untuk berbagi informasi dan pengetahuan (knowledge) antar karyawan agar dapat meningkatkan kinerja mereka
181
4.4.1. Agenda strategi SI/TI untuk penggunaan teknologi (Strategic Agenda for IS/IT) Agenda strategi SI/TI merupakan hasil dari demand/supply planning yang tergolong dalam perencanaan strategi bisnis dalam penggunaan SI/TI, baik itu dari arahan strategi, tujuannya maupun inisiatif strateginya. Agenda Strategi SI/TI menyatakan apa yang diinginkan oleh bisnis untuk dilakukan dengan dukungan SI/TI. Agenda Strategi SI/TI digunakan untuk merencanakan apa saja yang akan dilakukan atau tahapan-tahapan kegiatan dalam memenuhi arahan strategi perusahaan. Berikut agenda strategi SI/TI Bank Riau berdasarkan arahan strategi masing-masing: 1. Agenda strategi untuk meningkatkan jumlah nasabah a. Divisi Konsumer dan Komersial memiliki informasi yang lengkap mengenai target nasabah b. Memperoleh informasi yang akurat dan cepat untuk memenuhi kebutuhan nasabah c. Meningkatkan jumlah nasabah 2. Agenda strategi untuk mengembangkan produk yang lebih baik a. Mengetahui produk yang memiliki value yang besar (paling menguntungkan) dan market-nya luas b. Memperkenalkan produk baru yang berkualitas ke masyarakat Riau c. Meningkatkan aktivitas nasabah untuk menaikkan posisi/rating Bank Riau di industri perbankan
182
3. Agenda strategi untuk mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis a. Memperoleh informasi mengenai nasabah yang akurat b. Meningkatkan keuntungan (profit) setiap bulan dan meningkatkan jumlah nasabah 4. Agenda strategi untuk meningkatkan efisiensi operasional a. Mengefisiensikan dan mengefektifkan proses bisnis b. Menjadikan Exchange Mail sebagai sarana komunikasi yang efektif bagi para user secara up to date c. Meningkatkan kerjasama antar user dalam melakukan proses bisnis d. Penghematan biaya untuk mencapai keunggulan kompetitif 4.4.2. Perencanaan Strategi SI/TI Rencana strategi sistem informasi/teknologi informasi (SI/TI) merupakan apa yang harus SI/TI lakukan untuk memenuhi permintaan dari strategi agenda SI/TI. Berdasarkan hasil demand/supply planning yang merupakan hasil dari pembahasan rencana strategi SI/TI dalam pembahasan sebelumnya diperoleh rencana strategi TI untuk Bank Riau sebagai berikut: 1. Rencana strategi SI/TI untuk meningkatkan jumlah nasabah Dalam mencapai peningkatan jumlah nasabah yang ada di Bank Riau, maka Bank Riau dapat meningkatkan pelayanan dengan menggunakan teknologi dengan poses transaksi yang cepat dan akurat. 2. Rencana strategi SI/TI untuk mengembangkan produk yang lebih baik
183
Hal yang dapat Bank Riau lakukan untuk meningkatkan loyalitas nasabah serta menaikkan posisi/rating Bank Riau di industri perbankan yaitu dengan menyediakan layanan dan produk yang menarik, salah satunya dengan cara membangun aplikasi Business Intelligent sebagai sarana untuk mendapatkan informasi mengenai pengambilan keputusan manajerial untuk meningkatkan kepuasan nasabah. 3. Rencana Strategi SI/TI Mengembangkan Kemampuan Relationship para Manajer Unit Bisnis Untuk meningkatkan keuntungan (profit) Bank Riau setiap bulan atau setiap tahunnya serta meningkatkan jumlah nasabah maka Bank Riau dapat membangun Membangun aplikasi Management Information System yang digunakan sebagai informasi dari history para nasabah. Sehingga dengan adanya MIS maka semua history nasabah tersedia dalam bentuk laporan periodik, laporan khusus maupun ouput dari model matematika.Output informasi digunakan oleh manajer dalam perusahaan saat mereka membuat keputusan untuk memecahkan masalah. Sehingga nasabah Bank Riau semakin loyal serta meningkatkan profit bagi Bank Riau. 4. Rencana strategi untuk meningkatkan efisiensi operasional Untuk mengefisiensikan operasional dan penghematan biaya untuk mencapai keunggulan kompetitif, maka Bank Riau dapat mengimplementasi sistem Knowledge Management yang dapat digunakan sebagai sarana untuk berbagi informasi dan pengetahuan (knowledge) antar karyawan sehingga dengan begitu kinerja karyawan dapat meningkat dan dapat menciptakan proses yang efisien.
184
4.5. Innovation Proses inovasi dapat menggerakkan manajemen bisnis untuk menangkap kesempatan bisnis yang didukung oleh teknologi informasi sehingga keunggulan kompetitif perusahaan dapat diperoleh. Proses inovasi terdiri dari 4 komponen, antara lain: 1. Business and Technology Monitoring Mengenai apa saja perubahan yang mempengaruhi perusahaan dan berdampak bagi perusahaan baik secara teknologi maupun bisnis? a. Penggunaan teknologi informasi dan telekomunikasi dapat memudahkan direktur dan seluruh karyawan memonitor aktivitas nasabah dan mendapatkan informasi yang akurat dan cepat. b. Mengukur kinerja teknologi informasi secara berkala sehingga terdapat hubungan yang jelas antara kebutuhan bisnis, perencanaan teknologi, dan arahan strategi. c. Memudahkan setiap user (karyawan dan direktur Bank Riau) dalam menjalankan proses bisnis yaitu menghasilkan pelayanan dan produk yang memuaskan para nasabah serta meningkatkan profit perusahaan secara significant. d. Memudahkan Direktur Bank Riau untuk menganalisis kebutuhan masyarakat (khususnya nasabah) karena data dan proses saling terintegrasi dari setiap divisi sehingga memudahkan pengambilan data dan informasi yang dibutuhkan. e. Memungkinkan untuk meningkatkan kinerja melalui investasi teknologi baru yang ada sehingga perusahaan dapat meningkatkan keunggulan kompetitifnya.
185
2. Innovation Visioning Mengenai apa yang dapat dilakukan? a. Mengembangkan proyek online banking sebagai sarana untuk memudahkan nasabah dalam melaksanakan transaksi perbankan agar nasabah menjadi lebih loyal sehingga rating Bank Riau dapat meningkat b. Membangun aplikasi mobile banking untuk para nasabah melalui kerjasama dengan operator komunikasi ataupun handphone di Indonesia c. Membangun sistem pengetahuan bagi karyawan seperti sistem knowledge management (help desk). 3. Business Context and Choices Mengenai apa yang seharusnya perusahaan lakukan? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, perusahaan harus menentukan pilihan untuk investasi teknologi informasi yang mendukung arahan strategi bisnis, diantaranya: a. Merancang serta mengembangkan sistem aplikasi yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen dan meningkatkan loyalitas nasabah yang menghasilkan peningkatan profit b. Merancang sistem yang sesuai dengan kebutuhan dari masing-masing departemen atau divisi yang dapat mempercepat proses bisnis c. Memberikan pelayanan yang optimal dan menyediakan solusi untuk pemecahan masalah 4. Actionable Innovation Membahas inovasi yang dilakukan oleh Bank Riau dengan mengajukan pertanyaan “Apa yang akan perusahaan lakukan?” diantaranya:
186
a. Membangun sebuah application Business Intelligent Dimana aplikasi ini berguna sebagai sarana untuk mendapatkan informasi mengenai pengambilan keputusan manajerial untuk meningkatkan kepuasan nasabah. b. Membuat sebuah aplikasi Management Information System Dimana aplikasi ini berguna sebagai informasi dari history para nasabah. Sehingga dengan adanya MIS maka semua history nasabah tersedia dalam bentuk laporan periodik, laporan khusus maupun ouput dari model matematika.Output informasi digunakan oleh manajer dalam perusahaan saat mereka membuat keputusan untuk memecahkan masalah. Sehingga nasabah Bank Riau semakin loyal serta meningkatkan profit bagi Bank Riau. c. Membangun sistem Knowledge Management Yang berfungsi sebagai sarana untuk berbagi informasi dan pengetahuan (knowledge) antar karyawan sehingga dapat meningkatkan kinerja mereka
4.6. Portfolio Lights-On Portfolio Lights-On merupakan aplikasi yang sudah ada, infrastruktur, service, dan manajemen. Portfolio Lights-On pada Bank Riau terdiri dari 4 bagian, yaitu: 4.6.1. Portfolio aplikasi Pada Bank Riau terdapat beberapa aplikasi yang membantu perusahaan untuk memudahkan menjalankan segala aktivitas proses bisnis. Untuk aplikasi utama yang digunakan oleh user Bank Riau.
187
a) Aplikasi Modul XAS Tabel 4.21 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul XAS Service Responden
Availability
Quality
Responsiveness
Usage Intensity
Functionality
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Application Breadth
An
4
5
5
4
5
4
4
4
4
2
Mt
4
5
4
4
5
5
5
4
5
1
Rs
4
4
5
4
4
5
5
5
4
1
Pt
5
4
4
5
5
5
5
4
5
1
Hb
4
5
4
4
5
5
5
4
4
2
Kh
5
5
4
5
5
5
5
4
5
1
Fb
4
5
5
4
4
4
5
4
4
2
Rn
3
5
4
5
5
5
4
3
5
1
Ad
5
4
5
5
5
5
5
5
5
1
Wj
5
4
4
4
4
5
4
4
5
2
Sm
4
4
3
5
4
5
5
5
4
1
5
2
4,6
1,4
4,6
1,4
Bb 5 4 4 4 5 5 5 4 Average / 4,3 4,5 4,2 4,4 4,7 4,9 4,8 4,1 User Average / 4,4 4,3 4,8 4,5 Q Score 4,4 4,7 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
3,0
Tabel 4.22 Business Value Scorecard Modul XAS Weight
32%
26%
Meningkatkan efisiensi operasional
4
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis 4
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
An
5
Mt
18%
5
5
5
5
Rs
4
5
4
4
Pt
4
5
5
5
Hb
5
5
4
5
Kh
5
5
5
5
Fb
5
4
4
4
Rn
5
5
5
5
Ad
4
5
5
5
Wj
4
5
5
4
Sm
4
5
4
4
5
188 Bb
4
5
5
5
Total
54,0
58,0
55,0
56,0
Average
4,5
4,9
4,6
4,7
110,4
84,6
Score 144,0 127,4 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
466,4
Skor portfolio aplikasi Modul XAS: •
•
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.4
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.3
Skor service adalah (4.4+4.3)/2
: 4.4
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.8
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.5
Skor Quality adalah (4.8+4.5)/2
: 4.7
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.6
− Application Breadth
: 1.4
Skor Usage Intensity adalah (4.6+1.4)/2
:3
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 466.4/100 = 4.664 = 4.66
b) Aplikasi Modul DDS Tabel 4.23 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul DDS Service Responden
Availability
Quality
Responsiveness
Functionality
Usage Intensity
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Application Breadth
An
3
5
4
4
5
5
4
4
4
3
Mt
4
4
5
5
5
5
3
5
5
5
189 Rs
4
4
3
4
5
5
5
5
4
4
Pt
5
4
3
4
4
4
4
3
4
5
Ad
5
4
4
5
4
3
4
5
5
3
Wj
3
5
5
4
4
5
3
4
5
4
Sm
2
5
5
4
5
5
4
4
4
5
4
5
4
3
3
4
4.5
4.7
3.9
4.1
4.3
4.1
4.3
4.1
Bb 3 3 3 5 Average / 3.7 4.3 4.0 4.4 User Average / 4.0 4.2 Q Score 4.1 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
4.6
4.0 4.3
4.2
Tabel 4.24 Business Value Scorecard Modul DDS Weight
32%
26%
Meningkatkan efisiensi operasional
5
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis 5
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
An
5
Mt
4
5
5
5
Rs
4
5
5
4
Pt
4
4
4
4
Hb
4
4
3
5
Kh
5
4
5
4
Fb
5
5
5
4
Rn
3
4
5
5
Total
34.0
36.0
37.0
35.0
Average
4.3
4.5
4.7
4.4
112.8
79.2
Score 137.6 117.0 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Skor portfolio aplikasi Modul DDS: •
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.0
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.2
Skor service adalah (4.0+4.2)/2
: 4.1
18%
4
446.6
190
•
•
•
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.6
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.0
Skor Quality adalah (4.6+4.0)/2
: 4.3
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.3
− Application Breadth
: 4.1
Skor Usage Intensity adalah (4.3+4.1)/2
: 4.2
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 446.6/100 = 4.466 = 4.47
c) Aplikasi Modul CIS Tabel 4.25 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul CIS Service Responden An
Availability
Quality
Responsiveness
Functionality
Usage Intensity
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
5
5
4
5
5
4
4
5
5
Application Breadth 2
Mt
5
5
4
4
3
5
5
5
4
2
Rs
4
5
5
5
4
5
5
5
4
1
Pt
4
4
4
4
4
4
4
4
3
5
Hb
3
4
4
5
5
3
4
5
2
1
Kh
5
5
3
5
4
4
5
5
4
3
Fb
5
4
3
5
4
3
5
4
5
2
Rn
4
4
4
4
4
4
5
4
5
1
Ad
5
3
5
4
5
4
4
5
1
5
Wj
5
5
2
4
3
5
5
4
4
4
Sm
4
4
4
3
5
4
5
4
3
3
4
3
2
5
2
4
4.1
4.0
4.4
4.6
3.5
3
3.5
3.0
Bb 5 4 4 3 Average / 4.5 4.3 3.8 4.2 User Average / 4.4 4.0 Q Score 4.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
4.1
4.5 4.3
3.3
191
Tabel 4.26 Business Value Scorecard Modul CIS Weight
32%
26%
Meningkatkan efisiensi operasional
4
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis 5
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
An
5
Mt
5
4
5
5
Rs
5
5
4
5
Pt
4
4
4
4
Hb
4
4
3
3
Kh
5
3
5
4
Fb
4
3
5
3
Rn
4
4
4
4
Ad
3
5
5
4
Wj
5
2
5
5
Sm
4
4
4
4
Bb
4
4
5
3
Total
52.0
46.0
54.0
48.0
Average
4.3
3.8
4.5
4.0
108.0
72.0
Score 137.6 98.8 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
18%
4
Skor portfolio aplikasi Modul CIS: •
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.4
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.0
Skor service adalah (4.4+4.0)/2
: 4.2
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.1
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.5
Skor Quality adalah (4.1+4.5)/2
: 4.3
416.4
192
•
•
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 3.5
− Application Breadth
: 3.0
Skor Usage Intensity adalah (3.5+3.0)/2
: 3.3
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 416.4/100 = 4.164 = 4.16
d) Aplikasi Modul LNS Tabel 4.27 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul LNS Service Responden
Availability
Quality
Responsiveness
Usage Intensity
Functionality
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Hb
5
4
5
5
5
4
4
3
4
2
Kh
5
4
5
3
3
3
4
3
5
1
Fb
4
4
5
4
5
3
4
4
5
2
5
3
4
4
4
2
4.5
3.3
4
3.5
4.5
1.8
4.5
1.8
Rn 5 5 5 3 Average / 4.8 4.3 5 3.8 User Average / 4.6 4.4 Q Score 4.5 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
3.9
3.8 3.9
3.2
Tabel 4.28 Business Value Scorecard Modul LNS Weight
32%
26%
Meningkatkan efisiensi operasional
5
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis 4
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
Hb
5
Kh
3
3
3
4
Fb
4
5
3
4
Rn
3
5
3
5
Total
15.0
18.0
13.0
18.0
Average
3.8
4.5
3.3
4.5
79.2
81.0
Score 121.6 117.0 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
18%
5
398.8
Application Breadth
193
Skor portfolio aplikasi Modul LNS: •
•
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.6
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.4
Skor service adalah (4.6+4.4)/2
: 4.5
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 3.9
− Accuracy (Keakuratan)
: 3.8
Skor Quality adalah (3.9+3.8)/2
: 3.9
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.5
− Application Breadth
: 1.8
Skor Usage Intensity adalah (4.5+1.8)/2
: 3.2
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 398.8/100 = 3.988 = 3.99
e) Aplikasi Modul GLS Tabel 4.29 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul GLS Service Responden
Quality
Availability
Responsiveness
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Application Breadth
Hb
3
5
5
4
2
4
5
4
5
1
Kh
4
5
4
4
3
2
4
4
5
2
Fb
5
2
4
5
4
4
4
3
4
1
5
3
2
3
5
1
3.5
3.3
3.8
3.5
4.8
1.3
4.8
1.3
Rn 4 3 5 4 Average / 4 3.8 4.5 4.3 User Average / 3.9 4.4 Q Score 4.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Functionality
Usage Intensity
3.4
Accuracy
3.7 3.6
3.1
194
Tabel 4.30 Business Value Scorecard Modul GLS Weight
32%
26%
Meningkatkan efisiensi operasional
5
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis 5
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
Hb
3
Kh
4
5
4
4
Fb
5
2
3
5
Rn
4
3
2
4
Total
16.0
15.0
14.0
17.0
Average
4.0
3.8
3.5
4.3
84.0
77.4
Score 128.0 98.8 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
18%
4
Skor portfolio aplikasi Modul GLS: •
•
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 3.9
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.4
Skor service adalah (3.9+4.4)/2
: 4.2
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 3.4
− Accuracy (Keakuratan)
: 3.7
Skor Quality adalah (3.4+3.7)/2
: 3.6
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.8
− Application Breadth
: 1.3
Skor Usage Intensity adalah (4.8+1.3)/2
: 3.1
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 388.2/100 = 3.882 = 3.88
388.2
195
f) Aplikasi Modul TDS Tabel 4.31 Hasil Kuesioner Aplikasi Modul TDS Service Responden
Availability
Quality
Responsiveness
Functionality
Usage Intensity Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Application Breadth
An
4
5
4
4
3
4
4
5
4
2
Mt
5
5
3
4
4
4
4
3
3
2
Rs
4
4
5
2
5
3
5
5
4
2
Pt
3
4
4
4
3
4
4
5
3
4
Ad
4
4
4
5
5
4
5
5
5
5
Wj
4
3
2
4
4
4
4
4
2
4
Sm
5
4
3
3
5
5
4
5
1
4
2
3
3
3.3
3
3.3
Bb 3 5 3 4 4 3 5 4 Average / 4.0 4.3 3.5 3.8 4.1 3.9 4.4 4.5 User Average / 4.2 3.7 4 4.5 Q Score 3.9 4.3 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
3.2
Tabel 4.32 Business Value Scorecard Modul TDS Weight
32%
26%
Meningkatkan efisiensi operasional
4
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis 4
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
An
2
Mt
3
3
5
5
Rs
3
5
4
4
Pt
5
4
3
4
Ad
3
4
4
4
Wj
5
2
4
3
Sm
5
3
5
4
Bb
5
3
3
5
Total
31.0
28.0
32.0
34.0
Average
3.9
3.5
4.0
4.3
96.0
77.4
Score 124.8 91.0 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
18%
5
389.2
196
Skor portfolio aplikasi Modul TDS: •
•
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.2
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 3.7
Skor service adalah (4.2+3.7)/2
: 3.9
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.0
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.5
Skor Quality adalah (4.0+4.5)/2
: 4.3
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 3.0
− Application Breadth
: 3.3
Skor Usage Intensity adalah (3.0+3.3)/2
: 3.2
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 389.2/100 = 3.892 = 3.89 Tabel 4.33 Weight Portfolio Aplikasi 24%
18%
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis
Meningkatkan efisiensi operasional
Modul XAS
25
4.5
4.9
4.6
4.7
18.7
467.5
Modul DDS
22
4.3
4.5
4.7
4.4
17.9
393.8
Modul CIS
16
4.3
3.8
4.5
4.0
16.6
265.6
Modul LNS
14
3.8
4.5
3.3
4.5
16.1
225.4
Modul GLS
12
4.0
3.8
3.5
4.3
15.6
187.2
Modul TDS 11 3.9 3.5 Sumber: Hasil kuesioner dan pengelohan data
4.0
4.3
15.7
172.7
Weigth
Weight Total
26%
Unweight Tota
32%
197
Aplikasi
Unit kerja
Biaya (dalam jutaan Rp)
Nilai penyelarasan
Tingkat layanan
Kualitas
Ketergantungan
Pengguna (Breadth)
Tabel 4.34 Portfolio Aplikasi
Modul XAS
Teller dan CS
159.5
4.66
4.4
4.7
4.6
1.4
Modul DDS
Teller dan CS
100.105
4.47
4.1
4.3
4.3
4.1
Modul CIS
Teller dan CS
102.235
4.16
4.2
4.3
3.5
3.0
Modul LNS
Teller dan CS
100.065
3.99
4.5
3.9
4.5
1.8
Modul GLS
Teller dan CS
101.170
3.88
4.2
3.6
4.8
1.3
3.89
3.9
4.3
3
3.3
Modul TDS Teller dan CS 95 Sumber: Hasil Kuesioner Dan Pengolahan Data
Intensitas penggunaan
4.6.2. Portfolio infrastruktur Pada Bank Riau terdapat beberapa infrastruktur yang menunjang perusahaan dalam menggunakan aplikasi serta menjalankan proses bisnis, diantaranya terdiri dari hardware, software lisence, network atau jaringan komunikasi, dan server. a) Hardware Tabel 4.35 Hasil Kuesioner Infrastruktur Hardware Service Responden
Availability
Quality
Responsiveness
Usage Intensity
Functionality
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Application Breadth
An
4
5
3
5
4
4
5
3
5
5
Mt
5
4
4
4
3
5
5
4
5
5
Rs
5
4
5
5
4
4
4
3
4
5
Pt
4
5
4
4
3
3
3
3
5
4
198 Hb
3
3
4
5
4
4
4
5
5
5
Kh
4
5
5
5
4
3
5
5
4
5
Fb
5
4
5
4
5
3
3
5
5
4
Rn
5
5
5
4
3
4
4
4
5
5
Ad
4
5
4
5
3
3
4
3
4
5
Wj
5
4
4
5
4
4
5
4
5
4
Sm
4
5
5
4
5
5
4
4
4
4
Bb
3
5
4
5
3
5
4
5
5
5
Average/User
4.2
4.5
4.3
4.6
3.7
3.8
4.1
4
4.7
5
4.7
5
Average/Q
4.4
Score
4.5
3.8
4.5
4.1 3.9
4.9
Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Tabel 4.36 Business Value Scorecard Hardware Weight
32%
26%
24%
18%
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis
Meningkatkan efisiensi operasional
An
4
5
4
5
Mt
5
5
4
5
Rs
4
4
5
4
Pt
4
5
3
5
Hb
5
5
3
5
Kh
5
5
4
5
Fb
3
5
5
4
Rn
5
4
5
4
Ad
5
5
4
5
Wj
4
5
3
5
Sm
3
4
5
5
Bb
5
4
5
5
Total
52.0
56.0
50.0
57.0
Average
4.3
4.7
4.2
4.8
100.8
86.4
Score 137.6 122.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
447
199
Skor portfolio infrastruktur Hardware: •
•
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.4
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.5
Skor service adalah (4.4 + 4.5)/2
: 4.5
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 3.8
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.1
Skor Quality adalah (3.8 + 4.1)/2
: 3.9
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.7
− Application Breadth
: 5.0
Skor Usage Intensity adalah (4.7+ 5.0)/2
: 4.9
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 447/100 = 4.47
b) Software Lisence Tabel 4.37 Hasil Kuesioner Infrastruktur Software Lisence Service
Software Responden An
Availability
Quality
Responsiveness
Functionality
Usage Intensity
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
5
4
4
5
5
4
4
3
5
Application Breadth 4
Mt
5
4
5
5
5
5
3
3
4
4
Rs
4
4
5
4
4
5
5
4
5
2
Pt
4
5
5
5
5
4
4
5
4
4
Hb
5
4
3
4
4
3
4
5
4
4
Kh
3
5
4
3
3
5
5
4
5
2
Fb
3
4
4
5
5
4
5
5
4
4
Rn
5
4
4
5
4
3
4
4
4
5
Ad
2
4
3
5
5
4
5
5
3
4
Wj
3
3
5
5
4
5
3
4
5
4
Sm
3
4
4
4
4
4
3
4
3
5
Bb
4
2
4
3
4
3
3
5
2
4
Average/User
3,8
3,9
4,1
4,4
4,3
4,1
4
4,2
4
3,8
4
3,8
Average/Q
3,8
4,3
Score 4,1 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
4,2
4,1 4,2
3,9
200
Tabel 4.38 Business Value Scorecard Software Licence Weight
32%
26%
24%
18%
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis
Meningkatkan efisiensi operasional
An
4
5
4
5
Mt
5
5
4
5
Rs
4
4
5
4
Pt
4
5
3
5
Hb
5
5
3
5
Kh
5
5
4
5
Fb
3
5
5
4
Rn
5
4
5
4
Ad
5
5
4
5
Wj
4
5
3
5
Sm
3
4
5
5
Bb
5
4
5
5
Total
52,0
56,0
50,0
57,0
Average
4,3
4,7
4,2
4,8
100,8
86,4
Score 137,6 122,2 Sumber: hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Skor portfolio infrastruktur Software License: •
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 3.8
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.3
Skor service adalah (3.8 + 4.3)/2
: 4.1
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.2
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.1
Skor Quality adalah (4.2 + 4.1)/2
: 4.2
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.0
− Application Breadth
: 3.8
Skor Usage Intensity adalah (4.0 + 3.8)/2 : 3.9
447
201
•
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 392.2/100 = 3.922 = 3.92
c) Network atau Jaringan Komunikasi Tabel 4.39 Hasil Kuesioner Infrastruktur Network Service Responden
Availability
Quality
Responsiveness
Functionality
Accuracy
Usage Intensity Application Application Dependency Breadth
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
An
4
5
5
5
4
4
4
4
5
5
Mt
4
5
3
5
4
4
5
4
5
5
Rs
5
5
3
5
5
4
5
3
5
5
Pt
5
4
4
4
4
5
3
5
4
4
Hb
3
4
4
4
3
5
4
4
5
5
Kh
4
4
5
4
5
5
5
4
4
5
Fb
5
3
5
3
4
5
5
3
4
5
Rn
2
4
4
5
4
4
5
3
4
4
Ad
4
5
5
5
3
5
4
5
5
5
Wj
5
5
5
4
4
4
5
4
5
5
Sm
3
4
4
5
5
5
4
4
4
5
Bb Average/Us er Average/Q
4
4
4
4
5
5
5
4
5
5
4
4.3
4.2
4.4
4.1
4.6
4.5
3.9
4.6
4.8
4.6
4.8
4.2
4.3
4.4
Score 4.3 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
4.2 4.3
4.7
Tabel 4.40 Business Value Scorecard Network Weight
32%
26%
24%
18%
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis
Meningkatkan efisiensi operasional
An
3
5
4
5
Mt
3
5
4
5
Rs
4
5
5
4
Pt
4
5
4
5
Hb
5
4
3
5
Kh
5
4
5
4
Fb
4
5
4
3
Rn
5
4
5
5
Ad
3
5
3
5
Wj
5
5
4
5
202 Sm
4
5
4
4
Bb
3
4
5
5
Total
48.0
56.0
50.0
55.0
Average
4.0
4.7
4.2
4.6
100.8
82.8
Score 128 122.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Skor portfolio infrastruktur Network : •
•
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.2
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.3
Skor service adalah (4.2 + 4.3)/2
: 4.3
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.4
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.2
Skor Quality adalah (4.4 + 4.2)/2
: 4.3
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.6
− Application Breadth
: 4.8
Skor Usage Intensity adalah (4.6+ 4.8)/2
: 4.7
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 433.8/100 = 4.338 = 4.34
433.8
203
d) Server Tabel 4.41 Hasil Kuesioner Infrastruktur Server Service Responden
Availability
Quality
Responsiveness
Functionality
Usage Intensity
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Application Breadth
An
5
4
4
5
5
4
4
5
5
5
Mt
5
5
5
3
4
4
4
5
5
5
Rs
4
4
5
4
5
5
5
5
5
5
Pt
4
4
3
5
4
3
4
4
4
5
Hb
3
4
5
4
5
4
5
5
4
4
Kh
5
4
4
4
5
4
4
5
5
5
Fb
5
5
4
5
5
3
5
4
4
5
Rn
4
4
5
4
4
4
5
3
5
4
Ad
5
3
5
4
4
4
5
5
5
5
Wj
5
5
5
5
3
4
4
4
5
4
Sm
4
4
4
5
5
3
4
5
Bb 4 4 4 3 5 4 5 5 Average / 4.3 4.1 4.4 4.2 4.5 3.8 4.5 4.6 User Average / 4.2 4.3 4.1 4.6 Q Score 4.3 4.4 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
4
5
5
5
4.7
4.8
4.7
4.8 4.8
Tabel 4.42 Business Value Scorecard Server Weight
32%
26%
5
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis 3
18% Meningkatkan efisiensi operasional 5
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
An
4
Mt
5
5
3
4
Rs
5
5
4
5
Pt
4
4
5
5
Hb
4
4
2
5
Kh
5
5
4
5
Fb
4
4
5
5
Rn
5
4
3
4
Ad
4
5
5
5
Wj
3
5
4
5
Sm
5
5
4
4
204 Bb
4
4
5
5
Total
51.0
55.0
47.0
57.0
Average
4.3
4.6
3.9
4.8
93.6
86.4
Score 137.6 119.6 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
437.2
Skor portfolio infrastruktur Server : •
•
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.2
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.3
Skor service adalah (4.2 + 4.3)/2
: 4.3
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.1
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.6
Skor Quality adalah (4.1 + 4.6)/2
: 4.4
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.7
− Application Breadth
: 4.8
Skor Usage Intensity adalah (4.7 + 4.8)/2
: 4.8
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 437.2/100 = 4.372 = 4.37 Tabel 4.43 Weight Portfolio Infrastruktur 18%
Mengembangkan produk yang lebih baik
Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis
Meningkatkan efisiensi operasional
Meningkatkan jumlah nasabah
Weight total
24%
Unweight total
26%
Weigth
32%
Hardware
31
4.3
4.7
4.2
4.8
18.0
558
Server
30
4.3
4.6
3.9
4.8
17.6
528
Software license 22 3.4 4.3 Network/Jaringan 17 4.0 4.7 komunikasi Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
3.7
4.6
16.0
352
4.2
4.6
17.5
297.5
205
Ketergantungan
Pengguna (Breadth)
Teller dan CS 107.710 Semua unit 650.530 Software lisence (Bank Riau) Network/Jaringan Semua unit 33.072 Komunikasi (Bank Riau) Semua unit 750 Server (Bank Riau) Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Kualitas
Hardware
Tingkat layanan
Unit kerja
Intensitas penggunaan
Nilai penyelarasan
Aplikasi
Biaya (dalam jutaan Rp)
Tabel 4.44 Portfolio Infrastruktur
4.47
4.5
3.9
4.7
5
3.92
4.1
4.2
4
3.8
4.34
4.3
4.3
4.6
4.8
4.37
4.3
4.4
4.7
4.8
4.6.3. Portfolio service Pada Bank Riau terdapat beberapa service yang digunakan untuk menjalankan proses bisnis, diantaranya Exchange Mail yang berfungsi sebagai sarana komunikasi antar karyawan dan Hardware and Software Maintenance yang berfungsi untuk merawat dan menyediakan fasilitas maintenance bagi hardware dan software yang digunakan oleh masing-masing staff (user) di Bank Riau.
Serta security sebagai
keamanan bagi informasi teknologi dan komunikasi user di Bank Riau. a) Exchange Mail Tabel 4.45 Hasil Kuesioner Exchange Mail Service Responden
Availability
Quality
Usage Intensity
Responsiveness
Functionality
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Application Breadth
An
4
5
4
4
3
5
4
3
4
5
Mt
4
5
4
3
3
3
2
5
3
5
Rs
5
4
3
3
5
4
5
2
4
5
Pt
5
3
5
2
4
3
5
4
3
4
Hb
3
5
3
5
3
2
3
3
4
5
Kh
5
4
3
4
5
2
5
4
4
4
Fb
4
3
4
3
2
4
4
3
5
5
Rn
5
5
5
5
4
3
3
4
4
5
206 Ad
3
4
3
4
3
4
3
3
5
5
Wj
4
4
5
3
5
2
4
4
3
5
Sm
5
5
4
5
3
3
3
2
5
5
Bb
3
5
5
4
4
4
5
3
3
5
Average/User
4.1
4.3
4
3.8
3.7
3.2
3.8
3.3
3.9
4.8
3.9
4.8
Average/Q
4.2
3.9
3.5
Score 4.1 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
3.6 3.6
4.4
Tabel 4.46 Business Value Scorecard Exchange Mail Weight
32%
An
3
26% Mengembangkan produk yang lebih baik 4
Mt
3
3
3
5
Rs
4
4
5
5
Pt
4
5
4
4
Hb
2
5
2
4
Kh
4
4
1
5
Fb
5
5
5
4
Rn
3
5
3
5
Ad
4
5
5
4
Wj
5
3
4
4
Sm
4
5
4
4
Bb
4
4
3
5
Total
45.0
52.0
44.0
54.0
Average
3.8
4.3
3.7
4.5
88.8
81
Meningkatkan jumlah nasabah
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis 5
Meningkatkan efisiensi operasional
Score 121.6 111.8 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Skor portfolio service Exchange Mail : •
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.2
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 3.9
Skor service adalah (4.2 + 3.9)/2
: 4.1
18%
5
403.2
207
•
•
•
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 3.5
− Accuracy (Keakuratan)
: 3.6
Skor Quality adalah (3.5 + 3.6)/2
: 3.6
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 3.9
− Application Breadth
: 4.8
Skor Usage Intensity adalah (3.9 + 4.8)/2
: 4.4
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 403.2/100 = 4.032 = 4.03
b) Hardware and Software Maintenance Tabel 4.47 Hasil Kuesioner Hardware and Software Maintenance Responden
An
Service Availabili Responsivene ty ss Q Q2 Q1 Q2 1 4 4 5 3
Quality Functionality
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
5
5
4
4
Usage Intensity Application Application Dependency Breadth
4
5
Mt
4
5
5
5
5
5
5
5
3
4
Rs
5
5
5
4
4
4
5
4
5
5
Pt
5
5
4
4
5
4
5
4
5
5
Hb
4
3
4
5
4
5
5
5
5
5
Kh
3
4
4
5
5
5
5
3
5
4
Fb
4
5
4
3
4
4
3
3
4
5
Rn
5
5
4
4
5
5
4
4
5
3
Ad
3
3
5
2
4
3
5
5
5
5
Wj
4
4
4
4
5
5
4
4
4
5
Sm
5
4
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4.5
4.7
Bb 5 5 5 3 5 3 5 4 Average / 4. 4.3 4.5 3.9 4.7 4.4 4.6 4.1 User 2 Average / Q 4.3 4.2 4.6 4.4 Score 4,3 4.5 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
4.5
4.7 4.6
208
Tabel 4.48 Bussiness Value Scorecard Hardware and Software Maintenance Weight
32%
Mt
4
26% Mengembangkan produk yang lebih baik 5
Rs
5
4
5
4
Pt
4
3
5
5
Hb
5
4
5
5
Kh
3
5
5
4
Fb
5
5
3
3
Rn
4
4
5
5
Ad
5
4
4
4
Wj
5
5
5
5
Sm
4
4
5
5
Bb
5
5
4
5
Total
54.0
50.0
56.0
55.0
Average
4.5
4.2
4.7
4.6
112.8
82.8
Meningkatkan jumlah nasabah
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis 5
18% Meningkatkan efisiensi operasional 5
Score 144 109.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Skor portfolio service Hardware and Software Maintenance: •
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.3
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.2
Skor service adalah (4.3 + 4.2)/2
: 4.3
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.6
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.4
Skor Quality adalah (4.6 + 4.4)/2
: 4.5
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.5
448.8
209
•
− Application Breadth
: 4.7
Skor Usage Intensity adalah (4.5 + 4.7)/2
: 4.6
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 448.8/100 = 4.488 = 4.49
c) Security Tabel 4.49 Hasil Kuesioner Security Service Responden
Availability
Quality
Responsiveness
Functionality
Usage Intensity
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Application Breadth
An
4
5
4
5
5
4
4
5
5
5
Mt
5
5
4
4
5
4
4
5
4
5
Rs
5
5
5
5
4
5
4
5
3
5
Pt
4
4
4
4
5
4
5
5
5
5
Hb
4
4
5
5
5
3
4
4
5
4
Kh
5
5
4
5
4
5
5
5
5
5
Fb
4
4
5
5
5
4
5
4
4
5
Rn
5
4
5
4
5
5
3
5
4
4
Ad
4
5
5
4
5
3
4
5
4
5
Wj
3
3
4
5
5
4
4
4
5
4
Sm
5
5
4
4
4
4
5
5
4
5
Bb
3
4
5
5
5
5
5
4
5
5
Average/User
4.2
4.4
4.5
4.6
4.8
4.1
4.3
4.7
4.4
4.8
Average/Q
4.3
4.6
4.4
Score 4.5 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
4.5
4.4
4.5
4.8 4.6
Tabel 4.50 Business Value Scorecard Security Weight
32%
An
5
26% Mengembangkan produk yang lebih baik 4
Mt
5
4
4
5
Rs
5
5
5
4
Pt
4
4
3
5
Hb
4
5
5
4
Kh
5
4
3
4
Fb
4
5
5
5
Rn
5
5
4
4
Meningkatkan jumlah nasabah
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis 5
18% Meningkatkan efisiensi operasional 4
210 Ad
5
5
4
3
Wj
5
4
3
4
Sm
4
4
5
4
Bb
5
5
5
4
Total
56.0
54.0
51.0
50.0
Average
4.7
4.5
4.3
4.2
103.2
75.6
Score 150.4 117 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Skor portfolio Service Security : •
•
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.3
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.6
Skor service adalah (4.3 + 4.6)/2
: 4.5
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.4
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.5
Skor Quality adalah (4.4 + 4.5)/2
: 4.5
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.4
− Application Breadth
: 4.8
Skor Usage Intensity adalah (4.4 + 4.8)/2
: 4.6
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 446.2/100 = 4.462 = 4.46
446.2
211
32%
26%
24%
18%
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis
Meningkatkan efisiensi operasional
Unweight total
Weight total
Weigth
Tabel 4.51 Weight Portfolio Service
3.7
4.5
16.3
244.5
4.3
4.2
17.7
885
4.7
4.6
18
630
Exchange 15 3.8 4.3 mail Security 50 4.7 4.5 Hardware Sofware 35 4.5 4.2 maintanance Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Ketergantungan
Pengguna (Breadth)
Semua unit (Bank Riau)
Kualitas
Excahnge mail
Tingkat layanan
Unit kerja
Nilai penyelarasan
Aplikasi
Biaya (dalam jutaan Rp)
Tabel 4.52 Portfolio Service
125.4
4.03
4.1
3.6
3.9
4.8
4.46
4.5
4.5
4.4
4.8
4.49
4.3
4.5
4.5
4.7
Security Semua unit (Bank Riau) 80 Hardware dan Software Semua unit (Bank Riau) 350 maintenance Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
4.6.4.
Intensitas penggunaan
Portfolio Manajemen Portfolio Manajemen yang terdapat pada Bank Riau terdiri dari Operational
Budget Management dan Training program. a) Operational Budget Management Tabel 4.53 Hasil Kuesioner Operational Budget Management Service Responden An
Availability
Quality
Responsiveness
Usage Intensity
Functionality
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Application Breadth
5
4
5
5
4
4
5
4
5
1
Hb
4
5
5
4
5
3
4
4
5
2
Sm
4
4
4
5
5
4
5
5
5
1
212 Average / 4,3 4,3 4,7 4,7 4,7 3,7 4,7 4,3 User Average / 4,3 4,7 4,2 4,5 Q Score 4,5 4,3 Sumber : Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
5,0
1,3
5,0
1,3 3,2
Tabel 4.54 Business Value Scorecard Operational Budget Management Weight
32%
An
3
26% Mengembangkan produk yang lebih baik 5
Mt
2
5
3
5
Rs
4
4
3
5
Total
9,0
14,0
10,0
15,0
Average
3,0
4,7
3,3
5,0
79,2
90
Meningkatkan jumlah nasabah
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis 4
Meningkatkan efisiensi operasional
Score 96,0 122,2 Sumber : Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Skor portfolio manajemen Operational Budget Management: •
•
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.3
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.7
Skor service adalah (4.3 + 4.7)/2
: 4.5
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.2
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.5
Skor Quality adalah (4.2 + 4.5)/2
: 4.3
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 5.0
− Application Breadth
: 1.3
Skor Usage Intensity adalah (5.0 + 1.3)/2
: 3.2
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 387.4/100 = 3.874 = 3.87
18%
5
387,4
213
b) Training program Tabel 4.55 Hasil Kuesioner Training program Service Responden
Availability
Quality
Responsiveness
Functionality
Usage Intensity
Accuracy
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Q1
Q2
Application Dependency
Application Breadth
An
4
4
4
5
5
3
5
4
5
5
Mt
5
4
4
5
5
5
4
5
5
5
Rs
3
5
5
3
4
5
5
4
4
4
Pt
4
3
5
4
4
4
5
4
5
4
Hb
4
4
4
5
5
5
4
5
5
4
Kh
5
5
3
5
5
4
5
5
4
4
Fb
4
5
4
4
4
5
5
3
4
5
Rn
5
5
5
4
5
5
3
4
4
3
Ad
5
4
3
3
3
5
5
5
5
4
Wj
5
5
4
5
5
5
5
4
4
5
Sm
4
4
4
4
5
4
5
3
5
4
4
5
4.5
4.3
4.5
4.3
Bb 3 5 4 5 4 5 5 5 Average / 4.2 4.4 4.1 4.3 4.5 4.6 4.7 4.2 User Average / 4.3 4.2 4.6 4.5 Q Score 4.3 4.6 Sumber : Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
4.4
Tabel 4.56 Business Value Scorecard Training Program Weight
32%
Mt
4
26% Mengembangkan produk yang lebih baik 3
Rs
5
4
3
5
Pt
4
5
4
4
Hb
4
3
4
5
Kh
2
4
2
3
Fb
5
4
5
5
Rn
4
5
3
4
Ad
5
4
4
5
Wj
4
5
4
4
Sm
3
4
5
4
Bb
5
4
3
5
Total
49.0
50.0
46.0
54.0
Meningkatkan jumlah nasabah
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis 4
18% Meningkatkan efisiensi operasional 5
214 Average
4.1
4.2
Score 131.2 109.2 Sumber : Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
3.8
4.5
91.2
81
412.6
Skor portfolio manajemen Training program: •
•
•
•
Service (layanan) terbagi atas : − Availability (ketersediaan)
: 4.3
− Responsiveness (Kecepatan respon)
: 4.2
Skor service adalah (4.3 + 4.2)/2
: 4.3
Quality (kualitas) terbagi atas : − Functionality (fungsionalitas)
: 4.6
− Accuracy (Keakuratan)
: 4.5
Skor Quality adalah (4.6 + 4.5)/2
: 4.6
Usage Intensity (intensitas penggunaan) terbagi atas: − Application Dependency
: 4.5
− Application Breadth
: 4.3
Skor Usage Intensity adalah (4.5 + 4.3)/2
: 4.4
Penyelarasan Bisnis (Alignment): 412.6/100 = 4.126 = 4.13 32%
26%
24%
18%
Meningkatkan jumlah nasabah
Mengembangkan produk yang lebih baik
Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis
Meningkatkan efisiensi operasional
Unweight Total
Weight Total
Weigth
Tabel 4.57 Weight Portfolio Management
3.3
5.0
16.0
960
3.8
4.5
16.6
664
Operational Budget 60 3.0 4.7 Management Training 40 4.1 4.2 Program Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
215
Tabel 4.58 Portfolio Management
Kualitas
Ketergantungan
Pengguna (Breadth)
Operational Accounting & 250 Budget Finance Management Training Semua unit (Bank 100 Program Riau) Sumber : Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
Tingkat Layanan
Unit kerja
Nilai Penyelarasan
Manajemen
Biaya (dalam jutaan Rupiah)/tahun
Intensitas Penggunaan
3.87
4.5
4.3
5.0
1.3
4.13
4.3
4.6
4.5
4.3
4.7 Prioritization Menurut Benson et al (2004, p142), Prioritization yaitu menganalisa dampak bisnis pada inisiatif TI dan memprioritaskannya berdasarkan arahan strategi (strategic intention). Teknik ini dilakukan untuk menilai manfaat dari setiap proyek yang akan dikembangkan oleh perusahaan. Adapun proyek-proyek yang akan dikembangkan oleh Bank Riau meliputi proyek aplikasi Business Intelligent, Management Information System, dan Knowledge Management. Penilaian manfaat ini akan digunakan sebagai pedoman untuk menentukan proyek yang perlu diutamakan, dikembangkan, dan dilaksanakan serta proyek yang memberikan bottom-line impact yang terbaik bagi Bank Riau yang sesuai dengan arahan strategi bisnisnya. 4.7.1
Prioritization Scoring for Investment Project Untuk melakukan Prioritization IT pada Bank Riau, maka harus didasari oleh
hubungan sebab-akibat dari inisiatif IT dengan arahan strategi Bank Riau. Masingmasing proyek yang akan dikembangkan oleh Bank Riau akan dilakukan perhitungan
216
dampak dan resiko (impact and risk) yang disesuaikan dengan arahan strategi Bank Riau. Perhitungan dampak (impact) digunakan untuk mengetahui seberapa besar dampak yang akan diperoleh Bank Riau dalam mengembangkan proyek yang akan dilakukannya di masa mendatang terhadap arahan strategi yang telah ditentukan. Sedangkan resiko digunakan sebagai dasar atas besarnya resiko dari masing-masing proyek. Hasil dari dampak dan resiko akan digunakan untuk memperoleh hasil terbaik mengenai proyek atas masing-masing penilaian dari manajer di Bank Riau sehingga pihak manajemen Bank Riau dapat memprioritaskan proyek yang memiliki dampak yang besar dan resiko yang lebih kecil sehingga investasi-investasi proyek yang akan dilakukan dapat menghasilkan return (tingkat pengembalian) yang lebih besar. Berikut ini adalah penilaian proyek yang akan dikembangkan dari masing-masing pihak yang terkait dengan arahan strategi Bank Riau. Tabel 4.59 Business Value Scorecard Proyek aplikasi Business Intelligent
Meningkatkan efisiensi operasional
18%
Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis
24%
Mengembangkan produk yang lebih baik
26%
Meningkatkan jumlah nasabah
32%
EZ
Direktur Utama
5
4
5
4
AZ
Direktur Komersial & Syariah
4
5
4
4
SA
Direktur Konsumer & Mikro
5
5
5
4
WM
Direktur Operasional Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko
5
4
3
4
5
5
5
5
Total
24
23
22
21
Average
4.8
4.6
4.4
4.2
Responden
RM
217 Score 153.6 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
119.6
105.6
75.6
454.4
Tabel 4.60 Business Value Scorecard Proyek aplikasi Management Information System
Meningkatkan efisiensi operasional
18%
Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis
24%
Mengembangkan produk yang lebih baik
26%
Meningkatkan jumlah nasabah
32%
EZ
Direktur Utama
4
5
5
3
AZ
Direktur Komersial & Syariah
5
4
5
4
SA
Direktur Konsumer & Mikro
5
4
3
4
WM
Direktur Operasional Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko
4
4
5
4
4
4
4
4
Responden
RM Total
22
Average 4.4 Score 140.8 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
21
22
19
4.2 109.2
4.4 105.6
3.8 68.4
424
Tabel 4.61 Business Value Scorecard Proyek aplikasi Knowledge Management Meningkatkan efisiensi operasional
18%
Mengembangkan kemampuan relationship para manager unit bisnis
24%
Mengembangkan produk yang lebih baik
26%
Meningkatkan jumlah Nasabah
32%
EZ
Direktur Utama
5
4
5
4
SY
Direktur Komersial & Syariah
4
5
4
3
IR
Direktur Konsumer & Mikro
4
4
2
4
SB
Direktur Operasional Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko
5
4
3
2
5
4
4
5
Total
23
21
18
18
Average
4.6
4.2
3.6
3.6
Responden
RM
218 Score 147.2 Sumber: Hasil Kuesioner dan Pengolahan Data
4.7.2
109.2
86.4
64.8
407.6
Risk assessment Menurut Benson et al (2004, p147), Penilaian resiko ini menerapkan tujuh
kriteria resiko yaitu resiko proyek atau organisasi, ketidakpastian pendefinisian, ketidakpastian teknis, resiko infrastruktur sistem informasi, resiko teknis, resiko investasi, dan resiko manajemen proyek. Dalam penilaian resiko yang dilakukan, terdapat prinsip “nilai yang tinggi berarti resikonya rendah dan menghasilkan potensi kesuksesan yang lebih besar” (a higher number means lower risk, greater potential for success). Prinsip ini berarti bahwa pembobotan resiko yang dilakukan oleh setiap pihak yang terkait memberi arti bahwa bobot yang diberi nilai lebih tinggi akan menghasilkan tingkat pengembalian (return) yang lebih tinggi juga, demikian sebaliknya. 4.7.3
Portfolio proyek Portfolio Proyek merupakan perencanaan proyek-proyek sistem informasi yang
bertujuan untuk mendukung arahan strategi perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif dalam industri perbankan. Berikut ini proyek-proyek yang akan dikembangkan oleh Bank Riau, diantaranya:
219
a) Proyek aplikasi Business Intelligent Tabel 4.62 Hasil Kuesioner Business Intelligent
Ketidakpastian teknis
Resiko Infrastruktur
Resiko teknis
Resiko investasi
Resiko Manajemen Proyek
10
8
9
8
10
10
9
9
7
10
9
9
10
10
8
10
9
9
8
10
9
9
10
10
9
8
10
9
8
10
9
42
45
47
42
45
48
47
Average 8.4 Sumber: Hasil Kueosioner dan Pengolahan Data
9
9.4
8.4
9
9.6
9.4
Resiko proyek
Ketidakpastian pendefinisian
Nilai Resiko
EZ
Direktur Utama
9
SY
Direktur Komersial & Syariah
8
IR
Direktur Konsumer & Mikro
9
SB
Direktur Operasional Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko
7
Responden
RM Total
•
Nilai resiko terdiri atas : -
Resiko proyek atau perusahaan
= 8.4
-
Ketidakpastian pendefinisian
=9
-
Ketidakpastian teknis
= 9.4
-
Resiko infrastruktur SI
= 8.4
-
Resiko teknis TI
=9
-
Resiko investasi
= 9.6
-
Resiko manajemen proyek
= 9.4
Jumlah nilai resiko adalah: 8.4 + 9 + 9.4+ 8.4+ 9 + 9.6 + 9.4 = 63.2 •
Dampak pada tujuan strategi berdasarkan Business Value Scorecard = 454.4
•
Biaya = Rp 550.000.000
220
b) Proyek aplikasi Management Information System Tabel 4.63 Hasil Kuesioner Management Information System
Resiko proyek
Ketidakpastian pendefinisian
Ketidakpastian teknis
Resiko Infrastruktur
Resiko teknis
Resiko investasi
Resiko Manajemen Proyek
Nilai Resiko
9
10
8
9
8
10
8
Direktur Komersial & Syariah
8
5
9
8
10
6
8
Direktur Konsumer & Mikro
10
7
8
9
9
8
9
Direktur Operasional Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko
8
8
9
10
9
6
9
9
8
8
9
10
9
8
44
38
42
45
46
39
42
Average 8.8 Sumber: Hasil Kueosioner dan Pengolahan Data
7.6
8.4
9
9.2
7.8
8.4
Responden
EZ
Direktur Utama
SY IR SB RM Total
•
Nilai resiko terdiri atas : -
Resiko proyek atau perusahaan
= 8.8
-
Ketidakpastian pendefinisian
= 7.6
-
Ketidakpastian teknis
= 8.4
-
Resiko infrastruktur SI
=9
-
Resiko teknis TI
= 9.2
-
Resiko investasi
= 7.8
-
Resiko manajemen proyek
= 8.4
Jumlah nilai resiko adalah: 8.8 + 7.6+ 8.4+ 9+ 9.2 + 7.8+ 8.4 = 59.2 •
Dampak pada tujuan strategi berdasarkan Business Value Scorecard = 424
•
Biaya = Rp 655.000.000
221
c) Proyek aplikasi Knowledge Management Tabel 4.64 Hasil Kuesioner Knowledge Management
Resiko proyek
Ketidakpastian pendefinisian
Ketidakpastian teknis
Resiko Infrastruktur
Resiko teknis
Resiko investasi
Resiko Manajemen Proyek
Nilai Resiko
EZ
Direktur Utama
10
8
8
7
9
8
9
SY
Direktur Komersial & Syariah
7
9
8
6
10
7
10
IR
Direktur Konsumer & Mikro
8
9
9
9
10
9
10
SB
Direktur Operasional Direktur Kepatuhan & Manajemen Resiko
8
9
9
5
9
7
9
10
9
9
8
9
8
8
43
44
43
35
47
39
46
Average 8.6 Sumber: Hasil Kueosioner dan Pengolahan Data
8.8
8.6
7
9.4
7.8
9.2
Responden
RM Total
•
Nilai resiko terdiri atas : -
Resiko proyek atau perusahaan
= 8.6
-
Ketidakpastian pendefinisian
= 8.8
-
Ketidakpastian teknis
= 8.6
-
Resiko infrastruktur SI
=7
-
Resiko teknis TI
= 9.4
-
Resiko investasi
= 7.8
-
Resiko manajemen proyek
= 9.2
Jumlah nilai resiko adalah: 8.6 + 8.8+ 8.6+ 7+ 9.4 + 7.8+ 9.2 = 59.4 •
Dampak pada tujuan strategi berdasarkan Business Value Scorecard = 407.6
•
Biaya = Rp 350.000.000
222
Berdasarkan hasil perhitungan portfolio proyek yang telah dilakukan sebelumnya, maka diperoleh kesimpulan portfolio proyek yang akan ditampilkan pada tabel 4.65 dibawah ini. Nama Proyek
Dampak (Impact)
Resiko (Risk)
Business Intelligent
454.4
63.2
Biaya (dalam jutaan Rupiah) 550
59.2
655
59.4
350
424 Management Information System 407.6 Knowledge Management Sumber Bank Riau dan pengolahan data
4.7.4. Analisis Resiko dan Dampak Terhadap Biaya Berdasarkan analisis hasil perhitungan terhadap dampak dan resiko pada masingmasing proyek yang telah dilakukan sebelumnya, maka diperoleh hasil yang ditunjukkan oleh bubble charts seperti yang digambarkan pada Gambar 4.7 di bawah ini.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.7 Analisis Dampak dan Resiko Terhadap Biaya
223
Keterangan: Bubble size mengindikasikan besarnya biaya yang diperlukan untuk pembangunan proyek yang terkait. 4.8. Alignment Menurut Benson et al (2004, p150), Teknik alignment digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh lights-on bagi arahan strategi perusahaan serta Bank Riau dapat menganalisis dampak bisnis dari aktivitas TI yang dilakukan dalam portfolio. Berikut pembahasan alignment dari masing-masing portfolio. 4.8.1. Alignment Portfolio Aplikasi Alignment yang diperhatikan adalah alignment data aplikasi karena untuk memudahkan para manajer dalam melihat keterkaitan antara aplikasi dengan arahan strategi perusahaan. Data mengenai portfolio bidang SI/TI terhadap biaya untuk aplikasi terbesar merupakan salah satu hal yang menjadi dasar dalam analisis alignment data bagi perusahaan. Gambar 4.8 dibawah menunjukkan persentase aplikasi pada Bank Riau.
Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.8 Persentase alignment portfolio aplikasi
224
Tabel 4.66 dibawah ini menunjukkan hasil perhitungan untuk alignment aplikasi.
Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis
Meningkatkan efisiensi operasional
Unweighted Total
Weighted Total (%)
Nilai maks (%)
Persentase Alignment Gap
Nilai Sebenarnya
25% 22% 16% 14% 12% 11%
24%
Mengembangkan produk yang lebih baik
XAS DDS CIS LNS GLS TDS Unweighted total Weighted Total (%) Nilai Maks (%) Persentase alignment Gap Nilai sebenarnya
26%
Meningkatkan jumlah nasabah
Aplikasi
Weight
Tabel 4.66 Alignment Aplikasi 32%
18%
4.5 4.3 4.3 3.8 4.0 3.9 24.8 793.6
4.9 4.5 3.8 4.5 3.8 3.5 25 650
4.6 4.7 4.5 3.3 3.5 4.0 24.6 590.4
4.7 4.4 4.0 4.5 4.3 4.3 26.2 471.6
18.7 17.9 16.6 16.1 15.6 15.7
467.5 393.8 265.6 225.4 187.2 172.7
500 440 320 280 240 220
23.38% 19.69% 13.28% 11.27% 9.36% 8.64%
27.31 22.99 15.51 13.16 10.93 10.10
960 780 720 540 26.45% 21.67% 19.68% 15.72% 31.67
25.95
23.56
18.82
2000 85.62% 100% 3000 83.52% 100%
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Berikut ini keterangan tabel 4.66: Kolom weighted total Hasil dari kolom weighted total diperoleh dari perkalian antara kolom weight dengan unweighted total. Hasil dari Kolom weighted total yang vertikal diperoleh dari : Untuk modul XAS Æ(25 * 18.7) = 467.5 Untuk modul DDS Æ(22 * 17.9) = 393.8 Untuk modul CIS Æ(16 * 16.6) = 265.6 Untuk modul LNS Æ(14 * 16.1) = 225.4 Untuk modul GLS Æ(12 * 15.6) = 187.2
225
Untuk modul TDS Æ(11 * 15.7) = 172.7 Hasil dari Kolom weighted total yang horizontal diperoleh dari : Untuk meningkatkan jumlah nasabah Æ(32 * 24.8) = 793.6 Untuk mengembangkan produk yang lebih baik Æ(26 * 25) = 650 Untuk mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis Æ(24 * 24.6) = 590.4 Untuk meningkatkan efisiensi operasional Æ(18 * 26.2) = 471.6 Kolom Nilai Maks − Hasil dari Kolom nilai maks yang horizontal diperoleh dari : Nilai maks yang diperoleh dengan mengalikan nilai total dari 4 arahan strategi yang ada dengan nilai weight dari masing-masing aplikasi yaitu 20 dikali dengan weight, dengan nilai maks total adalah 2000. − Hasil dari Kolom nilai maks yang vertikal diperoleh dari : Nilai maks yang diperoleh dengan mengalikan nilai total dari 6 aplikasi yang ada dengan nilai weight dari masing-masing arahan strategi yaitu 30 dikali dengan weight, dengan nilai maks total adalah 3000. Kolom persentase − Hasil dari Kolom persentase yang vertikal diperoleh dari :
Untuk modul XAS
= ( 467.5/2000 ) * 100% = 23.38%
Untuk modul DDS
= ( 393.8/2000 ) * 100% = 19.69%
Untuk modul CIS
= ( 265.6/2000 ) * 100% = 13.28%
Untuk modul LNS
= ( 225.4/2000 ) * 100% = 11.27%
Untuk modul GLS
= ( 187.2/2000 ) * 100% = 9.36%
226
Untuk modul TDS
= ( 172.7/2000 ) * 100% = 8.64%
Untuk total persentase yang vertikal sebesar 85.62% − Hasil dari kolom persentase yang horizontal diperoleh dari :
Untuk meningkatkan jumlah nasabah = ( 793.6/3000 ) * 100% = 26.45 %
Untuk mengembangkan produk yang lebih baik = (650/3000 ) * 100% = 21.67% Untuk mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis = ( 590.4/3000 ) * 100% = 19.68%
Untuk meningkatkan efisiensi operasional = ( 471.6/3000 ) * 100% = 15.72% Untuk total persentase yang horizontal sebesar 83.52%
Kolom Nilai Sebenarnya − Hasil dari kolom nilai sebenarnya untuk vertikal diperoleh dari :
Untuk modul XAS
= ( 100/85.62 ) * 23.38% = 27.31%
Untuk modul DDS
= (100/85.62 ) * 19.69% = 22.99%
Untuk modul CIS
= (100/85.62 ) * 13.28% = 15.51%
Untuk modul LNS
= (100/85.62 ) * 11.27% = 13.16%
Untuk modul GLS
= (100/85.62 ) * 9.36% = 10.93%
Untuk modul TDS
= (100/85.62 ) * 8.64% = 10.10%
− Hasil dari Kolom persentase yang vertikal diperoleh dari :
Untuk meningkatkan jumlah nasabah = ( 100/83.52 ) * 26.45% = 31.67 %
227
Untuk mengembangkan produk yang lebih baik = (100/83.52 ) * 21.67% = 25.95%
Untuk mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis = (100/83.52 ) * 19.68% = 23.56%
Untuk meningkatkan efisiensi operasional = (100/83.52 ) * 15.72% = 18.82%
Gap Berdasarkan tabel 4.66 diperoleh gap horizontal dan gap vertikal sebagai berikut: o Gap vertikal yaitu hubungan yang terjadi pada masing-masing modul aplikasi dalam perusahaan terhadap arahan strategi yang ada. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang sangat baik dengan persentase 85.62% dari keseluruhan 100%. Berikut penjabaran keterkaitan aplikasi perusahaan dengan arahan strategi perusahaan: •
Aplikasi modul XAS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar
25%
ternyata
sebenarnya
telah
mencapai
27.31%%
nilai
penyelarasannya. •
Aplikasi modul DDS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 22% ternyata sebenarnya telah mencapai 22.99% nilai penyelarasannya.
•
Aplikasi modul CIS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 16% ternyata sebenarnya baru mencapai 15.51% nilai penyelarasannya.
•
Aplikasi modul LNS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 14% ternyata sebenarnya baru mencapai 13.16% nilai penyelarasannya.
228
•
Aplikasi modul GLS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 12 % ternyata sebenarnya baru mencapai 10.93% nilai penyelarasannya.
•
Aplikasi modul TDS, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 11% ternyata sebenarnya baru mencapai 10.10 % nilai penyelarasannya. Untuk gap vertikal, aplikasi modul CIS, modul LNS, modul GLS, modul TDS masih kurang optimal, karena nilai sebenarnya belum sesuai dengan yang diharapkan (belum sesuai dengan target Bank Riau).
o Gap horizontal yaitu melihat hubungan yang terjadi antara seluruh aplikasi pada Bank Riau terhadap masing-masing arahan strategi yang telah dibuat pada saat awal penelitian. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang baik dengan persentase 83.52% dari keseluruhan 100%. Berikut penjabaran keterkaitan aplikasi terhadap strategi perusahaan: •
Aplikasi perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan jumlah nasabah. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 32% ternyata baru mencapai 31.67% nilai penyelarasannya.
•
Aplikasi perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan produk yang lebih baik. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 26% ternyata baru mencapai 25.95 % nilai penyelarasannya.
•
Aplikasi perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 24% ternyata baru mencapai 23.56% nilai penyelarasannya.
229
•
Aplikasi perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan efisiensi operasional. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 18% ternyata sudah mencapai 18.82% nilai penyelarasannya. Untuk gap horizontal yang terjadi ternyata aplikasi-aplikasi yang ada dalam perusahaan lebih difokuskan pada arahan strategi meningkatkan efisiensi operasional.
4.8.2. Alignment Portfolio Infrastruktur Alignment portfolio infrastruktur memungkinkan perusahaan untuk mengetahui keterkaitan infrastruktur dengan arahan strategi perusahaan. Gambar 4.9 dibawah menunjukkan persentase infrastruktur pada Bank Riau.
Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.9 Persentase alignment portfolio infrastruktur Tabel 4.67 dibawah ini menunjukkan hasil perhitungan untuk alignment infrastuktur.
230
Tabel 4.67 Alignment Portfolio Infrastruktur
4.8 4.8
18 17.6
558 528
620 27.90% 32.15% 600 25.40% 30.42%
Software Licence
22%
3.4
4.3
3.7
4.6
16
352
440 17.60% 20.28%
Network / Jaringan komunikasi Unweighted Total Weighted Total (%) Nilai Maks (%)
17%
4.0
4.7
4.2
4.6
16
18.3
16
18.8
512
475.8
384
338.4
640
520
480
360
2000
23.7%
19.20%
16.92%
85.51%
27.82%
22.45%
19.79%
100%
25.60% Persentase alignment Gap 29.94% Nilai sebenarnya Sumber: Hasil Pengolahan Data
17.5 297.5
Nilai sebenarnya
4.2 3.9
Persentase alignment Gap
4.7 4.6
Nilai Maks (%)
4.3 4.3
Weighted Total (%)
31% 30%
Mengembangkan kemampuan relationship para
Hardware Server
Infrastruktur
Weight
Unweighted Total
18% Meningkatkan efisiensi operasional
24
Mengembangkan produk yang lebih baik
26%
Meningkatkan jumlah nasabah
32%
340 14.88% 17.15%
2000 86.78% 100%
Berikut ini keterangan dari tabel 4.67 : Gap Berdasarkan tabel 4.67 diperoleh gap vertikal dan gap horizontal yaitu: o Gap vertikal yaitu hubungan yang terjadi pada masing-masing infrastruktur dalam perusahaan terhadap arahan strategi yang ada. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang cukup baik dengan persentase 86.78 % dari keseluruhan 100 % . Berikut penjabaran keterkaitan infrastruktur perusahaan dengan arahan strategi perusahaan:
231
• Infrastruktur hardware, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 31 % ternyata sebenarnya telah mencapai 32.15 % nilai penyelarasannya. • Infrastruktur
server),
yang
awalnya
memiliki
persentase
perhatian
perusahaan sebesar 30 % ternyata sebenarnya telah mencapai 30.42 % nilai penyelarasannya. • Infrastruktur software license, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 22 % ternyata baru mencapai 20.28 % nilai penyelarasannya. • Infrastruktur
Network/jaringan
komunikasi,
yang
awalnya
memiliki
persentase perhatian perusahaan sebesar 17 % ternyata sebenarnya telah mencapai 17.15 % nilai penyelarasannya. Untuk gap vertikal yang terjadi ternyata nilai penyelarasan untuk software license masih kurang optimal, yaitu baru mencapai 20.28 %. Secara keseluruhan infrastruktur yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan hasil wawancara telah berjalan cukup baik dan memiliki nilai penyelarasan yang cukup memuaskan serta hampir sesuai dengan target perusahaan. o Gap horizontal yaitu melihat hubungan yang terjadi antara seluruh infrastruktur pada Bank Riau terhadap masing-masing arahan strategi yang telah dibuat pada saat awal penelitian. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang sangat baik dengan persentase 85.51% dari keseluruhan 100 %. Berikut penjabaran keterkaitan infrastruktur terhadap strategi perusahaan:
232
• Infrastruktur perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan jumlah nasabah. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 32% ternyata baru mencapai 29.94% nilai penyelarasannya. • Infrastruktur perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan produk yang lebih baik. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 26 % ternyata sudah mencapai 27.82% nilai penyelarasannya. •
Infrastruktur perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 24 % ternyata baru mencapai 22.45% nilai penyelarasannya.
• Infrastruktur perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan efisiensi operasional. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 18 % ternyata sudah mencapai 19.79 % nilai penyelarasannya. Untuk gap horizontal yang terjadi ternyata infrastruktur yang ada dalam Bank Riau lebih difokuskan pada arahan strategi mengembangkan produk yang lebih baik (27.82%) dan meningkatkan efisiensi operasional (19.79 %).
233
4.8.3. Alignment Portfolio Service Gambar 4.10 dibawah menunjukkan persentase service pada Bank Riau
Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.10 Persentase alignment portfolio service Tabel 4.68 dibawah ini menunjukkan hasil perhitungan untuk alignment service. Tabel 4.68 Alignment Portfolio Service
3.8
4.3
3.7
4.5
16.3
244.5
300
50%
4.7
4.5
4.3
4.2
17.7
885
1000 44.25% 50.30%
Hardware & Software Maintenance Unweighted Total
35%
4.5
4.2
4.7
4.6
18.0
630
700
13.0
13.0
12.7
13.3
Weighted Total (%)
416
338
304.8
239.4
Nilai Maks (%)
480
390
360
270
12.23% 13.90%
31.50% 35.80%
2000 87.98%
1500
Nilai sebenarnya
Nilai Maks (%)
15%
Persentase alignment Gap
Weighted Total (%)
Exchange Mail Security
Service
Weight
Unweighted Total
18% Meningkatkan efisiensi operasional
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis
26% Mengembangkan produk yang lebih baik
Meningkatkan jumlah nasabah
32%
100%
234 27.73% 22.53% Persentase alignment Gap 32.04% 26.03% Nilai sebenarnya Sumber: Hasil Pengolahan Data
20.32%
15.96%
86.54%
23.49%
18.44%
100%
Berikut ini keterangan dari tabel 4.68 : Gap Berdasarkan tabel 4.68 diperoleh gap vertikal dan gap horizontal yaitu: o Gap vertikal yaitu hubungan yang terjadi pada service yang diberikan perusahaan terhadap arahan strategi yang ada. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang sangat baik dengan persentase 87.98 % dari keseluruhan 100 %. Berikut penjabaran keterkaitan service perusahaan dengan arahan strategi perusahaan: • Exchange mail, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 15 % ternyata baru mencapai 13.90% nilai penyelarasannya. • Security, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 50 % ternyata sudah mencapai 50.50 % nilai penyelarasannya. • Hardware & Software Maintenance yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 35 % ternyata sudah mencapai 35.80% nilai penyelarasannya Untuk gap vertikal, Security (50.50%) dan Hardware & Software Maintenance (35.80%)sudah memenuhi target perusahaan, sedangkan untuk service Exchange Mail masih belum optimal. o Gap horizontal yaitu melihat hubungan yang terjadi antara service pada Bank Riau terhadap masing-masing arahan strategi yang telah dibuat pada saat awal
235
penelitian. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang sangat baik dengan persentase 86.54 % dari keseluruhan 100 %. Berikut penjabaran keterkaitan service terhadap strategi perusahaan: • Service perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan jumlah nasabah. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 32
%
ternyata
sebenarnya
sudah
mencapai
32.04
%
nilai
penyelarasannya. • Service perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan produk yang lebih baik. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 26% ternyata sebenarnya sudah mencapai 26.03 % nilai penyelarasannya. •
Service perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 24 % ternyata baru mencapai 23.49 % nilai penyelarasannya.
• Service perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan efisiensi operasional. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 18 % ternyata sudah mencapai 18,44 % nilai penyelarasannya. Untuk gap horizontal yang terjadi ternyata service perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis belum dapat memenuhi target perusahaan, sedangkan yang dapat memenuhi target perusahaan untuk saat ini adalah arahan strategi meningkatkan jumlah nasabah, mengembangkan produk yang lebih baik, dan meningkatkan efisiensi operasional.
236
4.8.4
Alignment Portfolio Manajemen
Gambar 4.11 dibawah menunjukkan persentase manajemen pada Bank Riau
Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.11 Persentase alignment portfolio manajemen Tabel 4.69 Alignment Portfolio Manajemen
4.7
3.3
5.0
16.0
960
1200
48.0% 59.11%
40%
4.1
4.2
3.8
4.5
16.6
664
800
33.2% 40.89%
7.1
8.9
7.1
9.5
231.4
170.4
171.
2000
81.2%
260
241
180
1000
23.14%
17.04%
17.10%
80.00%
28.93%
21.30%
21.37%
100%
227.2 Weighted Total (%) 320 Nilai Maks (%) 22.72% Persentase alignment Gap 28.40 Nilai sebenarnya Sumber: Hasil Pengolahan Data
Nilai sebenarnya
Nilai Maks (%)
3.0
Persentase alignment Gap
Weighted Total (%)
60%
Meningkatkan jumlah adders
Unweighted Total
18% Meningkatkan efisiensi operasional
24% Mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis
Operational Budget Management Training program Unweighted Total
Weight
Manajemen
26% Mengembangkan produk yang lebih baik
32%
100%
237
Berikut ini keterangan dari tabel 4.69 : Gap Berdasarkan tabel 4.69 yang diatas diperoleh gap vertikal dan gap horizontal yaitu: o Gap vertikal yaitu hubungan yang terjadi pada masing-masing manajemen dalam perusahaan terhadap arahan strategi yang ada. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang sangat baik dengan persentase 81.2% % dari keseluruhan 100 %. Berikut penjabaran keterkaitan komponen portfolio manajemen perusahaan dengan arahan strategi perusahaan: • Operational Budget Management, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 60 % ternyata sebenarnya baru mencapai 59.11% nilai penyelarasannya. • Training program, yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 40 % ternyata sudah mencapai 40.89 % nilai penyelarasannya. Untuk gap vertikal yang terjadi ternyata nilai penyelarasan untuk Training program sudah memenuhi target perusahaan, yaitu sebesar 40.89%, sedangkan untuk Operational Budget Management masih belum optimal. o Gap horizontal yaitu melihat hubungan yang terjadi antara komponen portfolio manajemen pada Bank Riau terhadap masing-masing arahan strategi yang telah dibuat pada saat awal penelitian. Secara umum persentase yang telah dicapai oleh perusahaan memiliki penyelarasan yang sangat baik dengan persentase 80.00% dari keseluruhan 100 %. Berikut penjabaran keterkaitan manajemen terhadap strategi perusahaan:
238
• Manajemen perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan jumlah nasabah. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 32 % ternyata baru mencapai 28.40% nilai penyelarasannya. • Manajemen perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan produk yang lebih baik. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 26 % ternyata sudah mencapai 28.93 % nilai penyelarasannya. •
Manajemen perusahaan terkait dengan arahan strategi mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 24 % ternyata baru mencapai 21,30 % nilai penyelarasannya.
• Manajemen perusahaan terkait dengan arahan strategi meningkatkan efisiensi operasional. Yang awalnya memiliki persentase perhatian perusahaan sebesar 18 % ternyata sudah mencapai 21.37 % nilai penyelarasannya. Untuk gap horizontal yang terjadi ternyata beberapa komponen dari portfolio manajemen sudah memenuhi target perusahaan, yaitu mengembangkan produk yang lebih baik (28.93 %) dan meningkatkan efisiensi operasional (21.37 %) serta terdapat juga beberapa portfolio manajemen yang masih belum dapat memenuhi target perusahaan yaitu meningkatkan jumlah nasabah dan mengembangkan kemampuan relationship para manajer unit bisnis.
239
4.9 Analisis Persentase Biaya Persentase biaya dari masing-masing aplikasi, infrastruktur, service, manajemen (Lights-On) dan proyek dapat dilihat pada tabel dan diagram berikut ini. Tabel 4.70 dibawah menunjukkan total biaya IT secara keseluruhan pada Bank Riau. Tabel 4.70 Total IT Cost pada Bank Riau Lights-On Aplikasi Infrastruktur Service Manajemen Total biaya Lights-on Proyek Business Intelligent Management Information System Knowledge Management Total biaya proyek Total biaya IT secara keseluruhan Sumber: Bank Riau
Biaya per tahun (dalam Rupiah) 658.075.000 1.541.312.000 755.400.000 350.000.000 3.304.787.000 550.000.000 655.000.000 350.000.000 1.555.000.000 4.859.787.000
Gambar 4.12 dibawah ini menunjukkan persentase biaya IT dalam bentuk diagram pie pada perusahaan Bank Riau
Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data
Gambar 4.12 Persentase biaya IT secara keseluruhan pada Bank Riau
240
Berdasarkan gambar 4.12 dapat diketahui bahwa biaya yang dikeluarkan untuk investasi teknologi informasi untuk Lights-On lebih besar dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk proyek. Biaya yang dikeluarkan untuk investasi Lights-On mencapai 68% (Rp 3.304.787.000) dan biaya investasi proyek sebesar 32% (Rp 1.555.000.000). Berikut ini cara perhitungan persentase biaya IT: • Lights-On : (Rp 3.304.787.000/Rp 5.109.245.125) * 100% = 68 % • Proyek : ( Rp 1.555.000.000/Rp 5.109.245.125) * 100% = 32% 4.9.1
Persentase Total Biaya Portfolio Lights-On Analisis terhadap portfolio Lights-On dilakukan dengan dukungan data portfolio
dari semua sumber daya teknologi informasi, yaitu aplikasi, infrastruktur, manajemen, dan service yang sedang berjalan di Bank Riau. Pada tabel 4.71 dibawah ini menunjukkan biaya dari masing-masing Lights-On. Tabel 4.71 Biaya Lights-On Lights-On Aplikasi
Modul XAS Modul DDS Modul CIS Modul LNS Modul GLS Modul TDS Total
Biaya/tahun (dalam Rupiah) 159.500.000 100.105.000 102.235.000 100.065.000 101.170.000 95.000.000 658.075.000
Infrastuktur
Hardware Software License Network/Jaringan Komunikasi Server Total
107.710.000 650.530.000 33.072.000 750.000.000 1.541.312.000
Service
Exchange Mail Hardware & Software Maintenance Security Total Operational Budget Management Training program
125.400.000
Manajemen
550.000.000 80.000.000 755.400.000 250.000.000 100.000.000
241 Total Total biaya Lights - On keseluruhan Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
350.000.000 3.304.787.000
Gambar 4.13 dibawah ini menunjukkan perbandingan total biaya keseluruhan dari portfolio Lights-On.
Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data
Gambar 4.13 Perbandingan total biaya Lights-on Keterangan: Perhitungan persentase untuk masing-masing aplikasi, infrastruktur, service, dan manajemen: − Aplikasi: (Rp 658.075.000/Rp 3.304.787.000) * 100% = 19.9= 20% − Infrastruktur: (Rp 1.541.312.000/Rp 3.304.787.000) * 100% = 46.6= 47% − Service: (Rp 755.400.000/Rp 3.304.787.000) * 100% = 22.8 = 23% − Manajemen: (Rp 350.000.000/Rp 3.304.787.000) * 100% = 10.4 = 10%
242
Berdasarkan gambar 4.13 dapat dilihat bahwa biaya yang dikeluarkan untuk infrastruktur merupakan biaya terbesar dari total biaya portfolio lights-on yakni dengan persentase sebesar 47% dan total biaya sebesar Rp 1.541.312.000. Hal ini dikarenakan besarnya biaya yang harus dikeluarkan untuk membeli aplikasi yang inovatif agar dapat menciptakan distinctive competitive (suatu keunggulan bersaing) dari para pesaingnya. Selain infrastruktur, service juga memiliki biaya terbesar kedua dalam portfolio lights-on dengan persentase 23% dan total biaya yang dikeluarkan sebesar Rp 755.400.000. Setelah itu, terdapat juga aplikasi yang memiliki persentase sebesar 20% dan total biaya sebesar Rp 658.075.000. Dan untuk biaya yang paling kecil merupakan biaya manajemen yaitu sebesar 10% dan total biaya yang dikeluarkan sebesar Rp 350.000.000. 4.9.2 Persentase Biaya Portfolio Aplikasi Gambar 4.14 dibawah ini menunjukkan persentase biaya portfolio aplikasi pada Bank Riau.
Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data
Gambar 4.14 Persentase biaya portfolio aplikasi
243
Berikut ini perhitungan persentase biaya untuk masing-masing aplikasi: − Modul XAS
: (Rp 159.500.000/Rp 658.075.000) * 100% = 24.2 = 24%
− Modul DDS
: (Rp 100.105.000/Rp 658.075.000) * 100% = 15.2 = 15%
− Modul CIS
: (Rp 102.235.000/Rp 658.075.000) * 100% = 15.6 = 16%
− Modul LNS
: (Rp100.065.000 /Rp 658.075.000) * 100% = 15.2 = 15%
− Modul GLS
: (Rp 101.170.000/Rp 658.075.000) * 100% = 15.5 = 16%
− Modul TDS
: (Rp 95.000.000/Rp 658.075.000) * 100% = 14.4 = 14%
Berdasarkan gambar 4.14 diatas, dapat dilihat bahwa aplikasi yang memiliki nilai terbesar dalam menjalankan bisnis ini, yaitu modul XAS yang memiliki persentase sebesar 24% dengan total biaya yang harus dikeluarkan sebesar Rp 159.500.000. Setelah itu, terdapat juga aplikasi lainnya yang tidak kalah penting, yaitu modul CIS dan modul GLS sebesar masing-masing 16% dengan total biaya yang dikeluarkan sebesar Rp 102.235.000 dan Rp 101.170.000. Kemudian terdapat aplikasi dari modul DDS dan modul LNS sebesar masing-masing 15% dengan total biaya yang dikeluarkan sebesar Rp 100.105.000 dan Rp 100.065.000. Kemudian terdapat aplikasi modul TDS sebesar 14% dengan total biaya yang dikeluarkan sebesar Rp 95.000.000.
244
4.9.3
Persentase Biaya Portfolio Infrastruktur Gambar 4.15 dibawah ini menunjukkan persentase biaya portfolio infrastruktur
pada Bank Riau.
Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data
Gambar 4.15 Persentase biaya portfolio infrastruktur Berikut ini perhitungan persentase biaya untuk masing-masing infrastruktur: − Hardware
: (Rp107.710.000/Rp 1.541.312.000) * 100 = 6,9 = 7%
− Software License
: (Rp 650.530.000/ Rp 1.541.312.000) * 100 = 42.2= 42%
− Network
: (Rp 33.072.000/ Rp 1.541.312.000) * 100 = 2.1 = 2%
− Server
: (Rp 750.000.000/ Rp 1.541.312.000) * 100 = 48.6 = 49%
Berdasarkan gambar 4.15 , dapat dilihat bahwa server menghabiskan biaya yang paling besar dengan persentase sebesar 49% dan total biaya Rp 750.000.000. Hal ini berarti bahwa biaya yang diperlukan untuk menyediakan server pada Bank Riau sangat penting karena server merupakan salah satu infrastruktur utama dalam menjalankan segala
245
aplikasi pada proses bisnis perbankan Bank Riau. Kemudian, biaya terbesar kedua yaitu software license dengan persentase sebesar 42% dan total biaya Rp 650.530.000. Selanjutnya biaya yang dikeluarkan untuk hardware sebesar 7% dengan total biaya Rp 107.710.000. Dan biaya yang paling kecil dalam portfolio infrastruktur adalah network yaitu sebesar 2% dengan total biaya Rp 33.072.000/tahun. 4.9.4
Persentase Biaya Portfolio Service Gambar 4.16 dibawah ini menunjukkan persentase biaya portfolio service pada
Bank Riau.
Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data
Gambar 4.16 Persentase biaya portfolio Service Berikut ini perhitungan persentase biaya untuk masing-masing service: − Exchange Mail (Rp 125.400.000/Rp 755.400.000) * 100 = 16.6 = 17% − Hardware & software maintenance (Rp 550.000.000/Rp 755.400.000) * 100 = 72.8 = 73% − Security (Rp 80.000.000/Rp 755.400.000) * 100 = 10.4 = 10%
246
Berdasarkan gambar 4.16, dapat dilihat bahwa hardware & software maintenance menghabiskan biaya yang paling besar dengan persentase sebesar 73% dan total biaya Rp 550.000.000. Hal ini dikarenakan dalam menjalankan bisnis ini, sering kali database/infrastruktur serta aplikasi lainnya selalu di update setiap saat agar informasi yang terdapat pada website Bank Riau selalu up to date. Sehingga dengan demikian, diperlukan biaya yang besar untuk me-maintenance hardware & software yang ada agar dapat mendukung proses bisnis yang berjalan. Sedangkan biaya lainnya yaitu Exchange Mail sebesar 17% dengan total biaya Rp 125.400.000 yang berfungsi sebagai sarana komunikasi antar para karyawan dan direktur pada Bank Riau. Biaya yang peling kecil adalah security sebesar Rp 80.000.000 sebesar 10%. 4.9.5
Persentase Biaya Portfolio Manajemen Gambar 4.17 dibawah ini menunjukkan persentase biaya portfolio manajemen
pada Bank Riau.
Sumber: Bank Riau dan hasil pengolahan data
Gambar 4.17 Persentase biaya portfolio Manajemen
247
Berikut ini perhitungan persentase biaya untuk masing-masing manajemen Bank Riau: − Operational Budget Management (Rp 250.000.000/Rp 350.000.000) * 100 = 71.4 = 71% − Training program (Rp 100.000.000/Rp 350.000.000) * 100 = 28.6 = 29% Berdasarkan gambar 4.17, dapat dilihat bahwa operasional budget management menghabiskan biaya yang paling besar dengan persentase sebesar 71% dan total biaya Rp 250.000.000. Sedangkan biaya lainnya yaitu Training program sebesar 29% dengan total biaya Rp 100.000.000 dimana biaya ini digunakan untuk memfasilitasi para karyawan melalui training-training yang dapat meningkatkan pengetahuan dan skill para karyawan Bank Riau serta meningkatkan kemampuan dalam menggunakan aplikasi dan infrastruktur baru yang digunakan pada Bank Riau.
248
4.10 Persentase Nilai Penyelarasan Strategi Gambar 4.18 Dibawah ini menunjukkan persentase nilai penyelarasan strategi
Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.18 Persentase Nilai Penyelarasan Strategi
249
Berdasarkan gambar 4.18, dapat dilihat bahwa persentase nilai penyelarasan Lights-On cukup merata, yaitu berkisar antara 6.1% sampai 7.4%. Nilai penyelarasan tertinggi terdapat pada aplikasi XAS, yaitu sebesar 4.66 (7.4%). Sedangkan nilai penyelarasan terkecil terdapat pada aplikasi GLS, yaitu sebesar 3.88 (6.1%) dan juga terdapat pada operation budget management, yaitu sebesar 3.87 (6.15). Berikut rincian perhitungan nilai penyelarasan dengan persentase portfolio Lights-On: − XAS = (4.66/63.13) * 100 = 7.4 % − DDS = (4.47/63.13) * 100 = 7.1 % − CIS = (4.16/63.13) * 100 = 6.6 % − LNS = (3.99/63.13) * 100 = 6.3 % − GLS = (3.88/63.13) * 100 = 6.1 % − TDS = (3.89/63.13) * 100 = 6.2 % − Hardware= (4.47/63.13) * 100 = 7.1 % − Software License = (3.92/63.13) * 100 = 6.2 % − Network = (4.34/63.13) * 100 = 6.9 % − Server = (4.37/63.13) * 100 = 6.9 % − Exchange Mail = (4.03/63.13) * 100 = 6.4 % − Hardware & Software Maintanance = (4.49/63.13) * 100 = 7.1 % − Security = (4.46/63.13) * 100 = 7.1 % − Operation Budget Management = (3.87/63.13) * 100 = 6.1 % − Training Program = (4.13/63.13) * 100 = 6.5 %
250
4.11.
Analisis Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis (Alignment) dengan Kualitas (Quality) Lights-On Portfolio
4.11.1. Diagram Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis dengan Kualitas pada Aplikasi Pada gambar 4.19 dibawah ini menggambarkan hubungan nilai penyelarasan (alignment) dengan kualitas (terhadap biaya) pada aplikasi yang berarti bahwa semakin tinggi nilai kualitas dan nilai penyelarasan suatu aplikasi, maka kinerja aplikasi tersebut semakin baik serta semakin sesuai dengan arahan strategi perusahaan.
Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.19 Hubungan penyelarasan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada Aplikasi
251
Berdasarkan diagram diatas, kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai penyelarasan terhadap biaya aplikasi diatas, maka: •
Aplikasi XAS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.66 dan nilai kualitas sebesar 4.7
•
Aplikasi DDS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.47 dan nilai kualitas sebesar 4.3
•
Aplikasi CIS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.16 dan nilai kualitas sebesar 4.3
•
Aplikasi TDS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 3.89 dan nilai kualitas sebesar 4.3
•
Aplikasi LNS termasuk dalam kategori “Tidak kritis, stabil (noncritical, stabilize)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 3.99 dan nilai kualitas sebesar 3.9
•
Aplikasi GLS termasuk dalam kategori “Tidak kritis, stabil (noncritical, stabilize)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 3.88 dan nilai kualitas sebesar 3.6
252
4.11.2. Diagram Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis dengan Kualitas pada Infrastruktur Pada gambar 4.20 dibawah ini menggambarkan hubungan nilai penyelarasan (alignment) dengan kualitas (terhadap biaya) pada infrastruktur.
Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.20 Hubungan Penyelarasan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada Infrastruktur Berdasarkan gambar 4.20, kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai penyelarasan terhadap biaya infrastuktur diatas, sebagai berikut: •
Infrastruktur Hardware termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.47 dan nilai kualitas sebesar 3.9 dengan total biaya sebesar Rp 107.710.000
253
•
Infrastruktur Software License termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 3.92 dan nilai kualitas sebesar 4.2 dengan total biaya sebesar Rp 650.530.000
•
Infrastruktur Network termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.34 dan nilai kualitas sebesar 4.3 dengan total biaya sebesar Rp 33.072.000
•
Infrastruktur Server termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.37 dan nilai kualitas sebesar 4.4 dengan total biaya sebesar Rp 750.000.000
254
4.11.3. Diagram Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis dengan Kualitas pada Service Pada gambar 4.21 dibawah ini menggambarkan hubungan nilai penyelarasan (alignment) dengan kualitas (terhadap biaya) pada service.
Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.21 Hubungan Penyelarasan dengan kualitas (terhadap biaya) dan service Berdasarkan gambar 4.21, kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai penyelarasan terhadap biaya service diatas, sebagai berikut: •
Exchange Mail termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.03 dan nilai kualitas sebesar 3.6 dengan total biaya sebesar Rp 125.400.000
•
Hardware & software maintenance termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.49 dan nilai kualitas sebesar 4.5 dengan total biaya sebesar Rp 550.000.000
255
•
Security termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.46 dan nilai kualitas sebesar 4.5 dengan total biaya sebesar Rp 80.000.000
4.11.4. Diagram Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis dengan Kualitas pada Manajemen Pada gambar 4.22 dibawah ini menggambarkan hubungan nilai penyelarasan (alignment) dengan kualitas (terhadap biaya) pada manajemen.
Sumber : Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.22 Hubungan penyelarasan dengan kualitas (terhadap biaya) pada manajemen.
256
Berdasarkan gambar 4.22, kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai penyelarasan terhadap biaya manajemen diatas, sebagai berikut: •
Operational budgeting management termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 3.87 dan nilai kualitas sebesar 4.3 dengan total biaya sebesar Rp 250.000.000
•
Training program termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai penyelarasan sebesar 4.13 dan nilai kualitas sebesar 4.6 dengan total biaya sebesar Rp 100.000.000
4.11.5. Strategi Investasi Portfolio Berdasarkan Hubungan Nilai Penyelarasan Strategis dengan Kualitas Gambar 4.23 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi total berdasarkan hubungan nilai penyelarasan strategis dengan kualitas.
Sumber :Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.23 Strategi investasi total berdasarkan nilai penyelarasan dan kualitas terhadap biaya
257
Keterangan: Tabel 4.72 Keterangan Hubungan Penyelarasan dan Kualitas Aplikasi TI Berjalan Kategori Investasi Diabaikan (abandon) Penyelarasan rendah
Strategi Investasi Aplikasi sebaiknya diabaikan
Aplikasi adalah kandidat investasi untuk meningkatkan Krisis (crisis) Penyelarasan tinggi (4,5) dan Kualitas kualitas, terutama aplikasi dengan penyelarasan yang tinggi. hanya 2 atau kurang Tidak kritis, Stabil (noncritical, stabilize) Mengeluarkan uang sekecil mungkin untuk perawatan dan Penyelarasan sedang (3) peningkatan. Peningkatan hanya jika dibutuhkan Walaupun penyelarasan tinggi, kualitasnya biasa saja. Pengeluaran uang hanya jika darurat atau bila sumber daya (improve only as needed) Penyelarasan tinggi (4,5) dan kualitas habis. sedang (3) Memuaskan, Terkendali (excellent, Mengontrol aplikasi untuk menjaga kualitas. Pengeluaran uang untuk mempertahankan tingkat kualitas, namun monitor) Penyelarasan tinggi (4,5) investasi baru sepertinya tidak dibutuhkan. Kualitas tinggi (4,5) Sumber: From Business Strategy to IT Action, 2004, p139
Gambar 4.23 menunjukkan bahwa portfolio Lights-On Bank Riau rata-rata berada pada kategori “Memuaskan, Terkendali (Excellent, Monitor)” berdasarkan hubungan penyelarasan dan kualitasnya. Berikut perincian total biaya berdasarkan nilai penyelarasan dan kualitas:
Untuk kategori “Memuaskan, Terkendali (Excellent, Monitor)”, memiliki total biaya sebesar Rp 2.870.442.000, yang terdiri dari: XAS (alignment = 4.66, quality = 4.7, biaya = Rp 159.500.000) DDS (alignment = 4.47, quality = 4.3, biaya = Rp 100.105.000) CIS (alignment = 4.16, quality = 4.3, biaya = Rp 102.235.000) TDS (alignment = 3.89, quality = 4.3, biaya = Rp 95.000.000) Software License (alignment = 3.92, quality = 4.2, biaya = Rp 650.530.000) Network (alignment = 4.34, quality = 4.3, biaya = Rp 33.072.000) Server (alignment = 4.37, quality = 4.4, biaya = Rp 750.000.000) Security (alignment = 4.46, quality = 4.5, biaya = Rp 80.000.000)
258
Hardware & Software Maintanance (alignment = 4.49, quality = 4.5, biaya = Rp 550.000.000) Operational Budget Management (alignment = 3.87, quality = 4.3, biaya = Rp 250.000.000) Training Program (alignment = 4.13, quality = 4.6, biaya = Rp 100.000.000)
Untuk kategori “Ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)”, memiliki total biaya sebesar Rp 233.110.000, yang terdiri dari: Hardware (alignment = 4.47, quality = 3.9, biaya = Rp 107.710.000) Exchange Mail (alignment = 4.03, quality = 3.6, biaya = Rp 125.400.000)
Untuk kategori “Tidak kritis, stabil (noncritical, stabilize)”, memiliki total biaya sebesar Rp 201.235.000, yang terdiri dari: LNS (alignment = 3.99, quality = 3.9, biaya = Rp 100.065.000) GLS (alignment = 3.88, quality = 3.6, biaya = Rp 101.170.000)
Untuk kategori “Krisis (Crisis)” tidak ada
Untuk kategori “Diabaikan (Abdandon)” tidak ada
259
4.11.6. Strategi Investasi Portfolio Kategori “memuaskan, terkendali (excellent, monitor)” Berdasarkan Penyelarasan dan Kualitas Gambar 4.24 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi “memuaskan, terkendali” berdasarkan penyelarasan dan kualitas.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.24 Strategi Investasi Portfolio kategori “memuaskan, terkendali (excellent, monitor)” berdasarkan penyelarasan dan kualitas Pada strategi investasi kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)” terdapat server yang memiliki biaya terbesar yakni Rp.750.000.000, kemudian terdapat software license
sebesar
Rp.650.530.000,
hardware
&
software
maintanance sebesar
Rp.550.000.000, operational budget management sebesar Rp.250.000.000, aplikasi XAS sebesar Rp.159.500.000, aplikasi CIS sebesar Rp.102.235.000, aplikasi DDS sebesar Rp.100.105.000, training program sebesar Rp.100.000.000, aplikasi TDS sebesar
260
Rp.95.000.000, security sebesar Rp.80.000.000, network sebesar Rp 33.072.000. Keadaan yang memuaskan dan terkendali menunjukkan bahwa Bank Riau perlu mengontrol aplikasi untuk menjaga kualitas. Pengeluaran biaya untuk mempertahankan tingkat kualitas diperlukan, namun investasi baru sepertinya tidak dibutuhkan. 4.11.7. Strategi Investasi Portfolio Kategori “ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)” Berdasarkan Penyelarasan dan Kualitas Gambar 4.25 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi “ditingkatkan hanya jika dibutuhkan” berdasarkan penyelarasan dan kualitas.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.25 Strategi Investasi Portfolio kategori “ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)” berdasarkan penyelarasan dan kualitas Pada strategi investasi kategori “Ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)” terdapat service Exchange Mail yang memiliki biaya terbesar yakni Rp.125.400.000, dengan biaya yang terkecil yakni infrastruktur Hardware sebesar Rp.107.710.000. Keadaan yang ditingkatkan hanya jika dibutuhkan berdasarkan nilai
261
penyelarasan dan kualitas menunjukkan bahwa Bank Riau perlu mengontrol portfolio walau tingkat ketergantungannya tinggi, namun kualitasnya biasa saja. Pengeluaran biaya untuk portfolio ini diperlukan jika terjadi keadaan yang darurat ataupun sumber daya yang ada telah habis. 4.11.8. Strategi Investasi Portfolio Kategori “tidak kritis, stabil (noncritical, stabilize)” Berdasarkan Penyelarasan dan Kualitas Gambar 4.26 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi “tidak kritis, stabil” berdasarkan penyelarasan dan kualitas.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.26 Strategi Investasi Portfolio kategori “tidak kritis, stabil (noncritical, stabilize)” berdasarkan penyelarasan dan kualitas Pada strategi investasi kategori “tidak kritis, stabil (noncritical, stabilize)” terdapat aplikasi GLS yang memiliki biaya terbesar sebesar Rp.101.170.000, dan biaya yang terkecil yakni aplikasi LNS yang memiliki biaya sebesar Rp.100.065.000. Keadaan yang
262
tidak kritis, stabil berdasarkan nilai penyelarasan dan kualitas menunjukkan Bank Riau perlu mengeluarkan biaya sekecil mungkin untuk perawatan dan peningkatan portfolio. 4.12. Persentase Tingkat Ketergantungan Strategi (Dependency) Gambar 4.27 dibawah ini menunjukkan persentase tingkat ketergantungan strategi.
Sumber: Bank Riau dan Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.27 Persentase Tingkat Ketergantungan Strategi
263
Berdasarkan gambar 4.27, dapat dilihat bahwa persentase tingkat ketergantungan LightsOn cukup merata, yaitu berkisar antara 4.7% sampai 7.7%. Tingkat ketergantungan (dependency) tertinggi terdapat pada operational budget management, yaitu sebesar 5.00 (7.7%). Sedangkan tingkat ketergantungan terkecil terdapat pada aplikasi TDS, yaitu sebesar 3.0 (4.7%). Berikut rincian perhitungan tingkat ketergantungan (dependency) dengan persentase portfolio Lights-On: − XAS
= (4.6/65) * 100 = 7.1%
− DDS
= (4.3/65) * 100 = 6.6%
− CIS
= (3.5/65) * 100 = 5.4%
− LNS
= (4.5/65) * 100 = 6.9%
− GLS
= (4.8/65) * 100 = 7.4%
− TDS
= (3.0/65) * 100 = 4.7%
− Hardware
= (4.7/65) * 100 = 7.2%
− Software License
= (4.0/65) * 100 = 6.2%
− Network
= (4.6/65) * 100 = 7.1%
− Server
= (4.7/65) * 100 = 7.2%
− Hardware & Software Maintenance
= (4.5/65) * 100 = 6.9%
− Security
= (4.4/65) * 100 = 6.8%
− Operational Budget Management
= (5.0/65) * 100 = 7.7%
− Training Program
= (4.5/65) * 100 = 6.9%
− Exchange Mail
= (3.9/65) * 100 = 6.0%
264
4.13. Analisis Hubungan Ketergantungan (Dependency) dengan Kualitas (Quality) terhadap Biaya 4.13.1. Diagram Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap biaya) Pada Aplikasi Gambar 4.28 dibawah ini menunjukkan hubungan ketergantungan dengan kualitas (terhadap Biaya) pada Aplikasi.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.28 Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada Aplikasi
265
Berdasarkan gambar 4.28 diatas kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai ketergantungan terhadap biaya aplikasi diatas, maka: •
Aplikasi XAS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.6 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.7
•
Aplikasi DDS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.3 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.3
•
Aplikasi CIS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 3.5 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.3
•
Aplikasi TDS termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 3.0 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.3
•
Aplikasi LNS termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika diperlukan (improve only as needed)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.5 dan nilai kualitas (quality) sebesar 3.9
•
Aplikasi GLS termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika diperlukan (improve only as needed)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.8 dan nilai kualitas (quality) sebesar 3.6
266
4.13.2. Diagram Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap biaya) Pada Infrastruktur Gambar 4.29 dibawah ini menunjukkan hubungan ketergantungan dengan kualitas (terhadap Biaya) pada infrastruktur.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.29 Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada Infrastruktur Berdasarkan gambar 4.29 diatas kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai ketergantungan terhadap biaya infrastruktur diatas, maka: •
Infrastruktur Hardware termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.7 dan nilai kualitas (quality) sebesar 3.9
267
•
Infrastruktur Software license termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.0 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.2
•
Infrastruktur Network termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.6 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.3
•
Infrastruktur Server termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.7 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.4
4.13.3. Diagram Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap biaya) Pada Service Gambar 4.30 dibawah ini menunjukkan hubungan ketergantungan dengan kualitas (terhadap Biaya) pada service.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.30 Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada Service
268
Berdasarkan gambar 4.30 diatas kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai ketergantungan terhadap biaya service diatas, maka: •
Hardware & software maintenance termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali
(excellent,
monitor)”,
karena
memiliki
nilai
ketergantungan
(dependency) sebesar 4.5 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.5 •
Security termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.4 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.5
•
Exchange Mail termasuk dalam kategori “Ditingkatkan hanya jika diperlukan (improve only as needed)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 3.9 dan nilai kualitas (quality) sebesar 3.6
269
4.13.4. Diagram Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap biaya) Pada Manajemen Gambar 4.31 dibawah ini menunjukkan hubungan ketergantungan dengan kualitas (terhadap Biaya) pada manajemen.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.31 Hubungan Ketergantungan dengan Kualitas (terhadap Biaya) pada Manajemen Berdasarkan gambar 4.31 diatas kita dapat melihat bahwa hubungan kualitas dengan nilai ketergantungan terhadap biaya manajemen diatas, maka: •
Operational Budget Management termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali
(excellent,
monitor)”,
karena
memiliki
nilai
ketergantungan
(dependency) sebesar 5.0 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.3 •
Training program termasuk dalam kategori “Memuaskan, terkendali (excellent, monitor)”, karena memiliki nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.5 dan nilai kualitas (quality) sebesar 4.6
270
4.13.5. Strategi Investasi Portfolio Berdasarkan Hubungan Ketergantungan dan Kualitas Gambar 4.32 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi total berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.32 Strategi investasi total Portfolio Lights-On berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas
271
Keterangan: Tabel 4.73 Keterangan Hubungan Ketergantungan dan Kualitas Aplikasi TI Berjalan Kategori Investasi Diabaikan (abandon) Ketergantungan rendah Krisis (crisis) Ketergantungan tinggi (4,5) dan Kualitas hanya 2 atau kurang
Strategi Investasi Aplikasi sebaiknya diabaikan Aplikasi adalah kandidat investasi untuk meningkatkan kualitas, terutama aplikasi dengan Ketergantungan yang tinggi.
Mengeluarkan uang sekecil mungkin untuk perawatan Tidak kritis, Stabil (noncritical, stabilize) Ketergantungan sedang (3) dan peningkatan. Walaupun Ketergantungan tinggi, kualitasnya biasa Peningkatan hanya jika dibutuhkan saja. Pengeluaran uang hanya jika darurat atau bila (improve only as needed) Ketergantungan tinggi (4,5) dan kualitas sumber daya habis. sedang (3) Mengontrol aplikasi untuk menjaga kualitas. Memuaskan, Terkendali (excellent, Pengeluaran uang untuk mempertahankan tingkat monitor) Ketergantungan tinggi (4,5) dan Kualitas kualitas, namun investasi baru sepertinya tidak tinggi (4,5) dibutuhkan. Sumber : From Business Strategy to IT Action, 2005, p66
Gambar 4.32 menunjukkan bahwa portfolio Lights-On Bank Riau rata-rata berada pada kategori “Memuaskan, Terkendali (Excellent, Monitor)” berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitasnya. Berikut perincian total biaya berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas:
Untuk kategori “Memuaskan, Terkendali (Excellent, Monitor)”, memiliki total biaya sebesar Rp 2.870.442.000, yang terdiri dari: XAS(dependency = 4.6, quality = 4.7, biaya = Rp 159.500.000) DDS (dependency = 4.3, quality = 4.3, biaya = Rp 100.105.000) CIS (dependency = 3.5, quality = 4.3, biaya = Rp 102.235.000) TDS (dependency = 3.0, quality = 4.3, biaya = Rp 95.000.000) Software License (dependency = 4.0, quality = 4.2, biaya = Rp 33.072.000) Network (dependency = 4.6, quality = 4.3, biaya = Rp 650.530.000) Server (dependency = 4.7, quality = 4.4, biaya = Rp 750.000.000)
272
Hardware & software maintenance (dependency = 4.5, quality = 4.5, biaya = Rp 550.000.000) Operational Budget Management (dependency = 5.0, quality = 4.3, biaya = Rp 250.000.000) Training program (dependency = 4.5, quality = 4.6, biaya = Rp100.000.000) Security (dependency = 4.4, quality = 4.5, biaya = Rp80.000.000)
Untuk kategori “Ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)”, memiliki total biaya sebesar Rp 434.345.000, yang terdiri dari: LNS (dependency = 4.5, quality = 3.9, biaya = Rp 100.065.000) GLS (dependency = 4.8, quality = 3.6, biaya = Rp 101.170.000) Hardware (dependency = 4.7, quality = 3.9, biaya = Rp 107.710.000) Exchange Mail (dependency = 3.9, quality = 3.6, biaya = Rp 125.400.000)
Untuk kategori “Tidak kritis, stabil (noncritical, stabilize)” tidak ada
Untuk kategori “Krisis (Crisis)” tidak ada
Untuk kategori “Diabaikan (Abdandon)” tidak ada
273
4.13.6. Strategi Investasi portfolio Kategori “memuaskan, terkendali (excellent, monitor)” Berdasarkan Ketergantungan dan Kualitas Gambar 4.33 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi “memuaskan, terkendali” berdasarkan ketergantungan dan kualitas.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.33 Strategi Investasi Portfolio kategori “memuaskan, terkendali (excellent, monitor)” berdasarkan ketergantungan dan kualitas Dari gambar 4.33 diatas dapat disimpulkan bahwa biaya aplikasi, infrastruktur, service, dan manajemen berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas dengan kategori memuaskan dan terkendali, yang memiliki biaya terbesar adalah server sebesar Rp 750.000.000, sedangkan yang memerlukan biaya paling kecil yaitu network sebesar Rp 33.072.000. Keadaan yang memuaskan dan terkendali berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas, menunjukkan Bank Riau perlu untuk mengontrol aplikasi tersebut
untuk
menjaga
kualitasnya.
Diperlukan
pengeluaran
biaya
untuk
mempertahankan tingkat kualitas, namun investasi baru sepertinya belum dibutuhkan.
274
4.13.7. Strategi Investasi Portfolio Kategori “ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)” Berdasarkan Ketergantungan dan Kualitas Gambar 4.34 dibawah ini menunjukkan diagram batang strategi investasi “ditingkatkan hanya jika dibutuhkan” berdasarkan ketergantungan dan kualitas.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.34 Strategi Investasi Portfolio kategori “ditingkatkan hanya jika dibutuhkan (improve only as needed)” berdasarkan ketergantungan dan kualitas Dari gambar 4.34 diatas dapat disimpulkan bahwa biaya aplikasi, infrastruktur, service, dan manajemen berdasarkan hubungan ketergantungan dan kualitas dengan kategori ditingkatkan hanya jika dibutuhkan, yang memiliki biaya terbesar adalah Exchange Mail sebesar Rp 125.400.000, sedangkan yang memerlukan biaya paling kecil yaitu LNS sebesar Rp 100.065.000. Keadaan yang ditingkatkan hanya jika dibutuhkan berdasarkan hubungan
ketergantungan
dan
kualitas,
menunjukkan
Bank
Riau
memiliki
ketergantungan tinggi, tapi kualitasnya biasa saja. Pengeluaran biaya untuk portfolio ini diperlukan jika terjadi keadaan yang darurat ataupun sumber daya yang ada telah habis.
275
4.14. Hubungan
Jangkauan
Pengguna
(Breadth)
dengan
Ketergantungan
(dependency) terhadap Biaya 4.14.1. Diagram Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan (terhadap biaya) Pada Aplikasi Gambar 4.35 dibawah ini menunjukkan hubungan jangkauan pengguna (breadth) dengan ketergantungan (dependency) pada aplikasi.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.35 Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan (terhadap Biaya) pada aplikasi Berdasarkan gambar 4.35, kita dapat melihat hubungan ketergantungan dengan jangkauan pengguna terhadap biaya aplikasi, sebagai berikut: •
XAS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 1.4, nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.6 dan biaya sebesar Rp 159.500.000
•
DDS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.1, nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.3 dan biaya sebesar Rp 100.105.000
276
•
CIS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 3.0, nilai ketergantungan (dependency) sebesar 3.5 dan biaya sebesar Rp 102.235.000
•
LNS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 1.8, nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.5 dan biaya sebesar Rp 100.065.000
•
GLS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 1.3, nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.8 dan biaya sebesar Rp 101.170.000
•
TDS memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 3.3, nilai ketergantungan (dependency) sebesar 3.0 dan biaya sebesar Rp 95.000.000
4.14.2. Diagram
Hubungan
Jangkauan
Pengguna
dengan
Ketergantungan
(terhadap biaya) Pada Infrastruktur Gambar 4.36 dibawah ini menunjukkan hubungan jangkauan pengguna (breadth) dengan ketergantungan (dependency) pada infrastruktur.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.36 Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan (terhadap Biaya) pada infrastruktur
277
Berdasarkan gambar 4.36, kita dapat melihat hubungan ketergantungan dengan jangkauan pengguna terhadap biaya infrastruktur, sebagai berikut: •
Hardware memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 5.0, nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.7 dan biaya sebesar Rp 107.710.000
•
Software License memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 3.8 dan nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.0 dan biaya sebesar Rp 650.530.000
•
Network memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.8 dan nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.6 dan biaya sebesar Rp 33.072.000
•
Server memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.8 dan nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.7 dan biaya sebesar Rp 750.000.000
4.14.3. Diagram
Hubungan
Jangkauan
Pengguna
dengan
Ketergantungan
(terhadap biaya) Pada Service Gambar 4.37 dibawah ini menunjukkan hubungan jangkauan pengguna (breadth) dengan ketergantungan (dependency) pada service.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.37 Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan (terhadap Biaya) pada service
278
Berdasarkan gambar 4.37, kita dapat melihat hubungan ketergantungan dengan jangkauan pengguna terhadap biaya service, sebagai berikut: •
Exchange Mail yang memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.8, nilai ketergantungan (dependency) sebesar 3.9 dan biaya sebesar Rp 125.400.000
•
Hardware & software maintenance yang memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.7 dan nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.5 dan biaya sebesar Rp 550.000.000
•
Security yang memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.8 dan nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.4 dan biaya sebesar Rp 80.000.000
4.14.4. Diagram
Hubungan
Jangkauan
Pengguna
dengan
Ketergantungan
(terhadap biaya) Pada Manajemen Gambar 4.38 dibawah ini menunjukkan hubungan jangkauan pengguna (breadth) dengan ketergantungan (dependency) pada manajemen
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 4.38 Hubungan Jangkauan Pengguna dengan Ketergantungan (terhadap Biaya) pada manajemen
279
Berdasarkan gambar 4.38, kita dapat melihat hubungan ketergantungan dengan jangkauan pengguna terhadap biaya manajemen, sebagai berikut: •
Operational Budget Management memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 1.3, nilai ketergantungan (dependency) sebesar 5.0 dan biaya sebesar Rp 250.000.000
•
Training Program digunakan memiliki jangkauan pengguna (breadth) sebesar 4.3 dan nilai ketergantungan (dependency) sebesar 4.5 dan biaya sebesar Rp 100.000.000
4.15. Hubungan Kualitas, Nilai Penyelarasan, dan Ketergantungan Gambar 4.39 di bawah ini menunjukkan hubungan antara kualitas (Quality), ketergantungan (Dependency), dan nilai penyelarasan (Alignment).
Sumber: Hasil Pengolahan Data
280
Gambar 4.39 Hubungan Kualitas (Quality), Ketergantungan (Dependency), dan Nilai Penyelarasan (Alignment) Berdasarkan gambar 4.39 diatas, dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi nilai kualitas suatu sistem (quality) maka kinerja sistem tersebut semakin baik, semakin tinggi nilai ketergantungan (dependency) maka sistem aplikasi tersebut semakin dibutuhkan oleh perusahaan, dan semakin tinggi nilai penyelarasan strategi (alignment) maka sistem aplikasi tersebut semakin sesuai dengan strategi bisnis perusahaan. Berikut penjelasannya: •
XAS memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.7, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.6 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.66
•
DDS memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.3, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.3 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.47
•
CIS memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.3, nilai ketergantungan yang sedang yaitu 3.5 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.16
•
LNS memiliki nilai kualitas yang sedang dengan nilai 3.9, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.5 dan nilai penyelarasan strategi yang sedang yaitu 3.99
•
GLS memiliki nilai kualitas yang sedang dengan nilai 3.6, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.8 dan nilai penyelarasan strategi yang sedang yaitu 3.88
•
TDS memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.3, nilai ketergantungan yang sedang yaitu 3.0 dan nilai penyelarasan strategi yang sedang yaitu 3.89
•
Hardware memiliki nilai kualitas yang sedang dengan nilai 3.9, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.7 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.47
281
•
Software License memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.2, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.0 dan nilai penyelarasan strategi yang sedang yaitu 3.92
•
Network memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.3, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.6 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.34
•
Server memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.4, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.7 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.37
•
Exchange Mail memiliki nilai kualitas yang sedang dengan nilai 3.6, nilai ketergantungan yang sedang yaitu 3.9 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.03
•
Hardware & Software Maintanance memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.5, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.5 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.49
•
Security memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.5, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.4 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.46
•
Operational Budget Management memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.3, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 5.0 dan nilai penyelarasan strategi yang sedang yaitu 3.87
•
Training Program memiliki nilai kualitas yang tinggi dengan nilai 4.6, nilai ketergantungan yang tinggi yaitu 4.5 dan nilai penyelarasan strategi yang tinggi yaitu 4.13
