BAB 2 TINJAUAN TEORETIS
2.1
Penelitian Terdahulu Rina
MS
dan
Farid
D
(2012)
“Penerapan
Akuntansi
Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilaian Kinerja (Studi Kasus Bagian PT. PAL Surabaya-Divisi Kapal Perang). PT. PAL Indonesia merupakan sebuah perusahaan bergerak di bidang produksi kapal laut berdasarkan pesanan. Masalah yang dihadapi PT. PAL cukup kompleks. Salah satunya adalah terjadi penyimpangan antara anggaran dengan realisasi biaya produksi. Total anggaran biaya produksi tahun 2008 Rp. 41.457. 807.255,30,- dan realisasi Rp. 41.655.851.780,82. Penyebabnya, belum disusun jenjang pertanggungjawaban dari jenjang terendah ke jenjang yang tertinggi pada tiap fungsinya. Belum dipisahkan format biaya produksi ke dalam biaya terkendali dan biaya tak terkendali. Akibatnya penentuan anggaran kas dan bagian yang seharusnya bertanggung jawab atas penyimpangan mengalami kesulitan. Oleh karena itu perlu diterapkan akuntansi pertanggungjawaban. Terutama pada bagian produksi sebagai pusat biaya (cost centre) yang masih memerlukan perbaikan lebih lanjut. Ayu Puspitasari dan Fathimining (2011) “Analisis Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilaian Kinerja pada PT Jamsostek (Persero) Cabang Makassar”. Bertujuan untuk mengetahui efektifitas penerapan akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat penilaian kinerja khususnya pada pusat pendapatan pada PT Jamsostek (Persero) Cabang Makassar.
7
8
Perbedaan yang mendasar dari penelitian saat ini dengan penelitian sebelumnya yaitu menilai kinerja manajer pusat pendapatan yang diterapkan telah efektif dengan membandingkan antara anggaran dan aktualnya. Sedangkan penelitian
saat
ini
menilai
kinerja
manajer
bagian
produksi
dengan
membandingkan antara anggaran dan realisasinya. Dan mempunyai persamaan yaitu merupakan perusahaan milik negara (BUMN) dimana modal seluruhnya milik negara dan profit seluruhnya dikembalikan kepada negara.
2.2
Akuntansi
2.2.1
Pengertian Akuntansi Menurut Sutjipto Ngumar (2003:2-3) dalam bukunya Dasar-dasar
Akuntansi adalah suatu sistem informasi yang bersifat financial dalam suatu kegiatan bisnis, dan memproses data finansial dalam suatu kegiatan bisnis, dan memproses data finansial menjadi informasi yang berupa laporan keuangan. Selanjutnya laporan keuangan tersebut diinformasikan kepada pihak-pihak yang memerlukan untuk mengambil keputusan ekonomi. Pengambilan keputusan ekonomi bagi pemakainya dapat dipergunakan untuk pertanggungjawaban perusahaan kepada bank, pemegang saham, kantor pajak, karyawan, maupun lingkungan masyarakat.
2.3
Akuntansi Pertanggungjawaban
2.3.1
Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban Suatu perusahaan yang berkembang baik dalam hal aktivitas maupun
9
organisasinya memerlukan sistem pengendalian manajeman yang baik, untuk mencapai tujuan tersebut makna sistem pengendalian manajeman hendaknya memenuhi tiga prinsip yaitu adanya pendelegasian wewenang, adanya motivasi dari pemimpin, adanya cara untuk menilai unit-unit organisai atau perusahaan dalam mancapai tujuannya. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu alat yang dirancang untuk
memenuhi
ketiga
prinsip
tersebut
diatas.
Inti
dari
akuntansi
pertanggungjawaban adalah bahwa setiap pusat pertanggungjawaban harus bertanggungjawab atas segala kegiatan yang ada di bawah pengendaliannya. Akuntansi pertanggungjawaban mengkonsentrasikan pada gagasan bahwa organisasi semata-mata merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja sama kearah pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istilah akuntansi pertanggungjawaban ini mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajemen atau sistem yang mengukur rencana dan tindakan setiap pusat pertanggungjawaban. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi biaya, pendapatan,
dan
aktiva
yang
dihubungkan
dengan
manajer
yang
bertanggungjawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses pengendalian manajemen, karena informasi tersebut menekankan hubungan antara
10
informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Beberapa ahli memberikan definisi yang berbeda mengenai pengertian akuntansi
pertanggungjawaban
akan
tetapi
maksud
dari
definisi
yang
dikemukakan oleh beberapa ahli tersebut pada dasarnya adalah sama. Menurut
Hansen
dan
Mowen
(2006:116)
Akuntansi
pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Menurut
Bambang
Hariadi
(2002:262)
Akuntansi
pertanggungjawaban adalah sistem akuntansi yang dikaitan dengan berbagai pusat pengambilan
keputusan
dalam
struktur
organisasi
untuk
memudahkan
pengendalian biaya dan penghasilan yang menjadi tanggung jawab pusat-pusat pertanggungjawaban. Sedangkan
menurut
Rudianto
(2006:293)
Akuntansi
pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang mengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan organisasi itu dan mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat tanggung jawab itu dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu jadi pusat yang memiliki tanggung jawab bersangkutan. Dari beberapa definisi yang telah diungkapkan diatas, dapat diambil kesimpulan mengenai akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut: 1. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang menetapkan adanya pusat-pusat pertanggungjawaban.
11
2. Terdapat organisasi atau kelompok yang bertanggungjawab terhadap biaya dan penghasilan yang terjadi dan secara langsung dapat dikendalikan sesuai dengan hierarki organisasi. 3. Terdapat sistem pelaporan tentang informasi mengenai rencana dan realisasinya yang digunakan untuk evaluasi dan memberikan motivasi untuk kepentingan organisasi. Sedangkan manfaat dari akuntansi pertanggungjawaban adalah: 1. Sebagai dasar penyusunan anggaran Yaitu menentukan siapa yang melaksanakan dan sumber ekonomi apa yang diperlukan untuk prlaksanaan anggaran tersebut. 2. Sebagai penilaian atas prestasi manajer Yaitu dengan membandingkan antara anggaran dengan realisasinya, serta menerapkan kriteria-kriteria seperti efisiensi dan efektivitas sebagai sumber pembanding prestasi yang dicapai oleh manajemen. 3. Sebagai alat untuk memotivasi manajemen Karena adanya penilaian terhadap prestasi manajemen, maka setiap manajer pertanggungjawaban akan terpacu untuk berprestasi sebaik mungkin demi tercapainya tujuan perusahaan.
2.3.2
Jenis-jenis Akuntansi Pertanggungjawaban Jenis akuntansi pertanggungjawaban dibedakan menjadi 3 (tiga).
perusahaan
dapat
pertanggungjawaban
menerapkan tersebut
salah satu sesuai
dengan
dari
ketiga
lingkungan
jenis
akuntansi
operasi
bisnis
12
ekonominya dan kemampuan yang dimilikinya. Menurut Hansen dan Mowen (2004:480-486) ketiga jenis akuntansi pertanggungjawaban yaitu : a. Functional Based Responsbility Accounting System Tipe ini mendefinisikan responsibility sebagai financial outcomes saja. Umumnya
pertanggungjawaban
dibebankan
kepada
masing-masing
unit
organisasi dan kepada individu yang di dalam unit organisasi tersebut menurut lini pertanggungjawaban penggunaan anggaran yang telah disusun. Ukuran kinerja yang diperhatikan adalah anggaran masing-masing unit atau mungkin standart costing. Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan ukuran standart dan actual. Tentu saja dengan memisahkan biaya terkendali dengan biaya tidak terkendali.
Sedangkan
penghargaan
didistribusikan
berdasarkan
kinerja
keuangannya. Penghargaan dapat berupa profit sharing, promosi, bonus dan peningkatan gaji. b. Activity Based Responsibility Accounting System Tipe ini digunakan apabila kompleksitas suatu organisasi meningkat dan persaingan menjadi lebih dinamis. Sistem akuntansi pertanggungjawaban yang berbasis aktivitas ini dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang menerapkan perbaikan berkelanjutan (continus improvement). Akuntansi
pertanggungjawaban
yang
berbasis
aktivitas
membebankan
tanggungjawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Karena yang dihadapi adalah lingkungan yang dinamis, maka pengukuran kinerja pada sistem ini berorientasi pada proses, dengan standard ukuran kinerja
13
yang berubah-ubah untuk merefleksikan kondisi dan tujuan yang baru. Selain perspektif keuangan, pengukuran kinerja pada akuntansi pertanggungjawaban yang berbasis aktivitas juga mengutamakan dimensi waktu, kualitas dan efisiensi. Dengan adanya dimensi kerja lain yang harus diperhatikan, maka reward sistem tipe ini juga kompleks. c. Strategic Based Responsibility Accounting System Saat ini akuntansi pertangungjawaban
telah berkembang dari sistem
berdimensi satu menjadi sistem berdimensi dua. Dari sistem pengendalian ke sistem pembelajaran dan sistem manajemen biaya. Perubahan yang terjadi mengakibatkan pendekatan yang ada menjadi tidak memadai lagi. Kebutuhan yang mendesak saat ini adalah adanya perubahan secara terus menerus yang secara langsung dapat diterapkan dalam misi dan strategi perusahaan. Berdasarkan keadaan tersebut maka muncullah a strategic based responsibility accounting systems, yaitu sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategik (balanced scorecard) yang menerjemahkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam sasaran operasional melalui 4 (empat) perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses, dan infrastruktur. Pengukuran kinerja pada sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategik berorientasi pada proses, dengan konsekuensi segala resiko keuangan yang timbul karena perbaikan proses yang diukur kinerjanya. Dalam sistem berbasis strategik ini pengukuran kinerja telah mengalami perluasan secara signifikan. Sebagaimana dengan sistem berbasis aktivitas, pada sistem berbasis strategik juga masih dikembangkan pemberian penghargaan yang sesuai.
14
2.4
Pusat Pertanggungjawaban
2.4.1
Pengertian Pusat Pertanggungjawaban Menurut Hansen dan Mowen (2006:62) Pusat pertanggungjawaban
adalah suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu. Istilah pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menunjukkan unit organisasi yang dikelola oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penentuan pusat-pusat pertanggungjawaban memerlukan desentralisasi. Desentralisasi berarti pendelegasian wewenang pembuatan keputusan pada tingkat manajemen yang lebih
rendah.
Suatu
organisasi
merupakan
kumpulan
pusat-pusat
pertanggungjawaban. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan suatu organisasi sebagai suatu keseluruhan. Tujuan menyeluruh suatu organisasi ditentukan dalam proses perencanaan strategik. Dalam pusat pertanggungjawaban ada beberapa hal yang sangat penting yang perlu diperhatikan seperti: 1. Sifat Pusat Pertanggungjawaban Esensi pusat pertanggungjawaban dapat digambarkan dalam suatu diagram yaitu dengan menggunakan masukan (input), investasi yang ditanamkan dalam aktiva lancar (modal kerja), dan pengelohan pusat pertanggungjawaban tersebut menghasilkan keluaran (output). Seperti pada gambar dibawah ini:
15
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN MASUKAN Masukan x Harga = Biaya
PROSES
KELUARAN Keluaran x Harga = Pendapatan
Sumber : Mulyadi, 2001. Akuntansi Manajemen: Konsep Manfaat dan Rekayasa. Edisi 3. Jakarta. Salemba Empat Gambar 1 Diagram Masukan-Proses-Keluaran-Pusat Pertanggungjawaban 2. Pengukuran Masukan – Keluaran Kuantitas fisik masukan suatu pusat pertanggungjawaban diukur dengan menggunakan berbagai macam ukuran seperti: liter, buah, kilogram, jam, dan sebagainya. Ukuran moneter masukan diperoleh dari perkalian antara masukan dengan harga perolehan per unit. Untuk keluaran suatu organisasi dapat diukur yaitu sebesar pendapatan penjualan keluaran pihak lain. 3. Efisiensi dan Efektivitas Efisiensi dan efektivitas biasanya lebih relatif atau komparatif daripada absolute, dalam arti bahwa efisiensi biasanya dibandingkan dengan ukuran tertentu misalnya pertanggungjawaban yang satu dibandingkan dengan pusat pertanggungjawaban yang lainnya. Efisiensi adalah rasio keluaran terhadap masukan sedangkan efektivitas adalah hubungan antara keluaran pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya. 4. Peranan Laba Didalam peranan laba suatu organisasi atau perusahaan dilihat dari tempat perolehan yang ada dan diposkan pada masing-masing tempat pada aktivitas perusahan yaitu:
16
a. Pusat Biaya b. Pusat Laba c. Pusat Pendapatan d. Pusat Investasi
2.4.2
Penggolongan Pusat Pertanggungjawaban Berdasarkan input dan output yang dihasilkan oleh suatu pusat
pertanggungjawaban, maka pusat pertanggungjawaban menurut Supriyono, (2001:25) dapat diklarifikasikan menjadi empat, yaitu: 1. Pusat Biaya Merupakan
pusat
pertanggungjawaban
yang
manajernya
diukur
prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya). Dalam hal ini biaya diukur dalam satuan unit moneter. Dimana semakin rendah biaya yang dikonsumsi akan semakin baik, berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluaran, pusat biaya dikelompokkan menjadi 2 yaitu : a) Pusat biaya teknik (engined expense center) yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya, keberhasilannya prestasi kerja manajer pada pusat biaya yang sesungguhnya dengan biaya standart. b) Pusat
biaya
kebijakan
(discretionary
expense
center)
yaitu
pusat
pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mampunyai hubungan proposional dengan keluaran dan biayanya ditetapkan atas dasar pertimbangan manajer. Kemudian realisasi biaya akan dibandingkan dengan
17
anggaran. Laporan prestasi kerja hanya digunakan sebagai sarana untuk memastikan bahwa anggaran yang telah disetujui pihak manajemen. Dalam pusat biaya, manajer divisi diserahi tanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Beberapa tolak ukur untuk pusat biaya antara lain: a. Efisiensi kerja b. Pencapaian target produksi c. Kualitas produk d. Efektivitas produk e. Efektivitas kerja 2. Pusat Pendapatan Merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertanggungjawab atas besarnya penghasilan yang diperoleh. Pada pusat pertanggungjawaban ini aktivitasnya dapat mempengaruhi tingkat pendapatan dan biaya yang terjadi, tetapi tidak bertanggungjawab langsung atas jasa yang dijual, manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh dari pusat pertanggungjawaban. Beberapa tolak ukur yang dapat dipakai untuk menilai hasil prestasi suatu revenue center yaitu: a. Nilai penjualan b. Kuantitas unit barang terjual c. Nilai dan kuantitas penjualan d. Struktur langganan
18
e. Daerah pemasaran 3. Pusat Laba Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertanggungjawab atas biaya dan laba. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba baik masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba. Terdapat lima cara untuk mengukur tingkat laba, yaitu: a. Kontribusi b. Kontribusi divisi langsung c. Kontribusi divisi terkendali d. Laba sebelum pajak e. Laba bersih 4. Pusat Investasi Pusat
investasi
adalah
pusat
pertanggungjawaban
yang
prestasi
manajernya dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus aktiva atau modal atau investasi pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jadi, prestasi manajer ini dinilai atas dasar laba dan investasi yang diperlukan untuk memperoleh laba. Tolak ukur yang umumnya dipergunakan adalah Return On Investment (ROI) dan Residual Income. Untuk kriteria penetapan tanggung jawab pada suatu organisasi merupakan alat untuk memotivasi manajer secara efektif dan tanggung jawab yang dibebankan kepada manajer harus memenuhi kriteria sebagai berikut:
19
a) Tanggung jawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer atas pendapatan dan biaya. Manajer pusat laba yang memiliki wewenang mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban atas laba pusat pertanggungjawaban. b) Batas tanggung jawab harus teliti dan adil. Ruang lingkup tanggung jawab seorang manajer yang akan diukur kinerjanya harus ditetapkan secara teliti, untuk menghindari terjadinya tanggung jawab yang tumpang tindih. c) Untuk
mengembangkan
pengendalian
operasional,
daerah
pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang manajer harus dapat diukur efisiensi dan efektivitasnya dalam pemenuhan tugas khusus tertentu. d) Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai dengan ruang lingkup tanggung jawab yang dibebankan kepada manajer. Ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban harus memperhatikan karakteristik kegiatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Pada suatu pertanggungjawaban disini banyak sekali penilaian terhadap kinerja yang dilakukan oleh para manajer-manajer dalam memberikan pertanggungjawaban terhadap manajemen yang telah memberikan kepercayaan terhadap para manajer tersebut untuk memberikan hasil dari pekerjaan yang dilakukan pada masing-masing divisi yang menjadi pertanggungjawaban para manajer tersebut.
20
Dari definisi-definisi akuntansi pertanggungjawaban sebagaimana yang telah dikemukakan sebelumnya, dapat disimpulkan terdapat beberapa unsur yang membentuk akuntansi pertanggungjawaban. Unsur-unsur ini lebih lanjut dapat dianggap sebagai suatu syarat yang harus dipenuhi dalam menerapkan akuntansi pertanggungjawaban. Menurut Mulyadi (2001:166) terdapat lima syarat yang harus dipenuhi dalam menerapkan akuntansi pertanggungjawaban, yaitu: 2.5
Struktur Organisasi Untuk menerapkan akuntansi pertanggungjawaban, perusahaan harus
memiliki
struktural
organisasi
sehingga
mencerminkan
adanya
jenjang
manajemen dan jenjang pertanggungjawaban yang jelas. Dengan wewenang dan tanggungjawab yang jelas dalam organisasi, akan dapat mempermudah manajemen dalam mengendalikan biaya dalam perusahaan dengan lebih baik. Apabila terjadi penyimpangan maka akan dapat secara tepat dapat ditelusuri dimana penyimpangan tersebut terjadi, sehingga upaya yang diperlukan untuk pencegahan penyimpangan dapat dilakukan dengan mudah. Berikut penjelasan tentang struktur organisasi serta pengertiannya: 2.5.1
Pengertian Organisasi Secara singkat organisasi dapat diartikan sebagai sekelompok
manusia yang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan, (Supriyono, 2000:14). Sekelompok manusia adalah titik penting dalam organisasi, karena mereka akan bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Makin besar perusahaan, berarti semakin banyak sekelompok manusia yang
21
bekerjasama. Mereka akan bekerja sesuai bidang, keahliannya, tingkat jabatan, dan lain-lain. Pimpinan perusahaan harus mampu menyelenggarakan organisasi dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan. Adanya organisasi yang baik yang didasarkan pada kebutuhan kerjasama yang efektif dan efisien akan menghasilkan produktivitas kerja yang tinggi dan efisien dalam waktu, biaya, dan tenaga. Dari pengertian diatas dapat dikemukakan: 1. Organisasi adalah suatu tempat dari sekumpulan atau sekelompok orang. 2. Organisasi mempunyai suatu tujuan. 3. Organisasi akan berjalan dibawah suatu pimpinan yang mengarahkan atau mengendalikan organisasi. Suatu organisasi dapat dikatakan berjalan dengan baik apabila organisasi tersebut dapat mengintegrasikan semua kegiatan dengan baik, sederhana, tetapi efektif dan efisien dalam sistem pengendalian intern dan pengendalian biaya.
2.5.2
Jenis-Jenis Struktur Organisasi Pada dasarnya, penyusunan akuntansi dan struktur organisasi
merupakan
suatu
pekerjaan
yang
tidak
dapat
dipisahkan
dan
saling
mempengaruhi, dimana struktur organisasi yang tepat dan baik akan memudahkan sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam menyesuaikan dan menggolongkan pengumpulan serta pelaporan biaya.
22
Struktur organisasi didalam suatu perusahaan bisa berbeda dengan struktur organisasi perusahaan lain. Hal ini disebabkan karena perbedaan jenis perusahaan, luas perusahaan dan banyaknya perusahaan. Sehingga struktur organisasi yang baik bagi suatu perusahaan belum tentu baik bagi perusahaan lainnya. Untuk tujuan pengendalian, organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan tanggungjawab setiap individu menjadi jelas. Tanggungjawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang dari manajemen atas kepada manajemen yang tingkatannya lebih rendah. Agar manajemen atas dapat meminta pertanggungjawaban kepada manajer yang diberi wewenang, maka perlu adanya uraian tugas (job description) bagi masing-masing individu. Dengan demikian dalam menjalankan tugasnya, mereka akan mengetahui batas-batas yang menjadi wewenang dan tanggungjawabnya. Pertumbuhan dan perubahan lingkungan organisasi mempengaruhi struktur organisasi khususnya pada pembentukan departemen-departemen didalam organisasi. Untuk tujuan akuntansi manajemen, penyusunan departemendepartemen dalam suatu struktur organisasi dapat digolongkan ke dalam tiga tipe, yaitu: 1. Struktur Organisasi Fungsional Dalam organisasi fungsional, setiap manajer bertanggungjawab terhadap salah satu dari berbagai fungsi yang ada dalam organisasi. Semua fungsi dalam organisasi tersebut secara kolektif dilibatkan dalam pencapaian tujuan organisasi. Dimana setiap manajer bertanggung jawab atas suatu fungsi tertentu. Kegiatan-
23
kegiatan yang sejenis dikelompokkan menjadi satu dan individu-individu yang melaksanakan fungsi yang sama dikelompokkan menjadi satu. Direktur
Produksi
Penjualan
Keuangan
Personalia
Sumber: Supriyono (2000:203) Gambar 2 Bentuk Organisasi Fungsional 2. Struktur Organisasi Divisional Dalam organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi bisnisnya masing-masing. Setiap divisi memungkinkan menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya. Untuk tujuan pengendalian dan pertanggungjawaban, suatu divisi pada organisasi divisional dapat diperlakukan sebagai kesatuan usaha independen. Manajer divisi bertanggungjawab terhadap bisnis atau lini produk tertentu. Dimana setiap manajer unit bisnis bertanggung jawab atas hamper semua fungsi yang terlibat dalam produksi dan distribusi atau kelompok produk unit bisnis tertentu. Tiap manajer bertanggung jawab atas hampir semua fungsi yang dilakukan dalam membuat dan mendistribusikan kelompok atau lini produk masing-masing unit bisnis. Para manajer unit bisnis bertanggung jawab dan mengendalikan elemen-elemen profitabilitas utama unit bisnis
24
Direktur
Direktur
Direktur
Direktur
Divisi x
Divisi y
Divisi z
Manajer
Manajer
Produksi
Produksi
Produksi
Manajer
Manajer
Manajer
Pemasaran
Pemasaran
Manajer
Pemasaran
Sumber: Supriyono (2000:205) Gambar 3 Bentuk Organisasi Divisional 3. Struktur Organisasi Matriks Merupakan perpaduan kedua struktur organisasi diatas, yang satu ditata berdasarkan fungsi dan yang lainnya berdasarkan program. Program merupakan sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk kepentingan bersama, kemudian dijabarkan proyek-proyek untuk pelaksanaannya. Dalam hubungannya dengan akuntansi pertanggungjawaban, apapun bentuk struktur organisasi
yang
dijalankan, baatasan wewenang dan tanggung jawab masing-masing unit orgaanisasi yang ada dalam struktur tersebut harus jelas. Desentralisasi melatih dan memotivasi manajer tingkat bawah dan menengah untuk bekerja secara selektif. Struktur organisasi yang terdesentralisasi mengurangi berlebihnya informasi pada manajer tingkat tinggi, membantu tugas
25
manajemen puncak pada perencanaan strategic dan manajerial terhadap pusat mengkoordinasikan dan mengendalikan aktivitas operasi. Dengan adanya struktur organisasi yang telah memisahkan secara tegas wewenang dan tanggung jawab, maka pusat biaya (cost center) dapat mempertanggungjawabkan biaya yang menjadi tanggung jawabnya. Sistem akuntansi pertanggungjawaban akan berfungsi secara lebih efektif dalam organisasi yang terdesentralisasi.
Direktur Manajer
Manajer
Fungsional
Proyek
Fungsi A
Fungsi A
Fungsi A
Fungsi A
Fungsi A
Fungsi A
Sumber: Supriyono (2000:205) Gambar 4 Bentuk Organisasi Matriks Jadi,
faktor
yang
mempengaruhi
pelaksanaan
akuntansi
pertanggungjawaban adalah struktur organisasi dengan uraian yang jelas dan tegas menampilkan adanya pusat-pusat pertanggungjawaban.
26
2.5.3
Hubungan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Organisasi Organisasi adalah salah satu faktor yang mempengaruhi penerapan
akuntansi pertanggungjawaban. Organisasi adalah suatu kelompok individu yang bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan. Jika organisasi tersebut memadai atau belum ada penetapan garis wewenang dan tanggungjawab, maka akuntansi pertanggungjawaban akan sulit diterapkan. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem pengendalian yang menekankan pada pertanggungjawaban perseorangan, baik dari manajemen atas, menengah, dan bawah. Untuk itu organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan tanggungjawab setiap pemimpin menjadi jelas. Menurut Hariadi (2002:266) Sistem akuntansi pertanggungjawaban dikenal sebagai sistem akuntansi yang berkaitan erat dengan struktur organisasi. Karena dengan struktur organisasi aliran informasi dalam perusahaan akan menjadi jelas. Sistem akuntansi pertanggungjawaban akan berfungsi dengan lebih efektif dalam organisasi yang desentralisasi. Dengan desentralisasi, masingmasing departemen mendapat pelimpahan wewenang dari atasannya sehingga menimbulkan rasa tanggungjawab bagi departemen yang bersangkutan. Dengan demikian, tanggungjawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang dari suatu tingkatan atau hierarki manajemen yang lebih tinggi ke tingkat manajemen yang lebih rendah. Untuk dapat dimintai pertanggungjawaban, manajer tingkat yang lebih rendah harus mengetahui dengan jelas pelimpahan wewenang apa yang didelegasikan kepadanya oleh atasannya. Disamping itu, manajemen tingkat lebih rendah berkewajiban mempertanggungjawabkan
27
pelaksanaan wewenang tersebut kepada manajer atasannya. Dengan demikian, wewenang mengalir dari tingkat manajer atas manuju kepada tingkat manajer bawah, sedangkan tanggungjawab mengalir sebaliknya, yaitu dari manajer tingkat bawah menuju kepada manajer tingkat atas.
2.6
Sistem Anggaran Dalam akuntansi pertanggungjawaban, anggaran biaya disusun
berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban. Anggaran ini merupakan sarana yang
dipakai
untuk
mengendalikan
biaya.
Proses
penyusun
anggaran
menghendaki adanya partisipatif dari masing-masing pusat pertanggungjawaban, sehingga mereka akan termotivasi dan berusaha untuk mencapai anggaran yang disusun sendiri. 2.6.1
Pengertian Anggaran Pengertian anggaran manurut Mulyadi (2001:488) Merupakan suatu
rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun. Menurut Nafarin (2007:11) Anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang jangka waktu tertentu. Menurut Hongren (2005:214) Anggaran adalah pernyataan kuantitatif suatu rencana kegiatan yang dibuat manajemen untuk suatu periode tertentu dan alat yang membantu mengkoordinasikan hal-hal yang perlu dilakukan guna mengimplementasikan rencana tersebut.
28
Penganggaran adalah perumusan rencana dalam angka-angka untuk periode tertentu dimasa depan. Dengan demikian, anggaran merupakan laporan tentang hasil yang diantisipasikan dalam angka keuangan (seperti anggaran penghasilan dan pengeluaran) maupun angka yang bersifat non keuangan (seperti anggaran jam kerja, bahan baku, atau unit yang diproduksi). Menurut Hansen dan Mowen (2009:424) ada 4 keuntungan sistem anggaran bagi organisasi, yaitu: 1. Memaksa manajer untukmembuat rencana 2. Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan 3. Sebagai sumber bagi standar bagi evaluasi kerja 4. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi
Dalam
merencanakan
atau
mempersiapkan
suatu
anggaran
dibutuhkan suatu laporan untuk dapat membantu memberikan komunikasi dan mengkoordinasikan secara formal, sehingga pada pembuatan suatu anggaran diperlukan suatu bentuk operasional yang akan dijalankan oleh suatu anggaran organisasi tersebut. Anggaran operasional terdiri dari perkiraan laporan laba rugi dan disertai dengan laporan pendukung berikut: 1. Anggaran penjualan 2. Anggaran produksi 3. Anggaran pembelian bahan baku langsung 4. Anggaran tenaga kerja langsung
29
5. Anggaran beban penjualan dan administrasi 6. Anggaran overhead 7. Anggaran persediaan akhir barang jadi 8. Anggaran harga pokok penjualan
Untuk hal penyusunan anggaran itu diperlukan pertimbangan yang sangat begitu relevan dalam ketepatan dan manfaat anggaran tersebut sehingga terdapat faktor-faktor sebagai berikut: a. Pengetahuan tentang tujuan dan kebijakan umum perusahaan b. Data masa lalu c. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi d. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing, dan gerak gerik pesaing e. Kemungkinan adanya perubahan kebijakan pemerintah f. Penelitian untuk pengembangan perusahaan Dan dalam anggaran yang telah dibuat mengalami kegagalan bila tidak memperhatikan hal-hal berikut: a. Pembuat anggaran tidak mampu berpikir kedepan dan tidak memiliki wawasan yang luas b. Wewenang dalam mebuat anggaran tidak tegas c. Tidak didukung oleh masyarakat d. Dana yang tidak cukup
30
2.6.2
Fungsi Anggaran Sistem penyusunan anggaran akan memberikan manfaat baik pada
organisasi maupun pada anggota organisasi tersebut. Menurut Mulyadi (2001:502), anggaran mempunyai beberapa macam fungsi sebagai berikut: 1. Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja. 2. Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan perusahaan dimana yang akan datang. 3. Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan yang menghubungkan manajer tingkat bawah dengan manajer tingkat atas. 4. Anggaran berfungsi sebagai tolak ukur yang dipakai sebagai pembanding hasil operasi sesungguhnya. 5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen menunjuk bidang yang kuat dan yang lemah bagi perusahaan. 6. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan agar senantiasa bertindak secara efektif dan efisien sesuai dengan tujuan organisasi.
2.6.3
Manfaat Anggaran Tujuan pembuatan anggaran adalah membantu manajemen dalam
melakukan fungsi-fungsinya yang meliputi formulasi dari rencana, koordinasi dari kegiatan-kegiatan yang dilakukan berdasarkan rencana dan pengendalian atas kegiatan tersebut.
31
Secara spesifik, menurut Mulyadi (2001:502) ada beberapa manfaat yang bisa diperoleh dengan adanya anggaran, antara lain: 1. Membantu membuat dan mengkoordinasikan rencana kerja jangka pendek 2. Alat untuk mengkomunikasikan rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggungjawaban 3. Memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan atau sasaran pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya 4. Alat pengukur dalam pengendalian kegiatan yang sedang berjalan 5. Dasar penilaian prestasi pusat-pusat pertanggungjawaban dan para manajernya 6. Alat pendidikan manajer
2.6.4
Peran Anggaran Dalam Akuntansi Pertanggungjawaban Anggaran tidak hanya berfungsi sebagai perencana saja tetapi
anggaran berfungsi pula dalam mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan, mengimplementasikan
rencana,
mengkomunikasikan,
memotivasi
dan
mengesahkan tindakan anggaran juga dipakai sebagai alat penilaian prestasi dan mengevaluasi laporan pertanggungjawaban atas pelaksanaan tugas dengan anggaran sebagai pembanding. Manajemen
harus
dapat
menggunakan
anggaran
ini
untuk
mengendalikan penugasan, seperti yang diungkapkan oleh Barry Causing (1986:340) anggaran dan laporan pelaksanaan keuangan yang merupakan tonggak sistem
akuntansi
pertanggungjawaban
juga
merupakan
pengendalian manajemen di dalam organisasi perusahaan.
elemen
penting
32
Dalam akuntansi pertanggungjawaban tiap tingkatan manajemen hanya akan dinilai tanggungjawaban atas elemen-elemen secara langsung dibawah pengendaliannya. Oleh karena itu dalam penyusunan anggaran ini semua manajer diikutsertakan dengan harapan dapat menimbulkan partisipasi mereka dalam usaha mencapai target yang telah ditetapkan. Tujuan lain mengikut sertakan manajer dalam penyusunan anggaran agar mereka bersedia dinilai diharapkan hal ini akan menjadi pendorong semangat untuk bekerja lebih giat lagi. Karena anggaran juga digunakan sebagai suatu standar prestasi, maka manajer pusat pertanggungjawaban harus dapat memastikan bahwa aktivitas bawahan direfleksikan tepat dengan anggaran. Setiap usaha dilakukan untuk mengidentifikasi dan mengecualikan faktor-faktor yang tidak terkendali. Dengan kata lain pada setiap departemen harus disusun suatu anggaran yang menunjukkan biaya-biaya yang dapat dikendalikan oleh mandor dan departemen dimana dia harus mempertanggungjawabkan. Hal ini dapat digambarkan sebagai berikut: MANAJER
PRESTASI KERJA
Merencanakan dan bertindak memakai anggaran
Mengevaluasi dan memakai laporan yang membandingkan dengan hasil aktual
Gambar 5 Skema Anggaran dan Laporan Pertanggungjawaban
33
2.6.5
Anggaran Digunakan Untuk Akuntansi Pertanggungjawaban Syarat utama dari sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan
suatu bentuk pembuatan laporan pertanggungjawaban yang ada dalam suatu organisasi tersebut. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, setiap manajer pusat pertanggungjawaban pada masing-masing divisi pertanggungjawaban diharapkan menyusun anggaran untuk sebagai dasar penilaian atas biaya-biaya yang dapat dikendalikan dan menjadi suatu pertanggungjawaban manajer tersebut. Anggaran ini akan diselaraskan untuk saling menunjang dan melengkapi dalam penyusunan anggaran organisasi secara keseluruhan. Laporan pertanggungjawaban berisikan suatu perbandingan antara anggaran dengan realisasi terhadap pelaksanaan yang merupakan suatu pernyataan prestasi dari pelaksanaan tersebut, dan sekaligus sebagai alat pengawasan terhadap kegiatan-kegiatan yang berada dibawah tanggungjawab pimpinan. Dalam
penyusunan
anggaran,
manajer
yang
bersangkutan
harus
mengkomunikasikan pada bawahan atau manajer pusat pertanggungjawaban sehingga dapat lebih mengukur efisiensi dan efektifitasnya. Hal ini sangat penting yang merupakan suatu partisipasi mereka dalam proses penyusunan anggaran, ini diharapkan akan memotivasi mereka untuk dapat lebih baik untuk mencapai tujuan organisasi. Anggaran sangat penting didalam akuntansi pertanggungjawaban, karena anggaran berfungsi sebagai pedoman bagi akuntansi pertanggungjawaban untuk menganalisa penyimpangan pelaksanaan kegiatan, dan informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan alat untuk memberikan informasi kepada
34
manajer pusat mengenai penggunaan sumber daya yang disediakan dalam anggaran, sehingga dapat dijadikan dasar untuk proses penyusunan anggaran periode berikutnya.
2.7
Klasifikasi Biaya dan Kode Rekening Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam
pertanggungjawaban
akuntansi yang
pertanggungjawaban, disusun
oleh
agar
masing-masing
laporan pusat
pertanggungjawaban benar-benar mencerminkan tingkat pertanggungjawaban, perlu diadakan pemisahan biaya atas dasar dapat tidaknya biaya tersebut oleh masing-masing tingkatan manajemen. Biaya dipisahkan menjadi biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan. Berikut penjelasan penggolongan sebagai berikut: 2.7.1
Pengertian Biaya Menurut Mulyadi (2007:8) menyatakan bahwa pengertian biaya
dalam arti yang luas adalah biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi, yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Menurut Sunarto (2003:4) menyatakan bahwa pengertian biaya yaitu biaya merupakan harga pokok atau bagaimana yang telah dimanfaatkan atau dikonsumsi untuk memperoleh pendapatan. Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa terdapat empat unsur dalam biaya, yaitu: 1.
Pengorbanan sumber ekonomi
35
2.
Diukur dalam satuan uang
3.
Telah terjadi atau kemungkinan akan terjadi
4.
Untuk mencapai tujuan tertentu
2.7.2
Macam-Macam Biaya Menurut Mulyadi (2007:13) terdapat berbagai macam biaya dalam
satu perusahaan, yaitu: 1. Biaya Produksi Biaya produksi merupakan biaya-biaya yang terjadi untuk mengolah bahan baku menjadi produk jadi yang siap untuk dijual. 2. Biaya Pemasaran Biaya pemasaran merupakan biaya-biaya yang terjadi untuk melaksanakan kegiatan pemasaran produk. 3. Biaya Administrasi dan Umum Biaya administrasi dan umum merupakan biaya-biaya untuk mengkoordinasi kegiatan produksi dan kegiatan pemasaran.
2.7.3
Penggolongan Biaya Akuntansi
pertanggungjawaban
di
dalamnya
perlu
diadakan
pemisahan biaya yang terjadi didalam departemen kedalam biaya yang dapat dikendalikan, karena tidak semua biaya yang terjadi pada suatu departemen dapat dikendalikan oleh manajer departemen tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban menitikberatkan pada pengendalian atau pengawasan biaya, maka perlu adanya
36
penggolongan biaya menurut tanggungjawab terjadinya biaya, yaitu biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidapat dapat dikendalikan. Menurut
Mulyadi
(2001:168)
Akuntansi
pertanggungjawaban
mensyaratkan adanya klasifikasi terhadap biaya dengan tujuan pengendalian yang dapat digolongkan menjadi 2, yaitu: 1. Biaya Terkendali Biaya terkendali adalah biaya yang secara langsung dapat dipengaruhi secara signifikan oleh keputusan-keputusan manajer dalam suatu periode waktu tertentu. Biaya berkaitan dengan periode tertentu, luasnya wewenang berkaitan dengan periode tertentu. Luasnya tingkat manajemen ini disebabkan oleh dalam jangka waktu (tak terbatas) setiap biaya akan dapat dikendalikan oleh seseorang dalam organisasi. 2. Biaya Tidak Terkendali Biaya tak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh manajer atau pejabat tingkatan tertentu berdasar wewenang yang dimiliki atau tak dapat dipengaruhi oleh seseorang manajer tertentu dalam jangka waktu tertentu. Dari definisi ini dapat ditarik pengertian bahwa apabila manajer pusat pertanggungjawaban tidak dapat mempengaruhi secara signifikan biaya yang terjadi dibagiannya, maka biaya tersebut merupakan biaya yang tak terkendalikan pada pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
37
2.7.4
Klasifikasi Kode Rekening Dalam akuntansi pertanggungjawaban pengumpulan dan pelaporan
biaya
dilakukan
untuk
tiap-tiap
manajemen.
Tiap
tingkatan
tersebut
bertanggungjawab atas biaya-biaya yang berada dibawah pengendaliannya dan biaya yang terjadi harus diklasifikasikan dan diberi kode rekening yang sesuai dengan pertanggungjawaban yang ada. Klasifikasi dan kode rekening untuk akuntansi pertanggungjawaban harus disusun sedemikian rupa sehingga menunjukkan pengumpulan dan pelaporan biaya terkendali pada masing-masing tingkatan manajemen yang menjadi pusat biaya untuk kepentingan tersebut maka kode rekening selain mampu menunjukkan jenis dan tempat pimpinan yang pertanggungjawaban. Klasifikasi yang baik harus memungkinkan untuk mengumpulkan dan mengelompokkan data yang sejenis sehingga bila data tersebut diperlukan setiap saat mudah untuk mengikhtisarkannya. Kode rekening setelah dineraca dan laba rugi diklasifikasikan, maka pemberian kode diperlukan untuk memudahkan didalam mencari atau mengidentifikasikan rekening-rekening tersebut. Menurut Mulyadi (2001:201) Dalam penyusunan klasifikasi kode rekening harus disesuaikan dengan sistem akuntansi pertanggungjawaban yang ada. Karena sistem akuntansi pertanggungjawaban berpangkal pada struktur organisasi, maka rekeningpun harus memenuhi kebutuhan sistem ini lewat pertanggungjawaban organisasi. Cara pemberian kode rekening tergantung dari tujuan yang hendak dicapai sebagai contoh pada gambar 7 kode rekening pembantu biaya terdiri dari
38
tujuh angka dan arti posisi angka dalam setiap kode disajikan dibawah ini: X
X
X
X
XXX
Kelompok Rekening Biaya Pusat Pertanggungjawaban Direksi Pusat Pertanggungjawaban Departemen Pusat Pertanggungjawaban Bagian Jenis Biaya Gambar 6 Arti Posisi Angka Dalam Kode Rekening Biaya
Biaya gaji direktur keuangan : 5300515 Uraian kode rekening tersebut adalah :
5
300
515
Kelompok rekening biaya Bagian keuangan Biaya gaji Gambar 7 Contoh Penggunaan Kode Rekening Pembantu Biaya 2.8
Laporan Pertanggungjawaban Laporan pertanggungjawaban adalah laporan yang digunakan untuk
mempertanggungjawabkan wewenang yang disentralisasikan pada manajer pusat pertanggungjawabkan, yang mencakup realisasi dan budget. Laporan ini merupakan sarana penilaian prestasi kerja. Laporan pertanggungjawaban
39
disampaikan dari manajer tingkat bawah ke manajer tingkat yang lebih tinggi. Laporan pertanggungjawaban ini dibuat atas dasar rekapitulasi biaya yang dihasilkan system akuntansi biaya yang juga memisahkan antara biaya terkendali dan biaya yang tidak terkendali. 2.8.1
Isi Laporan Akuntasi pertanggungjawaban merupakan suatu program yang
melibatkan semua manajemen operasi dengan dibantu oleh divisi akuntansi, biaya dan anggaran yang menyediakan laporan dalam bentuk harian, mingguan atau bulanan. Menurut Mulyadi (2001:194) Dalam suatu perusahaan, laporan pertanggungjawaban digunakan oleh pimpinan perusahaan untuk menilai prestasi para manajer sekaligus memotivasi serta mengarahkan para manajer. Laporan pertanggungjawaban
ini
merupakan
suatu
perbandingan
antara
pusat
pertanggungjawaban dengan anggaran yang sudah dibuat oleh suatu organisasi, sehingga
selisih
pertanggungjawaban
dan
penyimpangan
yang
menjadi
yang
terjadi
tanggungjawab
merupakan
suatu
manajer
pusat
pertanggungjawaban. Laporan pertanggungjawaban ini mempunyai 2 tipe pengendalian yaitu: 1. Laporan Pelaksanaan Laporan pelaksanaan dirancang untuk menunjukkan bagaimana sebaiknya pusat-pusat pertanggungjawaban berprestasi sebagai kesatuan ekonomi. Prestasi seorang manajer pusat pertanggungjawaban dapat dilihat dari hasil
40
kerjanya yang dibandingkan dengan suatu tolak ukur. Informasi ini dapat diketahui dari laporan pelaksanaan yang disusunnya, yang meliputi: a) Data anggaran merupakan data biaya yang telah dianggarkan sebelumnya. b) Data aktual yang merupakan data biaya yang sesungguhnya terjadi. c) Analisis selisih antara anggaran dengan sesungguhnya dalam laporan pelaksanaan.
Ini
biasanya
meliputi
semua
biaya
pada
pusat
pertangunggugjawaban termasuk pula biaya yang dialokasikan. 2. Laporan Pertanggungjawaban Laporan pertanggungjawaban dimaksudkan untuk memotivasi para manajer karena lebih mangarah pada tanggungjawab manajer. Penekanannya bukan pada beberapa biaya yang dikeluarkan tetapi siapa yang bertanggungjawab atas biaya tersebut. Dalam laporan ini dibandingkan antara prestasi pusat pertanggungjawaban
dengan
standar
atau
anggarannya,
sehingga
penyimpangan yang terjadi menunjukkan bagaimana memenuhi komitmen yang telah disetujui. Ini berarti pengakuan data dan pelaporan akuntansi dan berhubungan harus mengikuti struktur organisasi dan tanggungjawab fungsional yang bersangkutan. Peringkat manajemen digolongkan menjadi tiga bagian yaitu: a) Manajemen puncak b) Manajemen menengah c) Manajemen bawah Isi
laporan
pertanggungjawaban
biaya
disesuaikan
dengan
tingkatannya. Untuk tingkat manajemen rendah disajikan biaya terkendali
41
menurut obyek pengeluarannya. Untuk manajemen tingkat atas berisi total biaya tiap pusat biayanya sendiri. Laporan pertanggungjawaban semakin keatas semakin pokok dan ringkas saja. Dalam laporan pertanggungjawaban yang lengkap berisi: a) Budget, realisasi dan selisihnya dari biaya terkendali b) Budget, realisasi dan selisihnya dan biaya yang dikeluarkan untuk memperlancar aktivitas biaya yang bersangkutan, walaupun manajer pusat biaya tidak bertanggungjawab atas biaya tersebut.
2.8.2
Karakteristik Sistem Laporan Sistem laporan pertanggungjawaban menyajikan laporan untuk
pengendalian manajemen. Pada hakekatnya sistem laporan pertanggungjawaban terdiri dari seperangkat laporan yang berhubungan dengan disiapkan bagi para manajer diberbagai pusat pertanggungjawaban suatu perusahaan. Pusat-pusat pertanggungjawaban setiap periode yang ditentukan harus membuat laporan untuk atasannya dan bagian atasannya akan menggabungkan laporan dari bagian-bagian dibawahnya untuk dilaporkan ke pejabat yang lebih tinggi setelah dikombinasikan dengan laporan dari bagian sendiri. Arti penting dari susunannya laporan pertanggungjawaban adalah: 1) Dapat diketahui siapa yang bertanggungjawab terhadap penyimpangan. 2) Dapat diketahui siapa yang bertanggungjawab dan segera dapat diketahui bagian apa yang perlu diperbaiki. Dengan disusunnya laporan pertanggungjawaban secara rutin dan terperinci untuk setiap tingkatan manajemen berarti telah dilaksanakan suatu
42
sistem administrasi yang efektif dan merata di dalam perusahaan secara menyeluruh
2.9
Penilaian Kinerja
2.9.1
Pengertian Penilaian Kinerja Pada penilaian terhadap kinerja menurut Mulyadi (2001:415)
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Tujuan pokok penelitian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Menurut Mulyadi (2001:416) penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk: 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan, dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
43
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Menurut Mulyadi (2001:434) terdapat tiga macam ukuran kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu: 1. Ukuran kriteria tunggal Ukuran kriteria tunggal adalah ukuran kriteria yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerja, orang akan cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria tersebut dengan akibat diabaikan kriteria yang lain, yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya perusahaan atau bagiannya. Sebagai contoh: manajer produksi diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan mengabaikan pertimbangan penting lain mengenai mutu, biaya pemeliharaan peralatan dan sumber daya manusia. 2. Ukuran kinerja beragam Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Kriteria beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan dari kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Dalam pengukuran kinerja, berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya, sehingga seorang manajer diukur prestasi kinerjanya melalui beragam kriteria. Tujuan penggunaan kriteria beragam ini adalah agar manajer yang diukur prestasi kinerjanya dapat mengarahkan usahanya kepada berbagai kinerja. Sebagai contoh, manajer divisi revenue center suatu perusahaan
44
diukur kinerjanya berdasarkan dengan kriteria: (1) kuantitas barang yang terjual, (2) nikai penjualan, (3) struktur langganan, (4) pangsa pasar, (5) keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan jangka panjang. Ukuran kinerja beragam tidak ditentukan bobot nilai dari tiap-tiap kinerja untuk menentukan kinerja keseluruhan manager yang diukur kinerjanya, maka manajer akan cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan sumber daya organisasinya kepada kegiatan yang menurut persepsinya menjanjikan perbaikan terbesar kinerja yang dinilai didalam menilai kinerja secara keseluruhan. Tanpa adanya penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang dinilai didalam menilai kinerja manajer secara menyeluruh, akan mendorong manajer yang diukur kinerjanya untuk menggunakan pertimbangan dan persepsi dari masing-masing didalam memberi bobot terhadap beragam kriteria yang digunakan. 3. Ukuran kriteria gabungan Ukuran kriteria gabungan adalah ukuran kinerja yang menggunakan macam-macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-rata sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer. Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih penting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan yang lain, beberapa perusahaan memberikan bobot angka tertentu kepada beragam kriteria untuk mendapatkan ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kinerja masing-masing. Tahap penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama, yaitu tahap persiapan dan tahap penilaian. Untuk tahap persiapan sendiri terdiri dari tiga tahapan, yaitu:
45
a. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab. b. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. c. Pengukuran kinera sesungguhnya atau riilnya. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahapan, yaitu: a. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya drari yang ditetapkan dalam standar. c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
2.9.2
Manfaat Penilaian Kinerja Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajer untuk :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
46
2.10
Rerangka Pemikiran Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Menilai Kinerja Manajemen
Struktur Organisasi
Sistem Anggaran
Klasifikasi Kode Rekening
Penilaian Kinerja Manajemen
Mengevaluasi Hasil Penilaian Kinerja
Memberikan Usulan Perbaikan atas Kinerja Manajemen yang Memiliki Kelemahan
Laporan Pertanggungjawaban Manajemen
