BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Landasan Teori 2.1.1 Entrepreneur 2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur Istilah entrepeneur pertama kali dikemukakan sekitar tahun 1800 oleh seorang ekonom asal Perancis, J. B. Say, yang menyatakan bahwa “shifts economic resources out of an area of lower and into an area of higher productivity and greater yield.” Menurut Scarborough dan Zimmerer (2006: 4) definisi dari entrepreneur adalah sebagai berikut: “Entrepreneur is one who create a new business in the face of risk and uncertainty for the porpose of achieving profit and growth by identifying opprtunities and assembling the necessary resources to capitalize on those opportunities..” Dari definisi diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa entrepreneur adalah subjek atau pelaku usaha yang menciptakan lapangan usaha
atau bisnis dengan menghadapi risiko dan
ketidakpastian untuk tujuan mencapai keuntungan dan pertumbuhan melalui identifikasi peluang dan menghimpun sumber daya untuk memaksimalkan peluang-peluang yang ada.
2.1.2 Manajemen Strategis 2.1.2.1 Pengertian Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menurut Pearce II dan Robinson (2003: 3) “Manajemen strategis adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi, rencana yang di desain untuk mencapai tujuan perusahaan.”
9
10 Menurut Tunggal (2002: 1) pengertian manajemen strategi adalah proses perencanaan, implementasi, dan pengendalian suatu organisasi, dan juga menentukan misi dan tujuan organisasi tersebut berkaitan dengan lingkungan eksternalnya.” Menurut Suwarsono (2002: 6) arti manajemen strategi adalah usaha manajerial menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.” Hariadi (2003: 3) berpendapat “Strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang dengan sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.”
2.1.2.2 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber: Buku Strategic Management – Concepts and Cases (David, 2013: 44)
11 2.1.2.3 Tahapan Manajemen Strategis Menurut David (2013:35-36), proses manajemen strategis terdiri tiga tahap: 1. Tahap 1: Strategy formulation / Perumusan Strategi Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi, dan memilih tertentu yang akan dilaksanakn. Isu-isu penting dalam formulasi strategi adalah bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisa apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus melakukan ekpansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu go internasional, dan lain-lain.
2. Tahap 2: Strategy implementation / Penerapan Strategi Implementasi
strategi
mensyaratkan
perusahaan
untuk
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan secara baik. Hal penting lainnya yang terkait dengan implementasi adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, memberdayakan informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Tahap 3: Strategy evaluation / Penilaian Stategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan : evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak bisa menjamin hari esok. Tiga aktifitas dasar evaluasi strategi adalah :
12 1. Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi dasar saat ini. 2. Mengukur kinerja. 3. Mengambil tindakan korektif.
2.1.3 Tahap Perencanaan 2.1.3.1 Mengembangkan Visi dan Misi Perusahaan Menurut Pearce dan Robinson (2008: 27) Misi perusahaan didefinisikan sebagai tujuan
fundamental yang membedakan suatu
perusahaan dengan perusahaan lainnya mengenai tipenya dan mengidentifikasi jangkauan operasinya dalam produk dan pasar. Menurut David (2009: 82), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar “Ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataaan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diingkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus. Jadi, visi adalah cita-cita, sesuatu yang dambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Jadi visi perusahaa n adalah menjadi perusahaan yang tangguh dan kredibel dalam menjalankan bisnis usahanya yang mampu memberikan sumbangsih keuntungan yang sebesar-besarnya bagi seluruh elemen yang berhubungan dengan perusahaan. Menurut David (2010: 82-83), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini. Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu di dirikan.Misi perusahaan membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sederhana. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan yang sama di antara semua
13 tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat di pahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhan untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting
dari
orang-orang
dalam
perusahaan,bahkan
suatu
kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan.
2.1.3.2 Melakukan Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mempertimbangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Audit eksternal tidak
bertujuan
mengembangkan
sebuah
daftar lengkap
dan
menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis; melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons baik secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial (David, 2013: 92). Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang bertujuan mengurangi kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan ke arah yang tidak membahayakan, atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan strategi ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan jumlah pelanggannya. Kekuatan-kekuatan eksternal dibuat menjadi lima kategori luas (David, 2013: 94-104): (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif.
14 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Persaingan antarperusahaan yang sudah ada sangat ketat, pesaing-pesaing baru bisa masuk ke industri dengan relatif mudah, dan baik pemasok maupun konsumen dapat memiliki daya tawar yang sangat besar. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: 1. Persaingan antarperusahaan saingan Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang
dijalankan
perusahaan
pesaing.
Intensitas
persaingan
antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi; kala produk bisa rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tambah lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan/atau persediaan; saat produk yang dijual adalah komoditas; ketika perusahaan bersaing beragam dalam hal strategi, asal usul, dan budaya; serta manakala merger dan akusisi lazim di dalam industri.
2. Potensi masuknya pesaing baru Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi
15 yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan
mentah,
kepemilikan
paten,
lokasi
yang
kurang
menguntungkan, dan potensi penyaringan pasar.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antar pesaing. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4. Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dan semua pihak yang berkepentingan. Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Namun demikian, di banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok
16 komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen tersebut. Di banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik, (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya, (3) meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya, dan (4) menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka.
5. Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapar merepresentasian kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paketpaket aksesori dalam pengertian yang luas. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut (1) jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing; (2) jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual; (3) jika
penjual
menghadapi
masalah
menurunnya
permintaan
konsumen; (4) jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual; dan (5) jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
17 2.1.3.3 Melakukan Audit Internal Menurut David (2013: 124), semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal. Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus. Membangun
keunggulan
kompetitif
melibatkan
kemampuan
untuk
memanfaatkan kompetensi khusus. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai
bagian
membandingkannya
dari
proses
dengan
manajemen
audit
eksternal.
strategis
yaitu
Robert
Grant
menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih penting dengan mengatakan: “Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis,
identitas
konsumen
berubah,
dan
teknologi
yang
dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang; orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perusahaan strategi jangka panjang”. Kekuatan-kekuatan internal dibuat menjadi lima kategori luas (David, 2013: 130-151): (1) manajemen; (2) pemasaran; (3) keuangan/akuntansi;
(4)
produksi/operasi;
(5)
penelitian
dan
pengembangan; (6) sistem informasi manajemen; dan (7) analisis rantai nilai.
2.1.3.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David (2013: 162-163), tujuan-tujuan jangka panjang
merepresentasikan
hasil-hasil
yang
diharapkan
dari
pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, yang biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun. Tujuan harus
18 kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis,
mungkin
untuk
dicapai,
dan
kongruen
antarunit
organisasional. Tiap-tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat. Tujuan semacam itu mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi,
menetapkan
prioritas,
mengurangi
ketidakpastian,
meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.
2.1.3.5 Kerangka Kerja Perumusan Strategi Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada Gambar 2.2. Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
Gambar 2.2 Kerangka Analisis Perumusan Strategi Sumber: Buku Strategic Management – Concepts and Cases (David, 2013: 204)
Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi membutuhkan gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang
19 otonom dalam sebuah organisasi lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi dan tujuan.
Analisis
divisional
memberikan
landasan
untuk
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai strategi alternatif tingkat perusahaan.
2.1.3.5.1 Tahap 1, Tahap Input (Input Stage) Tahap ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi dari kerangka perumusan. Tahap 1 terdiri atas Matriks External Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan Competitive Profile Matrix (CPM). Matriks External Factor Evaluation (EFE) Menurut David (2013: 110-112), Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi; sosial, budaya, demografis, lingkungan; politik, pemerintahan, hukum; teknologi; dan kompetitif.Matriks EFE digunakan untuk menganalisis peluang dan ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan. Tabel 2.1 Matriks EFE Faktor-faktor strategi eksternal
Bobot
Rating
Bobot x Rating
Peluang:
Bobot penilaian
Tingkat penilaian
Faktor-faktor eksternal yang
faktor-faktor
faktor-faktor
memberi kesempatan bagi kemajuan
kekuatan dan
kekuatan dan
perusahaan
kelemahan
kelemahan
Ancaman:
perusahaan
perusahaan.
Faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman untuk kemajuan perusahaan Total Sumber : David (2011)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
20 Menurut David (2013: 152), Matriks IFE adalah alat perumusan strategi yang digunakan untuk meringkas faktor internal perusahaan atau organisasi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan.
Tabel 2.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Faktor-faktor strategi internal
Bobot
Rating
Bobot X Rating
Kekuatan: Faktor
Bobot penilaian internal
yang faktor-faktor
Tingkat penilaian
diunggulkan untuk perusahaan.
kekuatan dan
faktor-faktor
Kelemahan:
kelemahan
kekuatan dan
Faktor internal yang menjadi perusahaan
kelemahan
hambatan
perusahaan.
untuk
kemajuan
perusahaan. Total Sumber : David (2011)
Competitive Profile Matrix (CPM) Menurut David (2013: 113), CPM mengidentifikasi pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik dalam CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup baik isu internal maupun eksternal. Terdapat beberapa perbedaan utama dalam CPM dan Matriks EFE, antara lain: a. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan berfokus pada isu-isu internal.
21 b. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan
menjadi
peluang
dan
ancaman
sebagaimana pada Matriks EFE. c. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan
ini
memberikan informasi strategis internal yang penting.
Tabel 2.3 Matriks Profil Kompetitif (CPM) Faktor keberhasilan
Perusahaan Bobot Peringkat
Nilai
Perusahaan
Perusahaan
Pesaing
Pesaing
Peringkat
Nilai
Peringkat
Nilai
Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Jumlah
∑
=
1,0 Sumber : David (2010: 162)
2.1.3.5.2 Tahap 2, Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktorfaktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap 2 meliputi:
Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matriks SWOT merupakan alat perumusan strategi pada tahap kedua yaitu tahap pencocokan. Matriks SWOT digunakan secara luas di praktik maupun akademisnya. Alat analisis ini menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal yang mendasari untuk menghasilkan strategi yang layak untuk dipertimbangkan. Didalam Matriks SWOT terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor kunci, empat
22 sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT serta satu sel yang selalu dibiarkan kosong. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi: a. SO (kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
b. WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. ST
(kekuatan-ancaman)
perusahaan
untuk
menggunakan
menghindari
atau
kekuatan mengurangi
pengaruh dari ancaman eksternal. d. WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Tabel 2.4 Matriks SWOT
23 Kekuatan
Kelemahan
(Strengths─S)
(Weaknesses─W)
Menuliskan 5-10
Menuliskan 5-10
Kekuatan internal
kelemahan internal
Strategi SO
Strategi WO
Peluang
Menciptakan strategi
Menciptakan strategi yang
(Opportunities─O)
yang menggunakan
meminimalkan kelemahan
Menuliskan 5-10 peluang
kekuatan untuk
untuk memanfaatkan
eksternal
memanfaatkan peluang
peluang
Strategi ST
Strategi WT
Menciptakan strategi
Menciptakan strategi yang
yang menggunakan
meminimalkan kelemahan
kekuatan untuk mengatasi
dan menghindari ancaman
Biarkan Selalu Kosong
Ancaman (Threats─T) Menuliskan 5-10 ancaman eksternal
ancaman
Sumber: David (2010: 328)
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Menurut David (2013: 208-210), Matriks SPACE merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbusumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial strength—FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage—CA]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability— ES] dan kekuatan industri [industry strength—IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi. Matriks SPACE menghasilkan titik perpotongan berupa arah panah yang menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
24
Gambar 2.3 Matriks SPACE Sumber : David (2011)
Matriks Boston Consulting Group (BCG) Menurut David (2013: 212-215), Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks
BCG
memungkinkan
sebuah
organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati
posisi
pangsa
pasar
relatif
dan
tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Makna 4 divisi pada Matriks BCG adalah: 1. Kuadran 1 dinamakan “Tanda Tanya”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan
kas
perusahaan-perusahaan
ini
tinggi
sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan
25 strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. 2. Kuadran 2 dinamakan “Bintang”. Divisi-divisi pada kuadran
ini
menggambarkan
pertumbuhan
dan
profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal, penetrasi
pasar,
pengembangan
pasar,
serta
pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut. 3. Kuadran 3 dinamakan “Sapi Perah Kas”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Banyak yang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang. Divisi-divisi ini harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divisi Sapi Perah Kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai. 4. Kuadran 4 dinamakan “Anjing”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi “Anjing” untuk pertama kalinya, penciutan merupakan strategi
26 terbaik untuk dijalankan karena banyak “Anjing” melambungkan kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat, agar menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan.
Gambar 2.4 Matriks BCG Sumber : David (2011)
Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE merupakan alat bantu dalam menganalisis informasi pada tahap kedua yaitu pencocokan dalam perumusan strategi. Matriks tersebut berfungsi untuk melihat dimana posisi perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y (David, 2013: 216-218). Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi yang terdapat pada sel Matriks IE, yaitu: 1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Pertumbuhan melalui konsentrasi ini dapat dilalui dengan integrasi melalui
cara
backward
integration
atau
forward
integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya tarik tinggi.
27 2. Sel II dan V: Konsentasi melalui Integrasi Horizontal. Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta jasa. 3. Sel III: Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan pada operasional perusahaan. 4. Sel IV: Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk
dijadikan
sebagai
strategi
sementara
yang
memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. 5. Sel VI: Divestasi. Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah. 6. Sel VII: Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya lemah. 7. Sel VIII: Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. 8. Sel IX: Bangkrut atau Likuiditas. Likuidutasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham.
28
Gambar 2.5 Matriks IE Sumber : David (2011)
Matriks Grand Strategy Matriks Grand Strategy merupakan alat bantu untuk merumuskan
strategi
alternatif
perusahaan
dengan
memposisikan perusahaan di salah satu dari empat kuadran strategi. Dengan didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan (David, 2013: 219-220). Kuadran pada Matriks Grand Strategy memiliki makna, sebagai berikut: 1. Kuadran I: Perusahaan memiliki posisi strategis yang sempurna. 2. Kuadran II: Perusahaan sedang tumbuh namun tidak mampu bersaing secara efektif. 3. Kuadran III: Perusahaan berada pada pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. 4. Kuadran IV: Perusahaan berada pada posisi yang
kuat
kompetitif
namun berada di dalam industri yang
pertumbuhannya lambat.
29
Gambar 2.6 Matriks Grand Strategy Sumber : David (2011)
2.1.3.5.3 Tahap 3, Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap ini melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif
secara
objektif,
keberhasilan
penting
diidentifikasi
sebelumnya.
berdasarkan
eksternal Secara
dan
faktor-faktor internal
konseptual,
yang QSPM
menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun
30 rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Tabel 2.5 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Alternatif Strategi Faktor-faktor Utama
Bobot
Alternatif
Alternatif
Strategi 1
Strategi 2
AS
TAS
AS
TAS
Faktor-faktor Eksternal Utama: Ekonomi Poitik/Hukum/Pemerintahan Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor-faktor Internal Utama: Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntasi Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Sistem InformasiManajemen (SIM) Total Sumber : David (2010: 350)
2.1.4 Tingkatan Strategi Menurut Robbins dan Coulter (2007: 226-229), strategi pada perusahaan terdiri atas 3 tingkatan, yaitu: 1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi). Adalah strategi organisasi yang berusaha menentukan bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau yang ingin dimasuki perusahaan. 2. Business Strategy (Strategi Bisnis). Adalah strategi tingkat 2, dimana strategi lebih diarahkan untuk pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis tertentu.
31 3. Functional Strategy (Strategi Fungsional). Adalah strategi perusahaan yang memiliki departemen fungsional seperti manufaktur, pemasaran, sumber daya manusia, litbang, keuangan.
Gambar 2.7 Tingkatan Strategi Organisasi Sumber: Buku Manajemen (Robbins dan Coulter, 2007: 227)
2.1.5 Jenis-Jenis Alternatif Strategi Menurut David (2013: 165-178), strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan – integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan
pasar,
pengembangan
produk,
diversifikasi
terkait,
diversifikasi tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi–. Beberapa organisasi secara bersamaan menjalankan gabungan dari dua atau lebih strategi, tetapi strategi gabungan/kombinasi bisa jadi sangat berisiko jika dijalankan terlalu lama dan jauh. Tidak ada organisasi yang mampu menjalankan semua
strategi yang bisa menguntungkan perusahaan.
Keputusan sulit tetap harus diambil. Prioritas harus dibuat. Organisasi, seperti halnya individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Baik organisasi maupun individu harus memilih di antara berbagai strategi alternatif dan menghindari utang yang berlebih. Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal.
32 Strategi-strategi integrasi memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. 1.
Integrasi ke depan Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Strategi ini menimbulkan kegemparan di beberapa industri. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu. Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan. b. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan. c. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi industri dasarnya. d. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri. e. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan. f. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat
33 mendistribusikan
produknya
sendiri
secara
menguntungkan
dan
menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
2.
Integrasi ke belakang Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka butuhkan
dari pemasok. Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampaui mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah. b. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. c. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan. d. Ketika organisasi memiliki baik model maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. e. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang. f. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan. g. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat.
34 3.
Integrasi horizontal Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan. b. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang. c. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. d. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi. e. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot.
Strategi Intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi-intensif sebab hal tersebut mengharuskan adanya upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. 1.
Penetrasi pasar Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa
pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya
35 pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk promosi penjualan secara eksternal, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu. b. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan. c. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat. d. Ketika
meningkatknya
skala
ekonomi
memberikan
keunggulan
kompetitif yang besar. 2.
Pengembangan pasar Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat
ini ke wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a. Ketika saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik. b. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya. c. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul. d. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi. e. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih. f. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya. 3.
Pengembangan produk Pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan
penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
36 Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a. Ketika organisasi memiliki produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. b. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. c. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga bersaing. d. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. e. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
Strategi Diversifikasi Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi yaitu diversifikasi terkait dan diversifikasi tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. 1.
Diversifikasi terkait Strategi diversifikasi terkait adalah strategi yang dilakukan organisasi
dengan menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. Sebagian perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain; memadukan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah; memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas; kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif.
37 Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif: a. Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. b. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. c. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. d. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan. e. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. f. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. 2.
Diversifikasi tak terkait Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang
sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terusmenerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang mampu merencanakan,
mengorganisasi,
memotivasi,
mendelegasikan,
dan
mengendalikan secara efektif. Mengelola bisnis di banyak industri jauh lebih sulit daripada di satu industri. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
38 a. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. b. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yag sangat kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah. c. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru kepada konsumen yang ada. d. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini. e. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. f. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. g. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. h. Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. i. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. j. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
Strategi Defensif Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan penciutan, divestasi, dan likuidasi. 1.
Penciutan Penciutan
terjadi
manakala
sebuah
organisasi
melakukan
pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun, kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas
39 lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang,
mengotomatisasi proses,
mengurangi
jumlah
karyawan,
dan
membangun sistem pengendalian bahan. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu. b. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu. c. Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi. d. Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, itu artinya, ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten). e. Ketika
organisasi tumbuh
membesar terlampau cepat sehingga
reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan. 2.
Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan
divestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a. Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
40 b. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan. c. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk. d. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda. e. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain. f. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi. 3.
Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: a. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil. b. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan. c. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
2.1.6 Daya Saing 2.1.6.1 Pengertian Persaingan Kompetisi
persaingan
adalah
inti
yang
menentukan
kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu model bentuk
41 analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter. Model ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan
dalam
meningkatkan
kemampuan
kompetitif
dari
perusahaan (David, 2013: 131).
2.1.6.2 Pengertian Keunggulan Bersaing Menurut Dirgantoro (2007: 68), comparative advantage atau keunggulan komparatif, konsepnya pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal tahun 19-an. Kata kuncinya adalah comparative yang diartikan sebagai relatif. Maksudnya adalah untuk lingkup negara, perekonomian suatu negara harus lebih banyak memproduksi barang-barang yang relatif lebih efisien untuk memproduksinya dan kemudian produk tersebut diekspor. Sedangkan barang yang harus diimpor adalah barang yang relatif keuntungannya lebih kecil. Keunggulan bersaing adalah jantung dari kinerja perusahaan di dalam pasar yang bersaing. Tingginya persaingan bisnis menuntut setiap perusahaan untuk saling meluncurkan berbagai produk dan jasa yang memiliki daya saing yang tinggi. Perusahaan yang memiliki daya saing tinggi adalah perusahaan yang mampu meluncurkan produk baru secara cepat dengan periode waktu pengembangan produk yang singkat (Kuncoro, 2010: 173). Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi bersaing yang digunakan oleh suatu perusahaan agar dapat bersaing dalam segmen pasar untuk memenangkan persaingan dan agar dapat tetap bertahan. Memiliki keunggulan bersaing akan selalu diusahakan oleh para manajer didalam suatu perusahaan, keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya agar konsumen tertarik menggunakan produk yang kita tawarkan. Dalam membangun keunggulan bersaing kompetisi global diperlukan berbagai inovasi, baik dalam lingkup pengembangan produk maupun strategi bisnisnya. Agar produk baru yang
42 dikembangkan dapat bersaing dalam industri dan dapat diterima oleh konsumen serta memberikan kepuasan bagi konsumen, perusahaan harus fokus pada pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, dan profit. Menurut Lindelof dan Hans Loftsen (2004), dalam mengkaji konsep daya saing tidak terlepas dengan konsep strategi, karena strategi mengandung pengertian peningkatan daya saing yang dilakukan melalui positioning analysis di mana bisnis perusahaan akan dijalankan, di wilayah mana persaingan dan melakukan resource base-analysis bagaimana perusahaan akan bersaing. Sehingga daya saing didefinisikan sebagai hasil atas pemahaman secara menyeluruh dari aspek eksternal dan internal yang memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan.
2.1.6.3 Metode
Memperkuat
Posisi
Perusahaan
dalam
Persaingan Menurut Kenichi Ohmae yang dikutip oleh Dirgantoro (2007: 64-65), ada 4 cara atau metode untuk memperkuat posisi perusahaan dibanding dengan pesaingnya, antara lain: a. Metode strategi bisnis berdasarkan key success factors Point utama dalam metode ini adalah untuk mengidentifikasikan key success factors didalam industri atau bisnis, dan kemudian memasukkan atau menambahkan sekumpulan sumber daya ke dalam area-area perusahaan melihat adanya peluang untuk memperoleh keunggulan strategi di bandingkan dengan para pesaing. b. Metode strategi keunggulan biaya Strategi yang menitikberatkan pada pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi. Strategi ini menghasilkan produk dengan biaya serendah mungkin dalam industri dengan menerapkan teknologi dalam upaya menekan biaya, pengurangan biaya operasional, dan menggunakan suatu teknik penjualan dalam usaha menghasilkan laba yang besar. c. Metode strategi diferensiasi
43 Strategi yang mendapatkan perhatian dari pelanggan atau pembeli dengan berusaha menciptakan dan memasarkan produk yang mempunyai keunikan atau ciri tertentu untuk berbagai jenis pelanggan yang bervariasi. d. Metode strategi fokus Strategi yang memperoleh daya tarik khusus bagi satu atau lebih kelompok pelanggan atau pembeli dari kalangan industri dengan menitikberatkan pada faktor biaya atau diferensiasi produk.
44 2.2
Kerangka Pemikiran
PT. Fajarindo Faliman Zipper
Tahap Input
Matriks EFE
Matriks IFE
Matriks CPM
Tahap Pencocokan
Matriks
Matriks IE
Matriks SWOT
Tahap Keputusan
Matriks QSPM
Strategi Bisnis
Gambar 2.8 Kerangka Penelitian Sumber : Peneliti (2014)
Grand Strategy
