BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN RANCANGAN HIPOTESIS
2.1
Kajian Pustaka
2.1.1 Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2012) Manajemen melibatkan aktivitasaktivitas koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Manajemen juga berupaya untuk menjadi efektif, dengan menyelesaikan beberapa tugas demi terwujudnya sasaran-sasaran organisasi. Menurut Hasibuan (2007) manajemen merupakan sebuah ilmu dan juga seni yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Jadi, berdasarkan kedua teori diatas, manajemen adalah ilmu sekaligus seni yang mempelajari tentang proses pengkoordinasian dan pengawasan dalam memanfaatkan sumber daya manusia secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu.
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Marwansyah (2010:3) Manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan malalui fungsi-fungsi perencanaan sumbar daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial. Menurut Mathis dan Jackson (2006)
Manajemen sumber daya manusia
adalah ranangan sistem-sistem formal untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi. Mathis juga menyebutkan bahwa aktivitas manajemen sumber daya manusia berfokus pada :
1. Produktivitas. Diukur dari jumlah output per tenaga kerja, peningkatan tanpa henti pada produktivitas telah menjadi kompetisi global. Produktivitas tenaga kerja di sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem manajemen 2. Kualitas. Kualitas suatu barang/ jasa akan sangat mempengaruhi
kesuksesan jangka
panjang suatu organisasi.Bila suatu organisasi memiliki reputasi sebagai penyedia barang/jasa yang kualitasnya buruk, perkembangan dan kinerja organisasi tersebut akan berkurang. 3. Pelayanan. Sumber daya manusia sering kali terlibat pada proses produksi barang/jasa. Manajemen sumber daya manusia harus disertakan pada saat merancang proses tersebut. Pemecahan masalah harus melibatkan semua karyawan, tidak hanya manajer, karena sering kali membutuhkan perubahan pada budaya perusahaan, gaya kepemimpinan dan kebijakan sumber daya manusia.
Untuk mencapai sasaran tersebut, manajemen sumber daya manusia haruslah terdiri dari aktivitas - aktivitas yang saling berkaitan. Aktivitas sumber daya manusia adalah sebagai berikut: 1. Perencanaan dan Analisis Sumber. Aktivitas perencanaan dan analisis sumber daya manusiasumber daya manusia mempunyai beberapa muka. Dengan perencaan sumber daya manusia, manajer mencoba untuk mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi pasokan dan permintaan akan tenaga kerja. 2. Kesetaraan Kesempatan Bekerja. Kepatuhan pada hokum dan peraturan Kesetaraan Kesempatan Bekerja (Equal Employment Opportunity-EEO) mempengaruhi aktivitas sumber daya manusia lainnya dan menjadi bagian yang tidak terpisah dari manajemen Sumber Daya Manusia. 3. Perekrutan/ Staffing. Sasaran dari perekrutan adalah untuk mnyediakan pasokan tenaga kerja yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi.
4. Pengembangan sumber daya manusia. Dimulai dari memberikan orientasi pada tenaga kerja baru, pelatihan kerja keterampilan (job-skill training) adalah bagian dari pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. Pekerjaan pasti akan berevolusi dan berubah, pelatihan yang berkesinambungan diperlukan untuk tanggap pada perubahan teknologi 5. Kompensasi dan Keuntungan. Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi seperti dengan pembayaran (pay), insentif, dan keuntungan (benefit). Perusahaan harus mengembangkan dan selalu memperbaiki system upah dan gaji. 6. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan Kerja. Kesehatan dan keselamatan fisik serta mental tenaga kerja adalah hal yang utama. Occupational Safety and Health Act (OSHA) atau Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja telah membuat organisasi lebih tanggap atas isu kesehatan dan keselamatan. 7. Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen. Hubungan antara manajer dan bawahannya harus ditangani dengan efektif jika ingin tenaga kerja dan organisasi mau tumbuh bersama. Hak-hak tenaga kerja harus diperhatikan, tidak perduli apakah ada atau tidak ada serikat tenaga kerja. Jadi, manajemen sumber daya manusia menurut kami adalah ilmu sekaligus seni yang mengatur sumber daya manusia di dalam suatu organisasi untuk menggunakan bakatnya secara efektif dan efisien demi mencapai tujuan organisasi.
2.2
Motivasi Kerja
2.2.1 Pengertian Motivasi Kerja Motivasi adalah kekuatan yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu tindakan atau tidak pada hakekatnya ada secara internal dan eksternal yang dapat positif atau negatif mengarahkannya (Ardian 2012:193). Menurut Kreitner dan Kinicki (2008:210), motivasi adalah kumpulan proses psikologis yang menyebabkan pergerakan, arahan, dan kegigihan dari sikap sukarela yang mengarah pada tujuan. Menurut Hashim Zameer et al (2014), “Motivasi karyawan dan kemampuan mereka berpartisipasi secara kolektif dalam kinerja karyawan dan beban kerja yang diberikan kepada mereka oleh perusahaan adalah untuk tujuan mendapatkan produktivitas maksimum.
Sedangkan menurut Robbins dalam buku Vietzhal dan Sagala (2008:838), motivasi adalah kesediaan untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi menuju target organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan dan upaya untuk memenuhi beberapa kebutuhan individual. Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah faktor pendorong dalam mencapai target dan prestasi suatu pekerjaan. Menurut George and Jones (2005:177-179), perbedaan yang harus diperhatikan dalam mendiskusikan motivasi adalah perbedaan antara sumber motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik. Motivasi adalah hal yang merubah kita dari rasa jenuh menjadi rasa tertarik yang juga memberi semangat dan membimbing aktivitas kita. Motivasi dapat diumpamakan sebagai mesin dan alat kemudi dari sebuah mobil. Energi dan pengarahan merupakan pusat daripada konsep motivasi. Artinya seseorang yang memiliki motivasi adalah mereka yang memiliki otonomi untuk mengarahkan energi yang dimilikinya. Motivasi adalah suatu konsep yang luas. Motivasi mencakup beberapa istilah lainnya yang menjelaskan pengaruh pada energi dan arah dari perilaku
kita
terhadap berbagai kebutuhan, peminatan, nilai-nilai kita serta setiap sikap kita terhadap aktifitas atau acara. Aspirasi kita dan beberapa dorongan yang kita minati mempengaruhi perilaku kita dengan baik. Keberhasilan berwiraswasta tidaklah identik dengan seberapa berhasil seseorang mengumpulkan uang atau harta serta menjadi kaya, karena kekayaan bisa diperoleh dengan berbagai cara sehingga menghasilkan nilai tambah. Berusaha lebih dilihat dari bagaimana seseorang bisa membentuk, mendirikan, serta menjalankan usaha dari sesuatu yang tadinya tidak berbentuk, tidak berjalan, atau mungkin tidak ada sama sekali. Seberapa pun kecilnya ukuran suatu usaha jika dimulai dari nol dan bisa berjalan dengan baik maka nilai usahanya jelas lebih berharga daripada sebuah organisasi besar yang dimulai dengan bergelimang fasilitas. Dalam berusaha, kekayaan merupakan sifat yang relatif.
2.2.2 Teori Motivasi A. Teori Hierarki Kebutuhan Menurut Robbins dan Coulter (2012:459) teori hierarki kebutuhan ini dicetuskan oleh Maslow, dirinya menghipotesiskan bahwa di dalam diri manusia ada lima jenjang kebutuhan berikut :
1. Fisiologis Antara lain rasa lapar, haus, perlindungan, seks dan kebutuhan jasmani lainnya 2. Keamanan Antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional 3. Sosial Mencakup kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik dan persahabatan. 4. Penghargaan Mencakup rasa hormat internal seperti harga diri, otonomi dan prestasi, dan faktor hormat eksternal misalnya status, pengakuan, dan perhatian. 5. Aktualisasi-diri Dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu, mencakup pertumbuhan, dan pemenuhan diri.
B. Teori Kebutuhan McClelland Menurut Robbins dan Coulter (2012:460) teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh McClelland dan kawan-kawannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan: prestasi, kekuasaan, dan afiliasi. Kebutuhan ini ditetapkan sebagai berikut: 1.
Kebutuhan akan prestasi: Dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, berusaha keras untuk sukses.
2.
Kebutuhan akan kekuasan: Kebutuhan untuk membuat orang lain berprilaku dalam suatu cara yang orangorang itu tidak akan berprilaku demikian.
3.
Kebutuhan akan afiliasi: Hasrat untuk hubungan antarpribadi yang ramah dan akrab.
McClelland menekankan bahwa teori jenjang kebutuhan sudah ada dalam diri seseorang sejak dia lahir, maka McClelland dalam teorinya menekankan bahwa kebutuhan seseorang itu terbentuk melalui proses belajar dan diperoleh dari interaksinya dengan lingkungan. McClelland percaya bahwa lingkungan berperan sekali terhadap setiap macam kebutuhan, lebih lanjut ia mengukapkan bahwa aktivitas belajar dan latihan di masa dini yang lalu memberi dampak serta memodifikasi kebutuhan yang ada dalam diri seseorang.
C.
Teori X dan Y McGregor dalam Stephen dan Marry (2010:110) mengajukan dua pandangan
yang berbeda tentang manusia. Asumsi negatif dengan tanda label X dan positif dengan tanda label Y. Setelah melakukan penyelidikan tentang perjanjian seorang manajer dan karyawan, McGregor merumuskan asumsi-asumsi dan perilaku manusia dalam organisasi sebagai berikut: 1.
Teori X (negatif) merumuskan asumsi seperti: - Karyawan sebernarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan menghindari atau bermalas-malasan dalam bekerja. - Karena karyawan tidak menyukai bekerja, mereka harus dipaksa, diawasi, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. - Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan. - Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan menunjukan sedikit ambisi.
2.
Sebaliknya teori Y (positif) memiliki asumsi-asumsi sebagai berikut: - Karyawan dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang wajar, lumrah dan alamiah layaknya tempat bermain atau beristirahat, dalam artian berdiskusi atau sekedar teman bicara. - Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengontrolan diri sendiri jika mereka melakukan komitmen yang sangat objektif. - Kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan inovatif adalah tersebar secara meluas di berbagai kalangan tidak hanya melulu dari kalangan top management atau dewan direksi. Pada umumnya kita bisa mengatakan bahwa pemberian motivasi positif akan
memberikan peningkatan semangat, mengurangi keluhan dan secara umum, mengurangi kesulitan. Tetapi peningkatan semangat (moral) saja tidak cukup. Bagaimana pengaruh motivasi berdampak positif pada produktivitas? Apakah karyawan akan bekerja lebih baik apabila digunakan motivasi dengan cara negatif atau
menakut-nakuti
dengan
sanksi
hukuman?
Dari
berbagai
penelitian
menunjukkan bahwa penggunaan 'ancaman' atau motivasi negatif, seringkali menghasilkan yang lebih banyak, berupa peningkatan produktivitas, dalam jangka pendek. Dengan demikian, hasilnya akan segera tampak dalam jangka waktu pendek. Tetapi penggunaan motivasi positif akan berhasil dalam jangka panjang.
Karyawan dengan semangat yang lebih baik, akan meningkat produktivitasnya dalam jangka panjang. Jadi, penggunaan motivasi negatif akan meningkatkan produktivitas dan meningkatkan semangat dalam jangka pendek dan motivasi positif akan meningkatkan semangat dan produktivitas dalam jangka panjang.
2.2.3 Metode Pemberian Motivasi dan Tujuan Motivasi Metode pemberian motivasi kepada karyawan dengan tujuan dilakukannya motivasi berbeda-beda pada setiap organisasi atau perusahaan. A. Menurut Hasibuan (2007:149) ada dua macam metode motivasi, yaitu : -
Motivasi Langsung (Direct Motivation) Adalah suatu bentuk motivasi yang diberikan secara langsung kepada setiap karyawan, baik berupa materil maupun non materil untuk memenuhi kebutuhan karyawan tersebut. Jadi, motivasi ini sifatnya khusus seperti pujian, penghargaan, bonus, THR, dan sejenisnya.
- Motivasi Tidak langsug (Indirect Motivation) Adalah suatu bentuk motivasi yang diberikan kepada karyawan secara tidak langsung, bisa berupa fasilitas-fasilitas yang dapat menunjang gairah kerja karyawan, serta dapat mendukung kelancaran tugas karyawan tersebut, misalnya ruangan kerja yang nyawan, suasana kerja yang menyenangkan, penempatan alat-alat kantor yang tepat. Motivasi ini besar pengaruhnya dan dapat merangsang semangat kerja karyawan sehingga produktivitas akan meningkat. B. Menurut Saydam dalam Kadarisman (2013:291-292) tujuan motivasi adalah untuk : - Mengubah perilaku karyawan sesuai dengan keinginan perusahaan. - Meningkatkan gairah dan semangat kerja - Meningkatkan disiplin kerja - Meningkatkan prestasi kerja - Meningkatkan rasa tanggung jawab - Meningkatkan produktivitas dan efisiensi - Menumbuhkan loyalitas karyawan pada perusahaan
2.2.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Menurut Edy Sutrisno (2009:116) faktor-faktor tersebut dapat dibedakan menjadi dua yaitu: A. Faktor internal, yang berasal dalam diri karayawan adalah : a. Keinginan untuk dapat hidup Merupakan kebutuhan setiap manusia yang hidup di muka bumi ini. Untuk mempertahankan hidup ini orang mau mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau jelek, apakah halal atau haram dan sebagainya. b. Keinginan untuk dapat memiliki Keinginan untuk dapat mendorong seseorang untuk mau melakukan pekerjaan. hal ini banyak kita alami dalam kehidupan kita sehari-hari, bahwa keinginan yang keras untuk dapat memiliki itu dapat mendorong orang untuk mau bekerja. c. Keinginan untuk memperoleh penghargaan Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui, dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, untuk memperoleh uang itu pun harus bekerja keras. d. Keinginan untuk memperoleh pengakuan Bila di perinci, maka keinginan untuk memperoleh pengakuan itu dapat meliputi hal-hal: •
Adanya penghargaan terhadap prestasi
•
Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak
•
Pimpinan yang adil dan bijaksana
•
Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat
e. Keinginan untuk berkuasa Keinginan tersebut akan mendorong seseorang untuk bekerja. Kadangkadang keinginan untuk berkuasa ini dipenuhi dengan cara yang tidak terpuji, namun cara yang dilakukannya itu masih termasuk bekerja juga. Tetapi ada juga keinginan untuk menjadi positif seperti menjadi pimpinan yaitu ingin dipilih menjadi ketua atau kepala.
B. Faktor Eksternal, yang berasal dari luar diri karyawan adalah : a. Kondisi lingkungan kerja Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana prasarana kerja yang ada di sekitar
karyawan
yang
sedang
melakukan
pekerjaan
yang
dapat
mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan. b. Kompensasi yang memadai Kompensasi merupakan sumber penghasilan utama bagi para karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya. Kompensasi merupakan alat motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja dengan baik. c. Suprevisi yang baik Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan pengarahan, membimbing kerja para karyawan, agar dapat melaksanaan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan. d. Adanya jaminan pekerjaan Setiap orang akan mau bekerja mati-matian mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk perusahaan, kalau yang bersangkutan merasa ada jaminan karier yang jelas dalam melakukan pekerjaan. e. Status dan tanggung jawab Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan setiap karyawan dalam bekerja. Mereka bukan hanya mengharapkan kompensasi melainkan pada satu masa mereka juga berharap akan dapat kesempatan menduduki jaabatan dalam suatu perusahaan.
2.2.5 Dimensi Motivasi Kerja Dimensi motivasi kerja Menurut Murjanto Jayadi (2011) dimensi-dimensi motivasi kerja dibagi menjadi 3, yaitu sebagai berikut: 1. Match a.
Pekerjaan sesuai dengan minat
b.
Menyukai pekerjaan yang ada tantangannya
c.
Mempunyai kompetensi dibidang pekerjaannya
2. Return a.
Tugas dan tanggung jawab pada pekerjaan
b.
Menyenangi tantangan dalam bekerja
3. Expectation
2.3
a.
Melakukan terobosan dan inovasi dalam bekerja
b.
Fasilitas pekerjaan
c.
Pengakuan dan perhatian
Kepuasan Kerja
2.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja Menurut Robbins (2006:178), kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Menurut Sierma dan Saragih (2010:145), menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang ditunjukkan karyawan terhadap pekerjaan dan situasi kerja yang mereka hadapi. Menurut Sudarwan Darwin (2010:218) kepuasan kerja merupakan kombinasi aspek ekonomis, psikologis, sosiologis, kultural, aktualisasi diri, penghargaan dan suasana lingkungan dalam pekerjaan individu. Handoko (1992) dalam Sutrisno (2013:75) mengemukakan kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka .Kalleberg (1977) dalam Tricia A. Seifert, Paul D. Umbach (2007) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja adalah orientasi afektif secara keseluruhan pada bagian dari individu terhadap peran kerja mereka yang berlangsung saat ini. Dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atau cerminan perasaan seseorang terhadap hasil dari pekerjaan yang dilakukannya, apakah hasil tersebut memuaskan atau tidak.
2.3.2 Teori Kepuasan Kerja Menurut Rivai (2008:375-376), bahwa terdapat tiga teori tentang kepuasan kerja yang cukup dikenal, antara lain: A. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy theory) Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga apabila kepuasannya diperoleh melebihi dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi, sehingga terdapat discrepancy, tetapi merupakan discrepancy
yang positif. Kepuasan kerja seseorang tergantung pada selisih antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan dengan apa yang dicapai. B. Teori Keadilan (Equity theory) Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan (equity) dalam suatu situasi khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau perlengkapan yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaannya. Hasilnya yang dianggap
bernilai
oleh seorang
adalah
sesuatu
karyawan yang diperoleh dari
pekerjaannya, seperti: upah / gaji, keuntungan sampingan,
symbol,
status,
penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. Sedangkan orang selalu
membandingkan
dapat berupa seseorang di perusahaan yang
sama, atau di tempat lain atau bisa pula dengan dirinya di masa lalu. Menurut teori ini, setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan. C. Teori dua faktor (Two factor theory) Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan suatu variabel yang kontinu. Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu satisfies atau motivator dan dissatisfies. Satisfies ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari: pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan dan memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya faktor ini tidak selalu mengakibatkan Dissatisfies
(hygiene
factors)
ketidakpuasan.
adalah faktor-faktor yang menjadi sumber
ketidakpuasan, yang terdiri dari; gaji/upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan status. Faktor ini diperlukan untuk memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan dasar karyawan. Jika tidak terpenuhi faktor ini,
karyawan tidak akan puas. Namun, jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut, karyawan tidak akan kecewa meskipun puas.
2.3.3 Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kepada kepuasan karyawan bergantung pada pribadi masing-masing karyawan. Menurut Sutrisno (2013:80) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: A. Faktor psikologis. Merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan, yang meliputi minat, ketentraman dalam bekerja, sikap terhadap kerja, bakat, dan keterampilan. B. Faktor sosial Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antarkaryawan maupun karyawan dengan atasan. C. Faktor fisik Merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur dan sebagainya. D. Faktor finansial Merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial, macammacam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi dan sebagainya.
2.3.4 Dampak Ketidakpuasan Kerja Menurut Robbin dan Judge (2008:83), dampak dari ketidakpuasan karyawan di tempat kerjanya dituangkan dalam suatu kerangka teoritis pada gambar “the exit, voice, loyalty, neglect framework”. Kerangka kerja tersebut dibedakan dalam dua dimensi, yaitu ; Konstruktif/Destruktif dan Aktif/Pasif. Dampak dari ketidakpuasan tersebut didefinisikan sebagai berikut: A. Keluar (Exit) Pelaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru serta mengundurkan diri.
B. Aspirasi (Voice) Secara aktif dan konstruktif berusaha untuk memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk kegiatan serikat pekerja. C. Kesetiaan (Loyalty) Secara pasif tetapi optimis menunggu kondisi untuk membaik, termasuk membela organisasi dalam menghadapi kritik eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk “melakukan hal yang tepat” D. Pengabaian (Neglect) Secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk absensi dan keterlambatan yang tinggi, berkurangnya usaha, dan tingkat kesalahan semakin meningkat.
2.3.5 Dimensi Kepuasan Kerja Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Menurut Ivancevich, et al (2011:77) mengatakan ada empat faktor penting yang berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan: A. Pembayaran (Pay) Jumlah pembayaran yang diterima dan keadilan yang diterima dari pembayaran tersebut. B. Pekerjaan Itu Sendiri (Work it self) Banyaknya tugas-tugas kerja yang dianggap menarik dan menyediakan kesempatan untuk belajar dan menerima tanggung jawab. C. Kesempatan Promosi (Promotion opportunities) Ketersediaan kesempatan untuk kemajuan karir. D. Pengawasan (Supervision) Kompetensi teknis dan kemampuan interpersonal dari atasan langsung seseorang. E. Rekan Kerja (Co-Workers) Banyaknya rekan kerja yang bersahabat, kompeten dan mendukung. F. Kondisi kerja (Working Condition) Tingkat dari lingkungan fisik pekerjaan yang nyaman dan mendukung produktivitas.
G. Keamanan Kerja (Job Security) Keyakinan bahwa posisi seseorang relatif aman dan kelanjutan pekerjaan dengan organisasi sebagai harapan yang masuk akal.
2.3.6 Indikator Kepuasan Kerja Celluci dan De Vries (1978) dalam Fuad Mas’ud (2004:56) merumuskan indikator-indikator kepuasan kerja dalam lima indikator sebagai berikut: A. Kepuasan dengan gaji B. Kepuasan dengan promosi C. Kepuasan dengan rekan kerja D. Kepuasan dengan atasan E. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri
Kalleberg (1977) dalam Tricia A. Seifert, Paul D. Umbach (2007), menggunakan dua dimensi dari kepuasan kerja dalam penelitiannya. Dia mengemukakan dimensi kepuasan kerja dapat dibagi dalam dimensi instrisik (mengacu pada pekerjaan itu sendiri) dan dimensi ekstrinsik (mewakili aspek pekerjaan eksternal untuk tugas itu sendiri). Dua dimensi itu didefinisikan sebagai berikut: 1. Dimensi Instrinsik
2.
-
Sejauh mana pekerjaan itu menarik
-
Hasil pekerjaan yang jelas
Dimensi Ekstrinsik -
Karir
-
Keuangan
-
Kenyamanan
-
Hubungan dengan rekan kerja
-
Kecukupan sumber daya
2.4
Kinerja
2.4.1 Pengertian Kinerja Menurut Simanjuntak (2005:10) menjelaskan bahwa kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak faktor yang dapat digolongkan pada tiga kelompok, yaitu :
A. Kompetensi Individu Kompetensi Individu adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja. Kompetensi setiap orang dipengaruhi oleh bebeapa faktor yang dapat dikelompokkan dalam dua golongan, yaitu : -
Kemampuan dan keterampilan kerja
-
Motivasi dan etos kerja
B. Dukungan organisasi Kinerja setiap orang juga bergantung pada dukungan organisasi dalam bentuk pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana kerja, pemilihan teknologi, kenyamanan motivasi kerja, serta kondisi dan syarat kerja. C. Dukungan Manajemen Kinerja perusahaan dan kinerja setiap orang juga sangat tergantung pada kemampuan manajerial para manajemen atau pimpinan, baik dengan membangun sistem kerja dan hubungan industrial yang aman dan harmonis, maupun dengan mengembangkan kompetensi pekerja, demikian juga dengan menumbuhkan motivasi dan memobilisasi seluruh karyawan untuk bekerja secara optimal. Menurut Dessler (2009) Kinerja (prestasi kerja) karyawan adalah prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan. Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan sehingga dapat melihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan dengan standar yang dibuat. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan tersebut terhadap karyawan lainnya. Menurut Mahsun (2006:25) menjelaskan Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi.
2.4.2 Elemen Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2006:378), kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut : A. Kuantitas dari hasil B. Kualitas dari hasil C. Ketepatan waktu dan hasil
D. Kehadiran E. Kemampuan bekerja sama Dimensi lain dari kinerja di luar beberapa yang umum ini dapat diterapkan pada berbagai pekerjaan. Kriteria pekerjaan (job criteria) atau dimensi yang spesifik dari kinerja pekerjaan akan mengidentifikasi elemen yang paling penting dalam pekerjaan tersebut.
2.4.3 Evaluasi Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2006:382), Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Sedangkan menurut Simanjuntak (2005:20) mengatakan bahwa evaluasi kinerja adalah satu sistem dan cara penilaian hasil kerja suatu perusahaan atau organisasi dan penilaian pencapaian hasil kerja setiap individu yang bekerja di dalam dan untuk perusahaan tersebut.
2.4.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Menurut
Gibson
(2006:434),
ada
tiga
perangkat
mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu: A. Variabel individual, terdir dari: -
Kemampuan dan keterampilan : mental dan fisik
-
Latar belakang: keluarga, tingkat sosial, penggajian
-
Demografis: umur, asal usul, jenis kelamin
B. Variabel organisasional, terdiri dari: -
Sumber daya
-
Kepemimpinan
-
Imbalan
-
Struktur
-
Desain pekerjaan
C. Variabel psikologis, terdiri dari: -
Persepsi
-
Sikap
-
Kepribadian
-
Belajar
variable
yang
-
Motivasi
Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006:114), kinerja adalah awal dari keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu: 1.
Kemampuan Individual Mencakup bakat, minat, dan faktor kepribadian. Tingkat ketrampilan merupakan bahan mentah yang dimiliki seseorang berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis. Dengan demikian keungkinan karyawan mempunyai kinerja yang baik, jika kinerja karyawan tersebut memiliki tingkat ketrampilan baik maka karyawan tersebut akan menghasilkan yang baik pula.
2.
Usaha yang dicurahkan Usaha yang dicurahkan bagi karyawan adalah ketika kerja, kehadiran, dan motivasinya.
Tingkat
usahanya
merupakan
gambara
motivasi
yang
diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dari itu kalaupun karyawan memiliki tingkat ketrampilan untuk mengerjakan pekerjaan, akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat ketrampilan dan tingkat upaya. Tingkat ketrampilan merupakan cerminan dari apa yang dilakukan, sedangkan tingkat upaya merupakan cerminan apa yang dilakukan. 3.
Lingkungan organisasional Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilitas bagi karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi, dan manajemen. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang mempengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi pada organisasinya.
2.4.5 Dimensi Kinerja Menurut Sudarmanto (2009:11) terdapat 4 kriteria dasar atau dimensi untuk mengukur kinerja, yaitu : 1.
Kuantitas (Quantity) Terkait dengan satuan jumlah atau kuantitas yang dihasilkan
2.
Kualitas (Quality) Terkait dengan proses atau hasil mendekati sempurna/ideal dalam memenuhi maksud atau tujuan.
3.
Penggunaan waktu dalam bekerja (Timeliness) Terkait dengan waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan aktivitas atau menghasil kan produk.
4.
Kerja Sama dengan orang lain dalam bekerja (Interpersonal Impact) Terkait dengan kemampuan individu dalam meningkatkan perasaan harga diri, keinginan baik, dan kerja sama di antara sesame pekerja dan anak buah.
2.4.6 Upaya Peningkatan Kinerja Seperti diketahui tujuan organisasi hanya dapat dicapai, karena organisasi tersebut didukung oleh unit-unit kerja yang yang terdapat di dalamnya (Sutrisno 2011:184). Terdapat beberapa cara peningkatan kinerja karyawan. Stoner dalam Sutrisno (2011:184), mengemukakan ada empat cara, yaitu: A. Diskriminasi Seseorang manajer harus mampu membedakan secara objektif antara mereka yang dapat memberi sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan organisasi dengan mereka yang tidak. Dalam konteks penilaian kinerja memang harus ada perbedaan anatar karyawan yang berprestasi dengan karyawan yang tidak berprestasi. Oleh karena itu, dapat dibuat keputusan adil dalam berbagai bidang, misalnya pengembangan SDM, penggajian, dan sebagainya B. Pengharapan Dengan memperhatikan bidang tersebut diharapkan bisa meningkatkan kinerja karyawan. Karyawan yang memiliki nilai kinerja tingi mengharapkan pengakuan dalam bentuk berbagai pengharapan yang diterimanya dari organisasi. Untuk mengesankan dalam bekerja harus diidentifikasi sedemikian rupa sehingga penghargaan memang jatuh pada tangan yang memang berhak. C. Pengembangan Bagi yang bekerja dibawah standar, skema untuk mereka adalah mengikuti program pelatihan dan pengembangan. Sedangkan yang diatas standar, misalnya dapat dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi. Berdasarkan hasil laporan manajemen, bagaimanapun bentuk kebijakan organisasi dapat diterima keadilan
dan kejujurannya. Untuk itu diperlukan suatu tanggung jawab yang penuh pada manajer yang membawahinya. D. Komunikasi Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja para karyawan dan secara akurat mengkomunikasikan penilaian yang dilakukannya. Untuk dapat melakukan secara akurat, para manajer harus mengetahui kekurangan dan maslah apa saja yang dihadapi karyawan dan bagaimana cara mengatasinya. Di samping itu, para manajer juga harus mengetahui program pelatihan dan pengembangan apa saja yang dibutuhkan. Untuk memastikannya, para manajer perlu berkomunikasi secara intens dengan karyawan.
2.4.7 Metode Penilaian Kinerja Robbins (2009:358-360), para manajer dapat memilih dari tujuan metode penilaian kinerja. A. Esai tertulis Teknik penilaian kinerja dimana penilaian menuliskan gambaran kekuatan dan kelemahan, kinerja dimasa lampau, dan potensi karyawan. Penulisan tersebut juga akan membuat saran untuk perbaikan. B. Insiden kritis Memfokuskan perhatian penilaian pada prilaku kritis atau utama yang memisahkan kinerja pekerjan yang efektif dari yang tidak efektif. C. Skala pemeringkat grafis Skala penilaian yang tertua dan terkenal. Metode ini mencantumkan serangkaian faktor kinerja seprti jumlah dan mutu pekerjaan, pengetahuan kerja, kerja sama, kesetiaan, kehadiran, kejujuran, dan inisiatif. D. BARS (behaviorally anchored rating scales) Skala pemeringkat berdasarkan perilaku. Skala ini menggabungkan unsur utama insiden kritis dan pendekatan skala pemeringkat grafis. Perbandingan berbagai orang kinerja yang membandingkan kinerja seseorang dengan satu orang atau lebih. E. MBO MBO merupkan metode yang lebih disukai untuk menilai manajer dan karyawan yang profesiaonal F. Penilaian 360 derajat
Metode penilaian kinerja yang menggunakan umpan balik dari penyedia, karyawan, dan rekan kerja. Tabel 2.1 Metode Peniaian Kinerja Metode
Kelebihan
Esai tertulis
Kekurangan
Metode yang
Lebih merupakan
digunakan
pengukuran kemampuan evaluator dari pada kinerja karyawan
Insiden kritis
Kaya contoh,
Memboroskan waktu,
berdasarkan perilaku
kurang perhitungan angka
Skala peningkatan
Menyediakan data
Tidak menyediakan
kuantitatif, kurang
kedalaman perilaku
memakan waktu BARS
Berfokus pada perilaku
Memboroskan waktu,
khusu dan dapat diukur
sulit untuk berkembang
Perbandingan berbagai orang
MBO
Membandingkan
Berat dengan
karyawan satu sama
banyaknya jumlah
lain
karyawan
Berfokus pada sasaran
Memboroskan waktu
akhir, berorientasi pada hasil Penilaian 360 Derajat Sumber: Robbins (2009:359)
Menyeluruh
Memboroskan waktu
2.5
Penelitian Terdahulu Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu
Nama Jurnal
Jurnal Penelitian
Peneliti
Hasil Penelitian
International
Effect of Work
Rizwan Saleem,
Motivasi kerja
Journal of
Motivation on Job
Azeem
memberikan
Business and
Satisfaction in Mobile
Mahmood, Asif
pengaruh yang
Management,
Telecommunication
Mahmood.
signifikan
Vol.5 No.11:
Service Organizations
terhadap
November 2010
of Pakistan
Kepuasan Kerja.
International
The Influence of
Pahri Yamsul,
Motivasi memiliki
Journal of
Motivation And
Surachman, Ubud
pengaruh yang
Business and
Organizational
Salim and
signifikan
Management
Culture On Work
Armanu
terhadap
Invention, vol 2,
Satisfaction And
issue 9,
Organizational
September 2013
Commitment (Study On
Kepuasan Kerja
National Society Empowerment Program In Southeast Sulawesi Province) International
Impact of Job
Gupta Kavita,
Kepuasan Kerja
Journal of
Satisfaction on
Kaur Simran,
memberikan
Scientific
EmployeePerformance,
Gupta Pramod,
dampak yang
Research and
a Challenge for HR
Jain Lalit,
signifikan
Reviews, IJSRR
Managers in Changing
Sharma Sunil K.
terhadap Kinerja
2012, 1(3) 88-95
Environment
karyawan.
International
The Impact of the
Hashim Zameer,
Motivasi
Journal Of
Motivation on the
Shehzad Ali,
memberikan
Academic
Employee’s
Waqar Nisar,
dampak yang
Research in
Performance in
Muhammad
signifikan
Accounting,
Beverage Industry of
Amir.
terhadap kinerja
Finance and Management Sciences, Vol.4 No.1, January 2014, pp.293-298
Pakistan
karyawan
2.6
Kerangka Pemikiran
X
Y
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Z
2.7
Hipotesis Berdasarkan kerangka pemikiran yang ada di atas, hipotesis penelitian ini
ditetapkan sebagai berikut. Hipotesis pertama -
H0 =
Tidak terdapat pengaruh secara signifikan antara Motivasi Kerja (X) terhadap Kepuasan Kerja (Y)
-
Ha =
Terdapat Pengaruh secara signifikan antara Motivasi Kerja (X) terhadap Kepuasan Kerja(Y)
Hipotesis kedua -
H0 =
Tidak terdapat pengaruh secara signifikan antara Motivasi Kerja (X) terhadap Kinerja Karyawan (Z)
-
Ha =
Terdapat Pengaruh secara signifikan antara Motivasi Kerja (X) terhadap Kinerja Karyawn (Z)
Hipotesis ketiga -
H0 =
Tidak terdapat pengaruh secara signifikan antara Kepuasan Kerja (Y) terhadap Kinerja Karyawan (Z)
-
Ha =
Terdapat Pengaruh secara signifikan antara Kepuasan Kerja (Y) terhadap Kinerja Karyawan (Z)
Hipotesis keempat -
H0 =
Tidak Ada pengaruh secara signifikan Motivasi Kerja (X) terhadap Kinerja Karyawan (Z) melalui Kepuasan Kerja (Y)
-
Ha =
Ada pengaruh secara signifikan Motivasi Kerja (X) terhadap Kinerja Karyawan (Z) melalui Kepuasan Kerja (Y)
