Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Audit interní komunikace vybrané firmy Bakalářská práce
Autor
Ekaterina Malakhova Ekonomika a management malého a středního podnikání
Vedoucí práce:
Praha
doc. Ing. Josef Palán CSc.
Duben, 2012
Prohlášení: Prohlašují, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzují, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, dne 29.04.2012
Ekaterina Malakhova
Poděkování
Ráda bych poděkovala doc. ing. Jozefu Palánovi, CSc. za poskytnuté rady při zpracování bakalářské práce, vstřícnost a odborné vedení. Také bych chtěla poděkovat zaměstnancům firmy TOP-50 s.r.o. za ochotu při provedení interview a poskytování potřebných informací.
Anotace Tématem této bakalářské práce je interní komunikace. V práci se zabývám tím, jak lze zvýšit efektivitu interní komunikace na přikladu konkrétní organizace. V teoretické časti vysvětluju pojem komunikace, popisují formy a nástroje komunikace, její hlavní funkce a cíle. Také prozkoumám kritéria hodnocení efektivity interní komunikace a nejčastější konflikty. Praktická část této práce je zaměřena na audit interní komunikace společnosti TOP-50 s.r.o. Na základě provedené analýzy navrhuji doporučení na odstranění zjištěných nedostatků pro zvýšení úrovní interní komunikace společnosti s cílem optimalizace pracovních procesů. Klíčová slova Komunikace, interní komunikace, informace, sdělení, komunikační proces, zpětná vazba.
Annotation The subject of this thesis is internal communication. At work I deal with how to improve the efficiency of internal communication on the example of an organization. In the theoretical part I explain the concept of communication, describe the forms and instruments of communication, its main functions and objectives. I also examine the evaluation criteria of efficiency of internal communication and the most common conflicts. The practical part of this work is focused on internal audit of communications in the company TOP-50 LTD. On the basis of the analysis I suggest recommendations for eliminating of identified disadvantages in order to improve the quality of internal communications with the target to optimize business processes. Key words Communication, internal communication, information, message, communication process, feedback.
1
ÚVOD ................................................................................................................................. 7
2
LITERÁRNÍ REŠERŠE ................................................................................................... 9 2.1 DEFINICE KOMUNIKACE ................................................................................................. 9 2.2 KOMUNIKAČNÍ PROCES ................................................................................................ 11 2.3 KOMUNIKACE V ORGANIZACI ....................................................................................... 17 2.3.1 Druhy komunikace: externí a interní .................................................................... 17 2.4 INTERNÍ KOMUNIKACE ................................................................................................. 19 2.5 FUNKCE A CÍLE INTERNÍ KOMUNIKACE ......................................................................... 20 2.6 STRUKTURA KOMUNIKACE V ORGANIZACI ................................................................... 21 2.7 ČLENĚNÍ INTERNÍ KOMUNIKACE V ORGANIZACI ........................................................... 21 2.7.1 Organizační a mezilidská komunikace.................................................................. 22 2.7.2 Směry komunikace (vertikální, horizontální, diagonální)..................................... 22 2.7.3 Formální a neformální komunikace ...................................................................... 24 2.7.4 Přímá a nepřímá komunikace ............................................................................... 25 2.7.5 Formy a nástroje komunikace ............................................................................... 25 2.8 KOMUNIKAČNÍ BARIÉRY .............................................................................................. 28 2.8.1 Interní bariéry ....................................................................................................... 29 2.8.2 Externí bariéry ...................................................................................................... 29 2.9 KOMUNIKAČNÍ SÍTĚ A JEJÍCH FUNGOVANÍ .................................................................... 29 2.10 MANAŢERSKÁ KOMUNIKACE ..................................................................................... 33 2.11 VLIV INOVAČNÍCH TECHNOLOGII NA ROZVOJ KOMUNIKACE ....................................... 33
3
METODOLOGIE VÝZKUMU...................................................................................... 35 3.1 CÍLE VÝZKUMU ............................................................................................................ 35 3.2 FORMULACE VÝZKUMNÉHO PROBLÉMU ....................................................................... 35 3.3 ZKOUMANÁ INSTITUCE A PŘEDMĚT VÝZKUMU ............................................................. 35 3.4 METODA VÝZKUMU A TECHNIKY SBĚRU DAT .............................................................. 36 3.5 KRITÉRIA HODNOCENÍ ÚČINNOSTI INTERNÍ KOMUNIKACE ............................................ 36
4
KOMUNIKAČNÍ AUDIT .............................................................................................. 38 4.1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI TOP-50 S.R.O. .......................................................... 38 4.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI TOP-50 S.R.O. .............................................. 39 4.3 ANALÝZA EKONOMICKÉ A HOSPODÁŘSKÉ ČINNOSTI SPOLEČNOSTI TOP-50 S.R.O. ........ 40 4.4 SBĚR INFORMACÍ A JEJÍCH VYHODNOCENÍ .................................................................... 42 4.4.1 Souhrn odpovědí na výzkumné otázky cílové skupiny «zaměstnanci» .................. 42 4.4.2 Souhrn odpovědí na výzkumné otázky cílové skupiny «vrcholový management». 44 4.5 ZJIŠTĚNÉ ZÁVĚRY O STAVU INTERNÍ KOMUNIKACE ...................................................... 47 4.6 NÁVRHY A DOPORUČENÍ NA ZLEPŠENÍ KOMUNIKAČNÍCH PROCESŮ ZA ÚČELEM ZVÝŠENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI A DALŠÍHO ROZVOJE SPOLEČNOSTI. ............................................. 49
5
ZÁVĚR ............................................................................................................................. 52
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ................................................................................. 53 PŘÍLOHY .............................................................................................................................. 55
PŘÍLOHA Č.1 OTÁZKY PRO CÍLOVOU SKUPINU «ZAMĚSTNANCI» ........................................... 55 PŘÍLOHA Č. 2 OTÁZKY PRO CÍLOVOU SKUPINU «VRCHOLOVÝ MANAGEMENT» ..................... 56 PŘÍLOHA Č. 3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI TOP-50 S.R.O. ................................. 57
6
1 Úvod Tato práce bude věnována komunikaci – tomu, na čím se podílí všichni lide kaţdý den, ale málokdo děla to dost sladěně. Skutečně někteří manaţeři podceňují význam komunikace. Nicméně pro úspěšné fungovaní organizaci nestačí jen informace. Pouze tehdy, pokud ta informace je správně převedená a zpracována, t.j. kdyţ vznikají komunikační spojení, zajišťuje se efektivní spolupráce a výměna informací mezi zaměstnanci organizace, co je nezbytné k dosaţení cílů organizace. Ve skutečnosti výměna informací je zahrnutá jako důleţitá vazba do všech hlavních činností organizace, proto, pokud komunikační vazby (jak vnitřní, tak vnější) neexistují nebo nefungují, to negativně ovlivňuje fungovaní celé organizaci. Úspěch či neúspěch jakékoli organizaci, která existuje v současných trţních podmínkách, dneska stanoví nejen přebytek nebo nedostatek surovin, práce a kapitálu, ale také i «koncepce které lidé drţí ve svých myslích, a kvalita dostupné jím informací». Proto lze komunikace oprávněně povaţovat za prostředek, jehoţ prostřednictvím se zajišťuje jednota organizace ve snaze o dosaţení společného cíle. Kaţdá zainteresovaná ve své úspěšné a dlouhodobé existenci společnost by měla být schopná zorganizovat "komunikativní prostor". Je téměř nemoţné přeceňovat význam správné organizace procesu komunikace v řízení podniku, a mnoho moderních a pokročilých podnikatelů věnuje tomu hodně svého času. Na tom, jak efektivně komunikativní výměna je postavena v organizaci, závisí výkonnost podniku, jeho úspěch a dlouhověkost. To mohou potvrdit 63% anglických, 73% amerických, 85% japonských manaţerů, kteří se domnívají, ţe nedostatečně rozvinutá komunikace je hlavní překáţkou na cestě dosaţení efektivní činnosti jejich podniku. Přitom manaţeři tráví na komunikace mezi 50 a 90% svého času.1 Cílem této bakalářské práce je vypracovaní souboru doporučení na zlepšení interní komunikace vybrané společnosti. Pro dosaţení tohoto cíle je třeba splnit následující dílčí cíle: 1. Na základě prozkoumaných teoretických a praktických materiálů a analýzy moderních komunikačních procesů v organizacích rozebrat různé typy komunikace a metody pro zvyšování jejich účinnosti;
1
Komunikace. [online]. [cit. 2011-10-12]. Dostupné z: http://labex.ru/page/m_book_7.html
7
2. Zdůraznit úlohu a obsah mezilidských a organizačních komunikací a identifikovat faktory, které je ovlivňují. Proanalyzovat komunikační procesy a nejčastější konflikty, spojených s nedostatkem organizace těchto procesů na příkladu konkrétní organizace; 3. Prozkoumat systém komunikace v rámci dané organizace, na základě získaných výsledků ohodnotit stav interní komunikace a vypracovat soubor doporučení a návrhů na zlepšení interní firemní komunikace.
8
2 Literární rešerše 2.1 Definice komunikace Bez nadsázky lze říci, ţe komunikace je nezbytným a všeobecným předpokladem lidského ţivotu a jedním z hlavních základů existence společnosti. Společnost není pouhým souborem jedinců, ale především těmi vztahy a kontakty, které tyto jedince spojují. Tím se z větší části vysvětluje tak velký zájem o komunikaci ze strany zástupců nejrůznějších vědeckých směrů, v první řadě představitelů společenských věd. Dějiny sociálního myšlení svědčí o tom, ţe filosofové a sociologové, politologové a kulturologové, psychologové a pedagogové, lingvisté a novináři vţdy v té či oné míře věnovali svou pozornost otázkám lidské komunikace. Avšak kaţdý nový badatel, který přicházel do styku s těmito otázkami, zjišťoval, ţe tato problematika je jednou z nejzamotanějších.2 Teorie komunikace je poměrně mladou vědeckou oblastí. Samostatnou vědní disciplínou se teorie komunikace stala v polovině 20. století. Zvlášť velký zájem o problémy komunikace a informací se začal projevovat ve druhé polovině 20. století, coţ bylo vyvoláno prudkým rozvojem kybernetiky, matematické teorie komunikace a moderních elektronických komunikačních systémů. Na začátku 1960. let jenom v zahraniční literatuře existovalo kolem sta definicí komunikace, kdyţto do začátku 20. století byl pojem „komunikace“ badateli pouţíván pouze v kontextu jednoho z jejích prvků a to sociální komunikace. V současnosti má pojem „komunikace“ čtyři základní definice:3 Univerzální (maximálně širokou), která komunikaci definuje jako způsob kontaktu jakýchkoli objektů materiálního a duchovního světa; Technickou, která komunikaci definuje jako dopravu, spojení dvou míst, prostředek předávání informací a dalších materiálních a ideálních objektů z jednoho místa na jiné (A.V. Sokolov pouţívá pro popis tohoto aspektu komunikace pojem „prostorová komunikace“); Biologickou, široce pouţívanou v biologii, zejména v oboru etologie, při zkoumání komunikačních signálů u zvířat, ptáků, hmyzů atd.; Sociální, pouţívaná pro vymezení a popis rozmanitých vztahů a kontaktů vznikajících v lidském společenství. V tomto případě jde o sociální komunikaci, tzn. komunikační procesy ve společnosti. Teorie komunikace nejčastěji pouţívá právě tuto poslední definici komunikace, tzn. sociální komunikaci neboli specifickou formu vzájemné interakce lidí při předávání informací od jednotlivce jednotlivci, která probíhá pomocí jazyku a dalších znakových systémů. Všechny aspekty lidské činnosti se prostupují komunikací. Takţe, co je komunikace? Slovo 2
Pojem komunikace. [online]. [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://itsjournalist.ru/Articles/ponyatie_kommunikacii.html 3 NIKOLAEVA, Ţ. Základy teorie komunikace. 2004. [online]. [cit. 2012-02-29]. Dostupné z: http://window.edu.ru/resource/938/18938/files/Mtdusc8.pdf
9
samotné pochází z latinského slovesa communicare: sdělit, oznámit, účastnit se, sdílet. To zase pravděpodobně pochází z communis, původního kalku anglického slova common. Termín komunikace se objevil v odborné literatuře na počátku XX století. (I kdyţ, moţná, první komunikační model byl navrţen Aristotelem, který vyjadřuje tyto součásti komunikačního procesu, jako orátor, řeči a auditorium). Ve skutečnosti se v oněch raných dobách slovo komunikace pouţívalo, měl-li mluvčí pomocí něho vyjádřit, ţe dává, poskytuje či věnuje materiální věci. V průběhu času se postupně jeho význam zuţoval aţ na označení předávání a propůjčování abstraktních či nemateriálních předmětů, coţ odpovídá jeho dnešnímu uţití. 4 Zde jsou jen některé z definic nalezených v současné odborné literatuře:5 Komunikace - je mechanismus, který zajišťuje existenci a rozvoj lidských vztahů, které zahrnují všechny symboly myšlení, jejich způsob přenosu v prostoru a časově zachování . Komunikace – je výměna informací mezi sloţitými dynamickými systémy a jejich částí, které jsou schopny přijímat informace, ukládat a měnit jí. Komunikace – v širším slova smyslu je sociální integrace osob pomoci jazyka nebo znaků, stanovení obecně platných pravidel pro různé soubory cílevědomé činnosti. Komunikace je předmětem informačního spojení s konkrétním objektem - osobou, zvířetem, strojem. Komunikace - je především způsob činnosti, který usnadňuje vzájemnou adaptaci lidského chování . Komunikace - je to taková výměna, která poskytuje kooperativní vzájemnou pomoc, umoţňující koordinace činnosti vysoké sloţitosti. Komunikace – je akt zasílání informací z mozku jedné osoby do mozku druhé osoby. Komunikace – je specifická výměna informací, proces předávání citového a intelektuálního obsahu. Většina těchto definic vymezuje komunikaci především jako proces. Komunikace potom představuje proces přenosu informace od zdroje k příjemci sdělení. Cílem komunikace není pouze předání informací, ještě důleţitější je, aby příjemce porozuměl významu sdělení odesílatele. Snahou odesílatele je samozřejmě to, aby myšlenka byla přijata tak, jak bylo zamýšleno. Toto vymezení komunikace tvoří základ modelu komunikačního procesu6. Cílem komunikace je také ovlivňovat poznávací, motivační či rozhodovací procesy oslovených. Mezi čtyři hlavní funkce komunikace patří: 6
4
ADAIR, J. Efektivní komunikace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. ISBN 80-86851-10-9. s.16
5
Pojem komunikace čast 2. [online]. [cit. 2012-03-10]. Dostupné z : http://itsjournalist.ru/Articles/ponyatie_kommunikacii_chast._2.html 6 ČERNÁ, J.; KAŠÍK, M.; VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s.21
10
Informovat Instruovat Přesvědčit Pobavit Podle roviny sociálního uspořádání, na níţ se komunikace uskutečňuje, lze odlišit šest základních typů mezilidské komunikace a to7: Intrapersonální komunikace – komunikace se sebou samým, vnitřní "monolog", mluvení s svým vnitřním hlasem, Alter Ego, svědomí, atd.; Interpersonální komunikace – mezi dvěma aţ třemi lidmi s moţnosti okamţité zpětný vazby, Skupinová komunikace - např. uvnitř určité ustavené skupiny, Meziskupinová komunikace – např. mezi ustanovenými skupinami, Institucionální (organizační) komunikace – uvnitř organizace, Celospolečenská komunikace – dostupná všem příslušníkům určité společnosti. Komunikace mezi lidmi se realizuje prostřednictvím verbální a neverbální komunikace. Verbální komunikace je realizována ústní a písemnou komunikace. Ústní přenos informací se poskytuje v procesu slovního dialogu, jednání, konference, prezentace, telefonní konverzace, kdy největší objem informací je poskytován hlasovou komunikace. Písemná komunikace je realizována prostřednictvím dokumentů ve formě dopisů, objednávek, nařízení, pokynů, předpisů, kdyţ ředitel předává písemné pokyny podřízenému. Do verbální komunikace patří i proces čtení. Přes jejích vyvinutost, podle odborníků, verbální komunikace zabírá míně neţ 10% v procesu lidské komunikace. Neverbální komunikace se uskutečňuje prostřednictvím řeči těla a řečových parametrů. Řeč těla - hlavní sloţkou nonverbální komunikace, která má vliv na jiné osoby (aţ 55% veškeré komunikace). To zahrnuje oblečení, drţení těla, gesta, pohyby těla a lidské postavy, výraz obličeje, oční kontakt, vzdálenost mezi mluvčí. Parametry řeči - druhá největší sloţka neverbální komunikace, která tvoří 35% všech komunikací. Parametry jsou: intonaci řeči, hlasu, tempo řeči, dechová frekvence a výběr slov, hlasový objem, výslovnost, atd.8
2.2 Komunikační proces Uvědomování o významu jevu komunikace vedlo k pokusům o vytvoření různých modelů tohoto procesu. Komunikační proces - proces interakce mezi různými subjekty komunikace,
7ČERNÁ,
J.; KAŠÍK, M.; VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. 22 s. 8KAJMAKOVA, M. Komunikace v organizaci. Uljanovsk: ULGTU, 2008. s. 6
11
ve kterém poskytuje výměna informací.9 Existuje hodně druhů modelů komunikačního procesu, které se liší především v terminologii a počtu prvků, to vše se mění pokud jde o obory ze kterých vznikly. Dole jsou dva nejoblíbenější modely, které lze najít v mnoha učebnicích z tématu teorie komunikace, masové komunikace, sociální psychologii, sociologii a politické vědy. První z nich – Lasswelův model komunikace, i přes svou jednoduchost, je nejznámější a nejekologičtější. Tento model navrhl americký vědec Harold Lasswel ve své populární práci v roce 1948 ¨ Struktura a funkce komunikace ve společnosti. Sdělování myšlenek. Psal, ţe pro definice komunikace je nutné odpovědět na pět otázek10: 1. 2. 3. 4. 5.
KDO informuje?
- KOMUNIKÁTOR CO ?
- SDĚLENÍ JAK ?
- KANÁL KOMU ? - AUDITORIUM S JAKÝM EFEKTEM ?
- EFEKTIVITA
Odpovědi na tyto pět otázek poskytují moţnost popsat jakoukoliv komunikace.
Tabulka 1. Lasswelův model komunikace. Kdo?
Co říká?
Přes jaký kanál?
Komu?
S jakým efektem?
Source
Message
Channel
Receiver
Effect
Komunikátor
Zpráva
Prostředek
Příjemce
Účinek
Výsledkem je jednoduchý grafický model: Obrázek 1. Lasswelův model komunikace.
Source
Message
Channel
Receiver
Effect
Zdroj: (Gavra, s. 96)
Autor tohoto modelu posléze nejednou říkal, ţe tento model byl zapotřebí proto, aby jednak dodal strukturní organizaci diskusím o komunikaci a jednak vymezil všechny významné směry zkoumání tohoto jevu. Kaţdá část vzorce představuje samostatnou oblast analýzy komunikačního vlivu. Hledání odpovědi na otázku „Kdo říká?“ – předpokládá zkoumání komunikačních zdrojů; „Co říká?“ - analýza sdělení; „Prostřednictvím jakého kanálu?“ -
9KRIVOKORA,
E. Obchodní komunikace. Moskva: Infra-M, 2010. ISBN 978-5-16-004277-0. s.96
12
zkoumání prostředků a kanálů komunikace; „Komu?“ - zkoumání příjemce a posluchačů; „S jakým účinkem?“ - měření vlivu a efektivnosti komunikace.10 Komunikační model Lasswella byl dále rozvinut v práci Shannona a Weavera. V roce 1949 americký matematik Claude Shannon a elektrotechnik Warren Weaver vypracovali a zveřejnili „Matematickou teorii komunikace“, která byla následně po dlouhou dobu vyuţívána v lingvistice, matematice a kybernetice. Shannon-Weaverův model měl značný vliv na rozvoj mnoha věd spojených s informacemi a poskytl badatelům a praktikům moţnost měření kvality předávání informací od zdroje k příjemci a určování faktorů, které mohly ovlivnit charakteristiky komunikace. Tento model zahrnuje 5 prvků: informační zdroj, vysílač, přenosový kanál, přijímač a destinace, které jsou umístěny v lineární posloupnosti (lineární model). Model byl následně přezkoumáván a modifikován. Graficky lze Shannon-Weaverův model znázornit různě: v prvotní zjednodušené nebo ve sloţitější a více vyhovující analýze formě. Navíc zavedl Shannon ještě pojmy šum a redundance. Přezkoumaný model zahrnuje 6 prvků: informační zdroj, kódovací zařízení, sdělení, kanál, dekódovací zařízení a příjemce.11 Obrázek 2. Prvotní Shannon-Weaverův komunikační model 12
Zdroj: www2.iim.cz Důležitou odlišností zkoumaného modelu od modelu Lasswella je funkční rozdělení v procesu komunikace komunikátoru (subjekt, jež je zdrojem informací) od vysílače, přijímače od recipienta (subjekt, jež informaci přijímá). Výsledkem je zavedení velice důležitého pro pochopení komunikačních problémů pojmu kódování/dekódování, na který se podrobněji zaměřím později. Díky tomuto komunikačnímu modelu vznikla představa o rychlosti a množství předávaných informací, na druhou stanu však má 10 11
GAVRA, D. Základy teorie komunikace. Petrohrad: Piter, 2011. ISBN 978-5-459-00385-7. s. 96 Komunikace: pojem, cíle, prvky. [online]. [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://slogans.ru/index.php?id=61
12
A Mathematical Theory of Communication [online]. [cit. 2012-04-02]. Dostupné z: http://www2.iim.cz/wiki/index.php/A_Mathematical_Theory_of_Communication
13
Shannon-Weaverův model několik slabých stránek: odráží převážně technické způsoby komunikace, pozornost se věnuje pouze množství předávaných informací bez ohledu na obsah a kvalitu těchto informací, komunikační proces má lineární, jednosměrný charakter, chybí zde zpětná vazba. Často se stává, ţe účastníci komunikace si neuvědomují, ţe vyslané a přijaté sdělení nejsou vţdy totoţná, coţ můţe být příčinou mnoha komunikačních obtíţí. Toto pozorování zaujalo pozornost a dostalo další rozvoj v analýzách M. de Fleura, který podstatně modifikoval lineární komunikační model Shennona a Weavera. Model de Fleura počítá se základním nedostatkem Shannon-Weaverova modelu a to chybějící zpětnou vazbou. V tomto modelu posloupnost postupu informace od zdroje k příjemci u příjemce nekončí, ale vrací se prostřednictvím zpětné vazby zpět stejnou cestou, včetně transformace obsahu pod vlivem šumu. Zpětná vazba umoţňuje komunikátorovi lepší přizpůsobení sdělení komunikačnímu kanálu pro zvýšení pravděpodobnosti shody mezi předaným a přijatým sdělením.13 Výsledkem je poměrně jednoduchý a nejvíce pouţívaný v moderní odborné literatuře model komunikace: Obrázek 3. Model procesu komunikace14
Zdroj: (ČERNÁ, J.; KAŠÍK, M.; VILÉM, K. s. 22) Teď rozebereme základní prvky komunikačního procesu (podle J. Černá, M. Kašík)15: 1.
Zdroj komunikace
Zdrojem komunikace (tzv. Komunikátorem) můţe být jednotlivec nebo organizace sdělující nějakou zprávu příjemci. K vyšší účinnosti komunikace jistě přispěje to, je-li příjemci zdroj 13
Model M. de Fleura. [online]. [cit. 2012-03-12]. Dostupné z: http://itsjournalist.ru/Articles/model._m_de_flera.html 14 ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 22 15 ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 24-26
14
vnímán jako věrohodný, atraktivní a mají-li k němu pozitivní vztah. Je-li k tomu tak, pak můţe být pozitivně ovlivněn postoj příjemce k pravdivosti obsahu sdělení. 2. Zpráva (sdělení)
Konečnou podobu sdělení ovlivňují jednak symboly pouţívané k přenosu významu, ale samozřejmě i další faktory, jako např.: – Znalosti a dovednosti zdroje, – Přesvědčení, hodnoty, přístupy vysílajícího. Při sestavování sdělení by měla být věnována pozornost nejen obsahu sdělení, ale zároveň i jeho struktuře a formátu. Při tvorbě obsahu je nutné vzít v úvahu, kdo vlastně budou příjemci sdělení, či jakou poţadovanou reakci má u nich toto sdělení vyvolat. Tzv. model ADIA zdůrazňuje, ţe sdělení by mělo vzbudit pozornost (Attention), vyvolat zájem (Interest), probudit touhu (Desire) a dosáhnout akce (Action). 3. Kanál (Médium, nosič zprávy)
Komunikační kanály zajišťují přenos zprávy od odesílatele k příjemci. Média mohou být neosobní (např. rozhlas či televize) nebo mezilidská. Cílem zdroje, aby bylo sdělení předáno příjemci co nejúčinněji, musí být při volbě optimálního komunikačního kanálu zváţení celé řady aspektů, jako např.: Nákladovost – kolik musí případně zdroj zaplatit za vyuţitá daného komunikačního kanálu (média) Zpětná vazba a moţnost reakce druhé strany, Časové hledisko, Schopnost média oslovit a získat si pozornost příjemců, Moţnost médií pro různorodé zakódování sdělení, Co chceme příjemcům sdělit a jak se sdělení komplexní, jaká je důvěryhodnost médií. Šum Šumy narušují komunikační proces a sniţují také jeho účinnost. Mohou vznikat jak na straně obou partnerů komunikace (tedy jak u zdroje i příjemce sdělení), tak i vlivem chybného kódování či během přenosu sdělení. Můţe docházet např. k neplánovaným poruchám komunikačního kanálu či k nejrůznějším zkreslujícím vlivům (např. hluk). V dialogu mezi 15
lidmi různých národností můţe vzniknout jazyková bariéra, a při komunikaci mezi manaţerem a podřízenými bariérou můţe být rozdíl v jejích statusu v organizaci. 4. Příjemce
Strana, chápaná jako subjekt přijímající (např. sdělení uslyší či někde uvidí ) a předpokládá se, ţe také dekódující vyslanou zprávu, se nazývá příjemce. K efektivní komunikace dochází tehdy, jestliţe příjemce pochopil zprávu tak, jak byla myšlena. Odesílatel by měl věnovat pozornost charakteristickým rysům příjemce, jejíchţ znalost můţe pozitivně ovlivnit účinnost komunikace. Na přijetí či nepřijetí sdělení bude mít vliv i sociální prostředí, názorová skupina či referenční skupina.
5. Odpověď
Jednoznačným cílem komunikace je ovlivnit chování příjemce poté, co byl vystaven zprávě nějakým zamýšleným způsobem. Jedná se v podstatě o jakoukoliv formu reakce na sdělení odesílatele (např. v podobě změny názoru nebo chování). 6. Zpětná vazba
Nedílný prvek komunikačního procesu, který začíná u zdroje a končí právě zpětnou vazbou mezi příjemcem a zdrojem. Zpětnou vazbou rozumíme tu část odpovědí příjemce, jeţ se vrací zpět ke zdroji. Zpětná vazba zabezpečuje vzájemnou výměnu informací a je pro zdroj velmi důleţitá z hlediska kontroly, neboť umoţňuje poznat, do jaké míry příjemce sdělení porozuměl. 7. Kódování a dekódování
Kaţdý recipient můţe správně fungovat v systému komunikace, jenom v tom případě, pokud schopen pochopit to, co mu sdělí. Nejdůleţitějším faktorem je porušení "celistvosti" v komunikaci mezi zdrojem a příjemcem informací, které se vyskytuje v kódování a dekódování této informace. Nejúčinnější komunikace vznikají kdyţ procesy kódování a dekódování informací jsou jednotné. Zakódovaní představuje proces převodu informace do symbolické formy (kódu), která je srozumitelná a přitaţlivá pro obě dvě strany, tehdy nejen pro zdroj, ale i pro příjemce sdělení. Komunikace bude tím jasnější, čím bude její forma srozumitelnější. Dekódovaní je proces, jehoţ prostřednictvím příjemce interpretuje symboly, které vyslal zdroj prostřednictvím komunikačního kanálu. Někdy dochází také k tomu, ţe sdělení je příjemci vnímáno zcela odlišně, neţ jak zdroje zamýšlely.
16
2.3 Komunikace v organizaci Jak jsme se dozvěděli z předchozí části, komunikace je mnohostranný předmět studia, problémy komunikace jsou zkoumaný v mnoha vědách. Jedenou z nejvíce aktuálních otázek v současné době je studium komunikace v organizaci. Úroveň řízení kaţdé organizací je podmíněna kvalitou komunikace. Komunikace je proces vzájemného sdělování, poskytování informací, instrukcí nebo rozhodnutí k řešení problémů mezi jednotlivci a skupinami. Úroveň, způsoby i kvalitu podnikové komunikace podminuje existující kultura podniku, organizační struktura podniku, zavedený systém rolí a moci v organizaci, pouţívané styly a typy řízení, reálné neformální vztahy, osobnostní charaktery zaměstnanců a oficiální toky komunikací a způsoby řešení interpersonálních konfliktů.16 Obecně je komunikace definována jako proces vzájemného sdělování, který se odehrává mezi jednotlivci a skupinami. Předmětem tohoto sdělování je poskytování informací, instrukcí, rozhodnutí, řešení problémů apod. Efektivnost systému vyţaduje takovou komunikační síť, která bude spojovat všechny části systému a zajišťovat jeho fungování. Konečným cílem procesů komunikace je prosazování cílů organizace a jednotlivé články systému musí být pro tyto cíle získány. Je zjištěno, ţe většina pracovního času manaţerů (cca 75-90 %) je věnována komunikaci. Mnoţství komunikace ale nic nevypovídá o její kvalitě a o vzájemném porozumění informacím17. Komunikace v podniku existuje jako forma procesů 18: V organizacích je komunikace procesem přesvědčování. Úlohou managementu je proto regulovat tok informací, faktů názorů v organizaci, je řídicím nástrojem vedení. Proto je důleţité formulovat pravidla komunikace a budovat komunikační programy v organizaci. Komunikace je také definována jako proces řešení problémů, efektivní komunikace tvoří základ efektivního řešení konkrétních otázek. Komunikační problémy v organizaci ukazují na nevhodné struktury nebo špatné řízení. Komunikace je také sociální proces, při problémech je vhodné se zaměřit na problém lidského činitele, mezilidských vztahů.
2.3.1 Druhy komunikace: externí a interní Komunikace zachvacuje celý proces výroby a řízení organizace. Celkově komunikační 16
DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. s. 284 17 DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. s. 282 18 DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. s. 283
17
procesy, na kterých se podílí organizace lze rozdělit do dvou hlavních oblastí: externí komunikace interní komunikace Externí komunikace - je komunikace se světem, který se nachází mimo organizaci, je komunikace mezi organizací a vnějším prostředím. Patří mezi ně média, zákazníky, kontrola kvality výrobku, regulační agentury, politické skupiny, výbory, dodavatele a tak dále. Úlohou externí komunikace je uspokojení informačních potřeb organizace, udrţovaní kontaktu s vnějším prostředím. Pomocí externích komunikací se vytváří a udrţuje se image společnosti.
Vnitřní neboli interní komunikace (mezi jednotlivými odděleními, uvnitř oddělení podle úrovně výroby a řízení, mezilidská komunikace, neformální komunikace) je součástí výrobní a hospodářské činnosti: propojení oddělení, výkazů oddělení realizace nebo skladové evidence atd. Komunikace uvnitř organizace zahrnuje instruktáţ, informaci, školení, řízení metodou rozhovorů. Nejdůleţitějším cílem komunikace uvnitř organizace je dosaţení podpory ze strany zaměstnanců cílů organizace a politiky, kterou provádí vedení organizace. Prostřednictvím komunikace dostávají zaměstnanci potřebné znalosti a motivaci, stávají se lepšími obhájci a popularizátory plánů organizace. Komunikace je tím pádem důleţitým organizačním nástrojem a nezbytnou podmínkou pro efektivní rozvoj a uplatnění korporativní politiky.19 Informace, které jsou předmětem komunikace z podniku směrem do vnějšího a vnitřního okolí, jsou součástí koordinované marketingové činnosti, resp. marketingové komunikace v rámci celého komunikačního mixu. Je velmi důleţité, aby si vedení firmy uvědomovalo všechny směry komunikace firmy a nepodceňovala komunikaci s ţádným z partnerů, vhodně i volilo formy komunikace se všemi cílovými skupinami.20
19
Pojem komunikace. Význam komunikace v organizaci. [online]. [cit. 2012-02-25]. Dostupné z: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/65 20 HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0. s. 5
18
Obrázek 4: Nejdůležitější vnější a vnitřní partneři firmy Spolupracující firmy (banky, logistické firmy, marketingové agentury apod.)
Stávající a potenciální zákazníci
Dodavatelé
Konkurence stávající i potenciální
Úřady a správní orgány, státní instituce nezískové organizace a další (zájmová sdružení, sportovní kluby apod.)
Firma: vlastníci a zaměsnanci, skupiny pracovniků - formální a neformální týmy
Rodinní přislušníci pracovníků firmy
Odborná i laická veržejnost
Média
Potenciální pracovníci a spolupracovníci firmy
Obyvatelé a organizace v okolí, kde firma podniká
Zdroj: (Holá, s.5) 2.4
Interní komunikace
Vnitrofiremní komunikace znamená v podstatě komunikační propojení útvarů firmy, které umoţňuje spolupráci a koordinaci procesů nutných pro fungování firmy. Interní komunikace je základem celého fungování firmy, vychází z firemní kultury, z chování a jednání managementu firmy a z komunikačních znalosti a dovedností jednotlivých manaţerů, ze správného nastavení informační a komunikační infrastruktury firmy. Efektivní nastavení komunikačního propojení je důleţité nejen pro soulad všech pracovních činností, ale také pro pracovní výkony, pracovní chovaní, motivaci a loajalitu zaměstnanců.21 Základními podmínkami pro fungování vnitrofiremní komunikace jsou22: Odpovídající organizace práce; Odpovídající odborná i lidská kvalita managementu, kdy vrcholový management tvoří svorný tým; Kvalifikovaná personální strategie;
21
HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0. s. 139
22
HLOUŠKOVÁ, I. Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-550-5. s. 13-15
19
Kvalitní realizace personální strategie všemi vedoucími pracovníky firmy; Pravidelné hodnocení pracovníků a zpětná vazba od podřízených k vedoucím pracovníkům o tom, jak podřízení vnímají jejich vůdcovství, tedy pravidelné fungující zpětná vazba v obou směrech; Výcvik vrcholového vedení firmy i ostatních vedoucích pracovníků v efektivní komunikaci; Dodrţovaní komunikačních zásad a komunikační etiky vedoucími pracovníky firmy; Těsná spolupráce vrcholového vedení firmy s ostatními skupinami vedoucích pracovníků; Osobní příklady manaţerů, tedy příklady pravdivé a otevřené komunikace. Základní problémy vnitrofiremní komunikace22: Zastaralá organizace práce; Hierarchický rozhodovací proces a příliš vysoká hierarchická struktura; Nedostatečná otevřenost komunikace; Nedostatečná snaha a zájem pochopit svého komunikačního partnera; Nedostatečný zpětnovazebný systém; Převáţně jednosměrná vnitrofiremní komunikace.
2.5 Funkce a cíle interní komunikace Hlavním cílem firemní komunikace je informační a vztahové propojení organizace. Tento hlavní cíl firemní komunikace přitom můţe být dále rozpracován do následujícího souboru cílů23: Zajištění fungujícího systému firemní komunikace, který podporuje ostatní firemní procesy prostřednictvím vyuţívaní nástrojů (prostředků) pro informování zaměstnanců firmy o všech významných skutečnostech firemního ţivota. Zajištění (tj. sběr/získávaní – přenos – pochopení - vyuţití) všech relativních informací, nutných pro efektivní výkon práce všech zaměstnanců organizace a pro průběh firemních procesů, v zájmu zajištění a rozvoje konkurenceschopnosti firmy (odpovědnost manaţerů v řízení pracovního výkonu). Včetně vytvoření podmínek pro snadný (efektivní) přistup k informacím. Vyuţívání systému firemní komunikace ke zvyšovaní motivace a k rozvoji ţádoucích pracovních postojů, projevujících se v pracovním chování, respektive jednání všech zaměstnanců. (Firemní komunikace je v tomto případě základním 23
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-2470405-6. s. 116
20
nástrojem ovlivňovaní pracovního chování, respektive řízení firemní kultury ve smyslu rozvoje integrace jednotlivců i skupin zaměstnanců ). Vyuţívání firemní komunikace k prohloubení efektivity firemních procesů a procesů učení se praxí a při zavádění nových forem řízení a vedení lidí ve firmě (participativní řízení). Zajištění zpětnovazebního mechanismu komunikačního systému jako prostředku kontroly (porozumění a dorozumění mezi různými firemními útvary) i rozvoje lidského potenciálu firmy .
2.6 Struktura komunikace v organizaci Organizační strukturu lze povaţovat za formální síť předávaní informace, která zajišťuje potřebnou úroveň efektivnosti. Organizační struktura stanoví zásady dělby prací, strukturu a velikost oddělení, pravidla delegovaní pravomoci. H. Mintzberg uvádí následující způsoby v koordinaci činnosti organizací24: Vzájemné schválení - pomáhá koordinovat práce pomocí jednoduchého procesu neformální komunikace, kontrola pracovního procesu je prováděná samotnými pracovníky Přímá kontrola - podporuje koordinace, protoţe zodpovědnost za práci jiných lidí, definice úkolů pro ně a sledování jejich činnosti jsou určeny pro jednu osobu Standardizace podnikových procesů - vyţaduje přesné určení (specifikace) nebo programování obsahu práce Standardizace výroby - je stanovená na základě výsledků práce (specifikace produktu, produkční kvóty) Standardizace dovedností a znalostí (kvalifikace) - přesné určení úrovně vzdělávání zaměstnanců vyţadované pro účast v pracovním procesu. V praxi se kombinují vše pět způsobů koordinace činnosti organizací. Problémy výběru a kombinace koordinačních mechanismů je aktuální téma pro řízení.
2.7 Členění interní komunikace v organizaci V teorii komunikace, existují různé přístupy k typologii komunikace. Hlavní kritéria pro klasifikaci jsou: Rozsah komunikace (masová, místní, lokální, meziskupinová, interpersonální komunikace) Způsob navázaní kontaktu (přímá a nepřímá komunikace) Směr komunikace (horizontální, vertikální, diagonální) 24
KAJMAKOVA, M. Komunikace v organizaci. Uljanovsk: ULGTU, 2008. s. 14
21
Používané symbolické systémy (verbální, neverbální komunikace) Pokud jde o komunikaci v rámci organizace, můţe být rozdělena následovně: Obrázek 5. Komunikace v organizace. Vnitrofiremní komunikace
Organizační komunikace
Horizontální komunikace
Mezilidská komunikace
Vertikální komunikace
shora-dolů
Formální
Neformální
zdola-nahoru
Zdroj: (Krivokora, s.110)
2.7.1 Organizační a mezilidská komunikace Vnitřní komunikace se dělí na mezilidskou a organizační. Mezilidská komunikace probíhá mezi dvěma a více lidmi. Organizační komunikace předpokládá účast dvou a více skupin lidí, z nichţ kaţdá hají vlastní zájmy. Součástí organizační komunikace je i komunikace, jeţ se uskutečňuje mezi jednotlivcem a skupinou. Jinými slovy, organizační komunikace je komunikací, ve které alespoň jeden z účastníků je skupinou. Na druhou stranu je důleţité si uvědomit, ţe i v organizační komunikaci jde především o komunikaci konkrétních lidí. Proto při posouzení mezilidské a organizační komunikace se musí vycházet z toho, jestli účastníci zastupují vlastní zájmy nebo zájmy organizace.25
2.7.2 Směry komunikace (vertikální, horizontální, diagonální) Organizace má víceúrovňovou strukturu s dělením na vedení a podřízené. Takováto struktura můţe fungovat efektivně pouze za předpokladu existence správně upravené komunikace mezi všemi úrovněmi. Např. chce-li vrchní úroveň vedení ovlivnit chování podřízených, musí příkaz, nařízení nebo pokyn nejen dosáhnout niţší úrovně, ale rozšířit se do všech 25
Formy komunikace. [online]. [cit. 2012-03-12]. Dostupné z: http://www.dl6.ru/170-vidy-kommunikacij.html
22
strukturních jednotek této úrovně. Proto je zapotřebí zkoumat jak vertikální, tak horizontální komunikaci organizace.26 Vertikální komunikace je komunikací mezi vedoucím a podřízenými. Tento druh výměny informací představuje základní část komunikačního procesu vedoucího. Patří sem příkazy, nařízení, doporučení, která vedoucí dává podřízeným, dále také výkazy, zprávy o plnění úkolů, tj. všechny druhy zpráv, které podřízený předává vedoucímu. Kromě toho součástí vertikální komunikace je vyjasnění úkolů, stanovení priorit, zabezpečení zapojení podřízených do řešení úkolů, projednávání problémů efektivity práce, dosaţení uznání a odměňování za účelem motivace, sběr informací o předpokládaných nebo stávajících problémech, získávání údajů o idejích, zdokonalováních a návrzích.27 Vertikální komunikace mohou probíhat ve dvou směrech: Sestupném Vzestupném Sestupná vnitřní komunikace je tokem informací od vyšší úrovně k niţší, tzn. od vedení k podřízeným. Jejích účelem je koordinace činnosti. Tímto způsobem podřízené dostávají informace o stávajících cílech, změně priorit, konkrétních úkolech, doporučených postupech apod. Tato forma komunikace se vztahuje na řízení lidí a toto řízení bude efektivní za předpokladu, ţe se bude počítat s problémy komunikace směrované dolu. Včasné a přesné sdělení informací podřízeným na všech úrovních organizace jakoby zbavuje zaměstnance strachu a podezření, které občas pociťují ve vztahu ke svému nadřízenému. Vyvolává to pocit sounáleţitosti, hrdosti na svou práci a sebeúcty. V konečném důsledku efektivní komunikace směrem ze shora dolu napomáhá podřízeným pochopit, přijmout a reagovat na všechny změny probíhající v organizaci.28 Vzestupná komunikace je pohybem informací ze zdola nahoru. V tradičním chápání klasická organizační struktura zabezpečuje vertikální informační toky, jak sestupné, tak vzestupné. Nicméně, v praxi sestupná komunikace absolutně dominuje nad vzestupnou, s výjimkou zpětné vazby. Zatímco sestupný proces má direktivní podobu (příkazy, nařízení, pokyny), vzestupný proces je skoro zbaven direktivní podoby a má pouze informační charakter. Pro efektivní vzestupnou komunikaci je zapotřebí volného přístupu, který by zapojil pracovníky do procesu řízení a přidělil jim pravomoci. Proto je základním cílem vzestupné komunikace
26
Sociologie organizace: Komunikace v organizaci. [online]. [cit. 2012-03-12] Dostupné z: http://sbiblio.com/biblio/archive/sociolorg/7.aspx 27 KAJMAKOVA, M. Komunikace v organizaci. Uljanovsk: ULGTU, 2008. s. 18 28 Interní komunikace. [online]. [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://slogans.ru/index.php?id=49
23
zpětná vazba mezi podřízenými a vedením týkající se výsledků práce a vznikajících běţných problémů.29 Horizontální (interakční) komunikace je komunikací mezi dvěma a více stejnými dle postavení v organizační hierarchii nebo statusu částmi nebo členy organizace. Její hlavním účelem je napomáhat co nejefektivnější interakci jednotlivých částí organizace, snaţit se o jejich spolupráci a tím pádem i rozvoj organizace v poţadovaném směru. Proto mezi 4 hlavní cíle pouţití horizontálních kanálů patří: koordinace práce, řešení problémů, šíření informací, řešení konfliktů. Tyto cíle pomáhají zpevnění vertikální komunikace a činí organizaci jako celek stabilnější v případě nejrůznějších vnitřních a vnějších změn. Horizontální vztahy vytvářejí řadu důleţitých předností, mezi něţ patří úspora času a zvýšení kvality interakce; formování rovnoprávných vztahů. Horizontální komunikace je důleţitou součástí uspokojení zaměstnanců organizace, podporuje jejich nezávislost, iniciativu a motivaci, oslabuje strach z rizika. Na rozdíl od vertikální se horizontální komunikace obvykle neformalizuje v průběhu plánování organizace.30 Diagonální komunikace je komunikace probíhající mezi podřízenými a nadřízenými z různých oddílů, tzn. komunikace, jeţ v sobě spojuje vlastnosti horizontální a vertikální komunikace. Této komunikace je zapotřebí v těch případech, kdy členové organizace nemohou komunikovat prostřednictvím existujících horizontálních a vertikálních kanálů. Musím však poznamenat, ţe tyto případy jsou ojedinělé, protoţe členové organizace se snaţí řešit veškeré problémy v rámci tradiční interakce.
2.7.3 Formální a neformální komunikace Formální komunikace je komunikace probíhající mezi jednotlivými prvky organizační struktury a vyplývající z cílů organizace. Je stanovená prostřednictvím pravidel zakotvených v popisu práce a vnitřních normativních dokumentech, jeţ upravují vztahy mezi pracovníky nebo jednotlivými odděleními. Neformální komunikace není spojená s hierarchií organizace, probíhá mezi lidmi, kteří jsou členy stejné neformální skupiny. Existuje v jakékoli organizaci, ale obvykle se bezprostředně netýká jejích potřeb a cílů.31 Neformální komunikace vychází z náhodných setkaní a osobních kontaktů mezi spoluzaměstnanci a je stejně významná jako komunikace formální. Pro zaměstnance organizace je neformální komunikace nezbytnou nutností, protoţe je pro její účastníky vítaným uvolněním, zpestřením i zábavou nekladoucí na komunikující ţádné nároky. Tímto způsobem se šíří informace i «informace» (fámy, drby, pomluvy, poplašné zprávy), které mohou činnost organizace ovlivnit. Obecně platí, ţe šeptanda je nezničitelná. Eliminovat tento způsob komunikace lze jen částečně, a to pravdivým, včasným a přesvědčivým 29
KRIVOKORA, E. Obchodní komunikace. Moskva: Infra-M, 2010. ISBN 978-5-16-004277-0. s. 114
30
GARMAEVA, S. Sociální komunikace v organizaci. Sborník semináře. Petrohrad: SPBGU, 2002. s. 36 Formy komunikace. [online]. [cit. 2012-03-12]. Dostupné z: http://www.dl6.ru/170-vidy-kommunikacij.html
31
24
informováním spoluzaměstnanců. Spolehlivost neformálních informací se obvyklé odhaduje na 75%. Tento typ komunikace nebývá obvyklé vrcholovým managementem vnímán, ani významnější ovlivňován, a slouţí potřebám zaměstnanců a nikoliv potřebám organizace. Neformální komunikace se můţe stát v organizace i problémem, pokud se stane bezcílným tlacháním na úkor efektivního vyuţívaní pracovní doby32.
2.7.4 Přímá a nepřímá komunikace Podle toho, zda lidé ke své komunikaci pouţívají nebo nepouţívají další technické prostředky, lze členit nejenom samy komunikační prostředky, ale také firemní komunikaci podle media pouţitého pro přenos sdělení. Jedna se o přímou a nepřímou komunikaci33: Přímá komunikace – tzv. komunikace «tváří v tvář» (face to face), která se odehrává mezi dvěma jednotlivci, jednotlivcem a skupinou (malou nebo velkou) kteří jsou ve stejném čase na jednom místě, mohou sledovat projevy verbální i neverbální a vyuţívat okamţitého zpětnovazebního mechanismu. Nepřímá (zprostředkována) komunikace – můţe nabývat různých podob ve vztahu k pouţitému mediu – účastníci komunikačního procesu tak mohou být ve stejnou dobu na různých místech a reagovat aţ s časovou prodlevou.
2.7.5 Formy a nástroje komunikace Jednotlivé formy komunikace se vyznačují diferencovaným mnoţstvím výhod, ale také nevýhod, coţ je také důvodem proč jsou často kombinovaný, aby se případné nedostatky co nejvíce eliminovaly. Mezí základní formy komunikace patří34: Ústní komunikace Písemná komunikace Elektronická komunikace Neverbální komunikace 1.Ústní komunikace Ústní komunikace patří k nejrozšířenějším formám komunikace. Jejím prostřednictvím dochází k běţné konverzací, předávání úkolů, přesvědčování, vyjednávání, kárání atd. Má-li mít ústní komunikace opodstatnění, je logické, ţe se musí uskutečnit minimálně mezi dvěma
32
VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2614-4. s. 265 33 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-2470405-6. s. 126 34
ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 30
25
lidmi. Součástí ústní komunikace není jen vlastní obsah mluveného slova, ale i zbarvení hlasu, zámlky, výrazy obličeje, gesty atd. 35 Typickou charakteristikou ústní komunikace je to, ţe můţe mít formální a neformální podobu. V porovnání s písemnou komunikací umoţňuje okamţité poskytování zpětné vazby. Při ústní komunikaci je moţné vnímat, jak je sdělení partnerem bezprostředně přijímáno a pokud pozorujete, ţe není jeho reakce taková, jakou byste očekávali, lze sdělení také měnit a případná nedorozumění ihned odstranit. Nevýhodou je někdy neefektivita a ztrátu času, stejně jako nutnost, aby se oba partneři komunikace setkali ve stejném čase a na stejném místě.36 V souvislosti s různými aktivitami pracovníků organizace můţeme rozlišit tyto specifické případy formální ústní komunikace37: Projev – proti sobě stojí řečník a auditorium; diskuse je moţná, ale není pravidlem; Porada – skupina pracovníků, tým, řízená diskuse je pravidlem; Rozhovor při řešení problémů – nadřízený versus podřízený, resp. podřízený pracovní kolektiv; Rozhovor při oznámení rozhodnutí - nadřízený versus podřízený, resp. podřízený pracovní kolektiv; Pohovor zaměřený na hodnocení pracovních výsledků – mezi čtyřma očima; Pohovor za účelem pokárání – mezi čtyřma očima. 2. Písemná komunikace Písemné dokumenty, prostředky písemné komunikace by měly splňovat alespoň jeden či dva ze tři základních nároku, totiţ měly by38: Informovat, tj. něco sdělovat či vysvětlovat Poţadovat či přesvědčovat, tj. vyţadovat od příjemce nějakou činnost nebo ho motivovat k vlastní aktivitě Budovat pověst firmy, tj. přispívat k vytváření dobrého míněni o firmě Písemné komunikační nástroje mají následující výhody: Mohou být přečtený, kdyţ bude chtít příjemce; Mohou obsahovat sloţitou informace a mohou být přečteny několikrát na pomoc vnímání; Přispívají k lepšímu naučení předmětu komunikace, mohou předat více detailních údajů a sloţitosti 35
VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. s.199 36 . ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 30 37 VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. s. 200 38 VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. s.215
26
Mohou být předány tem lidem, kontakt s nimiţ jiným způsobem bylo by obtíţně realizovat; Mohou být flexibilní s ohledem na objem informací, její mnoţství se stanoví v souladu s potřebami jednotlivých účastníků Mohou vyvolat méně emocionální reakce, lze se vyhnout překáţkám, šumům, a vyrušováním, které mohou vzniknout při ústní komunikaci. Také za její výhody lze označit to, ţe sdělení můţe být pečlivě připraveno a doručeno velkému mnoţství příjemců. Výhodou je i to, ţe po ní zůstává také písemný doklad, který má v případě potřeby větší váhu neţ mluvené slovo. Hlavní nevýhodou je zejména neexistence bezprostřední zpětné vazby o tom, zda bylo sdělení přijato a správně interpretováno. Dopisy jsou vhodné v situacích, jde-li o navázaní kontaktu. Dodávají adresátovi pocit důleţitosti a závaznosti našeho sdělení.39 Dříve nejčastější prostředek písemné komunikace – tištěná média – začíná být pozvolna vytlačován elektronickou komunikací. Případně jsou oba typy vyuţívány paralelně. K nejčastějším typům písemné komunikace zajišťované tištěnými médii patři nejrůznější40: Manuály – informující o procedurách a procesech spojených s pracovními úkony, chodem a organizací podniku (manuál/kodex pracovníka, pracovní řády, směrnice a normy...), Broţury – informující o produktech, sluţbách, firemních aktivitách, projektech...(odpovídají na otázky, kdo, co, kdy, proč a jak ve firmě dělá), Oběţníky a věstníky – informují o strategických otázkách, nových vyhláškách a nařízeních, Vnitropodnikové periodikum – podnikový časopis nebo podnikové noviny s různou skladbou obsahu, od ryze informativních přes kombinaci zábavy a věcných informací aţ po ryze odpočinkové (spíše výjimečně). 3. Elektronická komunikace Vedle telefonní a faxové komunikace se jako fenomén doby objevuje elektronická komunikace zaloţená na vnější (internetové) a vnitřní (intranetové) síti. Tato komunikace se rozšiřuje a zabydluje jako běţná forma komunikace díky řadě předností41: Je rychlá a umoţňuje relativně levnou komunikací i na velké vzdálenosti Umoţňuje předávat operativní zprávy i více subjektům najednou Umoţňuje předávat a přijímat nejen zprávy, ale i různé, zvláště datové soubory v digitální podobě a následně je příslušnými softwarovými prostředky dále zpracovávat 39
ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 30 40 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 2004. ISBN 80-2470405-6. 128 s. 41
VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. s. 216
27
Vést elektronické diskuze, ať v písemné či také vizuální a zvukové podobě K negativním stránkám této formy komunikace patří jistá míra odcizení, komunikujícím chybí fyzická přítomnost, která v případě dlouhodobé uzavřenosti u počítače můţe vyvolat pocit osamocení. Obchodní či bankovní transakce tak jsou ochuzeny o prvek posilovaní důvěry, jehoţ nedílnou sloţkou jsou i osobní kontakty. Zvláště budování dlouhodobých partnerských vztahů se neobejde bez osobních setkaní, coţ v případě existence vysokého stupně externí a interní komunikace na bázi elektronické komunikace vyţaduje podněcovat formální či neformální osobní kontakty v podobě obchodních či společenských setkání, večírků apod.42 4. Neverbální komunikace I kdyţ z hlediska uţívaných znakových symbolů můţeme komunikaci rozdělit na verbální (ústní a písemná) a neverbální, nelze je ve skutečnosti od sebe oddělit, protoţe komunikujeme komplexně. Vše co je sdělováno, můţe být zesíleno nonverbální komunikací, která probíhá beze slov. Tato forma komunikace by měla samozřejmě podporovat komunikaci verbální. Význam neverbální komunikace bychom neměli podceňovat, neboť někdy můţe skutečnost dokonce vyjadřovat výstiţněji neţ slova. Často právě jejím prostřednictvím sdělujeme své opravdové postoje, to co proţíváme, jak se cítíme. Nejznámějšími typy nonverbální komunikace jsou43: Řeč těla – gesta, mimika, výraz tváře, řeč očí, pohyby a drţení těla Intonace hlasu a tempo řeči – důraz, který osoba vkládá do slov nebo frází
2.8 Komunikační bariéry44 Kaţdý, kdo chce komunikovat, se občas setkává a problémy, s překáţkami, které mu komplikují komunikaci. Uvědomit si problémy komunikace, bariéry komunikace, je prvním krokem k tomu, abychom se s nimi dovedli vyrovnat. Mikuláštík rozlišuje interní komunikační bariéry, to znamená, ţe jsou dány nějakými osobnostními problémy komunikujícího, a externí, které se objevují jako nějaký rušivý element z prostředí.
42
VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. s. 217 43
ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 30 44 MIKULAŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-2470650-4. s. 133-134
28
2.8.1 Interní bariéry Nejčastější vnitřní bariérou je obava z neúspěchu, která působí na jedince svazujícím pocitem. Komunikující se obává selhání, coţ se můţe projevit chvěním hlasu, sníţenou kontrolou stylistiky projevu. Bariérou mohou být různé problémy osobního rázu, které se pak promítají do proţívání, do emočního stavu. Samy emoce, například zlost, vedou ke sníţené sebekontrole, narušení morálních pravidel, slušného chování. Jako překáţka v komunikaci působí rozdíly mezi oběma účastníky komunikace, kdy nejsme ochotni nebo schopni respektovat například niţší úroveň komunikačního partnera. Rozdíly mohou být dány také kulturou, podobou mluvy, slovní zásobou atd. Bariéry postoje v podobě xenofobie, neúcty, povýšenectví, případně odporu nebo nesympatie vůči komunikačnímu partnerovi. Skákání do řeči, čtení myšlenek, kdy účastník myslí na odpověď, místo toho, aby naslouchal, co říká ten druhý. Nepřipravenost na komunikování. Fyzické nepohodlí, které sniţuje výkonnost v poslouchání i ve verbálním projevu. Nesoustředěnost na komunikaci, účastník můţe být duchem úplně někde jinde, nezajímá jej to, o čem se hovoří, nezajímá jej osoba, s níţ komunikuje. Stereotypizace, zařazování komunikačního partnera do kategorie, pomocí níţ mu přiřazuje všechny další vlastnosti, které určitá kategorie obsahuje. A podle toho s ním jedná.
2.8.2 Externí bariéry Nezvyklé prostředí můţe působit rušivě. Jsou situace, kdy uspořádání prostředí můţe svým vlivem působit natolik komisně, ţe komunikační partner se cítí příliš nesvůj, situace se mu zdá příliš oficiální. Vyrušování někým třetím. Nemusí ani přerušovat rozhovor, stačí jeho přítomnost a pocit, ţe poslouchá, o čem si dva spolu povídají. Hluk, ale i vizuální rozptylování.
2.9 Komunikační sítě a jejích fungovaní V organizacích, které zaměstnávají více neţ dva lidé, jsou komunikační kanály sloučeny do komunikačních sítí, které spojují prvky řídící struktury do koherentního celku. Spojují formální a neformální komunikační kanály, které se překrývají a vzájemně se doplňují.
29
V praxi existují tři typy komunikačních sítí 45: Otevřené - informační tok můţe být zastaven, protoţe takové sítě nejsou kompletně propojené (informace jde do prvku systému řízení, který se nachází na konci kanálu nebo do prostředníka, který zabrání dalšímu pohybu informací) Uzavřené – informační toky jsou kompletně propojené Kombinované - kombinují se oba dva typy komunikačních sítí a jsou typické pro víceúrovňové organizace Komunikační sítě - propojení účastníků procesu komunikace prostřednictvím informačních toků. Účinnost komunikace je závislá na tom, ke kterému z následujících typu patří komunikační síť, do které zapojena skupina pracovníků.46 Struktura komunikační sítě je klíčovou otázkou komunikace v organizaci, je dána hierarchickou strukturou organizace, mírou centralizace a decentralizace, systémem rolí atd. Prace s informačními zdroji souvisí s potřebou existence specializovaných informačních útvarů v rámci formální komunikační sítě. 47 V organizacích existuje několik různých struktur propojení. E. Krivokora uvádí nejvýznamnější struktury komunikačních sítě, kterými jsou: řetězec, hvězdičková, hierarchická, kruh, vějíř, všeobecná: V řetězcové struktuře řešení je známo všem subjektům, komunikace je stejná pro všechny, příkazový styl chybí, je charakterizována vysokou rychlostí přenosu informaci a střední úrovní organizace. Obrázek 2. Řetězcová struktura (V- vedoucí, P- podřízený).
Zdroj: Krivokora, s. 153 V hvězdičkové struktuře jsou výrazné postoje vedení, všechny spoje se uzamykají na vedoucí, stabilita a rychlost přenosu informaci jsou nízké. To umoţňuje operativně získávat informace, soustředit ji v centrální části a co nejdřív nasměrovat zaměstnancům. V sítích tohoto typu počet komunikačních kanálů, které sbíhají do centrální jednotky, v praxi můţe nekonečně růst a nakonec přesáhnout schopnost jednotlivé osoby kontrolovat je.
45
Otevřené komunikační sítě, jejích druhy. [online]. [cit. 2012-04-03]. Dostupné z: http://managmentstudy.ru/otkrytye-kommunikacionnye-seti-i-ix-raznovidnosti.html 46 Druhy komunikačních sítí. [online]. [cit. 2012-04-03]. Dostupné z: http://westgates.net/index.php?option=com_content&view=article&id=410:tipi-kommunikatsionnih-setey&catid=10:menedzhment 47 DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. s. 283
30
Obrázek 3. Hvězdičková struktura.
Zdroj: Krivokora, s. 153 Hierarchická struktura se vyznačuje přesně definovanými příkazovými postoje, vysokou úrovní organizace a nízkou přesnosti informace. Mezistupně jsou oba podřízení, a tým. Podstatou těchto typů sítí a jejich modifikací (známý jako "stan" a "dům") je, ţe kombinují horizontální ale i vertikální komunikace. To umoţňuje nadřízeným nevyrušovat se drobnými problémy, které řeší podřízené prostřednictvím horizontální komunikaci. Obrázek 4. Hierarchická struktura.
Zdroj: Krivokora, s. 154 Struktura typu «vějíř» projevuje příkazové postoje, uspořádaná a stabilně zorganizovaná, má vysokou přesnost a rychlost přenosu informací a nízkou spokojenost účastníky komunikačního procesu. Otevřené komunikační struktury jsou typické pro byrokratické organizace, kde veškerá rozhodnutí a příkazy se uskutečňují z jednoho místa, tedy místa vedoucího pracovníka. Dominuje formální komunikace.
31
Obrázek 5. Struktura «vějíř».
Zdroj: Krivokora, s. 154 V kruhové struktuře neexistuje systém příkazových vztahů, vyznačuje se vysokou mírou spokojenosti s komunikaci, aktivitou , ale pomalou rychlostí a nízkou přesnosti přenosu informací. Síť tohoto typu je základem uzavřených sítí. Tato struktura pomáhá spojovat lidi, usnadňuje výměnu informací a nápadů, stimuluje tvůrčí procesy. Obrázek 6. Kruhová struktura
Zdroj: Krivokora, s. 155 Všeobecná struktura vytváří vztahy mezi všemi účastníky komunikace, vyznačuje se vysokou rychlostí, vysokou přesností, stabilitou struktury, projevováním týmových vztahů.48 Obrázek 7. Všeobecná struktura
Zdroj: Krivokora, s. 155 48
KRIVOKORA, E. Obchodní komunikace. Moskva: Infra-M, 2010. ISBN 978-5-16-004277-0. s. 152-155
32
2.10 Manaţerská komunikace Manaţer je komunikační spojka mezi firmou (managementem firmy, popř. jejími vlastníky) a pracovníky, které řídí a vede ve svém týmu. Do týmu přenáší cíle a úkoly, z týmu zpětně l managementu výsledky a poţadavky, dále zajišťuje komunikací svého týmu v rámci celé firmy, mezi jednotlivými odděleními a týmy, komunikaci s vnějšími partnery, ale hlavně zajišťuje komunikací uvnitř týmu. Komunikace je jeho hlavním řídícím nástrojem. Manaţer na základě komunikace koordinuje všechny aktivity týmu, řídí konkrétní pracovníky – zadává práci, kontroluje ji a vyhodnocuje výsledky, ale také zcela konkrétně ovlivňuje pracovní chovaní, vlastním příkladem.49 Manaţer se od ostatních pracovníků, které vede, odlišuje zejména zodpovědností a kompetencemi – kompetencemi ve smyslu pravomocí a vlastními kompetencemi, které zahrnují jeho znalosti, dovednosti, zkušenosti. Z pravomocí plyne zodpovědnost za své chovaní a jednaní, které má zásadní vliv na pracovní postoje pracovníků. Předpokladem efektivní manaţerské komunikace je proto přijetí a uplatňování hlavních principů spolupráce s pracovníky. Jedná se o principy50: Partnerství; Vzájemné prospěšnosti; Spravedlnosti; Otevřenosti; Morální autority. Základní manaţerské nástroje jsou zaloţené na práci s informacemi, resp. na komunikaci. Nastavení a řízení komunikace spočívá v51: Rozhodování (je zaloţeno na monitoringu, získávání a vyhodnocování informací, na poradách, a přesvědčování); Implementace (zavedení naplánovaného do praxe) cílů a stimulace pracovníků; Organizování (vymezení struktury firmy, rozdělení práce a nastavování procesů); Kontrola (porovnání aktuálního stavu s poţadovaným, porovnání informací a jejich interpretaci).
2.11 Vliv inovačních technologii na rozvoj komunikace Co se týká komunikace organizace, tak nové informační technologie ovlivňují a usnadňují práci zaměstnancům, umoţňují jím mezi sebou rychlé komunikovat, sdílet informace. Mnoho organizací jiţ zavedlo k lepší komunikaci mezi svými zaměstnanci tzv. intranet – tedy komunikační systém uvnitř organizace vyuţívající internetovou technologii. Intranet můţe poslouţit např. pracovníkům, kteří jsou na nějaký čas mimo organizaci, aby měli s ním 49
HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0. s. 101 HOLÁ, J. Jak zlepšit interní komunikaci. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. ISBN 978-80-251-2636-3. s. 160 51 HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0. s. 104 50
33
nepřetrţitý kontakt a zároveň i přistup k informačním zdrojům. Komunikace, přistup k informacím, či výměna informací můţe být, zejména v důsledku rostoucího vyuţívaní internetu, uskutečňována praktický nepřetrţitě, bez ohledu na čas. Jsme-li připojeni k internetu, pak komunikace můţe probíhat i po celých 24 hodin. Internet stejně tak v dnešním globálním světě, díky rychlému přenosu informací, smazává značné geografické vzdálenosti a má jiţ prakticky celosvětový dosah.52
52
ČERNÁ, J.; KAŠÍK, M.; VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní. 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 33
34
3 Metodologie výzkumu 3.1 Cíle výzkumu Analýza a ohodnocení efektivnosti interní komunikace ve vybrané společnosti. Zjištění existujících nedostatků, formulace doporučení na odstranění těchto nedostatků, vypracovaní návrhu na vytvoření efektivního modelu interní komunikace.
3.2 Formulace výzkumného problému Efektivní interní komunikace pomáhá dosáhnout několika cílů. Na jedné straně je nástroj pro vytváření zdravého prostředí v týmu. Na druhé straně - se zaměřením na interní komunikaci, management zvyšuje zapojení týmu do společných činností, coţ rozhodně napomáhá zvýšení účinnosti práce kaţdého zaměstnance. Pokud personál chápe strategické cíle a strategie firmy, své vlastní cíle a způsoby jejich dosaţení, produktivita jeho práce je mnohem vyšší. Navíc, s náleţitou pozorností k nastavení vnitřních komunikací, společnost ve skutečnosti provádí přístup k zaměstnancům jako k interním zákazníkům, coţ podporuje loajalitu a vytváří image organizace jako dobrého zaměstnavatele. Nicméně, mnoho manaţerů nevěnuje dost času správnému postavení a rozvoji systému interní komunikace, coţ následně můţe negativně ovlivnit fungovaní celé organizace. Proto jsem v analytické části provedla výzkum vybrané firmy (hodnocení efektivity interní komunikace). Na základě toho výzkumu analyzuji existující problémy a navrhnu způsoby, jak zlepšit fungování interní komunikace s cílem zvýšení výkonnosti podniku a zlepšení jeho obchodních výsledků. Výsledky, kterých bych chtěla dosáhnout : • • • • • •
Včasné dodání příslušných informací zaměstnancům Zvýšení účinnosti existující zpětné vazby Zlepšení řízení společnosti Zvýšení efektivity práce zaměstnanců Zvýšení motivace pracovníků Zlepšení sociálně-psychologického klima v týmu
3.3 Zkoumaná instituce a předmět výzkumu Zkoumanou institucí je nakladatelství Top-50 s.r.o. a předmětem výzkumu je jeho systém interní komunikace. Pro získání potřebných informací byly vybrány dvě cílové skupiny (focus groups) ze zaměstnanců organizace: 1. Skupina - vrcholový management organizace (osm manaţerů, kteří tvoří 57% managementu organizace)
35
2. Skupina - zaměstnanci (10 zaměstnanců, coţ odpovídá 7% celkového počtu zaměstnanců)
3.4 Metoda výzkumu a techniky sběru dat Základní výzkumný přistup aplikuje modifikovanou metodu kvalitativního výzkumu s ohledem na zkoumání ekonomické reality. Obecně lze říci, ţe kvalitativní metoda umoţňují problém pochopit, jít více do hloubky. Porozumět podstatě problému, který ještě dobře neznáme, získat více informací o uţ trochu známém jevu anebo zcela nový náhled na něj. Pomáhají nám pochopit běţný ţivot lidí v přirozených podmínkách – z jejich pohledu, v jejich interpretaci, v jejich jazyce. Poznatky však nelze generalizovat na celou společnost. Mohou vést k formulování nových hypotéz nebo teorií.53 Výběr analytických technik pro zkoumání ekonomické reality např. V mém případě interní komunikace můţe zahrnovat níţe uvedené techniky: Standardizované pozorovaní Strukturovaný rozhovor/semi-strukturovaný rozhovor Dotazník Strukturované rozhovory jsou standardizovány a provádí se s pouţitím dotazníků, které obsahují předem zpracované a stejná pro všechny účastníky otázky. Metoda strukturovaného rozhovoru je sloţitá jak v jeho přípravě, tak i v zpracování získaných výsledků. Proto, ve svém výzkumu pro získaní nezbytné informace, vybrala jsem techniku semi-strukturovaného rozhovoru. To je jednodušší a rychlejší způsob sběru dat, potřebných pro analýzu efektivnosti komunikace. Výhodou interview je to, ţe během krátké doby lze získat kvalitní informace od skupiny lidí, a ne jenom od jedné osoby. Struktura interview je dána sekvencí otázek. Ale tato technika umoţňuje tazateli flexibilně pouţívat pokyny postupu při rozhovoru: tykat se právě těch otázek, které povaţuje za aktuální a důleţité, rozšiřovat nebo upřesňovat některé informace. V semi-strukturovaném interview předem se připravuje minimální počet otázek (obvykle mezi 10 a 15). Pro náš rozhovor bylo připraveno 14 otázek pro kaţdou skupinu. Otázky rozhovoru jsou otevřené, coţ umoţňuje volnou diskusi bez odchýlení se od základního tématu rozhovoru.
3.5 Kritéria hodnocení účinnosti interní komunikace Prioritní směry komunikace - vertikální (dolů, nahoru), horizontální. Převládající způsoby přenosu informací (ústní, písemné, osobní, atd.) Technické vybavení, interní počítačová síť (intranet) společnosti. Informovanost pracovníků o cílech a hodnotách firmy. Nástroje interní komunikace (Nástroje, prostřednictvím kterých zaměstnanci získávají 53
Sociologické metody. [online]. [cit. http://www.socioweb.cz/index.php?disp=teorie&shw=102&lst=116
36
2012-04-10].
Dostupné
z:
informace o činnosti společnosti jako celku). Spokojenost personálu kvalitou a mnoţstvím získaných informací. Zpětná vazba. Motivace zaměstnanců. Způsoby řešení problémů a konfliktních situací. Neformální komunikace – pozitivní atmosféra v týmu.
37
4 Komunikační audit 4.1 Charakteristika společnosti Top-50 s.r.o. Nakladatelství Top 50 s.r.o. má franšízu na vydání týdeníku "Time Out.Moskva" a "Time Out.Peterburg", také má internetové zdroje - www.timeout.ru, www.woman.ru, www.sobaka.ru. Sídlo se nachází v Moskvě a má 150 zaměstnanců. Časopis "Time Out Moskva" patří do řady publikací světoznámé značky "Time Out", která v roce 2008 oslavila své čtyřicáté výročí - první časopis "Time Out" byl vydán Londýně v roce 1968. Nyní časopisy této značky se prodávají v největších městech po celém světě. Časopis obsahuje informace o aktuální městské publicistice, exkluzivní mezinárodní materiály, nejnovější zprávy ve světě zábavy, podrobný program kulturních a zábavních akcí ve městě, expertní posudky a doporučení. "Time Out" - je jediný časopis pro zábavu, který se dnes publikuje v 35 největších městech po celém světě, včetně takových měst jako: London, New York, Paříţ, Kypr, Moskva, Petrohrad, Altmaty, Kyjev, Istanbul, Tel Aviv, Abu Dhabí, Dubaj, Bombaj, Šanghaj, Mexiko City, Peking, Dillí, Chicago, San Francisco, Lisabon, Sydney a Barcelona. Světoznámá značka "Time Out" se publikuje v Moskvě od roku 2004. Od svého zaloţení redakce "Time Out" poctivě splňuje své závazky: poskytuje čtenářům komplexní informace o tom, co se děje ve městě. Rubriky časopisu jsou rozděleny do vhodných sekcí: umění, kino, kluby, hudba, sport a tak dále. Většina článků je doplněna recenzemi a ukázkami. Časopis vychází kaţdé pondělí a jeho publikum tvoří více neţ 150 tisíc čtenářů. Z nich 1500 jsou předplatitele. Předplatné časopisu umoţňuje čtenářům získat různé bonusy a dárky, včetně certifikátů do restaurací, lístků do divadel a kin, a tak dále. Pro časopis "Time Out" je charakteristické převládaní muţského auditoria, převáţně ho čtou svobodné lidé ve věku 2534 let, kteří mají aktivní ţivotní styl. Graf 1. Čtenáři «Time Out» podle pohlaví
Pohlaví Muž Žena
Zdroj : www.timeout.ru
38
Graf 2. Čtenáři Time Out podle věku
Věk
16-24 25-34 35-44 45-54 55-65 65+
Zdroj: www.timeout.ru
4.2 Organizační struktura společnosti Top-50 s.r.o. Přejdu ke zkoumaní sídla firmy Top-50 s.r.o., které se nachází v Moskvě a vydává časopis "Time Out" Moskva. Nakladatelství zaměstnává celkem 150 lidí. Sídlo zahrnuje jednotky, které mají vliv na hospodářský výsledek (redakce časopisu a webu timeout.ru, oddělení reklamy, marketingové oddělení, oddělení distribuce), a nemají - sluţby (finanční a právní oddělení, technické oddělení, oddělení lidských zdrojů, administrativní oddělení). Tisk časopisu probíhá ve Finsku, odkud se dodává kaţdý týden do Moskvy pro další distribuci. Podrobná organizační struktura společnosti je uvedena v přílohách této práci. V následujícím grafu jsou uvedený údaje o zaměstnancích firmy podle doby jejích práce v dané organizace. Graf 3. Zaměstnanci dle délky pracovního vztahu
V "Time Out" pracuji Více než 5 let 2-5 let 1-2 roky Méně než 1 rok Zdroj: Vlastní Podle údajů uvedených na grafu lze vyvodit závěr, ţe rotace personálu ve společnosti je docela velká a motivace zaměstnanců zůstat pracovat v této firmě je poměrně slabá. Firma tráví spoustu času a prostředků na školení nových zaměstnanců. Je zřejmé, ţe kvalita a efektivita práce nových zaměstnanců je niţší, neţ u těch, kdo pracuje ve firmě delší dobu. Proto vysoká rotace personálu negativně ovlivňuje kvalitu výrobků a poskytovaných sluţeb a také celkové fungování společnosti.
39
4.3 Analýza ekonomické a hospodářské činnosti společnosti Top50 s.r.o. Jak uţ předtím bylo uvedeno, časopis "Time Out" se publikuje v Moskvě od roku 2004. V současné době se vydává 50.000 exemplářů týdně. Časopis se dodává do 4500 maloobchodních prodejen po celém městě, včetně supermarketů, knihkupectví, kiosků, restaurací a kaváren. Kromě oznámení o událostech na následující týden, redakce časopisu také poskytuje sluţbu rozmístění reklamy na stránkách svého časopisu. Zisk z prodeje reklamy přímo závisí na počtu prodaných exemplářů časopisu. Čím vyšší je index prodeje, tím větší bude poptávka na sluţbu rozmístění reklamy mezi inzerenty. Celkový zisk z prodeje časopisu a reklamy v současné době tvoří přibliţně jeden milion eur. V následující tabulce ukázaná dynamika růstu ročního zisku z prodeje časopisu a reklamy od roku 2004 do současnosti. Graf 4. Zisk z prodeje časopisu a reklamy
Dynamika ročního zisku společnosti Top50 s.r.o.
2004
2005
2006
2007
2008
Zdroj: Vlastní
40
2009
2010
2011
Následující tabulka obsahuje údaje o prodeji časopisu od roku 2004 do současnosti. Graf 5. Dynamika prodeje časopisu «Time Out»
Dynamika prodeje "Time Out" v letech 20042011
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Zdroj: Vlastní V dobu krize roku 2008 nastal pokles poptávky po tištených výrobků, coţ přivedlo ke zvýšení konkurence ve sféře tištených masmédia. Nedostatečná připravenost ke vzniklé ekonomické situaci přivedla mnohé z dříve úspěšných časopisů k zániku. Většina nakladatelství (včetně společnosti Top-50 s.r.o.) dostala do krizové situace v souvislosti s neschopnosti efektivně vyuţívat stávající vnitřní zdroje k uspokojení potřeb trhu. V dobu ekonomického poklesu nejdůleţitějším úkolem kaţdého podniku je vypracovat metody organizace a řízení publikační činnosti. Vzniká potřeba reorganizovat systém řízení, změnit činnost stávajících jednotek a modernizovat pracovní procesy firmy. Pro úspěšné fungovaní podniku ve vysoce konkurenčním prostředí vedoucí pracovníky by se měli nejprve naučit, jak efektivně vyuţít stávajících vnitřních zdrojů a zvýšit účinnost práce zaměstnanců. Lze toho dosáhnout zvýšením motivace, loajality pracovníků a produktivity jejích spolupráce. Proto v současně době téma mého studia je velmi aktuální pro společnost Top-50 s.r.o. Audit interní komunikace společnosti umoţní identifikovat existující nedostatky a navrhnout doporučení na jejich odstranění, coţ rozhodně by mělo mít pozitivní vliv na celkové fungovaní podniku a v budoucnosti posílit jeho konkurenceschopnost.
41
4.4 Sběr informací a jejích vyhodnocení Jak uţ bylo uvedeno v metodologie pro audit interní komunikace společnosti Top-50 s.r.o. byla zvolena metoda semi-strukturovaného rozhovoru. V procesu přípravy interview výzkumné otázky byly roztříděny podle skupin respondentů – «zaměstnanci» a «vrcholový management». Pro kaţdou skupinu bylo vypracováno po 14 otázek. Výsledky interview uvedu ve stručném souhrnu odpovědí respondentů na kaţdou otázku. Na základě těchto výsledků provedu analýzu interní komunikace společnosti Top-50 s.r.o., zhodnotím efektivitu spolupráce vrcholového managementu a zaměstnanců, zjistím, jaké jsou nedostatky v jejích komunikace a navrhnu způsoby odstranění techno nedostatků.
4.4.1 Souhrn odpovědí na výzkumné otázky cílové skupiny «zaměstnanci» 1.
Domníváte se, ţe jste dostatečně informován o činnosti vaši společnosti? Dostáváte důleţité informace od vašeho manaţera? Vyskytují se situací, kdyţ důleţitá informace k vám přichází od neoficiálních zdrojů?
Souhrn: zaměstnanci nejsou dobře informováni o činnosti společnosti a událostech, které se v ní vyskytují. Většinu informace o firmě získávají z neoficiálních zdrojů. Některé velmi důleţité zprávy o společnosti (například o vítězství ve výběrovém řízení na publikace nového časopisu) zaměstnanci nedostávají vůbec. 2.
Mate dostatek informací o vize a cílech vaši organizaci?
Souhrn: Pracovnicí nejsou dobře informováni o cílech a hodnotách společnosti, veškerá informace je zaměřená na řešení konkrétních problémů a cílů určitých organizačních jednotek. Většina zaměstnanců nemůţe jasně zformulovat cíle firmy. Odůvodňují to tím, ţe jejich vedení takovou informace neposkytuje, a sami zaměstnanci o tom nikdy nepřemýšlí. Zásadně kaţdý se soustředí na plnění svých pracovních povinností. 3.
Myslíte, ţe informace, kterou dostáváte od nadřízeného (spolupracovníků) je dostatečně srozumitelná a ţe mu zaleţí na vašem pochopení a spolupráci?
Souhrn: obvykle respondenti nemají ţádný problém v pochopení získané informace - pro 84% dotazovaných zaměstnanců všechny získané informace je zcela pochopitelné. 4.
Domníváte se, ţe můţete důvěřovat informacím uvnitř organizaci, resp. informacím obdrţeným od vašeho nadřízeného?
Souhrn: Většina zaměstnanců se domnívá, ţe jejich vedoucí jsou poctivé a slušné lidi, kterým oni mohou důvěřovat a mohou důvěřovat i obdrţené od nich informace.
5.
Jaké formy komunikace pouţívá váš tým (váš nadřízeny) pro obměn informacemi a spolupráci? Jsou tyto komunikace efektivní?
Souhrn: Hlavní způsob komunikace ve společnosti - e-mail, 82% respondentů se domnívá, ţe tento způsob komunikace je jedním z nejúčinnějších. Nicméně třetina dotazovaných zaměstnanců obrátila pozornost na nedostatek osobních kontaktů v práci svého týmu a projevila přání častěji osobně komunikovat s nadřízeným a kolegy. 6.
Jaké komunikační kanály pouţíváte ve vaší firmě?(celofiremní setkaní, porady, osobní komunikace, komunikační technologie - počítače, telefony)Myslíte, ţe jsou dobře nastaveny a fungují efektivně?
Souhrn: komunikační kanály, které existují ve společnosti, jsou rozmanité - telefon, e-mail s adresou vyhrazenou pro zpravodajství, icq, skype, programy pro konferenční hovory. Nejvíce populární metodou komunikace je e-mail. 82% respondentů pouţívá to kaţdodenně a v budoucnu chtěli by získávat informace prostřednictvím e-mailu. Uvedené výhody e-mailové adresu - moţnost současně komunikovat s více lidmi, potvrzení odesílaní veškerých informací atd. Ostatní metody komunikace (telefon, isq, skype) jsou pouţívané z času na čas. 7.
Při stejných podmínkách chtěl byste změnit svoje zaměstnaní v blízké budoucnosti nebo spojujete svou pracovní karieru s touto firmou?
Souhrn: 42% zaměstnanců chtělo by změnit svoje pracoviště v blízké budoucnosti, jiné jsou spokojeni s jejich postavením ve firmě, a chtěli by rozvíjet svou kariéru ve společnosti Top 50 s.r.o. i dále. 8.
Máte ve vaši společností vnitřní informační portál?
Souhrn: interní komunikační síť (intranet) ve společnosti chybí. Nicméně, většina zaměstnanců reagovala pozitivně na návrh vytvoření interní sítě. 9.
Organizuje vaše společnost firemní akce, tréninky, účastníte se je?
Souhrn: v období před krizí (do konce roku 2008), společnost aktivně pouţívala moţnost organizace firemních akcí, včetně barterových schémat. S nástupem krize a poklesem příjmů z reklamy počet probíhajících akcí výrazně sníţil. Většina z dotázaných zaměstnanců se v nich aktivně účastní. 10. Jak se řeší vznikající konfliktní situací ve vaší firmě? Mate pocit, ţe váš nadřízeny je ochoten v těchto situacích pomoct?
43
Souhrn: Hlavní příčinou konfliktů ve společnosti je nejasné rozdělení pravomocí. V řešení konfliktu se zúčastňují vedoucí oddělení, protoţe oni jsou více kompetentní v rozdělení povinností. V tomto ohledu většina zaměstnanců se domnívá, ţe jejich vedoucí je vţdy připraven pomoci jim v případě konfliktní situace a ochránit je před neoprávněnými obviněními a sankcí. 11. Informuje vás nadřízený o hodnocení výsledků provedené vámi práce? Souhrn: Mezi vedoucími odborů není bráno informovat své zaměstnance o pozitivních výsledcích jejich výkonu. Mohou být oznámeny pouze tehdy, pokud se vyskytnou nějaké problémy. V tomto případě manaţer zkoumá s podřízeným příčinu problému a vydává doporučení k řešení tohoto problému. 12. Reaguje vedení firmy na vaší návrhy, připomínky, názory, je ochotno s vámi diskutovat? Souhrn: Společnost nemá zavedený systém sběru nápadů a návrhů od zaměstnanců. Vedoucí představitelé některých oddělení jsou připraveni diskutovat a poslouchat nápady a připomínky zaměstnanců, které se týkají pouze práce jejích oddělení. Nicméně, většina manaţerů vyţaduje, aby zaměstnanci plnili své přímé povinnosti a nediskutovali o svých návrzích. 13. Máte moţnost hodnotit výkonnost práci vašeho nadřízeného, pokud ano, jakým způsobem? Systém hodnocení výkonu managementu v organizace není zaveden. Zaměstnanci mohou říct svůj názor nadřízenému osobně, ale ţádný formalizovaný způsob hodnocení neexistuje. Většina zaměstnanců tento způsob nevyuţívá. 14. Podporujete neformální komunikace se zaměstnanci vaší firmy? Protoţe většina zaměstnanců - svobodné mladé lidi do 30 let věku, aktivně tráví spolu čas v neformálním prostředí i mimo pracovní dobu. Neformální komunikace ve společnosti jsou vyvinuty docela dobře. Většina personálu udrţuje přátelské vztahy, coţ přispívá k vytváření pozitivní atmosféry v týmu.
4.4.2 Souhrn odpovědí na výzkumné otázky cílové skupiny «vrcholový management» 1. Popište vize a cíle vaší společnosti. Většina manaţeru vice méně zná cíle a hodnoty své firmy. A to podle jejích odpovědí:«Naším cílem je především zajistit volný přístup čtenáři k tištěným produktům podle jejich výběru. Snaţíme se, aby náš časopis byl zajímavý, moderní a přístupný». Ale také se domnívají, ţe 44
velmi málo lidí v jejích společnosti je na tom soustředěno, všichni se zabývají provozními záleţitostmi. 2. Snaţíte se vize a cíle vaše firmy sdělit svým podřízeným? Souhrn: Respondenty měli potíţe při odpovědi na danou otázku. Většina z nich ani nepřemýšlela nad tím, ţe má sdělovat cíle a hodnoty svým podřízeným. Myslí, ţe zaměstnanci měli by dobře vědět své vlastní cíle a cíle svého týmu, ale informace o cílech a hodnotách organizace neovlivní jejích pracovní výkon. 3. Jaký způsob nejčastěji pouţíváte pro komunikace se svými podřízenými (osobní, porady, příkazy, atd.)? Souhrn: Hlavní způsob komunikace s podřízenými - e-mail. Většina manaţerů upozornila na to, ţe mají nadbytek předávaných a získaných informací, proto kopii ústních a písemných sdělení předávaných osobně nebo telefonický se dokonce posílají i e-mailem. 4. Jaké technické prostředky pouţíváte v interní komunikace firmy? Graf Nejpoužívanější technické prostředky v interní komunikace firmy Mobilní telefony Telefony Skype, ICQ nebo jíne online komunikátory E-mail(zasílaní zprav) E-mail(bežná komunikace) Intranet 0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Zdroj: Vlastní
5. Informují vás podřízené o průběhu vykonávání své práci? Souhrn: V odpovědi na tyto otázky respondenti uvedli, ţe hlasovat o průběţných výsledcích práce ve firmě není zavedeno. Pouze v čele vynuceného poţadavku vedoucího s cílem získat informace o aktuálním stavu záleţitosti zaměstnanci formulují zprávy nebo píšou vysvětlující dopisy. Nebo v případě neschopnosti pokračovat v plnění svých povinností z nesouvisejících 45
důvodů, zaměstnanci oslovují svého nadřízeného k nápravě situace. 6. Mate nějaké překáţky v komunikaci se svými podřízenými? Pokud ano, jaké? Většina manaţerů ţádné překáţky v komunikaci s podřízenými nevidí, jediným důvodem, který ovlivňuje kvalitu teto komunikace je nedostatek času. 7. Odměňujete své zaměstnance za prací udělanou kvalitně a včas? Pokud ano, jakým způsobem? Velmi málo manaţerů se snaţí nějakým způsobem motivovat své pracovnici k efektivní práci a odměnit je. Zpravidla to jsou jenom ústní pochvaly, které se můţou povaţovat za morální povzbuzení. Většina z nich se domnívá, ţe pracovníci se odměňují za kvalitně provedenou práce svým platem. Do roku 2008 nejlepší zaměstnanci dostávali roční bonusy a příplatky, ale v současné době takový systém neexistuje. 8. Informujete své podřízené o zprávách a změnách, které se tykají vaší organizace? Souhrn: většina manaţerů poskytuje svým podřízeným pouze tu informace, která se přímo týká jejich práci. Ostatní informace pracovnici získávají z osobních anebo neformálních kontaktů s kolegy. 9. Jak reagujete na nápady, návrhy a připomínky podřízených k záleţitostem, které se týkající práce vašeho oddělení a společnosti jako celku? Souhrn: mnoho manaţerů je ochotna rozebírat návrhy, ale nepovaţuji za nutné otevřeně reagovat na tyto náměty a připomínky, aby "... nedošlo ke ztracení jejích autority ". Zpravidla při dialogu s podřízenými návrhy zůstávají bez povšimnutí, ale pak prochází procesem analýzy a management dospívá k závěru, pokud návrh je opravdu opodstatněný. 10. Spolupracujete s jinými odděleními v procesu plnění svých pracovních závazků? Jsou tyto komunikací efektivní? Souhrn: Všichni respondenty odpověděli kladně na tuto otázku, to znamená, ţe ve společnosti existují horizontální spojení mezi oddělení, ale kvalitu těchto komunikací manaţeři ohodnotily jako docela nízkou. Příčinou je ztráta času při koordinaci procesů a organizace spolupráci. 11. Pokud se u Vaších podřízených vyskytnou nějaké problémy, ochoten jste jím pomoct v řešení? Souhrn: Většina dotázaných manaţerů vyjádřila ochotu pomoci svým podřízeným při řešení
46
jakýchkoliv problémů. Jedinou překáţkou je pro ně nedostatek času. 12. Účastníte se organizaci firemních akci, tréninků ve vaší společnosti? Souhrn: Všichni manaţeři se snaţí účastnit se firemních akcí a podílet se na jejich organizaci, pokud je to potřebné. Několik lidí také upřesnilo, ţe snaţí se nezapomenout na narozeniny svých podřízených a vţdy jím blahopřát. 13. Zhodnotíte role neformálních komunikací při kontaktu ze svými podřízenými. Souhrn: Mnoho manaţérů teoretický chápe důleţitost neformální komunikace se svými podřízenými, ale téměř všichni odůvodňují nedostatek tyto komunikace informačním přetíţením a nedostatkem času. 14. Jaké komunikační prostředky byste přivítal pro zlepšení interní komunikace ve firmě (vývěska, firemní časopis, vnitřní internetové stránky, rozesílaní zprav, porady atd.)? Souhrn: Většina respondentu konstatovala, ţe mají nedostatek informačních prostředků. Některé novinky se tykající jejich oddělení jím přichází čas od času e-mailem, ale obecné informace o ţivotě nakladatelství nikdo nikde nezveřejňuje. Respondenti jednomyslně vyjádřili kladný postoj k organizaci elektronického zdrojů (intranetu) pro zaměstnance a zavedení dalších prostředků interní komunikace, např. vývěsky a pravidelných porad.
4.5 Zjištěné závěry o stavu interní komunikace Z analýzy údajů získaných v průběhu zkoumání můţeme odvodit několik charakteristických rysů komunikační interakce v nakladatelství. Současní stav interní komunikace jsem hodnotila podle kritérií uvedených v metodologie své práce. 1. Prioritní směry komunikace. Top-50 s.r.o. je centralizovanou strukturou, kde centrum diktuje pravidla a podmínky podnikání nejen moskevskému oddělení, ale i regionálním pobočkám. Týká se to např. plánu rozvoje jednotlivých oddělení, plánu prodeje atd. Vedoucí oddělení a regionální manaţeři rozhodují pouze o provozní činnosti svých oddělení. V nakladatelství převládá vertikální systém komunikace v podobě sestupné vnitřní interakce – vedení pouţívá především přímé komunikační kanály, tzn. informační kanály. Těmito kanály procházejí jednosměrné toky informací, coţ znamená, ţe pracovníci jsou stálé v roli příjemců informací a to má za následek potlačení jejich iniciativy. 2. Zpětná vazba.
47
Kanály zpětné vazby jsou pouţívány především pro získávání pracovních zpráv, coţ vede k nízké spokojenosti s informační interakcí všech jejích účastníků, přičemţ nejméně spokojení jsou pracovníci niţší úrovně, na které je orientován hlavní informační tok. Osobní názor běţných zaměstnanců se nebere v úvahu, chybí systém pro sdělování návrhu a připomínek. Má-li pracovník zásadní neshody s organizací, hájení vlastního názoru končí pro něj někdy výpovědí. 3. Převládající způsoby předávání informací (ústní, písemní, osobní atd.) V podniku převládá písemný způsob předávání informací a to prostřednictvím elektronické pošty, je to nejrozšířenější způsob komunikace mezi pracovníky, nejčastěji je pouţíván těmi odděleními, kde zaměstnanci nepracují v kanceláři, tzv. útvary s pracovníky v terénu, jde např. o oddělení prodeje reklamy, oddělení distribuce apod. Druhým nejčastěji pouţívaným způsobem je telefonická komunikace, včetně komunikace probíhající prostřednictvím mobilních telefonů. Na třetím místě jsou osobní schůzky. Někteří vedoucí oddělení podotýkají důleţitost takovýchto osobních schůzek a usilují o to, aby tyto schůzky probíhaly pravidelně, ale většina manaţerů v důsledku vlastní neinformovanosti toto za nezbytné nepovaţuje. 4. Technické vybavení a rozvoj kanálů pro předávání informací. Technické vybavení společnosti lze povaţovat za dobré, kaţdý pracovník má k dispozici počítač s připojením k Internetu, osobní schránku elektronické pošty, osobní telefon a také je zde zavedená bezdrátová síť. Existuje také schránka „all“, která je určená pro rozesílání informací všem zaměstnancům organizace bez výjimky a do které všichni mohou psát. Vnitřní komunikační síť (Intranet) chybí. 5. Informovanost zaměstnanců o cílech a strategii společnosti. Většina vedoucích oddělení nakladatelství je obeznámená s cíli, posláním a strategií společnosti, ale nepovaţují za nezbytné sdělovat tyto informace svým podřízeným, protoţe si myslí, ţe tyto informace nejsou strategicky důleţité a neovlivňují vztah zaměstnanců k společnosti. Mnohem větší pozornost věnují informacím týkajícím se provozní činnosti svých oddělení. 6. Pouţívané nástroje vnitřní komunikace (nástroje, jejichţ prostřednictvím získávají pracovníci informace o činnosti společnosti jako celku). Jediným prostředkem pro šíření informací o činnosti společnosti je zasílání aktuálních novinek všem zaměstnancům společnosti na společnou schránku elektronické pošty „all“. Další nástroje (nástěnka, intranet, korporativní noviny apod.) společnost nepouţívá.
48
7. Spokojenost zaměstnanců s kvalitou a mnoţstvím získávaných informací. Z rozhovorů se zaměstnanci z různých oddělení nakladatelství vyplynulo, ţe ve společnosti je komunikační asymetrie: zaměstnanci na jednotlivých pozicích mají rozdílný přístup k informacím. Výsledky dotazníku týkajícího se tohoto tématu jsou následující: drtivá většina respondentů (83%) je spokojená s kvalitou získávaných informací, důvěřuje jim a vţdy je bere na vědomí; na druhou stranu však většina respondentů není spokojená s mnoţstvím získávaných informací, zdůrazňuje, ţe objem informací je nedostatečný, coţ vede k tomu, ţe pracovníci musejí leckdy domyslet, jaká je skutečná situace ve společnosti, nebo získávat potřebné informace z neoficiálních zdrojů. 8. Motivace pracovníků. Vedoucí pracovníci společnosti chápou, ţe velká motivace a loajalita zaměstnanců je jedním z důleţitých předpokladů efektivní organizace, avšak neznají nástroje pro jejich formování a podporu. Za hlavní zdroj motivace povaţují materiální odměnu, dalším nástrojům a to jak vnějším (pracovní podmínky, benefity apod.), tak vnitřním (pracovní náplň, moţnosti kariérního postupu, uznání a hodnocení úspěchů) nevěnují ţádnou pozornost. 9. Způsoby řešení problémů a konfliktních situací. Analýza struktury a povahy zjištěných konfliktů v organizaci ukázala, ţe nejčastějšími příčinami konfliktů jsou nejasné vymezení pravomocí a jednosměrnost komunikace. Při práci pracovníků různých oddělení na společných úkolech roste pravděpodobnost vzniku konfliktu, pokud pravomoci nebyly přesně vymezeny. Kromě toho nepřesné vymezení pravomocí můţe být příčinou konfliktů mezi nadřízenými a podřízenými. Buď nadřízený zbytečně zasahuje do pravomocí podřízeného, nebo naopak část pravomocí nadřízeného je přenesena na podřízeného. Vedení nezkoumá příčiny a nebrání tak vzniku konfliktů, nicméně většina vedoucích pracovníků je připravená pomáhat svým podřízeným při řešení konfliktních situací. 10. Neformální komunikace – psychologické a sociální klima kolektivu. Z výsledků dotazníku vyplývá, ţe ve společnosti je pozitivní neformální prostředí, zaměstnanci aktivně komunikují mezi sebou, vyměňují si navzájem informace a tráví hodně času společně i mimo práci.
4.6 Návrhy a doporučení na zlepšení komunikačních procesů za účelem zvýšení konkurenceschopnosti a dalšího rozvoje společnosti. Analýza údajů získaných v průběhu zkoumání potvrzuje, ţe systém vnitřní komunikace společnosti funguje neefektivně. V průběhu dotazování byly zjištěny nedostatky komunikační
49
interakce ukazující na chybějící tradice, zkušenosti a potenciál lidských zdrojů pro budování komunikace v souladu s demokratickými zásadami. Jak vyplývá z průzkumu, bez ohledu na to, ţe všichni vedoucí pracovníci uznávají důleţitost efektivní komunikace v procesu řízení společnosti, na praxi není komunikaci věnováno dost pozornosti a řešení těchto problémů nemá prioritu. I kdyţ všichni účastníci procesu jsou přesvědčeni o nezbytnosti budování konstruktivního dialogu mezi vedením a zaměstnanci, reálná situace je všemi hodnocená poměrně negativně. Slibným faktorem ale je pevná vůle a snaha všech účastníků průzkumu dostat společnost na principiálně nový stupeň organizace vnitřní komunikace a tím pádem i na nový stupeň rozvoje, a to prostřednictvím reforem. Pro zlepšení procesu vnitřní komunikace nakladatelství byly vypracovány následující návrhy: 1. Vytvořit a zlepšit systém zpětné vazby prostřednictvím pravidelných (jednou za měsíc) dotazníkových akcí pro zaměstnance všech oddělení společnosti za účelem získání informací týkajících se všech aktuálních otázek. Vytvořit „Systém pro sdělování návrhů a připomínek“ – umístit v přístupné části kanceláře schránku, kam se budou vházet tyto návrhy, a to včetně anonymních. 2. Vypracovat plán činnosti týkající se informování zaměstnanců o hodnotách a poslání společnosti, aby tyto informace obdrţeli všichni řadové pracovníci. Přidat mezi povinnosti managementu povinnost sdělovat tyto informace všem novým zaměstnancům. 3. Vypracovat a aplikovat model komunikace zaloţené na dialogu. Za tímto účelem naučit vedoucí oddělení: Vytvářet na pracovišti atmosféru otevřenosti a vzájemné podpory; Formovat u podřízených pocit vlastní důleţitosti a důleţitosti jejich práce; Váţit si účasti na procesu rozhodování všech členů kolektivu, bez ohledu na pozice a funkce; Umoţnit pracovníkům svobodně vyslovovat své myšlenky a názory aniţ by se báli sankcí; Připouštět konstruktivní kritiku na účet nadřízeného ze strany podřízených; Ujistit podřízené, ţe chyby se budou povaţovat za moţnost získávání nových zkušeností a nebude se na ně nahlíţet jako na důvod pro trest. 4. Uloţit všem vedoucím pracovníkům povinnost provádění pravidelných týdenních schůzek, na kterých by se formou dialogu diskutovalo o stávající situaci na oddělení a případných návrzích a připomínkách a také docházelo k stimulování podřízených k účasti na rozhodovacím procesu. 5. Vypracovat a aplikovat zvláštní vnitřní část na webových stránkách společnosti nebo intranet, kde by se zveřejňovaly novinky společnosti:
50
Vyhraná výběrová řízení, soutěţe, otevření nových poboček, zvýšení objemu prodeje apod. Úspěchy jak jednotlivých zaměstnanců, tak celých oddělení s informacemi o jejich odměnách Jména těch, kdo má tento měsíc narozeniny, a blahopřání od společnosti Sdělování osobních novinek zaměstnanců: narození dítěte, obhajoba diplomové práce, svatba apod. a blahopřání od společnosti Informace o nových zaměstnancích s uvedením pozice a krátkého ţivotopisu Novinky a fotografie z korporativních večírků a akcí. 6. Vedoucí oddělení mají přesně vymezit, zapsat a sdělit kaţdému zaměstnanci jeho pracovní náplň, dále rozdělit povinnosti nadřízených a podřízených: určit seznam dokumentů, které vyţadují souhlas, podpis a schválení, stanovit postup pro podepisování výkonné dokumentace, vymezit odpovědnost apod.
7. Pro případy, kdy společně pracuje několik oddělení, mají vedoucí za účelem zvýšení účinnosti řízení a zabránění vzniku konfliktů: vypracovat pravidla pro horizontální interakci v organizační struktuře; vymezit odpovědnost kaţdého oddělení a hranice pro plnění úkolů; přesně určit schéma interakce mezi odděleními. 8. Zanalyzovat a vzít si na vědomí jak formální, tak neformální prvky komunikačních sítí. Zjistit, kdo je neformálními lídry a zajistit jejích konstruktivní interakci s formálním vedením prostřednictvím optimálního rozdělení pravomocí a privilegií.
51
5 Závěr Analýza údajů získaných v průběhu zkoumání potvrzuje, ţe systém vnitřní komunikace společnosti funguje neefektivně. V průběhu dotazování byly zjištěny nedostatky komunikační interakce ukazující na chybějící tradice, zkušenosti a potenciál lidských zdrojů pro budování komunikace v souladu s demokratickými zásadami. Jak vyplývá z průzkumu, bez ohledu na to, ţe všichni vedoucí pracovníci uznávají důleţitost efektivní komunikace v procesu řízení společnosti, na praxi není komunikaci věnováno dost pozornosti a řešení těchto problémů nemá prioritu. I kdyţ všichni účastníci procesu jsou přesvědčeni o nezbytnosti budování konstruktivního dialogu mezi vedením a zaměstnanci, reálná situace je všemi hodnocená poměrně negativně. Slibným faktorem ale je pevná vůle a snaha všech účastníků průzkumu dostat společnost na principiálně nový stupeň organizace vnitřní komunikace a tím pádem i na nový stupeň rozvoje, a to prostřednictvím reforem. Konkrétní návrhy změn jsou uvedeny v předcházející kapitole. Výsledky tohoto průzkumu týkajícího se stavu vnitřní komunikace v nakladatelství „TOP-50“ byly sděleny na jednání vedoucích oddělení. Vedení společnosti zaujaly návrhy a doporučení a je ochotno se věnovat jejich projednání a vypracování plánu pro jejich realizaci. Kromě toho by vedení mělo projednat realizaci plánu zvýšení efektivity vnitřní komunikace se svými zaměstnanci, zohlednit jejich názory a reakci na navrhované změny. Zaměstnanci by měli být aktivními účastníky realizace tohoto plánu.
52
Seznam pouţité literatury 1. ADAIR, J. Efektivní komunikace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing. 2004. ISBN 8086851-10-9. 2. ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. 3. DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. 4. GARMAEVA, S. Sociální komunikace v organizaci. Sborník semináře. Petrohrad: SPBGU, 2002. s. 36 5. GAVRA, D. Základy teorie komunikace. Petrohrad: Piter, 2011. ISBN 978-5-45900385-7. 6. HLOUŠKOVÁ, I. Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-550-5. 7. HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0. 8. HOLÁ, J. Jak zlepšit interní komunikaci. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. ISBN 978-80-251-2636-3. 9. KAJMAKOVA, M. Komunikace v organizaci. Sborník semináře. Uljanovsk: ULGTU, 2008. s. 5-39. 10. KRIVOKORA, E. Obchodní komunikace. Moskva: Infra-M, 2010. ISBN 978-516-004277-0. 11. MIKULAŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0650-4. 12. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6. 13. VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. 14. VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2614-4. Elektronické zdroje
53
1. NIKOLAEVA, Ţ. Základy teorie komunikace. 2004. [online]. [cit. 2012-02-29]. Dostupný z www: http://window.edu.ru/resource/938/18938/files/Mtdusc8.pdf. 2. Materiály Ţurnalistiky. [online]. [cit. 2012-03-10]. Dostupný z www: http://itsjournalist.ru/. 3. Sociologické metody. [online]. [cit. 2012-04-10]. Dostupný http://www.socioweb.cz/index.php?disp=teorie&shw=102&lst=116.
z:
www:
4. Otevřené komunikační sítě, jejích druhy. [online]. [cit. 2012-04-03]. Dostupný z www: http://managment-study.ru/otkrytye-kommunikacionnye-seti-i-ixraznovidnosti.html. 5. Druhy komunikačních sítí. [online]. [cit. 2012-04-03]. Dostupný z www: http://west-gates.net/index.php?option=com_content&view=article&id=410:tipikommunikatsionnih-setey-&catid=10:menedzhment. 6. Pojem komunikace. Význam komunikace v organizaci. [online]. [cit. 2012-02-25]. Dostupný z www: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/65. 7. Sociologie organizace: Komunikace v organizaci. [online]. [cit. 2012-03-12] Dostupný z www: http://sbiblio.com/biblio/archive/sociolorg/7.aspx. 8. Slogany: Komunikace. [online]. http://slogans.ru/index.php?id=61.
[cit.
2012-03-10].
9. Komunikace. [online]. [cit. 2011-10-12]. http://labex.ru/page/m_book_7.html.
Dostupný
Dostupný
z z
www: www:
10. A Mathematical Theory of Communication [online]. [cit. 2012-04-02]. Dostupný z www: http://www2.iim.cz/wiki/index.php/A_Mathematical_Theory_of_Communication. 11. Formy komunikace. [online]. [cit. 2012-03-12]. http://www.dl6.ru/170-vidy-kommunikacij.html.
54
Dostupný
z
www:
Přílohy Příloha č.1 Otázky pro cílovou skupinu «zaměstnanci» 1. Domníváte se, ţe jste dostatečně informován o činnosti vaši společnosti? Dostáváte důleţité informace od vašeho manaţera. Vyskytují se situací, kdyţ důleţitá informace k vám přichází od neoficiálních zdrojů? 2. Mate dostatek informací o vize a cílech vaši organizaci? 3. Myslíte, ţe informace, kterou dostáváte od nadřízeného (spolupracovníků) je dostatečně srozumitelná a ţe mu zaleţí na vašem pochopení a spolupráci? 4. Domníváte se, ţe můţete důvěřovat informacím uvnitř organizaci, resp. informacím obdrţeným od vašeho nadřízeného? 5. Jaké formy komunikace pouţívá váš tým (váš nadřízeny) pro obměn informacemi a spolupráci? Jsou tyto komunikace efektivní? 6. Jaké komunikační kanály pouţíváte ve vaší firmě?(celofiremní setkaní, porady, osobní komunikace, komunikační technologie - počítače, telefony)Myslíte, ţe jsou dobře nastaveny a fungují efektivně? 7. Při stejných podmínkách chtěl byste změnit svoje zaměstnaní v blízké budoucnosti nebo spojujete svou pracovní karieru s touto firmou? 8. Máte ve vaši společností vnitřní informační portál? 9. Organizuje vaše společnost firemní akce, tréninky, účastníte se je? 10. Jak se řeší vznikající konfliktní situací ve vaší firmě? Mate pocit, ţe váš nadřízeny je ochoten v těchto situacích pomoct? 11. Informuje vás nadřízený o hodnocení výsledků provedené vámi práce? 12. Reaguje vedení firmy na vaší návrhy, připomínky, názory, je ochotno s vámi diskutovat? 13. Máte moţnost hodnotit výkonnost práci vašeho nadřízeného, pokud ano, jakým způsobem? 14. Podporujete neformální komunikace se zaměstnanci vaší firmy?
55
Příloha č. 2 Otázky pro cílovou skupinu «vrcholový management» 1. Popište vize a cíle vaší společnosti. 2. Snaţíte se vize a cíle vaše firmy sdělit svým podřízeným? 3. Jaký způsob nejčastěji pouţíváte pro komunikace se svými podřízenými (osobní, porady, příkazy, atd.)? 4. Jaké technické prostředky pouţíváte v interní komunikace firmy? 5. Informují vás podřízené o průběhu vykonávání své práci? 6. Mate nějaké překáţky v komunikaci se svými podřízenými? Pokud ano, jaké? 7. Odměňujete své zaměstnance za prací udělanou kvalitně a včas? Pokud ano, jakým způsobem? 8. Informujete své podřízené o zprávách a změnách, které se tykají vaší organizace? 9. Jak reagujete na nápady, návrhy a připomínky podřízených k záleţitostem, které se týkající práce vašeho oddělení a společnosti jako celku? 10. Spolupracujete s jinými odděleními v procesu plnění svých pracovních závazků? Jsou tyto komunikací efektivní? 11. Pokud se u Vaších podřízených vyskytnou nějaké problémy, ochoten jste jím pomoct v řešení? 12. Účastníte se organizaci firemních akci, tréninků ve vaší společnosti? 13. Zhodnotíte role neformálních komunikací při kontaktu ze svými podřízenými. 14. Jaké komunikační prostředky byste přivítal pro zlepšení interní komunikace ve firmě (vývěska, firemní časopis, vnitřní internetové stránky, rozesílaní zprav, porady atd.)?
56
5.1 Příloha č. 3 Organizační struktura společnosti Top-50 s.r.o.
Generální ředitel
Šefredaktor www.timeout.ru
Šefredaktor časopisu Time Out Umělecký ředitel
Obchodní ředitel
Reklamní oddělení
Vedoucí právního oddělení
Finanční ředitel
Právníci
Učetní
Designéři
57
Výkonný ředitel
Marketingový ředitel
Ředitel distribuce
Event management
Administrativní ředitel
PR management
Ředitel tisku
Designéry
Technický ředitel
Odděleni IT
