Analýza vlivu komunikace na zvyšování výkonnosti firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha

Analýza vlivu komunikace na zvyšování výkonnosti firmy Diplomová práce

Martina Homulková

Duben, 2011

1

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Analýza vlivu komunikace na zvyšování výkonnosti firmy Diplomová práce

Autor:

Bc. Martina Homulková Finance, Finance a hospodaření územní samosprávy

Vedoucí práce:

PhDr. František Jirásek, CSc.

Praha

Duben, 2011

2

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

Ve Vráţi, dne 27.4.2011

Martina Homulková

3

Poděkování: Ráda bych poděkovala panu PhDr. Františku Jiráskovi, CSc. za jeho vstřícné jednání, pomoc a cenné připomínky, které mi poskytl při psaní mé diplomové práce.

4

Anotace: Diplomová práce „Analýza vlivu komunikace na zvyšování výkonnosti firmy“ představuje základní pojmy v oblasti komunikačních kanálů, které jsou v bankovnictví běţně uţívány. Na základě tohoto srovnává práce formy komunikace ve vybrané společnosti, kterou je po sloučení dvou bank nově vzniklá UniCredit Bank Czech Republic a.s. V první části práce jsem se zaměřila na všeobecné představení komunikačních kanálů, které posléze vyústí v popis jednotlivých forem reálně uţívaných v bankovnictví. Ve druhé části se čtenář dozví více o právním pojetí fúze a jejich dopadech na vznikající společnost. Ve třetí části diplomové práce představuji krátce historii UniCredit Bank Czech Republic a.s. a hovořím o komunikačních procesech, které byly v Bance pouţívány v době fúze. V závěrečné kapitole se jiţ zaměřuji na analýzu a výzkum. Cílem práce je posouzení vlivu komunikace při fúzi dvou bank a analýza dopadu zvolených postupů na výkonnost nově vzniklé banky. Analýzy mi odkryly, ţe komunikace ve společnosti opravdu ovlivňuje výkonnost firmy. Na základě analýz jsem také obdrţela informace o stylech komunikace mezi jednotlivými odděleními Banky a jejich porovnání. V poslední části práce také uvádím několik nápadů, které by mohly Bance a jejím oddělením pomoci zefektivnit vyuţívání komunikačních kanálů. V závěru práce téţ shrnuji analýzu vlivu komunikace a uvádím doporučení, na která oddělení Banky je třeba se koncentrovat.

Klíčová slova: Komunikace, komunikační kanály, fúze, analýza, komunikační postupy, dotazník

5

Annotation The thesis „Analysis of Influence of Communication on Increasing a Firm Efficiency“ explains basic concepts in the sphere of communication channels, which are generally used in the bank sphere. Based on the general information the thesis compares concrete ways of communiaction in a real company. This company is my current employer UniCredit Bank Czech Republic a.s., which was established as a result of the consolidation of two other banks. In the first part I focused on the general explanation of communication channels, which ultimately results in a description of the various forms of communication used in the bank sphere. In the second part, the reader learns more about the legal concept of mergers and its impact on the emerging society. In the third part of the thesis I present a short history of UniCredit Bank Czech Republic a.s. and also inform about communication processes, which were used in the Bank at the time of the merger. The final chapter focuses on the analysis and research. Aim of this thesis is to assess the impact of communication during the merger of two banks, and analysis of the impact of selected procedures on the performance of newly established bank. Analyses reveale to me that the communication in a company really influences business performance. Based on the analyses I also obtained an information and comparison of styles of communication between departments of the Bank. In the final part I also present a couple of ideas, that could possibly help the Bank and its parts to communicate more effectively and to improve the ways of communication. The conclusion summarizes the analysis of the impact of communication and gives a recommendation on which departments in the Bank to focus .

Keywords: communication, communication channels, merger, analysis, communication procedures, questionnaire

6

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 9 1 Komunikační kanály a jejich uplatnění ve firmách .......................................................... 11 1.1 Komunikace ve firmě ................................................................................................. 11 1.1.1 Jednotná komunikace jako předpoklad ţádoucího image .................................. 11 1.1.2 Výhody integrované komunikace ....................................................................... 12 1.2 Vnější komunikační systémy ..................................................................................... 12 1.3 Vnitřní komunikační systémy .................................................................................... 14 1.4 Manaţerská komunikace ............................................................................................ 14 1.5 Komunikační kanály .................................................................................................. 17 1.5.1 Formální komunikační toky ............................................................................... 17 1.5.2 Neformální komunikační toky ............................................................................ 18 1.6 Komunikační nástroje v bankovním sektoru ............................................................. 18 1.6.1 Intranet ................................................................................................................ 18 1.6.2 Elektronická pošta .............................................................................................. 19 1.6.3 Firemní memoranda............................................................................................ 19 1.6.4 Interní časopis ..................................................................................................... 19 1.6.5 Nástěnky ............................................................................................................. 20 2 Příprava projektu fúze dvou bank..................................................................................... 21 2.1 Přehled hlavních typů přeměn obchodních společnosti ............................................. 21 2.1.1 Typy fúze ............................................................................................................ 21 2.1.2 Další typy přeměn obchodních společností ........................................................ 23 2.1.3 Rizika při fúzi ..................................................................................................... 28 2.2 Přípravné procesy....................................................................................................... 30 3 Průběh fúze a zvolené komunikační postupy ................................................................... 32 3.1 Implementace a integrace .......................................................................................... 33 3.2 Cíle a strategie organizačních změn .......................................................................... 35 3.2.1 Způsob řízení změn ............................................................................................ 36 3.2.2 Odpor vůči plánovaným změnám ....................................................................... 36 3.3 Změny podnikové kultury .......................................................................................... 38 3.3.1 Vznik subkultur a kontrakultur ........................................................................... 41 3.3.2 Flexibilita ............................................................................................................ 41 3.4 Komunikační postupy v UniCredit Bank................................................................... 43 3.4.1 Dopis................................................................................................................... 44 3.4.2 Fax ...................................................................................................................... 45 3.4.3 Elektronická pošta v UniCredit Bank ................................................................. 46 3.4.4 15 minut .............................................................................................................. 47 3.4.5 Intranet UniCredit Bank ..................................................................................... 48 3.4.6 Interní časopisy Skupiny UniCredit ................................................................... 49 3.4.7 Verbální komunikace.......................................................................................... 49 3.4.8 Schůze................................................................................................................. 50 3.4.9 Porada ................................................................................................................. 50 3.4.10 Brainstorming ..................................................................................................... 51 3.4.11 Týmový briefing ................................................................................................. 51 3.4.12 Schránky na připomínky ..................................................................................... 52 3.4.13 Schránky na nápady ............................................................................................ 52 3.4.14 Firemní konference a pracovní výjezdy ............................................................. 52 3.4.15 Společné návštěvy u zákazníků .......................................................................... 53 3.4.16 Shrnutí komunikace v UniCredit Bank .............................................................. 53 4 Zhodnocení zvolených postupů při migraci a jejich vlivu na výkonnost banky .............. 55 7

4.1 Dotazník ..................................................................................................................... 55 4.2 Individuální rozhovor ................................................................................................ 62 4.2.1 Produktový specialista ........................................................................................ 63 4.2.2 Pokladník ............................................................................................................ 65 4.2.3 Manaţer .............................................................................................................. 66 4.3 Historický vývoj spokojenosti zaměstnanců UniCredit Bank ................................... 68 4.4 Shrnutí analýzy .......................................................................................................... 71 Závěr ......................................................................................................................................... 73 Seznam pouţitých zdrojů ......................................................................................................... 77 Literatura .............................................................................................................................. 77 Elektronické zdroje ............................................................................................................... 78 Seznam obrázků.................................................................................................................... 78

8

Úvod Analýzu systémů komunikace v bance, ve které jsem v současnosti zaměstnána, povaţuji za velmi aktuální a důleţité téma. Abych se mohla daným tématem zabývat důkladněji, musím nejdříve shrnout základní komunikační kanály pouţívané v této bankovní instituci. Na základě této charakteristiky je potom moţné provést podrobnější srovnání a analyzování postupů v oblasti komunikace v této společnosti. Zároveň budu popisovat průběh fúze z právního hlediska, tedy objasním pojmy a uvedu čtenáře do terminologie s tím spojené. Tématem této práce je „Analýza vlivu komunikace na zvyšování výkonnosti firmy“ s cílem posouzení vlivu komunikace při fúzi dvou bank a analýza dopadu zvolených postupů na výkonnost nově vzniklé banky. Jmenovitě Ţivnostenské Banky a HVB Bank, které po svém sloučení působí na českém bankovním trhu pod názvem UniCredit Bank Czech Republic a.s., jenţ v současné době zaujímá pozici čtvrtého největšího bankovního domu na zmiňovaném trhu. UniCredit Bank Czech Republic a.s. ( dále jen Banka ) je členem celoevropské skupiny UniCredit Group ( dále jen Skupina ). Tato skupina, která momentálně aktivně působí ve 22 zemích, tvoří jednu z největších bankovních sítí nejen v Evropě, ale na celém světě. Ve své diplomové práci postupně popisuji všeobecně vyuţívané komunikační nástroje a v praktické části se pak koncentruji především na konkrétní komunikační postupy, které jsou zaměstnanci běţně uţívány v Bance. Zde se zaměřuji na popis konkrétních situací, které nastaly v době slučování. Osobní zkušenost s těmito událostmi mi také umoţnila sestavení dotazníku, který jsem rozeslala po Bance. Zároveň při vyhodnocování dat z dotazníku mě získané informace přivedly k dalšímu výzkumu, a to k výzkumu formou individuálního rozhovoru. Zmiňovaný dotazník, na jehoţ základě jsem vypracovala analýzu spokojenosti s nynější komunikací v Bance, mi poslouţí především pro srovnání současného stavu komunikace se stavem komunikace při fúzi, jejíţ hodnocení jsem vypracovala na základě celoskupinového a bankovního výzkumu nazvaného People Survey. Zpracované téma můţe slouţit jako orientační přehled o základních prvcích komunikace, které jsou běţně vyuţívány v bankovním sektoru, včetně komunikačních postupů fungujících ve vztazích s veřejností. Můţe téţ pomoci přímo Bance jako podnět pro zlepšení komunikace, a to i v případě konkrétního zaměření na určitý útvar.

9

Toto téma je mi velmi blízké, jelikoţ jsem jiţ sedmým rokem pracovně činná v oboru bankovnictví a v posledních několika letech jsem zaměstnancem právě ve zmiňované Bance. Zde jsem si osobně prošla všemi fázemi fúze a mohu tedy realisticky porovnat své osobní pocity s pocity ostatních zaměstnanců.

10

1 Komunikační kanály a jejich uplatnění ve firmách Bez komunikace se v současné době neobejde ţádná společnost. Kaţdá však pro předávání svých informací v rámci firmy nebo při komunikaci se zákazníky pouţívá jiné systémy a styly komunikace, jak jsou popsány v této kapitole.

1.1

Komunikace ve firmě

Rozdíly mezi komunikačními kanály v jednotlivých společnostech jsou značné. Není však moţné, aby kaţdý zaměstnanec pouţíval jiné metody komunikace. Takovýto systém by byl nejen neefektivní, ale také do značné míry nevhodný, protoţe by při komunikaci se zákazníky působil neuceleně a nepodporoval tak ţádoucí image společnosti.

1.1.1

Jednotná komunikace jako předpoklad žádoucího image

Image kaţdé společnosti, tedy jakýsi vnější obraz, kterého si všímají především klienti, je utvářen dlouhodobým chováním a vystupováním společnosti a jejich zaměstnanců navenek. Image je tedy vytvářena téměř kaţdým činem, postojem, nebo výrokem, kterým se společnost prezentuje. Společnost se samozřejmě snaţí svou image tvořit a ovládat a výsledný obraz potom prezentovat cílovým skupinám svých klientů. Toto formování a předávání image probíhá téměř při všech komunikačních procesech a to jak při kladných, záporných, plánovaných, tak i neplánovaných. Pro vytvoření pevné, vyhraněné a ţádoucí image je tak nesporně nutné, aby veškerá komunikace probíhala jednotně. Není při tom důleţité, jestli se jedná o komunikaci uvnitř společnosti, nebo ve vztahu ke klientovi. Kombinace za současného pouţití několika vhodných komunikačních prostředků působí přirozenějším a ucelenějším dojmem a komunikátor tak většinou dosahuje i lepších výsledků. Kaţdý komunikační nástroj sám o sobě má své přednosti a nedostatky. Stejné je to také u osoby komunikátora. Někteří lidé se spoléhají na svůj charismatický hlas a svému neverbálnímu projevu nevěnují dostatek pozornosti. Jiní naopak upřednostňují svůj výrazný vzhled a na svou verbální dovednost se nekoncentrují dostatečně. Výsledek tedy není vţdy dostatečně uspokojivý. Pokud se komunikátor bude koncentrovat jak na svůj verbální projev, tak na svou neverbální komunikaci, bude jeho výsledný komunikační mix po určité době 11

tréninku působit daleko příjemnějším, sebejistějším a uceleným dojmem, neţ kdyby mistrně ovládal pouze jednu z výše zmíněných komunikačních dovedností.

1.1.2

Výhody integrované komunikace

Integrovaná komunikace především vyniká svou schopností oslovovat komunikanta1 cíleně a také umoţňuje dialog, jinak řečeno obousměrnou komunikaci. Reciprocita komunikace pak podporuje její skutečný smysl, a sice naslouchat názoru nějakého člověka, reagovat a poskytnout mu ve vztahu s tím svůj názor a případně také zpětnou vazbu. Integrovaná komunikace je v dnešní době mass médií úspornější a efektivnější formou komunikace, která umoţňuje dosáhnout za sníţených nákladů lepších výsledků, neţ by přinesla samotná reklama, nebo jednostranná vyjádření bez aplikace komunikačního mixu. K dalším přednostem integrované komunikace patří schopnost přirozeněji podpořit komerční sdělení, ale současně zmírnit útočnost a nevyţádanost sdělení působením třetí strany. Samozřejmě se předchozí věta vztahuje k působení médií, která zasypávají klienty reklamami v kaţdém volném okamţiku bez zjevného osobního zájmu na produktu, který nabízejí. Toto je úděl komerčních médií, avšak viditelná propojenost a angaţovanost komunikátora na sdělované informaci působí v mnoha případech přirozeněji. K těmto účelům vyuţívá integrovaná komunikace taktik jako například oslavy zvláštních událostí, nejrůznější soutěţe, bezplatné telefonní informační linky, názory a vyjádření slavných osobností a v neposlední řadě také road show a programy pro veřejnost.

1.2

Vnější komunikační systémy

Způsob komunikace uvnitř společnosti se projeví i navenek. Komunikace podniku s vlastními zaměstnanci je stěţejní součástí firemní kultury. Jsou to právě zaměstnanci, kteří následně komunikují s klienty a zákazníky. Nezáleţí na kvalitě, precizním provedení, ani sebelepším směrování marketingové strategie na cílového klienta, kdyţ se tento následně setká s neochotnou a nepříjemnou klientskou obsluhou, popřípadě nekompetentním zaměstnancem na jakékoliv pozici v kontaktu se zákazníkem. Pryč jsou doby, kdy se často předpokládalo, ţe dobré a kvalitní produkty se prodávají samy. Dnes jiţ nestačí, ţe je produkt kvalitní. 1

Komunikant je označením role člověka zúčastněného v komunikaci, jemuţ je předávaná informace určena. Komunikátor je původcem nebo nositelem předávané informace. Komuniké je potom ona zmiňovaná informace.

12

Rozhodnutí lidí při koupi sluţby nebo produktu závisí do značné míry na přístupu pracovníků, se kterými se při tomto rozhodování setkávají. Vliv přístupu pracovníků ke klientovi je velice významným činitelem při prodeji výrobků nebo sluţeb. Toto zjištění podporuje i výzkum britského výzkumného institutu MORI z května 1999. Průzkum se zaměřoval na vliv přístupu zaměstnanců firem na rozhodnutí o koupi. V průběhu výzkumu, tedy za dobu pouhých tří měsíců, bylo 16 % spotřebitelů odrazeno od nákupu výrobku nebo sluţby kvůli chování nebo nekompetentnosti zaměstnanců prodejny. Zákazníci dále popsali své zkušenosti se zaměstnanci firem, u kterých v rámci výzkumu nakupovali. Zaměstnavatelé jistě nečekali, ţe pouze 20% klientů se setkalo se zaměstnancem, který ocenil zájem zákazníka o koupi sluţby nebo produktu. Kdyţ se odebereme do sféry nadšení zaměstnanců pro produkty a sluţby, které prodávají, jevilo se takto pouze 12% z nich. A pouze 7% zaměstnanců pak hovořilo o své firmě hezky. Kromě tohoto se však projevil i vliv přístupu zaměstnanců k zákazníkům na opakovaný nákup u společnosti. Třemi nejdůleţitějšími faktory pro opětovný nákup totiţ byly zvoleny: kvalita, cena, přístup zaměstnanců. Na vedlejší kolej přitom zákazníci stavěli doplňkové aktivity společnosti jako marketing, prodejní akce, nebo pověst firmy. Faktory, které podle spotřebitelů nejvíce ovlivňují jejich rozhodnutí o koupi, jsou: Projev skutečné ochoty zákazníkovi pomoci. Dostatečné znalosti a zkušenosti zástupce firmy. Dojem, ţe se zaměstnanci opravdu snaţí dělat, co mohou, popř. i něco navíc.2 Jak jiţ bylo zmíněno výše, nejsou znalosti vším. Spokojenost zákazníků, která se povětšinou odvíjí od úrovně sluţeb jim poskytovaných, totiţ nezávisí pouze na odborných znalostech zaměstnanců, nýbrţ především na jejich ochotě vyjít zákazníkům vstříc. Poskytnutí součinnosti a aktivity nad rámec pracovních povinností totiţ v mnoha případech činí onen zlomový bod a rozhoduje o tom, zda si zákazník produkt nebo sluţbu opravdu zakoupí. V souladu s tímto tak společnosti od svých pracovníků vyţadují, aby do svého působení vůči zákazníkům zapojili krom svých odborných znalostí také emoce a osobní zainteresovanost. 2

MCA/MORI: The Brand Ambasador Benchmark. Dostupný z www: .

13

Tohoto osobního přístupu však nejde dosáhnout nějakými direktivami a příkazy. Hlavním prvkem, působícím na zaměstnance v souvislosti s výkonem práce, je motivace. Pokud není zaměstnanec ke svému dobře působícímu výkonu motivován, nepomůţe mu ţádný předpis ani kodex, který by určoval, jak se k zákazníkům chovat. Na straně druhé jsou potom zaměstnanci, kterým na jejich výkonu záleţí a jsou tedy schopni svou firmu důstojně reprezentovat. Takovýto zaměstnanec potom nepotřebuje, aby mu byly dávány rady, kdy má zákazníka pozdravit, nebo jak v jednání s ním vystupovat.

1.3

Vnitřní komunikační systémy

Prostředkem k dosaţení výše uváděného chování zaměstnanců je interní komunikace. Jejím prostřednictvím se z běţných pracovníků pobírajících odměnu stávají plnohodnotní a reprezentativní zástupci společnosti pro vztahy s veřejností. Přesná a individualizovaná podoba interní komunikace je však rozdílná pro kaţdou společnost a závisí především na odvětví, ve kterém společnost působí. Dalšími kritérii, která jsou pro výběr vhodného typu interní komunikace důleţitá, jsou velikost, lokalita působení společnosti, nebo například vnitřní podniková kultura. Z tohoto tedy vyplývá, ţe nejde společnosti určit nějakou univerzální strategii interní komunikace, která by zaručeně vykazovala dobré výsledky. I tak se však společnost můţe drţet všeobecných a ověřených pravidel, která účinnost komunikace posilují. Ve všeobecné rovině většinou platí, ţe zacházení společnosti s vlastními zaměstnanci se přímo promítá do chování těchto zaměstnanců vůči třetím osobám, tedy zákazníkům. Zároveň však platí i teze, ţe kaţdý podnik, který chce v dlouhém období prosperovat, musí myslet nejenom na přítomnost, ale také na budoucnost.

1.4

Manažerská komunikace

Schopnost a ochota vedoucích pracovníků a jejich podřízených spolu navzájem efektivně a otevřeně komunikovat je jedním ze základních předpokladů úspěšnosti firmy. Právě informace předávané prostřednictvím komunikace mezi těmito dvěma skupinami jsou v mnohých případech klíčové a oba tábory je potřebují k tomu, aby mohly vykonávat svou práci účinně a efektivně. Tímto tedy komunikaci řadíme ke klíčovým faktorům ovlivňujícím výkonnost společnosti. 14

Komunikační nástroje jsou hlediska teorie efektivity komunikace důleţitými nosiči různých informací. Tyto nosiče slouţí především k tomu, aby pracovníci dostali včas dostatečně obsáhlé spektrum informací, které potřebují pro výkon své práce. Aby zaměstnanec disponoval potřebnými znalostmi o fungování dané společnosti, je potřeba ho jiţ při nástupu seznámit alespoň se základními informacemi a také informacemi z personální sféry. Účelem těchto dat je:

Úvodní informace Pozitivní dopad „haló-efektu“ Poskytnutí informací o firemních cílech Ukázání, jak se chováme, jaká je naše firemní kultura Poskytnutí informací o cílech pracovního místa Poskytnutí informací o cílech nového zaměstnance (získání při přijímacím pohovoru) Personální informace: Oddělení „Human resources“, v českém překladu personální oddělení, disponuje pravomocí ovládat skladbu a řízení lidí ve společnosti. Mimo jiné mu téţ přisuzujeme roli průkopníka v oblasti nových poznatků ze sféry managementu a jemu přidruţených oborů. Nejčastější chybou je degradace personálního oddělení ze strany společnosti na pouhé administrativní pracoviště, které vede agendu a eviduje zaměstnance. Personální oddělení je však daleko důleţitější. Mělo by zaměstnance připravit na výkon jeho budoucí práce, otestovat jeho schopnosti, poskytnout mu důleţité informace a v neposlední řadě ho téţ motivovat. Níţe je uveden krátký seznam důleţitých funkcí personálního oddělení.

Zaměstnanci při nástupu poskytují informace z těchto oblastí: motivační soustava; komunikační strategie firmy; finanční ohodnocení; nefinanční výhody; 15

hodnotící systém a periodické rozvojové pohovory; vzdělávací programy; program Mentoring; role ombudsmana; program na ochranu inovátorů; Stimulování zaměstnanců za účelem zvýšení výkonu při jejich práci je hlavní náplní personálních informací. Tyto informace by měly navozovat dobrou náladu a zvyšovat hrdost zaměstnanců na jejich firmu. Komunikační strategie vůči zaměstnancům je nedílnou součástí a zároveň podskupinou motivace. Její podobu by měli utvářet především specialisté přes personalistiku. Stimulační nastavení způsobu odměňování je také významným faktorem, který do jisté míry působící na neustálé zvyšování výkonnosti zaměstnanců. Benefitový firemní program je dalším z mnoha způsobů moţné motivace. Mezi benefity bychom mohli zařadit například částečně dotovanou stravu, zvýšené příspěvky na penzijní připojištění, nebo například týden dovolené navíc. Pravidelné hodnocení můţe být velice důleţitým nástrojem kontroly. Na základě příslušných hodnocení je pak moţné inovovat zaběhlé praktiky. Školicím programům a systémům v České republice není stále ještě přikládán dostatečný význam. Průměrná doba školení, kterou absolvují zaměstnanci v České republice, je pouhých 4,5 hodiny ročně. V porovnání se špičkovými světovými firmami je to jen nepatrný zlomek. Tyto firmy totiţ školí své zaměstnance aţ 160 hodin ročně. Větší a rozvinutější firmy občas pro svou potřebu vyuţívají i sluţeb ombudsmana, který je i obecně znám jakoţto ochránce práv. Tato funkce se však značně osvědčila nejen na úrovni státu, ale naopak i při řešení vnitrofiremních konfliktů. Další ţivotně důleţitou činností v rámci kaţdé firmy jsou inovace. Inovátor však můţe přijít i s takovým návrhem, který pro ostatní pracovníky můţe být značně nepopulární. Jedná se o takové návrhy, které vyústí ve zrušení některých pracovních míst (včetně svého), nebo jinak ohrozí nějaký prospěch druhých osob. Je ale neméně důleţité s těmito aspekty inovací i tak pracovat a pro tyto účely vytvořit mechanismy, které jim nebrání a umoţní je aplikovat. Pro tento případ by bylo například potřeba vytvořit zásadu, ţe kdo zracionalizuje proces do té míry, ţe zruší své pracovní místo, bude mu zajištěno pracovní místo v nějakém ohledu lepší, neţ které zastával doposud. 16

1.5

Komunikační kanály

Komunikační kanály rozdělujeme podle toho, zda přenáší formální či neformální komunikaci.

1.5.1

Formální komunikační toky

Formální komunikaci můţeme označit téţ jako komunikaci oficiální. Jde tedy většinou předem plánována, má své významy a cíle. I její předávání pak probíhá prostřednictvím jasně specifikovaných komunikačních cest, které jsou v souladu s organizační strukturou podniku. U tohoto druhu komunikace rozlišujeme její směrování. V tomto případě mám na mysli, jestli je komunikace vedena horizontálním nebo vertikálním směrem. Prvním ze způsobů komunikují zaměstnanci, případně celé organizační jednotky, s ostatními pracovníky či odděleními, které působí na stejné hierarchické rovině. Často probíhá formální horizontální komunikace paralelně s neformální komunikací, která v mnohých případech tu formální doplňuje, ale někdy téţ obchází či nahrazuje. Formální vertikální komunikace pak slouţí k předávání informací obousměrně mezi podřízenými a jejich nadřízenými. Souvisí téţ s jednoduchostí a přímostí, se kterou je komunikace předávána. Je totiţ velmi důleţité, aby nové nápady a podněty pracovníků, přičemţ nezáleţí na jejich hierarchickém postavení, bylo moţné volně komunikovat nahoru i dolů v organizační kultuře společnosti bez těţkostí a efektivně. Je velká škoda, kdyţ je kreativní pracovník okraden o moţnost prezentovat své výtvory z důvodu špatně nastavených podmínek komunikace. Formální horizontální komunikace je na druhé straně zaloţena na toku informací mezi jednotlivými odděleními a jejich pracovníky v rámci společnosti. Tato oddělení však musí být na stejné hierarchické úrovni právě v rámci této společnosti. Tento tok informací na horizontální úrovni zároveň představuje flexibilitu uvnitř organizace a v přímé závislosti na této flexibilitě pak částečně ulehčuje řešení případných problémů. Komunikace mezi odděleními mimo jiné zajišťuje sdílení aktuálních informací a kooperaci a koordinaci různých pracovních skupin či týmů.

17

1.5.2

Neformální komunikační toky

Druhým typem je neformální komunikace. Ta je charakteristická především pro neoficiální přenos informací v rámci podniku a pro běţnou lidskou komunikaci, která se v tu chvíli nevztahuje k pracovní náplni jedinců. Tyto mezilidské informační linky nejsou zahrnovány do oficiálních komunikačních kanálů. Význam neformální komunikace je však nezanedbatelný. Právě tento druh předávání informací totiţ nastupuje v případě, kdy selţou oficiální komunikační postupy, nebo také za situace, kdy je sdělovaná informace prostřednictvím oficiálních cest zkreslená či nedostačující. Neformální komunikace tak je podobně jako ta formální nevyhnutelnou součástí celku a bez ní by ţádná společnost nemohla existovat. Vyskytly se samozřejmě téţ snahy tento typ komunikace kontrolovat, ale v z dlouhodobého hlediska to na zaměstnance vţdy mělo negativní vliv, který se později promítal i do formální komunikace.

1.6

Komunikační nástroje v bankovním sektoru

Ještě před několika desítkami let byl nejpouţívanějším komunikačním nástrojem dopis psaný na papíře, rozhlas, případně osobní rozhovor. Dnes se však na předních pozicích v oblasti předávání informací pohybuje elektronická pošta ruku v ruce s telefonem. Tradiční metody komunikace tedy upadají v zapomnění, i kdyţ, jak zmiňuji dále v praktické části, jsou stále ještě občas vyuţívány.

1.6.1

Intranet

Intranet je ve zkratce počítačovou sítí určenou pro vnitrofiremní komunikaci a předávání informací a podkladů potřebných pro výkon práce. V neposlední řadě slouţí intranet téţ ke spolupráci na různých projektech. Jedná se o síť na bázi internetu, která je však většinou přístupna pouze vybraným osobám a to na základě jejich individuální identifikace, například uţivatelského jména a hesla. Je také od veřejné internetové sítě oddělena pomocí firewallu. Na rozdíl od níţe zmiňované elektronické pošty má intranet tu výhodu, ţe pokud řešíme nějakou záleţitost poněkolikáté, můţeme jednoduše poţadovaný dokument vystavit na internetu víceméně ve formě příspěvku na nástěnce. Intranet však nabízí i široké spektrum doplňkových sluţeb a slouţí mimo jiné i jako informační a rezervační portál. Můţeme si zde například rezervovat zasedací místnost, nebo se dozvědět, jídla jsou dnes nabízena v závodní 18

stravovně. Takto téţ můţe Intranet ušetřit čas zaměstnancům, kteří by jinak trávili více času komunikací pomocí elektronické pošty.

1.6.2

Elektronická pošta

Elektronická pošta však také představuje nepostradatelný nástroj komunikace. Tento druh komunikace na dálku totiţ v současné době v mnohých případech nahrazuje přímou komunikaci či telefonický rozhovor. E-maily slouţí k projednání nejrůznějších záleţitostí, avšak mají tu nevýhodu, ţe potřebné pensum informací není vţdy obsaţené hned v první vlně komunikace a musíme tedy povětšinou posílat více e-mailů, coţ celý proces komunikace značně prodluţuje. Toto se pak většinou jeví jako neefektivní. V jiných případech, kdy není mnoţství informací tak závratné, sehrává elektronická pošta roli rychlého komunikátora, který je schopen přenést i větší mnoţství informací velmi rychle a především na větší mnoţství osob, kterým je potřeba informaci včas distribuovat. Zde se však jedná pouze o obecnou charakteristiku elektronické pošty a intranetu. Oba způsoby komunikace blíţe popisuji v praktické části práce, a to v kapitole Komunikační postupy v UniCredit Bank.

1.6.3

Firemní memoranda

Memorandum je sdělením zaměstnancům. V mnohých společnostech je zvykem zasílat memoranda všem pracovníkům. Správně by však memorandum mělo být zasíláno pouze na cílovou skupinu osob, protoţe širší distribuce zahlcuje zaměstnance vně cílových skupin přebytečnými a nepotřebnými informacemi a znemoţňuje jim tak efektivně vykonávat svou pracovní činnost.

1.6.4

Interní časopis

I zde se pokusím interní časopis charakterizovat pouze velice obecně, jelikoţ se touto problematikou zabývám v praktické části své diplomové práce. Pod pojmem interní časopis rozumíme rozličná periodika, která však povětšinou slouţí stejnému účelu – předávat informace zaměstnancům. Některé typy interních časopisů jsou však téţ určené odborné veřejnosti nebo médiím. Setkat se ale můţeme i s formou periodika, které je určené všem výše zmíněným skupinám čtenářů najednou. S interním časopisem se nesetkáváme pouze v tištěné formě, ale v současné době i ve formě elektronické, coţ společnostem šetří nezanedbatelné 19

mnoţství nákladů. Elektronická forma periodika má však značnou nevýhodu – je moţno ji číst pouze na monitoru, coţ velké mnoţství případných čtenářů můţe předem odradit. Většina současných konzumentů takovýchto informací má podle výzkumů daleko kladnější vztah k tištěné formě periodik, která si můţe vzít do ruky a přečíst cestou ve vlaku či v kavárně. Společnosti s více pobočkami umístěnými v různých lokalitách pak pouţívají tento druh média k informování těchto obchodních míst o dění uvnitř společnosti, o nových obchodních místech, probíhajících kampaních a akcích a v neposlední řadě téţ o personálních změnách, ke kterým v nedávné době došlo.

1.6.5

Nástěnky

Nástěnky jsou výborným a laciným prostředkem pro distribuci informací. Jsou vyuţívány především k umístění informací, které jsou aktuální a je potřeba jim věnovat zvýšenou pozornost. I zde se jiţ můţeme setkat s elektronickými verzemi nástěnek, které se však doposud netěší tak velké popularitě.

20

2 Příprava projektu fúze dvou bank V této kapitole se nejdříve budu zabývat pojmem fúze a dalších hlavních typů přeměn obchodních společností. Také se zmíním o důvodech, proč vůbec k těmto přeměnám většinou dochází. V poslední části kapitoly se zmíním o Plánu procesu slučování.

2.1

Přehled hlavních typů přeměn obchodních společnosti

Společníci zanikajících obchodních společností se stávají společníky nástupnické obchodní společnosti. Právní postavení zakladatelů nástupnické obchodní společnosti při fúzi splynutím mají zanikající obchodní společnosti. Zanikající i nástupnické obchodní společnosti musí mít při fúzi stejnou právní formu. Fúze můţe mít formu vnitrostátní fúze nebo přeshraniční fúze. Vnitrostátní fúzí se rozumí fúze mezi obchodními společnostmi se sídlem na území České republiky. Přeshraniční fúzí se rozumí fúze jedné nebo více obchodních společností s jednou nebo více zahraničních korporací. Přeshraniční fúze s účastí jiných právnických osob nebo jakýchkoliv právních útvarů, které nejsou zahraniční korporací, není dovolena. (zahraniční zúčastněnou, zanikající nebo nástupnickou korporací se rozumí obchodní společnost, která má právní subjektivitu a vlastní majetek, řídí se právním řádem jiného členského státu neţ České republiky a můţe se v souladu s poţadavky práva Evropských společenství podle právních předpisů členského státu, jehoţ právním řádem se řídí, zúčastnit přeshraniční fúze)

2.1.1

Typy fúze

Fúze se může uskutečnit formou sloučení nebo splynutí: FÚZE SLOUČENÍM Fúzí sloučením dochází k zániku obchodní společnosti nebo více obchodních společností, jemuţ předchází zrušení bez likvidace; jmění zanikající obchodní společnosti včetně práv a povinností z pracovněprávních vztahů přechází na jinou obchodní společnost. Za fúzi sloučením se téţ povaţuje, jestliţe se slučuje zanikající akciová společnost nebo společnost s ručením omezeným s nástupnickou akciovou společností nebo společností s ručením omezeným, která je jejím jediným společníkem. 21

Schválení fúze sloučením má právní účinky přistoupení společníků zanikající obchodní společnosti ke společenské smlouvě nebo stanovám nástupnické obchodní společnosti. Obrázek 1 Fúze sloučením

Zdroj: Přeměny obchodních společností – vlastní úprava. Dostupný z WWW:

FÚZE SPLYNUTÍM Fúzí splynutím dochází k zániku dvou nebo více obchodních společností, jemuţ předchází jejich zrušení bez likvidace; jmění zanikajících obchodních společností včetně práv a povinností z pracovněprávních vztahů přechází na nově vznikající nástupnickou obchodní společnost. Obrázek 2 Fúze splynutím

Zdroj:

Přeměny

obchodních

společností

–

vlastní

úprava.

Dostupný

z WWW:

22

2.1.2

Další typy přeměn obchodních společností

ROZDĚLENÍ Rozdělení můţe mít formu: rozdělení se vznikem nových obchodních společností, rozdělení sloučením, kombinací rozdělení se vznikem nových obchodních společností a rozdělení sloučením, nebo rozdělení odštěpením. Rozdělením rozdělovaná obchodní společnost zpravidla zaniká. Rozdělovaná společnost dále existuje v případě rozdělení odštěpením, jeţ je popsáno níţe. Jejímu zániku předchází zrušení bez likvidace s tím, ţe její jmění včetně práv a povinností z pracovněprávních vztahů přechází na jednu nebo více nástupnických obchodních společností a její společníci nebo členové se stávají společníky nebo členy jedné nebo více nástupnických obchodních společností. Zanikající, rozdělované i nástupnické obchodní společnosti musí mít při rozdělení stejnou právní formu. Právní postavení zakladatele nástupnických obchodních společností při rozdělení se vznikem nových obchodních společností má zanikající obchodní společnost. Projekt rozdělení můţe stanovit, ţe společníci zanikající nebo rozdělované obchodní společnosti nebo někteří z nich se stanou společníky jen jedné nebo více nástupnických obchodních společností nebo jejich členství v ostatních nástupnických obchodních společnostech nevznikne.

23

ROZDĚLENÍ SE VZNIKEM NOVÝCH OBCHODNÍCH SPOLEČNOSTÍ Obrázek 3 Rozdělení se vznikem nových společností


ROZDĚLENÍ SLOUČENÍM Obrázek 4 Rozdělení sloučením

Zdroj:

Přeměny

obchodních

společností

–

vlastní

úprava.

Dostupný

z WWW:

Schválení rozdělení sloučením má právní účinky přistoupení společníků zanikající rozdělované obchodní společnosti ke společenské smlouvě nebo stanovám nástupnické obchodní společnosti. 24

KOMBINACE ROZDĚLENÍ SE VZNIKEM NOVÝCH OBCHODNÍCH SPOLEČNOSTÍ A ROZDĚLENÍ SLOUČENÍM

Obrázek 5 Kombinace rozdělení se vznikem nových společností a sloučením


ROZDĚLENÍ ODŠTĚPENÍM Rozdělení odštěpením, může mít formu: rozdělení odštěpením se vznikem jedné nebo více nových obchodních společností, rozdělení odštěpením sloučením, nebo kombinací rozdělení odštěpením se vznikem jedné nebo více nových obchodních společností a rozdělení odštěpením sloučením. Rozdělením odštěpením se rozdělovaná obchodní společnost neruší ani nezaniká, ale vyčleněná část jejího jmění přechází na existující nebo vznikající jednu nebo více nástupnických obchodních společností, a společníci nebo členové rozdělované obchodní společnosti se stávají společníky nebo členy jedné nebo více nástupnických obchodních společností. Právní postavení zakladatele jedné nebo více nástupnických obchodních společností při rozdělení odštěpením se vznikem jedné nebo více nových obchodních společností má rozdělovaná obchodní společnost.

25

Při rozdělení odštěpením společnosti s ručením omezeným, akciové společnosti kaţdý společník nebo člen rozdělované společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti zůstává vţdy společníkem nebo členem rozdělované společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti. Rozdělení odštěpením společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti s ukončením účasti jednoho nebo více společníků v rozdělované společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti je přípustné, pokud je rozdělení odštěpením s ukončením účasti jednoho nebo více společníků v rozdělované společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti schváleno jednomyslně všemi společníky rozdělované společnosti. Obrázek 6 Rozdělení odštěpením se vznikem nových společností


Obrázek 7 Rozdělení odštěpením sloučením


26

Schválení rozdělení odštěpením sloučením má právní účinky přistoupení společníků rozdělované obchodní společnosti ke společenské smlouvě nebo stanovám nástupnické obchodní společnosti. Obrázek 8 Kombinace rozdělení odštěpením se vznikem nových společností a slouučením


ZÁKLADNÍ A VLASTNÍ KAPITÁL PŘI ROZDĚLENÍ Základní kapitál nástupnické společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti nemůţe být vyšší neţ hodnota části čistého obchodního majetku zanikající nebo rozdělované společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti vyplývající z posudku znalce pro ocenění jmění pro příslušnou nástupnickou společnost s ručením omezeným nebo akciovou společnost. Při rozdělení odštěpením nesmí být vlastní kapitál rozdělované společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti vykázaný v její zahajovací rozvaze niţší neţ její základní kapitál. Toto pravidlo se nepouţije, bude-li současně s rozhodnutím o schválení rozdělení odštěpením sníţen základní kapitál rozdělované společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti, a to nejméně o částku odpovídající vzniklému rozdílu mezi vlastním kapitálem a základním kapitálem. PŘEVOD JMĚNÍ NA SPOLEČNÍKA

27

Společníci nebo příslušný orgán obchodní společnosti mohou rozhodnout, ţe obchodní společnost se zrušuje bez likvidace a ţe jmění obchodní společnosti včetně práv a povinností z pracovněprávních vztahů převezme jeden přejímající společník. Přejímající společník musí být ke dni podání návrhu na zápis převodu jmění do obchodního rejstříku podnikatelem. Přejímající společník, není-li fyzickou osobou, můţe převzít firmu zaniklé společnosti s uvedením dodatku označujícího právní nástupnictví a bez dodatku vyjadřujícího právní formu společnosti. Obrázek 9 Převod jmění na společníka


ZMĚNA PRÁVNÍ FORMY Změnou právní formy právnická osoba nezaniká ani nepřechází její jmění na právního nástupce, pouze se mění její vnitřní právní poměry a právní postavení jejích společníků. Obchodní společnost můţe změnit svou právní formu na jinou formu obchodní společnosti.

2.1.3

Rizika při fúzi

Fúze a akvizice jsou mnohými povaţovány za symbol zdravého vývoje a růstu firmy. Vţdyť společnosti jejich prostřednictvím získávají větší podíl na trhu, maximalizují zdroje, zvyšují svou vlastní hodnotu, nebo například rozšiřují pole své působnosti. Při fúzi dvou společností většinou spoléháme na pozitivní dopad na novou firmu a očekáváme téţ výhody, které přinese 28

zachování toho lepšího z původních společností. Ne vţdy se však při fúzi setkáváme s takto hladkým průběhem. Mnohdy totiţ zkříţí předem připravené plány nečekaná událost, změna, či zjištění, ţe plánování a odhady před fúzí byly nepřesné. V následující části práce odhalím nejčastější moţná rizika, která mohou hladký průběh fúze ohrozit. 2.1.3.1

Nesplnění očekávání

Při plánování fúze a sestavování projektu budoucí spolupráce se často setkáváme s poněkud optimistickými představami o budoucím chodu společnosti jako celku. Hlavní chybou při odhadu budoucího vývoje je přecenění úrovně budoucí spolupráce. Ne všichni pracovníci musí být totiţ z fúze nadšeni a mohou buď nově vzniklou společnost opustit, nebo například redukovat svoje mnohdy nadstandardní pracovní nasazení na nejniţší přijatelnou úroveň. Příčinou pro toto odmítavé chování zaměstnanců pak je nejčastěji neztotoţnění se s nově nastavenými hodnotami firmy. 2.1.3.2

Poruchy integrace

Druhým problémem, který je sám o sobě schopen vytvořit negativní dopad celé fúze, je pomalý proces integrace. Zaměstnanci si jen těţce zvykají na nově nastolený řád a jejich pracovní morálka a výkonnost jsou tedy na nízké úrovni. Pokud tento stav trvá delší dobu, hodnota společnosti můţe i výrazně klesnout a na celou fúzi je potom pohlíţenou jako na neúspěšnou. 2.1.3.3

Poruchy komunikace

Ruku v ruce s předchozím problémem neúspěšné či pomalé integrace jde i nesprávná komunikace. Předávání informací včas, v úplné formě a především správnému okruhu osob, je kritickým bodem celé fúze. Bez precizní funkčnosti komunikačního systému je totiţ velice pravděpodobné, ţe celý proces fúze bude probíhat kostrbatě, coţ jiţ tak dosti vytíţeným zaměstnancům situaci jistě neulehčí. 2.1.3.4

Špatný podnikatelský záměr

Nedostatky v oblasti propracovanosti podnikatelského záměru sice nemusí ztíţit průběh samotné fúze, ale dozajista jsou schopny způsobit těţkosti společnosti v budoucích obdobích. Společnost, která prošla fúzí na základě neprofesionálně připraveného a promyšleného 29

podnikatelského plánu, se totiţ na budoucím trhu nemusí vůbec prosadit. Situace se však dá ve většině případ ještě zachránit včasným zásahem povolané osoby, která plán v dostatečné míře upraví.

2.2

Přípravné procesy

Přípravné procesy, které probíhají před fúzí samotnou, jsou strůjcem veškerého úspěchu či neúspěchu a musí jim proto být věnováno dostatečné mnoţství pozornosti. Strategii, kterou chceme při fúzi vyuţít, je nutné stanovit s dostatečným předstihem jiţ při formování základní kostry celého procesu. Tato strategie totiţ do značné míry ovlivňuje budoucnost společnosti a její výkonnost v dlouhém období, a musí tedy být zaloţena na finálních rozhodnutích managementu, kterých bylo dosaţeno na základě určitých formálních a předem definovaných procesů. Představenstvo a výkonný výbor jsou odpovědni za strategii a celkový koncept plánování společnosti. Manaţeři jednotlivých divizí pak odpovídají za plány těchto jednotlivých divizí a jejich úspěšnou kooperaci se zmiňovaným celkovým konceptem. V níţe uvedené tabulce se můţeme blíţe seznámit s Plánem procesu slučování. Obrázek 10 Plán procesu slučování

Zdroj: Bankovní institut vysoká škola Praha, Michal Netušil, Aplikace finančních Modelů k ohodnocení a určení struktury při fúzi a akvizici, leden 2009.

30

Pokud se chce společnost na fúzi důkladně připravit, měla by prostřednictvím svých zástupců po celou dobu bedlivě sledovat dění na domácím i zahraničním trhu, průběţně vypracovávat různé typy analýz a orientovat se téţ v právních otázkách cílového trţního prostředí. Tyto body se při fúzi snaţila samozřejmě dodrţet i tato Banka. Právní oddělení, stejně jako útvary odpovědné za komunikaci s vnějším prostředím, měly v tu dobu velmi mnoho práce. Bylo totiţ potřeba zjistit všechny podrobnosti ohledně působení nově vznikajícího subjektu na českém trhu a také zaštítit přechod obou fúzujících společností pod hlavičku nově vznikající UniCredit Bank.

31

3 Průběh fúze a zvolené komunikační postupy Fúze sama o sobě je velice komplikovaným procesem. Je tedy při ní potřeba komunikovat co nejpřesněji a nejefektivněji. Samozřejmě při fúzi probíhala komunikace i ven z Banky, avšak ta nejdůleţitější komunikace, která je předmětem této diplomové práce, probíhala právě uvnitř Banky a záleţel na ní výsledek celé fúze. Neţ přikročím k samotnému popisu situace v Bance během fúze, zmínila bych nejprve krátce historii Banky a také celé Skupiny UniCredit. Společnost UniCredit Bank Czech Republic a.s. vstoupila na český trh dne 5. listopadu 2007 jakoţto nástupnická společnost po fúzi dvou bankovních domů, jmenovitě HVB Bank a Ţivnostenské banky. V současné době je UniCredit Bank Czech Republic a.s. silnou a jednou z nejrychleji se rozvíjejících bank, které momentálně na tuzemském trhu působí. Banka se můţe pyšnit nepřebernou nabídkou kvalitních bankovních produktů pro firemní zákazníky, ale i pro sektor privátní a retailové klientely. Mimo to se UniCredit Bank řadí mezi nejsilnější hráče na trhu v oblasti projektového, strukturovaného a syndikovaného financování Corporate Finance. Kromě výše uvedených sluţeb mohou však klienti UniCredit Bank vyuţít moţnost čerpání financí ze strukturovaných fondů EU určených k realizaci různých projektů. Realizaci tohoto čerpání zaštiťuje Evropské kompetenční centrum UniCredit Bank. V roce 2005 navíc zahájila Banka aktivní nabídku faktoringových sluţeb prostřednictvím své dceřinné společnosti UniCredit Factoring, která do fúze fungovala pod názvem HVB Factoring. V oblasti poslední dobou se rozmáhajícího privátního bankovnictví je UniCredit Bank také nezanedbatelným elementem trhu. Nabízí svým klientům zmíněného segmentu nejen bohatou škálu depozitních produktů, ale také široké spektrum investičních moţností, kreditních linek a hypoték. Další výrazně podporovanou skupinou klientů jsou občané se svobodným povoláním, například soudci, advokáti, notáři apod., jimţ Banka nabízí veškeré své produkty prostřednictvím Kompetenčního centra právě pro svobodná povolání. Pokud se budeme zabývat historií celé skupiny UniCredit, zjistíme, ţe její prvopočátky sahají aţ do druhé poloviny 15. století a jsou svázány s tehdejším zaloţením bankovního domu Rolo Banca. Modernější historie Banky je pak spojena především se sloučením devíti významných italských bank a následnou fúzí tohoto nově vzniklého gigantu s německou skupinou HVB Bank a také s italskou bankou Capitalia. Tímto však růst této nové bankovní skupiny 32

nekončil. Těsně před koncem milénia, přesněji v roce 1999 expandovala Skupina prostřednictvím akvizice polské Bank Pekao do střední a východní Evropy. Růst skupiny však neustal. Naopak v následujících letech došlo k několika dalším fúzím a akvizicím, z nichţ za zmínku stojí především akvizice společnosti Pioneer Investment, kterou nyní můţeme znát pod jménem Pioneer Global Asset Management. K akvizicím docházelo na území mnoha států, například Turecka, České republiky, Rumunska, Slovenska, Chorvatska či Bulharska. Nyní patří skupina UniCredit Group dle své bilanční sumy ve výši 1,028 bilionu EUR k nejvýznamnějším bankovním skupinám v celé Evropě. Přímé zastoupení můţeme nalézt ve 22 zemích. Celkem ve 27 zemích se pak můţeme setkat s působením Skupiny prostřednictvím jejich obchodních zástupců. O v současné době více jak 40 mil. klientů se stará přibliţně 170 000 zaměstnanců nabízejících své sluţby ve více jak 10 000 pobočkách. Skupina v současné době působí v těchto zemích: Ázerbájdţán, Bosna a Hercegovina, Bulharsko, Česká republika, Estonsko, Chorvatsko, Itálie, Kazachstán, Kyrgyzstán, Litva, Lotyšsko, Maďarsko, Německo, Polsko, Rakousko, Rumunsko, Rusko, Srbsko, Slovensko, Slovinsko, Turecko, Ukrajina.

3.1

Implementace a integrace

Změny v organizaci probíhají různými způsoby. V první řadě se můţeme setkat se změnami naplánovanými. Takto označujeme změny, které prošly dlouhou přípravou před vlastní implementací a jsou postaveny na základě nějakého koncepčního plánu. Na straně druhé pak rozlišujeme kategorii změn adaptivních, které vznikají jako výsledek přirozené potřeby společnosti přizpůsobovat se svému okolí. Kaţdá organizace se prezentuje nějakou mírou pruţnosti. V tomto kontextu bychom pod pojmem pruţnost mohli chápat jakousi schopnost přizpůsobovat se v průběhu času. Pro udrţení pruţnosti však společnost musí nezbytně vykazovat určitý prostor pro dlouhodobé plánování. Plánování je však pouze jedna strana mince. Sebelepší plán totiţ není k ničemu, pokud se rapidně změní okolnosti pro jeho aplikaci a společnost není schopna tyto změny do plánu implementovat. I zde se tedy projeví pruţnost společnosti a schopnost daný plán upravit podle potřeba aktuální situace. Obyčejně dochází ke změnám za chodu společnosti. Situace, kdy je provoz přerušen kvůli plánovanému zavádění změn, je spíše výjimkou a tento styl aplikace změn není doporučován, pokud to není absolutně nezbytné. V drtivé většině případů by totiţ nemělo docházet k přerušení činnosti, kterými je například výroba nebo prodej zboţí, či v tomto případě 33

poskytování bankovních sluţeb. A přesně tak tomu za fúze bylo i v Bance. Samotné sloučení podniků sice proběhlo během víkendu, avšak s následky fúze a jejími dobíhajícími procesy se v Bance můţeme setkat do dnes. I proto bylo jakékoliv přerušení sluţeb naprosto nemyslitelné a znamenalo by to pro Banku velké finanční ztráty. Jakékoliv výpadky obchodování však byly v této finančně náročné době neschůdné. Proces fúzování totiţ i tak stál Banku velké mnoţství úsilí i financí. Snahou tedy bylo, aby se Banka co nejdříve vrátila do zajetých kolejí a pokračovala ve svém výnosném obchodování. Organizační změny jako celek bychom mohli dělit do skupin podle základních přístupů k jejich implementaci. Tyto přístupy je samozřejmě moţné téţ kombinovat. Řízení změn na základě vizí – změny a inovace jsou navrhovány a nastavovány vrcholovým managementem. Ten vyuţívá svého unikátního postavení a mocenských sil k přesvědčení svých podřízených. Jedná se tedy spíše o direktivní způsob zavádění změn. Procesní plánování – i v tomto případě jsou cíle a strategické postupy plánovány vrcholovým managementem. Rozdíl je zde však ve fázi uskutečňování těchto inovací a jejich aplikace do funkčního systému společnosti. Tato část je totiţ procesována pracovníky na úrovni niţšího managementu. Induktivní učení – změny jsou přirozenou cestou učení, z běţného pracovního procesu (Mintzberg, Westley, 1992)

Výše uvedené rozdělení tedy mapuje změny podle jejich původce a aplikátora. Můţeme se však setkat i s dalším rozdělením změn, například podle míry jejich dopadu na společnost. Jinak řečeno existují změny, které do jisté míry upravují chod společnosti, ale nemění ji nějakým extrémním způsobem. A pak se také setkáváme se změnami, které naopak mění celou organizační kulturu, zásadně upravují dosavadní způsob fungování společnosti, nebo působí například rozsáhlou výměnu managementu či představenstva. Tento druh změn potom nazýváme změnami radikálními. Další kategorií změn jsou změny postupné. V tomto případě jsou změny důkladně promýšleny a je zde kladen důraz na kvalitu provedení.

34

V průběhu času a působení společnosti v konkurenčním prostředí trhu je tedy vcelku normálním jevem, ţe se společnost rozvíjí a snaţí se získat jakousi konkurenční výhodu. Její adaptace a přeměna probíhá za působení postupných, ale někdy i radikálních změn. I změny však vyţadují určitou strategii pro svou aplikaci. Společnost by měla na základě svých zkušeností vědět, jakou strategii, případně kombinaci strategií, můţe vyuţít. Nezřídka vyuţívají společnosti nátlakový (mocenský) systém aplikace změn. V takovém případě vedení společnosti uplatňuje svou moc a nařizuje direktivně, jak by měli zaměstnanci postupovat při práci. Tento systém se uplatňuje často v časové tísni a je tedy značně protkán stresovými situacemi. Mimo jiné zaměstnanci pracují pod tlakem, ve zdraví škodlivém aţ zdraví ohroţujícím prostředí. Snad převáţně proto je tento direktivní styl často doprovázen systémem odměn a sankcí. Tato strategie však není v dlouhodobém období efektivní a neměla by tedy být uplatňována po delší dobu, coţ mohu osobně potvrdit. Tento typ mocenského systému byl v době fúze pouţit. Zaměstnanci si sice velmi stěţovali na takovýto způsob vedení, ale přesto vţdy odvedli svoji práci tak, jak společnost vyţadovala. Hodnotím takto zvolenou strategii včetně správně zvoleného načasování za velmi vhodnou. Empiricko-racionální strategie je pravým opakem nátlakové direktivní strategie. Klade se při ní daleko větší důraz na schopnosti, osobnosti a racionalitu zaměstnanců. Komunikace s pracovníky při ní probíhá formou odborné argumentace, případně jinou účinnou cestou předávání informací, která není postavena na pouhém pokynu „musíš“, nýbrţ je podloţena určitým spektrem relevantních dat, kupříkladu analýzami či jinými výzkumy. Normativně reduktivní strategie, jakoţto poslední z představovaných, se snaţí o přerušení starých zvyklostí a naopak o nasměrování pracovníků na hodnoty nově se rozvíjející firemní kultury a s tím spojené plnění cílů. Tato strategie byla zvolena přibliţně v druhé polovině roku 2008 od sloučení Banky.

3.2

Cíle a strategie organizačních změn

Cílem změny je ve většině případů nějaký druh inovace, nebo například odstranění stávající negativní skutečnosti. Praktickým příkladem inovace v UniCredit Bank pak můţe být nové sloţení vedoucích pracovníků, nový koncept práce, změna podnikové kultury, přechod na nové a modernější informační systémy, nebo v podstatě jakákoliv změna, která Banku posouvá kupředu.

35

3.2.1

Způsob řízení změn

Všeobecně změny vyvolávají nespokojenost a pocit ohroţenosti. Příčin můţe být mnoho, například technické změny, nové systémy, právní normy a předpisy, nespokojenost s novým řízením společnosti, nebo novým vedením. Záleţí vţdy na společnosti, jaké si pro provádění změn připraví zázemí. Na tom totiţ v drtivé většině případů závisí, zda bude změna akceptována, nebo odmítnuta ze strany zaměstnanců. Způsobů pro vytvoření poţadovaného prostředí pro úspěšnou aplikaci změn je několik. V následující kapitole budu popisovat některé z nich.

3.2.2

Odpor vůči plánovaným změnám

Je moţné, ţe všechny poţadované změny ve společnosti proběhnou hladce. Tato skutečnost je však spíše výjimkou, neţ pravidlem. Mnohem častěji se tedy setkáváme s různými projevy odporu ze strany zaměstnanců, kteří byli zvyklí na určitý standard a řád, a nemají tedy chuť podstupovat změny, učit se nové procesy a zavádět nová pravidla. Formy odporu zaměstnanců k nově nastolovaným změnám mohou nabývat různých podob. Jednou z nejběţnějších cest odmítání inovací je tzv. pasivní odpor, který se projevuje především tichým nesouhlasem zaměstnance. Tato averze k přijetí nové informace se pak projevuje často sníţenou výkonností pracovníka, jeho zvýšenou absencí, nebo i ţádostí o přeloţení na novou pozici v rámci společnosti. Setkat se však můţeme i s aktivnější formou odmítání. K těmto formám potom řadíme kupříkladu otevřené odmítání pracovních příkazů a ve vygradované podobě i stávku. V Bance v průběhu fúze však naštěstí docházelo pouze k pasivním formám rezistence. Situace nikdy nevykulminovala k nějakému z otevřených sporů. Pouze zřídka některý zaměstnanec opustil svou pozici a přijal jiné místo v Bance. Ještě vzácnějším jevem pak byl odchod některého z pracovníků z celé skupiny UniCredit. V tomto případě se většinou jednalo o pracovníky, kteří jiţ nějakou fúzí prošli a věděli tedy, jak je takovéto slučování podniků náročné. Někteří z nich také opustili skupinu na dobu, neţ fúze úspěšně proběhla a poté se ucházeli o nové pracovní pozice v Bance. Tito pracovníci se však novému vedení jevili na základě uvedených skutečností jako neloajální a nebylo jim tak v otázce přijetí do nové Banky v mnohých případech vyhověno. Správná volba sestavení pracovního týmu je klíčovým předpokladem úspěchu jeho činnosti. V Bance je dlouhodobě aktivně vyuţíván tzv. Project management team, jehoţ úkolem je zaštiťovat řešení a realizaci spíše rozsáhlých projektů. Tento tým byl vytvořen z nejlepších 36

lidí z Ţivnostenské banky a HVB Bank. Jelikoţ úspěch těchto lidí spočívá i na osobním kontaktu, zajistila Banka s dostatečným předstihem seznámení se těchto lidí mezi sebou navzájem na různých sportovních akcí, víkendových teambuildingových setkáních a dvoudenních konferencích mimo místo jejich bydliště. Ovšem úspěch a průběh plnění úkolů stanovených tomuto týmů je ještě ovlivněn řadou objektivních a subjektivních skutečností, kterými jsou např. velikost týmu, profesní a kvalifikační struktura, charakter zadaného úkolu a stanoveného cíle apod. Výhodou organizované práce v týmu je právě týmová tvořivost, která v porovnání s jednotlivci a klasickými pracovními skupinami dosahuje vţdy vyšší úrovně. Dochází zde totiţ ke snadnějšímu identifikování a odstranění chyby, zvyšuje se ochota k riziku, uplatňuje se snadnější koordinace v organizaci práce a zároveň dochází k rozvoji všech členů týmu. Nevýhodou můţe být určitá iluze úspěšnosti, vysoké riziko spojené s nezranitelností, stereotypní pohled na ostatní pracovníky, ale i autocenzura v případě odlišností od týmového konsensu. Přes velké výhody těchto typů týmu bylo vytvořeno během fúze mnoho pracovních skupin, které se skládaly jak ze středního a niţšího managementu, tak z řad bankéřů z poboček. Tímto docházelo k motivaci všech zaměstnanců kříţem přes všechny úrovně. Uvedu jeden příklad, kde v týmu, ve kterém jsem v době fúze působila jako manaţerka pobočky, se nacházel komerční bankéř. Pracovník na této pozici se zabývá malými a středními podniky, především pak jejich financováním. Jednalo se, a vzhledem k jeho stálému působení v Bance se stále jedná, o velmi schopného a šikovného obchodníka, který znal detailně svůj obor a vţdy se svými klienty vycházel výborně. Jelikoţ byl přívětivý i ke svým kolegům a často dokázal poradit i v soukromém ţivotě, stal se díky této své vlastnosti snadným terčem pro tzv. vylévání si srdce. Kaţdý, kdo byl na pobočce nespokojen, přičemţ nespokojenost s kaţdou změnou byla snad jiţ automatickou vlastností, běţel si postěţovat právě k výše zmiňovanému bankéři. Ten se postupem času kvůli přehlcení těmito záleţitostmi uzavřel, jeho pracovní výsledky začaly upadat a jeho přístup k průběhu migrace začal být velmi negativní. Byl nutný zásah, abychom jako Banka, a také já jako manaţerka, nepřišli o schopného člena pobočkového týmu. Poţádala jsem tedy svého nadřízeného, regionálního ředitele, aby mě informoval v případě vzniku pracovního týmu v oblasti spadající do kompetence komerčních bankéřů. Mým záměrem bylo nominovat právě tohoto obchodníka. Jelikoţ jeho jméno bylo jiţ v Bance známé, nominace proběhla úspěšně a došlo k jeho 37

opětovnému zapojení do oblasti, které výborně rozuměl, ale ve které vinou výše popisovaných událostí postupně vyhasínal. Tým se setkával dvakrát týdně po dobu jednoho měsíce. Jiţ po 14 dnech jeho práce v této oblasti jsem viděla záblesky aktivit a změny jeho nálad k lepšímu. Optala jsem se ho tedy, jak probíhá zpracování úkolů, zda je skupina vhodně zvolena atd. Odpověď byla velmi pozitivní a to ve smyslu, ţe byl nadšen ze sloţení týmu, kde byl mimo jiné regionální ředitel a manaţeři poboček. Většinu pak tvořili lidé přímo z praxe, z pobočky. Zároveň se díky tomuto sloţení dopracovávají k zdárnému výsledku, který vítá a je schopen ho později aplikovat pro dění na pobočce. Také byl překvapen, jaké dopady dané změny nesou. Jakákoli malá změna, například při tvorbě nového produktu, vyţaduje schválení právního oddělení, se kterým jednání zabírala značnou část času, přesvědčení Risku pro schválení úvěrového rámce (přínosem pro něj bylo také to, jaké argumenty Risk hodnotí) a za jakých podmínek. Dále se téţ dozvěděl, co všechno obnáší změna metodiky, předpisů, smluv, internetových stránek, marketingové přípravy, školení, informačních technologií a mnohého dalšího. Jelikoţ si uvědomil, co všechno je potřeba pro vytvoření dobrého pracovního prostředí tak, aby prodejní místa byla schopna plnit své cíle, začal na pobočce šířit tyto informace. Během dalšího měsíce se nálada na pobočce razantně změnila k lepšímu a další negativní emoce byly většinou dočasné. Nominace tohoto tzv. lídra do pracovní skupiny byla velmi úspěšná a přinesla pozitivní dopad nejen na jeho výkony a celkový dušení stav, ale i na celou pobočku. Týmovou práci na základě této zkušenosti, ale také soudě podle své osobní zkušenosti z působení ve třech týmech, hodnotím jako úspěšný krok, který Banka zvolila pro usnadnění realizace nové strategie.

3.3

Změny podnikové kultury

Pod pojmem organizační změny rozumí kaţdý jedinec něco trochu jiného. Někdo si pod tímto pojmem představí nové rozdělení pracovních míst, jiný zase změnu náplně práce. Všeobecně by se však organizační změny daly charakterizovat jako vznik nových formálních organizačních struktur. Na ty potom mohou navazovat téţ nové pracovní postupy, nová organizace práce a v mnoha případech hlavně nové komunikační cesty. Nedotčen nezůstane ani soubor pravidel chování zaměstnanců uvnitř společnosti, nebo třeba komunikace směrem k zákazníkovi. S popisem blíţícím se definici bychom mohli změnu podnikové kultury popsat jako komplexní sociálně psychologické vyjádření organizační reality, které podporuje novou 38

podnikatelskou strategii. Hodnocení a přístup zaměstnanců k těmto změnám pak přímo ovlivňuje sílu podnikové kultury. Silná podniková kultura usnadňuje řešení problémů, vede k rychlejšímu rozhodování a je celkově konzistentnější právě díky akceptaci ze strany zaměstnanců. Zvyšuje téţ motivaci, ale na straně druhé můţe být zároveň překáţkou pro zdolání a změnu dosavadních zvyků, stávajících systémů a také nemusí hladce akceptovat nové vedení. Na základě podobného odporu ke změnám, z důvodu příliš silné podnikové kultury, tedy dochází k blokování nově plánované strategie. Na následujících řádcích uvádím vybrané typy podnikových kultur: stabilní, reaktivní a anticipační -

jedná se o stabilizovanou firemní strategii, kde můţe docházet k byrokratizaci organizace, čili k blokacím a bariérám explorační, kreativní

-

naopak tyto typy předpokládají úspěšné zvládnutí změny

I přes moţná rizika je podniková kultura ve většině případů, stejně jako v UniCredit Bank, důleţitým a mnohdy nepostradatelným nástrojem integrace, koordinace a motivace. Ještě je potřeba doplnit, ţe nelze dlouhodobě udrţovat jednotný a neměnný a nerozvíjející se systém. Mám tím na mysli, ţe je potřeba vytvořit prostor pro pracovní jednání jednotlivců, pracovních skupin a týmů. Tím docházelo ke spontánnímu nebo cílevědomému vzniku subkultur. V době organizačních změn byly tyto subkultury klíčovými nositeli změn. Samotná teorie však nikdy nevystihne podnikovou kulturu tak přesně, jako nějaký příklad z praxe. V následující části práce stručně popíši skutečný případ fúze dvou bank, se kterým jsme se na českém trhu setkali před několika lety. Ke změně a sjednocení podnikové kultury došlo na základě sjednocení dvou značek po fúzi. Byly jimi značky společností HVB Bank a Ţivnostenské banky. Zaměstnanci si tehdy museli poloţit několik základních otázek: „Budeme správnými a reprezentativními představiteli nové značky? Víme o změně a o jejích dopadech na podnikovou kulturu? Chápeme poslání nové značky? Dokáţeme objektivně zhodnotit, co dobrého změna přinese pro firmu a pro nás, zaměstnance? Jsme schopni a ochotni změnu podpořit a aktivně se zapojit do realizace?“

39

Role manaţerů je dalším důleţitým prvkem, který kaţdodenně působí na zaměstnance. Právě přímý nadřízený je totiţ preferovaným zdrojem informací v situacích, kdy dochází k tak rozsáhlým změnám, jako v tomto případě. Přímý nadřízený tedy sehrával v průběhu změn významnou roli, se kterou však musel být ztotoţněn. Kaţdý zaměstnanec, pomineme-li nejvyššího ředitele, má svého přímého nadřízeného. Ten do jisté míry svou komunikací, určenou právě podřízenému zaměstnanci, stimuluje jeho chování, přístup a výkon. Nejvyšší management měl za úkol problém charakterizovat, pokud moţno navrhnout řešení a tento výsledný balík distribuoval na své podřízené. Úkolem středního managementu pak bylo předat získané informace dalším vybraným pověřením osobám, jinými slovy rozdělit práci tak, aby následná činnost probíhala efektivně a byla vykonávána nejlépe kompetentními osobami. Mimo tuto formální a oficiální cestu předávání informací i zde panovala nutnost vytvořit určitý kanál komunikace mezi senior manaţery a nadřízenými frontových zaměstnanců, který však byl zaloţen spíše na osobním a neformálním principu. V tomto kontextu bylo téţ potřeba zváţit důvěryhodnost a charisma jednotlivých úrovní managementu a vzhledem k tomu, ţe se všeobecně doporučuje klást velký důraz na podporu manaţerů, bylo tak učiněno i v tomto případě. V přímé úměře se zvyšováním jejich důvěryhodnosti se totiţ zvyšuje hodnota a význam informací v očích jejich podřízených. Pokud bych měla tuto situaci charakterizovat laicky, ohodnotila bych ji slovy tak, ţe vţdy přikládám větší význam informacím, které jsem získala od schopné a kompetentní osoby. Manaţery ale není moţné a ţádoucí pouze bezcílně podporovat. Naopak, tyto aktivity a především výsledky podpory je potřeba nějaký způsobem změřit a ohodnotit, například různými průzkumy, nebo KPI indexy3. Pro zajištění povědomí zaměstnanců o připravované, popřípadě probíhající změně, jim byla zaslána informace formou dopisu. Na intranetu společnosti navíc byly vytvořeny speciální oddíly, které byly vytvořeny primárně k informování zaměstnanců. Pokud tedy zaměstnanec hledal informace o některé z oblastí, kde se změny promítaly (novinky, plány, prezentace, manuály, ukázky podoby značky UniCredit Bank, otázky a odpovědi, odkazy), mohl je najít právě zde. Dle ohlasu byly stránky v prvních měsících po fúzi zaměstnancům v mnohém

3

KPI index je pouţíván jako nástroj spokojenosti zákazníků. Umoţňuje sledovat úroveň celkové spokojenosti interních i externích klientů a v mnohých případech bývá nedílnou součástí společnosti.

40

nápomocny. Novinkou pro účely předávání aktualit se stal i měsíční zpravodaj Integration News, který od té doby poskytuje pravidelné zprávy o rebrandingu4.

3.3.1

Vznik subkultur a kontrakultur

V kaţdé společnosti je jiná síla a rigidita organizační kultury. V podnicích, kde je organizační kultura slabší, pak v mnohých případech dochází ke spontánnímu nebo i řízenému vzniku subkultur. Pokud jsou však vrcholní představitelé zmiňované společnosti zastánci jediné, jednotné a dominantní organizační kultury, můţe se jim jevit proces vzniku jakýchkoliv subkultur jako existenční ohroţení organizace. Situace, kdy část zaměstnanců prosazovala kulturu své původní banky a ta zbylá část naopak kulturu druhé banky, nastala samozřejmě i v této situaci. I po fúzi Ţivnostenské banky s HVB Bank totiţ docházelo samozřejmě ke vzniku různých subkultur. Těmi hlavními byly subkultury sloţené právě ze zaměstnanců původních dvou společností. Lidé na nových odděleních, kteří do té doby pracovali v jedné či druhé společnosti a celkově raději spolupracovali spíše se svými dlouholetými kolegy z původní Banky. Ihned po fúzi byla snaha tento negativní jev odbourat prostřednictvím nejrůznějších a hlavně častých teambuildingů, a donutit tak pracovníky spolupracovat ve stejné míře i s novými kolegy, protoţe tato spolupráce byla v nové Bance nutná a nevyhnutelná. I přesto se ještě v současné době můţeme setkat s některými zaměstnanci, kteří své vykořenění z původní subkultury nesnášejí dobře a snaţí se do ní za kaţdou cenu vrátit.

3.3.2

Flexibilita

Nepostradatelnou charakteristikou společnosti, která se chystá provést významnou změnu typu fúze, je flexibilita. Tu bychom mohli charakterizovat právě jako schopnost pracovníků přizpůsobit se a adekvátně reagovat na změnu. S flexibilitou se setkáváme v denním provozu ve spojení s různými organizačními procesy a činnostmi. Obecně bychom mohli flexibilitu společnosti rozdělit na několik částí a to na vnější, vnitřní, funkční a početní. V prvních dvou případech se jedná o schopnost společnosti přizpůsobit se. A to jak uvnitř společnosti, například v otázkách změn organizačního systému či odměňování, tak navenek a to především ve vztahu k marketingu nebo nakládání s know-how. Funkční flexibilita pak představuje snadné převedení a zastupitelnost pracovníků. Tato schopnost sice zajišťuje výrazné úspory 4

Rebranding je vytvoření nového jména, včetně zajištění a dodrţení termínů, upřesnění značky a symbolů, sjednocení designe apod. Cílem je zavedení značky nebo jejich kombinace pro zavedené značky se záměrem vytvoření nových míst.

41

v oblasti mobility pracovní síly, avšak jde ruku v ruce s nízkou mírou specializace pracovníků, coţ je v bankovním sektoru ne zcela ţádanou vlastností. Posledním typem je flexibilita početní, která vyjadřuje schopnost společnosti vyuţívat flexibilní formy práce a jejich zdroje. Tento typ flexibility je však vyuţíván především u společností se sezónním vyuţitím pracovních sil, a pokud pomineme brigádníky vykonávající maximálně jednodušší administrativní úkony, není moţné v Bance zaměstnávat pracovníky pouze sezónně. Toto je určeno především vysokými poţadavky na jejich odbornou způsobilost a znalosti v oblasti aktuálního dění, kterých zaměstnanec pohybující se v určitém oboru jenom část roku, nemůţe nikdy dosáhnout. V Bance byl vyuţit způsob vnitřní a vnější flexibility, ale v některých případech byla pouţita flexibilita početní, zejména v době stěhování dokumentace, kopírování a zakládání papírových sloţek a v dalších podobných brigádních činnostech. Kaţdá společnost je sloţena z vedení a ostatních pracovníků. Vedení má povětšinou pracovní smlouvy na dobu neurčitou a je zodpovědné za plánování a budování celkové koncepce a strategie společnosti. Pokud všechny výše uvedené informace vztáhneme na skutečné události, které se staly po fúzi v UniCredit Bank, dostaneme dlouhý seznam činností, které flexibilitu v tomto náročném období rozvíjely. Vzhledem k tomu, ţe po fúzi vzniklo velké mnoţství nových pracovních míst, bylo také potřeba, aby nové pracovníky někdo směroval, připravoval jim pracovní plány a všeobecně je vedl. Tato činnost spočívala především ve vytváření nejrůznějších forem teambuildingů, manaţerských vzdělávacích kurzů, nebo například týmových brainstormingů. Všechny tyto aktivity byly nejen finančně, ale především organizačně a personálně velmi náročné. V případech, kdy v rámci Banky nebyly dostatečné kapacity na zaštítění výše zmiňovaných činností, byly dokonce najímány externí agentury. Mezi motivační stránky prezentované zaměstnancům za účelem zvýšení jejich morálky a chuti do náročné práce po fúzi patřilo vypracování kariérního plánu, coţ je samo o sobě náročné. Samozřejmě těţší je to v případě, kdy tuto činnost musíte vykonat s více jak tisícovkou pracovníků. Tento kariérní plán tedy musel být individuálně optimalizován pro kaţdého pracovníka zvlášť a to na základě jeho ročního hodnocení, které sám dotyčný vypracoval.

Po zjištění, co jednotlivé pracovníky nejvíce motivuje, byla vypracována

koncepce školení, která zahrnovala výsledky zmiňovaného hodnocení a snaţila se tak co nejvíce přizpůsobit tuţbám a potřebám zaměstnanců. Z osobní zkušenosti mohu potvrdit, ţe nastavení kariérního plánu působilo na zaměstnance velmi pozitivně a motivačně. Banka zvolila motivační nástroj přesně v situaci, kdy se zaměstnanci cítili velmi vyčerpaní a unavení

42

a kaţdý svým způsobem očekával, ţe bude za své nadprůměrné výkony ohodnocen. Očekávání bylo naplněno ve většině případů právě výše zmiňovaným kariérním plánem.

3.4

Komunikační postupy v UniCredit Bank

Níţe uvedený obrázek zobrazuje různé komunikační větve, které jsou kaţdodenně vyuţívány pracovníky Banky, a to v různých situacích, s rozličnými institucemi a jednotlivci, ale většinou za účelem efektivního předání informací. Obrázek 11:Schéma komunikace v UniCredit Bank

Zdroj: Interní podklady z UniCredit Bank, 2008

V následující části práce dále charakterizuji formy a nástroje komunikace, které jsou aktuálně v UniCredit Bank vyuţívány. Na základě své vlastní zkušenosti s působením v Bance a výsledků dotazníků, které jsou součástí jedné z následujících kapitol je zřejmé, ţe nejvyuţívanějším způsobem je písemná komunikace. Nosičem této zvolené formy komunikace je psané slovo, nebo jinak také grafický zápis hovoru. V obchodním styku jde o běţně vyuţívaný způsob komunikace a je tedy třeba věnovat mu zvláštní pozornost. Při volbě a aplikaci písemné komunikace je vhodné dodrţet několik pravidel, které byly v Bance a to především v době fúze doporučovány. Byly jimi a jsou i do dnes kupříkladu dodrţení stejného stylu a tónu psaní, věnování pozornosti mnoţství textu apod. Při vysokém počtu stran textu by pak bylo vhodnější zvolit přenos informací formou porady. Další rady ohledně úpravy textu 43

pro účely předávání informací by zněly následovně: nové myšlenky přidělit vţdy do jednotlivých řádků nebo odstavců, pouţívat vhodná slova s jasným významem, v jedné komunikaci předat maximálně pět sdělení a samozřejmě písemnou komunikaci přizpůsobit příjemci tak, aby byl schopen ji bez obtíţí pochopit. Doporučení, které bylo aplikováno v UniCredit Bank je vcítit se do role příjemce a představit si, jak na mne sdělená komunikace zapůsobí. Toto povaţuji za velmi přínosné, jelikoţ můţeme předejít nesrozumitelnosti a nechtěnému podtónu. Zároveň je uvnitř banky určeno pravidlo o pouţití jednotného stylu psaní a tím je černý font Arial s velikostí písma 10. V písemné komunikaci jsou velmi často pouţívány technické pomůcky typu počítač, případně jiná komunikační zařízení s programy pro práci s textem a elektronickou poštou. Vzhledem k tomu, ţe písemná komunikace nejčastěji končí na papíře, ať jiţ ve fázi přípravy, jako pracovní materiál k diskusi a verifikaci, nebo v konečné podobě dopisu, pokynu či směrnice, doporučuje banka svým zaměstnancům, aby nakládali s výtiskem tak, aby zbytečně nedocházelo k plýtvání. Jedná se především o klauzule a opatření, která doporučují pracovníkům pouţití oboustranného tisku, minimalizaci textu, kontrolu okrajů, nebo pokládají otázku, zda je opravdu nutné dokument tisknout. V době fúze byla tato pravidla velmi důleţitá. Kaţdá ze slučovaných bank měla své zvyky, které byly velmi rozdílné a bylo proto nutné je sjednotit. Tento způsob sjednocení povaţuji za velmi vhodně zvolený. Banka se prezentovala stejným způsobem při komunikaci s externími i interními klienty. Většina zaměstnanců tento způsob přijala bez obtíţí a snaţí se dodrţovat toto pravidlo. Interní klienti, tedy zaměstnanci a kolegové, povaţovali za nepodstatné komunikovat mezi sebou v rámci těchto pravidel. Ovšem vedení stále trvalo na dodrţování a to i sjednocením podpisu – vizitky v elektronické poště. Posléze se ukázalo, ţe tato jednotná komunikace byla přínosná nejen pro pochopení hodnot nově vzniklé společnosti, ale pomohlo to právě v zabránění kategorizace, tedy rozdělování pracovníků dle banky, ve které původně působili. I zde hodnotím zvolenou volbu za efektivní podporu spojení dvou kultur.

3.4.1

Dopis

Přestoţe k dopisování stále více pouţíváme elektronickou poštu, je klasický dopis psaný na běţném papíře, případně úřední dopis, stále ještě v některých situacích nenahraditelný. Vyuţíváme ho často při obchodní komunikaci s našimi klienty a partnery a občas i v rámci Banky a Skupiny. I zde Banka poskytuje několik rad a doporučení, jak má dopis vypadat. 44

Pokud pominu základní vzhled a úpravu, zaujal mě návod pro úspěšné psaní dopisu, který sestává z doporučení v úvodu uvést váţnou informaci, ke které se bude zbytek dopisu vztahovat. Docílíme tak získání zájmu příjemce a případně i předání tohoto dopisu kompetentní osobě. Vyvarování se pomluv a uráţlivého sdělení je v tomto druhu komunikace samozřejmostí. I tak je však tato informace ve zmiňovaném návodu uvedena. Vzorový dopis je zaměstnancům k dispozici na bankovním intranetu. Přestoţe dopis je vyuţíván převáţně pro komunikaci mimo banku, povaţuji za nutné jej zde zmínit. Právě dopis totiţ byl hojně vyuţíván v době fúze pro účely omluvy klientům. Stávalo se tak ve chvílích, kdy došlo k výpadům systému a klientovi díky tomu neproběhla nějaká z operací, které poţadoval. Na pobočce panovala v těchto situacích velká nervozita, jelikoţ klienti křičeli a byli netrpěliví, protoţe na provedení poţadovaných sluţeb museli někdy i poměrně dlouho čekat. Příslušní bankéři pak pod tlakem neuměli vytvořit vhodný omluvný text. Oddělení reklamací tehdy slouţilo jako výborná podpora pro konzultaci bankéřům a posléze, s nárůstem stíţností, připravovalo dopisy osobně a odesílalo je na pobočku ke schválení a podepsání. Proto také povaţuji za důleţité zmínit i tuto formu komunikace, jelikoţ pramenila z interní komunikace mezi odděleními, která se dokázala výborně přizpůsobit akutní potřebě. Interní komunikace fungovala na špičkové úrovni a dnes zpětně dokáţu posoudit, ţe lidé z pobočky tuto podporu dostatečně neocenili. Vnímali ji jako automatickou i přesto, ţe se nejednalo o oficiální reklamace, kde je toto oddělení povinno textaci připravit. Naopak, jednalo se o pouhou benevolenci pracovníků reklamačního oddělení, kteří nad rámec svých pracovních povinností pomáhali řešit těţké situace v průběhu fúze.

3.4.2

Fax

Všechna sdělení, materiály a dokumenty posílané faxem musí mít standardní úvodní stránku UniCredit Bank. Tato úvodní stránka musí obsahovat údaje o odesílateli, příjemci (jméno, název oddělení v Bance, mimo Banku název organizace), celkový počet zasílaných stránek, který zajistí kontrolu úplnosti a krátký popis týkající se obsahu. Některá oddělení v Bance v průběhu fúze také hojně vyuţívala fax. Tato metoda zasílání dokumentů se od té doby nijak zásadně nezměnila, i kdyţ dnes ji jiţ částečně nahrazuje skenování dokumentů a jejich následné odeslání prostřednictvím elektronické pošty. V době fúze však byl fax hojně vyuţíván například oddělením platebního styku či oddělením čerpání úvěrů, kterým byly na základě ověřených faxových čísel z pobočky faxovány nejrůznější dokumenty typu platebního

45

příkazu, průvodního listu, expresní platby, platby s přednostním zpracováním, nebo například různých podkladů pro čerpání úvěru. Jelikoţ během fúze vyšlo najevo, ţe některé pobočky nemají faxová zařízení, začalo se s postupným přecházením na zasílání informací v neskenované podobě formou e-mailu, více popsáno i v následující kapitole. V tomto případě se však ještě nejednalo o plnohodnotnou formu e-mailu. Podklady byly totiţ nejdříve naskenovány, ale při jejich odesílání byla zvolena speciální adresa. Pokud byla adresa zadána korektně, dokument odešel elektronickou poštou, avšak doručen byl ve formě faxu. Faxování v době fúze bylo nezbytným komunikačním kanálem a to především v situacích, kdy na základě seskupování dvou informačních systémů bank docházelo k jejich masivním výpadkům. Pokud v průběhu nefunkčnosti tohoto systému bylo potřeba nějaký dokument spěšně odeslat, byla zvolena právě metoda faxu. Faxování je sice ve společnosti vyuţíváno dodnes, ovšem jedná se jiţ pouze o ojedinělé případy. Například v metodických postupech zpracování platebního styku, ale i pro účely jiných procesů, jiţ není tato forma komunikace doporučována. Naopak je zde upřednostňována komunikace formou elektronickou pošty. Cílem této změny je digitalizace komunikace, jejíţ hlavní výhodou je moţnost zpětné kontroly. V rámci elektronické pošty je totiţ většinou moţné zjistit, zda byl dokument doručen, případně kdy a komu. K tomuto slouţí také takzvané opatření Out of office. Zde se jedná o stav, který si uţivatel e-mailové schránky nastaví v situaci, kdy není přítomen se své kanceláři a nemůţe tak elektronickou poštu zpracovávat. Pokud je mu tedy zaslán nějaký urgentní e-mail a on například celý den není přítomen, je odesílateli automaticky generována odpověď právě s informací o nepřítomnosti příjemce. Odesílatel tak má moţnost ihned zareagovat a odeslat e-mail na jiného přítomného pracovníka.

3.4.3

Elektronická pošta v UniCredit Bank

Pouţívání elektronické pošty, jednodušeji řečeno e-mailu, se v obchodním světě stalo kaţdodenní samozřejmostí. Díky své rychlosti a jednoduchosti můţe do jisté míry nahradit osobní komunikaci. Je ale nutné zváţit, kdy pouţít e-mail a kdy jinou formu komunikace, jelikoţ e-mail není vhodný pro diskuse a rozhovory. V tomto případě se doporučuje pouţití telefonu nebo porady. Přestoţe je elektronická pošta v současné době mnohem rychlejší a jednodušší cestou komunikace, platí pro ni ve většině případů stejná pravidla jako pro sdělení psaná v klasickém dopise. Některá z těchto pravidel hodnotíme jako obecná, jiná jsou zase 46

aplikována pouze při komunikaci v naší Bance. Jelikoţ je elektronická pošta součástí informačního systému Banky, jsou předepsána pravidla pro pouţívání e-mailu. Mezi těmito pravidly můţeme najít kupříkladu právo kaţdého zaměstnance vyuţívat elektronickou poštu, avšak systém je primárně určen ke sluţebním a obchodním účelům a tudíţ případné osobní pouţívání nesmí překáţet běţné činnosti zaměstnance. Další nutností je obezřetnost zaměstnanců při odesílání e-mailů mimo Banku. Uţívání systému musí být téţ etické a v souladu se zákonem. Pro příchozí elektronickou poštu platí také určitá omezení a to konkrétně omezení velikosti přijímané pošty, nebo také filtrování pošty. To zajišťuje oddělení bankovní bezpečnosti a určuje, zda se jedná o Spam nebo o příchozí poštu, kterou bezpečnostní systém nedokázal vyhodnotit.

3.4.4

15 minut

Patnáctiminutovka – pro mnohé dávno zapomenutý pojem ze školních lavic, avšak přesně takto zněl název e-mailu, který kaţdý den, přesně 15 minut před zahájením pracovní doby, chodil do e-mailové schránky zaměstnanců Banky. Jeho účelem bylo motivovat zaměstnance. Ti se na základě příchodu e-mailu spolu posadili a obsah sdělení spolu s vedením pobočky konzultovali. Jednalo se převáţně o informace o průběhu fúze, bankovním systému apod., a postupem času začaly přicházet i informace poskytující podporu prodejní síti. Pro příklad takovéhoto sdělení uvádím jednu z informací, která mi utkvěla v paměti: „Tento měsíc máme zajímavou sazbu hypotéky. Je nejniţší na trhu – 3 % p.a.5. Akce trvá do konce prosince a oficiálně bude vyhlášena v příštím týdnu. Za 3% ale nabízejte jiţ dnes.“ Dalším typem sdělení pak byla informace například o počtu prodaných produktů, nebo téţ motivování pracovníků, aby se více koncentrovali na prodej určitého produktu či sluţby. Tyto patnáctiminutovky byly velmi vítaným a ţádoucím poskytovatelem aktualit, se kterým se naučili všichni v bance pracovat. Jednalo se o velmi důleţité informace, i např. poskytování slev, kde ukládání těchto e-mailů bylo nezbytností pro dohledání uţitečných rad, pravidel a doporučení. Tento typ komunikace posuzuji jako velmi vhodně zvolený. I přesto, ţe komunikace probíhala kaţdý den, nezatěţovala příliš zúčastněné osoby, jelikoţ byla striktně dodrţována pravidla o stručnosti a délce mailu. V případě potřeby sdělit větší mnoţství informací byla 5

Pro tento účel není podstatné, zda se jednalo o úrokovou sazbu na 1, 3 nebo 5 let, tzv.fixní období. Jedná se pouze o uvedení příkladu z praxe.

47

sdělena pouze jedna informace tak, aby nedošlo k zahlcení. Zbylé informace byly potom předávány prostřednictvím jiných informačních kanálů. V současné době tento typ komunikace nahradil níţe zmiňovaný týdenní časopis, o kterém se rozepisuji dále v práci.

3.4.5

Intranet UniCredit Bank

Intranet je internetovými technologiemi podporovaný informační podsystém, který je součástí informačního systému Banky a byl navrţený pro zaměstnance za účelem výměny a uţití informací v činnosti, kterou vykonávají. Jedná se o velmi rychlý a efektivní komunikační kanál, který umoţňuje internetovou distribuci a výměnu informací všem zaměstnancům a také rychlý přístup k relevantním informacím spojeným s obchodní činností Banky, a které jsou pro řešení jejich úkolů důleţité. Přístup k intranetu a jeho obsahu je umoţněn trvale téměř všem zaměstnancům banky přes počítače, které jsou zapojené do vnitřní komunikační sítě Banky. Jeho pomocí mohou zaměstnanci kdykoli nakládat s daty a údaji z jakékoli oblasti, ke které organizace umoţňuje přístup. Pouţívá se jako důleţitý nástroj v obou směrech obchodní komunikace a vţdy jsou na něm umístěny nejnovější verze informací, dokumentů, pokynů, postupů a všeho podstatného pro kaţdodenní práci a činnost zaměstnanců. Intranet umoţňuje téţ rychlý přístup k informacím a jejich rychlé a jednoduché aktualizování. Pouţíváním Intranetu se zvyšuje produktivita práce. Kromě toho, ţe Intranet Banky nabízí zprávy a informace, umoţňuje také přístup k mnohým aplikacím banky a představuje rychlejší a přímější cestu k těmto aplikacím, neţ kdyby je zaměstnanci museli jednotlivě v systému hledat vţdy, kdyţ je chtějí pouţít. Intranet povaţuji za jeden z nejdůleţitějších a nejefektivnějších způsobů předávání informací. Jelikoţ se v době fúze všichni naučili s tímto informačním kanálem pracovat, je dnes jiţ nepostradatelnou součástí celého systému a zaměstnanci se na něj obrací vţdy, kdyţ potřebují nalézt nějakou aktualizovanou informaci, zjistit kontakt na některého ze svých kolegů, či spustit některou z potřebných aplikací. V době fúze vţdy na úvodní straně intranetu probíhalo shrnutí aktuálního dění, především pak v podobě informací o tom, v jakém současném stavu je systém, se kterým pracují pobočky. Aktuální kontakty na Help line6 nebo třeba nejběţnější dotazy a problémy, včetně navrhovaného způsobu řešení, byly také přístupné na úvodní straně intranetu. Kupříkladu 6

Help line: telefonická podpora v případě problému, nefunkčnosti nebo poţadované změně v oblasti informační technologie. Konkrétněji šlo o situace při výpadku společné sítě, pod kterou byly ukládány všechny důleţité odkazy, chybná odezva intranetu, zablokování hesla a mnoho dalších důleţitých funkcionalit.

48

otevření pobočky bez zjištění aktuálních informací uváděných na intranetu prakticky nebylo moţné.

3.4.6

Interní časopisy Skupiny UniCredit

Jedná se o publikaci, která je určena zaměstnancům s cílem přenést novinky a také potřebné informace o práci a obchodování Banky a Skupiny. Nejrozšířenějším a nejčtěnějším interním časopisem je Retail weekly. Jak jiţ název napovídá, jedná se o týdenník, který by měl čtenáře informovat o aktuálním dění, nově vydávaných předpisech, personálních změnách apod. Dalším časopisem je UniCredit News. Ten na rozdíl od prvního jmenovaného vychází v měsíčních intervalech a jsou v něm zveřejňovány a popisovány nové sluţby a produkty Banky, zajímavosti a údaje o obchodování Banky a Skupiny, ale také o práci a ţivotě v Bance. Dále jsou prostřednictvím časopisu představovány jednotlivé pracovní týmy a jednotlivci z Banky. Archiv všech vydání UniCredit News se nachází v elektronické formě na Intranetu, kde je umoţněn náhled i do jiných publikací Banky a celé skupiny UniCredit. V rámci UniCredit Group je vydáván měsíčně elektronický časopis CEE News, který je v českém jazyce a poskytuje informace o dění ve Skupině. Kaţdých 14 dnů jsou připraveny novinky z oblasti Public Relations, interní komunikace, marketingu a sponzoringu v elektronickém bulletinu e-ONE. V době fúze byly tyto interní časopisy zpestřením těţkého dne. Lidé se totiţ rádi podívali na fotografie zaměstnanců, se kterými často spolupracovali po telefonu a touto formou si k hlasu přiřadili tváře. Jednalo se např. o představení lidí z oddělení reklamace, čerpání úvěrů, zmiňované Help line, vedení Banky apod.

3.4.7

Verbální komunikace

Samozřejmě nejběţnější formou komunikace mezi kolegy je verbální komunikace, která je méně formální a zakládá se na oboustrannosti komunikace. Rozhovor je samozřejmě rychlejší, dochází při něm k přímému kontaktu a okamţitému obdrţení odpovědí. Nevýhodou je, ţe nemáme po ukončení hovoru záznam a můţe tedy dojít ke zkreslení informací a na základě toho jiné následné interpretaci informace. I zde poskytuje Banka rady a doporučení, jak mají zaměstnanci správně komunikovat a čeho se mají naopak vyvarovat. Pokud pomineme způsoby komunikace na dálku, byla právě verbální komunikace jasně nejvyuţívanější metodou předávání informací během fúze. Ţádný pracovník nemohl nekomunikovat. Pro výkon své práce a pro přizpůsobení se adaptačnímu procesu je totiţ tento 49

druh komunikace nepostradatelný. Při slučování dvou bank byly tyto rady právě v napjatých rozhovorech často připomínány.

3.4.8

Schůze

„Úspěšná komunikace uvnitř týmu, s vašimi kolegyněmi a kolegy, představuje důleţitou a jednu z klíčových sloţek úspěšnosti kaţdého zaměstnance.“ Tato věta je vyvěšena na intranetu ve sloţce Jak komunikovat se spolupracovníky. Jelikoţ se týmová práce realizuje uvnitř skupiny lidí, jsou všichni nuceni spolupracovat a podílet se na pracovních úkolech nebo určitém projektu tak, aby dospěli k poţadovanému výsledku metodou společného konsenzu. Je tedy kladen velký důraz na jejich sehranost a celý tým musí být koncentrován na realizaci stejných cílů, protoţe výsledný produkt je prací celé skupiny a tato skupina za něj pak nese i zodpovědnost. Aby se zajistilo dosaţení zadaných cílů a byla dosaţena funkčnost týmu, bylo mimořádně nutné se denně aktivně věnovat udrţování kvalitní komunikace. Značnou část pracovní doby proţíváme všichni právě se svými kolegyněmi a kolegy, a proto je v našem i v jejich zájmu udrţovat vztah zaloţený na otevřené a oboustranné komunikaci. Na kvalitě komunikace bylo a stále je však nutné a potřebné denně pracovat. Základní pravidla pro úspěšnou a efektivní schůzku jsou distribuována v Bance také formou informací dostupných na intranetu. Jedná se o manuály, které obsahují rady na zvolení vhodného formátu schůzky, personálního obsazení, včasného ohlášení termínu setkání apod. Dle výše zmiňovaných návodů je téţ vhodné vyţádat si potvrzení účasti, stanovit si jasný cíl schůze a přizpůsobit setkání a jeho náplň maximální době trvání v délce 1 hodiny, a to nejen v době fúze. Při překročení této doby můţe být jiţ jednání neefektivní. Pokud se však jedná o neodkladnou záleţitost a schůzka musí i přes doporučení trvat více jak hodinu, jsou doporučovány minimálně 15 minutové pauzy. Před koncem kaţdého jednání či schůze je téţ vhodné shrnout dohodnuté informace, vytvořit stručný zápis, nebo si ověřit, jak probíhá plnění úkolů stanovených na předchozích jednáních.

3.4.9

Porada

Pomocí pravidelně konaných porad, kde průběh řídí vedoucí, jsou zaměstnanci včasně seznámeni s děním spojeným s činností a s výsledky práce svého týmu nebo své organizační jednotky, případně Banky a Skupiny, coţ zjednodušuje a zefektivňuje práci. Aby porada plnila svůj účel, je vhodné konat ji pravidelně a to v předem známých termínech tak, aby se na ni účastníci stihli připravit. Vedoucí pracovník nebo pracovník pověřený vedením porady 50

sděluje přítomným novinky a nechává prostor pro komunikaci v týmu. Doporučená doba trvání porady je 60 minut a to včetně prostoru pro otázky. Jelikoţ po fúzi docházelo ke sdělování a předávání mnoha informací, tento čas nebyl dodrţován. Dlouhé porady, mnohdy bez přestávek, byly často přehlcovány informacemi a často na nich docházelo k neţádoucím diskusím, které se opakovaně projednávaly a protahovaly termín ukončení. Mohlo se jednat o prostor, který vedoucí týmu záměrně ponechal pro postěţování si na aktuální průběh, ale domnívám se, ţe tento typ strategie je vhodné pouţít jednou a posléze jiţ zasáhnout aby nedocházelo k demotivaci celého týmu.

3.4.10

Brainstorming

Jedna z nejkreativnějších metod získávání nápadů ve spojitosti s daným tématem nebo dořešením určitého problému je právě brainstorming7. Podstatné je všem zúčastněným co nejlepším a nejjednodušším způsobem vysvětlit o co se jedná, aby věděli, jakým směrem se mají jejich myšlenky ubírat a aby nakonec jejich nápady odpovídaly tomu, co je předmětem brainstormingu. S ohledem na to, ţe je brainstorming určitým druhem porady, je potřeba se postarat o jeho odpovídající ohlášení a rezervovat prostor pro jeho konání. Také je nutné, aby atmosféra byla méně formální, neţ je zvykem na běţných poradách, to znamená, aby se všichni jeho účastníci cítili uvolněně. Brainstorming je úspěšný, pokud se nasbírá dostatečné mnoţství nápadů k řešení problému. Tyto nápady se analyzují a zpracovávají teprve po ukončení brainstormingu. Zásadou je nekritizovat a neodsuzovat ţádný nápad, coţ bylo dodrţeno i v UniCredit Bank. Tato metoda získávání informací byla pouţívána i v době před fúzí. V průběhu těchto jiných porad docházelo k zapojení lidí, kteří se nechali strhnout okolím a za jiných situací by své názory nebyli ochotni sdělit. Jednalo se o přínosné informace. Manaţer ovšem musel vhodně načasovat četnost brainstormingů, aby došlo k získání těch nejlepších návrhů a nápadů.

3.4.11

Týmový briefing

Další komunikační formou vyuţívanou v UniCredit Bank v době fúze i dnes je týmový briefing. Ten slouţí k tomu, aby vedoucí a členové týmu hovořili o novinkách uvnitř týmu nebo společnosti a aby si vzájemně vyměnili nápady a názory na témata, která později formou zpětné informace předají vedení. Proces briefingu je moţné popsat jako kaskádovité spouštění informace od nejvyšší úrovně k nejniţší, přičemţ vedoucí briefingují se svými podřízenými, 7

Brainstorming: anglický výraz označující techniku týmového rozhovoru s cílem nalezení řešení cestou spontánních asociací, myšlenek a nápadů spolupracovníků.

51

dokud nejsou všichni zaměstnanci informováni. Výhodou bylo poměrně rychlé předávání informací díky četnosti porad v celé Bance, ovšem nevýhodou se ukázalo občasné zkreslení předávaných informací. Přesto tento zvolený proces hodnotím jako úspěšný a doporučuji ho i nadále vyuţívat.

3.4.12

Schránky na připomínky

Mnoho nepopulárních informací, které lidé nechtějí interpretovat přímo, mohou komunikovat právě touto cestou. Informace je předána a lidé nepřišli do kontaktu tváří v tvář například s osobou, ke které mají negativní nebo bázlivý postoj. V prvotní fázi zavedení této schránky při sloučení bank docházelo k zasílání mnoha připomínek. Jednalo se většinou o stejný typ stíţnosti na fungující nebo spíše nefungující systém, který se neustále opakoval. Banka zasáhla velmi vhodně, jelikoţ po třech měsících fungování rozeslala e-mail na všechny zaměstnance o zhodnocení vyuţívání a upřesnění, respektive ujasnění k jakým účelům má schránka slouţit. Zároveň uvedla několik doporučení, jaký typ informace není vhodné uvádět touto formou, jelikoţ k tomu jsou určeny jiné aplikace. Situace se během dalších dvou měsíců uklidnila a schránka začala efektivně slouţit k účelu, k jakému byla zřízena.

3.4.13

Schránky na nápady

Ve stejném duchu jako předchozí schránka na připomínky funguje i tento box na nápady. Zaměstnanec, který se necítí sebevědomý natolik, aby předal nadřízenému nápad přímo, můţe svůj návrh vhodit anonymně do této schránky, ze které jsou informace jednou za čas vybírány a předány příslušnému cílovému pracovníkovi. Tato schránka byla jiţ minimálně vyuţívána. Většina lidí se uchýlila k připomínkování a byl zaznamenán minimální počet návrhů na zlepšení. Pracovní vytíţení a negativní nálada vedla k automatickému stěţování si, jak popisuji v kapitole č. 3.2.2 Odpor vůči plánovaným změnám.

3.4.14

Firemní konference a pracovní výjezdy

Firemní konference a pracovní výjezdy jsou celkem oblíbenou formou a rozšířenou variantou porady. Jde konkrétně o setkávání zaměstnanců na různých firemních akcích, které jsou spojeny s prací na různých týmových projektech, a večerní program je potom často doprovázen nějakou show. Kaţdá společnost si takovouto akci pojmenovává sama. Pro příklad bychom mohli zmínit názvy jako off-site meeting, nebo company week. Akce podobného stylu jsou pořádány minimálně jednou do roka a doba jejich trvání je od několika 52

hodin do několika dní. Účastníky těchto akcí jsou pak buď všichni, nebo pouze vybraní zaměstnanci. Na těchto výjezdních zasedáních bylo vţdy velmi uţitečné, ţe při práci na společném projektu v týmech, které byly sloţeny maximálně z pěti osob, docházelo k sjednocování kultury. Lidé spolu začali více neformálně komunikovat a spolupracovat. Navíc navrhované změny, které byly výsledkem těchto zasedání, se postupem času aplikovaly v praxi, coţ v mnoha případech ještě více sjednotilo tyto pracovníky.

3.4.15

Společné návštěvy u zákazníků

U profesí, při jejichţ výkonu zaměstnanec navštěvuje zákazníka, by mu měl jít jeho nadřízený profesionálním příkladem. Společná návštěva podá pozorujícímu pracovníkovi široké mnoţství informací. Tato forma jednání je v Bance velmi podporována a doporučována. Obzvláště v době spojování bylo tuto myšlenku obtíţné aplikovat v praxi. Obchodníci z pobočkové sítě byli časově vytíţeni učením se nového systému, zaškolování se na nové produkty, adaptováním se na novou firemní kulturu a mnohdy novou administrativní činností, která jim dokázala zabrat veškerý jejich čas a energii. Nicméně obchod je pro tyto zaměstnance stále na prvním místě a bylo nezbytně nutné docílit toho, aby docházení za klienty a tedy donesení nového obchodu bylo stále zachováno. Dokonce vyvíjení tlaku na tuto aktivní činnost bylo ţádoucí. Mohu i z osobní zkušenosti říci, ţe se jednalo o náročné přímé i nepřímé donucení k obchodování. Výhodou této strategie bylo dosaţení poţadovaných výsledků, které společnost v tomto náročném období nemohla opomenout. Jako nevýhodu, tohoto nátlakového způsobu, označuji ztrátu zkušených obchodníků. Přesto vyvíjený tlak byla nejlepší volba, kterou mohla Banka zvolit pro podporu obchodních pozic.

3.4.16

Shrnutí komunikace v UniCredit Bank

Závěrem této kapitoly si dovolím shrnout doporučení a rady efektivní komunikace uvnitř UniCredit Bank. Základem je předem si definovat cíl, který chceme dosáhnout, dále jaké informace chceme předat a jak s nimi mají ostatní pracovníci pracovat a nakládat. Zajistit dostatečné porozumění obsahu našeho sdělení bychom měli přizpůsobením tónu naší komunikace. Neměli bychom také zapomenout na sebezdokonalování se v komunikaci a naopak měli bychom vnímat, ţe naše sdělení např. e-mailem nebylo dostatečně jasné a zajistit tedy jinou vhodnou formu komunikace. Důslednost je také jednou z podstatných vlastností pro úspěšnou komunikaci, stejně jako pravidelné sdílení informací. V neposlední řadě je nutné i naslouchání, jelikoţ komunikace je vţdy obousměrná (pokud se nejedná o prezentaci) 53

a dovolím si říci, ţe naslouchání je neodmyslitelnou vlastností většiny úspěšných lidí. Shrnutí komunikace je však důleţitým a značně prosazovaným prvkem vnitrofiremní komunikace. Vţdy je totiţ přínosné sumarizovat například průběh jednání nebo schůzky, vytyčit jejich hlavní body, nebo zopakovat rozdělení případných úkolů. Lidé, kteří nejsou schopni se celou dobu na schůzku koncentrovat, tak mají šanci si podstatné body schůzek ještě jednou v rychlosti připomenout. Stejná výhoda je zde pro pracovníky, kteří z nějakého důvodu na schůzku přišli pozdě, coţ se v nabitém pracovním programu zaměstnanců nezřídka stává. Zvolenou komunikaci v době náročného slučování nově vznikající UniCredit Bank hodnotím jako úspěšnou a vhodně zvolenou. Doporučení, která popisuji např. v kapitole 3.4.9. Porady, se týká především upravení trvání těchto sezení a zaměření se na efektivnost těchto porad.

54

4 Zhodnocení zvolených postupů při migraci a jejich vlivu na výkonnost banky V části realizace výzkumu jsem se nejdříve zaobírala otázkou, zda zvolit spíše kvalitativní nebo kvantitativní metody výzkumu. Po zváţení všech výhod a nevýhod obou variant jsem se rozhodla vyuţít kombinace obou těchto způsobů výzkumu. Vytvořila a rozeslala jsem dotazník, který stylem svého dotazování spadá do metod kvantitativních, a ten jsem potom rozeslala na různá oddělení v Bance. Jako protipól jsem pak zvolila osobní rozhovor s několika vybranými pracovníky Banky. Obě dvě metody výzkumu a samozřejmě také jejich výsledky a závěry jsou uvedeny odděleně v jednotlivých částech této kapitoly. Vyhodnocení dotazníků jsem prováděla na základě shodnosti odpovědí. Jinak řečeno, nejvíce body jsem ohodnotila nejčastěji se vyskytující odpověď a v tomto duchu jsem pokračovala k odpovědím, které nebyly aţ tak časté. Výskyt jednotlivých odpovědí na mnou navrţených škálách jsem poté ohodnotila procentuálním podílem z celku, a z těchto dat sestavila níţe uvedené grafy. Při osobním dotazování však byla situace daleko komplikovanější, protoţe zde nebylo moţné porovnávat odpovědi jako u zmiňovaného dotazníku. Dotyční pracovníci totiţ při rozhovoru neměli předem danou škálu moţností, ze kterých by si mohli vybrat. Proto jsem tedy od kaţdého dostala nejen jinou, ale ve většině případů také velmi obsáhlou odpověď, která obsahovala nejen fakta, ale téţ osobní názory a přesvědčení dotazovaných zaměstnanců.

4.1

Dotazník

Při tvorbě dotazníku jsem si poloţila základní otázku, k jakému účelu bude dotazník slouţit. Vydefinovala jsem si jasný cíl a k tomu směrovala otázky. Jelikoţ z vlastní zkušenosti vím, ţe lidé dlouhé dotazníky s nezajímavě poloţenými otázkami neradi vyplňují, snaţila jsem se tomuto zabránit správným definováním otázek. Zároveň jsem rozeslala zkušební dotazník na oddělení, ve kterém dočasně působím, abych získala zpětnou vazbu a mohla otázky upravit tak, abych získala informace, které skutečně potřebuji pro vyhodnocení. Při formulování dotazů jsem poloţila otázky otevřené i uzavřené. Zároveň jsem dbala na to, v jakém sledu jsou poloţeny. Jelikoţ je na začátku vhodné pouţít takové typy otázek, které dotazovaného zaujmou, zaměřila jsem se na stručnost a zajímavost formulace. Uprostřed dotazníku je vhodné pouţít těţší typ otázek s prostorem pro zamyšlení a závěrem méně podstatné otázky. Srozumitelnost, jednoznačnost, relevance a stručnost je samozřejmostí.

55

Dotazník, který jsem rozeslala po odděleních v UniCredit Bank, byl představen v úvodním mailu, kde jsem popsala co je cílem dotazování a pro jaký účel slouţí. Jelikoţ jsem zvolila kvantitativní typ dotazování, rozeslala jsem tento dotazník dle náhodného výběru různým oddělením v síti, která se zabývají Retailovou částí, např. oddělení transakčních produktů, vymáhání pohledávek, reklamačnímu oddělení, regionálním ředitelům, manaţerům poboček, vedoucím pobočkových týmů, osobním bankéřům, přepáţkovým bankéřům, pokladníkům, úvěrovému oddělení, oddělení Risku pro Retail, úvěrovým specialistům pro Retail, kteří postupují případy Risku, asistentkám středního a vyššího managementu apod. Jednalo se tedy pouze o dotazování pracovníků působících v segmentu Retail. Snaţila jsem se pokrýt všemi směry celou Retailovou síť tak, abych obdrţela vstupní informace co nejvíce reálné. Celkem bylo osloveno 151 osob a vyplněný formulář jsem zpět obdrţela od 125 lidí. Zaujalo mě, s jakou ochotou a rychlostí byl dotazník vyplněn a zaslán zpět. Určila jsem poslední moţný termín pro vyplnění a zaslání dotazníku a k tomuto datu jsem obdrţela pouze od jednoho osloveného poslední verzi a to ještě z důvodu jeho nepřítomnosti. Všechny ostatní exempláře dorazily jiţ dříve. Velmi mě potěšilo, ţe většina lidí mi chtěla pomoci a zbylá část povaţovala tento dotazník za zajímavý a rádi by znali jeho výsledek po vyhodnocení. Otázky, které byly pouţity vkládám do obrázku níţe a přikládám jako přílohu č.1. Usoudila jsem, ţe pro analýzu bude vhodné uvést rozdělení dle jednotlivých pozic, na které jsem dotazník rozeslala. Ty jsem posléze zúţila na tři hlavní kategorie, kterými je pozice manaţera, na centrále a působení na pobočce. Další výzkum je směrován právě na tyto zmíněné funkce tak, aby bylo moţné připravit vypovídací závěr. Pro zajímavost jsem připravila Graf č.3, ve kterém je výsledek zaslaných odpovědí přehlednější. Zhodnotila jsem, ţe mnoţství vyplněných dotazníků mi postačuje k připravení hodnocení jak v celkovém součtu, tak v jednotlivých pozicích.

56

Obrázek 12 Dotazník spokojenosti zaměstnanců s komunikačními postupy v UniCredit Bank

Dotazník spokojenosti zaměstnanců s komunikačními postupy v UniCredit Bank Cílový útvar oddělení transakční produktů vymáhání pohledávek reklamační oddělení regionální ředitelé manažeři poboček vedoucí pobočkových týmů osobní bankéři přepážkoví bankéři Pokladníci úvěrové oddělení úvěroví specialisté

Odesláno

specialisté oceňování rizika asistentky středního managementu asistentky vyššího managementu Celkem Zdroj: výsledky z vlastního průzkumu v UniCredit Bank.

Obdrženo 7 6 7 3 9 5 41 31 29 3 3

6 5 7 1 5 4 33 26 28 3 2

2 3 2 151

1 2 2 125

Obrázek 13 Graf spokojenosti zaměstnanců s komunikačními postupy v UniCredit Bank

Dotazník spokojenosti zaměstnanců s komunikačními postupy v UCB 45 40 35 30 25 20 15 10

Odesláno

5

Obdrženo

0

Zdroj: výsledky z vlastního průzkumu v UniCredit Bank

57

Všichni dotazovaní hodnotili skutečnosti na předem připravené škále: 12345-

Velmi spokojen Spíše spokojen Neutrální Spíše nespokojen Velmi nespokojen Obrázek 14 Dotazník

Zdroj: vlastní tvorba

58

Obrázek 15 Graf skladby odpovědí k otázce č. 1

Jak jste spokojeni s aktuálním způsobem předávání informací uvnitř UniCredit Bank? 25% 20% 15% 10%

pobočka

5%

centrála

0%

manažeři

: Zdroj: vlastní výzkum

Přestoţe nejčastější hodnotou v grafu byla hodnota neutrální, nacházíme větší mnoţství odpovědí v kladné části grafu. Z tohoto tedy vyplývá, ţe pracovníci hodnotí komunikaci spíše kladně, nebo nejsou z nějakého důvodu schopni či ochotni komunikaci ohodnotit. Toto vyplývá často ze skutečnosti, ţe v Bance působí pouze krátkou dobu. Pokud se však zaměřím na nové zaměstnance, kteří na první otázku odpověděli jinak neţ neutrálně, byly jejich odpovědi spíše pozitivní. Přesně naopak vypadalo sloţení odpovědí u zaměstnanců, kteří jiţ v Bance pracují delší dobu. Z odpovědí pracovníků na pozici manaţerů a také zaměstnanců centrály je patrné, ţe zde předávání informací funguje lépe, neţ na prodejních místech. Doporučila bych tedy zaměřit se na zefektivnění komunikace v rámci pobočkové sítě a také se koncentrovat na vylepšení způsobu interpretace všeobecných informací. Dalším zlepšením, které bych navrhla, by bylo nezahrnovat pracovníky poboček zbytečnými informacemi a koncentrovat se na sdělení, které je opravdu potřeba prodat.

59

Obrázek 16 Graf skladby odpovědí k otázce č.2

Jak jste spokojeni s aktuálním způsobem předávání informací uvnitř Vašeho oddělení? 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%

pobočka centrála manažeři

Zdroj: vlastní výzkum

V tomto grafu mě zaujalo, ţe v otázce předávání informací uvnitř oddělení je většina pracovníků spíše spokojena. Je také zajímavé, ţe ti, co jsou nespokojeni, neposkytují ţádné návrhy na změnu. Nevím však, jestli je to z nedostatku vlastních nápadů, nezájmu, nebo pouhé lenosti při vyplňování dotazníků. Co se týče pobočky, nalezneme zde vyváţený poměr mezi spokojenými a nespokojenými pracovníky. Starší zaměstnanci, tedy zaměstnanci působící v Bance delší dobu, mají spíše tendenci si stěţovat. Naopak noví zaměstnanci ještě nejsou v Bance tolik zorientovaní a navíc v prvních měsících absolvují všechna školení, takţe si neuvědomují, jaké mnoţství informací dostávají. Obrázek 17 Graf skladby odpovědí k otázce č. 3

Jak jste spokojeni s aktuálním způsobem předávání informací mezi Vaším oddělením a odděleními, od kterých vyžadujete součinnost? 10% 8% 6% 4% 2% 0%



60

Zde je patrné, ţe manaţeři jsou v neutrální pozici, naopak pracovníci poboček jsou jako v minulém případně spíše negativní. Centrála je v této otázce téţ neutrální. Zde je tedy důleţité, zaměřit se na konkrétní oddělení, která postrádají součinnost s ostatními. To můţe být důleţitým bodem pro zefektivnění práce právě pro tyto zaměstnance. Malá část je také velmi nespokojena, to ovšem záleţí na tom, zda se jedná o momentální rozpoleţení a jednání zaměstnanců, nebo jejich trvalou náladu. I tak bych se na tyto pobočkové pracovníky nadále zaměřila z pozice Banky, abych tyto důleţité obchodníky maximálně podpořila. Obrázek 18 Graf skladby odpovědí k otázce č. 4

Jak jste spokojeni s aktuálním způsobem předávání informací od oddělení, které Vás potřebují ke spolupráci (např. vývoj, poskytování dat apod.) 10% 8% 6% 4% 2% 0%



Tato otázka je poloţena tak, ţe se u ní musí kaţdý zamyslet. V podstatě zjišťuje, jak kaţdý z pracovníků spolupracuje s ostatními, a jaké informace mu tito lidé předávají pro splnění svých úkolů a závazků. Manaţeři a centrála reagují velice podobně, coţ je pravděpodobně způsobeno faktem, ţe velmi často komunikují právě spolu. Ovšem u pobočky jsem přemýšlela, jak mohli pracovníci tuto otázku pochopit. Jelikoţ jejich odpovědi jsou zastoupeny ve všech sférách, tedy od „velmi nespokojen“ aţ po „spíše spokojen“, myslím, ţe pochopili otázku podobně jako v předešlém dotazu. I tak se ale rozchází v odpovědích. Zde bych tedy doporučila více upřesnit otázku tak, aby bylo i pro pobočkovou síť patrné, jak je myšlena.

61

Obrázek 19 Graf skladby odpovědí k otázce č. 5

Jak hodnotíte současnou úroveň informovanosti uvnitř UniCredit Bank? 25% 20% 15% 10%

pobočka

5%

centrála

0%

manažeři


Úroveň informovanosti v Bance je hodnocena s velkou převahou jako neutrální, převáţně v pozicích na centrále a manaţerských postech. Dokonce ji tyto útvary přiřazují hodnotu spíše spokojeni. Velmi zajímavý výsledek představila pobočková síť, který ukázal různorodost odpovědí. Spíše nespokojen je převaţující názor, který můţe plynout z informace, kterou popisuji výše v předešlých grafech a to jsou zmiňovaní nově příchozí pobočkoví obchodníci s jiným pohledem neţ zaměstnanci se zkušenostmi z doby fúze a před ní. Z tohoto výsledku je opět patrné, ţe je vhodné se zaměřit na pobočkové pracovníky a tím podpořit výsledky Banky.

4.2

Individuální rozhovor

Pro účely tohoto individuálního rozhovoru s předem vybranými zaměstnanci jsem si připravila několik otázek, které jsem jim pokládala v předem specifikovaném pořadí, a to v závislosti na odpovědi na předchozí otázku. Ke kaţdé otázce jsem v případě potřeby poloţila téţ doplňovací otázku. Zde uvádím přehled základních otázek. Byly jimi:

1) Jak jste spokojeni s aktuálním způsobem předávání informací? 2) Jaký komunikační kanál pouţíváte osobně nejčastěji? 3) Jakým způsobem je Vám komunikována většina informací? 4) Kdybyste mohl změnit způsoby povinné komunikace, jak byste to udělal, pokud vůbec? 62

5) Domníváte se, ţe obsahově přesná a včasná komunikace ovlivňuje výkonnost firmy? V následujících podkapitolách jsem uvedla vybrané odpovědi na otázky od 3 zástupců jednotlivých pracovních pozic v Bance, které jsem vybrala shodně jako v analýze z dotazníku. Nejprve krátce uvedu pozici dotazované osoby, kterou jsem vybrala z výše zmiňovaných kategorií. Pro lepší orientaci znovu uvedu poloţenou otázku, pod kterou vloţím obdrţenou odpověď. V některých případech jsem přidala svůj komentář a hodnocení. Pokud tak není uvedeno, povaţuji odpověď za jasnou a výstiţnou, bez nutnosti vysvětlení a komentování.

4.2.1

Produktový specialista

Prvním z dotazovaných byl produktový specialista. Pracovník zastupující tuto pozici nepracuje na pobočce, jinak řečeno ve Front office, ale naopak působí na centrále, v bankovní terminologii tedy v Back office. Náplní jeho práce je vývoj a správa produktů a oboustranné předávání informací tedy v tomto případě hraje nesmírně důleţitou roli. Neklade se zde důraz pouze na včasnost poskytnuté informace, ale téţ na kvalitu a úplnost dat. Odpověď na otázku č.1 - Jak jste spokojeni s aktuálním způsobem předávání informací? 1) Současný způsob předávání informací mi víceméně vyhovuje, ale samozřejmě k němu mám i nějaké výhrady. Nespokojen jsem především s neochotou některých lidí informovat se individuálně o správných cestách směřování dat. Dotyční si myslí, ţe kdyţ zvednou telefon a někomu zavolají, ţe je vše vyřešené. Nenapadne je však, ţe tím zmíněného pracovníka mohou zdrţovat a znemoţňovat mu tak jeho práci. Hned v první otázce naráţí dotyčný dotazovaný na pravděpodobně hlavní problém v oblasti informovanosti v UniCredit Bank. Mám samozřejmě na mysli pohodlnost některých pracovníků v oblasti získávání nových a aktuálních informací na základě vlastní iniciativy. Odpověď na otázku č.2 - Jaký komunikační kanál používáte osobně nejčastěji? 2) V pracovní rovině komunikuji nejčastěji pravděpodobně pomocí e-mailu. Kaţdý den najdu ve své poštovní schránce několik e-mailů buď s informacemi, nebo s poţadavky, na které odpovím. Moţná za zmínku stojí i telefon, ale přeci jen si myslím, ţe stále ještě převaţuje e-mail. 63

Produktový specialista, který tráví většinu času vývojem a správou produktů, komunikuje téměř vyváţeně pomocí dvou nejčastějších komunikačních kanálů. Není tomu tak však u všech zaměstnanců Banky. Drtivá většina z nich, pomineme-li osobní komunikaci, vyuţívá telefon. Odpověď na otázku č.3 - Jakým způsobem je Vám komunikována většina informací? 3) V podstatě i zde bych mohl zopakovat odpověď na předchozí otázku. Na své pozici komunikuji především pomocí e-mailu a to oboustranně. Odpověď na otázku č.4 - Kdybyste mohl změnit způsoby povinné komunikace, jak byste to udělal, pokud vůbec? 4) Změnil bych pravděpodobně pouze jednu věc. Mnohdy jsou pracovníkům zasílány emaily s informacemi, které nejsou zdaleka jasně vysvětlené. Povaţuji za náplň práce manaţera, který zmiňovanou informaci distribuuje, aby toto sdělení nejen předal, ale téţ podrobně rozebral a vysvětlil, a to formou nějakého osobního rozhovoru, ale například s celým oddělením. S tímto názorem se bohuţel nemohu ztotoţnit. Není totiţ moţné, aby tak obsáhlé mnoţství informací, které denně proudí na jednotlivé pracovníky, bylo jednotlivě interpretováno manaţerem. Zaměstnanci totiţ nedostávají ani v rámci jednoho oddělení naprosto stejné informace. Měl-li by tedy manaţer interpretovat všechny tyto informace, nedělal by po celý den pravděpodobně nic jiného. Odpověď na otázku č.5 - Domníváte se, že obsahově přesná a včasná komunikace ovlivňuje výkonnost firmy? 5) Nepochybně. Přesnost, úplnost a kvalita informací je dle mého jedním ze základních předpokladů úspěšnosti firmy.

S tímto názorem naprosto souhlasím.

64

4.2.2

Pokladník

Druhým vybraným reprezentantem Banky, jehoţ odpovědi jsem se rozhodla zveřejnit, je pokladník. Kaţdodenní náplní jeho práce je, jak název jeho pozice jistě napovídá, obsluha pokladny. Samozřejmě pokladna je obsluhována především na základě poţadavků příchozích klientů, kteří buď chtějí vloţit, nebo naopak vybrat finanční prostředky. Je tedy moţné předpokládat, ţe druh komunikace a názory tohoto pracovníka budou značně odlišné od těch, které mi poskytl předchozí pracovník centrály. Odpověď na otázku č.1 - Jak jste spokojeni s aktuálním způsobem předávání informací? 1) S aktuálním způsobem předávání informací jsem spokojen. Jednou týdně si přečtu, jaké jsou nové předpisy. Samozřejmě pouze ty, které se mě týkají. Jinak se setkávám převáţně s klienty, se kterými však komunikuji velmi rád. Oni předávají informace o poţadovaných transakcích mě a já zase jim. Proto jsem koneckonců nastoupil na tuto pozici. S kolegy v práci pak komunikuji na neformální úrovni, ale i tak si nezřídka sdělujeme podstatné novinky a stanovujeme úkoly. Předávání informací na naší pobočce tedy probíhá v podstatě přirozenou a nenásilnou cestou. Odpověď tohoto pokladníka byla světlou výjimkou v mnoţství převáţně negativních vyjádření ostatních zaměstnanců, kteří zastávají stejnou či podobnou pozici. Ti si totiţ povětšinou na něco závaţného stěţovali. Hlavní nespokojenost byla s nedostatkem času a z toho důvodu také jejich nemoţnosti mít přehled o aktuálním dění a čerstvosti informací. Odpověď na otázku č.2 - Jaký komunikační kanál používáte osobně nejčastěji? 2) Pravděpodobně formou rozhovoru, jak jsem jiţ říkal na začátku. Celý den v podstatě jednám s klienty a domlouvám s nimi detaily jejich poţadavku. Odpověď na otázku č.3 - Jakým způsobem je Vám komunikována většina informací? 3) Mě osobně chodí většina informací mailem, protoţe na mé pozici se nedostávám na moc schůzek. Jedině snad ještě porada je významným zdrojem mých informací. Odpověď na otázku č.4 - Kdybyste mohl změnit způsoby povinné komunikace, jak byste to udělal, pokud vůbec?

65

4) Jsem sice v Bance pouze krátce, ale zatím si nemám na co ztěţovat. Práce mi vyhovuje a necítím tedy zatím potřebu cokoliv měnit. Snad bych se jen pokusil ozvláštnit nějakým způsobem systém poněkud fádního a nezajímavého školení nově nastupujících pracovníků. Zde udeřil pokladník takzvaně hřebík na hlavičku. Nezajímavost školení byla zmiňována i jinými pracovníky a celá koncepce je tedy v současné době přepracována. V době odevzdání této diplomové práce by pak jiţ měl být v chodu zcela nový systém školení, který by vzdělávaným pracovníkům měl připadat daleko zajímavější. Odpověď na otázku č.5 - Domníváte se, že obsahově přesná a včasná komunikace ovlivňuje výkonnost firmy? 5) Určitě ano. Neumím si představit, ţe by někdo neinformovaný mohl vést úspěšnou společnost. Musíme přeci sledovat trendy, doplňovat si informace a všeobecně mít přehled, co se kde děje.

4.2.3

Manažer

Pozice manaţera je na určitém hierarchickém stupni vedoucí pozicí. Člověk zastávající tento post má na starosti vedení týmu, je orientován na obchodní výsledky, organizuje projekty, má na starosti dodrţení časových plánů a v neposlední řadě je také odpovědný za kontrolu nákladů. Supervize, koordinace, nebo třeba vyhodnocování úspěšnosti implementace, jsou dalšími činnostmi, které má bankovní manaţer většinou v náplni své práce. Vţdy vykonává dohled nad řízením útvaru s cílem plnit své úkoly, vést a motivovat svůj tým. Z pozice manaţera však nesmí pouze pracovat, ale musí téţ podporovat profesní růst svých zaměstnanců, coţ poté souvisí s odpovědností za plnění cílů a činnost svého týmu. Odpověď na otázku č.1 - Jak jste spokojeni s aktuálním způsobem předávání informací? 1) Z mého pohledu se jedná o docela obsáhlou proceduru. Jednou týdně mi přijde Retail weekly, náš interní časopis, jednou týdně téţ pořádáme poradu a denně také dostáváme mailem aktuální předpisy. Mám ale pocit, ţe jsme mnohdy informacemi zasílanými e-mailem celkem zbytečně přehlcováni. Občas by bylo daleko jednodušší zvednout telefon a prostou informaci si předat. 66

Souhlasím s názorem, ţe je někdy vhodnější pouţít telefon a předejít tak dlouhému vypisování a vysvětlování po e-mailu. V Bance je všeobecně nastaven trend spíše si vše přeposlat e-mailem, domnívám se však, ţe je spíše na kaţdém jednotlivci uvědomit si, jak efektivněji komunikovat a vyuţít vhodně pracovní čas. Odpověď na otázku č.2 - Jaký komunikační kanál používáte osobně nejčastěji? 2) V komplexní rovině většinou komunikuji e-mailem. Co se týká komunikace na pobočce, preferuji osobní předávání informací, protoţe zde je prostor k vysvětlování dané skutečnosti a také moţnost zpětné vazby. Třetím způsobem je potom porada, která se na pobočce koná kaţdý týden. Komunikace s klientem pak nejčastěji probíhá telefonicky, případně e-mailem. Odpověď na otázku č.3 - Jakým způsobem je Vám komunikována většina informací? 3) Informace shora dostávám nejčastěji téţ e-mailem. Pak je pravidelně konána porada a dvakrát ročně je uskutečňována velká konference. Samozřejmě nějakou část informací obdrţím od příslušných osob téţ osobně a telefonicky. Obdrţené informace bývají často automaticky přeposlané na niţší úrovně. Zde můţe být příleţitost zamyslet se, jakou informaci dále předat stejnou formou a kdy zvolit vhodnější způsob informování. Zaslané informace nemusí být na niţších úrovních pochopeny správně a dochází tím spíše k nespokojenosti z neporozumění, obzvláště na obchodních pozicích, které se směrují na přinesení obchodu. Odpověď na otázku č.4 - Kdybyste mohl změnit způsoby povinné komunikace, jak byste to udělal, pokud vůbec? 4) Změnila bych rozhodně styl konání porad. Dle mého názoru jsou většinou zdlouhavé a neefektivní. Pouze zřídka je připomenuto dění z minulých porad. Na poradě se tedy sdělí poţadavky, zadají úkoly a rozdělí práce, ale na té následující jiţ nikdo nezjišťuje, zda v dané záleţitosti došlo k nějakému posunu či vyřešení. To v mých očích činí i poradu do jisté míry nedostačující. Musím si pak s kaţdým účastníkem jednotlivě vytvořit schůzku a stav diskutovaných věcí s ním osobně prodiskutovat.

67

V tomto ohledu jsem se s názorem manaţera naprosto shodla. Jak uvádím v podkapitole 3.4.9 Porady, tento nedostatek můţe mít z dlouhodobého hlediska značný dopad na výkonnost společnosti. Odpověď na otázku č.5 - Domníváte se, že obsahově přesná a včasná komunikace ovlivňuje výkonnost firmy? 5) Ano, naprosto. Flexibilita v předávání informací a informace samotné jsou v dnešním světě alfou a omegou veškerého úspěchu. Mnohdy totiţ znamenají značnou konkurenční výhodu.

4.3

Historický vývoj spokojenosti zaměstnanců UniCredit Bank

V rámci zkoumání síly a atraktivity skupinové kultury z pohledu zaměstnanců vytvořila Banka tzv. People survey, který bychom mohli označit jako průzkum spokojenosti zaměstnanců v různých sférách Banky a především s vybranými skutečnostmi. Tato iniciativa se těší značné popularitě ze strany vedení a v letošním roce proběhla jiţ po páté. Vzhledem k tomu, ţe dotazování zaměstnanců probíhá počátkem roku a data jsou vyhodnocena aţ ve druhé polovině tohoto období, mám k dispozici pouze výsledná data z let 2008-2010. Data z prvních dvou ročníků tohoto výzkumu jsou pro účely této práce irelevantní, protoţe celé dotazování proběhlo pouze v polovině současné Banky – před fúzí. Celý průzkum se specializoval na hodnocení Banky ze strany zaměstnanců a to nejen po pracovní stránce, ale téţ ve vztahu ke svému osobnímu pocitu ze zainteresovanosti v Bance. Hodnotila se tedy spokojenost pracovníků s jejich aktuální pracovní pozicí, platovým ohodnocením, kolektivem, hodnotami Banky a v neposlední řadě také spokojenost s nadřízenými. Velká část dotazování se však věnovala téţ funkčním otázkám, například hodnocení IT systémů, efektivity komunikace, projevu Banky vůči třetím osobám apod. Výsledky celého výzkumu byly rozřazeny do několika skupin. Jednou ze skupin byla spokojenost zaměstnanců vyjádřená v absolutních hodnotách, druhou část zastával pozorovaný nárůst spokojenosti zaměstnanců v meziročním období a poslední částí interpretovaných výsledků pak byl výčet nejzajímavějších inovativních návrhů ze stran zaměstnanců. Část výsledků z let 2008 a 2009 People survey je prezentován níţe v grafické i slovní podobě.

68

Obrázek 20 People Survey 2008

Zdroj: výsledky z interního zaměstnaneckého průzkumu2008 z UniCredit Bank.

První výsledek prezentuje, jak nám systém umoţňuje plnit naše pracovní povinnosti. Pouze 20% uvedlo jako postačující fungování pouţívaného systému. Z tohoto pohledu mohou pramenit všechny negativní nálady a neochota navrhovat nová řešení ze strany zaměstnanců. V podvědomí většiny pracovníků do dnešního dne zůstalo, ţe Banka musí být schopna zajistit technickou podporu. S tím také souhlasím, ale samozřejmě je také potřeba vědět, jaké kroky byly a stále jsou pro dosaţení optimálního stavu vykonávány. Mám tím na mysli, ţe pokud zrovna nefunguje nějaký typ aplikace, kterou já potřebuji k výkonu své práce, nemusí to být Bankou zvoleno jako hlavní prioritou náročného procesu slučování. Další otázka je směrována na informovanost zaměstnanců o produktech Banky. V době fúze jsem pracovala na pobočce, kde znalost produktů byla více neţ nutností. Z výsledku jsem byla překvapena, 36% je přeci jenom malé číslo spokojenosti. Nicméně na základě výzkumu z dotazníků je patrné, ţe díky častým výpadkům systému a také nefunkčnosti mnoha aplikací byli všichni zaměstnanci zaměstnáni jinými činnostmi, neţ je znalost produktů. Také samozřejmě došlo sloučením dvou bank k přijmutí nových produktů, které nemuseli právě všichni dostatečně znát a neměli tolik prostoru tyto informace vstřebávat. Banka mohla také 69

záměrně méně informovat neobchodní pozice, čímţ nedocházelo k přehlcování a dosáhla větší výkonnosti v oblasti zavedení stávajících produktů do nového systému. Výhodou je dosaţení výsledku jaký si stanovil Top management, nevýhodou můţe být nespokojenost zaměstnanců. Tuto strategii přesto hodnotím jako efektivně zvolenou. Další otázku, kterou jsem si vybrala pro komentář, je výsledek s 63%. Hodnota vypovídá o mnoţství zaměstnanců, kteří jsou pyšní, ţe mohou být součástí této Banky a snaţí se udrţovat dobré jméno svého zaměstnavatele. Zde bych naopak očekávala, ţe se projeví větší negativní a emotivní reakce unavených a vyčerpaných pracovníků. Odpovědi na otázku, zda má tato Banka hluboké pochopení co její externí zákazníci povaţují za důleţité, je ohodnocena s překvapujícími nízkými 39%. Odpovědi mohou plynout z průběhu náročné fúze nebo z neustálého řešení nefungujícího systému. V tomto případě se domnívám, ţe tento typ otázek bude mít větší vypovídací schopnost aţ v následujících letech zaměstnaneckého průzkumu.

Obrázek 21 People Survey 2009

Zdroj: výsledky z interního zaměstnaneckého průzkumu2009 z UniCredit Bank.

70

Na první pohled je z grafu zřejmé kladné hodnocení zaměstnanců. Zejména u otázky s 88%, vypovídající o zacházení s lidmi ve společnosti s respektem bez ohledu na typu funkce. Také odpovědi na zaměření se Banky na externího klienta je z pohledu zaměstnanců jiţ posun k lepšímu, konkrétně se jednalo o 84% potvrzení. Oproti tomu odpovědi s nejmenším procentuálním zastoupením sdělují, ţe zaměstnanci vnímají vedení Banky spíše s tendencí méně povzbuzující je k lepšímu výsledku. To můţe vypovídat o doznívání nedostatků z fúze. Vnímání vyrovnaných příleţitostí pro všechny zaměstnance je druhým nejhůře hodnoceným výsledkem v této kategorii. V době fúze mi naopak přišlo mnoho příleţitostí pro kariérní posun, přesto velká část zaměstnanců zhodnotila tuto situaci jinak. Nicméně zde musím konstatovat, ţe nastavení nového kariérního plánu, o kterém se více zmiňuji v kapitole č. 3.3.2 Flexibilata byl správně a efektivně zvolen.

4.4

Shrnutí analýzy

Při srovnání výsledků z dotazníku s výsledky z individuálního rozhovoru jsem obdrţela shodné informace u pobočkových pozic, na základě kterých doporučuji efektivnější komunikaci nejen uvnitř oddělení, respektive pobočky, ale i vylepšení všeobecných informací. Ty je ovšem nezbytně nutné koncentrovat pouze na sdělení, která jsou určena pro obchodní síť. Dalším srovnáním odpovědí na téma spolupráce s ostatními útvary banky, jsem jiţ obdrţela různé informace. Analýza ukázala, ţe manaţerské pozice a centrála jsou spíše v neutrálním postoji. Přesto mnoţství odpovědí s nespokojeností je dle mého názoru právě prostorem pro zlepšení a docílení tak lepších výsledků celé Banky. Právě manaţeři a zaměstnanci centrály jsou klíčovými pracovníky v rozvíjející se společnosti. Stejně tak je tomu i u vyjádření malého mnoţství pobočkových zaměstnanců. Jelikoţ právě oni jsou nositeli obchodu, je maximální podpora těchto pracovníků dalším mým doporučením. Komunikaci mezi odděleními hodnotím jako nedostatečnou. Všeobecná úroveň spokojenosti v UniCredit Bank je vyhodnocena jako neutrální. Zajímavým postřehem je také to, ţe noví zaměstnanci povaţují komunikaci za spíše uspokojivou neţ pracovníci, kteří jiţ prošli fúzí. Zde jsem si poloţila otázku, zda se jedná o pokračování 71

negativní nálady z dob fúze a neodbourání původní firemní kultury nebo se jedná o skutečnou nespokojenost. Doporučila bych další analýzu zaměřit detailněji na tuto problematiku, která by více vysvětlila původ negativního vyjádření. Objasnění a zaměření se na tyto pracovníky můţe být potenciálním výnosem pro Banku. Analýzu hodnotím jako úspěšně zvolenou, jelikoţ jsem získala potřebné informace pro celkové zhodnocení komunikace, která ukázala dopad na výkonnost firmy UniCredit Bank. Zároveň výzkum ukázal, pro jaké útvary je vhodné otázky rozšířit, aby došlo k úplnému a efektivnímu rozvoji společnosti, s právě zmiňovaným cílem, jakým je zvýšení celkové výkonnosti.

72

Závěr Cílem mé diplomové práce bylo posoudit vliv komunikace během fúze dvou bank a také analýza dopadu zvolených postupů na výkonnost nově vzniklé banky. Na základě analýz, které jsou uvedeny v závěrečné kapitole práce, je patrné, ţe komunikace ve sloučené společnosti UniCredit Bank má značný dopad na výsledky. Nejprve jsem se zaměřila na vlastnosti a důleţitost základního rozdělení stylů komunikace, jelikoţ se jedná o nepostradatelnou součást kaţdé společnosti. V teoretické části se věnuji popisu obou vrstev komunikace, tedy interní i externí. V části praktické se pak věnuji především skutečně realizované komunikaci uvnitř Banky. Samotná příprava projektu fúze dvou bank jiţ nastiňuje, jak sloţitý tento proces ve skutečnosti je z právního hlediska. Zaměřila jsem se zde na vysvětlení pojmu fúze a také na přiblíţení, o jaký typ se jednalo v tomto případě. Pro srovnání jsem vypsala i další typy přeměn obchodních společností, se kterými se v českém právním prostředí můţeme setkat. Pro lepší názornou ukázku jsou texty této práce prokládány doplňujícími obrázky, kde je znázorněn i plán procesu slučování. Dostatečně jsem rozebrala všeobecné komunikační formy a typy fúzí. A dále jsem tedy navázala praktickou částí, kde jsem zmapovala průběh fúze a zvolené komunikační postupy, které byly opravdu během tohoto slučování hojně vyuţívány. Zde jsem uvedla kapitolu představením sloučené společnosti a zmínila téţ několik milníků z její historie. Historie této Banky je však značně komplikovaná. Jelikoţ se jedná se o rozsáhlé spektrum informací, zaměřila jsem se jen na podstatné informace. V dalším průběhu práce navazuji téţ na změny v organizaci. Zabývám se mimo jiné tím, jaký konkrétní typ změny byl pouţit v UniCredit Bank. Hodnotím zde i míru odporu vůči plánovaným změnám, se kterou jsem se osobně během fúze setkala. Uvedla a zhodnotila jsem téţ konkrétní případ zmiňovaného odporu. Mimo jiné jsem se zabývala i změnami organizační struktury a podnikové kultury a dopadem těchto změn na chování zaměstnanců, který se mi povedlo celkem podrobně zmapovat. V komunikačních postupech v UniCredit Bank popisuji jednotlivé formy komunikace, které společnost vyuţívá. Mezi zajímavosti patří například to, ţe po fúzi došlo k poměrně hladkému sjednocení pravidel i přesto, ţe původní pevné stanovisko obou bankovních táborů nasvědčovalo zcela jinému průběhu, o mnoho komplikovanějšímu průběhu tohoto 73

sjednocování. Vše ale bylo vyřešeno poměrně hladce a rychle, především díky dobře zvolené strategii aplikace a implementace změn. V poslední kapitole, která se zabývá zhodnocením zvolených postupů při migraci, a téţ jejich vlivu na výkonnost Banky, jsem se zaměřila na výzkum. Zváţila jsem výhody a nevýhody tehdy vyuţívaných stylů předávání informací a nechala stejnou záleţitost ohodnotit téţ pracovníky Banky. Dotazník, který jsem upravila a rozeslala, zpřístupňuji a hodnotím v závěrečné kapitole práce stejně jako výstup z individuálního rozhovoru. Prezentuji zde téţ obrázky a grafy, které názorně vypovídají o zjišťované skutečnosti. Kaţdý z uvedených grafů je téţ slovně okomentován. Jednotlivé komentáře shrnují podněty a reakce účastníků k procesům, které fúzi v Bance provázeli. Jednotlivé názory se zcela přesně přenáší do zvolené škály v dotazníku a poukazuji tak na výslednou reakci zaměstnanců na probíhající fúzi. Z dotazníků vyplývá, ţe většina zaměstnanců hodnotí současné komunikační styly za vhodně zvolené. Výzkum mi ukázal, ţe v Bance jsou nastaveny shodné zvyklosti při vyuţívání komunikačních kanálů, jakými jsou hojné uţívání e-mailů, telefonů a porad. Tyto kanály většině pracovníků vyhovují i přesto, ţe někteří namítají zbytečnost zaslané informace a stěţují si na přeplněné e-mailové schránky. Přes tuto skutečnost ale nenabízejí jinou vhodnější alternativu. Zvolený styl komunikace v době fúze hodnotím jako správně zvolený, nicméně v současnosti doporučuji přehodnotit, zda je vhodné rozesílat hromadnou poštu na všechny zaměstnance. Nadbytečné hromadění takovéto pošty můţe způsobit naopak tzv. neinformovanost – kdy se podstatné a cílené informace ztratí mezi ostatními sděleními, primárně určené jiným pracovníkům a můţe i přes vysokou důleţitost dojít k přehlédnutí daného sdělení. Usoudila jsem, ţe Bankou byla upřednostněna forma zasílání informací právě e-maily, aby dosáhla rychlé a přesné komunikace bez zpoţdění a zkreslení, které by mohlo nastat při zvolení kaskádovitého předávání. Nevýhodou ovšem bylo přehlcování elektronické pošty. I přes tento vliv hodnotím tuto zvolenou formu jako správně a vhodně zvolenou v době fúze. Porovnáním výsledků z dotazníku a individuálního rozhovoru s výsledky průzkumu spokojenosti Banky, který se nazývá People survey 2008, jsem získala informace o pocitech zaměstnanců v právě probíhajícím procesu slučování. Jelikoţ tento průzkum byl vyplněn všemi zaměstnanci tři měsíce po fúzi, projevily se všechny emoce a negativní zkušenosti na výsledku. Pracovníky nejvíce trápil nefungující systém a domnívali se, ţe je Banka dostatečně 74

neinformuje o aktuálním průběhu vývoje nové společnosti a dokonce nemají dostatečné informace o produktech Banky. Při srovnání tohoto dění s aktuální situací dnes, se domnívám, ţe si naopak zaměstnanci stěţují na přehlcené elektronické pošty a nadbytečné informace, a přesto postrádají hlavní sdělení, kterým je např. nová strategie vedení Banky. Dle mého názoru se zde projevil dopad přehnané informovanosti formou hromadných e-mailů, jak popisuji výše, a díky tomu se v mnoţství sdělení lidé začali ztrácet a přehlíţet některá sdělení. Zde bych doporučila vytvoření týmu lidí, který by koordinoval komunikaci plynoucí od středního managementu níţe. Jelikoţ komunikace mířena na pobočkovou síť není nikým řízena, vytváří tím moţnost přeposlat informaci i úkol od jakéhokoli oddělení právě na pobočku. Ve výjimečných případech se nemusí jednat o nedostatek, ale z dlouhodobého hlediska se tato komunikace změní v úkolování jiného útvaru, který tím přestane fungovat efektivně. Tým, který bude spojkou mezi těmito odděleními, by tak mohl řídit priority úkolů, nastavovat časové harmonogramy a díky znalosti fungování útvarů v Bance navrhovat inovativní způsoby řešení v oblasti efektivního pracování.

Další výzkum aktuálního průběhu komunikace ukázal nespokojenost v komunikování mezi jednotlivými odděleními v Bance. Jedná se velmi rozdílné názory. Vyskytují se útvary, kde styl předávání sdělení funguje naopak výtečně, ale jsou oddělení, která postrádají včasnou a dostatečnou informovanost. Z tohoto pohledu se jeví práce těchto pracovníků jako neefektivní a dochází tím k zpomalování výsledků celé Banky. V tomto směru by mohla pomoci existence týmu, který by koordinoval komunikaci od středního managementu na další zaměstnance, jak popisuji i v předešlém případě. Ovšem je také moţné, ţe nedochází k posunu sdělení od manaţerů na těchto útvarech. Doporučuji zaměřit se na styl vedení porad, který můţe být příčinou chybného sdělování a takto postupovat aţ do vyššího managementu. Komunikaci v době fúze hodnotím za vhodně zvolenou. I přes výsledky průzkumu spokojenosti zaměstnanců se ukázalo, ţe UniCredit Bank dosáhla úspěšně cílů, které v době slučování potřebovala dosáhnout a i přes negativní reakce pracovníků byly jednotlivé formy komunikačních postupů uznávány. Všeobecnou komunikaci v Bance dnes hodnotím jako neutrální. Je potřeba se zaměřit na styl vedení porad, na komunikační formy při sdělování informací na všechny zaměstnance a otevřít diskusi o stylu informování a spolupracování s kolegy z jiných útvarů.

75

Zvolenou formou analyzování jsem splnila cíl práce. Analýzy ukázaly některé nedostatky ve fungující společnosti, ale také odhalily vhodně zvolené komunikační postupy v době fúze aţ do současnosti. Výsledky výzkumu mohou být vodítkem pro další detailní rozbor, který by odhalil příčiny nedostatků a pomohl tím k nastavení efektivní komunikace v UniCredit Bank.

76

Seznam použitých zdrojů Literatura 1

Bedrnová, E. – Nový I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení, Management Press, Praha 2009, ISBN 978-80-7261-169-0

2

Birkenbihlová, V. F.: Umění komunikace. Aktuell, Bratislava 1999, ISBN: 80-8891-521-X

3

Dědina, J., Odcházel, J.: Management a moderní organizování firmy, Grada, Praha 2007, ISBN:9788024721491

4

De Pamphilis, D.: Mergers, acquisitions, and other restructuring activities. 2nd edition. San Diego: Academic Press, 2003. ISBN: 0122095529

5

Dvoraček J. a kol.: Společné a nadnárodní podniky.Vysoká škola ekonomická v Praze.Nakladatelství Oeconomica. 2000, s.98-117. ISBN: 80-7261-029-5.

6

Horáková, I. – Stejskalová, D. – Škapová, H.: Strategie firemní komunikace. Management Press, Praha 2000, ISBN: 80-85943-99-9

7

McLaganová, P. – Krembs, P.: Komunikace na úrovni. Management Press, Praha 1998, ISB:N 8085943751

8

McQuail, D.: Úvod do teorie masové komunikace. Portál, Praha 2002, ISBN: 80-7178200-9.Vágnerová M.: Základy psychologie, Univerzita Karlova v Praze, Karolinum, Praha 2005, ISBN: 80-246-0841-3

9

Nakonečný M._ Sociální psychologie, Akademie věd České republiky, Praha 2004, ISBN: 80-200-0690-7

10 Nový, I. – Schroll-Machl, S.: Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. Management Press, Praha 2001, ISBN: 80-7261-089-9 11 Quirke, B.: Communicating Change. Maidenhead, McGraw-Hill Book Company Europe 1995, ISBN: 0566085178

77

Elektronické zdroje 1. MCA/MORI: http://www.mori.com/polls/1999/mca99.htm 2.

Business Info

http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/orientace-v-pravnich-ukonech/premeny-obchodnichspolecnosti-opu/1000818/51717/#b14 3. UniCredit Bank http://www.unicreditbank.cz/cz/o-bance.html 4. HR servis http://www.hrportal.cz/komunikace-v-organizaci-cid90973/

Seznam obrázků Obrázek 1 Fúze sloučením ....................................................................................................... 22 Obrázek 2 Fúze splynutím ........................................................................................................ 22 Obrázek 3 Rozdělení se vznikem nových společností ............................................................. 24 Obrázek 4 Rozdělení sloučením ............................................................................................... 24 Obrázek 5 Kombinace rozdělení se vznikem nových společností a sloučením ....................... 25 Obrázek 6 Rozdělení odštěpením se vznikem nových společností .......................................... 26 Obrázek 7 Rozdělení odštěpením sloučením ........................................................................... 26 Obrázek 8 Kombinace rozdělení odštěpením se vznikem nových společností a slouučením .. 27 Obrázek 9 Převod jmění na společníka .................................................................................... 28 Obrázek 10 Plán procesu slučování .......................................................................................... 30 Obrázek 11:Schéma komunikace v UniCredit Bank ................................................................ 43 Obrázek 12 Dotazník spokojenosti zaměstnanců s komunikačními postupy v UniCredit Bank .................................................................................................................................................. 57 Obrázek 13 Graf spokojenosti zaměstnanců s komunikačními postupy v UniCredit Bank..... 57 Obrázek 14 Dotazník ................................................................................................................ 58 Obrázek 15 Graf skladby odpovědí k otázce č. 1 ..................................................................... 59 78

Obrázek 16 Graf skladby odpovědí k otázce č.2 ...................................................................... 60 Obrázek 17 Graf skladby odpovědí k otázce č. 3 ..................................................................... 60 Obrázek 18 Graf skladby odpovědí k otázce č. 4 ..................................................................... 61 Obrázek 19 Graf skladby odpovědí k otázce č. 5 ..................................................................... 62 Obrázek 20 People Survey 2008 .............................................................................................. 69 Obrázek 21 People Survey 2009 .............................................................................................. 70

79

Analýza vlivu komunikace na zvyšování výkonnosti firmy

Recommend Documents