Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd
Analýza vlivu komunikace na zvyšování výkonnosti firmy Diplomová práce
Autor:
PhDr. Renáta Hrdličková, DiS. Finance, Finanční obchody
Vedoucí práce: PhDr. František Jirásek, CSc.
Praha
Duben , 2010 1
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.
V Praze 15. 4. 2010
……………………………………… Jméno a příjmení autora
2
Děkuji svému vedoucímu práce panu PhDr. Františkovi Jiráskovi, za cenné připomínky a vynikající pomoc, kterou mi poskytl. Můj velký dík patří téţ firmě HORKAN KLIMA s.r.o., managementu a všem jejím zaměstnancům, bez jejichţ vstřícného přístupu by nikdy nemohla vzniknout empirická část této diplomové práce.
3
Anotace Diplomová práce analyzuje efektivnost interní komunikace ve vybrané firmě. Na základě zjištěných výsledků podává návrhy a doporučení, které vedou ke zlepšení firemní komunikace. Teoretická část diplomové práce se zabývá obsahem firemní komunikace. Definuje hlavní cíle interní komunikace a jejich vliv na efektivnost firmy. Analyzuje účinnost jednotlivých komunikačních kanálů ve firmě. Další kapitola přináší stručný přehled komunikačních forem. Zvláštní pozornost je zde věnována vnitropodnikové komunikaci pomocí medií a také moderních komunikačních prostředků jakými jsou dnes Internet a Intranet. Poslední kapitola jiţ zcela navazuje na empirickou část, protoţe se zabývá nejčastějšími chybami interní komunikace. Empirická část přináší výsledky anonymního dotazníkového šetření. Průzkum byl proveden dle standardizovaného dotazníku ve firmě HORKAN KLIMA s.r.o. Výzkumné šetření odhalilo, ţe komunikace ve firmě probíhá na průměrné úrovni. Ve firmě byly nalezeny tyto komunikační bariery: nedostatečná otevřenost v komunikaci, malá snaha a zájem pochopit svého komunikačního partnera, nedostatečná zpětná vazba a převaţující jednosměrná vnitrofiremní komunikace tj. jen směrem od managementu k zaměstnancům.
Annotation The diploma work analyses effectiveness of internal communication within the selected company. Based on established results it submits proposals and recommendation leading towards improvement of company communication. The theoretical part deals with the subject matter of communication within the company. It defines the main objectives of internal communication and their impact on the efficiency of the company. It analyses the effectiveness of individual communication channels within the company. The next chapter concerns a brief overview of communication forms. Special attention is paid here to company internal communication with a help of media as well as modern communication means such as the Internet and Intranet. The last chapter fully links up with the empirical part as it deals with the most frequent errors of internal communication. The empirical part brings about results of anonymous questionnaire survey that has been carried out according to standardized questionnaire at the company HORKAN KLIMA L.L.C. The research has revealed that the company communication proceeds at an average level. The following barriers have been found within the company: inadequate open manners, low level effort
4
and interest to understand the communication partner, inefficient feedback and prevailing one-way internal communication, that is only from the management to employees.
5
Obsah Úvod
7
1. Komunikace ve firmě
9
1.1 Obsah firemní komunikace
9
1.2 Hlavní cíle interní komunikace a jejich vliv na efektivnost firmy
14
2. Metody interní komunikace
16
2.1 Komunikační kanály ve firmě a jejich účinnost
16
2.2 Komunikační formy
18
2.3 Komunikace pomocí medií
27
2.3.1
Vizuální a audiovizuální forma s vyuţitím klasických i elektronických prostředků
31
2.3.2
Intranet
32
2.3.3
Intranet
34
3. Nejčastější chyby během interní komunikace
35
4. Empirická část 4.1 Cíle a úkoly empirického šetření
41
4.2 Metodika výzkumu, popis pouţité metody
42
4.3 Terén výzkumu a výzkumný vzorek
44
4.4 Analýza dat, výsledky šetření a jejich interpretace
48
Závěr a doporučení
76
Seznam použité literatury Přílohy
6
Úvod Úspěch kaţdého jedince v zaměstnání je závislý na mnoha faktorech. Být spokojený v zaměstnání je pro kaţdého z nás základní ţivotní potřebou. Kdyţ se tedy do práce těšíme, znamená to, ţe jsme opravdu na tom správném místě. Ne ale všichni zaměstnanci mají toto štěstí. Při pročítání inzerátů můţeme zjistit, ţe se některé poţadavky potencionálních zaměstnavatelů opakují. Kromě patřičné kvalifikace, nutné praxe v oboru, znalosti jazyků se zde objevují charakterové vlastnosti jako: flexibilita, samostatnost, odolnost proti stresům, ale i komunikační dovednosti. Další upřesnění posledního zmíněného poţadavku zde však jen těţko budeme hledat. Kaţdému z nás je přitom jasné, ţe dobrá komunikace je vlastně svým způsobem umění. Chce-li být dnešní pracovník úspěšný ve svém zaměstnání, bude se muset umět jasně vyjadřovat, asertivně sdělovat své pocity, vyjednávat, ale i naučit se aktivně naslouchat druhou stranu. Podřízení od svých vedoucích pracovníků očekávají jasné a srozumitelné informace, pokyny a instrukce, které zlepší jejich pracovní výkon, spravedlivé odměňování, ale také schopnost pracovní tým povzbudit, pochválit a ne jen kritizovat za chyby a nedostatky. Tlak na management v oblasti kvalitní a otevřené komunikace je dnes opravdu veliký. S naším přechodem k demokratické společnosti před 20 lety, snad jiţ ţádný zaměstnanec nechce slepě a bez diskuse vykonávat příkazy svého nadřízeného a být autoritativně veden. Na základě komunikačních dovedností managementu si pracovníci vytvářejí své osobní názory, postoje ke všemu dění ve firmě. Kaţdé vedení firmy by se mělo pokusit o sladění firemních cílů s osobními cíli zaměstnanců. Pokud se toto opravdu managementu povede, zvýšení motivace a hlavně loajality pracovníků vůči firmě na sebe nenechá dlouho čekat. Motivovaní, respektovaní a zapálení zaměstnanci znamenají pro firmu ten nejcennější kapitál. Komu se v zaměstnání líbí, jistě nebude vynášet negativní informace a pomluvy o firmě. Někteří manaţeři, si však stále neuvědomují, ţe vnitrofiremní komunikace je tím nejdůleţitějším nástrojem firemní kultury. Jak se manaţeři budou chovat ke svým 7
podřízeným, jaký příklad jim dají, tak se i oni budou chovat k zákazníkům firmy. A tak nesprávně navolená komunikace s interními (mám zde na mysli zaměstnance) a externími zákazníky můţe dovést firmu aţ k jejímu ukončení činnosti. Hlavním cílem vnitropodnikové komunikace je tedy nejen spokojený zaměstnanec, ale také spokojený zákazník! Cílem této diplomové práce bylo: a) analyzovat efektivnost interní komunikace ve vybrané firmě b) na základě zjištěných výsledků podat návrh ke zlepšení firemní komunikace
V teoretické části předkládané diplomové práce vytyčuji hlavní cíle interní komunikace a jejich vliv na efektivnost firmy. V další kapitole analyzuji komunikační kanály a komunikační formy ve firmě a jejich účinnost. V poslední kapitole teoretické části práce se zaměřuji na nejčastější chyby vnitropodnikové komunikace. Ty se také z velké většiny potvrdily v empirické části, tj. po zpracování a analýze dotazníkového šetření u vybrané firmy. Za hlavní výzkumnou metodu jsem si zvolila dotazníkové šetření. Průzkum jsem provedla dle jiţ standardizovaného dotazníku. Během zpracovávání empirické části práce jsem si stále více uvědomovala, ţe jde o velice citlivé údaje. Šetření proto probíhalo anonymním dotazováním zaměstnanců a managementu firmy. Vyplněné dotazníky jsem hned od respondentů vybrala a to mi tak zajistilo 100 % návratnost. K splnění tohoto cíle jsem si vybrala menší úspěšnou firmu HORKAN KLIMA s.r.o., která na českém trhu působí jiţ 18 let. Firma se zabývá prodejem, montáţí a servisem chladících zařízení a výrobou různých typů vinoték, barových pultů a chladících zařízení pro gastronomii.
8
1. Komunikace ve firmě Vnitřní prostředí kaţdé firmy je tvořeno zaměstnanci, kteří zastávají různé pracovní pozice. Jsou proto pro fungování kaţdého podniku nepostradatelným a tím nejdůleţitějším prvkem. Je však známo, ţe se jedná o prvek, který je nejhůře ovlivnitelný. Platí zde známé pravidlo: nebude-li spokojený zaměstnanec, jen těţko bude spokojený zákazník. Dle Horákové (2008) ani sebelepší marketingová strategie či originální komunikační kampaň nám nepomůţe, pokud se zákazník nakonec
setká
s nepříjemnou
recepční,
neochotnou
prodavačkou
či
neinformovaným zástupcem firmy.
1.1 Obsah firemní komunikace Bez
dobré
komunikace
nemůţe
ţádná
skupina
lidí
kvalitně
pracovat.
Vnitrofiremní komunikace spojuje všechny manaţerské funkce, rozhoduje o efektivním vyuţívání zdrojů. Účelem vnitrofiremní komunikace je efektivní vyuţití zdrojů, které jsou manaţerovi svěřeny. Manaţer má k dispozici tyto zdroje: informace finance materiál lidé- zaměstnance firemní kulturu.
(Janda, 2004)
Vnitrofiremní komunikace znamená v podstatě komunikační propojení všech útvarů podniku. Nejedná se tedy pouze o předávání důleţitých informací. Pracovníci si navzájem vyměňují informace, předávají si své názory nebo si vyjasňují nesrovnatelnosti. Nejde tedy jen komunikaci direktivně řízenou shora – dolů. Jedná se o komunikaci mezi vedením a majiteli firmy, mezi manaţery navzájem, jde o předávání informací mezi jednotlivými pracovními týmy, ale i pracovníky navzájem. Ve firmě pak všichni pracovníci pracují s daty, informacemi, ale i znalostmi.
9
DATA Jsou vše, co můţeme monitorovat smysly. Ve firemní praxi za data povaţujeme objektivní data. Jsou to obecné výroky postihující realitu. Jsou to například čísla o objemu produkce, počet zákazníků apod. INFORMACE Uţivatel vytváří z dat informace. V našem případě pracovník můţe pracovat s daty, pouze pokud má určité znalosti nutné k jejich zpracování. ZNALOSTI Zakládají se na informacích. Jde o souhrn zkušeností, vědomostí, mentálních modelů a hodnot, podle kterých ţijeme. V pracovním procesu naše znalosti bývají součástí rutin, praktik a procesů. (Holá, 2006) Všechna tři aktiva (data, informace, znalosti) jsou důleţitými aktivy firmy. Navazují na sebe, jsou provázána. Pro lepší pochopení obsahu firemní komunikace je potřeba uvést dále všechny prvky, které komunikaci tvoří. Patří sem: firemní strategie firemní kultura osobnost firmy firemní identita symbolika FIREMNÍ STRATEGIE Obsahuje hlavní cíle firmy a cesty k jejich dosaţení. Dost často se stává, ţe zvláště malé firmy tento významný krok podceňují. Zaměstnanci nejsou seznámeni vůbec anebo jen vágně s hlavními cíly a plány firmy. Dle Holé (2006) určité vrstvy podnikatelů povaţují plánování za přeţitek. Vlastníci i manaţeři často neumějí vysvětlit zaměstnancům strategii příštího období, protoţe ji ani sami neumějí definovat. S tímto problémem jsem se setkala i v mém dotazníkovém šetření (viz níţe). Pokud zaměstnanci neznají budoucnost a
10
plány firmy, nemohou je ani spojovat s vlastními. Strategie spolu s firemní kulturou ovlivňuje celý chod firmy a vytváří její osobnost a její chování vůči všem partnerům. Horáková a kol. (2008) uvádí jasné pravidlo: celková firemní strategie a podniková kultura se odráţejí v chování vůči zákazníkům: jak se firma chová ke svým lidem, tak se její zaměstnanci chovají navenek. Celkový obraz budoucnosti podniku představuje podniková vize. Měla by u zaměstnanců vytvářet podvědomí, ţe kaţdý jednotlivý pracovní úkon ji pomáhá vytvářet, a to je úkolem firemní komunikace. Interní komunikace musí usilovat o slaďování cílů zaměstnanců s celkovými cíli podniku. FIREMNÍ KULTURA Jde o silný nástroj, který se velice těţko ovládá. K úspěchu firmy přispívají jednoznačně, naprosto srozumitelná pravidla, s nimiţ zaměstnanci souhlasí a která je současně motivují. Kratz (2005) ji definuje jako soubor norem, firemních zásad. V těchto firemních zásadách se zrcadlí podniková filozofie („duch firmy“). Firemní zásady vytvářejí jakousi podnikovou ústavu. Tento firemní „zákon“ obsahuje soubor hodnot a norem chování, ale také i definici podnikového cíle. Velké a střední firmy s oblibou uveřejňují své interní zásady v reklamních materiálech, které jsou vloţené do honosných desek. Co je však pravdou, ţe papír snese všechno. Vedení musí rovněţ usilovat o to, aby podniková kultura a firemní zásady byly vnitřně přijaty každým pracovníkem a aby se uskutečnily také v praxi. Firemní kultura má tři sloţky (viz obr. 1)
Firemní kultura
Vědomá část:
Materiální část
Podvědomá část
Kodex etiky
Nástroje, Odměny
Navyklé způsoby, „tak jak se to u nás dělá“
Obr. 1: Sloţky firemní kultury
11
(převzato a upraveno: JANDA, Patrik. Vnitrofiremní komunikace. Nástroje pro úspěšné fungování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. s. 23) Firemní kultura je tedy tvořena jak: hodnotami rituály symboly uznávanými osobnostmi (hrdiny) HODNOTY RITUÁLY SYMBOLY
Obr. 2: Podniková kultura a podnikové klima (převzato a upraveno: MARQUES, Carlos; JIRASEK, František. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: BIVŠ, 2000. s. 254)
Pokud zaměstnanci a vedení podniku sdílí společné symboly, hodnoty, rituály, zvyšuje se zde pravděpodobnost jejich jednotné reakce na problémy. Jednotnost reakcí je typická pro daný podnik a tvoří tzv. identitu podniku. OSOBNOST FIRMY Vychází z celkové i z jednotlivých dílčích charakteristik podniku, z chování manaţerů a všech zaměstnanců podniku. Dle Holé (2006) a Jandy (2004), je lidský kapitál dnes jednou z nejvyšších výdajových poloţek kaţdé firmy. V kaţdé firmě by tedy měl existovat interní
12
materiál, který vymezuje práva, povinnosti, odpovědnost a zvyky firmy. V malých a středních firmách však písemné vymezení těchto principů nebývá tak automatické, jak se potvrdilo i v mém dotazníkovém šetření (viz níţe)
FIREMNÍ IDENTITA Jde o konkrétní způsob chování (spolehliví obchodníci, příjemná recepční) a o komunikaci firmy. Jedná se o prezentaci produktů a značky. Jde také o komunikaci s vnější a vnitřní veřejností. Holá (2006) i Horáková a kol. (2008) shodně udávají, ţe všichni zaměstnanci by měli mít jasnou představu o svých klientech, zákaznících. Právě tito lidé z první linie (prodavačky, obchodní zástupci) mají nejvíce informací o tom, co zákazníci chtějí, jaké mají problémy, co na výrobcích firmy nejvíce oceňují a naopak co jim chybí. Je překvapivé, jak málo firem naslouchá tomuto cennému zdroji informací. Je známo, ţe firmy vydávají značné prostředky na výzkumy a vytváření strategií na získání nových klientů. Stále se však dostatečně neuvědomujeme, ţe získání nového zákazníka je několikanásobně draţší neţ udrţení si současného. KULTURNÍ SYMBOLIKA Jedná se o viditelné znaky firmy. Jako příklady lze uvést: logo firmy, jednotné oblečení. Barvy firemního designu se promítnou do interiérů prodejen. Nemusí zde jít jen o předměty, ale i o slova (známý firemní slogan). Tyto symboly dotváří image firmy. Je známo, ţe na klienty tyto vnější znaky firmy silně působí. Všímají si exteriérů prodejen, čistoty a pořádku. Nejen na potencionální zákazníky velmi významně působí i srozumitelnost externích firemních materiálů.
13
1.2 Hlavní cíle interní komunikace a jejich vliv na efektivnost firmy
Co potřebujeme k tomu, aby zaměstnanci pomáhali stavět firemní katedrálu a nechodili do firmy pouze vydělávat peníze? Vedení podniku musí mít zcela jasnou vizi. To samotné však nestačí, je nutné dokázat pro ni lidi nadchnout. Bude potřeba vysvětlit kaţdému zaměstnanci, jakou roli při jejím naplňování hraje on sám. Čím více se pracovníci dokáţí ztotoţnit s cíli firmy, tím větší je šance, ţe do své práce dají srdce a pomohou nám dosáhnout firemních cílů. Dle Jandy (2004), je stanovení srozumitelných cílů firmy základním předpokladem úspěchu firmy. Srozumitelný cíl je takový cíl, ze kterého vyplyne pro kaţdého jednotlivce prioritní zodpovědnost na jeho pracovním místě. To znamená, ţe cíli porozumí každý z firmy. Celková strategie musí směřovat k jednomu prioritnímu cíli. Kaţdý cíl musí být rozpracován na cíle dílčí. Hlavní cíle vnitrofiremní komunikace lze formulovat do následujících čtyř bodů: 1. Utváření a změna postojů, a tím i změna pracovního chování zaměstnanců firmy. 2. Vzájemné pochopení (vedení, výkonní pracovníci, spolupracovníci) 3. Informační a motivační propojenost firmy 4. Fungování zpětnovazebního komunikačního systému. K dosaţení těchto cílů je třeba vytvořit příznivé podmínky, které lze shrnout do několika zásad: a) Všichni pracovníci znají cíle firmy, vnitřně je přijmou a jsou ochotni je realizovat. Nadřízení musí komunikovat o cílech firmy s pracovníky, aby je pro ně získali. b) Pracovníci každého útvaru (pracovního týmu) znají poslání a cíle svého útvaru (pracovního týmu). Vedoucí musí nejdříve sám správně pochopit poslání útvaru, aby je dokázal vysvětlit a objasnit svým spolupracovníkům, a jít jim osobním příkladem v jeho realizaci. 14
c) Každý pracovník ví, co se od něho očekává. Zná svoji úlohu při dosahování cílů celé firmy. Kaţdý pracovník musí vědět, jaké jsou jeho pravomoce a jaká je jeho odpovědnost. Tento bod můţe působit jako samozřejmost, ale dost často se v praxi setkáváme s tím, ţe nadřízení neřeknou jasně podřízeným, co od nich očekávají, a ti se zas nedokáţí, a někdy dokonce nechtějí, zeptat. Pokud se věci řádně nevysvětlí, je zde větší prostor k manipulaci s tím druhým. d) Všichni pracovníci znají základní pravidla hry. Tedy co se nesmí a co se musí, co se oceňuje a co se trestá, kdo rozhoduje, jaká forma spolupráce se očekává, moţnosti sluţebního postupu. e) Pracovníci firmy jsou seznamováni s postoji vedení firmy k různým aktuálním otázkám. Jedná se například o sníţení cen výrobků konkurenční firmy apod. f) Každý pracovník má od ostatních spolupracovníků dostatek informací potřebných pro svou práci. Musím mít ale schopnost pochopit, jaké informace druzí potřebují a ochotu jim je poskytnout. g) Vedoucí pracovníci mají představu o tom, jaké změny je třeba v budoucnu podporovat a v jakém pořadí. Jedná se o změny ve výrobě, ve sloţení pracovních týmů, v postojích pracovníků. h) Jsou podporovány formální a neformální vztahy, tak aby se vytvářela žádoucí firemní kultura. i) Veškeré aktivity jsou dobře organizovány a koordinovány. j) Jsou vytvářeny pozitivní postoje všech zaměstnanců k firmě a to ke všem pracovníkům, zákazníkům, k předmětu činnosti firmy, k dodavatelům, odběratelům a ke konkurenci. k) Pravidelně je všem vedoucím pracovníkům a manažerům firmy poskytována zpětná vazba o tom, jak jejich podřízení vnímají jejich vedení. (Hloušková, 1998)
15
2.
Metody interní komunikace Ještě, neţ přistoupím k analýze jednotlivých metod komunikace, bude nutné provést definici komunikačního kanálu. Lze si ho představit jako cestu z místa vzniku informace, jakéhosi informačního zdroje, na místo určení. Holá (2006) odlišuje zdroje na oficiální a neoficiální. Komunikační kanál můţeme vnímat jako soubor prostředků a forem komunikace pro zajištění správného toku informací v rámci komunikačního procesu firmy.
2.1 Komunikační kanály ve firmě a jejich účinnost Komunikace ve firmě nemůţe být v ţádném případě uzavřeným systémem. Firma a tedy vedení společnosti musí být připraveno komunikovat. Jedná se hlavně komunikaci se zaměstnanci komunikace s velkoobchodem a maloobchodem komunikace s věřiteli a akcionáři komunikace s veřejností komunikace se sdělovacími prostředky V komunikaci nejde jen o to CO (obsah) se sděluje, ale i JAK (způsob) se sděluje. V lidské komunikaci jde o vícekanálový způsob sdělování. Podle typu kanálu můţeme dle Schneiderové (2008) rozlišit: slovní (verbální) komunikaci mimoslovní (nonverbální) komunikaci komunikaci činem, kdy je nositelem komunikačního obsahu čin. K jednotlivým zaměstnancům firmy „hovoří“ nejen slova a písemné dokumenty, ale pověst firmy, pověst a činy vrcholového managementu, firemní vize, strategie i cíle firmy, atmosféra ve firmě, úroveň řízení, úspěchy či neúspěchy firmy, tradice firmy, firemní rituály, pravidla odměňování a sankciování zájem či nezájem vedení firmy o své spolupracovníky, úroveň jednání se zákazníky a 16
s veřejností. Mimoslovní komunikace je vývojově starší neţ komunikace slovní, její vliv na nás je rozhodující. Mnoho lidí nebere tuto skutečnost vůbec na vědomí. (Hloušková, 1998) Například úspěšnost zaměstnanců sluţeb často závisí na jejich schopnosti během vztahu se zákazníkem navodit správný dojem. Bäumlová (2006) uvádí, ţe na některých pracovištích je zaměstnancům nařizováno, aby se k zákazníkům chovali přirozeně a nenuceně, přičemţ kaţdý pracovník musí absolvovat komunikační školení, chovat se podle instruktáţních videonahrávek a celkově splňovat očekávání zaměstnavatele i společnosti. I kdyţ je to zaměstnanci nepříjemné, musí působit spontánně a spokojeně tj. „zářivým úsměvem“. Tento proces cílené manipulace, kdy jsou pracovníci nuceni se usmívat a působit reprezentativně za všech okolností je vlastně potlačením svobody jedince a jeho práv na přirozenost. Označuje se termínem „komercializace citů“ či „emoční tyranie“ V dnešní době je tedy úplně normální předvádět „falešné self“. V dnešní společnosti lze také zaznamenat nárůst povolání spjatých s úsměvem. Jde například o lékařství, kde lékař či zdravotní sestra pečující o pacienty pouţívají úsměv jako nástroj pro uklidnění, útěchu či zbavení strachu. Dalšími, kteří tohoto prvku vyuţívají, jsou úředníci např. v bance, kteří musí jednat s klienty vstřícně, coţ je samozřejmě spojeno se zdvořilým úsměvem. Dle Mikuláštíka (2003), je naše potřeba komunikace jednou z nejdůleţitějších potřeb ţivota. Ţít znamená komunikovat. Nekomunikovat znamená umřít. Přesto jsou někteří lidé komunikačně i sociálně tzv. „lenivější“. Nemají tak silnou potřebu navazovat vztahy, posilovat je, komunikovat a sdělovat své pocity, postoje a názory. Komunikačním dovednostem se lze naučit do té míry, do jaké člověk chce a ví jak. V současné době je v souvislosti s komunikací často vyuţíván pojem: komunikace profesní. I letmé přehlédnutí inzerátů ukáţe, ţe dnes v mnoha profesích poţadují velice často, komunikační schopnosti a dovednosti. Vedle vzdělání, praxe, angličtiny je poţadována i jistá dovednost či přesněji soubor dovedností, jejichţ přítomnost by dovolila konstatovat, ţe adept je, anebo není pro určitou profesi komunikačně způsobilý. Jde o profese, kde dochází k bezprostřední komunikaci „tváří v tvář“. Jedná se o kontakty s člověkem nebo se skupinou lidí, 17
které nazýváme klienty, zákazníky, studenty či pacienty. Některým z těchto povolání se říká pomáhající profese. Jde o sluţby ve zdravotnictví, úředníky na přepáţkách atd. Jejich kaţdodenní kontakt s lidmi je dominující činností. (Pláňava, 2005)
2.2 Komunikační formy Ještě neţ vymezím komunikační formy, bude nutné si připomenout funkce komunikování. Podle Vybírala (2005) se jedná o pět hlavních funkcí: informovat (předat zprávu, oznámit, prohlásit) jde o informační funkci instruovat (naučit, zasvětit, navést) jde o instruktážní funkci přesvědčit, aby adresát (po) změnil názor, jedná se o persuasivní funkci vyjednat, domluvit se – řešit a vyřešit, dospět k dohodě: vyjednávací funkce pobavit, rozveselit druhého, rozptýlit: zábavní funkce Nesmíme však zapomenout, ţe člověk je schopný komunikovat sám se sebou. Jedná se o dialog se sebou samotným. Janoušek (2007), uţívá pojem intrapersonální komunikace. Vymezuje tyto formy intrapersonální komunikace: záměrná – nahlas, uvědomovaná v průběhu: intrapersonální dialog záměrná- potichu, uvědomována v průběhu: intrapersonální dialog nezáměrná-nahlas, uvědomována v průběhu nebo aţ dodatečně: afektivní reakce nezáměrná-potichu, uvědomována v průběhu nebo aţ dodatečně: afektivní reakce komunikace se sebou samým ve snu samomluva vznikající spontánně, ale ne na základě afektivním, probíhající mimovolně, probíhající nahlas i potichu. 18
Komunikace ve firmě probíhá v základních formách: osobní (porada, pohovor) písemná (předpisy, manuály) elektronická (e-mailové zpravodajství, intranet). Jakou z forem vyuţijeme, to záleţí na druhu a důleţitosti konkrétní situace. Jiná forma se hodí pro řešení aktuálního problému, jiná pro méně naléhavé situace. Volba komunikační formy je také závislá na vzájemné znalosti komunikujících. Nelze říci, která z forem je efektivnější. Výběr formy musí vycházet ze závaţnosti daného problému a z informačních potřeb zaměstnanců. Forma má tedy bezprostřední vliv na účinnost komunikačního procesu. Nezájem o prostředí, v němţ pracujeme, je jedním z největších prohřešků, kterého se můţeme dopustit, protoţe v zaměstnání trávíme v průměru téměř třetinu svého času. Samozřejmě můţeme dělat pouze to, za co jsme placeni, aniţ bychom se angaţovali víc, pracovali nad rámec svých povinností nebo se starali o ostatní. Dle Sperandové (2008) je komunikace svým způsobem umění, musí se na ní pracovat, pěstovat ji. Někomu uţ byla dána tato vlastnost do vínku. Takový člověk je výřečný, lehce navazuje kontakt, dokáţe vyvolat důvěru. Tajemství vytvoření přátelských nebo kolegiálních vztahů a harmonického pracovního prostředí spočívá v tom, ţe u kaţdého jedince budeme hledat jeho pozitivní povahové rysy a nesoustředíme se na jeho nedostatky a slabosti. Pro úspěšnou komunikaci v zaměstnání je vţdy lepší nezdůrazňovat chyby, ale naopak vyzdvihnout schopnosti, zásluhy a úspěchy. Dle Hannelore (2006), štěstí a radost z práce se dostavují tehdy, pokud jsou při kaţdodenní činnosti uspokojeny i naše osobní potřeby a přání a pokud jsou naše osobní hodnoty v souladu s hodnotami podniku, pro který pracujeme. Jestliţe je pro někoho důleţité, aby zaměstnanci byli bráni jako lidé, bude se cítit dobře jedině v podniku, který toto pravidlo respektuje a řídí se jím. Kdo je přesvědčen o kvalitě produktů nebo poskytovaných sluţeb, bude je také schopen přesvědčivě prodávat. Nyní se zmíním o jednotlivých formách osobní komunikace: Uvádím výčet těch nejběţnějších: 19
rozhovor schůze, týmové porady diskuse telefonický hovor popřípadě vzkaz na telefonickém záznamníku mítinky vrcholových manaţerů se zaměstnanci interní prezentace, vnitrofiremní konference, pracovní výjezdy společné vzdělávací akce, interní školící programy návštěvy manaţerů na pracovištích firmy dny otevřených dveří u vrcholových manaţerů firmy kulturní, sportovní a soutěţní akce Domnívám se, ţe nejpouţívanější formou komunikace je komunikace ústní. Je nenahraditelná a na místě dokáţe vysvětlit a odstranit nedorozumění. Musí zde být ale nastaveny podmínky pro fungující zpětnou vazbu. Její uplatňování však ve firmě předpokládá otevřený dialog. Všichni mohou přijímat i poskytovat zpětnou vazbu, jsou účastníky diskuse, nikoliv direktivního monologu. Existence zpětné vazby není v našich firmách nic samozřejmého, to ostatně potvrdilo i mé dotazníkové šetření (viz níţe). Důvody, proč management nemá zájem tuto zpětnou vazbu zjišťovat, mohou být různé. Myslím si, ţe vedení má obavu z kritiky zaměstnanců. Význam nejdůleţitějších prostředků osobní formy komunikace je uveden níţe. SCHUZE, TÝMOVÉ PORADY Jsou častým nástrojem řízení pracovního výkonu celého týmu. Efektivnost porady je vţdy přímo závislá na její přípravě. Před konáním porady musí být všichni účastníci seznámeni s programem i se zápisem z minulé porady. Cílem porady je nejen kontrola splněných úkolů, zadávání nových, ale i prohloubení týmové spolupráce. Správná porada také vede k odstranění případných komunikačních bariér. Poradu je třeba řídit, eliminovat neţádoucí projevy, hledat 20
kompromisy a řešení. Manaţer, který poradu vede, musí mít na paměti pozitivní ladění porady, navození pozitivní a otevřené atmosféry. Musí prosazovat spravedlivost a respektování všech účastníků jako partnerů. Musí téţ hlídat, aby se diskuse neodchýlila od podstaty věci. (Holá, 2006)
Aby byla porada dle Jandy (2004) efektivně vedena, je důleţité najít odpověď na tyto otázky. a) V čem je vlastně jádro problému? b) Co problém způsobilo? c) Jaká jsou všechna moţná řešení problému? d) Jaké je nejlepší moţné řešení? Dále je nutné vymezit: čas porady oblast a charakter porady rozdělení kompetencí přítomných návrhy řešení zváţení řešení Na schůzi i poradu je třeba přijít včas. Jakékoliv zpoţdění je nutno vysvětlit. Pokud však přesahuje 15 minut, jeví se jako nepřijatelné. Dle Sperandové (2008), není nic příjemného, neţ kdyţ během schůzí a porad lidé do zasedací místnosti přicházejí a zase odcházejí. Je dobré mít všechny pomůcky s sebou. Příspěvky mají být stručné a mají se týkat jen probírané věci. Kaţdý proto ocení schůzi, která je dobře připravená a nevleče se. Během porad je nutné dávat pozor. Je nanejvýš trapné, kdyţ někdo poloţí otázku a dotazovaný neví, o čem je řeč. Komunikace směr vedení - zaměstnanci musí být včasná a otevřená, aby se nešířily fámy. Kaţdá nepravdivá zpráva ze strany managementu brzy oslabí důvěru a chystaná nová opatření nemusí být vůbec úspěšná. Vţdy se vyplatí jednoduchá struktura: 21
fakta (špatné výsledky firmy) závěry (firma bude propouštět) požadavky (přijít na schůzku, kde se zaměstnanci dovědí více Pokud firma prochází právě nepříznivým obdobím, je jisté, ţe to zaměstnanci zjistí nebo snadno „vycítí“. Rozumné vedení proto nebude problémy skrývat nebo bagatelizovat. Bude o nich zaměstnance informovat včas. Nejlepší způsob, který se osvědčil, jsou týmové porady. Jinak tu hrozí situace, ţe se po firmě začnou šířit nepotvrzené zvěsti a fámy. Výsledkem jsou znechucení a vystrašení a nakonec i silně demotivovaní zaměstnanci. Je tedy jisté, ţe fámám a pomluvám se daří zejména tam, kde scházejí plnohodnotné ucelené informace. Přes stávající objem dostupných informací je v nás stále ještě latentní pocit, ţe stejně nevíme všechno a ţe se nám něco tají. Čím více prvků senzačnosti takové sdělení obsahuje, čím více lidí se týká, tím rychleji se fáma či mýtus šíří. Zejména negativní zprávy získávají hodně příznivců. Dle vídeňské psycholoţky Wieneder, lidé raději haní, neţ chválí. Zvláštní konjunkturu mají fámy a pomluvy v dnešních dobách nejistoty či v době krizí. (Němec, 2008) Otevřená komunikace je tedy nejúčinnější obranou proti fámám, ale napomáhá také udržet pracovní morálku. Fámy mají v těchto turbulentních dobách značný demoralizační potenciál a mohou vyvolat paniku. Někteří zaměstnanci si myslí, ţe jim v takzvaně nenormální době leccos projde, protoţe vedení má jiné starosti. Jakékoliv uvolňování kázně by mohli někteří zaměstnanci pochopit i jako první signál rozkladu firmy. Vzájemná otevřenost mezi vedením a zaměstnanci firmy působí proti fámám a pomáhá posílit motivaci zaměstnanců i v těţkých dobách. (Němec, 2009) FIREMNÍ MITINKY, INTERNÍ PREZENTACE Celofiremní shromáţdění je dobrou variantou pro interní prezentaci firmy. Můţe zahrnovat prezentaci strategických cílů, chystané organizační změny, výsledky a úspěchy minulého období, odměňování nejlepších zaměstnanců. Mítink 22
musí vţdy zahrnovat dostatečný prostor pro otevřenou diskusi. Celofiremní shromáţdění jsou dle Holé (2006) vhodná pro kratší období, měsíční nebo čtvrtletní. Prezentují se zde výsledky a plány podniku. Firemní mítinky mohou mít různý program. Mítinky na začátku nebo na konci roku se mohou stát firemními rituály. Jako příklad dostatečně propracovaných mítinků zde uvádím společnost Hewlett- Packard. Jedná se o jejich porady typy Breakfast
Speech (porady u
snídaně). Jde o náhodná setkání, které není nijak cíleně organizováno nadřízenými. Zaměstnanci se scházejí v místnosti určené pro občerstvení. Témata se volí dle potřeb zaměstnanců. Dalším příkladem jsou akce při splnění plánu. Tyto porady nesou název Beer Booze (pití piva). Jedná se o jednodenní večerní akce, které platí oddělení, jeţ překročí plán. Akce se koná tam, kde chtějí členové hostujícího oddělení. INTERNÍ ŠKOLÍCÍ PROGRAMY Při těchto programech mají jednotliví manaţeři přesvědčit a dostatečně stimulovat své lidi ke ztotoţnění se s firemními cíli. Firma by měla podporovat tyto školící programy. Dle Holé (2006), je dostatečné objasnění je jedním ze stavebních kamenů přijetí úkolů nebo změny. Interní školení je vhodným nástrojem sdílení znalostí a předávání know-how. V některých firmách jsou standardem produktová školení, školení při nástupu pracovníka do pracovního poměru. Pro manaţery, kteří toto školení pořádají je to vhodná příleţitost pro rozvoj jejich komunikačních schopností a dovedností. Touto formou komunikace se také odbourávají případné komunikační bariéry mezi jednotlivými spolupracovníky v týmu a mezi jednotlivými týmy. Firma můţe pro své zaměstnance zajistit externí školení. Spolupracuje s různými odborníky a specializovanými školícími firmami. Jedná se, o nácvik tzv., soft skills, mezi něţ například patří nácvik komunikačních dovedností, jak pro manaţery, tak i pro zaměstnance. Ze své zkušenosti vím, ţe školení jsou v naší republice stále podceňována. Hlavně menší a střední firmy to povaţují za zbytečné náklady a snad i rozmazlováním zaměstnanců. To se také potvrdilo v mém průzkumném šetření. Zaměstnanci i management firmy si sice uvědomovali nedostatky ve firemní komunikaci, ale nikdo z nich se nechtěl účastnit 23
komunikačního tréninku. Dle Jandy (2004) průměrná doba, kterou naši zaměstnanci stráví na školení, je 4,5 hodiny ročně, na rozdíl od špičkových světových firem, kde je to aţ 160 hodin.
DNY OTEVŘENÝCH DVEŘÍ Vymezení doby pro moţnost diskuse zaměstnanců s vedením firmy je vhodným nástrojem interní komunikace. Svědčí to také o organizovaném timemanagementu manaţerů. Dle Holé (2006), mohou jednotliví manaţeři nabídnout tuto moţnost zaměstnancům k objasnění různých problémů a nejasností. Četnost těchto akcí je závislá na velikosti firmy, ale také hlavně na manaţerském postoji ke komunikaci. Efekt je závislý přímo na práci konkrétních manaţerů, na jejich ochotě, vůli a komunikačních schopnostech. Dobrá spolupráce také znamená, ţe je tu šéf pro nás, kdyţ ho potřebujete a ţe vám je v rozhodujících okamţicích po boku. Kdyţ obě strany vědí, jaké potřeby a očekávání má ten druhý, předejde se mnoha nesrovnalostem. Hannelore (2009) připouští, ţe vedoucí pracovníci dnes rozhodně nemají snadné postavení. Musí se vypořádat s dvěma typy problémů: operativní řízení a vedení zaměstnanců. Druhá oblast však bohuţel často přichází zkrátka. Mnoho šéfů věnuje pouhých 15 % svého času vedení lidí. Zbytek času prosedí na jednáních, tj. 85 % svého času tedy stráví na schůzích a jen malou část věnují vedení a motivaci svých zaměstnanců. KONZULTACE Kaţdý manaţer by měl mít ve svém pracovním programu čas, který má vyhrazený na konzultace se svými spolupracovníky. Jejich četnost a doba trvání závisí na mnoha faktorech. Hraje zde opět důleţitou roli: vůle, ochota a komunikační dovednosti manaţera. Pokud nejsou tyto konzultace organizovány, mohou velmi ţivelně narušit celý manaţerův pracovní program nebo se dokonce mohou stát kontraproduktivními. (Holá, 2006)
24
MANANAŢERSKÉ POCHUZKY Dny otevřených dveří a konzultace jsou postaveny na aktivním přístupu zaměstnanců vyuţít příleţitosti mluvit se svým nadřízeným. Dle Holé (2006), manaţeři často nadhodnocují odvahu a zájem zaměstnanců řešit různá nedorozumění. Jedním z nástrojů, který poskytuje zpětnou vazbu, je manažerská pochůzka po pracovišti. Je příleţitostí pro zaměstnance, kteří se z nějakého důvodu obávají přímé názorové konfrontace a sami neiniciují vyjasnění různých skutečností. Tento nástroj hlavně vychází z komunikačních schopností a dovedností manaţera. Sám totiţ můţe svým lidem projevit první impuls k diskuzi. Tato manaţerská pochůzka se velice osvědčila i ve zkoumané firmě HORKAN KLIMA s.r.o. Efekt těchto pochůzek má základ v pravidelnosti, schopnosti naslouchat a povzbudit. Současně by manaţer neměl dělat ţádné ukvapené závěry. Efektem je také projevení zájmu o zaměstnance. Dle Holé (2006), je velmi vhodné, aby i ředitel či vysoký top manaţer prošel provozem, jednotlivými pracovišti a promluvil si s lidmi. V případě nefungující interní komunikace, můţe však tato pochůzka vyvolat jen negativní odezvu, nejistotu a obavy zaměstnanců, které vedou k zvýšení jejich ostraţitosti. Ve formálním, diskusi uzavřeném prostředí, zaloţené na mocenské formální autoritě, se zaměstnanci nevyjadřují téměř k ničemu i z důvodu obavy o ztrátu zaměstnání, která je v dnešní době hospodářské krize velice aktuální. I tak však můţe mít pochůzka důleţitý efekt. Můţe být důrazným signálem nutným k zásadní změně, můţe být novým začátkem pro budování otevřené komunikace. Platí zde pravidlo, ţe pokud komunikace s pracovníkem končí podpisem smlouvy, jsou to vyhozené peníze. Manaţerům, kteří o své zaměstnance nejeví zájem a vyhýbají se řešení potíţí, se tento přístup můţe vymstít. Ke spokojenosti často stačí respekt k člověku, dostatečná komunikace a naslouchání. Nejlépe tedy prosperují podniky, kde vedení dává najevo, ţe tyto lidé povaţujíce za největší kapitál. Tam, kde se zaměstnanci cítí být důleţití a ceněni svými nadřízenými, vykazují o 25 % vyšší motivovanost. (Kejhová, 2008)
25
Opět jako příklad zde uvádím firmu Hewlett- Packard, která je pověstná systémem Walking Management (řízení chozením). Manaţeři zde mají za povinnost často chodit na pracoviště svých podřízených a neformálními způsoby komunikace zkvalitňovat své vedení a řízení. KULTURNÍ, SPORTOVNÍ A SOUTĚŢNÍ AKCE Jsou vhodnou příleţitostí pro získání zpětné vazby, ale i pro neformální diskusi. Tyto akce bývají spojené s interní prezentací. Akce se konají většinou na konci důleţitého období, nejčastěji na konci kalendářního roku. Tyto společenské akce mohou být také vhodnou příleţitostí pro seznámení rodinných příslušníků s firmou. Jak uvádí Holá (2006), je samozřejmě ţádoucí, aby rodinní příslušníci měli pozitivní vztah k firmě.
TELEFONICKÝ HOVOR, VZKAZ NA ZÁZNAMNÍKU Během telefonování v zaměstnání je dobré drţet se osvědčených rad. Uvádím jen ty nejvíce důleţité: neprodluţovat pracovní hovor osobními záleţitostmi při navolení špatného čísla se omluvit pokud naopak my zvedneme telefon a jedná se o omyl, jsme zdvořilí a neboucháme sluchátkem naučit se být vţdy příjemní a odpovídat jasně eliminujeme zvuky, které by působily nezdvořile (klikání myší, ťukání do klávesnice) telefonovat vţdy ve vhodnou dobu v kanceláři omezovat své soukromé hovory při telefonování do ciziny, brát na vědomí časový posun nenechat volajícího dlouhou dobu čekat na telefonu
26
vypínat mobilní telefon v situacích, kdy by bylo nevhodné, aby zazvonil (Sperando, 2008)
2.3 Komunikace pomocí medií V následující kapitole se chci věnovat moderním komunikačním prostředkům, které jsou pro firmu v dnešní době nezbytnou záleţitostí. Půjde o komunikaci pomocí medií. Je moţné opět provést základní dělení. Řadíme sem tyto komunikační formy: písemná vizuální audiovizuální Písemná komunikace se vyuţívá především pro hromadná sdělení větší skupině pracovníků. Její cíl je informovat v co největším záběru, v co nejkratším čase. Písemná podoba se pouţívá při vnitrofiremní komunikaci manaţera s pracovníky tam, kde je potřeba zdůraznit oficiální váhu psaných dokumentů. Hojně je tato forma rozšířena za účelem uchování důleţitých informací jako výsledků z jednání, porad, rozhovorů a diskusí.(Holá, 2006) Mezi nejčastěji vyuţívané formy písemné komunikace patří: report firemní memoranda, oběţníky metodické pokyny, předpisy nástěnky schránky pro připomínky, schránky na nápady výroční zprávy manuály činností, standardy 27
firemní časopis, noviny, bulletin dotazníky, průzkum mínění dopisy, faxy V následující části se budu věnovat opět jen těm nejdůleţitějším z nich. REPORT Je unikátní nástroj vnitrofiremní komunikace. Jedná se o písemnou zprávu zaměstnance pro nadřízeného. Můţeme ho také označit jako: Výkaz denní činnosti. Dle Jandy (2004), jde o krátký text, který podá informace o náplni pracovního dne jasně, stručně a srozumitelně. Jeho sepsání by nemělo trvat déle neţ 10-15 min. Pomocí tohoto nástroje můţe manaţer zjistit, jak efektivně zaměstnanci vyuţívají pracovní dobu. Jiţ Tomáš Baťa pouţíval pracovní report. V jeho obchodech se tak sledovala detailní činnost prodavačů, kolik času strávili s jedním zákazníkem, způsoby úspěšné komunikace. Tento komunikační nástroj má své přínosy jak pro zaměstnance, tak pro firmu. Pracovník se tak můţe například bránit neobjektivnímu hodnocení ze strany nadřízeného. Na druhé straně zkušené oko manaţera z reportu vyčte, zda náplň činností odpovídá popisu pracovního místa. Report slouţí pro kontrolu, hodnocení a odměňování pracovníka.
FIREMNÍ MEMORANDA Memorandum je prohlášení k zaměstnancům. Mělo by být krátké a srozumitelné. To znamená, ţe i člověk na nejniţším organizačním stupni memorandu rozumí. Memorandum se má posílat jen těm, koho se týká. Jak Janda (2004) správně uvádí, pokud ho posíláme všem, je to neprofesionální a vede to k přetěţování zaměstnanců.
VÝROĆNÍ ZPRÁVY Mají za cíl poskytnout souhrn důleţitých informací o aktuální situaci ve firmě. Jsou určeny vnější i vnitřní veřejnosti jako souhrnná zpráva o činnosti firmy. Jde například o ukazatele prosperity firmy, konkrétní výsledky, plnění plánů, dosaţení jednotlivých cílů,
28
výsledky a jejich srovnání s minulostí. Výroční zpráva by měla vyznívat pozitivně s důrazem na úspěchy, nesmí však obsahovat ţádná zkreslená fakta. (Holá, 2006)
MANUÁLY ČINNOSTÍ, STANDARDY Přesný popis činností jednotlivých pracovních míst a jasně vymezené kompetence, to vše velice zlepšuje orientaci pracovníka ve firmě. Můţe jít například o vytvoření pracovního modelu obchodníka v daném podniku. V některých firmách, kde se opravdu zabývají fungováním vnitrofiremní komunikace, jsou obvykle vybrány často se opakující komunikační situace. Pro tyto situace jsou vypracována pravidla a postupy. Příkladem standardů mohou být i komunikačně náročné situace, jako je nástup a adaptace nového pracovníka, pohovory, převedení a propuštění pracovníků. Do této kategorie také patří i organizační směrnice a různé podnikové instrukce. Dalším příkladem komunikačních standardu můţe být vytvoření formuláře: Hodnocení a plán osobního rozvoje zaměstnance. Formulář obsahuje roční a kvartální cíle pracovního výkonu kaţdého zaměstnance. U všech cílů mají být uvedena měřítka jejich dosaţení a nutné kompetence. (Holá, 2006)
FIREMNÍ ČASOPISY, NOVINY, BULLETIN Tyto prostředky bývají oblíbeným komunikačním kanálem firmy. Důleţitější neţ jejich forma a frekvence vydávání je jejich obsah. Informovat o dění ve firmě, věnovat otevřený prostor názorům a zkušenostem zaměstnanců je nesmírně důleţité. Časopisy se mohou vydávat v tištěné, ale i elektronické podobě. Jak uvádí Broţová (2009), firemní periodika nemají jen informační charakter, ale pomáhají posilovat loajalitu zaměstnanců. Jsou strategickým nástrojem pro řízení lidí. Zde mohou hrát dvojí roli. Časopis můţe dávat najevo postavení a sílu firmy, na druhé straně můţe být prostorem pro výměnu názorů mezi managementem a zaměstnanci. Je třeba se vţdy ptát, zda čtou zaměstnanci časopis a najdou-li tam strategické informace. Pokud ano, pak jsou náklady na firemní časopis dobře vynaloţené. Rozhodně by v něm zaměstnanci měli najít přehled budoucích akcí a rekapitulaci akcí minulých. Pracovníky také zajímá, co se píše o firmě a co o ní kdo říká. Časopis nebo noviny mohou 29
být také vhodným mediem pro personální záleţitosti firmy, jako jsou různá jubilea, ocenění, představení nových zaměstnanců, vyhlášení nejlepšího pracovníka apod. Neměli bychom téţ zapomenout na představení práce jednotlivých týmu, konkrétních pracovníků nebo i členů managementu, zejména ve velkých firmách. Časopis a noviny bývají oblíbené hlavně ve velkých výrobních firmách, ale i v menší firmě mohou poslouţit jako vhodný komunikační kanál. Výhodou by měla být jejich dostupnost. Často se v odborné literatuře uvádí vytvořit redakční radu ze zástupců vedení i pracovníků. Časopis nebo noviny by měly vycházet vţdy z pravdivých a aktuálních informací, opět s pozitivním akcentem. (Holá, 2006) SCHRÁNKY NA PŘIPOMÍNKY, SCHRÁNKY NA NÁPADY Dle Jandy (2004), je dobré, kdyţ je vedení podniku svým zaměstnancům poskytne. Někteří zaměstnanci jsou ostýchaví, bojí se projevit své názory či kritické připomínky veřejně před ostatními. Vedení si tak získá zpětnou vazbu a cenné informace, co pracovníky nejvíce trápí. Je proto dobré, kdyţ jim tuto moţnost tajné komunikace poskytneme. S tím souvisí i zřízení další schránky pro nápady. Mnoho nápadů se většinou nedostane aţ k manaţerům. Zaměstnanec si například řekne: „Nebudu vyrušovat“ nebo „Vţdyť můj nápad není ničím převratný“. Mnoho nápadů se tak pohřbí. Kaţdý nápad, pomocí něhoţ můţe být firma výkonnější, levnější, kvalitnější je pro podnik primárně důleţitý. NÁSTĚNKY Jsou velmi jednoduchým a levným komunikačním prostředkem. Na nástěnkách musí být důleţité informace, které jsou potřebné pro práci zaměstnanců. Je nutné, aby pracovníci měli nástěnku tzv. na očích. Můţe jít například o přehled plnění úkolů, plánů a akcí. Jejich výhoda je v moţnosti zajištění aktuálních denních informací. Aby nástěnka slouţila opravdu dobře, je nutné ji umístit na vhodné místo a často ji aktualizovat. (Holá, 2006) Pokud se tak nestane, o nástěnku ztratí zaměstnanci brzo zájem. Tento komunikační kanál můţe téţ fungovat i v on-line podobě. Tomuto tématu se budu věnovat v další podkapitole.
30
2.3.1 Vizuální a audiovizuální forma s využitím klasických i elektronických prostředků
Klasická vizuální nebo audiovizuální forma komunikace, která dnes představuje spojení videa a televize, je v podnikové komunikaci vyuţívána především pro školící a instruktáţní účely. Můţe slouţit jako hlavní forma seznámení pracovníků s informacemi důleţitými pro výkon nebo jako podpůrná forma doplňující ústní formu školení. V praxi se také vyuţívají ke stejným účelům elektronické prostředky, například diaprojektor přenášející obraz a zvuk prezentace vytvořené na osobním počítači ve formě schémat, fotek ale i videa. Tato forma se stává podpůrnou formou interní komunikace nejen při školeních, ale také při poradách či vnitropodnikových akcích. Audiovizuální formu komunikace lze také vyuţít jako úvodní informační film pro nové pracovníky, umístěný na podnikovém intranetu. (Holá, 2006) Šmahel (2003), dělí komunikaci on-li podle toho, jakým prostřednictvím jsou informace předávány: text (e-mail, „e-mailové konference“, chaty) obraz (posílání obrázků, web) zvuk (zasílání zvukových nahrávek) multimédia (kombinace textu, obrazu a zvuku-„videokonference“ Jiné dělení on-line komunikace dle Šmahela (2003) je následující: synchronní komunikace asynchronní komunikace Pokud jde o synchronní komunikaci, komunikující strany musí být připojeny k internetu ve stejný okamţik. Komunikují či mluví ve stejnou dobu. Zpráva, kterou sděluje jedna strana druhé, se okamţitě objevuje na obrazovce protější strany. V tomto případě komunikujeme v reálném čase nebo také „on-line“. Příkladem tohoto typu jsou chaty nebo diskusní skupiny. 31
U asynchronní komunikace není vyţadována současná přítomnost u počítače, to obvykle znamená, ţe si komunikující strany „vyzvednou“ zprávu aţ potom, co se připojí k internetu. Příkladem takové komunikace je e-mail, e-mailové konference, webové nástěnky.
2.3.2 Internet Ţijeme v době informační revoluce. Internet, mobilní telefon či webové stránky se skloňují ve všech pádech. Fenomén elektronických medií je rozšířen po celém světě a rozšířil nám nové moţnosti komunikace. Svět se nám více otevřel, dnes nám nečiní potíţe získat jakýkoliv typ informace ve velice krátké době. Doba došla tak daleko, ţe klasické vyučování, tudíţ i učitelé jsou a budou postupně nahrazováni e-learningovými kursy. Zaniká nám téţ klasická korespondence, s nástupem elektronické komunikace také odpadá nutnost osobních setkání. To povaţuji za její negativa. Velkým přínosem internetu je informační dostupnost. Dnes bychom jen těţko v naší zemi hledali firmu, která nemá připojení n internet. Mezi internetové sluţby patří email čili elektronická pošta. Ta vznikla v polovině 70. let a je nejstarší sluţbou internetu. Příjemce můţe být ve vedlejší místnosti nebo na druhé straně zeměkoule a dostane svou zprávu stejně rychle. E-mail je nejen rychlým, ale také i levným způsobem posílání zpráv. Ty pak můţeme doplnit kresbou, fotografií, mapou a dalšími informacemi. E-mail je hojně vyuţíván k formální komunikaci, například pracovní korespondenci, ale také i k soukromé komunikaci. Je jiţ nástupcem dopisů. Jedná se o tzv. zprostředkovanou komunikaci, jak jiţ bylo řečeno výše. Uţivatelé zde mají moţnost odkládat zpětnou vazbu na pozdější dobu. Mají tak čas si svoji odpověď dobře promyslet. (Bäumlová, 2006) Uţivatelé elektronické pošty zodpovídají za údrţbu své schránky. Musíme se dle Sperandové (2008) řídit těmito pravidly: kaţdý den schránku kontrolovat a odpovídat na zprávy ihned mazat zprávy, které nejsou důleţité, aby nezabíraly přidělený prostor na serveru ve schránce ponechat pouze minimum zpráv
32
zprávy archivovat do souborů k tomu určených předpokládat, ţe nejsme jediní, kdo si naši poštu můţe přečíst nikdy neposílat informace, které by se neměly dostat do nepovolaných rukou a neměly by být zveřejněny Maily jsou s oblibou vyuţívány jak v interní komunikaci (viz níţe), tak i při komunikaci s vnějšími zákazníky firmy. Můţeme tímto způsobem zaslat firemní nabídku obchodním partnerům, řešit své pracovní záleţitosti s nejvyšším vedením, aniţ bychom se s manaţerem ten den setkali. Platí zde další zásady při psaní formálního mailu: jeden e-mail by se měl zabývat pouze jedním tématem nedoporučuje se pouţívat podnikovou síť pro soukromé či zábavné účely na konec zprávy je třeba připojit své jméno, funkci, název organizace a její poštovní adresu, své telefonní číslo je vhodné respektovat hierarchii podniku, neposílat hned stíţnost přímo řediteli, a to jen proto, ţe to elektronická pošta umoţňuje při komentování a hodnocení spolupracovníků či managementu je třeba být vţdy opatrný a profesionální, protoţe přeposlat e-mail je velmi jednoduché objemné obrázky vţdy zmenšujeme, je vhodné uvádět u nich velikost, aby adresát mohl odhadnout dobu stahování (Sperando, 2008) Computer Ethics Institute stanovil desatero uživatele internetu, domnívám se, ţe kaţdý z nás by měl mít na paměti tyto pravidla a také je respektovat. 1. Nepouţiješ počítač, abys poškodil jiného. 2. Nebudeš ničivě zasahovat do práce jiného. 3. Nebudeš slídit v souborech jiného. 4. Nepouţiješ počítač ke krádeţi dat. 5. Nepouţiješ počítač pro křivé svědectví. 33
6. Nepouţiješ, ani nezkopíruješ software, který jsi nezaplatil. 7. Nepouţiješ cizí zdroje bez svolení autora. 8. Neukradneš duševní vlastnictví někoho jiného. 9. Budeš přemýšlet o společenských následcích své činnosti. 10. Pouţiješ počítač pouze s ohledem a respektem k jinému. (in Sperando, 2008)
2.3.3 Intranet Je interní síť firmy. Tato vnitřní síť není přístupná vnějšímu okolí, je chráněná a oddělená od běţně dostupných internetových aplikací povolenými přístupy. Intranet je vhodným nástrojem interní komunikace. Jeho cílem je poskytnout přístup do informačních systémů firmy a přístup k dalším informacím, které pracovníci potřebují k výkonu své práce i k naplňování informačních potřeb. Intranet má dle Holé (2006) všechny předpoklady stát se hlavním nástrojem neboť můţe zajistit sdílení, distribuci a uchovávání všech informací důleţitých pro fungování firmy Potřeba aplikace intranetu často vzniká ve firmě, zejména pří řešení problematiky vzdáleného přístupu. Jednotlivé kanceláře nebo pobočky je nutné připojit do interních informačních systémů a zajistit tak přístup k informacím. Mobilní pracovníci jsou další skupinou, která podle povahy své práce více či méně potřebuje připojení k interní síti. Domácí práce těchto pracovníků ať stálá nebo jednorázová je postavena na existenci intranetu. Tito pracovníci pracují v kanceláři jen po určité dny v týdnu, po zbytek času se pohybují v terénu nebo pracují v domácím prostředí. V těchto uvedených příkladech intranet nachází asi nejsilnější argumenty pro svou existenci. Holá (2006) uvádí i další důvody pro zavedení intranetu, jsou to: včasné zajištění přístupu k informacím zajištění toku dokumentů zajištění efektivního vyhledávání informací pro výkon práce zjednodušení interní komunikace zajištění zpětné vazby a hodnocení mezi vedením a pracovníky firmy 34
3. Nejčastější chyby během interní komunikace Empirická část této diplomové práce se zabývá analýzou vlivu komunikace ve firmě HORKAN KLIMA s.r.o. Ještě neţ se pustím k analýze výsledků, domnívám se, ţe by bylo dobré stručně uvést nejčastější chyby, které se vyskytují v interní komunikaci v našich firmách. Pověst firmy ovlivňuje výsledek podnikání. Jak všichni víme, dobré jméno se pracně buduje a lehce ztrácí. Ohrozit jej mohou nejen špatné výrobky či sluţby, ale často i vlastní manaţeři nebo zaměstnanci. To potvrzuje mezinárodní průzkum společnosti Krauthammer International. Dle Kejhové (2003), nejvíce pověst a dobré jméno firmy poškozuje nekorektní chování top managementu. Druhou nejvýznamnější oblastí je nesprávné odměňování a neprůhledný přístup ke vzdělávání a rozvoji. Třetím faktorem je interní komunikace. Hloušková (1998) se pokusila analyzovat nejčastější chyby a překáţky ve vnitrofiremní komunikaci. Jednalo se hlavně o: zastaralá organizace práce příliš vysoká hierarchická struktura nedostatečná otevřenost komunikace nedostatečná snaha a zájem pochopit svého komunikačního partnera nedostatečný zpětnovazebný systém převažující jednosměrná vnitrofiremní komunikace Výše čtyři zvýrazněné chyby a překáţky ve vnitrofiremní komunikaci byly potvrzeny i v mém dotazníkovém šetření. Americký psychiatr Scott Peck zavádí pro nesprávnou komunikaci pojem pseudokomunikace. Jedná se o komunikaci, ve které se skutečná komunikace pouze předstírá. Lidé mluví všeobecně, nekonkrétně a neosobně. Zamlčují jistou část pravdy v rozhovoru, o sobě samých a o svých pocitech. Cílem je zabránit konfliktům, nebo aby
35
nedostatek informací hrál v jejich prospěch. Základní hnací silou komunikace je vyhýbáním se konfliktům a unikání od témat, která neumíme či se bojíme řešit, anebo snaha získat výhody. (in Hloušková, 1998)
Dle Grahama (2006), se někteří lidé se domnívají, ţe dokáţou s ostatními velmi dobře komunikovat, ale poměrně často tomu tak není. To však slyšet nechtějí. Domnívají se, ţe vše sdělují jasně a stručně. Pokud jim někdo nerozumí nebo udělá něco špatně, i kdyţ se řídil jejich instrukcemi, domnívají se, ţe to prostě špatně pochopil. Mají stejný problém jako člověk, který něco neví a přitom neví, ţe to neví. Často se schyluje ke konfliktu, který můţe na pracovišti přejít ve váţnou válku. Pokusy o jeho vyřešení se dokonce mohou obrátit proti tomu, kdo ho chtěl řešit.
Protoţe většina z nás stráví na pracovišti značnou část svého ţivota. Štěpaník, (2005) vypracoval seznam negativních jevů, s kterými se kaţdý z nás můţe setkat na pracovišti. Uvádím zde pouze některé z nich, které zcela jasně souvisejí s nedostatečnou a špatnou vnitrofiremní komunikací: nekompetentní vedoucí špatná komunikace a informovanost osobní vady nadřízeného špatné vztahy v pracovní skupině vážné nedostatky v sociálním klimatu a ve vztazích nedostatek uznání a ocenění práce nejistota, strach z propouštění vážné chyby v řízení a vedení mnoţství zbytečných činností nezajímavá, nesmysluplná činnost tlak termínů, nedostatek času
36
Strach na pracovišti a to nejenom v současné době hospodářské krize můţe být váţným problémem. Je nutné si přiznat, ţe být přímý v práci a otevřeně říkat své názory, můţe být obzvlášť obtíţné. Strach z následků ze strany nadřízených nebo dokonce obava ze ztráty pracovního místa, představuje podle Albertiho (2004) pro mnohé lidi hrozivé překáţky pro otevřenou vnitrofiremní komunikaci. Mnozí lidé se pokoušejí na pracovišti prosadit tím, ţe druhé poniţují a utlačují. Dölz (2004) uvádí nechvalně známý model „cyklista“: nahoru se hrbí, dolů šlape. Nejenţe to působí destruktivně na vnitrofiremní komunikaci a na vztahy na pracovišti, ale tento tlak vyvolá protitlak. Naše vlastní chování je vţdy i jakousi výzvou pro jednajícího partnera. Na druhé straně v kaţdé firmě nalezneme nejisté lidi, kteří se neodvaţují své poţadavky jasně formulovat. V odborné literatuře lze najít komunikační pravidla, jak se vyhnout typickým chybám v komunikaci. Tyto universální pravidla je moţné aplikovat i pro vnitropodnikovou komunikaci: vyjadřujte se v první osobě neříkejte „vţdy“ nebo „nikdy“ nepřerušujte svůj protějšek zopakujte (parafrázujte) vlastními slovy, co řekl váš protějšek, abyste si ověřili, ţe jste sdělení správně pochopili vyhněte se obviněním, rozlišujte mezi svými hypotézami a fakty přiznejte, kdyţ něco nevíte, zeptejte se nehromaďte stíţnosti, nepřednášejte všechny své připomínky najednou dopřejte si mlčení, dejte sobě i druhému v tichém okamţiku čas k přemýšlení drţte se tématu staré příhody nechte spát, nevytahujte je záměrně. (Radecki, 2008)
Jak jiţ zde bylo řečeno, častým problémem řady podniků je utajování informací před zaměstnanci. Zamlčováním informací jenom dodáváme munici podnikovým zdrojům šeptandy. Horákova a kol. (2008), upozorňuje na fakt, ţe mezi zaměstnanci a vedením firmy musí existovat vztah vzájemné otevřenosti a důvěry. Ten nevznikne přes noc. Jde o 37
proces dlouhodobého vytváření atmosféry, kde postupně odpadají bariéry komunikace. Stále zde naráţíme na dědictví z minulosti, kdy platilo zlaté pravidlo „nemluv, když nejsi tázán“. Interní komunikace se omezovala na oznamování manaţerských rozhodnutí směrem dolů v podnikové hierarchii. Je nutné vybudovat v kaţdé firmě atmosféru důvěry, aby si zaměstnanci mohli být jisti, ţe vyvinout vlastní iniciativu, upozornit na problém, přijít s konstruktivní kritikou neznamená ztrátu postavení. Zdravá firma se pozná podle toho, ţe její zaměstnanci mají potřebu o problémech mluvit a také je řešit. Pokud firma nijak zvlášť vnitropodnikovou komunikaci neřeší, můţe souţití jejich oddělení připomínat válečný stav nebo zvýšenou pohotovost. Mohou se zde objevit skupiny či jednotlivci, kteří si na úkor ostatních přivlastňují jejich nápady, zásluhy, výsledky práce. Chtějí zamaskovat vlastní lenost či neschopnost. Je jen otázkou času, jak taková firma s takovou kulturou a úrovní vnitrofiremní komunikace přeţije. (Kejhová, 2008) Pokud ve firmě převaţuje nezdravá atmosféra, můţe dojít dle Hanneloreho (2006), k další postupující destrukci, vedoucí aţ k zániku vlastní iniciativy zaměstnanců. Nadřízení udílejí částečně nejasné příkazy. O svých podřízených nemají příliš dobré mínění, čímţ potlačují motivaci a náladu jak v týmu, tak i u jednotlivých pracovníků. Nápady potlačí hned v zárodku nebo jim nevěnují vůbec ţádnou pozornost. Vlastní iniciativa se sice očekává, ale zaměstnanec nesmí sám učinit ţádné rozhodnutí. Na jedné straně je tedy vyţadováno dospělé chování, ale na druhé straně musí být kaţdá maličkost schválena. Rozhovory jsou velmi povrchní, stereotypní rčení jsou na denním pořádku. Pracovníci jsou jen málo oceňováni, jejich dovednosti jsou spíše zlehčovány. Takové závaţné chyby vedení nejen sniţují produktivitu a výkonnost jednotlivých zaměstnanců, ale vede to k finančním ztrátám podniku Manaţeři bez sociální kompetence jsou svými spolupracovníky často kritizováni z těchto komunikačních chyb: neobjasňují smysl úkolů nemají zájem o osobní komunikaci neudělají si čas na pracovní porady, hodnocení nemluví s podřízenými zřídka projeví uznání za mimořádné výkony 38
dodávají svým podřízeným málo individuální podpory neberou v úvahu názory ostatních poskytují jen omezený prostor pro iniciativu spolupracovníků (Zielke, 2006)
Projevy uznání jsou pro kaţdého z nás nutností. Člověk zpravidla cítí ostych a absurdní rozpaky, kdyţ má druhým povědět, ţe je má rád a ţe jsou v jeho očích úţasní. Nejen v pracovním prostředí, kritiku a výtky vypouštíme z úst mnohem spontánněji. Podle Petitcollinové (2008), je dosti těţké získat ať uţ verbální nebo neverbální pohlazení v naší moderní přetechnizované společnosti. Manaţer by neměl být egocentrickým jedincem, který stále zdůrazňuje svou osobnost, své názory, své myšlenky. Dle Mikuláštíka (2003), moderní typ manaţera je orientován na jiné, umí ostatním naslouchat, koordinovat jejich aktivity a rozvíjet jejich nápady. Měl by umět předvídat chování jiných, umět s nimi vycházet, umět je pochopit. Vysoká míra informovanosti pracovníků zvyšuje motivaci pracovníků, umoţňuje zpětnou vazbu kaţdému jednotlivci. Průzkum prováděný v 70. letech v Anglii dokládá, ţe 80 % zaměstnanců pociťovalo nedostatečnou úroveň informovanosti o záměrech, cílech a perspektivním rozvoji firmy. U nás byl proveden pilotní výzkum na toto téma v roce 1999. Provedli ho studenti Fakulty managementu a ekonomiky University Tomáše Bati. Situace u nás jeví v podobném světle i u nás: 72,6 % zaměstnanců se v ČR cítí neinformovaných. (in Mikuláštík, 2003). Tato neinformovanost se prokázala i v mém dotazníkovém šetření (viz níţe). Další výzkum v oblasti vnitrofiremní komunikace byl realizován na konci 90. let v podniku Kaučuk a.s., v Kralupech nad Vltavou. Špatná vnitropodniková komunikace je podle respondentů druhou nejčastější příčinou napětí a konfliktů na pracovišti. Vyjádřilo se tak 37,3 % dotazovaných pracovníků. Nejčastější příčinou byla nedostatečná spolupráce mezi jednotlivci: 40, 1 %. (in Hloušková, 1998)
Pokud tedy shrnu hlavní chyby ve vnitropodnikové komunikaci ze strany vedení, jedná se hlavně o tyto nedostatky: 39
malá ochota manaţerů měnit organizaci práce egoismus manaţerů, pouze na sebe a vlastní zájmy neznalost základních pravidel interpersonální a vnitrofiremní komunikace časté blokování komunikace: pocity nepostradatelnosti neochota řešit pracovní problémy podřízených pouţívání pseudokomunikace a manipulace s podřízenými nespolehlivost, neochota dostát svým slibům (velice časté v českých firmách) alibismus formou písemného projevu, neţ aby otevřeně promluvili se zaměstnanci Vysvětlení příčin tohoto nezdravého chování některých vedoucích pracovníků, se můţe zdát jednoduché. Dle Hlouškové (1998), většina z nich nemá dostatečnou vnitřní sebeúctu. Vztah, který mají k sobě, přenáší do svého jednání a chování k druhým lidem. Ani si neuvědomují, ţe se pak nevhodnými slovy necitlivě dotkli osobnosti druhého. Jejich nedostatek sebevědomí se projevuje nejen ve verbální komunikaci.
40
4. 1 Cíle a úkoly empirického šetření Kaţdý z nás má ve své mysli určitou představu, jak by měla fungovat komunikace ve firmě. Cílem šetření bylo zjistit nastavení a fungování vnitropodnikové komunikace mezi pracovníky a managementem ve vybrané menší české firmě. Stanovila jsem si proto dva základní úkoly: 1. Provést analýzu a následně zhodnotit efektivitu interní komunikace ve firmě 2. Na základě zjištěných výsledků podat návrhy a doporučení vedoucí ke zlepšení firemní komunikace Objektivními měřítky pro zhodnocení efektivity interní komunikace ve firmě budou: a) loajalita a spokojenost zaměstnanců b) překrývání formální a neformální komunikace c) důvěra pracovníků v management (schopnost řešit problémy, empatie, smysl pro spravedlivost) d) důvěra pracovníků v perspektivní budoucnost firmy a kvalitu jejich výrobků e) dostatečná informovanost zaměstnanců (plány, změny a výsledky firmy) f) moţnost pravidelného hodnocení pracovníků, ale i manaţerů firmy Ke zjištění současné úrovně interní komunikace ve firmě bylo potřeba odpovědět na tyto otázky:
Je management jednotný? Cítí management odpovědnost za interní komunikaci? Je ve firmě správně nastavené komunikační propojení v rámci hierarchie a dělby práce? Má firma jasně definovanou a deklarovanou firemní kulturu? Má firma jasně definovanou a deklarovanou personální politiku? Má firma jasně deklarovanou komunikační strategii? Funguje zde otevřená komunikace a zpětná vazba?
41
Je zavedený a funguje interní marketing (personální marketing)? Má firma komunikační plán? Mají manaţeři dostatečné komunikační schopnosti a dovednosti?
4. 2 Metodika šetření a popis použité metody Hlavní výzkumnou metodou bylo: anonymní dotazníkové šetření
Tuto metodu jsem doplnila krátkým rozhovorem s managementem a majitelem firmy.
Optimální pro výzkum se mi jevila firma o velikosti 15- 35 zaměstnanců, která by byla ochotná spolupracovat a to jak ze strany vedení i zaměstnanců. Ještě, neţ došlo k vlastnímu dotazníkovému šetření, pokusila jsem se zjistit následující údaje o firmě: popis firmy (výrobky, jak dlouho na trhu, kolik mají zaměstnanců, manaţerů, úspěšnost na trhu) zjistit vizi firmy (jejich plány, cíle do budoucnosti) firemní politiku ve vztahu k zákazníkům a k zaměstnancům komunikační strategii firmy (zda existují komunikační standardy, či etický kodex firmy, zda mají komunikační plán)
Tyto údaje jsem získala pomocí rozhovoru s majitelem firmy a s jedním manaţerem. K objasnění zkoumané problematiky jsem pouţila dotazníkového anonymního šetření. Můj úmysl byl: shromáţdit co nejvíce dostupných informací v co nejkratším čase a také moc nenarušit pracovní proces ve firmě. Pouţila jsem jiţ standardizovaného dotazníku, který ve své knize Interní komunikace v plném znění uvedla, ale také vyuţila ve vlastním průzkumu
42
autorka knihy Holá. V této publikaci můţeme naleznout případovou studii firmy LEVEL s.r.o. Jednalo se o firmu, která na našem trhu působí jiţ 18 let (stejně tak jako mnou zkoumaná firma HORKAN KLIMA s.r.o.). Firma LEVEL s.r.o. měla v době dotazníkového šetření 25 zaměstnanců. Firma (HORKAN KLIMA s.r.o.) má v současné době 18 zaměstnanců, pracujících na plný úvazek. Vyplnění dotazníku se zúčastnilo všech 18 zaměstnanců společně v zasedací místnosti firmy. Respondenti neměli prakticky ţádné dotazy k poloţeným otázkám. Celková doba od rozdání, instrukcí k dotazníku a vrácení činila kolem 35 minut. Dotazník (viz příloha č. 1) měl celkem 50 uzavřených otázek. Zaměstnanci tedy vybírali jiţ z předem uvedených odpovědi. U otázek číslo 46 (Které z prostředků interní komunikace byste přivítal?) a u otázky číslo 47 (Co byste navrhoval zlepšit v komunikaci ve firmě?) mohli pracovníci doplnit i svůj názor. Ţádný z respondentů však tuto moţnost nevyuţil. Majitel firmy vyplnil dotazník sám, bez účastí zaměstnanců a manaţerů, v rámci zachování objektivity. Jeho odpovědi nebyly zařazeny do šetření, ale poslouţily jako dobrá zpětná vazba. . Výhody a nevýhody dotazníkového šetření Domnívám se, ţe značnou výhodou bylo, ţe šlo o anonymní šetření. Zaměstnanci i manaţeři firmy tedy odpovídali uvolněněji a bez obav, ţe by jejich odpovědi mohly být zneuţity, či dokonce poskytnuty k nahlédnutí majiteli firmy. Další výhodou byla 100 % návratnost. Dotazníky se hned po vyplnění vybrala a respondenti neměli jiţ ţádnou další povinnost je někam zasílat. Nespornou předností dotazníku je snadnost jeho zpracování. Průzkumník se můţe k písemnému vyjádření respondentů kdykoliv vracet. Má moţnost tak oslovit velké mnoţství dotazovaných. Další předností dotazníku je jeho snadná kvantifikace a v současné době i jeho počítačové zpracování. V tomto případě šlo o uzavřené otázky. To omezovalo prostor pro odpovědi pracovníků. Někdo mohl být nucen vybrat si variantu, kterou by si sám nezvolil, kdyby zde byla moţnost volné odpovědi. Tato variabilita volných odpovědí by pak ale neposkytla moţnost dalšího, přesnějšího zpracování pro určený cíl. 43
4. 3 Terén šetření a výzkumný vzorek Případová studie je zpracována na základě spolupráce s firmou HORKAN KLIMA s.r.o. Firma působí na trhu jiţ 18 let a to od roku 1991 v pronajaté garáţi v Dejvicích, kde zpočátku měla jen 2 zaměstnance. V těchto prostorech také vznikla dnes jiţ archaická vitrína TORONTO. Firma se tak postupně dostávala do podvědomí zákazníků, ale i do podvědomí odborné, ale i široké veřejnosti. Po celou dobu své existence se zabývá prodejem, montáţí a servisem chladících zařízení a výrobou různých typů vinoték, barových pultů a nerezavých zařízení pro gastronomii. Firmě se plně podařilo rozšířit okruh svých zákazníků a postupně došlo k rozdělení aktivit do divizí: výroba, obchod a servis. Došlo také k rozvoji produktového portfolia a tak se firma v roce 2000 stěhuje do nových prostor do Prahy 8- Karlín. K velkému zlomu dochází v roce 2000 s akvizicí výrobního areálu v Hovorčovicích (okres Praha – východ) o ploše 10 000 m2 a se zastavěnou plochou 4 500 m2. Firma HORKAN KLIMA s.r.o. disponuje v současné době dostatečnými výrobními kapacitami, je schopna plnit i ty nejnáročnější přání zákazníků v oblasti chlazení a sama také přinesla do oboru inovativní řešení. Například se podílí na vývoji dálničních hlásek, pak se počítá se sériovou výrobou. Své sluţby firma zajišťuje pro cca 150 zákazníků v ČR, ale také vyváţí své výrobky do SRN a Maďarska. Firma i přes velké mnoţství zákazníků zaměstnává pouze 18 zaměstnanců na plný úvazek. Management firmy se skládá z vlastníka (jednatele), manaţera výroby a administrativní manaţerky. Další 3 zaměstnanci zde působí jako technicko-hospodářští pracovníci. Jedná se o 2 konstruktéry a jednoho referenta obchodu. Jejich úkolem je příprava výroby a zpracování dat. Ostatních 13 zaměstnanců tvoří dělníci, kteří pracují ve firmě v těchto profesích: zámečník, elektrikář, mechanik chladícího zařízení. Firma má také své externí spolupracovníky, které vyuţívá při zpracování účetnictví, poskytování servisu a úklidu firmy.
44
Firma vyrábí široký sortiment produktů, celkem aţ 40 druhů. Jsou to: chladící vitríny, regály a skříně výrobníky ledu (kostky, šupiny, tříšť) atypická chladící zařízení dle přání zákazníka chladící skříně na víno (viz obrazová příloha č. 2) mrazící truhly a ostrůvky chladící a mrazící panelové boxy mobilní chladící komplementy myčky nádobí obchodní nábytek kovový a dřevěný vybavení kompletního interiéru na zakázku technologie pro hotely, restaurace a bary barové pulty, výdejní linky pro bufety a bistra nerezavá zařízení pro gastronomii
Z výše nabízených produktů je jasné, ţe zákaznická klientela je velmi široká. Mezi klientelu patří i velice známé firmy, jako je CARRIER (dříve firmě zajišťovala jednu třetinu obratu) nebo firma ZNOVÍN ZNOJMO. Mezi odběratele chladících zařízení patří samozřejmě podniky zabývající se potravinářskou výrobou. Firma HORKAN KLIMA s.r.o. jim dodává hlavně chladící vitríny například OTTAWA (viz obrazová příloha č. 3), KUBUS, HALIFAX apod. Firma také vlastní certifikát výrobců elektrovozidel pro zmrzlinové sektory a komplementy, bylo vyrobeno 40 motorových tříkolek. Nejznámějším výrobkem je ovšem HALIFAX (viz obrazová příloha č. 4), stolní chladící vitrína, která je určena pro obsluţný a samoobsluţný prodej všech druhů potravin a nápojů.
45
V současné době má firma zhruba 50- ti milionový obrat. Zajišťuje také technickovýrobní podporu při zařizování hypermarketů, kde jsou nejčastější objednávkou výrobníky ledu. Pro přijetí nového pracovníka do výroby jsou rozhodující tyto jeho vlastnosti: plná angaţovanost pracovitost manuální zručnost dostatečná motivace, chuť pracovat i v přesčasových hodinách orientace ve 2 profesích současně (zámečník a mechanik) uznávat pravidla slušnosti a fair hry
Pracovní poměr je uzavírán na dobu neurčitou s tříměsíční zkušební lhůtou. Ve firmě prakticky k ţádné vysoké fluktuaci nedochází. Firma si nevytvořila ţádný písemný Etický kodex, dle majitele firmy by se těţko prosazoval, protoţe kaţdý pracovník je jiný. Firma však klade důraz na profesionální chování všech pracovníků. Firemní kulturu ve firmě HORKAN KLIMA s.r.o. lze shrnout v určitých bodech následovně: Zásady profesionálního chování firmy kaţdý je povinen respektovat své kolegy a dodrţovat zásady vzájemné spolupráce a slušnosti, tj. zachování tzv. „firemního míru“ pří práci má kaţdý na paměti zákazníkův maximální uţitek nikdo nesmí zneuţívat důvěrné informace, které získal při práci ve firmě, jak ke své podnikatelské činnosti, tak k podnikatelské činnosti třetích osob
Firemní politika ve vztahu k zákazníkům zajistit pro kaţdého zákazníka komplexní a individuální přístup
46
aktivně naslouchat přáním zákazníků a zároveň poskytnout přesné a pravdivé informace poskytnout klientům kvalitní poradenství a odbornou péči nabídnout zákazníkům montáţ zajistit zaškolení obsluhy zajistit pro zákazníka servisní středisko poskytnout kaţdému klientovi záruční a pozáruční servis
Firemní politika ve vztahu k zaměstnancům vytvářet takové pracovní prostředí, které je zaloţené na vzájemném respektu, úctě a přátelství zajistit princip rovné příleţitosti pro všechny zaměstnance usilovat o spravedlivou odměnu za dobrou práci pro kaţdého zaměstnance zajistit bezpečnost pracovišť, neustálá kontrola dodrţování předpisů pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci vhodně motivovat své zaměstnance (např. lepší mzdovou sazbou za přesčasy)
Hlavní vize firmy být dostatečně flexibilní ve vztahu se zákazníky, uspokojit jejich specifická přání rozšiřovat sortiment produktů drţet krok s konkurencí, pracovat dál na inovacích produktů udrţet dobrou pověst firmy rozšířit odbyt nejen do ČR, ale i do jiných zemí (např. do Rakouska)
47
Management firmy si uvědomuje, ţe k dosaţení cílů je potřebná společná motivace a dostatečně fungující vnitrofiremní komunikace. Firma chce být chápána v očích veřejnosti jako dodavatel kvalitních výrobků a sluţeb. V rozhovoru jsem zjistila, ţe si management uvědomuje určité rezervy ve vnitropodnikové komunikaci. Firmě se osvědčil denní plán. Manaţer výroby nebo sám majitel obchází kaţdé ráno jednotlivé pracovníky a rozdá práci. Také určí, který zaměstnanec pojede na montáţ výrobků. Firma pociťuje značný tlak ze strany zákazníků, dochází velice často ke změně denního plánu v průběhu dne, coţ je pro manaţery, ale i pro pracovníky hodně stresující. Majitel hovoří se všemi zaměstnanci kaţdý den. Jedná se o neformální pracovní poradu, která však netrvá déle neţ 10 minut. Sam majitel firmy pociťuje, ţe by na jednání s pracovníky potřeboval více času, ale zatím si to nemůţe dovolit z časových důvodů. V jídelně firmy je umístěna nástěnka, která slouţí spíše k reklamním účelům (fotografie jednotlivých výrobků), neţ k předávání důleţitých informací pracovníkům. Jednou za půl roku se koná večerní setkání všech zaměstnanců v restauraci. Jde o neformální setkání.
4. 4 Analýza dat, výsledky šetření a jejich interpretace Anonymní ankety se zúčastnilo všech 18 zaměstnanců firmy, kteří jsou zaměstnáni na plný úvazek (včetně 2 manaţerů). Majitel-jednatel firmy sice také dotazník vyplnil, ale do celkového hodnocení jsem ho nezařadila, protoţe mi šlo o pohled na danou problematiku z druhé strany. Jednotný tým a odpovědnost za interní komunikaci firmy Shrnutí je na základě otázek 28, 29 a 30 v dotazníku. 28. Na kolik procent odhadujete jednotnost týmu vedení (hovoří stejně o důležitých záležitostech firmy, dbají na dodržování stejných pravidel, chovají se podle stejných zásad, na řešení problému se shodnou).
48
Četnost
Odpověď v %
2 6
100 80
4 4 2
75 50 30
18
Průměr: 69 %
29. Máte pocit, že vedení firmy se chová zodpovědně? Odpověď
Četnost
%
ano ne
14 4
77.7 22.2
Celkem:
18
100
30. Máte pocit, že Vám vedení firmy dostatečně srozumitelně vysvětluje důležité záležitosti (např. změny a nové věci ve firmě, že mu záleží na Vašem pochopení a spolupráci)?
Odpověď
Četnost
%
ano ne
6 12
33.3 66.6
18
100
Celkem:
Management se domnívá: ţe je jednotný. Oba dva manaţeři jsou schopni si mezi sebou poskytovat zpětnou vazbu, snaţí se o vzájemnou komunikaci. Jeden z manaţerů však na otázku, zda mu majitel firmy vysvětluje srozumitelně důleţité záleţitosti a informace o firmě, odpověděl záporně. Pracovníci: Hodnotí jednotnost managementu ze 100 % moţných v průměru na 69 % (viz otázka č. 28). Většina pracovníků (66,6 %) se nedomnívá, ţe jim vedení firmy poskytuje dostatečně a srozumitelně důleţité informace o firmě (viz otázka č. 30). Je zde moţné hledat i souvislost s výpovědí jednoho z manaţerů, který sám postrádá dostatek důleţitých
49
informací od majitele. Většina pracovníků (77,7 %) je však přesvědčeno, ţe se vedení firmy chová zodpovědně.
Závěr Pro vedení firmy můţe být pozitivním zjištěním, ţe většina zaměstnanců je povaţuje za zodpovědné. To, ţe vedení není 100 % hodnocené jako jednotné (takto odpověděli jen 2 respondenti), můţe být právě důsledkem nejednotnosti v interpretaci důleţitých záleţitostí firmy. Zřejmě ze stejného důvodu mají pracovníci také výhrady k otázce dostatečného a srozumitelného vysvětlování ze strany managementu. Někdy se stává, ţe manaţerům mohou unikat zdánlivě nedůleţité detaily, které jsou však pro konkrétní práci jednotlivých pracovníků prioritní.
Nastavení komunikačního propojení v rámci hierarchie, dělby práce, procesů Testováno otázkami: 31, 32, 34, 41, 44 31. Domníváte se, že jednotlivé týmy spolu dobře spolupracují a existuje vůle v případě problémů věci řešit? a) ano, komunikace mezi týmy je dobře nastavená a všichni víceméně spolupracují b) ne, spolupráce drhne a dá velkou práci problémy řešit c) ne, hlavně nikdo nic nechce řešit Odpověď
Četnost
%
A B C
12 4 2
66.6 22.2 11.1
18
100
Celkem:
32. Znáte organizační strukturu firmy? a) víceméně ano b) mám jakousi mlhavou představu c) ne
50
Odpověď
Četnost
%
A B C
16 0 2
88.8 0 11.1
18
100
Celkem:
34. Ve firmě se Vám dobře spolupracuje v týmu, s kolegy i s vedením, formální i neformální vztahy fungují na dobré úrovni. a) ano, spíše ano b) jak kdy, jak s kým c) ne, spíše ne, vztahy mezi lidmi ve firmě nejsou dobré
Odpověď
Četnost
%
A B C
8 10 0
44.4 55.5 0
18
100
Celkem:
41. Domníváte se, že je interní komunikace ve firmě nastavena dobře a funguje efektivně (celo- firemní setkání, porady, manuály, informační systém, informační a komunikační technologie: telefony, počítače)?
Odpověď ano ne Celkem:
Četnost 7 11 18
% 38.8 61.1 100
44. Stává se ve Vaší firmě, že důležité informace k Vám přicházejí spíše z neoficiálních zdrojů, než od oficiálního zdroje – managementu? Co v tomto případě děláte? a) většinou nestává, a pokud se výjimečně stane, zeptám se odpovědného manaţera b) většinou nestává, oficiálních informací je dost c) stává se to často, hned to s kolegy probíráme, neptáme se d) informace k nám prosakují hlavně z neoficiálních zdrojů, nikdo to neřeší 51
Odpověď A B C D Celkem:
Četnost 5 3 5 5 18
% 27.7 16.6 27,7 27.7 100
Management se domnívá: ţe má zcela jasně stanovenou hierarchii, organizační strukturu a dělbu práce. Pokud dojde ke změně, jsou tyto informace prezentovány všem pracovníkům.
Pracovníci: Téměř všichni (88,8 %) uvádějí, ţe znají organizační strukturu své firmy, tj. vědí, kdo co dělá a hlavně proč. Plných 67 % se domnívá, ţe jednotlivé týmy spolu dobře spolupracují a existuje zde vůle v případě vyskytnutí se problémů je řešit. Opět se zde projevil „hlad“ po důleţitých informacích firmy. Jen 44 % zaměstnanců (součet odpovědí A a B u otázky č. 44) se domnívá, ţe důleţité informace přicházejí z oficiálních zdrojů, od vedení firmy. 28 % respondentů má dojem, ţe informace přicházejí spíše z neoficiálních zdrojů. Plných 61 % (otázka č. 41) zaměstnanců se nedomnívá, ţe interní komunikace je ve firmě nastavena dobře. Zde se objevuje široký prostor, ale i výzva pro management společnosti řešit tento naléhavý problém. Více jak polovina respondentů (55,5 %) se domnívá, ţe formální i neformální vztahy zde fungují „jak kdy, jak s kým“. Závěr Vedení se daří naplňovat cíl, aby kaţdý věděl, CO a PROČ to dělá. Je dobře nastavena hierarchie a organizační struktura firmy. Také spolupráce mezi jednotlivými týmy je na dobré úrovni. Pracovníci však silně pociťují nedostatek důležitých informací od oficiálních zdrojů- managementu. Jak z analýzy vyplynulo, pracovníci postrádají více celo-firemních setkání a porad, aby mohli více vyjádřit své názory. To ukazuje na značné rezervy v manaţerské komunikaci. Bude proto potřeba snaţit se najít slabá místa a pokusit se o nápravu.
52
Definovaná a deklarovaná kultura firmy Testováno otázkami: 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 23, 33 13. Máte pocit, že jste pro firmu důležitý (Vaše práce), že si Vás firma váží jako partnera? a) ano, mam pocit, ţe odvádím dobrou práci a firma si mne váţí b) ne, připadám si zbytečný c) nevím, je mi to jedno
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 12 1 5 18
% 66.6 5.5 27.7 100
14. Máte pocit, že někteří vybraní pracovníci jsou důležitější a někteří nejsou důležití? a) mám pocit, ţe všichni zaměstnanci jsou stejně důleţití b) někteří vybraní jsou evidentně pro firmu důleţitější c) nevím, je mi to jedno Odpověď A B C Celkem:
Četnost 5 12 1 18
% 27.7 66.6 5.5 100
15. Setkal jste se ve firmě s náznaky diskriminace, harasmentu, mobbingu (např. pomluvy a psychického šikanování)? a) b) c) d)
ne, nikdy a věřím, ţe by vedení zasáhlo ano, ale vše se vyřešilo, vedení zasáhlo ano, dokonce i ze strany vedení nevím, je mi to jedno
53
Odpověď A B C D Celkem:
Četnost 12 2 3 1 18
% 66.6 11.1 16.6 5.5 100
16. Máte pocit, že ve firmě je spravedlivé prostředí, že by případné nespravedlnosti vedení řešilo? a) ano b) ne c) nevím, je mi to jedno Odpověď A B C Celkem:
Četnost 9 8 1 18
% 50 44.4 5.5 100
17. Domníváte se, že vedení firmy se chová příkladně, že to co vyžaduje od zaměstnanců, samo dodržuje? a) spíše ano b) spíše ne
Odpověď A B Celkem:
Četnost 11 7 18
% 61.1 38.8 100
18. Důvěřujete svému vedení? Máte pocit, že dělá to, co říká a říká, co si myslí? a) ano b) ne c) jak kdy
54
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 4 2 12 18
% 22 11.1 66.6 100
19. Domníváte se, že pokud někdo ve firmě porušuje pravidla, je potrestán? a) ano b) ne, někomu projde všechno c) ne, všem prochází všechno Odpověď A B C D Celkem:
Četnost 8 8 0 2 18
% 44.4 44.4 0 11.1 100
23. Máte dobrý pocit z toho, že pracujeme v této firmě? a) b) c) d)
ano, práce mne těší, na firmu jsem pyšný ano, ale moc se tím nechlubím ne, nikomu to raději neříkám nevím, je mi to jedno
Odpověď
Četnost
%
A B C D Celkem:
7 9 0 2 18
38.8 50 0 11.1 100
33. Jak byste charakterizovali kulturu Vaší firmy (základní hodnoty, podle kterých se firma chová ke všem svým partnerům, vztah firmy, resp. managementu ke spravedlivosti, čestnosti a pravdě, respekt k zákazníkům a k zaměstnancům)? a) vysoká úroveň čestnosti, spravedlivosti a respektu ke všem partnerům firmy b) běţná úroveň c) nízká aţ velmi nízká úroveň
55
Odpověď
Četnost
%
A B C Celkem:
0 16 2 18
0 88.8 11.1 100
Management se domnívá: Ţe kultura firmy je jasně definovaná, to jest, ţe zde existuje systém nepsaných zásad a pravidel, které se všichni snaţí dodrţovat. Vedení se domnívá, ţe je spravedlivé, četné, snaţí se předcházet diskriminaci a šikanování a jiným nevhodným způsobům chování. Nastavená pravidla je také moţno vymáhat. Samotný management si myslí, ţe jde příkladem, neexistuje protekcionismus. Všichni pracovníci jsou pro vedení stejně důleţití a všech si management váţí. Pracovníci Uvádějí, ţe mají dobrý pocit z toho, ţe pracují v této firmě. 67 % z nich má pocit, ţe odvádí pro firmu dobrou práci a ţe si jich firma váţí (otázka č. 13). Polovina zaměstnanců má pocit, ţe je ve firmě spravedlivé prostředí (otázka č. 15). Pokud se však ve firmě objevily jakékoliv náznaky diskriminace (harasement, mobbing), 78 % (otázka č. 15, součet odpovědí A a B) pracovníků věří, ţe by vedení firmy zasáhlo. Většina pracovníků (67 %) se nesetkala s ţádným projevem diskriminace. 61 % se domnívá, ţe vedení firmy se chová příkladně, tzn., ţe to co vyţaduje od zaměstnanců, samo také dodrţuje. Jen 44 % pracovníků se domnívá, ţe porušování pravidel se trestá (otázka č. 18). Stejný počet zaměstnanců (tj. 8) uvádí, ţe některým pracovníkům projde všechno. Zaměstnanci sice povaţují vedení firmy za zodpovědné, ale jen 22 % uvádí, ţe plně svému vedení důvěřuje. Dokonce 67 % uvedlo odpověď „jak kdy“ (viz otázka č. 17). 89 % dotázaných přisuzuje firmě běţnou firemní kulturu.
56
Závěr Výsledky hodnotící kulturu firmy jsou průměrné., svědčí to o běţné úrovni firemní kultury. Co je však důleţité, aby se vedení firmy pokusilo zvýšit důvěru zaměstnanců, protoţe 67 % zaměstnanců důvěřuje svému vedení „jak kdy“. Je to jasný projev nedůslednosti managementu. Je nutné, aby se vedení na tento problém rozhodně více soustředilo. Dalším neméně důleţitým faktem v kategorii těchto otázek je názor zaměstnanců, zda jsou všichni pracovníci stejně důleţití. Bohuţel jen 28 % se domnívá, ţe jsou všichni stejně důleţití (otázka č. 13). Tato skutečnost je zřejmě důsledkem rozdělení zaměstnanců na dvě základní skupiny (dělnické profese a technicko-hospodářští pracovníci: obchodní referent a konstruktéři). Vedení takových to firem často upřednostňuje skupinu, která je v přímém kontaktu se zákazníky (anglicky front office) tj. v našem případě obchodní referent. Šikovný obchodník bývá pro firmu o mnoho draţší neţ dělnické profese. Pokud je vedení k této skupině pracovníků shovívavější, neunikne to pozornosti „méně privilegovaných pracovníků“. Tato situace začne velmi brzo narušovat interpersonální vztahy. Jak je z psychologie známé, upřednostňování některých jedinců, či netrestání přestupků se brzy projeví rostoucí nespokojenosti zaměstnanců ve firmě. Vedení by se mělo váţně zabývat touto situací, protoţe plných 67 % pracovníků má pocit, ţe někteří vybraní jsou pro firmu důleţitější neţ oni samotní. Definování a deklarování personální politiky Testováno otázkami 20, 21, 22, 24, 27, 35, 36, 37, 38, 39, 40 20. Jste ve firmě spokojen? a) ano, víceméně ano b) ano, ale chtěl bych dělat jinou práci c) ne, nejsem spokojen
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 15 1 2 18
% 83.3 5.5 11.1 100 57
21. Spojujete svou pracovní kariéru s touto firmou? a) b) c) d) e)
ano, rád bych zde pracoval i nadále zatím ano, ale chtěl bych dělat jinou práci zatím ano, ale jen na pár let zatím nevím ne, hned jak budu mít příleţitost, odejdu
Odpověď
Četnost
%
A B C D E Celkem:
10 3 1 2 2 18
55.5 16.6 5.5 11.1 11.1 100
22. Domníváte se, že jste k firmě loajální (odvádíte svou práci dobře, jste rádi, že pracujete v této firmě, kdykoliv je potřeba, pomůžete i nad rámec svých povinností). a) domnívám se, ţe ano, jsem loajální b) nedomnívám se, ţe jsem loajální c) nevím, je mi to jedno Odpověď A B C Celkem:
Četnost 16 1 1 18
% 88.8 5.5 5.5 100
24. Doporučil byste tuto firmu svým přátelům jako zaměstnavatele? a) ano, domnívám se, ţe firma je dobrý zaměstnavatel b) ano, hlavně kdyţ práci nabízí c) ne, nikomu to nedoporučuji
58
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 2 8 8 18
% 11.1 44.4 44.4 100
27. Jak byste charakterizovali firmu jako zaměstnavatele? a) firma si váţí svých zaměstnanců, vytváří jim dobré podmínky k práci, pečuje o své zaměstnance, respektuje je jako své partnery b) firma je běţný zaměstnavatel, který platí za odvedenou práci c) firma je zaměstnavatel, který potřebuje zaměstnance na práci, ale více se o ně nezajímá Odpověď A B C Celkem:
Četnost 1 14 3 18
% 5.5 77.7 16.6 100
35. Domníváte se, že když nastoupí nový pracovník do firmy, je mu věnována potřebná péče na zapracování a orientaci a adaptaci ve firmě? a) ano, spíše ano b) ne, spíše ne c) celkem ano, ale určitě by to chtělo zlepšit
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 8 2. 8 18
% 44.4 11.1 44.4 100
36. Když nastoupí nový pracovník do firmy, jste seznámeni s tím, proč přišel a co bude dělat? a) ano, spíše ano b) ne, spíše ne 59
Odpověď A B Celkem:
Četnost 13 5 18
% 72.2 27.7 100
37. Když přijde nový pracovník do Vašeho pracovního týmu, snažíte se mu pomoci v orientaci a adaptaci? a) ano vţdy kdyţ jsem o to poţádán b) ano, vţdy c) ne
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 11 7 0 18
% 61.1 38.8 0 100
38. Máte pocit, že odměňování ve Vaší firmě je spravedlivé? a) ano b) ne Odpověď A B Celkem:
Četnost 8 10 18
% 44.4 55.5 100
39. Vy osobně jste spokojen se systémem odměňování- odráží Vaše pracovní výkony i výkonnost celé firmy? (Neberte v úvahu výši platu a odměn – ty by samozřejmě mohly být i vyšší). a) ano b) ne Odpověď A B Celkem:
Četnost 7 11 18
% 38.8 61.1 100 60
40. Jak vnímáte personální politiku Vaší firmy (to co Vám firma poskytuje navícpřipojištění, příspěvky na oběd, akce pro zaměstnance, školení, řízení Vaší kariéry)? a) vše, co firma poskytuje navíc, velmi oceňuji b) firma se snaţí, ale uvítal (a) bych spíše něco jiného c) raději bych chtěl (a) navýšení platu
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 6 4 8 18
% 33.3 22.2 44.4 100
Management se domnívá: Ţe personální a sociální politika je ve firmě definována spravedlivým vztahem k zaměstnancům. Ve firmě však neexistují písemné standardy při nástupu nových pracovníků a hodnocení zaměstnanců. Firma chce pomáhat svým pracovníkům v jejich profesním ţivotě. Ve firmě existují spravedlivá pravidla pro odměňování pracovníků. Pracovníci 33 % pracovníků velmi oceňuje vše, co firma poskytuje navíc. 44 % respondentů by si však raději přálo zvýšení platu (otázka č. 40). 78 % zaměstnanců firmu povaţuje za běţného zaměstnavatele, který zaplatí za odvedenou práci (otázka č. 27). Jen 17 % chápe firmu jako egocentrického zaměstnavatele, tj. ţe své zaměstnance potřebuje firma jen na práci a více se o ně nezajímá (viz otázka 27). 83 % pracovníků udává, ţe jsou ve firmě spokojeni (viz otázka 19), stejně tak 89 % se cítí vůči firmě loajální (otázka č. 21). Přes polovinu zaměstnanců (55,5 %) si přeje ve firmě pracovat i nadále. Tři z nich (17 %) by chtěli pracovat na jiné pozici. Pouze 2 zaměstnanci plánují, ţe pokud se jim naskytne vhodná příleţitost, z firmy odejdou (otázka č. 20). 88,8 % pracovníků se domnívá, ţe novým nastupujícím pracovníkům se dostává potřebné péče (součet odpovědí A a C u otázky č. 35). 44,4 % pracovníků vnímá systém odměňování jako spravedlivý a 55,5 % není spokojeno s odměňováním za svou práci (otázka č. 38).
61
Závěr Velmi pozitivní je, ţe 83 % zaměstnanců se cítí být ve firmě celkově spokojeno. To souvisí i s dalším výsledkem: 89 % se cítí být vůči firmě loajální. Přesto 44 % zaměstnanců firmu nedoporučuje svým známým a přátelům jako potencionálního zaměstnavatele. Je zajímavým zjištěním, ţe ve 33 % pracovníci oceňují, co pro ně firma dělá navíc, ale dalších 44 % zaměstnanců by raději uvítalo zvýšení platu, neţ další benefity (školení, připojištění atd.). V hodnocení odměňování ze strany zaměstnanců se opět projevuje výše zmíněný důsledek rozdělení firmy na pracovní skupiny. Určitá skupina zaměstnanců (61 %), se cítí být nedostatečně ohodnocena (viz otázka 39), coţ můţe být důsledek opravdu špatného systému odměňování či nedostatečné motivace pracovníků. Domnívám se, ţe se zde jedná o absenci odměn, které by byly závislé na výsledcích firmy. Tento názor také uvedla v dotazníkovém šetření manaţerka firmy. Situaci lze také vnímat jako nedostatečnou komunikaci ze strany vedení a zřejmě i jako rozdílný přístup k různým skupinám pracovníků.
Definice a deklarování komunikační strategie, otevřená komunikace a zpětná vazba Testováno otázkami: 1 aţ 12, 25, 26 1. Domníváte se, že vedení firmy s Vámi hovoří otevřeně, že nic nezastírá a důležité informace o firmě Vám sděluje? a) spíše ano b) spíše ne c) jak kdy Odpověď A B C Celkem:
Četnost 2 7 9 18
% 11.1 38.8 50 100
62
2. Znáte plány firmy na letošní rok? a) ano b) ne Odpověď A B Celkem:
Četnost 4 14 18
% 22.2 77.7 100
3. Znáte výsledky firmy za uplynulé období? a) ano b) ne Odpověď A B Celkem:
Četnost 5 13 18
% 27.7 72.2 100
4. Víte, jak si stojí Vaše firma na trhu, v jaké je aktuální pozici? a) ano b) ne Odpověď A B Celkem:
Četnost 5 13 18
% 27.7 72.2 100
5. Znáte hlavní body vize, strategie firmy? a) ano b) ne Odpověď A B Celkem:
Četnost 3 15 18
% 16.6 83.3 100
6. Vyzývá Vás vedení k návrhům na zlepšení fungování firmy? a) ano b) ne
63
Odpověď A B Celkem:
Četnost 8 10 18
% 44.4 55.5 100
7. Reaguje vedení firmy podle Vás na námitky, návrhy, připomínky, je ochotno s Vámi diskutovat nebo máte pocit, že nereaguje a je úplně jedno, jaký je Váš názor nebo návrh? a) ano, reaguje b) ne, nereaguje
Odpověď A B Celkem:
Četnost 7 11 18
% 38.8 61.1 100
8. Máte pocit, že vedení firmy řeší problémy, pokud se vyskytnou? a) ano, řeší b) ne, neřeší c) jak kdy (podle typu problému)
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 4 1 13 18
% 22.2 5.5 72.2 100
9. Obáváte se otevřeně říkat, jaký je Váš názor na fungování firmy, ze strachu o Vaší pracovní pozici nebo odměňování? a) ano, obávám se b) ne, neobávám se
Odpověď A B Celkem:
Četnost 7 11 18
% 38.8 61.1 100
64
10. Dostává se Vám prostoru pro Vaše hodnocení nadřízeného a vedení firmy při pravidelném hodnocení Vašeho pracovního výkonu. Když hodnotí Vás, můžete také hodnotit? a) ano, mohu také hodnotit b) ne, nemohu, není mi dán názor c) nehodnotím, i kdyţ je mi dán prostor d) obávám se hovořit otevřeně
Odpověď
Četnost
%
A B C D Celkem:
3 4 7 4 18
16.6 22.2 38.8 22.2 100
11. Máte pocit, že vedení (tj. Vašeho nadřízeného manažera) zajímá názor na fungování firmy, týmu, že Vám naslouchá? a) ano, mam pocit, ţe můj názor přispívá k dobru věci b) ne, i kdyţ něco řeknu, je to jedno, není brán zřetel na můj názor c) ne, bojím se cokoliv říci
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 4 12 2 18
% 22.2 66.6 11.1 100
12. Věříte v perspektivní budoucnost Vaší firmy (v horizontu 5-10 let)? Věříte, že všechny změny, které ve firmě probíhají, sledují správný cíl? a) ano, mam pocit, ţe firma je dlouhodobě perspektivní b) nevěřím, poslední změny mi přijdou zbytečné c) nevím, je mi to jedno
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 13 1 4 18
% 72.2 5.5 22.2 100 65
25. Jaký je Váš názor na produkty, které firma prodává? a) jsou kvalitní a mohu je doporučit b) asi jsou dobré, ale nikomu je nedoporučuji c) nejsou dobré, nikomu je nedoporučuji
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 16 1 1 18
% 88.8 5.5 5.5 100
26. Jak byste charakterizoval firmu jako dodavatele? a) spolehlivý, dodává kvalitní produkty, zákazníci jsou pro firmu důleţití, firma se snaţí poskytovat co nejlepší sluţby b) firma se snaţí prodat za kaţdou cenu c) nevím, je mi to jedno
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 13 5 0 18
% 72.2 27.7 0 100
Management se domnívá: Ţe se snaţí o prosazování otevřené komunikace, která vede k oboustranné diskuzi. Pracovníci: Pouze 11 % se domnívá, ţe vedení s nimi hovoří otevřeně, polovina z nich zvolila variantu C- tedy: „ jak kdy“ (viz otázka č. 1). Plány firmy na letošní rok zná pouze 22 % zaměstnanců (viz otázka 2). Trochu lepší situace se jeví u otázky č. 3, ohledně výsledků firmy za uplynulé období. Jasnou představu o nich má 28 % zaměstnanců. Zcela nejhůře dopadl dotaz na strategii a vize firmy (viz otázka č. 5). Kladně se zde vyjádřili jen 3 zaměstnanci (jen manaţeři: 17 %). Pouze 28 % pracovníků zná aktuální pozici své firmy na trhu (viz otázka č. 4). 55,5 % dotazovaných se shoduje, ţe vedení firmy nevyzývá k ţádným návrhům na zlepšení fungování firmy (otázka č. 6). Jen 39 % dotázaných 66
souhlasí s tvrzením, ţe vedení reaguje na námitky, návrhy a připomínky a je také ochotno s nimi diskutovat (otázka č. 7). Většina pracovníků (72 %) má pocit, ţe vedení firmy řeší problémy „jak kdy“(viz otázka č. 8). 61 % pracovníků uvádí, ţe se neobává otevřeně říkat své názory na fungování firmy (otázka č. 9). 67 % pracovníků však přiznává, ţe i kdyţ jsou otevření, není brán zřetel na jejich názor, coţ svědčí o značné ignoraci ze strany vedení (otázka č. 11). Jen 17 % pracovníků se domnívá, ţe je jim dán prostor pro pravidelné hodnocení svého nadřízeného manaţera. 39 % raději nehodnotí svého vedoucího, i kdyţ je jim dán prostor (viz otázka č. 10). Jako velice pozitivní zjištění se mi jeví, ţe 72 % respondentů věří v perspektivní budoucnost firmy (viz otázka č. 12). Drtivá většina zaměstnanců (72 %) vnímá firmu jako spolehlivého dodavatele (otázka č. 29). Firmou prodávané produkty povaţuje za kvalitní 89 % zaměstnanců a také je mohou doporučit (viz otázka č. 28).
Závěr Managementu se moc nedaří vytvářet rámec pro otevřenou komunikaci. Vedení zcela vědomě zanedbává předávání důleţitých informací, jako jsou plány, vize a strategie firmy. Pracovníci jsou nedostatečně seznámeni s výsledky firmy za uplynulé období a nemají ţádnou představu o aktuální pozici své firmy na trhu. Domnívám se, ţe tyto informace jsou pro pracovníky velice důleţité, mají slouţit pro jejich motivaci k dalším pracovním výkonům. 7 pracovníků (tj. 39 %) raději své přímé nadřízené nehodnotí, i kdyţ je jim dán prostor. Čtyři pracovníci uvádějí, ţe se obávají mluvit otevřeně (viz otázka č. 10). Většina z nich (72 %) hodnotí postup vedení v řešení problémů „jak kdy“ (otázka č. 8). To svědčí o nedůslednosti managementu a s tím jsou i spojené případné nedostatky v komunikaci. Je nutné, aby manaţeři vytvářeli v pracovním týmu větší prostor pro zpětnou vazbu. Často pracovník na řešení problému pohlíţí zcela jinak. Problém chápe jako naléhavý, urgentní stav, manaţer však můţe na danou situaci hledět zcela opačně. Jeví se mu jako nedůleţitá, nezajímavá. Vedení firmy nemá potřebu pro společné hledání řešení problémů. Snadno pak dochází k vzájemnému neporozumění. Ne vţdy manaţeři projevují dostatek empatie a nedokáţou se na problém podívat ze strany pracovníka. Management firmy se pak můţe jevit jako apatický, nereagující na návrhy na zlepšení ze strany zaměstnanců. V průzkumu 67
si to myslí 55,5 % pracovníků (viz otázka č. 6). Domnívám se, ţe je to značná škoda. V dnešní době je nutné plně vyuţít potencionál všech zaměstnanců. Vedení se zcela určitě má jejich připomínkami a návrhy váţně zabývat.
Zavedený a fungující interní marketing Testováno otázkami 1 aţ 5, 22 aţ 27, 38 a 39
V této sérii otázek jsme se snaţila zjistit, co firma nabízí svým pracovníkům, tedy vnitřním zákazníkům. Můţe to být například jeden týden dovolené navíc, důchodové připojištění a další benefity. Tato část průzkumu by měla vedení firmy napomoci zodpovědět si otázku, zda jejich nabízené produkty jsou pro zaměstnance stimulující. Pokud firma nabízí něco, co pracovníci neocení, jde o obrovské plýtvání finančními prostředky, které by mohly byt vyuţity jinak. Všechny Výše zmíněné otázky byly jiţ procentuálně zhodnoceny v předešlých blocích. Management se domnívá Management se nezabývá systematicky nastavením personálního marketingu. Vedení se domnívá, ţe jako firma je běţným zaměstnavatelem a platí dobře svým zaměstnancům za vykonanou práci. Novým pracovníkům je schopno zajistit potřebnou péči a pomoc na zapracování a orientaci ve firmě. Management se také snaţí získat loajalitu svých zaměstnanců a ovlivnit jejich pracovní chování tak, aby bylo v souladu s firemními zájmy. Vedení je přesvědčeno, ţe systém odměňování jednotlivých pracovníků je spravedlivý a plně odráţí jejich pracovní výkony. Firma poskytuje svým zaměstnancům příspěvky na oběd a zvýšení mzdové sazby za přesčasy (25 % navíc za kaţdou odpracovanou hodinu v pracovních dnech, 50 % za kaţdou hodinu práce o sobotách a nedělích a 100 % příplatek o svátcích). Další benefity nejsou ve firmě HORKAN KLIMA s.r.o. poskytovány.
68
Pracovníci Mají pocit, ţe nejsou informováni o výsledcích, plánech a vizích firmy. Neznají výsledky firmy za uplynulé období a ani její aktuální pozici na trhu. Domnívám se, ţe jde o váţný blok informací ze strany managementu. Většina pracovníků (89 %) cítí, ţe je ke své firmě loajální a jsou rádi, ţe mohou v této firmě pracovat. Celkem 55 % (otázka č. 24 součet odpovědí A a B) by firmu doporučilo svým přátelům jako dobrého zaměstnavatele. Většina zaměstnanců se domnívá, ţe firma vyrábí kvalitní výrobky a je téţ dobrým dodavatelem. Firmu také vnímají jako zodpovědného a perspektivního zaměstnance. Bohuţel ne všichni mají pocit, ţe za svoji práci dostávají spravedlivou odměnu. Nicméně většina z nich (72 %) věří v perspektivnost firmy a svou pracovní karieru s ní spojují. Závěr Vedení firmy se systematicky personálním managementem nezabývá. Pracovníci nejsou vůbec informováni o plánech, strategiích a vizích firmy. Nemají představu o výsledcích firmy za uplynulé období. Pokud bude tento stav ve firmě přetrvávat, nepovede to ke zvyšování produktivity práce a ani k úspěšné motivaci zaměstnanců. Domnívám se, ţe tyto nedostatky lze snadno odstranit. Například zavedením e- mailového zpravodajství nebo čtvrtletním vydáváním firemních novin. Krátké 15- ti minutové denní porady, seznámení s týdenním plánem by jistě také pomohlo. Management by tak lépe zvládl udrţování zpětné vazby a zvýšil by informovanost svých zaměstnanců, tím i jejich osobní pocit důleţitosti pro firmu. Komunikační plán firmy Testováno v otázkách č. 40 aţ 50. Otázky 40, 41, 44 byly jiţ procentuálně zhodnoceny v předchozích stránkách. 42. Jaké překážky Vy sám vidíte v interní komunikaci mezi Vámi a firmou, resp. managementem? a) b) c) d) e)
spíše neochota a nezájem managementu spíše nedůslednost managementu nedostatek času nedostatečné komunikační schopnosti a dovednosti managementu ţádné překáţky nevidím, s komunikací jsem spokojena
69
Odpověď A B C D E Celkem:
Četnost
%
2 3 5 5 3 18
11.1 16.3 27.7 27.7 16.3 100
43. Jaké překážky v komunikaci vidíte ve Vašem pracovním týmu? a) b) c) d) e)
spíše neochota jednotlivých spolupracovníků nedostatek času špatně nastavené procesy nedostatečné komunikační schopnosti a dovednosti pracovníků ţádné překáţky nevidím, s komunikací jsem spokojen (a)
Odpověď A B C D E Celkem:
Četnost
%
4 7 1 4 2 18
22.2 38.8 5.5 22.2 11.1 100
45. Chtěli byste Vy sami absolvovat komunikační trénink? a) ano b) ne c) uţ jsem absolvoval (a)
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 3 15 0 18
% 16.6 83.3 0 100
70
46. Které z dalších prostředků interní komunikace byste přivítal? a) více porad, více firemních akcí b) pravidelné e-mailové zpravodajství o tom, co se děje ve firmě c) intranet (vnitřní internetové stránky), kde by byly všechny potřebné informace d) firemní časopis a noviny e) změna chování a přístupu k práci u některých manaţerů f) jiné (uveďte) g) ţádné
Odpověď A E G Celkem:
Četnost 6 9 3 18
% 33.3 50 16.6 100
47. Co byste navrhoval (a) zlepšit v komunikaci ve firmě?
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)
Četnost: dá se říci, ţe jsem spokojen (a)…………………………………………. 1 sníţit počet zbytečných porad a schůzek není třeba nic zlepšovat nevím………………………………………………………………....... 2 včasná informovanost………………………………………………… 7 otevřenost……………………………………………………………… 3 více vnímat názory druhých………………………………………… 8 zpětná vazba směrem ke mně………………………………………… 2 zvýšit nároky na nově přijímané zaměstnance……………………….. 1 umoţnit na intranetu vlastní popř. anonymní reakce na pravidelné zprávy (uveďte jiné moţnosti)
48. Domníváte se, že dostatečně efektivní komunikace ve vašem pracovním týmu, dostatek aktuálních informací má vliv na Vaše pracovní výkony a pracovní chování? a) ano b) ne Odpověď A B Celkem:
Četnost 15 3 18
% 83.3 16.6 100
71
49. Domníváte se, že způsob, jak s Vámi Váš nadřízený manažer komunikuje a jak jedná a chová se, přímo ovlivňuje Vaše pracovní výkony a pracovní chování? a) ano b) ne Odpověď A B Celkem:
Četnost 18 0 18
% 100 0 100
50. Přivítali byste možnost pravidelně hodnotit svého nadřízeného manažera a vedení firmy podobnou formou jako je tento dotazník? a) ano, určitě je to dobrá moţnost jak sdělit své názory b) ne, své názory mohu bez obav prezentovat i jinými formami c) ne, nechci své názory prezentovat vůbec
Odpověď A B C Celkem:
Četnost 10 4 4 18
% 55.5 22.2 22.2 100
Management se domnívá: Ţe i kdyţ komunikační standardy nejsou sepsány, informační a komunikační infrastruktura firmy funguje dobře. Samotné vedení a majitel firmy nemá ani potřebu se ve svých komunikačních schopnostech zlepšovat. Na otázku, zda, zda chtějí absolvovat komunikační trénink, jednomyslně odpovídají, ţe ne. Vedení firmy v šetření uvedlo, jako nejčastější překáţku v komunikaci- nedostatek času. Management si je vědom potřeby častějších porad a nedostatku společných firemních akcí. Vedení si také uvědomuje, v kterých oblastech by chtělo svou komunikaci zlepšit. Jde především o včasnou informovanost zaměstnanců a o snahy více vnímat názory zaměstnanců. Management chápe význam dostatečně efektivní komunikace, která tvoří předpoklad k dobrým výkonům pracovníků.
72
Pracovníci: Jen 39 % (viz otázka č. 41) hodnotí interní komunikaci jako dobře nastavenou a efektivně fungující. 55 % pracovníků se domnívá, ţe důleţité informace jim vedení spíše nesděluje (viz otázka 44 součet poloţek C a D). Jako překáţky v komunikaci s vedením vidí pracovníci hlavně v nedostatku času (28 %), ale stejně tak (28 %) v nedostatečných komunikačních schopnostech a dovednostech managementu. Jen 16 % zaměstnanců při komunikaci s vedením ţádné překáţky neshledává (viz otázka č. 42). Jako překáţky komunikace v pracovním týmu (viz otázka č. 43) se opět shodně objevil nedostatek času a nedostatečné komunikační schopnosti jednotlivých pracovníků. Stejně tak jako management a majitel firmy (100 %!) si ani zaměstnanci nepřejí absolvovat komunikační trénink. Domnívám se, ţe toto konstatování bude brzdit další moţné výhledy na pokusy o zlepšení vnitrofiremní komunikace. Průzkum se však nezjišťoval, co si jednotliví respondenti pod pojmem komunikační trénink představují. Ze zjištěných výsledků je třeba nutně konstatovat, ţe management komunikační trénink určitě potřebuje. 33 % pracovníků by pro zefektivnění komunikace přivítalo více porad a více firemních akcí. Zaměstnanci vůbec neprojevili zájem o intranet, firemní noviny či o e- mailová zpravodajství, o tom, co se děje ve firmě. Polovina z nich však uvedla, ţe by interní komunikaci pomohla změna chování a přístupu k práci u některých manažerů (viz otázka č. 46). Domnívám se, ţe je to velmi důleţitá výzva, která by měla majitele i manaţery přinutit nejen k zamyšlení. Většina pracovníků pro zlepšení komunikace navrhuje: včasnou informovanost (četnost: 7x) a více vnímat názory druhých (četnost: 8x viz otázka č. 47). 83 % pracovníků se shoduje v tom, ţe efektivní komunikace má vliv na jejich pracovní výkony a téţ na jejich pracovní chování (otázka č. 48). Zcela jednohlasně (100 %, N=18) se shodují v tom, ţe způsob komunikace nadřízeného manažera, jeho chování a jednání taktéţ přímo ovlivňuje jejich pracovní výkony a pracovní morálku. Je však zajímavé, ţe jen 55,5 % pracovníků by přivítalo pravidelně hodnotit svého nadřízeného manaţera a vedení firmy podobnou formou, jako je tento dotazník.
Závěr Komunikační plán ve firmě není písemně stanoven. Jak nám však dosavadní praxe ukazuje, správné plánování porad, akcí, hodnocení pracovníků a vytvořené komunikační standardy by i zde nastavily dobře interní komunikaci. Jedná se o menší firmu, takţe
73
absenci některých běţných komunikačních prostředků velkých firem (jako například intranetu) nepovaţuji za nestandardní situaci. Myslím si, ţe e-mailové zpravodajství o plánech a hlavně o výsledcích firmy za čtvrtletní období, by značně zlepšilo postavení managementu. Toto šetření jasně prokázalo, ţe většina pracovníků pociťuje malé mnoţství informací o firmě jako váţný handicap interní komunikace. To se pak můţe nesprávně transferovat do pocitů řadových zaměstnanců, ţe nejsou pro firmu dostatečně důleţití. Také je velice překvapivý další výsledek. Management ani zaměstnanci v sobě nemají ţádnou motivaci k absolvování komunikačního tréninku. Bylo by zajímavé zjistit příčiny tohoto postoje. Domnívám se, ţe ke zlepšení komunikace by jistě napomohl alespoň základní komunikační trénink.
Komunikační schopnosti a dovednosti managementu Testováno otázkami 1,8, 9, 10 Všechny otázky byly jiţ procentuálně vyhodnoceny na předešlých stránkách.
Management se domnívá: Ţe má komunikační dovednosti a schopnosti na potřebné úrovni. Jeden manaţer se však obává zveřejňovat své názory na fungování firmy. Ke komunikaci manaţeři přistupují jaksi intuitivně, nemají zájem ji vylepšovat a ani nemají zájem absolvovat komunikační trénink. Přesto však shodně uvádějí, ţe cítí odpovědnost za vzájemné porozumění. Chtějí být otevření a spravedliví.
Pracovníci: Většina z nich (78 %) povaţují chování a jednání firmy za zodpovědné (viz otázka č. 29). Domnívám se, ţe toto zjištění je velice pozitivní a je základem neformální autority. Nicméně většina pracovníků poukazuje na nedůslednost a nedostatky komunikačních schopností manaţerů (viz otázka č. 8). Kde se 72 % pracovníků domnívá, ţe vedení řeší problémy „jak kdy“. Co se týče otázky důvěry ve vedení (management dělá to, co říká a říká to, co si myslí), 67 % zaměstnanců volí stejnou odpověď „jak kdy“ (viz otázka č. 17). 74
V případě zpětné vazby – jen 22 % pracovníků uvádí, ţe nemohou své nadřízené hodnotit, protoţe jim není dán k tomuto hodnocení prostor. Stejného procentuálního zastoupení (22 %) dosáhlo i tvrzení, ţe se pracovníci obávají hovořit otevřeně. 39 % zaměstnanců se mi jeví jako pasivních či alibistických, protoţe uvedlo, ţe své nadřízené nehodnotí, i kdyţ je jim dán pro to prostor (viz otázka č. 10).
Závěr Manaţeři neposkytují svým podřízeným prostor pro jejich hodnocení, a ani je k tomu ţádným způsobem nevyzývají. Je moţné, ţe se obávají kritiky své vlastní osobnosti. To znamená, ţe ještě plně nepřijali demokratický styl vedení. Je nutné, aby vedení firmy dbalo na udrţování zpětné vazby. Ani samotní manaţeři nejsou pravidelně hodnoceni majitelem - jednatelem firmy. Důsledkem toho pak nemají dostatečné podněty pro vlastní rozvoj v této oblasti řízení. Hodnocení ze strany majitele by napomohlo rozhodně identifikovat jejich klady a nedostatky. Z průzkumu vyšlo najevo, ţe někteří manaţeři nejsou zcela přesvědčení o správnosti všech kroků základního nastavení firmy. Stěţují si, ţe jim na komunikaci se zaměstnanci nezbývá moc času. Jejich hlavní prioritou se potom stává hlavně zajištění včasného dodání výrobků zákazníkům. Vedení by také mělo více dbát na jednotnost názorů a jejich dostatečnou interpretaci uvnitř firmy. Vedení také ne vţdy ochotně řeší problémy jednotlivých zaměstnanců. Některé jejich připomínky se z pohledu managementu zdají být nedůleţité. Manaţeři se pak nesnaţí nalézt vţdy porozumění a najít vhodný konsensus mezi nimi, majitelem firmy a zaměstnanci.
75
Závěr a doporučení Průzkum interní komunikace u firmy HORKAN KLIMA s.r.o. potvrdil, ţe vnitrofiremní komunikace zde funguje na průměrné úrovni. Bude určitě potřeba efektivnost komunikace zvýšit, a to odstraněním identifikovaných komunikačních bariér ze strany vedení. Je potřeba zavést další komunikační prostředky (například pravidelné emailové zpravodajství), které by vedly k vyšší informovanosti zaměstnanců ohledně výsledků, plánů a strategie firmy. Je nutné posílit podmínky fungující komunikace hlavně v oblasti transparentnosti odměňování a tak i zvýšit pocit důvěry zaměstnanců ve vedení. Komunikační bariéry Někteří zaměstnanci nepovaţují systém odměňování za spravedlivý. Je zde zapomínáno na odměňování pracovníků na základě dosaţených měsíčních výsledků firmy. Je také potřeba, aby manaţeři naslouchali více názorům zaměstnanců a věnovali se jejich pracovním problémům. Pro zlepšení komunikace doporučuji zvýšit mnoţství firemních porad. Firemní porady: management-zaměstnanci by měly být kaţdý den před zahájením pracovního procesu, krátké jen cca 15 minut. Nejprve by se však management měl od majitele firmy na začátku kaţdého pracovního týdne dozvědět, jaké jsou priority týdne. Na konci kaţdého měsíce by mělo vedení firmy pro své zaměstnance připravit pravidelnou prezentaci výrobních výsledků. Kaţdé čtvrtletí (jak jiţ bylo řečeno) také zaslat svým zaměstnancům informační e-mail. Pro zvýšení motivace a produktivity práce je vhodné zavést veřejné oceňování nejlepších pracovníků za určité období. Zde však musí management a vlastník firmy předem stanovit objektivní pravidla, která budou všem pracovníkům známa. Do tohoto hodnocení je nutné zařadit všechny pracovníky, bez ohledu na jejich profesi. Vyhlášení nejlepšího pracovníka (měsíce či za čtvrtletí) by mělo vedení spojit se zvláštní finanční odměnou. Při těchto setkáních by se zaměstnanci seznámili i s výsledky a plány firmy a současně by bylo dobré i zařadit informaci o aktuální pozici firmy na trhu.
76
Rozvoj manažerských schopností a dovedností Proto, aby byla manaţerská komunikace účinná, je nutná zpětná vazba, která by identifikovala slabé stránky manaţerovy komunikace. V tomto průzkumu se management i zaměstnanci 100 % shodli na tom, ţe komunikace je velmi důleţitá a má vliv na jejich pracovní výkony a chování. Pro posun manaţerské pozice je však nutná zpětná vazba, která by identifikovala slabé stránky manaţerovy komunikace. Jako hlavní překáţky v efektivní komunikaci obě dvě strany (zaměstnanci a manaţeři) shodně uvádějí: nedůslednost a nedostatek času. Jak jiţ bylo řečeno, bude potřeba, aby management věnoval více času nasloucháním připomínek všech zaměstnanců a více se snaţil řešit jejich pracovní problémy. Je potřeba zavést hodnocení manaţerů. Jedná se o hodnocení nadřízeným (majitelem firmy), kolegy a podřízenými. Vedení firmy by mělo pracovníkům dávat moţnost, aby i oni mohli hodnotit. Na řešení problémů je zapotřebí dostatek empatie a snaţit se podívat se na problém i pod úhlem pohledu svého podřízeného. Jakékoliv nedorozumění a nevyřešení problému pak můţe vyústit v nedůvěru ze strany zaměstnanců.
Komunikační plán Vedení firmy nevytváří komunikační plán. Doporučuji tedy vypracovat vlastní komunikační plán u obou manaţerů (tj. pravidelné porady vedení, porady zaměstnanců, hodnocení výsledků firmy, firemní akce, hodnocení nejlepších pracovníků, kdy podat informace o plánech, cílech a změnách ve firmě). Bude nutné zavést hodnocení manaţerů jak ze strany vlastníka firmy, ale také ze strany zaměstnanců. Doporučuji téţ zavést pravidelná e-mailová zpravodajství o změnách a novinkách ve firmě (například kaţdý pátek, nebo alespoň jednou za měsíc). Z šetření jasně vyplynulo, ţe pracovníci akutně postrádají informace ohledně fungování firmy. V tomto zpravodajství by se zveřejňovaly nejdůleţitější momenty ve firmě (výsledky, co se povedlo, nástup nových pracovníků, odchody, jubilea, termíny čerpání dovolených u jednotlivých pracovníků, návrhy na řešení vzniklých problémů a další připomínky). Dále navrhuji zavedení schránky důvěry. Zde by měl kaţdý pracovník moţnost vyjádřit svůj pracovní problém nebo návrh, aby ovšem došlo k zpětné vazbě, je potřeba tyto připomínky nejen shromaţďovat, ale otevřeně se k nim vracet během firemních porad. 77
Doporučuji také vytvoření funkce tzv. mluvčího (předáka). Na základě anonymního hlasování vybrat důvěryhodného člověka z řad zaměstnanců, který se bude zabývat problémem případné nespravedlivosti a bud mít určitá práva pro nápravu. Tento pracovník však musí mít dostatečné komunikační schopnosti a dovednosti. Výzkumné šetření odhalilo, ţe komunikace ve firmě probíhá na průměrné úrovni. Ve firmě byly nalezeny komunikační chyby a překáţky, které jsem uváděla v teoretické části (viz strana 27). Jedná se hlavně o nedostatečnou otevřenost v komunikaci, o malou snahu a zájem pochopit svého komunikačního partnera. Také se zde prokázala nedostatečná zpětná vazba a jednosměrná vnitrofiremní komunikace tj. směrem od managementu k zaměstnancům. Výsledky průzkumu a nové návrhy na zlepšení fungování firmy, by vedení mělo veřejně publikovat, posílí to vzájemnou důvěru a pocit důleţitosti názorů pracovníků. Pokud se však vedení rozhodne, ţe to dále nebude provádět, vystavuje se tak dalším projevům nedůvěry, ale hlavně neochotě svých pracovníků spolupracovat při zefektivňování interní komunikace, tedy i fungování firmy. Výsledky tohoto šetření byly předány majiteli firmy. Vedení by mělo také vyjádřit své názory na konkrétní výsledky a návrhy uvedené v tomto průzkumu. Na firemní poradě by mělo otevřeně přiznat jak klady, tak i nedostatky vycházející z tohoto šetřeni a podnítit pracovníky k otevřené diskuzi. Samotní zaměstnanci by pak sami měli navrhnout, co by chtěli prioritně ve vnitropodnikové komunikaci zlepšit. Výsledným efektem případové studie by mělo být dosáhnutí jediného cíle a to: zvýšit úroveň interní komunikace firmy. Vedení pak musí zaměstnancům představit svůj plán s určitými cíli a po čase i jednotlivé návrhy zhodnotit z hlediska úspěšnosti. Platí zde jedno jednoduché pravidlo: odstraní-li vedení komunikativní bariery – zvýší tím efektivitu vnitrofiremní komunikace. Samozřejmě záleţí jen a pouze na vůli něco zlepšit a také na důslednosti managementu.
78
Seznam použité literatury 1. ALBERTI, Robert. Umění stát si za svým. 1. vyd. Praha: Portál, 2004. 108s. ISBN 80-7178-869-4. 2. BÄUMLOVÁ, Barbora. Tajemství lidského úsměvu. 1. vyd. Praha: Triton, 2006. 121 s. ISBN 80-7254-781-X. 3. BÁRTOVÁ, Kateřina. Firemní periodika demonstrují sílu společnosti. E15, Kariéra a vzdělávání. 2009, roč. 3, č. 473, s. 24-25, ISSN 1803-4543 4. DOLZ, Susanne. Jak se úspěšně prosadit. Získejte uznání a respekt v práci i v životě. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 112 s. ISBN 80-247-1073-0. 5. GRAHAM, Scott, Gini. Průvodce náročnými pracovními vztahy. 1.vyd. Praha: Portál, 2006. 187 s. ISBN 80-7367-074-7. 6. HANNELORE, Fritz. Spokojeně v zaměstnání. 1. vyd. Praha: Portál, 2006. 199 s. ISBN 80-7367-113-1. 7. HLOUŠKOVÁ, Ivana. Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada, 1998. 103 s. ISBN 80-7169-550-5. 8. HOLÁ, Jana. Interní komunikace ve firmě. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. 170 s. ISBN 80-251-1250-0. 9. HORÁKOVÁ, Iveta; STEJSKALOVÁ, Dita; ŠKAPOVÁ, Hana. Strategie firemní komunikace. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. 254 s. ISBN 978-80-7261178-2. 10. JANDA, Patrik. Vnitrofiremní komunikace. Nástroje pro úspěšné fungování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 128 s. ISBN 80-247-0781-0. 11. JANOUŠEK, Jaromír. Verbální komunikace a lidská psychika.
1.vyd. Praha:
Grada, 2007, 169 s. 978-80-247-1594-0. 12. KRATZ, Hans- Jürgen. Mobbing. 1.vyd. Praha: Management Press, 2005. 131 s. ISBN 80-7261-127-5. 79
13. KEJHOVÁ, Hana. Nenechte se brzdit lhostejnými. Hospodářské noviny. Kariéra. 2008, roč. 52, č. 131, s. 1. ISSN 0862-9587. 14. KEJHOVÁ, Hana. Neřešíte potíže? Lidé odejdou. Hospodářské noviny. Kariéra. 2008, roč. 52, č. 29, s. 1. ISSN 0862-9587. 15. KEJHOVÁ, Hana. Špatná pověst vás vyřadí ze hry. Hospodářské noviny. Kariéra. 2007, roč. 51, č. 229, s. 1. ISSN 0862- 9587. 16. MARQUES, Carlos; JIRÁSEK, František. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: BIVŠ, 1996. 275 s. 17. MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 361 s. ISBN 80-247-0650-4. 18. NAUMANN, Frank. Umění diplomatického jednání. 1.vyd. Praha: Portál, 2005. 199 s. ISBN 80-7178-897-X. 19. NĚMEC, Petr. Jak řídit firmu v době krize. Ekonom. Kariéra a řízení. 2009, roč. 53, č. 12, s. 60. ISSN 1210-0714. 20. NĚMEC, Petr. Slyšel jsi, že…Ekonom. Kariéra a řízení. 2008, roč. 52, č. 14 s. 74. ISSN 1210-0714. 21. PETITCOLLIN, Christel. Oběť, kat a záchrance ve vztazích a komunikaci. 1. vyd. Praha: Portál, 2008. 103s. ISBN 978-80-7367-362-8. 22. PLÁŇAVA, Ivo. Průvodce mezilidskou komunikací. 1.vyd. Praha: Grada, 2005. 146 s. ISBN 80-247-0858-2. 23. RADECKI, Monika. Jak nejlépe říci ne. 1.vyd. Praha: Grada, 2008. 103 s. ISBN 978-80-247-2577-2. 24. SCHNEIDEROVÁ, Anna; SCHNEIDER, Marek. Komunikační dovednosti. 2.vyd. Ostrava: Ostravská univerzita. Katedra psychologie a sociální práce, 2008.84 s. ISBN 978-80-7368-268-2.
80
25. SCHÖN, Otakar. Komunikace v krizi: nezapírat a informovat včas. Hospodářské noviny. 2009, roč. 53, č. 48, s. 23. ISSN 0862-9587. 26. SPERANDO, Sylvie. Účinná komunikace v zaměstnání. 1. vyd. Praha: Portál, 2008, 115 s. ISBN 978-80-7367-360-4. 27. ŠMAHEL, David. Psychologie a internet. 1.vyd.Praha: Triton, 2003. 158 s. ISBN 80-7254-360-1 28. ŠTÉPÁNÍK, Jaroslav. Umění jednat s lidmi. 1.vyd. Praha: Grada, 2005. 161. ISBN 80-247-0844-2. 29. VYBÍRAL, Zbyněk. Psychologie komunikace. 1.vyd. Praha: Portál, 2005. 319 s. ISBN 80-7178-998-4. 30. ZIELKE, Christian. Nejčastější chyby manažerů a jak se jim vyhnout. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 125 s. ISBN 80-247-1815-4. http: //www. horkan.cz/25-o-spolecnosti.html
81
82
83
Seznam použitých příloh:
Příloha č. 1:
Dotazník interní komunikace
Příloha č. 2:
Chladící skříně na víno (2 stránky)
Příloha č. 3:
Prosklená chladící skříň (výloha) OTTAWA
Příloha č. 4:
Stolní chladící vitrína HALIFAX
84
Příloha č. 1 Dotazník průzkumu interní komunikace 1. Domníváte se, že vedení firmy s Vámi hovoří otevřeně, že nic nezastírá a důležité informace o firmě Vám sděluje? a) spíše ano b) spíše ne c) jak kdy 2. Znáte plány firmy na letošní rok? a) ano b) ne
3. Znáte výsledky firmy za uplynulé období? a) ano b) ne
4. Víte, jak si stojí Vaše firma na trhu, v jaké je aktuální pozici? a) ano b) ne 5. Znáte hlavní body vize, strategie firmy? a) ano b) ne 6. Vyzývá Vás vedení k návrhům na zlepšení fungování firmy? a) ano b) ne 7. Reaguje vedení firmy podle Vás na námitky, návrhy, připomínky, je ochotno s Vámi diskutovat nebo máte pocit, že nereaguje a je úplně jedno, jaký je Váš názor nebo návrh? a) ano, reaguje b) ne, nereaguje 8. Máte pocit, že vedení firmy řeší problémy, pokud se vyskytnou? a) ano, řeší b) ne, neřeší c) jak kdy (podle typu problému)
85
9. Obáváte se otevřeně říkat, jaký je Váš názor na fungování firmy, ze strachu o Vaší pracovní pozici nebo odměňování? a) ano, obávám se b) ne, neobávám se 10. Dostává se Vám prostoru pro Vaše hodnocení nadřízeného a vedení firmy při pravidelném hodnocení Vašeho pracovního výkonu. Když hodnotí Vás, můžete také hodnotit? a) ano, mohu také hodnotit b) ne, nemohu, není mi dán názor c) nehodnotím, i kdyţ je mi dán prostor d) obávám se hovořit otevřeně 11. Máte pocit, že vedení (tj. Vašeho nadřízeného manažera) zajímá názor na fungování firmy, týmu, že Vám naslouchá? a) ano, mam pocit, ţe můj názor přispívá k dobru věci b) ne, i kdyţ něco řeknu, je to jedno, není brán zřetel na můj názor c) ne, bojím se cokoliv říct 12. Věříte v perspektivní budoucnost Vaší firmy (v horizontu 5-10 let)? Věříte, že všechny změny, které ve firmě probíhají, sledují správný cíl? a) ano, mam pocit, ţe firma je dlouhodobě perspektivní b) nevěřím, poslední změny mi přijdou zbytečné c) nevím, je mi to jedno 13. Máte pocit, že jste pro firmu důležitý (Vaše práce), že si Vás firma váží jako partnera? a) ano, mam pocit, ţe odvádím dobrou práci a firma si mne váţí b) ne, připadám si zbytečný c) nevím, je mi to jedno 14. Máte pocit, že někteří vybraní pracovníci jsou důležitější a někteří nejsou důležití? a) mám pocit, ţe všichni zaměstnanci jsou stejně důleţití b) někteří vybraní jsou evidentně pro firmu důleţitější c) nevím, je mi to jedno 15. Setkal jste se ve firmě s náznaky diskriminace, harasmentu, mobbingu (např. pomluvy a psychického šikanování)? a) ne, nikdy a věřím, ţe by vedení zasáhlo b) ano, ale vše se vyřešilo, vedení zasáhlo c) ano, dokonce i ze strany vedení d) nevím, je mi to jedno
86
16. Máte pocit, že ve firmě je spravedlivé prostředí, že by případné nespravedlnosti vedení řešilo? a) ano b) ne c) nevím, je mi to jedno 17. Domníváte se, že vedení firmy se chová příkladně, že to co vyžaduje od zaměstnanců, samo dodržuje? a) spíše ano b) spíše ne
18. Důvěřujete svému vedení? Máte pocit, že dělá to, co říká a říká, co si myslí? a) ano b) ne c) jak kdy 19. Domníváte se, že pokud někdo ve firmě porušuje pravidla, je potrestán? a) ano b) ne, někomu projde všechno c) ne, všem prochází všechno
20. Jste ve firmě spokojen? a) ano, víceméně ano b) ano, ale chtěl bych dělat jinou práci c) ne, nejsem spokojen
21. Spojujete svou pracovní kariéru s touto firmou? a) ano, rád bych zde pracoval i nadále b) zatím ano, ale chtěl bych dělat jinou práci c) zatím ano, ale jen na pár let d) zatím nevím e) ne, hned jak budu mít příleţitost, odejdu 22. Domníváte se, že jste k firmě loajální (odvádíte svou práci dobře, jste rádi, že pracujete v této firmě, kdykoliv je potřeba, pomůžete i nad rámec svých povinností). a) domnívám se, ţe ano, jsem loajální b) nedomnívám se, ţe jsem loajální c) nevím, je mi to jedno
87
23. Máte dobrý pocit z toho, že pracujeme v této firmě? a) ano, práce mne těší, na firmu jsem pyšný b) ano, ale moc se tím nechlubím c) ne, nikomu to raději neříkám d) nevím, je mi to jedno 24. Doporučil byste tuto firmu svým přátelům jako zaměstnavatele? a) ano, domnívám se, ţe firma je dobrý zaměstnavatel b) ano, hlavně kdyţ práci nabízí c) ne, nikomu to nedoporučuji 25. Jaký je Váš názor na produkty, které firma prodává? a) jsou kvalitní a mohu je doporučit b) asi jsou dobré, ale nikomu je nedoporučuji c) nejsou dobré, nikomu je nedoporučuji 26. Jak byste charakterizoval firmu jako dodavatele? a) spolehlivý, dodává kvalitní produkty, zákazníci jsou pro firmu důleţití, firma se snaţí poskytovat co nejlepší sluţby b) firma se snaţí prodat za kaţdou cenu c) nevím, je mi to jedno 27. Jak byste charakterizovali firmu jako zaměstnavatele? a) firma si váţí svých zaměstnanců, vytváří jim dobré podmínky k práci, pečuje o své zaměstnance, respektuje je jako své partnery b) firma je běţný zaměstnavatel, který platí za odvedenou práci c) firma je zaměstnavatel, který potřebuje zaměstnance na práci, ale více se o ně nezajímá 28. Na kolik procent odhadujete jednotnost týmu vedení (hovoří stejně o důležitých záležitostech firmy, dbají na dodržování stejných pravidel, chovají se podle stejných zásad, na řešení problému se shodnou).
29. Máte pocit, že vedení firmy se chová zodpovědně? a) ano b) ne 30. Máte pocit, že Vám vedení firmy dostatečně srozumitelně vysvětluje důležité záležitosti (např. změny a nové věci ve firmě, že mu záleží na Vašem pochopení a spolupráci)? a) ano b) ne
88
31. Domníváte se, že jednotlivé týmy spolu dobře spolupracují a existuje vůle v případě problémů věci řešit? a) ano, komunikace mezi týmy je dobře nastavená a všichni víceméně spolupracují b) ne, spolupráce drhne a dá velkou práci problémy řešit c) ne, hlavně nikdo nic nechce řešit 32. Znáte organizační strukturu firmy (kdo co dělá a proč to dělá)? a) víceméně ano b) mám jakousi mlhavou představu c) ne 33. Jak byste charakterizovali kulturu Vaší firmy (základní hodnoty, podle kterých se firma chová ke všem svým partnerům, vztah firmy, resp. managementu ke spravedlivosti, čestnosti a pravdě, respekt k zákazníkům a k zaměstnancům)? a) vysoká úroveň čestnosti, spravedlivosti a respektu ke všem partnerům firmy b) běţná úroveň c) nízká aţ velmi nízká úroveň 34. Ve firmě se Vám dobře spolupracuje v týmu, s kolegy i s vedením, formální i neformální vztahy fungují na dobré úrovni. a) ano, spíše ano b) jak kdy, jak s kým c) ne, spíše ne, vztahy mezi lidmi ve firmě nejsou dobré 35. Domníváte se, že když nastoupí nový pracovník do firmy, je mu věnována potřebná péče na zapracování a orientaci a adaptaci ve firmě? a) ano, spíše ano b) ne, spíše ne c) celkem ano, ale určitě by to chtělo zlepšit 36. Když nastoupí nový pracovník do firmy, jste seznámeni s tím, proč přišel a co bud dělat? a) ano, spíše ano b) ne, spíše ne 37. Když přijde nový pracovník do Vašeho pracovního týmu, snažíte se mu pomoci v orientaci a adaptaci? a) ano vţdy, kdyţ jsem o to poţádán b) ano, vţdy c) ne 38. Máte pocit, že odměňování ve Vaší firmě je spravedlivé? a) ano b) ne 89
39. Vy osobně jste spokojen se systémem odměňování- odráží Vaše pracovní výkony i výkonnost celé firmy? (Neberte v úvahu výši platu a odměn – ty by samozřejmě mohly být i vyšší). a) ano b) ne 40. Jak vnímáte personální politiku Vaší firmy (to co Vám firma poskytuje navícpřipojištění, příspěvky na oběd, akce pro zaměstnance, školení, řízení Vaší kariéry)? a) vše, co firma poskytuje navíc, velmi oceňuji b) firma se snaţí, ale uvítal (a) bych spíše něco jiného c) raději bych chtěl (a) navýšení platu 41. Domníváte se, že je interní komunikace ve firmě nastavena dobře a funguje efektivně (celo- firemní setkání, porady, manuály, informační systém, informační a komunikační technologie: telefony, počítače)? a) ano b) ne 42. Jaké překážky Vy sám vidíte v interní komunikaci mezi Vámi a firmou, resp. managementem? a) spíše neochota a nezájem managementu b) spíše nedůslednost managementu c) nedostatek času d) nedostatečné komunikační schopnosti a dovednosti managementu e) ţádné překáţky nevidím, s komunikací jsem spokojena 43. Jaké překážky v komunikaci vidíte ve Vašem pracovním týmu? a) spíše neochota jednotlivých spolupracovníků b) nedostatek času c) špatně nastavené procesy d) nedostatečné komunikační schopnosti a dovednosti pracovníků e) ţádné překáţky nevidím, s komunikací jsem spokojen (a) 44. Stává se ve Vaší firmě, že důležité informace k Vám přicházejí spíše z neoficiálních zdrojů, než od oficiálního zdroje – managementu? Co v tomto případě děláte? a) většinou nestává, a pokud se výjimečně stane, zeptám se odpovědného manaţera b) většinou nestává, oficiálních informací je dost c) stává se to často, hned to s kolegy probíráme, neptáme se d) informace k nám prosakují hlavně z neoficiálních zdrojů, nikdo to neřeší
90
45. Chtěli byste Vy sami absolvovat komunikační trénink? a) ano b) ne c) uţ jsem absolvoval (a) 46. Které z dalších prostředků interní komunikace byste přivítal? a) více porad, více firemních akcí b) pravidelné e-mailové zpravodajství o tom, co se děje ve firmě c) intranet (vnitřní internetové stránky), kde by byly všechny potřebné informace d) firemní časopis a noviny e) změna chování a přístupu k práci u některých manaţerů f) jiné (uveďte) g) ţádné 47. Co byste navrhoval (a) zlepšit v komunikaci ve firmě? a) dá se říci, ţe jsem spokojen (a) b) sníţit počet zbytečných porad a schůzek c) není třeba nic zlepšovat d) nevím e) včasná informovanost f) otevřenost g) více vnímat názory druhých h) zpětná vazba směrem ke mně i) zvýšit nároky na nově přijímané zaměstnance j) umoţnit na intranetu vlastní popř. anonymní reakce na pravidelné zprávy k) (uveďte jiné moţnosti) 48. Domníváte se, že dostatečně efektivní komunikace ve vašem pracovním týmu, dostatek aktuálních informací má vliv na Vaše pracovní výkony a pracovní chování? a) ano b) ne 49. Domníváte se, že způsob, jak s Vámi Váš nadřízený manažer komunikuje a jak jedná a chová se, přímo ovlivňuje Vaše pracovní výkony a pracovní chování? a) ano b) ne 50. Přivítali byste možnost pravidelně hodnotit svého nadřízeného manažera a vedení firmy podobnou formou jako je tento dotazník? a) ano, určitě je to dobrá moţnost jak sdělit své názory b) ne, své názory mohu bez obav prezentovat i jinými formami c) ne, nechci své názory prezentovat vůbec 91
92
93
94
95
