Audit interní komunikace vybrané firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Audit interní komunikace vybrané firmy Bakalářská práce

Autor

Ekaterina Malakhova Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

doc. Ing. Josef Palán CSc.

Praha

 

Duben, 2012

1  

Prohlášení: Prohlašují, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzují, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 29.04.2012

 

Ekaterina Malakhova

2  

Poděkování

Ráda bych poděkovala doc. ing. Jozefu Palánovi, CSc. za poskytnuté rady při zpracování bakalářské práce, vstřícnost a odborné vedení. Také bych chtěla poděkovat zaměstnancům firmy TOP-50 s.r.o. za ochotu při provedení interview a poskytování potřebných informací.

Anotace Tématem této bakalářské práce je interní komunikace. V práci se zabývám tím, jak lze zvýšit efektivitu interní komunikace na přikladu konkrétní organizace. V teoretické časti vysvětluju pojem komunikace, popisují formy a nástroje komunikace, její hlavní funkce a cíle. Také prozkoumám kritéria hodnocení efektivity interní komunikace a nejčastější konflikty. Praktická část této práce je zaměřena na audit interní komunikace společnosti TOP-50 s.r.o. Na základě provedené analýzy navrhuji doporučení na odstranění zjištěných nedostatků pro zvýšení úrovní interní komunikace společnosti s cílem optimalizace pracovních procesů. Klíčová slova Komunikace, interní komunikace, informace, sdělení, komunikační proces, zpětná vazba.

Annotation The subject of this thesis is internal communication. At work I deal with how to improve the efficiency of internal communication on the example of an organization. In the theoretical part I explain the concept of communication, describe the forms and instruments of communication, its main functions and objectives. I also examine the evaluation criteria of efficiency of internal communication and the most common conflicts. The practical part of this work is focused on internal audit of communications in the company TOP-50 LTD. On the basis of the analysis I suggest recommendations for eliminating of identified disadvantages in order to improve the quality of internal communications with the target to optimize business processes. Key words Communication, internal communication, information, message, communication process, feedback.

 

4  

1

ÚVOD.................................................................................................................................. 7

2

LITERÁRNÍ REŠERŠE ................................................................................................... 9 2.1 DEFINICE KOMUNIKACE.................................................................................................. 9 2.2 KOMUNIKAČNÍ PROCES ................................................................................................. 11 2.3 KOMUNIKACE V ORGANIZACI ....................................................................................... 16 2.3.1 Druhy komunikace: externí a interní .................................................................... 17 2.4 INTERNÍ KOMUNIKACE .................................................................................................. 18 2.5 FUNKCE A CÍLE INTERNÍ KOMUNIKACE ......................................................................... 19 2.6 STRUKTURA KOMUNIKACE V ORGANIZACI ................................................................... 20 2.7 ČLENĚNÍ INTERNÍ KOMUNIKACE V ORGANIZACI ........................................................... 21 2.7.1 Organizační a mezilidská komunikace .................................................................. 21 2.7.2 Směry komunikace (vertikální, horizontální, diagonální) ..................................... 22 2.7.3 Formální a neformální komunikace ...................................................................... 23 2.7.4 Přímá a nepřímá komunikace ............................................................................... 24 2.7.5 Formy a nástroje komunikace ............................................................................... 24 2.8 KOMUNIKAČNÍ BARIÉRY ............................................................................................... 27 2.8.1 Interní bariéry ....................................................................................................... 27 2.8.2 Externí bariéry ...................................................................................................... 28 2.9 KOMUNIKAČNÍ SÍTĚ A JEJÍCH FUNGOVANÍ..................................................................... 28 2.10 MANAŽERSKÁ KOMUNIKACE ...................................................................................... 31 2.11 VLIV INOVAČNÍCH TECHNOLOGII NA ROZVOJ KOMUNIKACE ....................................... 32

3

METODOLOGIE VÝZKUMU ...................................................................................... 33 3.1 CÍLE VÝZKUMU ............................................................................................................ 33 3.2 FORMULACE VÝZKUMNÉHO PROBLÉMU........................................................................ 33 3.3 ZKOUMANÁ INSTITUCE A PŘEDMĚT VÝZKUMU ............................................................. 33 3.4 METODA VÝZKUMU A TECHNIKY SBĚRU DAT ............................................................... 34 3.5 KRITÉRIA HODNOCENÍ ÚČINNOSTI INTERNÍ KOMUNIKACE ............................................ 34

4

KOMUNIKAČNÍ AUDIT ............................................................................................... 36 4.1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI TOP-50 S.R.O. .......................................................... 36 4.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI TOP-50 S.R.O. .............................................. 37 4.3 ANALÝZA EKONOMICKÉ A HOSPODÁŘSKÉ ČINNOSTI SPOLEČNOSTI TOP-50 S.R.O. ........ 38 4.4 SBĚR INFORMACÍ A JEJÍCH VYHODNOCENÍ .................................................................... 40 4.4.1 Souhrn odpovědí na výzkumné otázky cílové skupiny «zaměstnanci» .................. 40 4.4.2 Souhrn odpovědí na výzkumné otázky cílové skupiny «vrcholový management» . 42 4.5 ZJIŠTĚNÉ ZÁVĚRY O STAVU INTERNÍ KOMUNIKACE ...................................................... 45 4.6 NÁVRHY A DOPORUČENÍ NA ZLEPŠENÍ KOMUNIKAČNÍCH PROCESŮ ZA ÚČELEM ZVÝŠENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI A DALŠÍHO ROZVOJE SPOLEČNOSTI. ............................................. 47

5

ZÁVĚR ............................................................................................................................. 50

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .................................................................................. 51 PŘÍLOHY ............................................................................................................................... 53  

5  

PŘÍLOHA Č.1 OTÁZKY PRO CÍLOVOU SKUPINU «ZAMĚSTNANCI» ........................................... 53 PŘÍLOHA Č. 2 OTÁZKY PRO CÍLOVOU SKUPINU «VRCHOLOVÝ MANAGEMENT» ...................... 54 PŘÍLOHA Č. 3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI TOP-50 S.R.O. ................................. 55

 

6  

1 Úvod Tato práce bude věnována komunikaci – tomu, na čím se podílí všichni lide každý den, ale málokdo děla to dost sladěně. Skutečně někteří manažeři podceňují význam komunikace. Nicméně pro úspěšné fungovaní organizaci nestačí jen informace. Pouze tehdy, pokud ta informace je správně převedená a zpracována, t.j. když vznikají komunikační spojení, zajišťuje se efektivní spolupráce a výměna informací mezi zaměstnanci organizace, co je nezbytné k dosažení cílů organizace. Ve skutečnosti výměna informací je zahrnutá jako důležitá vazba do všech hlavních činností organizace, proto, pokud komunikační vazby (jak vnitřní, tak vnější) neexistují nebo nefungují, to negativně ovlivňuje fungovaní celé organizaci. Úspěch či neúspěch jakékoli organizaci, která existuje v současných tržních podmínkách, dneska stanoví nejen přebytek nebo nedostatek surovin, práce a kapitálu, ale také i «koncepce které lidé drží ve svých myslích, a kvalita dostupné jím informací». Proto lze komunikace oprávněně považovat za prostředek, jehož prostřednictvím se zajišťuje jednota organizace ve snaze o dosažení společného cíle. Každá zainteresovaná ve své úspěšné a dlouhodobé existenci společnost by měla být schopná zorganizovat "komunikativní prostor". Je téměř nemožné přeceňovat význam správné organizace procesu komunikace v řízení podniku, a mnoho moderních a pokročilých podnikatelů věnuje tomu hodně svého času. Na tom, jak efektivně komunikativní výměna je postavena v organizaci, závisí výkonnost podniku, jeho úspěch a dlouhověkost. To mohou potvrdit 63% anglických, 73% amerických, 85% japonských manažerů, kteří se domnívají, že nedostatečně rozvinutá komunikace je hlavní překážkou na cestě dosažení efektivní činnosti jejich podniku. Přitom manažeři tráví na komunikace mezi 50 a 90% svého času.1 Cílem této bakalářské práce je vypracovaní souboru doporučení na zlepšení interní komunikace vybrané společnosti. Pro dosažení tohoto cíle je třeba splnit následující dílčí cíle: 1. Na základě prozkoumaných teoretických a praktických materiálů a analýzy moderních komunikačních procesů v organizacích rozebrat různé typy komunikace a metody pro zvyšování jejich účinnosti; 2. Zdůraznit úlohu a obsah mezilidských a organizačních komunikací a identifikovat faktory, které je ovlivňují. Proanalyzovat komunikační procesy a nejčastější konflikty, spojených s nedostatkem organizace těchto procesů na příkladu konkrétní organizace;

                                                                                                                          1  Komunikace.

 

[online]. [cit. 2011-10-12]. Dostupné z: http://labex.ru/page/m_book_7.html

7  

3. Prozkoumat systém komunikace v rámci dané organizace, na základě získaných výsledků ohodnotit stav interní komunikace a vypracovat soubor doporučení a návrhů na zlepšení interní firemní komunikace.

 

8  

2 Literární rešerše 2.1 Definice komunikace Bez nadsázky lze říci, že komunikace je nezbytným a všeobecným předpokladem lidského životu a jedním z hlavních základů existence společnosti. Společnost není pouhým souborem jedinců, ale především těmi vztahy a kontakty, které tyto jedince spojují. Tím se z větší části vysvětluje tak velký zájem o komunikaci ze strany zástupců nejrůznějších vědeckých směrů, v první řadě představitelů společenských věd. Dějiny sociálního myšlení svědčí o tom, že filosofové a sociologové, politologové a kulturologové, psychologové a pedagogové, lingvisté a novináři vždy v té či oné míře věnovali svou pozornost otázkám lidské komunikace. Avšak každý nový badatel, který přicházel do styku s těmito otázkami, zjišťoval, že tato problematika je jednou z nejzamotanějších.2 Teorie komunikace je poměrně mladou vědeckou oblastí. Samostatnou vědní disciplínou se teorie komunikace stala v polovině 20. století. Zvlášť velký zájem o problémy komunikace a informací se začal projevovat ve druhé polovině 20. století, což bylo vyvoláno prudkým rozvojem kybernetiky, matematické teorie komunikace a moderních elektronických komunikačních systémů. Na začátku 1960. let jenom v zahraniční literatuře existovalo kolem sta definicí komunikace, kdyžto do začátku 20. století byl pojem „komunikace“ badateli používán pouze v kontextu jednoho z jejích prvků a to sociální komunikace. V současnosti má pojem „komunikace“ čtyři základní definice:3 • •

• •

Univerzální (maximálně širokou), která komunikaci definuje jako způsob kontaktu jakýchkoli objektů materiálního a duchovního světa; Technickou, která komunikaci definuje jako dopravu, spojení dvou míst, prostředek předávání informací a dalších materiálních a ideálních objektů z jednoho místa na jiné (A.V. Sokolov používá pro popis tohoto aspektu komunikace pojem „prostorová komunikace“); Biologickou, široce používanou v biologii, zejména v oboru etologie, při zkoumání komunikačních signálů u zvířat, ptáků, hmyzů atd.; Sociální, používaná pro vymezení a popis rozmanitých vztahů a kontaktů vznikajících v lidském společenství. V tomto případě jde o sociální komunikaci, tzn. komunikační procesy ve společnosti. Teorie komunikace nejčastěji používá právě tuto poslední definici komunikace, tzn. sociální komunikaci neboli specifickou formu vzájemné interakce lidí při předávání informací od jednotlivce jednotlivci, která probíhá pomocí jazyku a dalších znakových systémů.

Všechny aspekty lidské činnosti se prostupují komunikací. Takže, co je komunikace? Slovo samotné pochází z latinského slovesa communicare: sdělit, oznámit, účastnit se, sdílet. To zase                                                                                                                           2  Pojem

komunikace. [online]. [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://itsjournalist.ru/Articles/ponyatie_kommunikacii.html   3  NIKOLAEVA, Ž. Základy teorie komunikace. 2004. [online]. [cit. 2012-02-29]. Dostupné z: http://window.edu.ru/resource/938/18938/files/Mtdusc8.pdf  

 

9  

pravděpodobně pochází z communis, původního kalku anglického slova common. Termín komunikace se objevil v odborné literatuře na počátku XX století. (I když, možná, první komunikační model byl navržen Aristotelem, který vyjadřuje tyto součásti komunikačního procesu, jako orátor, řeči a auditorium). Ve skutečnosti se v oněch raných dobách slovo komunikace používalo, měl-li mluvčí pomocí něho vyjádřit, že dává, poskytuje či věnuje materiální věci. V průběhu času se postupně jeho význam zužoval až na označení předávání a propůjčování abstraktních či nemateriálních předmětů, což odpovídá jeho dnešnímu užití. 4 Zde jsou jen některé z definic nalezených v současné odborné literatuře:5 •

Komunikace - je mechanismus, který zajišťuje existenci a rozvoj lidských vztahů, které zahrnují všechny symboly myšlení, jejich způsob přenosu v prostoru a časově zachování .

•

Komunikace – je výměna informací mezi složitými dynamickými systémy a jejich částí, které jsou schopny přijímat informace, ukládat a měnit jí.

•

Komunikace – v širším slova smyslu je sociální integrace osob pomoci jazyka nebo znaků, stanovení obecně platných pravidel pro různé soubory cílevědomé činnosti.

•

Komunikace je předmětem informačního spojení s konkrétním objektem - osobou, zvířetem, strojem.

•

Komunikace - je především způsob činnosti, který usnadňuje vzájemnou adaptaci lidského chování . Komunikace - je to taková výměna, která poskytuje kooperativní vzájemnou pomoc, umožňující koordinace činnosti vysoké složitosti.

•

Komunikace – je akt zasílání informací z mozku jedné osoby do mozku druhé osoby.

•

Komunikace – je specifická výměna informací, proces předávání citového a intelektuálního obsahu.

Většina těchto definic vymezuje komunikaci především jako proces. Komunikace potom představuje proces přenosu informace od zdroje k příjemci sdělení. Cílem komunikace není pouze předání informací, ještě důležitější je, aby příjemce porozuměl významu sdělení odesílatele. Snahou odesílatele je samozřejmě to, aby myšlenka byla přijata tak, jak bylo zamýšleno. Toto vymezení komunikace tvoří základ modelu komunikačního procesu6. Cílem komunikace je také ovlivňovat poznávací, motivační či rozhodovací procesy oslovených. Mezi čtyři hlavní funkce komunikace patří: 6 •

Informovat

•

Instruovat

•

Přesvědčit

                                                                                                                          4  ADAIR, J. Efektivní komunikace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. ISBN 80-86851-10-9. s.16 5  Pojem

komunikace čast 2. [online]. [cit. 2012-03-10]. Dostupné z : http://itsjournalist.ru/Articles/ponyatie_kommunikacii_chast._2.html   6  ČERNÁ, J.; KAŠÍK, M.; VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s.21

   

10  

•

Pobavit

Podle roviny sociálního uspořádání, na níž se komunikace uskutečňuje, lze odlišit šest základních typů mezilidské komunikace a to7: •

Intrapersonální komunikace – komunikace se sebou samým, vnitřní "monolog", mluvení s svým vnitřním hlasem, Alter Ego, svědomí, atd.;

•

Interpersonální komunikace – mezi dvěma až třemi lidmi s možnosti okamžité zpětný vazby,

•

Skupinová komunikace - např. uvnitř určité ustavené skupiny,

•

Meziskupinová komunikace – např. mezi ustanovenými skupinami,

•

Institucionální (organizační) komunikace – uvnitř organizace,

•

Celospolečenská komunikace – dostupná všem příslušníkům určité společnosti.

Komunikace mezi lidmi se realizuje prostřednictvím verbální a neverbální komunikace. Verbální komunikace je realizována ústní a písemnou komunikace. Ústní přenos informací se poskytuje v procesu slovního dialogu, jednání, konference, prezentace, telefonní konverzace, kdy největší objem informací je poskytován hlasovou komunikace. Písemná komunikace je realizována prostřednictvím dokumentů ve formě dopisů, objednávek, nařízení, pokynů, předpisů, když ředitel předává písemné pokyny podřízenému. Do verbální komunikace patří i proces čtení. Přes jejích vyvinutost, podle odborníků, verbální komunikace zabírá míně než 10% v procesu lidské komunikace. Neverbální komunikace se uskutečňuje prostřednictvím řeči těla a řečových parametrů. Řeč těla - hlavní složkou nonverbální komunikace, která má vliv na jiné osoby (až 55% veškeré komunikace). To zahrnuje oblečení, držení těla, gesta, pohyby těla a lidské postavy, výraz obličeje, oční kontakt, vzdálenost mezi mluvčí. Parametry řeči - druhá největší složka neverbální komunikace, která tvoří 35% všech komunikací. Parametry jsou: intonaci řeči, hlasu, tempo řeči, dechová frekvence a výběr slov, hlasový objem, výslovnost, atd.8

2.2 Komunikační proces Uvědomování o významu jevu komunikace vedlo k pokusům o vytvoření různých modelů tohoto procesu. Komunikační proces - proces interakce mezi různými subjekty komunikace, ve kterém poskytuje výměna informací.9 Existuje hodně druhů modelů komunikačního procesu, které se liší především v terminologii a počtu prvků, to vše se mění pokud jde o obory ze kterých vznikly. Dole jsou dva nejoblíbenější modely, které lze najít v mnoha učebnicích z tématu teorie komunikace, masové komunikace,                                                                                                                           7ČERNÁ,

J.; KAŠÍK, M.; VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. 22 s.   8KAJMAKOVA, M. Komunikace v organizaci. Uljanovsk: ULGTU, 2008. s. 6   9KRIVOKORA, E. Obchodní komunikace. Moskva: Infra-M, 2010. ISBN 978-5-16-004277-0. s.96

 

11  

sociální psychologii, sociologii a politické vědy. První z nich – Lasswelův model komunikace, i přes svou jednoduchost, je nejznámější a nejekologičtější. Tento model navrhl americký vědec Harold Lasswel ve své populární práci v roce 1948 ¨ Struktura a funkce komunikace ve společnosti. Sdělování myšlenek. Psal, že pro definice komunikace je nutné odpovědět na pět otázek10: 1. 2. 3. 4. 5.

KDO informuje? - KOMUNIKÁTOR CO ? - SDĚLENÍ JAK ? - KANÁL KOMU ? - AUDITORIUM S JAKÝM EFEKTEM ? - EFEKTIVITA

Odpovědi na tyto pět otázek poskytují možnost popsat jakoukoliv komunikace. Tabulka 1. Lasswelův model komunikace. Kdo?

Co říká?

Přes jaký kanál?

Komu?

S jakým efektem?

Source

Message

Channel

Receiver

Effect

Komunikátor

Zpráva

Prostředek

Příjemce

Účinek

Výsledkem je jednoduchý grafický model: Obrázek 1. Lasswelův model komunikace.

Source  

Message  

Channel  

Receiver  

Effect  

Zdroj: (Gavra, s. 96)

Autor tohoto modelu posléze nejednou říkal, že tento model byl zapotřebí proto, aby jednak dodal strukturní organizaci diskusím o komunikaci a jednak vymezil všechny významné směry zkoumání tohoto jevu. Každá část vzorce představuje samostatnou oblast analýzy komunikačního vlivu. Hledání odpovědi na otázku „Kdo říká?“ – předpokládá zkoumání komunikačních zdrojů; „Co říká?“ - analýza sdělení; „Prostřednictvím jakého kanálu?“ zkoumání prostředků a kanálů komunikace; „Komu?“ - zkoumání příjemce a posluchačů; „S jakým účinkem?“ - měření vlivu a efektivnosti komunikace.10 Komunikační model Lasswella byl dále rozvinut v práci Shannona a Weavera. V roce 1949 americký matematik Claude Shannon a elektrotechnik Warren Weaver vypracovali a zveřejnili „Matematickou teorii komunikace“, která byla následně po dlouhou dobu využívána v lingvistice, matematice a kybernetice. Shannon-Weaverův model měl značný vliv na rozvoj mnoha věd spojených s informacemi a poskytl badatelům a praktikům možnost měření kvality                                                                                                                           10  GAVRA,

 

D. Základy teorie komunikace. Petrohrad: Piter, 2011. ISBN 978-5-459-00385-7. s. 96  

12  

předávání informací od zdroje k příjemci a určování faktorů, které mohly ovlivnit charakteristiky komunikace. Tento model zahrnuje 5 prvků: informační zdroj, vysílač, přenosový kanál, přijímač a destinace, které jsou umístěny v lineární posloupnosti (lineární model). Model byl následně přezkoumáván a modifikován. Graficky lze Shannon-Weaverův model znázornit různě: v prvotní zjednodušené nebo ve složitější a více vyhovující analýze formě. Navíc zavedl Shannon ještě pojmy šum a redundance. Přezkoumaný model zahrnuje 6 prvků: informační zdroj, kódovací zařízení, sdělení, kanál, dekódovací zařízení a příjemce.11 Obrázek 2. Prvotní Shannon-Weaverův komunikační model 12

Zdroj: www2.iim.cz Důležitou   odlišností   zkoumaného   modelu   od   modelu   Lasswella   je   funkční   rozdělení   v  procesu   komunikace   komunikátoru   (subjekt,   jež   je   zdrojem   informací)   od   vysílače,   přijímače   od   recipienta   (subjekt,   jež   informaci   přijímá).   Výsledkem   je   zavedení   velice   důležitého  pro  pochopení  komunikačních  problémů  pojmu  kódování/dekódování,  na  který   se  podrobněji  zaměřím  později.    Díky  tomuto  komunikačnímu  modelu  vznikla  představa  o   rychlosti   a   množství   předávaných   informací,   na   druhou   stanu   však   má   Shannon-­‐Weaverův   model  několik  slabých  stránek:  odráží  převážně  technické  způsoby  komunikace,  pozornost   se   věnuje   pouze   množství   předávaných   informací   bez   ohledu   na   obsah   a   kvalitu   těchto   informací,   komunikační   proces   má   lineární,   jednosměrný   charakter,   chybí   zde   zpětná   vazba. Často se stává, že účastníci komunikace si neuvědomují, že vyslané a přijaté sdělení nejsou vždy totožná, což může být příčinou mnoha komunikačních obtíží. Toto pozorování zaujalo pozornost a dostalo další rozvoj v analýzách M. de Fleura, který podstatně modifikoval lineární komunikační model Shennona a Weavera. Model de Fleura počítá se základním nedostatkem Shannon-Weaverova modelu a to chybějící zpětnou vazbou. V tomto modelu posloupnost postupu informace od zdroje k příjemci u příjemce nekončí, ale vrací se prostřednictvím zpětné                                                                                                                           11  Komunikace: pojem, cíle, prvky. [online]. [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://slogans.ru/index.php?id=61   12  A

Mathematical Theory of Communication [online]. [cit. 2012-04-02]. Dostupné z: http://www2.iim.cz/wiki/index.php/A_Mathematical_Theory_of_Communication  

 

13  

vazby zpět stejnou cestou, včetně transformace obsahu pod vlivem šumu. Zpětná vazba umožňuje komunikátorovi lepší přizpůsobení sdělení komunikačnímu kanálu pro zvýšení pravděpodobnosti shody mezi předaným a přijatým sdělením.13 Výsledkem je poměrně jednoduchý a nejvíce používaný v moderní odborné literatuře model komunikace: Obrázek 3. Model procesu komunikace14

Zdroj: (ČERNÁ, J.; KAŠÍK, M.; VILÉM, K. s. 22) Teď rozebereme základní prvky komunikačního procesu (podle J. Černá, M. Kašík)15: 1.

Zdroj komunikace

Zdrojem komunikace (tzv. Komunikátorem) může být jednotlivec nebo organizace sdělující nějakou zprávu příjemci. K vyšší účinnosti komunikace jistě přispěje to, je-li příjemci zdroj vnímán jako věrohodný, atraktivní a mají-li k němu pozitivní vztah. Je-li k tomu tak, pak může být pozitivně ovlivněn postoj příjemce k pravdivosti obsahu sdělení. 2. Zpráva (sdělení)

Konečnou podobu sdělení ovlivňují jednak symboly používané k přenosu významu, ale samozřejmě i další faktory, jako např.: – Znalosti a dovednosti zdroje, – Přesvědčení, hodnoty, přístupy vysílajícího.

                                                                                                                          13  Model

M. de Fleura. [online]. [cit. 2012-03-12]. Dostupné z: http://itsjournalist.ru/Articles/model._m_de_flera.html   14  ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 22 15  ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 24-26

   

14  

Při sestavování sdělení by měla být věnována pozornost nejen obsahu sdělení, ale zároveň i jeho struktuře a formátu. Při tvorbě obsahu je nutné vzít v úvahu, kdo vlastně budou příjemci sdělení, či jakou požadovanou reakci má u nich toto sdělení vyvolat. Tzv. model ADIA zdůrazňuje, že sdělení by mělo vzbudit pozornost (Attention), vyvolat zájem (Interest), probudit touhu (Desire) a dosáhnout akce (Action). 3. Kanál (Médium, nosič zprávy)

Komunikační kanály zajišťují přenos zprávy od odesílatele k příjemci. Média mohou být neosobní (např. rozhlas či televize) nebo mezilidská. Cílem zdroje, aby bylo sdělení předáno příjemci co nejúčinněji, musí být při volbě optimálního komunikačního kanálu zvážení celé řady aspektů, jako např.: • Nákladovost – kolik musí případně zdroj zaplatit za využitá daného komunikačního

kanálu (média) • Zpětná vazba a možnost reakce druhé strany, • Časové hledisko, • Schopnost média oslovit a získat si pozornost příjemců, • Možnost médií pro různorodé zakódování sdělení, • Co chceme příjemcům sdělit a jak se sdělení komplexní, jaká je důvěryhodnost médií. • Šum

Šumy narušují komunikační proces a snižují také jeho účinnost. Mohou vznikat jak na straně obou partnerů komunikace (tedy jak u zdroje i příjemce sdělení), tak i vlivem chybného kódování či během přenosu sdělení. Může docházet např. k neplánovaným poruchám komunikačního kanálu či k nejrůznějším zkreslujícím vlivům (např. hluk). V dialogu mezi lidmi různých národností může vzniknout jazyková bariéra, a při komunikaci mezi manažerem a podřízenými bariérou může být rozdíl v jejích statusu v organizaci. 4. Příjemce

Strana, chápaná jako subjekt přijímající (např. sdělení uslyší či někde uvidí ) a předpokládá se, že také dekódující vyslanou zprávu, se nazývá příjemce. K efektivní komunikace dochází tehdy, jestliže příjemce pochopil zprávu tak, jak byla myšlena. Odesílatel by měl věnovat pozornost charakteristickým rysům příjemce, jejíchž znalost může pozitivně ovlivnit účinnost komunikace. Na přijetí či nepřijetí sdělení bude mít vliv i sociální prostředí, názorová skupina či referenční skupina.

 

15  

5. Odpověď

Jednoznačným cílem komunikace je ovlivnit chování příjemce poté, co byl vystaven zprávě nějakým zamýšleným způsobem. Jedná se v podstatě o jakoukoliv formu reakce na sdělení odesílatele (např. v podobě změny názoru nebo chování). 6. Zpětná vazba

Nedílný prvek komunikačního procesu, který začíná u zdroje a končí právě zpětnou vazbou mezi příjemcem a zdrojem. Zpětnou vazbou rozumíme tu část odpovědí příjemce, jež se vrací zpět ke zdroji. Zpětná vazba zabezpečuje vzájemnou výměnu informací a je pro zdroj velmi důležitá z hlediska kontroly, neboť umožňuje poznat, do jaké míry příjemce sdělení porozuměl. 7. Kódování a dekódování

Každý recipient může správně fungovat v systému komunikace, jenom v tom případě, pokud schopen pochopit to, co mu sdělí. Nejdůležitějším faktorem je porušení "celistvosti" v komunikaci mezi zdrojem a příjemcem informací, které se vyskytuje v kódování a dekódování této informace. Nejúčinnější komunikace vznikají když procesy kódování a dekódování informací jsou jednotné. Zakódovaní představuje proces převodu informace do symbolické formy (kódu), která je srozumitelná a přitažlivá pro obě dvě strany, tehdy nejen pro zdroj, ale i pro příjemce sdělení. Komunikace bude tím jasnější, čím bude její forma srozumitelnější. Dekódovaní je proces, jehož prostřednictvím příjemce interpretuje symboly, které vyslal zdroj prostřednictvím komunikačního kanálu. Někdy dochází také k tomu, že sdělení je příjemci vnímáno zcela odlišně, než jak zdroje zamýšlely.

2.3 Komunikace v organizaci Jak jsme se dozvěděli z předchozí části, komunikace je mnohostranný předmět studia, problémy komunikace jsou zkoumaný v mnoha vědách. Jedenou z nejvíce aktuálních otázek v současné době je studium komunikace v organizaci. Úroveň řízení každé organizací je podmíněna kvalitou komunikace. Komunikace je proces vzájemného sdělování, poskytování informací, instrukcí nebo rozhodnutí k řešení problémů mezi jednotlivci a skupinami. Úroveň, způsoby i kvalitu podnikové komunikace podminuje existující kultura podniku, organizační struktura podniku, zavedený systém rolí a moci v organizaci, používané styly a typy řízení, reálné neformální vztahy, osobnostní charaktery zaměstnanců a oficiální toky komunikací a způsoby řešení interpersonálních konfliktů.16

                                                                                                                          16  DUCHOŇ,

B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. s. 284  

 

16  

Obecně je komunikace definována jako proces vzájemného sdělování, který se odehrává mezi jednotlivci a skupinami. Předmětem tohoto sdělování je poskytování informací, instrukcí, rozhodnutí, řešení problémů apod. Efektivnost systému vyžaduje takovou komunikační síť, která bude spojovat všechny části systému a zajišťovat jeho fungování. Konečným cílem procesů komunikace je prosazování cílů organizace a jednotlivé články systému musí být pro tyto cíle získány. Je zjištěno, že většina pracovního času manažerů (cca 75-90 %) je věnována komunikaci. Množství komunikace ale nic nevypovídá o její kvalitě a o vzájemném porozumění informacím17. Komunikace v podniku existuje jako forma procesů 18: •

V organizacích je komunikace procesem přesvědčování. Úlohou managementu je proto regulovat tok informací, faktů názorů v organizaci, je řídicím nástrojem vedení. Proto je důležité formulovat pravidla komunikace a budovat komunikační programy v organizaci.

•

Komunikace je také definována jako proces řešení problémů, efektivní komunikace tvoří základ efektivního řešení konkrétních otázek. Komunikační problémy v organizaci ukazují na nevhodné struktury nebo špatné řízení.

•

Komunikace je také sociální proces, při problémech je vhodné se zaměřit na problém lidského činitele, mezilidských vztahů.

2.3.1 Druhy komunikace: externí a interní Komunikace zachvacuje celý proces výroby a řízení organizace. Celkově komunikační procesy, na kterých se podílí organizace lze rozdělit do dvou hlavních oblastí: •

externí komunikace

•

interní komunikace

Externí komunikace - je komunikace se světem, který se nachází mimo organizaci, je komunikace mezi organizací a vnějším prostředím. Patří mezi ně média, zákazníky, kontrola kvality výrobku, regulační agentury, politické skupiny, výbory, dodavatele a tak dále. Úlohou externí komunikace je uspokojení informačních potřeb organizace, udržovaní kontaktu s vnějším prostředím. Pomocí externích komunikací se vytváří a udržuje se image společnosti. Vnitřní neboli interní komunikace (mezi jednotlivými odděleními, uvnitř oddělení podle úrovně výroby a řízení, mezilidská komunikace, neformální komunikace) je součástí výrobní a hospodářské činnosti: propojení oddělení, výkazů oddělení realizace nebo skladové evidence atd. Komunikace uvnitř organizace zahrnuje instruktáž, informaci, školení, řízení metodou rozhovorů. Nejdůležitějším cílem komunikace uvnitř organizace je dosažení podpory ze strany zaměstnanců cílů organizace a politiky, kterou provádí vedení organizace. Prostřednictvím                                                                                                                           17  DUCHOŇ,

B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. s. 282   18  DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. s. 283

 

17  

komunikace dostávají zaměstnanci potřebné znalosti a motivaci, stávají se lepšími obhájci a popularizátory plánů organizace. Komunikace je tím pádem důležitým organizačním nástrojem a nezbytnou podmínkou pro efektivní rozvoj a uplatnění korporativní politiky.19 Informace, které jsou předmětem komunikace z podniku směrem do vnějšího a vnitřního okolí, jsou součástí koordinované marketingové činnosti, resp. marketingové komunikace v rámci celého komunikačního mixu. Je velmi důležité, aby si vedení firmy uvědomovalo všechny směry komunikace firmy a nepodceňovala komunikaci s žádným z partnerů, vhodně i volilo formy komunikace se všemi cílovými skupinami.20 Obrázek 4: Nejdůležitější vnější a vnitřní partneři firmy Spolupracující  cirmy   (banky,  logistické  cirmy,   marketingové  agentury   apod.)  

Stávající  a  potenciální   zákazníci  

Dodavatelé  

Konkurence  stávající  i   potenciální  

Úřady  a  správní  orgány,   státní  instituce  nezískové   organizace  a  další  (zájmová   sdružení,  sportovní  kluby   apod.)  

Firma:  vlastníci  a   zaměsnanci,   skupiny  pracovniků   -­‐  formální  a   neformální  týmy  

Rodinní  přislušníci   pracovníků  cirmy  

Odborná  i  laická   veržejnost  

Média  

Potenciální  pracovníci   a  spolupracovníci   cirmy  

Obyvatelé  a  organizace  v   okolí,  kde  cirma  podniká  

Zdroj: (Holá, s.5)

2.4 Interní komunikace Vnitrofiremní komunikace znamená v podstatě komunikační propojení útvarů firmy, které umožňuje spolupráci a koordinaci procesů nutných pro fungování firmy. Interní komunikace je základem celého fungování firmy, vychází z firemní kultury, z chování a jednání managementu firmy a z komunikačních znalosti a dovedností jednotlivých manažerů, ze správného nastavení informační a komunikační infrastruktury firmy. Efektivní nastavení komunikačního propojení je                                                                                                                           19  Pojem

komunikace. Význam komunikace v organizaci. [online]. [cit. 2012-02-25]. Dostupné z: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/65   20  HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0. s. 5

 

18  

důležité nejen pro soulad všech pracovních činností, ale také pro pracovní výkony, pracovní chovaní, motivaci a loajalitu zaměstnanců.21 Základními podmínkami pro fungování vnitrofiremní komunikace jsou22: • • • • •

• • • •

Odpovídající organizace práce; Odpovídající odborná i lidská kvalita managementu, kdy vrcholový management tvoří svorný tým; Kvalifikovaná personální strategie; Kvalitní realizace personální strategie všemi vedoucími pracovníky firmy; Pravidelné hodnocení pracovníků a zpětná vazba od podřízených k vedoucím pracovníkům o tom, jak podřízení vnímají jejich vůdcovství, tedy pravidelné fungující zpětná vazba v obou směrech; Výcvik vrcholového vedení firmy i ostatních vedoucích pracovníků v efektivní komunikaci; Dodržovaní komunikačních zásad a komunikační etiky vedoucími pracovníky firmy; Těsná spolupráce vrcholového vedení firmy s ostatními skupinami vedoucích pracovníků; Osobní příklady manažerů, tedy příklady pravdivé a otevřené komunikace.

Základní problémy vnitrofiremní komunikace22: • • • • • •

Zastaralá organizace práce; Hierarchický rozhodovací proces a příliš vysoká hierarchická struktura; Nedostatečná otevřenost komunikace; Nedostatečná snaha a zájem pochopit svého komunikačního partnera; Nedostatečný zpětnovazebný systém; Převážně jednosměrná vnitrofiremní komunikace.

2.5 Funkce a cíle interní komunikace Hlavním cílem firemní komunikace je informační a vztahové propojení organizace. Tento hlavní cíl firemní komunikace přitom může být dále rozpracován do následujícího souboru cílů23: •

Zajištění fungujícího systému firemní komunikace, který podporuje ostatní firemní procesy prostřednictvím využívaní nástrojů (prostředků) pro informování zaměstnanců firmy o všech významných skutečnostech firemního života.

•

Zajištění (tj. sběr/získávaní – přenos – pochopení - využití) všech relativních informací, nutných pro efektivní výkon práce všech zaměstnanců organizace a pro

                                                                                                                          21  HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0. s. 139 22  HLOUŠKOVÁ,

I. Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-550-5. s. 13-

15 23  TURECKIOVÁ,

M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6.

s. 116

 

19  

průběh firemních procesů, v zájmu zajištění a rozvoje konkurenceschopnosti firmy (odpovědnost manažerů v řízení pracovního výkonu). Včetně vytvoření podmínek pro snadný (efektivní) přistup k informacím. •

Využívání systému firemní komunikace ke zvyšovaní motivace a k rozvoji žádoucích pracovních postojů, projevujících se v pracovním chování, respektive jednání všech zaměstnanců. (Firemní komunikace je v tomto případě základním nástrojem ovlivňovaní pracovního chování, respektive řízení firemní kultury ve smyslu rozvoje integrace jednotlivců i skupin zaměstnanců ).

•

Využívání firemní komunikace k prohloubení efektivity firemních procesů a procesů učení se praxí a při zavádění nových forem řízení a vedení lidí ve firmě (participativní řízení).

•

Zajištění zpětnovazebního mechanismu komunikačního systému jako prostředku kontroly (porozumění a dorozumění mezi různými firemními útvary) i rozvoje lidského potenciálu firmy .

2.6 Struktura komunikace v organizaci Organizační strukturu lze považovat za formální síť předávaní informace, která zajišťuje potřebnou úroveň efektivnosti. Organizační struktura stanoví zásady dělby prací, strukturu a velikost oddělení, pravidla delegovaní pravomoci. H. Mintzberg uvádí následující způsoby v koordinaci činnosti organizací24: •

• • • •

Vzájemné schválení - pomáhá koordinovat práce pomocí jednoduchého procesu neformální komunikace, kontrola pracovního procesu je prováděná samotnými pracovníky Přímá kontrola - podporuje koordinace, protože zodpovědnost za práci jiných lidí, definice úkolů pro ně a sledování jejich činnosti jsou určeny pro jednu osobu Standardizace podnikových procesů - vyžaduje přesné určení (specifikace) nebo programování obsahu práce Standardizace výroby - je stanovená na základě výsledků práce (specifikace produktu, produkční kvóty) Standardizace dovedností a znalostí (kvalifikace) - přesné určení úrovně vzdělávání zaměstnanců vyžadované pro účast v pracovním procesu.

V praxi se kombinují vše pět způsobů koordinace činnosti organizací. Problémy výběru a kombinace koordinačních mechanismů je aktuální téma pro řízení.

                                                                                                                          24  KAJMAKOVA,

 

M. Komunikace v organizaci. Uljanovsk: ULGTU, 2008. s. 14

20  

2.7 Členění interní komunikace v organizaci V teorii komunikace, existují různé přístupy k typologii komunikace. Hlavní kritéria pro klasifikaci jsou: • • • •

Rozsah komunikace (masová, místní, lokální, meziskupinová, komunikace) Způsob navázaní kontaktu (přímá a nepřímá komunikace) Směr komunikace (horizontální, vertikální, diagonální) Používané  symbolické  systémy  (verbální,  neverbální  komunikace)

interpersonální

Pokud jde o komunikaci v rámci organizace, může být rozdělena následovně: Obrázek 5. Komunikace v organizace. Vnitrociremní   komunikace  

Organizační   komunikace  

Horizontální   komunikace  

Mezilidská   komunikace  

Vertikální   komunikace  

shora-­‐dolů  

Formální  

Neformální  

 zdola-­‐nahoru  

Zdroj:  (Krivokora, s.110)

2.7.1 Organizační a mezilidská komunikace Vnitřní komunikace se dělí na mezilidskou a organizační. Mezilidská komunikace probíhá mezi dvěma a více lidmi. Organizační komunikace předpokládá účast dvou a více skupin lidí, z nichž každá hají vlastní zájmy. Součástí organizační komunikace je i komunikace, jež se uskutečňuje mezi jednotlivcem a skupinou. Jinými slovy, organizační komunikace je komunikací, ve které alespoň jeden z účastníků je skupinou. Na druhou stranu je důležité si uvědomit, že i v organizační komunikaci jde především o komunikaci konkrétních lidí. Proto při posouzení mezilidské a organizační komunikace se musí vycházet z toho, jestli účastníci zastupují vlastní zájmy nebo zájmy organizace.25                                                                                                                           25  Formy

 

komunikace. [online]. [cit. 2012-03-12]. Dostupné z: http://www.dl6.ru/170-vidy-kommunikacij.html  

21  

2.7.2 Směry komunikace (vertikální, horizontální, diagonální) Organizace má víceúrovňovou strukturu s dělením na vedení a podřízené. Takováto struktura může fungovat efektivně pouze za předpokladu existence správně upravené komunikace mezi všemi úrovněmi. Např. chce-li vrchní úroveň vedení ovlivnit chování podřízených, musí příkaz, nařízení nebo pokyn nejen dosáhnout nižší úrovně, ale rozšířit se do všech strukturních jednotek této úrovně. Proto je zapotřebí zkoumat jak vertikální, tak horizontální komunikaci organizace.26 Vertikální komunikace je komunikací mezi vedoucím a podřízenými. Tento druh výměny informací představuje základní část komunikačního procesu vedoucího. Patří sem příkazy, nařízení, doporučení, která vedoucí dává podřízeným, dále také výkazy, zprávy o plnění úkolů, tj. všechny druhy zpráv, které podřízený předává vedoucímu. Kromě toho součástí vertikální komunikace je vyjasnění úkolů, stanovení priorit, zabezpečení zapojení podřízených do řešení úkolů, projednávání problémů efektivity práce, dosažení uznání a odměňování za účelem motivace, sběr informací o předpokládaných nebo stávajících problémech, získávání údajů o idejích, zdokonalováních a návrzích.27 Vertikální komunikace mohou probíhat ve dvou směrech: •

Sestupném

•

Vzestupném

Sestupná vnitřní komunikace je tokem informací od vyšší úrovně k nižší, tzn. od vedení k podřízeným. Jejích účelem je koordinace činnosti. Tímto způsobem podřízené dostávají informace o stávajících cílech, změně priorit, konkrétních úkolech, doporučených postupech apod. Tato forma komunikace se vztahuje na řízení lidí a toto řízení bude efektivní za předpokladu, že se bude počítat s problémy komunikace směrované dolu. Včasné a přesné sdělení informací podřízeným na všech úrovních organizace jakoby zbavuje zaměstnance strachu a podezření, které občas pociťují ve vztahu ke svému nadřízenému. Vyvolává to pocit sounáležitosti, hrdosti na svou práci a sebeúcty. V konečném důsledku efektivní komunikace směrem ze shora dolu napomáhá podřízeným pochopit, přijmout a reagovat na všechny změny probíhající v organizaci.28 Vzestupná komunikace je pohybem informací ze zdola nahoru. V tradičním chápání klasická organizační struktura zabezpečuje vertikální informační toky, jak sestupné, tak vzestupné. Nicméně, v praxi sestupná komunikace absolutně dominuje nad vzestupnou, s výjimkou zpětné vazby. Zatímco sestupný proces má direktivní podobu (příkazy, nařízení, pokyny), vzestupný proces je skoro zbaven direktivní podoby a má pouze informační charakter. Pro efektivní vzestupnou komunikaci je zapotřebí volného přístupu, který by zapojil pracovníky do procesu                                                                                                                           26  Sociologie

organizace: Komunikace v organizaci. [online]. [cit. 2012-03-12] Dostupné z: http://sbiblio.com/biblio/archive/sociolorg/7.aspx   27  KAJMAKOVA, M. Komunikace v organizaci. Uljanovsk: ULGTU, 2008. s. 18 28  Interní komunikace. [online]. [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://slogans.ru/index.php?id=49  

 

22  

řízení a přidělil jim pravomoci. Proto je základním cílem vzestupné komunikace zpětná vazba mezi podřízenými a vedením týkající se výsledků práce a vznikajících běžných problémů.29 Horizontální (interakční) komunikace je komunikací mezi dvěma a více stejnými dle postavení v organizační hierarchii nebo statusu částmi nebo členy organizace. Její hlavním účelem je napomáhat co nejefektivnější interakci jednotlivých částí organizace, snažit se o jejich spolupráci a tím pádem i rozvoj organizace v požadovaném směru. Proto mezi 4 hlavní cíle použití horizontálních kanálů patří: koordinace práce, řešení problémů, šíření informací, řešení konfliktů. Tyto cíle pomáhají zpevnění vertikální komunikace a činí organizaci jako celek stabilnější v případě nejrůznějších vnitřních a vnějších změn. Horizontální vztahy vytvářejí řadu důležitých předností, mezi něž patří úspora času a zvýšení kvality interakce; formování rovnoprávných vztahů. Horizontální komunikace je důležitou součástí uspokojení zaměstnanců organizace, podporuje jejich nezávislost, iniciativu a motivaci, oslabuje strach z rizika. Na rozdíl od vertikální se horizontální komunikace obvykle neformalizuje v průběhu plánování organizace.30 Diagonální komunikace je komunikace probíhající mezi podřízenými a nadřízenými z různých oddílů, tzn. komunikace, jež v sobě spojuje vlastnosti horizontální a vertikální komunikace. Této komunikace je zapotřebí v těch případech, kdy členové organizace nemohou komunikovat prostřednictvím existujících horizontálních a vertikálních kanálů. Musím však poznamenat, že tyto případy jsou ojedinělé, protože členové organizace se snaží řešit veškeré problémy v rámci tradiční interakce.

2.7.3 Formální a neformální komunikace Formální komunikace je komunikace probíhající mezi jednotlivými prvky organizační struktury a vyplývající z cílů organizace. Je stanovená prostřednictvím pravidel zakotvených v popisu práce a vnitřních normativních dokumentech, jež upravují vztahy mezi pracovníky nebo jednotlivými odděleními. Neformální komunikace není spojená s hierarchií organizace, probíhá mezi lidmi, kteří jsou členy stejné neformální skupiny. Existuje v jakékoli organizaci, ale obvykle se bezprostředně netýká jejích potřeb a cílů.31 Neformální komunikace vychází z náhodných setkaní a osobních kontaktů mezi spoluzaměstnanci a je stejně významná jako komunikace formální. Pro zaměstnance organizace je neformální komunikace nezbytnou nutností, protože je pro její účastníky vítaným uvolněním, zpestřením i zábavou nekladoucí na komunikující žádné nároky. Tímto způsobem se šíří informace i «informace» (fámy, drby, pomluvy, poplašné zprávy), které mohou činnost organizace ovlivnit. Obecně platí, že šeptanda je nezničitelná. Eliminovat tento způsob komunikace lze jen částečně, a to pravdivým, včasným a přesvědčivým informováním spoluzaměstnanců. Spolehlivost neformálních informací se obvyklé odhaduje na 75%. Tento typ komunikace nebývá obvyklé vrcholovým managementem vnímán, ani významnější ovlivňován, a slouží potřebám zaměstnanců a nikoliv potřebám organizace. Neformální komunikace se může                                                                                                                           29  KRIVOKORA, E. Obchodní komunikace. Moskva: Infra-M, 2010. ISBN 978-5-16-004277-0. s. 114 30  GARMAEVA, 31  Formy

 

S. Sociální komunikace v organizaci. Sborník semináře. Petrohrad: SPBGU, 2002. s. 36   komunikace. [online]. [cit. 2012-03-12]. Dostupné z: http://www.dl6.ru/170-vidy-kommunikacij.html  

23  

stát v organizace i problémem, pokud se stane bezcílným tlacháním na úkor efektivního využívaní pracovní doby32.

2.7.4 Přímá a nepřímá komunikace Podle toho, zda lidé ke své komunikaci používají nebo nepoužívají další technické prostředky, lze členit nejenom samy komunikační prostředky, ale také firemní komunikaci podle media použitého pro přenos sdělení. Jedna se o přímou a nepřímou komunikaci33: •

•

Přímá komunikace – tzv. komunikace «tváří v tvář» (face to face), která se odehrává mezi dvěma jednotlivci, jednotlivcem a skupinou (malou nebo velkou) kteří jsou ve stejném čase na jednom místě, mohou sledovat projevy verbální i neverbální a využívat okamžitého zpětnovazebního mechanismu. Nepřímá (zprostředkována) komunikace – může nabývat různých podob ve vztahu k použitému mediu – účastníci komunikačního procesu tak mohou být ve stejnou dobu na různých místech a reagovat až s časovou prodlevou.

2.7.5 Formy a nástroje komunikace Jednotlivé formy komunikace se vyznačují diferencovaným množstvím výhod, ale také nevýhod, což je také důvodem proč jsou často kombinovaný, aby se případné nedostatky co nejvíce eliminovaly. Mezí základní formy komunikace patří34: • • • •

Ústní komunikace Písemná komunikace Elektronická komunikace Neverbální komunikace

1.Ústní komunikace Ústní komunikace patří k nejrozšířenějším formám komunikace. Jejím prostřednictvím dochází k běžné konverzací, předávání úkolů, přesvědčování, vyjednávání, kárání atd. Má-li mít ústní komunikace opodstatnění, je logické, že se musí uskutečnit minimálně mezi dvěma lidmi. Součástí ústní komunikace není jen vlastní obsah mluveného slova, ale i zbarvení hlasu, zámlky, výrazy obličeje, gesty atd. 35 Typickou charakteristikou ústní komunikace je to, že může mít formální a neformální podobu. V porovnání s písemnou komunikací umožňuje okamžité poskytování zpětné vazby. Při ústní komunikaci je možné vnímat, jak je sdělení partnerem bezprostředně přijímáno a pokud                                                                                                                           32  VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2614-4. s. 265 33  TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6. s. 126 34  ČERNÁ,

J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 30   35  VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. s.199  

 

24  

pozorujete, že není jeho reakce taková, jakou byste očekávali, lze sdělení také měnit a případná nedorozumění ihned odstranit. Nevýhodou je někdy neefektivita a ztrátu času, stejně jako nutnost, aby se oba partneři komunikace setkali ve stejném čase a na stejném místě.36 V souvislosti s různými aktivitami pracovníků organizace můžeme rozlišit tyto specifické případy formální ústní komunikace37: • • • • • •

Projev – proti sobě stojí řečník a auditorium; diskuse je možná, ale není pravidlem; Porada – skupina pracovníků, tým, řízená diskuse je pravidlem; Rozhovor při řešení problémů – nadřízený versus podřízený, resp. podřízený pracovní kolektiv; Rozhovor při oznámení rozhodnutí - nadřízený versus podřízený, resp. podřízený pracovní kolektiv; Pohovor zaměřený na hodnocení pracovních výsledků – mezi čtyřma očima; Pohovor za účelem pokárání – mezi čtyřma očima.

2. Písemná komunikace Písemné dokumenty, prostředky písemné komunikace by měly splňovat alespoň jeden či dva ze tři základních nároku, totiž měly by38: • • •

Informovat, tj. něco sdělovat či vysvětlovat Požadovat či přesvědčovat, tj. vyžadovat od příjemce nějakou činnost nebo ho motivovat k vlastní aktivitě Budovat pověst firmy, tj. přispívat k vytváření dobrého míněni o firmě

Písemné komunikační nástroje mají následující výhody: • • • • • •

Mohou být přečtený, když bude chtít příjemce; Mohou obsahovat složitou informace a mohou být přečteny několikrát na pomoc vnímání; Přispívají k lepšímu naučení předmětu komunikace, mohou předat více detailních údajů a složitosti Mohou být předány tem lidem, kontakt s nimiž jiným způsobem bylo by obtížně realizovat; Mohou být flexibilní s ohledem na objem informací, její množství se stanoví v souladu s potřebami jednotlivých účastníků Mohou vyvolat méně emocionální reakce, lze se vyhnout překážkám, šumům, a vyrušováním, které mohou vzniknout při ústní komunikaci.

Také za její výhody lze označit to, že sdělení může být pečlivě připraveno a doručeno velkému množství příjemců. Výhodou je i to, že po ní zůstává také písemný doklad, který má v případě                                                                                                                           36  . ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 30 37  VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. s. 200 38  VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. s.215  

 

25  

potřeby větší váhu než mluvené slovo. Hlavní nevýhodou je zejména neexistence bezprostřední zpětné vazby o tom, zda bylo sdělení přijato a správně interpretováno. Dopisy jsou vhodné v situacích, jde-li o navázaní kontaktu. Dodávají adresátovi pocit důležitosti a závaznosti našeho sdělení.39 Dříve nejčastější prostředek písemné komunikace – tištěná média – začíná být pozvolna vytlačován elektronickou komunikací. Případně jsou oba typy využívány paralelně. K nejčastějším typům písemné komunikace zajišťované tištěnými médii patři nejrůznější40: •

• • •

Manuály – informující o procedurách a procesech spojených s pracovními úkony, chodem a organizací podniku (manuál/kodex pracovníka, pracovní řády, směrnice a normy...), Brožury – informující o produktech, službách, firemních aktivitách, projektech...(odpovídají na otázky, kdo, co, kdy, proč a jak ve firmě dělá), Oběžníky a věstníky – informují o strategických otázkách, nových vyhláškách a nařízeních, Vnitropodnikové periodikum – podnikový časopis nebo podnikové noviny s různou skladbou obsahu, od ryze informativních přes kombinaci zábavy a věcných informací až po ryze odpočinkové (spíše výjimečně).

3. Elektronická komunikace Vedle telefonní a faxové komunikace se jako fenomén doby objevuje elektronická komunikace založená na vnější (internetové) a vnitřní (intranetové) síti. Tato komunikace se rozšiřuje a zabydluje jako běžná forma komunikace díky řadě předností41: • • • •

Je rychlá a umožňuje relativně levnou komunikací i na velké vzdálenosti Umožňuje předávat operativní zprávy i více subjektům najednou Umožňuje předávat a přijímat nejen zprávy, ale i různé, zvláště datové soubory v digitální podobě a následně je příslušnými softwarovými prostředky dále zpracovávat Vést elektronické diskuze, ať v písemné či také vizuální a zvukové podobě

K negativním stránkám této formy komunikace patří jistá míra odcizení, komunikujícím chybí fyzická přítomnost, která v případě dlouhodobé uzavřenosti u počítače může vyvolat pocit osamocení. Obchodní či bankovní transakce tak jsou ochuzeny o prvek posilovaní důvěry, jehož nedílnou složkou jsou i osobní kontakty. Zvláště budování dlouhodobých partnerských vztahů se neobejde bez osobních setkaní, což v případě existence vysokého stupně externí a interní

                                                                                                                          39  ČERNÁ,

J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 30   40  TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 2004. ISBN 80-247-0405-6. 128 s. 41  VEBER,

J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. s. 216  

 

26  

komunikace na bázi elektronické komunikace vyžaduje podněcovat formální či neformální osobní kontakty v podobě obchodních či společenských setkání, večírků apod.42 4. Neverbální komunikace I když z hlediska užívaných znakových symbolů můžeme komunikaci rozdělit na verbální (ústní a písemná) a neverbální, nelze je ve skutečnosti od sebe oddělit, protože komunikujeme komplexně. Vše co je sdělováno, může být zesíleno nonverbální komunikací, která probíhá beze slov. Tato forma komunikace by měla samozřejmě podporovat komunikaci verbální. Význam neverbální komunikace bychom neměli podceňovat, neboť někdy může skutečnost dokonce vyjadřovat výstižněji než slova. Často právě jejím prostřednictvím sdělujeme své opravdové postoje, to co prožíváme, jak se cítíme. Nejznámějšími typy nonverbální komunikace jsou43: • •

Řeč těla – gesta, mimika, výraz tváře, řeč očí, pohyby a držení těla Intonace hlasu a tempo řeči – důraz, který osoba vkládá do slov nebo frází

2.8 Komunikační bariéry44 Každý, kdo chce komunikovat, se občas setkává a problémy, s překážkami, které mu komplikují komunikaci. Uvědomit si problémy komunikace, bariéry komunikace, je prvním krokem k tomu, abychom se s nimi dovedli vyrovnat. Mikuláštík rozlišuje interní komunikační bariéry, to znamená, že jsou dány nějakými osobnostními problémy komunikujícího, a externí, které se objevují jako nějaký rušivý element z prostředí.

2.8.1 Interní bariéry •

Nejčastější vnitřní bariérou je obava z neúspěchu, která působí na jedince svazujícím pocitem. Komunikující se obává selhání, což se může projevit chvěním hlasu, sníženou kontrolou stylistiky projevu.

•

Bariérou mohou být různé problémy osobního rázu, které se pak promítají do prožívání, do emočního stavu. Samy emoce, například zlost, vedou ke snížené sebekontrole, narušení morálních pravidel, slušného chování.

•

Jako překážka v komunikaci působí rozdíly mezi oběma účastníky komunikace, kdy nejsme ochotni nebo schopni respektovat například nižší úroveň komunikačního partnera. Rozdíly mohou být dány také kulturou, podobou mluvy, slovní zásobou atd.

•

Bariéry postoje v podobě xenofobie, neúcty, povýšenectví, případně odporu nebo nesympatie vůči komunikačnímu partnerovi.

                                                                                                                          42  VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. s. 217 43  ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 30   44  MIKULAŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-06504. s. 133-134

 

27  

•

Skákání do řeči, čtení myšlenek, kdy účastník myslí na odpověď, místo toho, aby naslouchal, co říká ten druhý.

•

Nepřipravenost na komunikování.

•

Fyzické nepohodlí, které snižuje výkonnost v poslouchání i ve verbálním projevu.

•

Nesoustředěnost na komunikaci, účastník může být duchem úplně někde jinde, nezajímá jej to, o čem se hovoří, nezajímá jej osoba, s níž komunikuje.

•

Stereotypizace, zařazování komunikačního partnera do kategorie, pomocí níž mu přiřazuje všechny další vlastnosti, které určitá kategorie obsahuje. A podle toho s ním jedná.

2.8.2 Externí bariéry •

Nezvyklé prostředí může působit rušivě. Jsou situace, kdy uspořádání prostředí může svým vlivem působit natolik komisně, že komunikační partner se cítí příliš nesvůj, situace se mu zdá příliš oficiální.

•

Vyrušování někým třetím. Nemusí ani přerušovat rozhovor, stačí jeho přítomnost a pocit, že poslouchá, o čem si dva spolu povídají.

•

Hluk, ale i vizuální rozptylování.

2.9 Komunikační sítě a jejích fungovaní V organizacích, které zaměstnávají více než dva lidé, jsou komunikační kanály sloučeny do komunikačních sítí, které spojují prvky řídící struktury do koherentního celku. Spojují formální a neformální komunikační kanály, které se překrývají a vzájemně se doplňují. V praxi existují tři typy komunikačních sítí 45: •

• •

Otevřené - informační tok může být zastaven, protože takové sítě nejsou kompletně propojené (informace jde do prvku systému řízení, který se nachází na konci kanálu nebo do prostředníka, který zabrání dalšímu pohybu informací) Uzavřené – informační toky jsou kompletně propojené Kombinované - kombinují se oba dva typy komunikačních sítí a jsou typické pro víceúrovňové organizace

Komunikační sítě - propojení účastníků procesu komunikace prostřednictvím informačních toků. Účinnost komunikace je závislá na tom, ke kterému z následujících typu patří komunikační síť, do které zapojena skupina pracovníků.46

                                                                                                                          45  Otevřené

komunikační sítě, jejích druhy. [online]. [cit. 2012-04-03]. Dostupné z: http://managmentstudy.ru/otkrytye-kommunikacionnye-seti-i-ix-raznovidnosti.html   46  Druhy komunikačních sítí. [online]. [cit. 2012-04-03]. Dostupné z: http://westgates.net/index.php?option=com_content&view=article&id=410:tipi-kommunikatsionnih-setey&catid=10:menedzhment  

 

28  

Struktura komunikační sítě je klíčovou otázkou komunikace v organizaci, je dána hierarchickou strukturou organizace, mírou centralizace a decentralizace, systémem rolí atd. Prace s informačními zdroji souvisí s potřebou existence specializovaných informačních útvarů v rámci formální komunikační sítě. 47 V organizacích existuje několik různých struktur propojení. E. Krivokora uvádí nejvýznamnější struktury komunikačních sítě, kterými jsou: řetězec, hvězdičková, hierarchická, kruh, vějíř, všeobecná: V řetězcové struktuře řešení je známo všem subjektům, komunikace je stejná pro všechny, příkazový styl chybí, je charakterizována vysokou rychlostí přenosu informaci a střední úrovní organizace. Obrázek 2. Řetězcová struktura (V- vedoucí, P- podřízený).

Zdroj: Krivokora, s. 153 V hvězdičkové struktuře jsou výrazné postoje vedení, všechny spoje se uzamykají na vedoucí, stabilita a rychlost přenosu informaci jsou nízké. To umožňuje operativně získávat informace, soustředit ji v centrální části a co nejdřív nasměrovat zaměstnancům. V sítích tohoto typu počet komunikačních kanálů, které sbíhají do centrální jednotky, v praxi může nekonečně růst a nakonec přesáhnout schopnost jednotlivé osoby kontrolovat je. Obrázek 3. Hvězdičková struktura.

Zdroj: Krivokora, s. 153

                                                                                                                          47  DUCHOŇ,

B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. s. 283  

 

29  

Hierarchická struktura se vyznačuje přesně definovanými příkazovými postoje, vysokou úrovní organizace a nízkou přesnosti informace. Mezistupně jsou oba podřízení, a tým. Podstatou těchto typů sítí a jejich modifikací (známý jako "stan" a "dům") je, že kombinují horizontální ale i vertikální komunikace. To umožňuje nadřízeným nevyrušovat se drobnými problémy, které řeší podřízené prostřednictvím horizontální komunikaci. Obrázek 4. Hierarchická struktura.

Zdroj: Krivokora, s. 154 Struktura typu «vějíř» projevuje příkazové postoje, uspořádaná a stabilně zorganizovaná, má vysokou přesnost a rychlost přenosu informací a nízkou spokojenost účastníky komunikačního procesu. Otevřené komunikační struktury jsou typické pro byrokratické organizace, kde veškerá rozhodnutí a příkazy se uskutečňují z jednoho místa, tedy místa vedoucího pracovníka. Dominuje formální komunikace. Obrázek 5. Struktura «vějíř».

Zdroj: Krivokora, s. 154

 

30  

V kruhové struktuře neexistuje systém příkazových vztahů, vyznačuje se vysokou mírou spokojenosti s komunikaci, aktivitou , ale pomalou rychlostí a nízkou přesnosti přenosu informací. Síť tohoto typu je základem uzavřených sítí. Tato struktura pomáhá spojovat lidi, usnadňuje výměnu informací a nápadů, stimuluje tvůrčí procesy. Obrázek 6. Kruhová struktura

Zdroj: Krivokora, s. 155 Všeobecná struktura vytváří vztahy mezi všemi účastníky komunikace, vyznačuje se vysokou rychlostí, vysokou přesností, stabilitou struktury, projevováním týmových vztahů.48 Obrázek 7. Všeobecná struktura

Zdroj: Krivokora, s. 155

2.10 Manažerská komunikace Manažer je komunikační spojka mezi firmou (managementem firmy, popř. jejími vlastníky) a pracovníky, které řídí a vede ve svém týmu. Do týmu přenáší cíle a úkoly, z týmu zpětně l managementu výsledky a požadavky, dále zajišťuje komunikací svého týmu v rámci celé firmy, mezi jednotlivými odděleními a týmy, komunikaci s vnějšími partnery, ale hlavně zajišťuje komunikací uvnitř týmu. Komunikace je jeho hlavním řídícím nástrojem. Manažer na základě komunikace koordinuje všechny aktivity týmu, řídí konkrétní pracovníky – zadává práci, kontroluje ji a vyhodnocuje výsledky, ale také zcela konkrétně ovlivňuje pracovní chovaní, vlastním příkladem.49

                                                                                                                          48  KRIVOKORA, 49  HOLÁ,

 

E. Obchodní komunikace. Moskva: Infra-M, 2010. ISBN 978-5-16-004277-0. s. 152-155   J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0. s. 101

31  

Manažer se od ostatních pracovníků, které vede, odlišuje zejména zodpovědností a kompetencemi – kompetencemi ve smyslu pravomocí a vlastními kompetencemi, které zahrnují jeho znalosti, dovednosti, zkušenosti. Z pravomocí plyne zodpovědnost za své chovaní a jednaní, které má zásadní vliv na pracovní postoje pracovníků. Předpokladem efektivní manažerské komunikace je proto přijetí a uplatňování hlavních principů spolupráce s pracovníky. Jedná se o principy50: • • • • •

Partnerství; Vzájemné prospěšnosti; Spravedlnosti; Otevřenosti; Morální autority.

Základní manažerské nástroje jsou založené na práci s informacemi, resp. na komunikaci. Nastavení a řízení komunikace spočívá v51: • • • •

Rozhodování (je založeno na monitoringu, získávání a vyhodnocování informací, na poradách, a přesvědčování); Implementace (zavedení naplánovaného do praxe) cílů a stimulace pracovníků; Organizování (vymezení struktury firmy, rozdělení práce a nastavování procesů); Kontrola (porovnání aktuálního stavu s požadovaným, porovnání informací a jejich interpretaci).

2.11 Vliv inovačních technologii na rozvoj komunikace Co se týká komunikace organizace, tak nové informační technologie ovlivňují a usnadňují práci zaměstnancům, umožňují jím mezi sebou rychlé komunikovat, sdílet informace. Mnoho organizací již zavedlo k lepší komunikaci mezi svými zaměstnanci tzv. intranet – tedy komunikační systém uvnitř organizace využívající internetovou technologii. Intranet může posloužit např. pracovníkům, kteří jsou na nějaký čas mimo organizaci, aby měli s ním nepřetržitý kontakt a zároveň i přistup k informačním zdrojům. Komunikace, přistup k informacím, či výměna informací může být, zejména v důsledku rostoucího využívaní internetu, uskutečňována praktický nepřetržitě, bez ohledu na čas. Jsme-li připojeni k internetu, pak komunikace může probíhat i po celých 24 hodin. Internet stejně tak v dnešním globálním světě, díky rychlému přenosu informací, smazává značné geografické vzdálenosti a má již prakticky celosvětový dosah.52

                                                                                                                          50  HOLÁ,

J. Jak zlepšit interní komunikaci. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. ISBN 978-80-251-2636-3. s. 160 J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0. s. 104   52  ČERNÁ, J.; KAŠÍK, M.; VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní. 2005. ISBN 80-86754-65-0. s. 33 51  HOLÁ,

 

32  

3 Metodologie výzkumu 3.1 Cíle výzkumu Analýza a ohodnocení efektivnosti interní komunikace ve vybrané společnosti. Zjištění existujících nedostatků, formulace doporučení na odstranění těchto nedostatků, vypracovaní návrhu na vytvoření efektivního modelu interní komunikace.

3.2 Formulace výzkumného problému Efektivní interní komunikace pomáhá dosáhnout několika cílů. Na jedné straně je nástroj pro vytváření zdravého prostředí v týmu. Na druhé straně - se zaměřením na interní komunikaci, management zvyšuje zapojení týmu do společných činností, což rozhodně napomáhá zvýšení účinnosti práce každého zaměstnance. Pokud personál chápe strategické cíle a strategie firmy, své vlastní cíle a způsoby jejich dosažení, produktivita jeho práce je mnohem vyšší. Navíc, s náležitou pozorností k nastavení vnitřních komunikací, společnost ve skutečnosti provádí přístup k zaměstnancům jako k interním zákazníkům, což podporuje loajalitu a vytváří image organizace jako dobrého zaměstnavatele. Nicméně, mnoho manažerů nevěnuje dost času správnému postavení a rozvoji systému interní komunikace, což následně může negativně ovlivnit fungovaní celé organizace. Proto jsem v analytické části provedla výzkum vybrané firmy (hodnocení efektivity interní komunikace). Na základě toho výzkumu analyzuji existující problémy a navrhnu způsoby, jak zlepšit fungování interní komunikace s cílem zvýšení výkonnosti podniku a zlepšení jeho obchodních výsledků. Výsledky, kterých bych chtěla dosáhnout : • • • • • •

Včasné dodání příslušných informací zaměstnancům Zvýšení účinnosti existující zpětné vazby Zlepšení řízení společnosti Zvýšení efektivity práce zaměstnanců Zvýšení motivace pracovníků Zlepšení sociálně-psychologického klima v týmu

3.3 Zkoumaná instituce a předmět výzkumu Zkoumanou institucí je nakladatelství Top-50 s.r.o. a předmětem výzkumu je jeho systém interní komunikace. Pro získání potřebných informací byly vybrány dvě cílové skupiny (focus groups) ze zaměstnanců organizace: 1. Skupina - vrcholový management organizace (osm manažerů, kteří tvoří 57% managementu organizace)

 

33  

2. Skupina - zaměstnanci (10 zaměstnanců, což odpovídá 7% celkového počtu zaměstnanců)

3.4 Metoda výzkumu a techniky sběru dat Základní výzkumný přistup aplikuje modifikovanou metodu kvalitativního výzkumu s ohledem na zkoumání ekonomické reality. Obecně lze říci, že kvalitativní metoda umožňují problém pochopit, jít více do hloubky. Porozumět podstatě problému, který ještě dobře neznáme, získat více informací o už trochu známém jevu anebo zcela nový náhled na něj. Pomáhají nám pochopit běžný život lidí v přirozených podmínkách – z jejich pohledu, v jejich interpretaci, v jejich jazyce. Poznatky však nelze generalizovat na celou společnost. Mohou vést k formulování nových hypotéz nebo teorií.53 Výběr analytických technik pro zkoumání ekonomické reality např. V mém případě interní komunikace může zahrnovat níže uvedené techniky: • • •

Standardizované pozorovaní Strukturovaný rozhovor/semi-strukturovaný rozhovor Dotazník

Strukturované rozhovory jsou standardizovány a provádí se s použitím dotazníků, které obsahují předem zpracované a stejná pro všechny účastníky otázky. Metoda strukturovaného rozhovoru je složitá jak v jeho přípravě, tak i v zpracování získaných výsledků. Proto, ve svém výzkumu pro získaní nezbytné informace, vybrala jsem techniku semi-strukturovaného rozhovoru. To je jednodušší a rychlejší způsob sběru dat, potřebných pro analýzu efektivnosti komunikace. Výhodou interview je to, že během krátké doby lze získat kvalitní informace od skupiny lidí, a ne jenom od jedné osoby. Struktura interview je dána sekvencí otázek. Ale tato technika umožňuje tazateli flexibilně používat pokyny postupu při rozhovoru: tykat se právě těch otázek, které považuje za aktuální a důležité, rozšiřovat nebo upřesňovat některé informace. V semi-strukturovaném interview předem se připravuje minimální počet otázek (obvykle mezi 10 a 15). Pro náš rozhovor bylo připraveno 14 otázek pro každou skupinu. Otázky rozhovoru jsou otevřené, což umožňuje volnou diskusi bez odchýlení se od základního tématu rozhovoru.

3.5 Kritéria hodnocení účinnosti interní komunikace • • • • • •

Prioritní směry komunikace - vertikální (dolů, nahoru), horizontální. Převládající způsoby přenosu informací (ústní, písemné, osobní, atd.) Technické vybavení, interní počítačová síť (intranet) společnosti. Informovanost pracovníků o cílech a hodnotách firmy. Nástroje interní komunikace (Nástroje, prostřednictvím kterých zaměstnanci získávají informace o činnosti společnosti jako celku). Spokojenost personálu kvalitou a množstvím získaných informací.

                                                                                                                         

 Sociologické metody. [online]. [cit. http://www.socioweb.cz/index.php?disp=teorie&shw=102&lst=116   53

 

34  

2012-04-10].

Dostupné

z:

• • • •

 

Zpětná vazba. Motivace zaměstnanců. Způsoby řešení problémů a konfliktních situací. Neformální komunikace – pozitivní atmosféra v týmu.

35  

4 Komunikační audit 4.1 Charakteristika společnosti Top-50 s.r.o. Nakladatelství Top 50 s.r.o. má franšízu na vydání týdeníku "Time Out.Moskva" a "Time Out.Peterburg", také má internetové zdroje - www.timeout.ru, www.woman.ru, www.sobaka.ru. Sídlo se nachází v Moskvě a má 150 zaměstnanců. Časopis "Time Out Moskva" patří do řady publikací světoznámé značky "Time Out", která v roce 2008 oslavila své čtyřicáté výročí - první časopis "Time Out" byl vydán Londýně v roce 1968. Nyní časopisy této značky se prodávají v největších městech po celém světě. Časopis obsahuje informace o aktuální městské publicistice, exkluzivní mezinárodní materiály, nejnovější zprávy ve světě zábavy, podrobný program kulturních a zábavních akcí ve městě, expertní posudky a doporučení. "Time Out" - je jediný časopis pro zábavu, který se dnes publikuje v 35 největších městech po celém světě, včetně takových měst jako: London, New York, Paříž, Kypr, Moskva, Petrohrad, Altmaty, Kyjev, Istanbul, Tel Aviv, Abu Dhabí, Dubaj, Bombaj, Šanghaj, Mexiko City, Peking, Dillí, Chicago, San Francisco, Lisabon, Sydney a Barcelona. Světoznámá značka "Time Out" se publikuje v Moskvě od roku 2004. Od svého založení redakce "Time Out" poctivě splňuje své závazky: poskytuje čtenářům komplexní informace o tom, co se děje ve městě. Rubriky časopisu jsou rozděleny do vhodných sekcí: umění, kino, kluby, hudba, sport a tak dále. Většina článků je doplněna recenzemi a ukázkami. Časopis vychází každé pondělí a jeho publikum tvoří více než 150 tisíc čtenářů. Z nich 1500 jsou předplatitele. Předplatné časopisu umožňuje čtenářům získat různé bonusy a dárky, včetně certifikátů do restaurací, lístků do divadel a kin, a tak dále. Pro časopis "Time Out" je charakteristické převládaní mužského auditoria, převážně ho čtou svobodné lidé ve věku 25-34 let, kteří mají aktivní životní styl. Graf 1. Čtenáři «Time Out» podle pohlaví

Pohlaví   Muž   Žena  

Zdroj : www.timeout.ru

 

36  

Graf 2. Čtenáři Time Out podle věku

Věk  

16-­‐24   25-­‐34   35-­‐44   45-­‐54   55-­‐65   65+  

Zdroj: www.timeout.ru

4.2 Organizační struktura společnosti Top-50 s.r.o. Přejdu ke zkoumaní sídla firmy Top-50 s.r.o., které se nachází v Moskvě a vydává časopis "Time Out" Moskva. Nakladatelství zaměstnává celkem 150 lidí. Sídlo zahrnuje jednotky, které mají vliv na hospodářský výsledek (redakce časopisu a webu timeout.ru, oddělení reklamy, marketingové oddělení, oddělení distribuce), a nemají - služby (finanční a právní oddělení, technické oddělení, oddělení lidských zdrojů, administrativní oddělení). Tisk časopisu probíhá ve Finsku, odkud se dodává každý týden do Moskvy pro další distribuci. Podrobná organizační struktura společnosti je uvedena v přílohách této práci. V následujícím grafu jsou uvedený údaje o zaměstnancích firmy podle doby jejích práce v dané organizace. Graf 3. Zaměstnanci dle délky pracovního vztahu

V  "Time  Out"  pracuji   Více  než  5  let   2-­‐5  let   1-­‐2  roky   Méně  než  1  rok  

Zdroj: Vlastní Podle údajů uvedených na grafu lze vyvodit závěr, že rotace personálu ve společnosti je docela velká a motivace zaměstnanců zůstat pracovat v této firmě je poměrně slabá. Firma tráví spoustu času a prostředků na školení nových zaměstnanců. Je zřejmé, že kvalita a efektivita práce nových zaměstnanců je nižší, než u těch, kdo pracuje ve firmě delší dobu. Proto vysoká rotace personálu negativně ovlivňuje kvalitu výrobků a poskytovaných služeb a také celkové fungování společnosti.

 

37  

4.3 Analýza ekonomické a hospodářské činnosti společnosti Top-50 s.r.o. Jak už předtím bylo uvedeno, časopis "Time Out" se publikuje v Moskvě od roku 2004. V současné době se vydává 50.000 exemplářů týdně. Časopis se dodává do 4500 maloobchodních prodejen po celém městě, včetně supermarketů, knihkupectví, kiosků, restaurací a kaváren. Kromě oznámení o událostech na následující týden, redakce časopisu také poskytuje službu rozmístění reklamy na stránkách svého časopisu. Zisk z prodeje reklamy přímo závisí na počtu prodaných exemplářů časopisu. Čím vyšší je index prodeje, tím větší bude poptávka na službu rozmístění reklamy mezi inzerenty. Celkový zisk z prodeje časopisu a reklamy v současné době tvoří přibližně jeden milion eur. V následující tabulce ukázaná dynamika růstu ročního zisku z prodeje časopisu a reklamy od roku 2004 do současnosti. Graf 4. Zisk z prodeje časopisu a reklamy

Dynamika  ročního  zisku  společnosti   Top-­‐50  s.r.o.  

2004  

2005  

2006  

2007  

2008  

Zdroj: Vlastní

 

38  

2009  

2010  

2011  

Následující tabulka obsahuje údaje o prodeji časopisu od roku 2004 do současnosti. Graf 5. Dynamika prodeje časopisu «Time Out»

Dynamika  prodeje  "Time  Out"  v  letech   2004-­‐2011  

2004  

2005  

2006  

2007  

2008  

2009  

2010  

2011  

Zdroj: Vlastní V dobu krize roku 2008 nastal pokles poptávky po tištených výrobků, což přivedlo ke zvýšení konkurence ve sféře tištených masmédia. Nedostatečná připravenost ke vzniklé ekonomické situaci přivedla mnohé z dříve úspěšných časopisů k zániku. Většina nakladatelství (včetně společnosti Top-50 s.r.o.) dostala do krizové situace v souvislosti s neschopnosti efektivně využívat stávající vnitřní zdroje k uspokojení potřeb trhu. V dobu ekonomického poklesu nejdůležitějším úkolem každého podniku je vypracovat metody organizace a řízení publikační činnosti. Vzniká potřeba reorganizovat systém řízení, změnit činnost stávajících jednotek a modernizovat pracovní procesy firmy. Pro úspěšné fungovaní podniku ve vysoce konkurenčním prostředí vedoucí pracovníky by se měli nejprve naučit, jak efektivně využít stávajících vnitřních zdrojů a zvýšit účinnost práce zaměstnanců. Lze toho dosáhnout zvýšením motivace, loajality pracovníků a produktivity jejích spolupráce. Proto v současně době téma mého studia je velmi aktuální pro společnost Top-50 s.r.o. Audit interní komunikace společnosti umožní identifikovat existující nedostatky a navrhnout doporučení na jejich odstranění, což rozhodně by mělo mít pozitivní vliv na celkové fungovaní podniku a v budoucnosti posílit jeho konkurenceschopnost.

 

39  

4.4 Sběr informací a jejích vyhodnocení Jak už bylo uvedeno v metodologie pro audit interní komunikace společnosti Top-50 s.r.o. byla zvolena metoda semi-strukturovaného rozhovoru. V procesu přípravy interview výzkumné otázky byly roztříděny podle skupin respondentů – «zaměstnanci» a «vrcholový management». Pro každou skupinu bylo vypracováno po 14 otázek. Výsledky interview uvedu ve stručném souhrnu odpovědí respondentů na každou otázku. Na základě těchto výsledků provedu analýzu interní komunikace společnosti Top-50 s.r.o., zhodnotím efektivitu spolupráce vrcholového managementu a zaměstnanců, zjistím, jaké jsou nedostatky v jejích komunikace a navrhnu způsoby odstranění techno nedostatků.

4.4.1 Souhrn odpovědí na výzkumné otázky cílové skupiny «zaměstnanci» 1.

Domníváte se, že jste dostatečně informován o činnosti vaši společnosti? Dostáváte důležité informace od vašeho manažera? Vyskytují se situací, když důležitá informace k vám přichází od neoficiálních zdrojů?

Souhrn: zaměstnanci nejsou dobře informováni o činnosti společnosti a událostech, které se v ní vyskytují. Většinu informace o firmě získávají z neoficiálních zdrojů. Některé velmi důležité zprávy o společnosti (například o vítězství ve výběrovém řízení na publikace nového časopisu) zaměstnanci nedostávají vůbec. 2.

Mate dostatek informací o vize a cílech vaši organizaci?

Souhrn: Pracovnicí nejsou dobře informováni o cílech a hodnotách společnosti, veškerá informace je zaměřená na řešení konkrétních problémů a cílů určitých organizačních jednotek. Většina zaměstnanců nemůže jasně zformulovat cíle firmy. Odůvodňují to tím, že jejich vedení takovou informace neposkytuje, a sami zaměstnanci o tom nikdy nepřemýšlí. Zásadně každý se soustředí na plnění svých pracovních povinností. 3.

Myslíte, že informace, kterou dostáváte od nadřízeného (spolupracovníků) je dostatečně srozumitelná a že mu zaleží na vašem pochopení a spolupráci?

Souhrn: obvykle respondenti nemají žádný problém v pochopení získané informace - pro 84% dotazovaných zaměstnanců všechny získané informace je zcela pochopitelné. 4.

Domníváte se, že můžete důvěřovat informacím uvnitř organizaci, resp. informacím obdrženým od vašeho nadřízeného?

Souhrn: Většina zaměstnanců se domnívá, že jejich vedoucí jsou poctivé a slušné lidi, kterým oni mohou důvěřovat a mohou důvěřovat i obdržené od nich informace.

5.

Jaké formy komunikace používá váš tým (váš nadřízeny) pro obměn informacemi a spolupráci? Jsou tyto komunikace efektivní?

Souhrn: Hlavní způsob komunikace ve společnosti - e-mail, 82% respondentů se domnívá, že tento způsob komunikace je jedním z nejúčinnějších. Nicméně třetina dotazovaných zaměstnanců obrátila pozornost na nedostatek osobních kontaktů v práci svého týmu a projevila přání častěji osobně komunikovat s nadřízeným a kolegy. 6.

Jaké komunikační kanály používáte ve vaší firmě?(celofiremní setkaní, porady, osobní komunikace, komunikační technologie - počítače, telefony)Myslíte, že jsou dobře nastaveny a fungují efektivně?

Souhrn: komunikační kanály, které existují ve společnosti, jsou rozmanité - telefon, e-mail s adresou vyhrazenou pro zpravodajství, icq, skype, programy pro konferenční hovory. Nejvíce populární metodou komunikace je e-mail. 82% respondentů používá to každodenně a v budoucnu chtěli by získávat informace prostřednictvím e-mailu. Uvedené výhody e-mailové adresu - možnost současně komunikovat s více lidmi, potvrzení odesílaní veškerých informací atd. Ostatní metody komunikace (telefon, isq, skype) jsou používané z času na čas. 7.

Při stejných podmínkách chtěl byste změnit svoje zaměstnaní v blízké budoucnosti nebo spojujete svou pracovní karieru s touto firmou?

Souhrn: 42% zaměstnanců chtělo by změnit svoje pracoviště v blízké budoucnosti, jiné jsou spokojeni s jejich postavením ve firmě, a chtěli by rozvíjet svou kariéru ve společnosti Top 50 s.r.o. i dále. 8.

Máte ve vaši společností vnitřní informační portál?

Souhrn: interní komunikační síť (intranet) ve společnosti chybí. Nicméně, většina zaměstnanců reagovala pozitivně na návrh vytvoření interní sítě. 9.

Organizuje vaše společnost firemní akce, tréninky, účastníte se je?

Souhrn: v období před krizí (do konce roku 2008), společnost aktivně používala možnost organizace firemních akcí, včetně barterových schémat. S nástupem krize a poklesem příjmů z reklamy počet probíhajících akcí výrazně snížil. Většina z dotázaných zaměstnanců se v nich aktivně účastní. 10. Jak se řeší vznikající konfliktní situací ve vaší firmě? Mate pocit, že váš nadřízeny je ochoten v těchto situacích pomoct? Souhrn: Hlavní příčinou konfliktů ve společnosti je nejasné rozdělení pravomocí. V řešení konfliktu se zúčastňují vedoucí oddělení, protože oni jsou více kompetentní v rozdělení

 

41  

povinností. V tomto ohledu většina zaměstnanců se domnívá, že jejich vedoucí je vždy připraven pomoci jim v případě konfliktní situace a ochránit je před neoprávněnými obviněními a sankcí. 11. Informuje vás nadřízený o hodnocení výsledků provedené vámi práce? Souhrn: Mezi vedoucími odborů není bráno informovat své zaměstnance o pozitivních výsledcích jejich výkonu. Mohou být oznámeny pouze tehdy, pokud se vyskytnou nějaké problémy. V tomto případě manažer zkoumá s podřízeným příčinu problému a vydává doporučení k řešení tohoto problému. 12. Reaguje vedení firmy na vaší návrhy, připomínky, názory, je ochotno s vámi diskutovat? Souhrn: Společnost nemá zavedený systém sběru nápadů a návrhů od zaměstnanců. Vedoucí představitelé některých oddělení jsou připraveni diskutovat a poslouchat nápady a připomínky zaměstnanců, které se týkají pouze práce jejích oddělení. Nicméně, většina manažerů vyžaduje, aby zaměstnanci plnili své přímé povinnosti a nediskutovali o svých návrzích. 13. Máte možnost hodnotit výkonnost práci vašeho nadřízeného, pokud ano, jakým způsobem? Systém hodnocení výkonu managementu v organizace není zaveden. Zaměstnanci mohou říct svůj názor nadřízenému osobně, ale žádný formalizovaný způsob hodnocení neexistuje. Většina zaměstnanců tento způsob nevyužívá. 14. Podporujete neformální komunikace se zaměstnanci vaší firmy? Protože většina zaměstnanců - svobodné mladé lidi do 30 let věku, aktivně tráví spolu čas v neformálním prostředí i mimo pracovní dobu. Neformální komunikace ve společnosti jsou vyvinuty docela dobře. Většina personálu udržuje přátelské vztahy, což přispívá k vytváření pozitivní atmosféry v týmu.

4.4.2 Souhrn odpovědí na výzkumné otázky cílové skupiny «vrcholový management» 1. Popište vize a cíle vaší společnosti. Většina manažeru vice méně zná cíle a hodnoty své firmy. A to podle jejích odpovědí:«Naším cílem je především zajistit volný přístup čtenáři k tištěným produktům podle jejich výběru. Snažíme se, aby náš časopis byl zajímavý, moderní a přístupný». Ale také se domnívají, že velmi málo lidí v jejích společnosti je na tom soustředěno, všichni se zabývají provozními záležitostmi. 2. Snažíte se vize a cíle vaše firmy sdělit svým podřízeným? Souhrn: Respondenty měli potíže při odpovědi na danou otázku. Většina z nich ani nepřemýšlela  

42  

nad tím, že má sdělovat cíle a hodnoty svým podřízeným. Myslí, že zaměstnanci měli by dobře vědět své vlastní cíle a cíle svého týmu, ale informace o cílech a hodnotách organizace neovlivní jejích pracovní výkon. 3. Jaký způsob nejčastěji používáte pro komunikace se svými podřízenými (osobní, porady, příkazy, atd.)? Souhrn: Hlavní způsob komunikace s podřízenými - e-mail. Většina manažerů upozornila na to, že mají nadbytek předávaných a získaných informací, proto kopii ústních a písemných sdělení předávaných osobně nebo telefonický se dokonce posílají i e-mailem. 4. Jaké technické prostředky používáte v interní komunikace firmy? Graf Nejpoužívanější technické prostředky v interní komunikace firmy Mobilní  telefony   Telefony   Skype,  ICQ  nebo  jíne  online  komunikátory   E-­‐mail(zasílaní  zprav)   E-­‐mail(bežná  komunikace)   Intranet   0%  

20%  

40%  

60%  

80%  

100%   120%  

Zdroj: Vlastní

5. Informují vás podřízené o průběhu vykonávání své práci? Souhrn: V odpovědi na tyto otázky respondenti uvedli, že hlasovat o průběžných výsledcích práce ve firmě není zavedeno. Pouze v čele vynuceného požadavku vedoucího s cílem získat informace o aktuálním stavu záležitosti zaměstnanci formulují zprávy nebo píšou vysvětlující dopisy. Nebo v případě neschopnosti pokračovat v plnění svých povinností z nesouvisejících důvodů, zaměstnanci oslovují svého nadřízeného k nápravě situace. 6. Mate nějaké překážky v komunikaci se svými podřízenými? Pokud ano, jaké? Většina manažerů žádné překážky v komunikaci s podřízenými nevidí, jediným důvodem, který ovlivňuje kvalitu teto komunikace je nedostatek času.

 

43  

7. Odměňujete své zaměstnance za prací udělanou kvalitně a včas? Pokud ano, jakým způsobem? Velmi málo manažerů se snaží nějakým způsobem motivovat své pracovnici k efektivní práci a odměnit je. Zpravidla to jsou jenom ústní pochvaly, které se můžou považovat za morální povzbuzení. Většina z nich se domnívá, že pracovníci se odměňují za kvalitně provedenou práce svým platem. Do roku 2008 nejlepší zaměstnanci dostávali roční bonusy a příplatky, ale v současné době takový systém neexistuje. 8. Informujete své podřízené o zprávách a změnách, které se tykají vaší organizace? Souhrn: většina manažerů poskytuje svým podřízeným pouze tu informace, která se přímo týká jejich práci. Ostatní informace pracovnici získávají z osobních anebo neformálních kontaktů s kolegy. 9. Jak reagujete na nápady, návrhy a připomínky podřízených k záležitostem, které se týkající práce vašeho oddělení a společnosti jako celku? Souhrn: mnoho manažerů je ochotna rozebírat návrhy, ale nepovažuji za nutné otevřeně reagovat na tyto náměty a připomínky, aby "... nedošlo ke ztracení jejích autority ". Zpravidla při dialogu s podřízenými návrhy zůstávají bez povšimnutí, ale pak prochází procesem analýzy a management dospívá k závěru, pokud návrh je opravdu opodstatněný. 10. Spolupracujete s jinými odděleními v procesu plnění svých pracovních závazků? Jsou tyto komunikací efektivní? Souhrn: Všichni respondenty odpověděli kladně na tuto otázku, to znamená, že ve společnosti existují horizontální spojení mezi oddělení, ale kvalitu těchto komunikací manažeři ohodnotily jako docela nízkou. Příčinou je ztráta času při koordinaci procesů a organizace spolupráci. 11. Pokud se u Vaších podřízených vyskytnou nějaké problémy, ochoten jste jím pomoct v řešení? Souhrn: Většina dotázaných manažerů vyjádřila ochotu pomoci svým podřízeným při řešení jakýchkoliv problémů. Jedinou překážkou je pro ně nedostatek času. 12. Účastníte se organizaci firemních akci, tréninků ve vaší společnosti? Souhrn: Všichni manažeři se snaží účastnit se firemních akcí a podílet se na jejich organizaci, pokud je to potřebné. Několik lidí také upřesnilo, že snaží se nezapomenout na narozeniny svých podřízených a vždy jím blahopřát. 13. Zhodnotíte role neformálních komunikací při kontaktu ze svými podřízenými.

 

44  

Souhrn: Mnoho manažérů teoretický chápe důležitost neformální komunikace se svými podřízenými, ale téměř všichni odůvodňují nedostatek tyto komunikace informačním přetížením a nedostatkem času. 14. Jaké komunikační prostředky byste přivítal pro zlepšení interní komunikace ve firmě (vývěska, firemní časopis, vnitřní internetové stránky, rozesílaní zprav, porady atd.)? Souhrn: Většina respondentu konstatovala, že mají nedostatek informačních prostředků. Některé novinky se tykající jejich oddělení jím přichází čas od času e-mailem, ale obecné informace o životě nakladatelství nikdo nikde nezveřejňuje. Respondenti jednomyslně vyjádřili kladný postoj k organizaci elektronického zdrojů (intranetu) pro zaměstnance a zavedení dalších prostředků interní komunikace, např. vývěsky a pravidelných porad.

4.5 Zjištěné závěry o stavu interní komunikace Z analýzy údajů získaných v průběhu zkoumání můžeme odvodit několik charakteristických rysů komunikační interakce v nakladatelství. Současní stav interní komunikace jsem hodnotila podle kritérií uvedených v metodologie své práce. 1. Prioritní směry komunikace. Top-50 s.r.o. je centralizovanou strukturou, kde centrum diktuje pravidla a podmínky podnikání nejen moskevskému oddělení, ale i regionálním pobočkám. Týká se to např. plánu rozvoje jednotlivých oddělení, plánu prodeje atd. Vedoucí oddělení a regionální manažeři rozhodují pouze o provozní činnosti svých oddělení. V nakladatelství převládá vertikální systém komunikace v podobě sestupné vnitřní interakce – vedení používá především přímé komunikační kanály, tzn. informační kanály. Těmito kanály procházejí jednosměrné toky informací, což znamená, že pracovníci jsou stálé v roli příjemců informací a to má za následek potlačení jejich iniciativy. 2. Zpětná vazba. Kanály zpětné vazby jsou používány především pro získávání pracovních zpráv, což vede k nízké spokojenosti s informační interakcí všech jejích účastníků, přičemž nejméně spokojení jsou pracovníci nižší úrovně, na které je orientován hlavní informační tok. Osobní názor běžných zaměstnanců se nebere v úvahu, chybí systém pro sdělování návrhu a připomínek. Má-li pracovník zásadní neshody s organizací, hájení vlastního názoru končí pro něj někdy výpovědí. 3. Převládající způsoby předávání informací (ústní, písemní, osobní atd.) V podniku převládá písemný způsob předávání informací a to prostřednictvím elektronické pošty, je to nejrozšířenější způsob komunikace mezi pracovníky, nejčastěji je používán těmi odděleními, kde zaměstnanci nepracují v kanceláři, tzv. útvary s pracovníky v terénu, jde např. o  

45  

oddělení prodeje reklamy, oddělení distribuce apod. Druhým nejčastěji používaným způsobem je telefonická komunikace, včetně komunikace probíhající prostřednictvím mobilních telefonů. Na třetím místě jsou osobní schůzky. Někteří vedoucí oddělení podotýkají důležitost takovýchto osobních schůzek a usilují o to, aby tyto schůzky probíhaly pravidelně, ale většina manažerů v důsledku vlastní neinformovanosti toto za nezbytné nepovažuje. 4. Technické vybavení a rozvoj kanálů pro předávání informací. Technické vybavení společnosti lze považovat za dobré, každý pracovník má k dispozici počítač s připojením k Internetu, osobní schránku elektronické pošty, osobní telefon a také je zde zavedená bezdrátová síť. Existuje také schránka „all“, která je určená pro rozesílání informací všem zaměstnancům organizace bez výjimky a do které všichni mohou psát. Vnitřní komunikační síť (Intranet) chybí. 5. Informovanost zaměstnanců o cílech a strategii společnosti. Většina vedoucích oddělení nakladatelství je obeznámená s cíli, posláním a strategií společnosti, ale nepovažují za nezbytné sdělovat tyto informace svým podřízeným, protože si myslí, že tyto informace nejsou strategicky důležité a neovlivňují vztah zaměstnanců k společnosti. Mnohem větší pozornost věnují informacím týkajícím se provozní činnosti svých oddělení. 6. Používané nástroje vnitřní komunikace (nástroje, jejichž prostřednictvím získávají pracovníci informace o činnosti společnosti jako celku). Jediným prostředkem pro šíření informací o činnosti společnosti je zasílání aktuálních novinek všem zaměstnancům společnosti na společnou schránku elektronické pošty „all“. Další nástroje (nástěnka, intranet, korporativní noviny apod.) společnost nepoužívá. 7. Spokojenost zaměstnanců s kvalitou a množstvím získávaných informací. Z rozhovorů se zaměstnanci z různých oddělení nakladatelství vyplynulo, že ve společnosti je komunikační asymetrie: zaměstnanci na jednotlivých pozicích mají rozdílný přístup k informacím. Výsledky dotazníku týkajícího se tohoto tématu jsou následující: drtivá většina respondentů (83%) je spokojená s kvalitou získávaných informací, důvěřuje jim a vždy je bere na vědomí; na druhou stranu však většina respondentů není spokojená s množstvím získávaných informací, zdůrazňuje, že objem informací je nedostatečný, což vede k tomu, že pracovníci musejí leckdy domyslet, jaká je skutečná situace ve společnosti, nebo získávat potřebné informace z neoficiálních zdrojů. 8. Motivace pracovníků. Vedoucí pracovníci společnosti chápou, že velká motivace a loajalita zaměstnanců je jedním  

46  

z důležitých předpokladů efektivní organizace, avšak neznají nástroje pro jejich formování a podporu. Za hlavní zdroj motivace považují materiální odměnu, dalším nástrojům a to jak vnějším (pracovní podmínky, benefity apod.), tak vnitřním (pracovní náplň, možnosti kariérního postupu, uznání a hodnocení úspěchů) nevěnují žádnou pozornost. 9. Způsoby řešení problémů a konfliktních situací. Analýza struktury a povahy zjištěných konfliktů v organizaci ukázala, že nejčastějšími příčinami konfliktů jsou nejasné vymezení pravomocí a jednosměrnost komunikace. Při práci pracovníků různých oddělení na společných úkolech roste pravděpodobnost vzniku konfliktu, pokud pravomoci nebyly přesně vymezeny. Kromě toho nepřesné vymezení pravomocí může být příčinou konfliktů mezi nadřízenými a podřízenými. Buď nadřízený zbytečně zasahuje do pravomocí podřízeného, nebo naopak část pravomocí nadřízeného je přenesena na podřízeného. Vedení nezkoumá příčiny a nebrání tak vzniku konfliktů, nicméně většina vedoucích pracovníků je připravená pomáhat svým podřízeným při řešení konfliktních situací. 10. Neformální komunikace – psychologické a sociální klima kolektivu. Z výsledků dotazníku vyplývá, že ve společnosti je pozitivní neformální prostředí, zaměstnanci aktivně komunikují mezi sebou, vyměňují si navzájem informace a tráví hodně času společně i mimo práci.

4.6 Návrhy a doporučení na zlepšení komunikačních procesů za účelem zvýšení konkurenceschopnosti a dalšího rozvoje společnosti. Analýza údajů získaných v průběhu zkoumání potvrzuje, že systém vnitřní komunikace společnosti funguje neefektivně. V průběhu dotazování byly zjištěny nedostatky komunikační interakce ukazující na chybějící tradice, zkušenosti a potenciál lidských zdrojů pro budování komunikace v souladu s demokratickými zásadami. Jak vyplývá z průzkumu, bez ohledu na to, že všichni vedoucí pracovníci uznávají důležitost efektivní komunikace v procesu řízení společnosti, na praxi není komunikaci věnováno dost pozornosti a řešení těchto problémů nemá prioritu. I když všichni účastníci procesu jsou přesvědčeni o nezbytnosti budování konstruktivního dialogu mezi vedením a zaměstnanci, reálná situace je všemi hodnocená poměrně negativně. Slibným faktorem ale je pevná vůle a snaha všech účastníků průzkumu dostat společnost na principiálně nový stupeň organizace vnitřní komunikace a tím pádem i na nový stupeň rozvoje, a to prostřednictvím reforem. Pro zlepšení procesu vnitřní komunikace nakladatelství byly vypracovány následující návrhy: 1. Vytvořit a zlepšit systém zpětné vazby prostřednictvím pravidelných (jednou za měsíc) dotazníkových akcí pro zaměstnance všech oddělení společnosti za účelem získání informací týkajících se všech aktuálních otázek. Vytvořit „Systém pro sdělování návrhů a připomínek“ – umístit v přístupné části kanceláře schránku, kam se budou vházet tyto návrhy, a to včetně  

47  

anonymních. 2. Vypracovat plán činnosti týkající se informování zaměstnanců o hodnotách a poslání společnosti, aby tyto informace obdrželi všichni řadové pracovníci. Přidat mezi povinnosti managementu povinnost sdělovat tyto informace všem novým zaměstnancům. 3. Vypracovat a aplikovat model komunikace založené na dialogu. Za tímto účelem naučit vedoucí oddělení: •

Vytvářet na pracovišti atmosféru otevřenosti a vzájemné podpory;

•

Formovat u podřízených pocit vlastní důležitosti a důležitosti jejich práce;

•

Vážit si účasti na procesu rozhodování všech členů kolektivu, bez ohledu na pozice a funkce;

•

Umožnit pracovníkům svobodně vyslovovat své myšlenky a názory aniž by se báli sankcí;

•

Připouštět konstruktivní kritiku na účet nadřízeného ze strany podřízených;

•

Ujistit podřízené, že chyby se budou považovat za možnost získávání nových zkušeností a nebude se na ně nahlížet jako na důvod pro trest.

4. Uložit všem vedoucím pracovníkům povinnost provádění pravidelných týdenních schůzek, na kterých by se formou dialogu diskutovalo o stávající situaci na oddělení a případných návrzích a připomínkách a také docházelo k stimulování podřízených k účasti na rozhodovacím procesu. 5. Vypracovat a aplikovat zvláštní vnitřní část na webových stránkách společnosti nebo intranet, kde by se zveřejňovaly novinky společnosti: •

Vyhraná výběrová řízení, soutěže, otevření nových poboček, zvýšení objemu prodeje apod.

•

Úspěchy jak jednotlivých zaměstnanců, tak celých oddělení s informacemi o jejich odměnách

•

Jména těch, kdo má tento měsíc narozeniny, a blahopřání od společnosti

•

Sdělování osobních novinek zaměstnanců: narození dítěte, obhajoba diplomové práce, svatba apod. a blahopřání od společnosti

•

Informace o nových zaměstnancích s uvedením pozice a krátkého životopisu

•

Novinky a fotografie z korporativních večírků a akcí.

6. Vedoucí oddělení mají přesně vymezit, zapsat a sdělit každému zaměstnanci jeho pracovní náplň, dále rozdělit povinnosti nadřízených a podřízených: určit seznam dokumentů, které vyžadují souhlas, podpis a schválení, stanovit postup pro podepisování výkonné dokumentace, vymezit odpovědnost apod.

 

48  

7. Pro případy, kdy společně pracuje několik oddělení, mají vedoucí za účelem zvýšení účinnosti řízení a zabránění vzniku konfliktů: •

vypracovat pravidla pro horizontální interakci v organizační struktuře;

•

vymezit odpovědnost každého oddělení a hranice pro plnění úkolů;

•

přesně určit schéma interakce mezi odděleními.

8. Zanalyzovat a vzít si na vědomí jak formální, tak neformální prvky komunikačních sítí. Zjistit, kdo je neformálními lídry a zajistit jejích konstruktivní interakci s formálním vedením prostřednictvím optimálního rozdělení pravomocí a privilegií.

 

49  

5 Závěr Analýza údajů získaných v průběhu zkoumání potvrzuje, že systém vnitřní komunikace společnosti funguje neefektivně. V průběhu dotazování byly zjištěny nedostatky komunikační interakce ukazující na chybějící tradice, zkušenosti a potenciál lidských zdrojů pro budování komunikace v souladu s demokratickými zásadami. Jak vyplývá z průzkumu, bez ohledu na to, že všichni vedoucí pracovníci uznávají důležitost efektivní komunikace v procesu řízení společnosti, na praxi není komunikaci věnováno dost pozornosti a řešení těchto problémů nemá prioritu. I když všichni účastníci procesu jsou přesvědčeni o nezbytnosti budování konstruktivního dialogu mezi vedením a zaměstnanci, reálná situace je všemi hodnocená poměrně negativně. Slibným faktorem ale je pevná vůle a snaha všech účastníků průzkumu dostat společnost na principiálně nový stupeň organizace vnitřní komunikace a tím pádem i na nový stupeň rozvoje, a to prostřednictvím reforem. Konkrétní návrhy změn jsou uvedeny v předcházející kapitole. Výsledky tohoto průzkumu týkajícího se stavu vnitřní komunikace v nakladatelství „TOP-50“ byly sděleny na jednání vedoucích oddělení. Vedení společnosti zaujaly návrhy a doporučení a je ochotno se věnovat jejich projednání a vypracování plánu pro jejich realizaci. Kromě toho by vedení mělo projednat realizaci plánu zvýšení efektivity vnitřní komunikace se svými zaměstnanci, zohlednit jejich názory a reakci na navrhované změny. Zaměstnanci by měli být aktivními účastníky realizace tohoto plánu.

 

50  

Seznam použité literatury 1. ADAIR, J. Efektivní komunikace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing. 2004. ISBN 8086851-10-9. 2. ČERNÁ, J., KAŠÍK, M., VILÉM, K. Public Relations. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2005. ISBN 80-86754-65-0. 3. DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. 4. GARMAEVA, S. Sociální komunikace v organizaci. Sborník semináře. Petrohrad: SPBGU, 2002. s. 36 5. GAVRA, D. Základy teorie komunikace. Petrohrad: Piter, 2011. ISBN 978-5-45900385-7. 6. HLOUŠKOVÁ, I. Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-550-5. 7. HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0. 8. HOLÁ, J. Jak zlepšit interní komunikaci. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. ISBN 978-80-251-2636-3. 9. KAJMAKOVA, M. Komunikace v organizaci. Sborník semináře. Uljanovsk: ULGTU, 2008. s. 5-39. 10. KRIVOKORA, E. Obchodní komunikace. Moskva: Infra-M, 2010. ISBN 978-5-16004277-0. 11. MIKULAŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0650-4. 12. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6. 13. VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. dotisk 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-029-7. 14. VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2614-4. Elektronické zdroje 1. NIKOLAEVA, Ž. Základy teorie komunikace. 2004. [online]. [cit. 2012-02-29]. Dostupný z www: http://window.edu.ru/resource/938/18938/files/Mtdusc8.pdf.

 

51  

2. Materiály Žurnalistiky. [online]. [cit. 2012-03-10]. Dostupný z www: http://itsjournalist.ru/. 3. Sociologické metody. [online]. [cit. 2012-04-10]. Dostupný http://www.socioweb.cz/index.php?disp=teorie&shw=102&lst=116.

z:

www:

4. Otevřené komunikační sítě, jejích druhy. [online]. [cit. 2012-04-03]. Dostupný z www: http://managment-study.ru/otkrytye-kommunikacionnye-seti-i-ixraznovidnosti.html.   5. Druhy komunikačních sítí. [online]. [cit. 2012-04-03]. Dostupný z www: http://westgates.net/index.php?option=com_content&view=article&id=410:tipikommunikatsionnih-setey-&catid=10:menedzhment.   6. Pojem komunikace. Význam komunikace v organizaci. [online]. [cit. 2012-02-25]. Dostupný z www: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/65.   7. Sociologie organizace: Komunikace v organizaci. [online]. [cit. 2012-03-12] Dostupný z www: http://sbiblio.com/biblio/archive/sociolorg/7.aspx.   8. Slogany: Komunikace. [online]. http://slogans.ru/index.php?id=61.  

[cit.

9. Komunikace. [online]. [cit. http://labex.ru/page/m_book_7.html.  

2012-03-10].

2011-10-12].

Dostupný

Dostupný

z z

www: www:

10. A Mathematical Theory of Communication [online]. [cit. 2012-04-02]. Dostupný z www: http://www2.iim.cz/wiki/index.php/A_Mathematical_Theory_of_Communication.   11. Formy komunikace. [online]. [cit. 2012-03-12]. http://www.dl6.ru/170-vidy-kommunikacij.html.

 

52  

Dostupný

z

www:

Přílohy Příloha č.1 Otázky pro cílovou skupinu «zaměstnanci» 1. Domníváte se, že jste dostatečně informován o činnosti vaši společnosti? Dostáváte důležité informace od vašeho manažera. Vyskytují se situací, když důležitá informace k vám přichází od neoficiálních zdrojů? 2. Mate dostatek informací o vize a cílech vaši organizaci? 3. Myslíte, že informace, kterou dostáváte od nadřízeného (spolupracovníků) je dostatečně srozumitelná a že mu zaleží na vašem pochopení a spolupráci? 4. Domníváte se, že můžete důvěřovat informacím uvnitř organizaci, resp. informacím obdrženým od vašeho nadřízeného? 5. Jaké formy komunikace používá váš tým (váš nadřízeny) pro obměn informacemi a spolupráci? Jsou tyto komunikace efektivní? 6. Jaké komunikační kanály používáte ve vaší firmě?(celofiremní setkaní, porady, osobní komunikace, komunikační technologie - počítače, telefony)Myslíte, že jsou dobře nastaveny a fungují efektivně? 7. Při stejných podmínkách chtěl byste změnit svoje zaměstnaní v blízké budoucnosti nebo spojujete svou pracovní karieru s touto firmou? 8. Máte ve vaši společností vnitřní informační portál? 9. Organizuje vaše společnost firemní akce, tréninky, účastníte se je? 10. Jak se řeší vznikající konfliktní situací ve vaší firmě? Mate pocit, že váš nadřízeny je ochoten v těchto situacích pomoct? 11. Informuje vás nadřízený o hodnocení výsledků provedené vámi práce? 12. Reaguje vedení firmy na vaší návrhy, připomínky, názory, je ochotno s vámi diskutovat? 13. Máte možnost hodnotit výkonnost práci vašeho nadřízeného, pokud ano, jakým způsobem? 14. Podporujete neformální komunikace se zaměstnanci vaší firmy?

 

53  

Příloha č. 2 Otázky pro cílovou skupinu «vrcholový management» 1. Popište vize a cíle vaší společnosti. 2. Snažíte se vize a cíle vaše firmy sdělit svým podřízeným? 3. Jaký způsob nejčastěji používáte pro komunikace se svými podřízenými (osobní, porady, příkazy, atd.)? 4. Jaké technické prostředky používáte v interní komunikace firmy? 5. Informují vás podřízené o průběhu vykonávání své práci? 6. Mate nějaké překážky v komunikaci se svými podřízenými? Pokud ano, jaké? 7. Odměňujete své zaměstnance za prací udělanou kvalitně a včas? Pokud ano, jakým způsobem? 8. Informujete své podřízené o zprávách a změnách, které se tykají vaší organizace? 9. Jak reagujete na nápady, návrhy a připomínky podřízených k záležitostem, které se týkající práce vašeho oddělení a společnosti jako celku? 10. Spolupracujete s jinými odděleními v procesu plnění svých pracovních závazků? Jsou tyto komunikací efektivní? 11. Pokud se u Vaších podřízených vyskytnou nějaké problémy, ochoten jste jím pomoct v řešení? 12. Účastníte se organizaci firemních akci, tréninků ve vaší společnosti? 13. Zhodnotíte role neformálních komunikací při kontaktu ze svými podřízenými. 14. Jaké komunikační prostředky byste přivítal pro zlepšení interní komunikace ve firmě (vývěska, firemní časopis, vnitřní internetové stránky, rozesílaní zprav, porady atd.)?

 

54