HLOUBKOVÝ AUDIT INTERNÍ KOMUNIKACE ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

HLOUBKOVÝ AUDIT INTERNÍ KOMUNIKACE ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Společnost: BlueLink International CZ Datum: 18.5.2012

1

SUMMARY DNA společnosti “Vaší konkurenční výhodou je tým mladých lidí, kteří drží spolu a chtějí se učit nové věci.” - práce je náročná a tu nezměníme, - finance jsou jen třetinovým motivátorem k práci, proto zvýšení platů zásadně nezmění spokojenost zaměstnanců, je nutné zaměřit se na růst lidí a atmosféru, - komunikace nemá jednoho řidiče, je jí příliš a je podávána neatraktivní formou. Čtenost a tím pádem i motivovanost lidí je malá.

Hlavní zjištění “Lidé jsou ve vaší společnosti spokojení, ale mají problém s důvěrou ve vedení. Dokažte jim, že vám mohou věřit a to nejen slovy, ale i činy! “ - lidi v práci motivuje stejnou měrou atmosféra, finanční ohodnocení a možnost růstu, - ke skvělým výsledkům patří, že 92 % lidí získalo výbornou podporu při nástupu a 89 % lidí si myslí, že má o ně jejich nadřízený zájem jako o člověka, - 91 % lidí se chce učit, ale 21 % si nemyslí, že je v tom podporováno a 20 % lidí si nemyslí, že měli v posledním roce příležitost se něco naučit, - 2/3 lidí považují svojí práci za smysluplnou, ale největším problémem je vnímání férovosti a absence naslouchání. To dokládá fakt, že 21 % agentů si nemyslí, že jsou lidé ve společnosti na prvním místě.

Klíčová opatření “Postavte svůj tým na první místo a dejte jim pocítit, že vám na nich záleží.” - lidé na prvním místě, tedy jejich zapojení do změn a dění ve společnosti, - uspořádání komunikace podle komunikační mapy, - výběr team leaderů s lidmi, - komunikace cílů a výsledků srozumitelně a atraktivně, - zlepšení pracovního prostředí, - prohloubení možnosti růstu talentů a zavedení systému nefinančního oceňování zaměstnanců.

2

I. ÚVOD 1. Popis společnosti Společnost BlueLink International CZ poskytuje od roku 2003 služby call centra především leteckým společnostem. Ve společnosti pracuje 380 zaměstnanců, kteří sídlí v jedné budově v Praze. Zaměstnanci jsou rozděleni do 5 organizačních jednotek. Struktura společnosti je poměrně plochá. Má 5 úrovní řízení. Provoz společnosti je směnný a probíhá v nepřetržitém režimu. Zároveň je silně ovlivňován sezónností leteckého byznysu. Společnost funguje na principu smluv SLA se zákazníky - leteckými společnostmi. Na provoz a komunikaci ve společnosti mají také značný vliv časté operativní změny vyplývající ze změn požadavků leteckých společností. Hlavními bariérami komunikace v rámci společnosti je časový tlak, směnnost provozu a jazykové bariéry. Tým tvoří příslušníci 17 národností (z toho 50 % tvoří Češi a Slováci) přičemž oficiálním komunikačním jazykem společnosti je angličtina. Veškerá oficiální sdělení jsou tedy zaměstnancům předávána v angličtině, která pro většinu pracovníků není mateřským jazykem. Ve společnosti jsou silné komunity lidí mluvících francouzsky, španělsky a německy. Atmosféra ve společnosti je spíše přátelská a neformální. Management ve společnosti buduje otevřené prostředí. Práce většiny zaměstnanců je spíše rutinního charakteru, která je ve špičkách vysoce stresová. Velký tlak je kladen na výsledky. Sleduje se kvalita a produktivita práce. Všichni zaměstnanci mají přístup k elektronické komunikaci. Demografické údaje o zaměstnancích: Průměrný věk 30 let, vzdělání středoškolské nebo vysokoškolské, průměrná délka zaměstnání ve společnosti 2 roky a 3 měsíce fluktuace 49,75 %

3

2. Cíle auditu Cílem hloubkového auditu interní komunikace prováděného ve společnosti BlueLink International CZ bylo vyhodnotit současný stav firemní kultury, úroveň informovanosti a spolupráce, míru angažovanosti zaměstnanců společnosti a identifikovat slabá místa a navrhnout opatření k jejich zlepšení. Změny v interní komunikaci ve společnosti BlueLink International CZ mají za cíl zvýšení počtu angažovaných lidí, kteří potom dosahují lepších výsledků. Cílem tohoto materiálu je navrhnout nový směr - komunikační styl, který napomůže zlepšení firemní kultury spolupráce a angažovanosti. Následovat by měl akční plán, který definuje konkrétní realizační kroky.

3. Metodika Hloubkový audit interní komunikace probíhal od prosince 2011 do března 2012 a analyzoval společnost jak kvalitativními, tak kvantitativními metodami. V rámci auditu byly sledovány tyto oblasti: - firemní strategie - leadership - komunikace - struktura a systémy řízení - spolupráce 1. identifikace cílů managementu Na základě rozhovoru se site managerkou byly definovány cíle tohoto auditu a zároveň analyzován pohled vedení společnosti na současný stav kultury a komunikace ve společnosti. 2. rozhovor s vlastníky interní komunikace Dalším krokem byl rozhovor s vlastníky interní komunikace, kterými jsou v této společnosti lidé z oddělení Human Resources. Tyto strukturované rozhovory měly za cíl identifikovat silná a slabá místa interní komunikace ve společnosti a sestavit aktuální komunikační mix. 3. kvalitativní výzkum opinion leaders Následně probíhal kvalitativní výzkum mezi tzv. opinion leaders, tedy lidmi, kteří jsou ve společnosti již delší dobu, mají k ní vybudovaný vztah a jasné názory na

4

dění. Zároveň jsou tito lidé přirozenými autoritami v kolektivu. Výzkum probíhal formou hodinových strukturovaných rozhovorů. 4. kvantitativní výzkum agentů Posledním krokem auditu byl kvantitativní výzkum agentů, který probíhal jako součást ročního hodnocení a měl formu anonymního papírového dotazníku. Tento výzkum zkoumal oblasti, které byly identifikovány již při pohovorech s opinion leaders. Kompletní dotazník použitý v rámci průzkumu je v příloze č. 1.

5

Feeling that my wo

II.VÝSTUPY Z AUDITU

The opportunity to gain wo 7%

1. Účast na plošném kvantitativním výzkumu

Plošný kvantitativní výzkum byl prováděný mezi agenty a probíhal v březnu v Why I work in Blicz rámci ročních hodnocení zaměstnanců. Ze 190 koordinátorů se výzkumu aktivně zúčastnilo 143 agentů. 3!% Návratnost dotazníků tedy dosáhla výše 75 2!% %, což je ve srovnání s ostatními 15!% společnostmi v České republice nadprůměrný výsledek. Průměrná návratnost v ČR se pohybuje mezi 55 - 60 %.15!% Dalším pozitivním faktem je, že 16 lidí se pod dotazník podepsalo, přestože byl anonymní. Tyto koordinátory doporučujeme využít k další spolupráci. Jedná se totiž o lidi, kteří si za svým názorem stojí a zároveň jim na atmosféře ve 13!% společnosti záleží.

The possibility of prof 19

12!% 2. Výsledky průzkumu

Celkově lze ohodnotit výsledky výzkumu jako uspokojivé. Nicméně z plošného výzkumu vyplynulo několik oblastí, které je nutné řešit. Týkají se především 5!% 13!% oblasti důvěry a naslouchání (číselné shrnutí výsledků je v příloze číslo 2). 6!% 2.1. Otázky cílené na loajalitu zaměstnanců 16!%

Tři nejdůležitější důvody, proč pracuji v BlueLink International CZ jsou: 2 %3 %

15 %

15 %

13 %

Monthly salary Company Benefits My team Atmosfere in the company The work itself My boss The possibility of professional development The opportunity to gain work experience Feeling that my work is (21=not) recognized Another reason

12 %

5 %

Atmosféra (tým a atmosféra) Peníze (plat a benefity) Růst (rozvoj a zkušenosti) Práce (samotná a recognised) Můj nadřízený Ostatní důvody

13 % 6 % 16 %

29%. 28%. 27%. 8%. 5%. 3%.

4% 15% 28%

7%

3% 1% 19%

6%

6

Feeling that my

The opportunity to gain 7%

Why I work in Blicz

Interpretace: Rozložení důvodů, proč zaměstnanci pracují ve společnosti je optimálně 3!% 2!% strukturované. Žádný parametr zásadně nedominuje. Zaměstnanci pracují v 15!% BlueLink International ze třech hlavních důvodů, které mají stejnou váhu. Jedná 15!% a možnost učit se něco nového. Investicí do se o atmosféru, finanční ohodnocení oblasti atmosféry a učení se může výrazně zvrátit aktuální negativní atmosféra kolem finančního hodnocení lidí. Benefity jsou pro zaměstnance stejně důležité jako mzda - to je dost překvapivé. Na druhé straně pocit, že moje práce není oceňovaná (hodnotilo pouze 2% 13!% dotázaných!) koresponduje s pouhými 5% pro “mého nadřízeného” jakožto důvod k práci ve společnosti. 12!% Příležitost ke zlepšení: - zavedení nefinančního systému hodnocení a s tím související rozvoj 5!% leaderů manažerských dovedností team - rituál k uvedení do nové funkce - zpestření samotné koordinátorské 6!% práce

13!%

16!%

Kdybych se rozhodl společnost opustit, bylo by to z těchto tří důvodů: Monthly salary Company Benefits My team Atmosfere in the company The work itself My boss The possibility of professional development The opportunity to gain work experience Feeling that my work is (21=not) recognized Another reason

4% 15%

28%

7%

Práce (samotná a recognised) 30%. Plat 29%. Růst (rozvoj a zkušenosti) 26%.

3% 1% 6%

19% 1%

Atmosféra (tým a atmosféra) Ostatní důvody Benefity Můj vedoucí

15%

7%. 4%. 3%. 1%.

4% 15%

Interpretace: 28% V případě zvažování odchodu ze společnosti je za nejsilnější frustrátor považována pracovní náplň a ocenění výsledků práce (ve smyslu pochvaly). Silným důvodem k odchodu je také 7% malá možnost rozvoje a profesního růstu. Z pohledu hmotného ohodnocení zaměstnanců nehrají benefity zdaleka tak velkou roli jako v případě důvodu, proč jsou zaměstnanci u společnosti zaměstnaní. 3% 1% 6%

19%

1%

15%

7

The possibility of p

Znamená to tedy, že benefity nejsou hodnoceny negativně. Naopak platové podmínky jsou druhým největším důvodem, proč by zaměstnanci ze společnosti odešli. Příležitost ke zlepšení: - viz předchozí otázka

2.2. Otázky cílené na strategii Moje práce má smysl:

7%

5%1% 21%

19%

I fully agree I mostly agree I tend to agree I tend to disagree I disagree I strongly disagree

4% 4%1% 14%

47%

Interpretace: 2/3 lidí považují svou práci za smysluplnou. Pouze 13 % lidí práce nedává smysl. 36% To je vynikající výsledek. Příležitost ke zlepšení: - diskuse o vyšších cílech, zapojení lidí a budování nadšení a sounáležitosti

8

Rozumím firemním cílům:

3% 2% 2% 32%

22%


39%

4% 4%1% 14%

Interpretace: Ačkoliv 93 % lidí uvádí, že rozumí firemním cílům, podle našich zjištění z kvantitativního výzkumu (rozhovory s opinion leaders) vyplývá, že zaměstnanci zaměňují pojem firemní cíle s cíli stanovenými jednotlivými SLA smlouvami. Při 36% bližším dotazování se ukázalo, že zaměstnanci nevědí, co je cílem BlueLink International CZ jako celku. Příležitost ke zlepšení: - komunikace cílů srozumitelnou a zábavnou formou - zřízení výsledkové tabule a organizovaní porad u ní (budování důvěry) Rozumím firemním výsledkům:

6%

4% 20%

9%

28% 34%


4% 4%1% 14%

36%

9

Interpretace: 82 % lidí uvádí, že znají firemní výsledky. Stejně jako u předchozí otázky jsou tím ale myšleny spíše dílčí cíle (naplňování SLA, moje produktivita a kvalita). To ovšem nejsou výsledky společnosti jako celku. Příležitost ke zlepšení: - napojení komunikace výsledků na cíle a jejich kaskáda (dlouhodobé i střednědobé, celofiremní výsledky i výsledky dle SLA smluv) 2.3. Otázky cílené na rozvoj a růst

Když jsem začal u společnosti pracovat, získal jsem dobrou podporu pro nováčky:

4% 1% 4% 14% 42%

36%


4% 4%1% 14%

Interpretace: Většina zaměstnanců (92 %) souhlasí s tím, že při nástupu do společnosti dostali dobrou podporu. Pouze 8% lidí s tím nesouhlasí. To je výborný výsledek. Příležitost ke zlepšení: - zlepšení welcome packu - zavedení přijímacího rituálu - zavedení instituce “parťáka”

36%

10

Mám zájem o osobní růst ve společnosti:

1% 6% 3% 19% 50%

22%


4% 4%1% 14%

Interpretace: 91 % zaměstnanců je motivovaných a mají zájem učit se nové věci a dále růst. To odpovídá věkovému a vzdělanostnímu profilu zaměstnanců. Výsledek je výborný a ukazuje na velký potenciál skrytý v zaměstnancích. 36% Příležitost ke zlepšení: - zavedení interní vzdělávací akademie Ve svém profesním růstu jsem podporován:

9%

4% 28%

8%

22% 28%


4% 4%1% 14%

Interpretace: Většina lidí si ve společnosti myslí, že jsou v rozvoji podporováni. Ale objevilo se zde 21 % negativních odpovědí, které ukazují na určitou míru frustrace z pohledu možností osobního rozvoje. 36%

11

Příležitost ke zlepšení: - zavést řízený rozvoj koordinátorů Během posledních 12 měsíců jsem měl možnost učit se nové věci a růst:

6%

5%

10%

35%

16%


29%

4% 4%1% 14%

Interpretace: 20 % dotázaných si myslí, že v posledním roce neměli příležitost se něco nového naučit a profesně růst. V této oblasti je tedy poměrně velká příležitost ke zlepšení. 36%

Příležitost ke zlepšení: - zavést systém rozvoje koordinátorů - více komunikovat rozvoj (best stories)

2.4. Otázky cílené na komunikaci

12

Vždy mám dost potřebných informací o změnách ve společnosti:

6%1%

16%

13%

35%

29%


4% 4%1% 14%

Interpretace: 80 % zaměstnanců považuje informační vybavenost za dostatečnou, ale 20 % lidí 36%je nesouhlasí s tím, že mají dostatek informací potřebných ke své práci. Což poměrně vysoké číslo v souvislosti s velkým množstvím změn a vysokým sledováním pracovního výkonu. Špatné hodnocení v této oblasti souvisí také se zdroji informací. Jako nejsilnější zdroj informací totiž zaměstnancům neslouží oficiální komunikační kanály, ale kolegové. To může vést ke zkreslování a zpožďování předávaných sdělení. Příležitost ke zlepšení: - zavést úvodní obrazovku na počítači (přivítání + seznam důležitých novinek) - zavést pravidelný newsletter shrnující nejdůležitější informace týdne Mám dostatek jasných a srozumitelných informací, které potřebuji ke své práci:

8%

1% 4%

17%

28%

43%


4% 4%1% 14%

36%

13

Interpretace: 88 % lidí má dostatek informací potřebných ke své práci, ale pouze 17 % lidí je o tom skutečně přesvědčeno, což je ve srovnání s kladnými odpovědmi u ostatních otázek horší výsledek. Příležitost ke zlepšení: - viz kapitola IV.

Když potřebuji nějakou informaci, vím kde jí získat:

9%

2% 1%

13% 45%

30%


4% 4%1% 14%

Interpretace: 88 % dotázaných uvádí, že ví, kde mají potřebné informace hledat. To považujeme za velmi dobrý výsledek. Příležitost ke zlepšení: - nevidíme zde příležitost ke zlepšení

36%

14

Informace potřebné k práci dostávám včas:

6% 2% 8%

17%

28% 39%


4% 4%1% 14%

36%

Interpretace: Pouze 17 % zaměstnanců se zcela ztotožnilo s tím, že dostávají informace včas. Naopak 16 % si to nemyslí. Tento výsledek ukazuje jisté nedostatky ve způsobu předávání pracovních informací, které mají bezprostřední vliv na pracovní výkon. Příležitost ke zlepšení: - utřídění komunikačních kanálů a jejich strategické řízení, viz kapitola IV. Nejlepším zdrojem informací pro mě je:

2% 17%

22%

NE 18%

ANO 4%

38%

Chart 22

Intranet My collegues Company magazine Company meetings E-mail My boss Other

2% 17%

22%

18% 4%

38%

15

Interpretace: Nejsilnějším zdrojem informací jsou kolegové (38 %). Následují elektronické prostředky (22 % intranet a 18 % email). Nadřízený je až na 4. místě se 17 %.

Příležitost ke zlepšení: - viz kapitola IV. 2.5. Otázky cílené na způsob vedení

Svého nadřízeného respektuji jako profesionála:

2% 3%3% 6%

25% 62%


4% 4%1% 14%

Interpretace: 91 % koordinátorů uvádí, že respektují svého nadřízeného. Tento výsledek je v přímém rozporu s výstupem z kvalitativního výzkumu, ve kterém polovina opinion leaders uvedla, že řada team leaderů není respektována, protože nemají dostatečné manažerské i profesní kvality. 36%

Příležitost ke zlepšení: - hlouběji prověřit, zda výsledek odpovídá realitě

16

Každý měsíc mám pravidelné hodnocení s mým vedoucím:

24%

76%

Interpretace: Ve 3/4 je pravidelné měsíční hodnocení prováděno, v 1/4 případů k němu nedochází. Z kvalitativního výzkumu navíc vyplynulo, že v některých případech k němu nedochází z objektivních důvodů (kvalitní pracovník, úzký vztah s nadřízeným, bez nutnosti se oficiálně scházet), ale v některých případech k tomu žádné objektivní důvody nejsou. Příležitost ke zlepšení: - změnit hodnocení z čtení výsledků produktivity a kvality na dialog mezi team leaderem a koordinátorem Během posledních 2 týdnů mě můj vedoucí pochválil:

5%

7%

5% 11% 53%

19%


4% 4%1% 14%

Interpretace: 83 % agentů dostalo v uplynulých dvou týdnech slovní pochvalu od svého vedoucího. Jedná se o vynikající výsledek. Výstup z této otázky je ale v rozporu s 36%

17

faktem, že nízké ohodnocení práce je jeden z nejsilnějších důvodů potenciálního odchodu ze společnosti (identifikováno v 15 % odpovědí). Příležitost ke zlepšení: - zavést systém nefinančního hodnocení, motivovat k tomu team leadery Můj vedoucí má o mne zájem jako o člověka:

3% 6%

6%

12% 50%

24%


4% 4%1% 14%

Interpretace: 89 % zaměstnanců si myslí, že o ně má jejich nadřízený zájem i po lidské stránce. To je vynikající výsledek, který potvrzuje přátelskou atmosféru a neformální 36% vztahy ve společnosti. Příležitost ke zlepšení: - nevidíme zde příležitost ke zlepšení

18

Můj vedoucí vysvětluje, proč věci děláme tak, jak je děláme:

7%

1% 4%

14% 55% 20%


4% 4%1% 14%

Interpretace: 86 % lidí potvrdilo, že jim jejich nadřízený vysvětluje pracovní kontext a souvislosti. 55 % z nich je o tom silně přesvědčeno. 36% Příležitost ke zlepšení: - vzdělávat team leadery v manažerských dovednostech, aby chápali důležitost předávání nejen úkolů, ale i kontextu 2.6. Otázky cílené na způsob atmosféru ve společnosti

19

Myslím si, že lidé jsou v naší společnosti na prvním místě:

8%

4% 25%

9%


24% 30%

4% 4%1% 14%

Interpretace: 21 % zaměstnanců nesouhlasí s tím, že by zaměstnanci BlueLink International CZ byly pro vedení tím nejdůležitějším, z toho je 12 % velmi nespokojených. To souvisí i se slovními komentáři uváděnými v dotaznících, které nejvíce 36% zmiňují špatné pracovní podmínky. Příležitost ke zlepšení: - tým starající se o problémy koordinátorů a pracovní prostředí - visibilita managementu na platformě Mám pocit, že společnost bere v potaz mé názory:

9%

13%

6% 14% 29%

29%


4% 4%1% 14%

36%

20

Interpretace: Tato otázka má jeden z nejhorších výsledků z celého výzkumu. To souvisí i s negativními odpověďmi na předchozí otázku. Téměř třetina lidí si totiž myslí, že jejich názory nebere nikdo v úvahu. Zde je tedy velký prostor na zlepšení, především v oblasti diskuse se zaměstnanci a naslouchání. Příležitost ke zlepšení: - otevřená komunikace výsledků výzkumu - přijetí a realizace akčního plánu + komunikace všech kroků Společnost přistupuje ke svým lidem férově:

41%

44%

ANO 41 % NE 59 % (NE 15 % + NE s komentářem 44 %)

15%

Interpretace: Z pohledu interní komunikace se v tomto případě jedná o nejzávažnější zjištění z celého výzkumu. Pouze 41 % dotázaných se domnívá, že s nimi společnost jedná férově. Nejčastější komentáře jsou: - favoritism - only sometimes - not in every case Příležitost ke zlepšení: - otevřená komunikace a vysvětlení odměňování, hodnocení - rozvoj manažerských schopností team leaderů

21

2.7. Otevřené otázky 1. Postrádáte nějaké informace? - nejčastěji chybí informace o procedurách a změnách 2. Co by vás udělalo v práci šťastnější? - pomineme-li nejčastěji zmiňované zvýšení platu (ovlivněno aktuálními změnami v oblasti finančního hodnocení zaměstnanců), následují především hygienické připomínky jako čisté klávesnice, funkční židle, lepší vzduch, delší přestávka na oběd apod. 3. V naší společnosti mám nejraději: - kolegové a atmosféra 4. V naší společnosti mám rád nejméně: - opakují se odpovědi z otázky č. 2

22

3. Slabá místa identifikovaná zaměstnanci (shrnutí) 3.1. Komunikace - více času na informování změn - komunikace bonusového systému - internet pro noční směny - kaskáda informací - komunikace směnnosti a dovolených - neznalost firemních cílů a výsledků - včasnost předávaných informací - nízké využití oficiálních zdrojů informací 3.2. Řízení - ukázat lidskou tvář (management mezi lidi, nejen otevřít dveře od kanceláře) - necítíme ocenění naší práce (nefinanční ohodnocení) - lepší organizace změn - stejný přístup ke všem - členové týmu se nemohou vyjádřit k výběru team leaderů - práce s kvalitními lidmi, kteří chtějí odejít 3.3. Rozvoj - chybí informace o možnostech růstu - chybí rozvoj talentů mezi part-time - nespravedlivá a netransparentní výběrová řízení na team leadery - návrh udělat školení o častých chybách 3.4. Základní pracovní podmínky - židle - špinavé prostředí (klávesnice, stoly, WC, kuchyňka) - krátká pauza na oběd - pomalé počítače - nevlídné prostředí (neútulnost, absence květin) - vzduch (zima, teplo, klimatizace) - nekvalitní káva - chybí relax zóna

23

III.SHRNUTÍ SOUČASNÉHO STAVU (interpretace) 1. Silné a slabé stránky 1.1. Silné stránky - otevřená a přátelská atmosféra ve společnosti (management i lidé) - proklientská orientace (povědomí a porozumění, že pracujeme pro klienty letecké společnosti, kteří určují kvalitu a produktivitu - SLA) - spolupráce mezi kolegy (nejsilnější a nejužívanější zdroj informací) - hodně komunikačních aktivit (firma se snaží s lidmi komunikovat) - rozvinuté komunikační nástroje - výrazné osobnosti (opinion leaders) - pozitivní vztah lidí k firmě (někteří ji mají rádi a chtějí ji měnit) - možnost a chuť některých lidí pracovat nad rámec rutinních úkolů (projekty) Proč lidé pracují v BLICZ: - práce v mladém přátelském týmu, kamarádství - mezinárodní prostředí - neustále něco nového - využití jazyků - airline business - první práce - dobrá nabídka na trhu práce (ohodnocení, benefity) 1.2. Slabé stránky - žádné povědomí o cílech společnosti jako celku - malé povědomí o rozvojových projektech v rámci společnosti - lidé neznají strategii k dosažení cílů - lidé nepociťují podporu a zapojení managementu - malá srozumitelnost a atraktivita předávaných informací - styl komunikace často není přizpůsobený cílové skupině - malá práce s talenty - nevyjasněné odpovědnosti v interní komunikaci - příliš komunikace (kanály ani komunikátoři se nepodporují, není to utříděné) - nedostatky v komunikačních schopnostech středního managementu Proč lidé odchází z BLICZ: - náročná práce, příliš mnoho nových informací - studenti, kteří mají tuto práci jako brigádu, či první pracovní zkušenost - omezené možnosti růstu - finanční důvody

24

2. Obsah a forma Z auditu vyplynulo, že lidé ve společnosti mají základní informace potřebné ke své každodenní práci, ale chybí jim kontext (jsou spíše vykonavateli konkrétní činnosti, než tvořiteli společných hodnot). Zároveň forma předávaných informací je pro zaměstnance často neatraktivní, nesrozumitelná, nepřístupná. Neodpovídá totiž demografickému složení a atmosféře ve společnosti. Komunikace je spíše informační, než motivační. Informace, které zaměstnanci mají - vědí a chápou kdo je klient a jaké má požadavky - vědí, kdo stanovuje cíle - dobře znají své zařazení a co se po nich požaduje Informace, které postrádají - širší kontext nezbytný pro pochopení souvislostí a tím pádem zvýšení angažovanosti - cíle a výsledky společnosti jako celku - informace o pozadí výběrových řízení na team leadery - vysvětlení odlišných pravidel finančního ohodnocení lidí (rozdíly v platech a benefitech) Dobrá forma - ad hoc newslettery k různým projektům a aktivitám - neformální setkání zaměstnanců Špatná forma - příliš formální školení - příliš formální a dlouhé emaily od vedení společnosti - málo srozumitelná komunikace výsledků

3. Komunikátoři Audit komunikátorů nebyl v rámci tohoto zkoumání prováděn a proto není součástí této závěrečné zprávy.

25

4. Nástroje interní komunikace 4.1. elektronická komunikace Ve společnosti je elektronická komunikace nejpoužívanějším nástrojem. Zaměstnanci jsou pravidelně informováni prostřednictvím emailů. Intranet a sharepoint slouží jako úložiště sdílených dat. - intranet / sharepoint: ve společnosti v současné době fungují dvě platformy původní intranet, který je používán v týmech ve 2. patře a sharepoint, který využívá tým 5. patra. Intranet zároveň slouží jako rozcestník do aplikací používaných k práci. Je obecně hodnocen jako nepřehledný a někdy neaktuální. Není využíván k aktivní komunikaci, ale spíše k vyhledání uložených informací a dat. V současné době není sledována návštěvnost intranetu. Sharepoint je nyní v týmu 5. patra testován a uživateli je zatím hodnocen pozitivněji, než původní intranet. - emaily: emailová komunikace je ve společnosti velmi aktivní. Management rozesílá množství sdělení emailem. Email je zároveň silně využívat samotnými zaměstnanci k hromadné neformální komunikaci. To vede k velkému zahlcení emailových schránek. Tento fakt zaměstnanci identifikují jako jeden z hlavních komunikačních problémů. Pociťují to zejména ve chvíli, kdy přijdou do směny po volnu a mají schránku zahlcenou emaily, ve kterých se špatně orientují a musejí v nich dohledávat aktuální pracovní sdělení. U těchto sdělení si navíc nejsou jistí, zda jsou ještě aktuální a platná, nebo byla mezitím změněna. - měsíční výsledky: zaměstnanci jsou pravidelně informováni o výsledcích společnosti formou powerpointové prezentace, která je uložena na intranetu a je na ní upozorněno formou emailu. Tato prezentace obsahuje velké množství sledovaných dat, která jsou podávána složitou formou, která je pro zaměstnance (zejména pro nováčky) nesrozumitelná. Prezentace je hodnocena jako nepřehledná a nezajímavá. Do této prezentace je zahrnut i seznam nových lidí formou seznamu jmen. To považujeme za nedostatečné a neatraktivní. - newsletter: oddělení HR posílá všem zaměstnancům elektronický newsletter, který je adhoc vydáván k určitým příležitostem. Tyto newslettery připravuje HR a jsou zpracovávány zajímavou a atraktivní formou. 4.2. tištěná komunikace Tištěná forma komunikace není ve společnosti příliš využívaná a ani není mezi zaměstnanci preferována. V malé míře se používají nástěnky. - interní magazín: společnost má tištěný globální magazín, který je vydáván v angličtině. Zaměstnanci jej příliš nečtou. Podle jednoho z opinion leaders je zajímají pouze články o bývalých kolezích, kterým se podařil postup do zahraničí. Toto odpovídá všeobecným preferencím zaměstnanců, kteří v

26

magazínech primárně vyhledávají informace a lidi, které se jich týkají, respektive které znají. - nástěnky: v prostorách společnosti je několik nástěnek, které slouží spíše k neformální komunikaci. Tento nástroj není zatím příliš využíván. - plakáty: tato forma komunikace se využívá spíše výjimečně. Naposledy byly plakáty využity v rámci motivační kampaně. Vzhledem ke sdělením a formě, jakou byly informace zpracovány nebyly plakáty zaměstnanci přijaty příliš pozitivně a podle hodnocení opinion leaders neměly žádný dopad (poznámka: kvantitativní ani kvalitativní měření motivační kampaně nebylo prováděno). 4.3. osobní komunikace Osobní komunikace je mezi zaměstnanci nejvíce preferovaný nástroj komunikace. To odpovídá otevřené a přátelské kultuře firmy. Svého kolegu nebo nadřízeného hodnotí více než 60 % lidí jako nejlepší zdroj informací. Tato forma komunikace převládá na neformální bázi. - face to face komunikace mezi kolegy: každodenní komunikace a spolupráce mezi kolegy v týmech je na velmi dobré a přátelské úrovni. Vztahy ve společnosti jsou neformální a fungují přirozeně a bezproblémově. - porady: na úrovni agentů se pravidelné porady většinou neorganizují. Brání tomu směnnost provozu a velký tlak na výkon. Tím pádem je omezeno kaskádové předávání informací a motivační funkce těchto setkání. Na úrovni vyššího managementu pravidelné porady probíhají. - kvartální top management výjezd: vedení společnosti má pravidelný výjezd, na kterém se probírají aktuální strategická témata (bližší informace o něm nemáme). - školení: většina zaměstnanců průběžně prochází odbornými školeními. Zaměstnanci jsou školeni zkušenějšími kolegy, což napomáhá budování interních vztahů a atmosféry důvěry. Na druhou stranu je zde rozpor mezi neformální atmosférou firmy a příliš formální formou školení. Opinion leaders zároveň identifikovali nedostatek ve struktuře školení, kde postrádají více rekapitulování a shrnování probraného obsahu. - neformální setkání: ve společnosti se dvakrát ročně koná neformální setkání zaměstnanců, které nemá žádný konkrétní obsah, jedná se pouze o volný zábavný večer. 4.4. práce s novým zaměstnancem Ve společnosti je velká péče věnovaná nováčkům tak, aby se co nejdříve zapracovali a byli plnohodnotnými členy týmu. Kromě zaškolení v odborných znalostech procházejí noví zaměstnanci tzv. initial training, jehož cílem je seznámit nováčky s firemní kulturou, pravidly a zvyklostmi. Probíhá ve formě prezentace, která je spíše formální a k jejím slabým místům patří především tři faktory:

27

- přílišná formálnost, která neodpovídá firemní kultuře - absence vedení na initial trainingu - lidé uvádění jako faktor úspěchu BLICZ až po technologiích a know-how Noví zaměstnanci zároveň dostávají úvodní materiály v tištěné formě, které mají rovněž velmi formální charakter a jsou různorodé. 4.5. zpětná vazba Ve společnosti je propracovaný systém zpětné vazby. Zaměstnanci procházejí každý měsíc hodnocením se svým nadřízeným, kde mají prostor projevit své názory. Komplexnější je pak roční hodnocení a výzkum spokojenosti zaměstnanců prováděný jednou za dva roky. Nicméně i přesto z výzkumu vyplynula tato oblast jako jedna z nejslabších. Zaměstnanci nepociťují férové jednání ze strany zaměstnavatele a zároveň mají pocit, že jim není dostatečně nasloucháno (tento názor má 29 % dotázaných agentů).

28

IV.STRATEGIE INTERNÍ KOMUNIKACE 1. Cíl Cílem nové strategie interní komunikace je zavést v BlueLink International CZ taková opatření, která povedou k zapojení lidí do změn a do života firmy a tím se zvýší jejich motivovanost a angažovanost. Měřitelné přínosy: - snížení fluktuace pracovníků - vyšší výkon (produktivita a kvalita) - zvýšení množství a rychlosti inovací - vytvoření silné firemní kultury

2. Navrhované změny Změny zaváděné ve společnosti by se měly dotknout 4 hlavních oblastí, které byly v auditu identifikovány jako problematické. To se týká především: - samotné práce a jejího ocenění - možností růstu - velkého množství neutříděné komunikace - pracovního prostředí Z hlediska interní komunikace se na tyto problémy díváme přes lidi, komunikovaný obsah, vybranou formu sdělení a použité komunikační prostředky. A to vše v kontextu nějakého pracovního prostředí. 2.1. Lidé - systém rozvoje team leaderů (manažerské a komunikační dovednosti) = uvědomění si, že jejich pozice není jen o řízení operativy - hledání drobných úspěchů a jejich nefinanční oceňování (kromě plnění SLA) - práce s koordinátory (využití talentů a aktivních lidí) - zavedení systému nefinančního oceňování lidí (chválení) - stanovení člověka zodpovědného za interní komunikaci - zapojení managementu do interní komunikace (účast na induction day, procházka po platformě (management ví, co se děje) 2.2. Obsah - lidé na prvním místě (lidé rozumí, co jim chci sdělit, kulturně je přestavujeme, když nastoupí do společnosti, zapojujeme lidi do změn, uvádíme je na prvním místě v prezentaci na induction days) - zábavnější představení nováčků

29

- komunikované cíle společnosti (roční a střednědobé) a jejich rozpad na týmy včetně pravidelných informací, jak jsou cíle naplňovány - informace o rozvojových projektech - transparentnost výběrová řízení na team leadery a další pozice - bonusový systém (vysvětlení příčin rozdílů mezi platy a benefity) - důvody způsobu plánování směn a udělování dovolených 2.3. Forma - atraktivnější komunikace výsledků - omladění komunikačního stylu - utřídění informací posílaných mailem - atraktivita a aktuálnost intranetu a sjednocení (intranet vs. sharepoint) - vizuální sdělení výsledků - větší stručnost zpráv 2.4. Prostředky - sestavení mailů do jednoho pravidelného newsletteru - podpora kaskádového předávání informací - zavedení videa pro komunikaci - rozvoj a zatraktivnění komunikace na tabulích a nástěnkách - připojení k internetu (na dobu pauzy) - welcome pack (atraktivní, jednotný) 2.5. Pracovní podmínky a prostředí - stanovení šéfa prostředí (kytky, úklid, skleničky, ...) - výměna židlí a doplnění o relaxační míče a klekátka - instalace několika výkonných počítačů s připojením k internetu do odpočinkové místnosti - řešení nespokojenosti s délkou pauzy na oběd - zapojení lidí do zkrášlení společných prostor

30

3. Konkrétní návrhy opatření 3.1. Komunikační mapa Z průzkumu interní komunikace je patrné, že se zaměstnanci cítí zahlcení nadměrným množstvím sdělení a obtížně se v nich orientují. Proto navrhujeme uspořádat obsah tak, aby ho lidé dostávali správnou formou, od správného komunikátora a ve správný čas. Jak ukazuje přiložená komunikační mapa, obsah se dělí do 4 základních okruhů - provozní, procesní, strategické a neformální informace.

Obsah

Obsah Provozní informace

benefity

budova

Procesní informace SLA

úkoly

Nástroje

změny

Neformální informace cíle

výsledky

přátelství

Newsletter

HP news intranet

Video

Chat

Intranet

5minutovka

Výsledková tabule

Nástěnka tváří

HR

rady

strategie

Email

Komunikátoři

Strategické informace

Kaskáda

TL, PUL

Management

Všichni zaměstnanci

provozní informace obsah: organizační změny, HR, informace, provoz v budově apod. navrhované nástroje: intranet, týdenní newsletter, email je u nejzávažnějších sdělení komunikátor: HR procesní informace obsah: změny v SLA smlouvách, úkoly a požadavky na koordinátory, operativní změny v provozu apod.

31

navrhované nástroje: 5minutový úvodní meeting na začátku směny (informování a motivace týmu, budování týmového ducha, rychlý rozbor úspěchů a častých chyb), úvodní obrazovka počítače se sumářem hlavních pracovních aktualit (zobrazí se koordinátorovi, než se dá do práce, získá základní přehled o novinkách - jasně, stručně, přehledně, včas) komunikátor: team leader, případně supervizor nebo PUL strategické informace obsah: firemní strategie, cíle, výsledky, klíčové změny apod. navrhované nástroje: video, výsledková tabule, manažerská kaskáda ( + výjimečně celofiremní setkání) komunikátor: management neformální informace obsah: sdílení zkušeností a know-how, budování osobních vztahů mezi zaměstnanci, neformální a nepracovní konverzace navrhované nástroje: firemní chat (poslouží k rychlé komunikaci mezi koordinátory a sníží přetížení emailové komunikace), nástěnka tváří (představení nováčků na nové nástěnce, kde budou jejich profily - fotka, jméno, v jakém je týmu, odkud pochází, co má a nemá rád) komunikátor: všichni zaměstnanci 3.2. Opatření Lidé - péče o nováčka (posazení na trůn, který symbolizuje, že zde je každý králem, následuje focení a zveřejnění zajímavého profilu a fotky nováčka na speciální nové nástěnce, předání atraktivního welcome packu + institut neformálního “parťáka”, který nováčkovi pomůže se začleněním do týmu po nepracovní stránce) - nefinanční oceňování (chválící den, rituál při povýšení koordinátora do vyšší úrovně včetně odznaků) - systém rozvoje (zavedení interní vzdělávací akademie, jejíž přednášky povedou nejzkušenější koordinátoři a team leadeři, zavedení knihovny do relax zóny apod.) - zapojení (větší zapojení koordinátorů do firemních projektů - od informačních systémů přes hodnoty po výzdobu prostor) Komunikace - zvýšení důvěry a férového jednání (zapojení někoho z týmu a team leadera z jiného týmu do výběru nového team leadera - to napomůže šíření informací o spravedlivém výběru manažera + následná komunikace odůvodnění výběru)

32

- nové prostředky komunikace (video k pravidelné a srozumitelné komunikaci výsledků, výsledková tabule na porady spojená s vysvětlením splněných cílů a nových úkolů, nástěnka tváří k vizibilitě nováčků) - aktuálnost informací (uvítací obrazovka při zapnutí počítače, která shrne nejnovější informace potřebné pro práci, úvodní 5minutovka s team leaderem na začátku směny, pravidelný newsletter shrnující novinky týdne) - podpora informační kaskády (zapojení team leaderů do předávání informací za mangementu) - neformální chat (vydělí nepracovní komunikaci z emailů) Prostředí - vznik týmu, který bude mít na starosti rozvoj pracovního prostředí - zapojení lidí do výzdoby prostor (například společné malování, obtiskávání rukou lidí a týmů, dekorování obrazy a kolážemi, které lidé sami vytvoří může to být prezentace jejich rodných zemí) - zlepšení relaxační místnosti (pohodlná křesla, knihovnička, počítač s internetem, květiny apod.) - oběd (hromadné objednávání jídel recepcí, případné vyblokování zasedací místnosti na dobu oběda apod.) 3.3. Postup Účinnost navrhovaného řešení je přímo závislá na zapojení lidí, neustálé a otevřené komunikaci a správném načasování. Změny doporučujeme zavádět podle následujícího schématu: 1. komunikace výsledků auditu celému managementu 2. stanovení osoby zodpovědné za realizaci změn a jejich komunikaci 3. setkání team leaderů (komunikace výsledků s důrazem na ty, které se týkají jejich práce a společné stanovení opatření) 4. komunikace výsledků na společném setkání všech zaměstnanců doplněné o písemnou formu pro ty, kteří se setkání nezúčastní (na setkání se vyhlásí oblasti, které se budou zlepšovat a vyhlásí se možnost přihlásit se do týmů, které budou jednotlivé oblasti řešit) 5. zveřejnění podrobných výsledků na intranetu 6. sestavení týmů k jednotlivým oblastem a stanovení řidičů týmů 7. v rámci týmů - seznámit se hlouběji s výsledky, navrhnout opatření a jejich priority a sestavit plán realizace a odpovědnosti 8. schválení plánu změn s šéfem komunikace 9. úvodní komunikace (co tým vymyslel, co se bude realizovat, kdy to bude) 10.realizace a komunikace průběžných výsledků 11.odměna lidem zapojeným do týmů

33

Příloha číslo 1 - dotazník plošného výzkumu Dear Colleague, we would like to use the unique opportunity of the Annual Evaluation process to receive the feedback from you. Please take a few minutes and fill in the questionnaire. Most questions have only one answer. Tick it on the scale from 1 to 6, where 1 means “I fully agree” and 6 means “I strongly disagree”. If you don’t know the answer or you do not feel comfortable to answer any question, just skip it. 1= I fully agree

2= I mostly agree

3= I tend to agree

4 = I tend 5 = I to disagree disagree

6= I strongly disagree

Thank you in advance for your time and honesty in your answers. Daniel Hora, Head of HR 1.

When I started to work in the company I received a good newcomer support. 1

2.

3

4

5

6

I feel that my work is meaningful 1

3.

2

2

3

4

5

6

The 3 most important reason why I work in BlueLink International CZ are: Monthly salary Company Benefits (flight tickets, language courses, etc.) My team The atmosphere in the company The work itself My boss The possibility of professional development (learn and grow) The opportunity to gain a working experience Feeling that my work is recognized There is another reason (please explain it):

34

4.

I’m interested in development (learning and growing) in our company. 1

5.

6

2

3

4

5

6

2

3

4

5

6

2

3

4

5

6

5

6

I know the company results. 1

9.

5

I understand the company goals. 1

8.

4

I always have enough information about the changes at work. 1

7.

3

There is someone at work who encourages my development. 1

6.

2

2

3

4

I feel that my opinion at work is taken in consideration (my voice is heard). 1

2

3

4

5

6

10. During past 2 weeks I received a praise from my boss for a good work. 1

2

3

4

5

6

11. I have the evaluation interview with my boss every month. YES

NO

12. I respect my boss from the professional point of view. 1

2

3

4

5

6

13. My boss cares about me as a person. 1

2

3

4

5

6

14. My boss explains why we do things in a way we do. 1

2

3

4

5

6

35

15. I feel the people (employees) are the most important ‘Asset’ for our company. 1

2

3

4

5

6

16. I have enough clear and comprehensible information that I need for my work. 1

2

3

4

5

6

17. If I need a piece of information, I know where to find it or whom to ask. 1

2

3

4

5

6

18. I receive information relevant for my work in time. 1

2

3

4

5

6

19. Is there any information you miss? (please write down the missed things)

20. The company treats its employees in a fair way. (If your answer is NO, please write why)

21. If I decided to leave the company, the 3 most important reason would be: Monthly salary Company Benefits (flight tickets, language courses, etc.) My team

36

The atmosphere in the company The work itself My boss The possibility of professional development (learn and grow) The opportunity to gain a working experience Feeling that my work is not recognized There is another reason (please explain it):

22. The best source of information for me is: Intranet My colleagues (informal relationship) Company magazine Company regular meetings Email My boss Other (please precise)

23. During past 12 months I have had opportunities at work to learn and grow. 1 2 3 4 5 6 24. What would be the one thing that would make you happier at work?

25. In our company, I like the most:

37

26. In our company, I dislike the most:

27. Unit Workload

Full time

Part time

Seniority

Less than 1 year

More than 1 year

Please after filling in the Coordinator’s Feedback seal it in the enveloppe and drop it into “Coordinator´s Feedback” box at the reception (or you can ask your team leader to do it). If you decide to give your name, which is entirely voluntary, we will have an opportunity to discuss your opinions in more detail.

38

When I started to work in the company I received a good newcomer support.

I feel that my work is meaningful.

I´m interested in development (learning and growing) in our company.

There is someone at work who encourages my development.

I always have enough information about the changes at work.

I understand the company goals.

I know the company results.

I feel that my opinion at work is taken in consideration (my voice is heard).

During past 2 weeks I received a praise from my boss for a good work.

I respect my boss from professional point of view.

My boss cares about me as a person.

My boss explains why we do things in a way we do.

I feel the people (employees) are the most important asset for our company.

I have enough clear and comprehensible information that I need for my work.

If a need a piece of information, I know where to find it or whom to ask.

I received information relevant for my work in time.

During past 12 months I have had opportunities at work to learn and grow.

I have the evaluation interview with my boss every month.

The company treats its employees in a fair way.

The 3 most important reasons why I work in BlueLink Interantional CZ are:

If I decide to leave the company, the 3 most important reasons would be:

The best source of information for me is:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

P!íloha 1 - v"sledky kvantitativního v"zkumu

32

106

47

24

64

24

34

69

75

87

71

18

28

45

22

39

70

29

59

Intranet

57

100

61

Monthly salary

YES

I fully agree

46

34

22

39

18

39

33

16

19

4

52

5

96

0

8

9

1

5

11

4

5

4

7

9

9

3

8

13

4

7

1

23

65

9

45

54

25

136

141

141

141

137

139

137

141

133

139

140

141

140

139

139

137

140

43

My boss

5 Other

6

69

The possibility of professional development 19 47

7

3

3

2

5

8

2

3

9

12

5

4

2

6

1

1

5

I disagree I strongly Nuumber of disagree answers

Atmosfere The work My boss in the itself company

13

11

12

11

13

8

9

4

7

19

12

3

18

11

8

10

I tend to disagree

My Company Company E-mail collegues magazine meetings

9

51

8

14

40

39

31

41

31

26

26

19

I tend to agree

Company My team Benefits

NO

39

55

43

60

41

34

27

35

25

41

47

55

49

39

30

64

51

I mostly agree

25

The opportunity to gain work experience 60

9 52

Feeling that my work is (21=not) recognized

Another reason

16

12

Příloha č. 2 - kompletní výsledky kvantitativního výzkumu

39

HLOUBKOVÝ AUDIT INTERNÍ KOMUNIKACE ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

Recommend Documents