Praktijk
Leiderschap en het Nieuwe Werken
Als leidinggevende sta je in je blootje. ‘Leidinggeven en het Nieuwe Werken! Ze vragen me om los te laten. En geen leiding te geven op basis van hiërarchie maar te coachen op basis van vertrouwen. Ik krijg geen handboek en geen eigen kamer. En ik zie mijn medewerkers niet meer elke dag. Het voelt alsof ik in mijn blootje sta.’ Jan, directeur Nogal wat leidinggevenden gaven aan te worstelen met hun nieuwe rol en identiteit. Ze hadden moeite met leidinggeven op basis van vertrouwen. Zich open op te stellen en balans te vinden tussen het geven van ruimte en het ondersteunen en sturen van mensen. Ook ervaren nogal wat leidinggevenden het aanspreken van medewerkers als problematisch. Interpolis en het Nieuwe Werken
Artikel Marc Jetten Context Vertrouwen is de kernwaarde die steeds duidelijker zichtbaar werd door de hele organisatie heen. Op basis van vertrouwen kregen mensen vrijheid en verantwoordelijkheid om hun werk te doen. De cultuuromslag bij Interpolis stond de eerste jaren vooral in het teken van harde en tastbare thema’s. Denk hierbij aan telewerken, het flexibele kantoorconcept en het afschaffen van de prikklok. Thema’s die behoren tot het faciliteren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken ofwel tot het domein van het Nieuwe Werken 1.0. Gaandeweg groeide de overtuiging dat men het niet kon laten bij zichtbare veranderingen in de uiterlijke kenmerken van de cultuur, maar dat ook dieperliggende cultuurlagen geraakt moesten worden. De meer zachtere factoren. Onder de bovenste laag bevindt zich een tweede laag van waarden en normen, uitgesproken intenties en gevoelens die te maken hebben met de identiteit van het bedrijf. De derde en diepste laag is die van fundamentele menselijke drijfveren en basisveronderstellingen (Edgar Schein).
Toen aan mij de vraag gesteld werd voor het ontwikkelen van een leiderschapsprogramma bleek al snel de behoefte aan verdieping op de dieperliggende niveaus van kernwaarden en drijfveren. Maatwerk! De behoefte aan maatwerk ontstond na vijf jaar werken in het Nieuwe Werken. Toen bleek dat eerder uitgevoerde leiderschapstrainingen niet het gewenste effect hadden. Coachend leiderschap, sturen op resultaat en situationeel leiderschap zijn voorbeelden van opleidingen die ik op veel plekken tegenkwam. Opleidingen die onvoldoende aansloten bij de essentie ofwel het DNA van het Nieuwe Werken. ‘Werken vanuit vertrouwen! Vertrouwen als basis voor leidinggeven, voor het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid en voor het omgaan met elkaar en met klanten.’ Ik ben vervolgens met diverse leidinggevenden in gesprek gegaan. De vraag bleek zo specifiek dat er geen passend programma bestond in de markt. Met hulp van collega’s heb ik een leiderschapsprogramma ontwikkeld gebaseerd op de kernwaarden en overtuigingen van het Nieuwe Werken. De dieperliggende cultuurlagen kwamen toen in beeld.
Organisatie
Leidinggevende
Uiterlijke kenmerken
Gedrag
Kernwaarden
Persoonlijke waarden
Basisveronderstellingen
Innerlijke drijfveren
Figuur 1
Ik ontwikkelde een programma waarin, in een notendop, de vraag centraal stond hoe een leidinggevende zich als mens met zijn waarden en overtuigingen verhoudt tot het DNA van het Nieuwe Werken (figuur 1). Een opleiding die gericht is op vertrouwen en openheid. Want je kunt als organisatie uit willen gaan van vertrouwen en openheid, naar klanten en naar elkaar, maar openheid begint bij de mensen zelf. Met als eersten de leidinggevenden. Zij
1
Praktijk
Leiderschap en het Nieuwe Werken
vormen de spil en kunnen het door hun voorbeeldgedrag binnen de rest van het bedrijf doorgeven. Zij kunnen zorgen voor een open lijn tussen zichzelf en hun medewerkers. Ontwerpen Inhoudelijk was de behoefte van de leidinggevenden en de organisatie helder. Groeien in dieperliggende overtuigingen en kernwaarden. En die in de praktijk concreet vorm geven. Groeien in persoonlijk leiderschap, in vertrouwen en openheid, in ruimte geven en ruimte nemen en in aanspreken op. Daarvoor ontwikkelden wij in een half jaar tijd een programma met een passende inhoud en met uitgebreid instrumentarium. Inhoudelijk stond het als een huis. Naast het ontwikkelen van de inhoud dienden zich een aantal dilemma’s aan, zoals: - Moeten leidinggevenden verplicht deelnemen of beslist ieder zelf? - Beginnen we klein en laten we deelname organisch naar behoefte ontstaan. Of plannen we in een kort tijdsbestek grote groepen deelnemers in? - Hoeveel houvast bieden we aan de ene kant en hoeveel ruimte geven we voor eigen inbreng in de opzet van en tijdens het programma? - Laten we de verankering in de praktijk aan het vrije spel over of bieden we ondersteuning? - En welke resultaten streven we na, in termen van meer en minder meetbaar? Dilemma’s die we ingevuld hebben vanuit zowel de identiteit van het Nieuwe Werken als ook de context van de organisatie. Het opzetten van een leiderschapsprogramma in de geest van het Nieuwe Werken betekent uitgaan van vertrouwen in de leidinggevenden. Leidinggevenden ruimte en eigen verantwoordelijkheid geven om zelf mede vorm te geven aan het programma en verankering in de eigen omgeving te realiseren. Deze gedachten zijn niets anders dan het consistent doorvertalen van kern van het Nieuwe Werken. Tegelijkertijd speelt de context waarin leiderschap haar beslag krijgt. Het programma moet aansluiten bij de omgeving om te beklijven.
Feitelijk was er sprake van een organisatie die vijf jaar eerder met een permanente ontwikkeling van groeien in openheid en vertrouwen was gestart. En die in de tussentijd behoorlijk was gegroeid. Dat wetende, durfden we het aan om vanuit een hoge ambitie het programma in te steken. Getuige de volgende voorbeelden. Het eerste voorbeeld betreft de vraag hoeveel ruimte de opzet biedt om mede de inhoud en aanpak van het programma te bepalen. Aan de ene kant wilden we een ontwerp maken dat voldoende houvast bood aan de deelnemers maar aan de andere kant ruimte gaf aan leidinggevenden voor eigen inbreng. Het beeld dat we met elkaar deelden was dat leidinggevenden zichzelf op een vlot op zee moeten kunnen redden. Welke middelen hebben ze minimaal nodig zodat ze niet verdrinken? Ofwel: hoe maken we de opleiding voldoende veilig voor hen. Moeten we ze volledig uitrusten met roeispanen, een navigatiesysteem, satelliettelefoon en een overlevingspakket? Of kunnen we voldoende vertrouwen op de leider zelf. Op persoonlijk leiderschap. En kan de leidinggevende zich zonder dit alles redden? We kozen voor dit laatste en realiseerden ons daarbij dat menigeen uit het dagelijkse patroon van leidinggeven los moest komen. Het paste bij het hoog leggen van de lat op alle fronten. Het tweede voorbeeld heeft betrekking op de output. Aanvankelijk vroeg de directie om criteria voor prestaties of output met bij voorkeur nauwkeurig omschreven, meetpunten. De vraag naar meetbaarheid stond haaks op de gedachte dat het ontwikkelingsproces centraal stond. En dat dit ontwikkeltraject een onderdeel was van een permanent proces van cultuurontwikkeling dat een vijftal jaren eerder ingezet was. De kern van het programma was dat een leidinggevende zich bewust kon worden van diverse innerlijke en uiterlijke werkelijkheden. Hierdoor kon de persoon als leidinggevende zich anders gaan gedragen in interactie met zijn omgeving. Die laat zich niet uitdrukken in meetbare competenties. Bijvoorbeeld dat een leider een 7,82 op de schaal van openheid moet scoren.
2
Praktijk
Leiderschap en het Nieuwe Werken
We werden gesterkt door Einsteins opvatting: ‘Niet alles wat je kunt meten heeft waarde en de dingen die echt waarde hebben kun je meestal niet meten.’ Een oneliner die tot nadenken zette en bij een van de directieleden de volgende reactie ontlokte. ‘Het minder goed meetbaar kunnen maken is niet nieuw voor ons als directie. Toen wij met een vernieuwde missie/visie kwamen, benadrukte de raad van commissarissen fijntjes dat de directie er rekening mee moest houden, dat op het moment dat het bedrijf met zijn visie/missie naar buiten trad, hij er ook op afgerekend zal worden! Onze missie was niet in cijfers uit te drukken. We waren er wel van overtuigd dat de missie de kern van ons bedrijf raakte en van betekenis was voor duurzame groei en succes.’ Gemaakte keuzes Uiteindelijk liet het leiderschapsprogramma zich het beste typeren als hybride. Bij aanvang reikten we leidinggevenden de inhoud en een aanpak aan. Tijdens de reis werd aan de deelnemers steeds meer ruimte geboden voor eigen inbreng. Een deelnemer schetste de metafoor dat zij (de deelnemers) bij aanvang het kampvuur aanstaken met hout dat bijeen was gebracht door de organisatie. Naarmate het programma volgde, sprokkelden de deelnemers zelf het hout, ontstaken nieuwe vuren en hielden die brandend. We omschreven doelen die zich richtten op het proces van ontwikkeling van de leidinggevende in plaats van het kwantitatief meten van gedrag. Een doel was bijvoorbeeld dat leidinggevenden in het kader van openheid en vertrouwen leerden relevante signalen bij zichzelf en anderen te herkennen, ze te benoemen en effectief te handelen op basis van deze signalen. Er ontstond een soort hybride vorm waarin het DNA van het Nieuwe Werken in alle haarvaten van het programma herkenbaar was. We trokken de lijn door van onze opvatting over effectieve leiders. Een leidinggevende is niet effectief door anderen te laten doen wat hij heeft bedacht. Wel wordt hij effectiever als hij processen organiseert en omgevingen creëert waarbinnen mensen die de organisatie samen
vormen, zelf betekenis kunnen geven aan die omgeving en hun resultaat kunnen realiseren. Een omgeving waarin zij zichzelf positioneren en kunnen begrijpen wat er aan de hand is in de organisatie. En hoe zij zichzelf kunnen gaan gedragen. Hierbij is het heel wezenlijk dat de leider dat proces organiseert zodat mensen dat gaan internaliseren, dat het van henzelf wordt. En dat mensen mee creëren, actor zijn in het proces van betekenis geven. Hetzelfde gold voor het opzetten van het leiderschapsprogramma. Het paste niet om leidinggevenden in het keurslijf van een programma te stoppen waar op dag 1 gepland staat wat de inhoud op dag 8 is. Persoonlijk leiderschap In het programma staat de persoon van de leider centraal. De persoonlijke stijl vormt de basis voor de wijze waarop leiding wordt gegeven. Ben je ongeduldig of rustig, open of geremd, bedachtzaam of intuïtief. Dat is allemaal bepalend voor hoe je als leidinggevende in de dagelijkse praktijk staat. In het programma wordt aan leidinggevenden de gelegenheid tot reflectie geboden op de eigen persoonlijkheid en op dieperliggende drijfveren die het fundament vormen van alledaags gedrag. Daarbij wordt expliciet ingegaan op de vraag hoe deze persoonlijke drijfveren en eigen waarden zich verhouden tot de kernwaarden van de organisatie, vertrouwen en openheid. Persoonlijke diepgang Wat het programma bijzonder maakte was de persoonlijke diepgang. Persoonlijke diepgang omdat we wilden dat leidinggevenden er zelf achter komen wat hen in het leven drijft. Door te kijken naar de waarden die zij van huis hebben meegekregen: hun eigen kernwaarden. En hoe deze zich verhouden tot de kernwaarden van het Nieuwe Werken ofwel van de organisatie. Om de eigen waarden en drijfveren te ontdekken, vroegen we voorafgaand aan het leiderschapsprogramma aan de deelnemers in de eigen omgeving (familie, vrienden, collega’s, medewerkers): Wat vind je van me? Hoe kom ik over? Wat voor gedrag is typerend voor mij in verschillende situaties? Hoe open en toegankelijk ben ik? Hoe dominant vind je mij? Tijdens het programma kregen de deelnemers
3
Praktijk
Leiderschap en het Nieuwe Werken
de uitkomsten teruggekoppeld inclusief de resultaten van een 360° feedback vragenlijst. Een op maat ontwikkelde vragenlijst die inzoomt op waarden en dieperliggende overtuigingen van de leidinggevende en die de basis vormen voor zichtbaar leiderschapsgedrag. Met die informatie hielden de deelnemers zichzelf vervolgens een spiegel voor. Wat zeggen deze opmerkingen over mij als leider? Hoe manifesteren die eigenschappen zich? En wat voor inzicht geeft me dit op de vraag waarin de verbinding met de cultuur van de organisatie gelegd wordt: Hoe verhoud ik me, nu ik dit alles weet, tot ruimte geven en ruimte nemen, tot openheid en aanspreken op? Gaan die me gemakkelijk of moeilijk af? Verbinding met de werkomgeving Nadat in het programma gekeken werd hoe je als leidinggevende in elkaar zit, werd vervolgens de verbinding gemaakt met de werkomgeving. ‘Hoe pas je het geleerde toe op werksituatie binnen het team en hoe zorg je dat je het met elkaar oplost?’ Iedere deelnemer bracht praktijksituaties in waarbij de verbinding werd gelegd met de periode na een bijeenkomst training. Wat ga je de komende tijd doen in de praktijk? De opleiding zet hiermee iets in beweging. Wat na de bijeenkomsten kwam, was zeker zo belangrijk. Hoe landt het in de praktijk. Wat gaan de deelnemers er daadwerkelijk mee doen? Groeiende behoeften Het bleef niet bij persoonlijke verdieping. Die werd door bijna iedereen als zeer betekenisvol ervaren. Er ontstond een toenemende behoefte aan concreetheid, aan een herkenbare leiderschapsstijl voor de hele organisatie. Los van het feit dat leidinggevenden in verschillende situaties een passende stijl leren hanteren, gingen zij op zoek naar de Interpolis manier van leidinggeven. Gezamenlijk werd hier inhoud aan gegeven en ontstond de naam: Open leiderschap. Leidinggevenden kregen de eigen regie voor verankering in de praktijk en het zelf geven van een vervolg aan het progamma. Naast intervisieachtige bijeenkomsten organiseerden sommige groepen masterclasses. Anderen gingen op zoek naar een concrete uitdaging in
de vorm van een opdracht waarin alle facetten van leidinggeven aan de orde kwamen. Opzet: Leiderschap en het Nieuwe Werken Het leiderschapsprogramma bestrijkt een periode van een half jaar en bestaat uit een startmiddag en drie blokken. Tijdens de startmiddag ontmoeten de deelnemers elkaar, wordt het programma toegelicht en krijgen de deelnemers een opdracht mee. In het eerste blok krijgen de deelnemers een diepgaand inzicht hoe persoonlijke waarden en overtuigingen zich verhouden tot de kernwaarden van het Nieuwe Werken. Tussentijds en tijdens het tweede- en derde blok verdiepen de deelnemers verder in de persoonlijke stijl van leidinggeven. Daarbij krijgen de deelnemers in toenemende mate de regie over het programma.
Gerealiseerde doelen Hoewel we kritisch kijken naar het eigen gedrag, is het niet de bedoeling dat deelnemers hun gedrag rigoureus veranderen. De deelnemers leren hun basisgedrag vooral te hanteren. Ze worden alert op hoe ze in elkaar zitten. Zodat ze voortaan bijvoorbeeld kunnen aangeven: ‘Ik heb de neiging sterk te willen sturen. Geef gerust een seintje als ik dat weer eens doe. Het goede van deze openheid is dat het anderen ook de ruimte geeft om open te zijn.’ Vanaf het begin kwamen leidinggevenden na het programma positief gestemd terug op het werk. Zij voelden zich in hun waarde gelaten in een programma dat dieperliggende persoonlijke betekenis had en inzicht gaf wat dit betekende voor het dagelijkse leidinggeven. De positieve beleving maakte dat steeds meer leidinggevenden zich geroepen voelden om deel te nemen. De kracht hiervan was dat iedereen uiteindelijk deel nam en dat het in de praktijk van alledag rond ging gonzen. Leidinggevenden konden ervaringen met elkaar delen, ze begrepen elkaar, spraken elkaars taal. Ze liepen bij elkaar binnen en legden situaties aan elkaar voor. Er ontstond een onderlinge openheid en een verbinding die ongekend was. Het goede van deze openheid is
4
Praktijk
Leiderschap en het Nieuwe Werken
dat het anderen ook de ruimte gaf om open te zijn. Het proces van persoonlijke verdieping vormde nader beschouwd de sleutel tot cultuurverandering. Omdat het gedrag van leidinggevenden meer in overeenstemming kwam met de cultuurwaarden en deze versterkte. Waar we in slaagden Leidinggevenden voelden zich ondersteund bij hun verdere ontwikkeling van persoonlijk leiderschap in verbinding met thema’s als openheid en vertrouwen. Leidinggevenden kregen een diepgaand inzicht hoe zij zich verhouden tot de kernthema’s van het Nieuwe Werken. Leidinggevenden verdiepten het persoonlijk leiderschap door middel van diepgaande persoonlijke reflectie. Leidinggevenden werd geleerd balans te vinden tussen sturen en loslaten ofwel ruimte geven en ruimte nemen. Leidinggevenden konden de Interpolis leiderschapsstijl, open leiderschap, ontdekken en zich ermee verbinden. Leidinggevenden namen het stuur over tijdens het programma. Dat vormde de basis voor gezamenlijk leren en invulling geven aan de identiteit in de eigen werkomgeving. Cultuurverandering Het leiderschapsprogramma was een significante stap in het waarmaken van de belofte van openheid en vertrouwen. Het programma vormde een onderdeel van een ontdekkingsreis waarbij van etappe tot etappe werd gekeken waar de deelnemers stonden en wat op dat moment noodzakelijk was. De geloofwaardigheid van de missie en consistentie van leiderschap stonden daarbij steeds centraal. Een cruciaal aspect van de verandering was dat alle leidinggevenden deelnamen aan het programma. Zo ontstond er voldoende kritische massa om te verder te groeien in een cultuur van openheid en vertrouwen. Het leiderschapsprogramma kreeg een logisch vervolg op initiatief van medewerkers. Zij gaven aan te willen groeien met het eigen team in openheid en vertrouwen met betekenis voor het resultaat en voor de klant.
Essentie Leidinggeven in het Nieuwe Werken vraagt om persoonlijke verdieping i.p.v. een instrumentele benadering. Een diepgaande betekenis wordt gegeven door de verbinding van persoonlijke waarden en overtuigingen van de leidinggevenden met de kernwaarden van het Nieuwe Werken De praktijk van leidinggeven staat centraal i.p.v. leren via theorieën. Leidinggevenden delen hun persoonlijke inzichten in de eigen omgeving met medewerkers Iedere leidinggevende neemt deel. Dat maakt gezamenlijk leren in de praktijk mogelijk. Het programma is geen keurslijf. Deelnemers worden gestimuleerd zelf vorm te geven aan het programma.
Marc Jetten heeft sinds 2000 ervaring opgedaan met het Nieuwe Werken en cultuurverandering. Hij is partner bij de CSP Groep, adviseert directies en HRM professionals, geeft workshops voor leidinggevenden en teams en vervult de rol van programma manager. Zijn HNW motto luidt: ‘Geef vertrouwen en je oogst vertrouwen!’ Momenteel werkt hij aan een artikel over zijn veranderkundige ervaringen met het Nieuwe Werken. Aan bod komen voorbeelden zoals: De portier voor wie het Nieuwe Werken een uitkomst was, receptionisten die volop met het Nieuwe Werken aan de slag gingen, directies die met lef zonder stappenplan het Nieuwe Werken omarmden, medewerkers die in het weekend kwamen werken zonder dat dit aan hen gevraagd werd en juristen die eerst tegen waren en door hen te verleiden toch omgingen. Voor informatie, vragen en suggesties: www.hetnieuwewerken.nu
[email protected] Januari 2012
5
Praktijk
Leiderschap en het Nieuwe Werken
Enkele reacties van leidinggevenden ‘Bij mij was het altijd: zoals ik het doe, is het goed. Maar ik realiseer me nu dat ik daarbij geen respect toonde voor wat voor mijn medewerkers belangrijk is. Dat ik me comfortabel voel als ik alles in de hand heb. Ik heb dat gedeeld in het team. Aan mijn mensen heb ik verteld dat ik van nature de neiging heb om te controleren. En dat ik dit meer los wil laten. En daar kunnen jullie me bij helpen. Door mij erop aan te spreken als ik in de controle mode schiet. Mijn ervaring was dat mijn kwetsbare houding een enorme doorbraak in openheid gaf. Dat gaven mensen me ook terug. Ik ben nu enkele maanden op weg. Ik ben niet zozeer veranderd, maar heb veel meer oog gekregen voor de momenten dat ik de neiging heb tot controle. Vooral als het spannend is. Het mooie is dat ik het hanteerbaar heb weten te maken. En dat ik dat terug hoor van mijn medewerkers.’ Wim geeft direct leiding aan vijf teamleiders en indirect aan 80 medewerkers. ‘Wij hebben bij één proces een strakke planning. Dat is in het verleden zo vastgelegd. Daar bestaat veel weerstand tegen. Ik heb nu gevraagd wat ze er precies in tegenstaat. Ze willen variatie, blijkt. Ruimte om zelf te kunnen beslissen. Dat zijn dus hún normen en waarden, die passen bij de organisatie waarden. Zo is er een wisselwerking. We zijn met elkaar in gesprek.’ Ria, manager van een team van negen medewerkers, is vooral aan de slag gegaan met haar sterke neiging altijd oplossingen aan te willen dragen voor anderen. ‘Ik werk drie dagen per week en er gaat zo veel tijd aan die controle op. Ik besef nu dat ik medewerkers veel meer moet stimuleren om zelf met oplossingen te komen. Laat ze maar komen. Ik stel nu vragen, in plaats van alles zelf in te brengen. Ik ben een voorstander van mensgericht leidinggeven, maar ik moet toch steeds goed bedenken: Wat doe ik zelf wel en wat niet?” De training zet hiermee iets in beweging. Wat na de training komt is zeker zo belangrijk. Hoe landt het in de praktijk. Wat gaan we er daadwerkelijk mee doen? De training is een onderdeel van een programma dat openheid heet. Hoe pakken we met elkaar die openheid op?’
‘Confronterend maar toch ook: verfrissend anders.’ Dat is de eerste reactie van drie deelnemers aan het programma met deze open aanpak. ‘Als je ziet hoe diep mensen durven te gaan: hoe veel persoonlijke informatie ze vrij durven te geven om te ontdekken waarom ze doen zoals ze doen. Ongelooflijk. Want je bent wel met wildvreemden, hoor,’ aldus Hans. ‘Ik begrijp die aanpak nu wel. Als je weet hoe je zelf in elkaar zit, snap je ook waarom medewerkers op een bepaalde manier op je reageren.’ ‘Ik heb mijn ervaringen, opgedaan tijdens Open Leiderschap, plenair besproken met mijn medewerkers. Ik heb ze zelfs een kopie gegeven van mijn hele rapportage. Daarbij heb ik – net zoals op de cursusdagen – een toelichting gegeven op mijn score. Deze toelichting heb ik ingeleid met de opmerking dat ik de verschillende scores niet benader als prestatiemetingen (heb ik een voldoende of onvoldoende), maar dat ik ze vanuit mijn gevoel benader (wat vind ik fijn en wat baart mij zorgen). Met name mijn opmerking dat het, wat mij betreft, niet gaat om de hoogte van de prestatie, maar om het geconstateerde gedrag en hoe dit overkomt in mijn omgeving, is bijzonder warm ontvangen. Opmerkelijk vond ik ook de warme wijze waarop wij met elkaar mijn gedrag en vervolgens ook mijn karakter bespraken. Ik houd hieraan plezierige herinneringen over. Het heeft ons als team verder gebracht.’
6
