Wat is het nieuwe werken en welke rol speelt leiderschap daarbij?

Wat is het nieuwe werken en welke rol speelt leiderschap daarbij?

Student

Roëll de Ram

Studentnummer

5954355

Begeleider

Martijn Vlug-Mahabali

Betreft

BA thesis: Organisationele Communicatie Afdeling Communicatiewetenschap

Datum

19 december 2011

Inhoudsopgave 1.

Introductie

3

2.

Methode

5

2.1

Databases en periode

5

2.2

Zoektermen

5

2.3

Exclusie- en inclusiecriteria

6

3.

Resultaten

7

3.1

Het nieuwe werken

7

3.1.1

Elektronisch werken

11

3.1.2

Tijd en plaats onafhankelijk werken

13

3.1.3

Resultaatgericht werken

15

3.1.4

Autonoom werken

16

3.2

Leiderschap

18

3.2.1

Leiderschapsbenaderingen

19

3.2.2

Communicatie tussen leidinggevende en werknemers

21

4.

Conclusie, discussie en aanbevelingen

23

5.

Literatuurlijst

26

2

1. Introductie “De miljarden liggen voor het grijpen als we meer gaan thuiswerken. Dat vindt Van Gent (GroenLinks). Zij vraagt wat het kabinet doet om een cultuuromslag bij bedrijven te bewerkstelligen. Minister Verhagen (Economische Zaken) staat positief tegenover het nieuwe werken, maar vindt dat vooral het bedrijfsleven hiervoor verantwoordelijk is.” (Van Gent: Cultuuromslag nodig voor thuiswerken, z.d.).

Cultuuromslag of niet, het nieuwe werken (HNW) is hoe dan ook een begrip dat in Nederland steeds vaker in de politiek, het bedrijfsleven en op de arbeidsmarkt te horen is. Een concept dat nog geen eenduidige definitie kent, maar veel samenhangt met elektronisch, tijd en plaats onafhankelijk, resultaatgericht en autonoom werken (ten Brummelhuis, Bakker, Hetland & Keulemans, 2011; Baane, Houtkamp & Knotter, 2010; Gephart, 2002). De term HNW werd in de jaren negentig al genoemd, toch heeft deze manier van werken pas de afgelopen jaren voet aan de grond gekregen in de samenleving (Veldhoen, 2011; Het nieuwe werken special, 2010; Het nieuwe werken de pioniersfase voorbij, z.d.). Meer bedrijven en mensen gaan met de aspecten van het nieuwe werken aan de slag. Dit is niet alleen te merken aan kamerstukken en nieuwe events zoals de ‘Week van het nieuwe werken’ of ‘Het nieuwe werken congres’, maar ook aan de grotere belangstelling vanuit de media voor HNW (Week van het nieuwe werken, z.d.; Over het nieuwe werken congres, z.d.). Op het internet en in tijdschriften zijn tal van artikelen, discussies en blogs te vinden waarin volop gesproken wordt over dit onderwerp (Het nieuwe werken special, 2010; Het nieuwe werken blog, z.d.; Over telewerkforum, z.d.).

Het nieuwe werken past bij de starters en young professionals op de huidige arbeidsmarkt, ofwel Generatie Y. Generatie Y bestaat uit iedereen die geboren is tussen 1982 en 2000 (Wong, Gardiner, Lang & Coulon, 2008). Het grootste verschil tussen deze nieuwe generatie en generaties ervoor, de Babyboomers en Generatie X, is de grotere rol die technologie speelt (Wong et al., 2011). Generatie Y is er één waarbij nieuwe media technologieën, zoals smartphones en internet, niet meer weg te denken zijn (ten Brummelhuis et al., 2011). Daarnaast wordt deze generatie gekenmerkt

door

een

meer

positieve

houding

tegenover

verandering,

verantwoordelijkheid nemen, meedenken over beslissingen, talentontwikkeling, zoeken naar uitdaging en flexibiliteit (Wong et al., 2008). Kenmerken die enigszins aansluiten bij de onderdelen van het nieuwe werken (ten Brummelhuis et al., 2011;

3

Baane et al., 2010; Gephart, 2002). Om Generatie Y te blijven boeien, is een passende en wellicht andere leiderschapsstijl dan voorheen vereist. Leiderschap is in de loop der tijd al veranderd, zo wordt tegenwoordig in tegenstelling tot traditionele leiderschapsstijlen vaker controle uit handen gegeven en meer op grotere afstand geleid (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009; Anotakis & Atwater, 2002; Gephart, 2002). Toch is het nog onduidelijk welke leiderschapsstijl bij de nieuwe generatie en HNW past. Maatschappelijk gezien is het interessant om hier meer inzicht in te krijgen. Zowel voor leidinggevenden als voor starters en young professionals op de arbeidsmarkt die met de onderdelen van het nieuwe werken aan de slag moeten, is meer informatie van belang. Naast meer inzicht voor de samenleving, is ook meer kennis in de wetenschap gewenst. De wetenschappelijke literatuur over het concept HNW is beperkt. Onderdelen van het nieuwe werken zijn afzonderlijk al veelvuldig onderzocht, maar er zijn weinig wetenschappelijke artikelen te vinden die over HNW als één geheel gaan. Bovendien mist in de bestaande literatuur een eenduidige definitie van het concept. Het is vanuit wetenschappelijk oogpunt interessant om de huidige literatuur te koppelen, om tot een meer alomvattend inzicht te komen. Daarnaast is in de wetenschap de rol van leiderschap nog niet bekeken vanuit een HNW invalshoek. Om meer inzicht te krijgen in HNW en de rol van leiderschap daarbij, wordt daarom in deze literatuurstudie de volgende onderzoeksvraag beantwoord: Wat is het nieuwe werken en welke rol speelt leiderschap daarbij?

4

2. Methode De methode van deze literatuurstudie betreft een analytische review. Op deze manier kan een gestructureerde beschrijving worden gegeven van de bestaande empirische literatuur met betrekking tot de concepten in de geformuleerde onderzoeksvraag. In dit hoofdstuk wordt een gedetailleerde beschrijving gegeven van de onderzoeksmethode. Allereerst wordt beschreven in welke periode de verschillende

online

databases

zijn

geraadpleegd

voor

het

vinden

van

wetenschappelijk artikelen. Vervolgens wordt ingegaan op de gebruikte zoektermen. Tot slot wordt behandeld welke exclusie- en inclusiecriteria bij het selecteren van artikelen zijn toegepast.

2.1

Databases en periode

Het verzamelen van artikelen heeft plaatsgevonden in de maanden september tot en met december 2011. Om de kwaliteit en betrouwbaarheid van deze literatuurstudie te waarborgen

wordt

enkel

gezocht

naar

wetenschappelijk

artikelen.

Om

wetenschappelijke artikelen te vinden is gebruik gemaakt van online databases. De online database van de Universiteitsbibliotheek van Amsterdam is geraadpleegd en vanuit deze bron is onder andere in de database van ISI Web of Science, Picarta, Academic Search Premier en ScienceDirect gezocht. Met behulp van de database ISI web of Knowledge is vervolgens gecontroleerd of de journal waarin een artikel is gepubliceerd een ISI ranking heeft. Naast het zoeken in online databases met behulp van zoekwoorden, zijn artikelen gezocht en gevonden door gebruik te maken van de sneeuwbalmethode. Wanneer relevante informatie wordt gevonden in een boek of artikel dat afkomstig is van een andere bron, dan wordt in de literatuurlijst de originele bron opgezocht. Vervolgens wordt in bovenstaande databases gezocht naar

het

originele

wetenschappelijke

artikel

en

de

bijbehorende

journal

gecontroleerd.

2.2

Zoektermen

Er is gebruik gemaakt van Nederlandse en Engelse zoektermen. De volgende zoektermen, en de Engelse vertaling daarvan, zijn onder andere gebruikt om relevante wetenschappelijke artikelen te vinden: HNW, het nieuwe werken, nieuwe werk manieren, nieuw werk, werk veranderingen, werkvormen, elektronisch werken, nieuwe media, communicatie technologieën, web 2.0, telewerken, telecommunicatie, tijd en plaats onafhankelijk werken, op afstand werken, flexplekken, thuiswerken,

5

flexibele werkvormen, flexibilisering, prestatie gericht werken, resultaatgericht werken, doelgericht werken, onafhankelijk werken, zelfstandig werken, autonoom werken, empowerment, zelfsturende teams, teamwork, zelfcontrole, leiderschap, leidinggevende, leiders, managers, leiderschapsstijlen en communicatiestijlen.

2.3

Exclusie- en inclusiecriteria

Alle wetenschappelijk artikelen moeten in een ISI ranked journal zijn verschenen. Hiervoor is gekozen, omdat de artikelen in ISI ranked journals een peer review hebben ondergaan. Dankzij de peer review worden artikelen eerst kritisch gelezen en beoordeeld, voordat zij gepubliceerd worden. De artikelen in ISI ranked journals hebben hierdoor een hogere wetenschappelijke status, dan artikelen die zonder peer review worden gepubliceerd. De meest gebruikte ISI ranked journals in dit onderzoek zijn: Journal of Applied Psychology, Journal of Organizational Behaviour en The Leadership Quarterly. Naast de eis dat artikelen in een ISI ranked journal gepubliceerd moeten zijn, is getracht om alleen artikelen rondom het concept het nieuwe werken te gebruiken die vanaf de jaren negentig zijn gepubliceerd. Hiervoor is gekozen omdat in de jaren negentig voor het eerst gesproken werd over het nieuwe werken. Oudere onderzoeken worden als niet relevant beschouwd, omdat deze niet actueel genoeg zijn en te veel gericht op hoe in het verleden werd gewerkt. Er kunnen uitzonderingen worden gemaakt wanneer een ouder artikel, over een theorie of onderdeel van het nieuwe werken, als nog steeds bruikbaar wordt bestempeld door hedendaagse onderzoekers. Wat betreft leiderschap zijn zowel actuele artikelen vanaf de jaren negentig gebruikt, als oudere artikelen waarin relevante theorieën te vinden zijn.

6

3. Resultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten van wetenschappelijke artikelen behandeld. Allereerst wordt uiteengezet welke theorieën en onderzoeken er bestaan over het nieuwe werken en de bijbehorende onderdelen. Vervolgens wordt gekeken naar leiderschap. Uiteindelijk wordt in het volgende hoofdstuk, de conclusie, gekeken naar de rol van leiderschap bij het nieuwe werken. Een antwoord zal dan ook worden gegeven op de onderzoeksvraag: Wat is het nieuwe werken en welke rol speelt leiderschap daarbij?

3.1

Het nieuwe werken

Het nieuwe werken wordt gekenmerkt door verschillende onderdelen. Over het aantal en de inhoud is echter nog geen eenduidigheid en wetenschappelijke literatuur is beperkt. In het wetenschappelijke artikel van Gephart (2002) wordt een kijk op HNW gegeven waarbij vier aspecten centraal staan: elektronisch werk, zelfmanagement, individualisatie en werk-privé balans. Ten Brummelhuis et al. (2011) kenmerken het nieuwe werken echter met drie onderdelen: flexibele tijdsindeling van werk, variërende werkplaatsen en nieuwe media technologieën. Ook het boek van Baane et al. (2010) biedt een ander perspectief. Zij karakteriseren HNW met de vier onderdelen: tijd en plaats onafhankelijk werken, sturen op resultaat, flexibele arbeidsrelaties en een vrije toegang tot kennis, ervaring en informatie. Door bedrijven, in blogs en magazines wordt HNW enigszins vergelijkend gedefinieerd, maar ook in de samenleving mist een eenduidig alomvattende definitie. Microsoft is een van de bedrijven die sterk geassocieerd wordt met het begrip HNW, zij hebben in Nederland meegeholpen aan een doorbraak van het concept, en omschrijven het als een andere manier van werken waarbij flexibiliteit, samenwerken en ondersteuning van de laatste technologie centraal staat (Microsoft Netherlands: Het nieuwe werken, z.d.). Erik Veldhoen werkte samen met Microsoft en wordt in Nederland bestempeld als de ‘founding father’ van het nieuwe werken, hij noemt HNW in tegenstelling tot Microsoft een container begrip dat sowieso geen scherp afgebakende betekenis kent (Veldhoen, 2011). Ook de speciale editie van VKbanen magazine over het nieuwe werken biedt een andere visie, hierin wordt HNW onder andere gekenmerkt door tijd en plaats onafhankelijk werken, technologie, flexibiliteit, een betere werk-privé balans, efficiënt werken en een vorm van leidinggeven waarbij vertrouwen in plaats van controle centraal staat (Het nieuwe werken special, 2010).

7

Verschillende kenmerken worden dus zowel in de wetenschap als maatschappij aan het nieuwe werken gekoppeld. Toch valt op dat er wel degelijk overeenkomsten zijn. Onderdelen uit de wetenschappelijke artikelen van Gephart (2002) en ten Brummelhuis et al. (2011) en het boek van Baane et al. (2010) zijn equivalent of passen bij elkaar. Er is daarom gekozen om in deze literatuurstudie de karakteriseringen van deze drie bronnen centraal te stellen en met elkaar te combineren tot één geheel. Op deze manier kan er een meer alomvattend eenduidig inzicht ontstaan in HNW. De combinatie van Gephart (2002), ten Brummelhuis et al. (2011) en Baane et al. (2010) heeft geresulteerd in de volgende onderdelen van het nieuwe werken: elektronisch werken, tijd en plaats onafhankelijk werken, resultaatgericht werken en autonoom werken.

Figuur 1: Onderdelen van het nieuwe werken (HNW).

Het eerste onderdeel dat in deze literatuurstudie aan het nieuwe werken is gekoppeld, elektronisch werken, wordt concreet genoemd door Gephart (2002). Het nieuwe werken kan volgens Gephart (2002) niet zonder elektronisch werken, ofwel computer gemedieerde communicatie- en informatie systemen. Dat is onder andere te zien aan het veelvuldig gebruik van telecommunicatie, computers en databases in organisaties. Enigszins vergelijkbaar met Gephart (2002) koppelen ten Brummelhuis

8

et al. (2011) het onderdeel nieuwe media technologieën aan HNW. Volgens ten Brummelhuis et al. (2011) is HNW mede mogelijk door nieuwe media technologieën als e-mail, smartphones en videoconferenties. Dankzij het gebruik van nieuwe media technologieën kan gemakkelijker en op meer mogelijkheden gecommuniceerd worden met collega’s, leidinggevenden en klanten. Ten Brummelhuis et al. (2011) erkennen dus, evenals Gephart (2002), het belang van computer gemedieerde communicatie systemen. Ook de focus in het boek van Baane et al. (2010) op een vrije toegang tot kennis, ervaring en informatie past bij het onderdeel elektronisch werken. Volgens Baane et al. (2010) maken met name web 2.0-toepassingen het mogelijk dat gemakkelijker informatie gevonden, gedeeld en gecommuniceerd kan worden. Ofwel web 2.0-toepassingen maken een vrije toegang tot kennis, ervaring en informatie beter mogelijk. Baane et al. (2010) erkennen hiermee dus, evenals Gephart (2002), zowel het belang van computer gemedieerde communicatie- als informatie systemen.

Het tweede onderdeel dat in deze literatuurstudie aan HNW is toegekend, tijd en plaats onafhankelijk werken, wordt zowel door Baane et al. (2010) als ten Brummelhuis et al. (2011) feitelijk genoemd. De focus van Gephart (2002) op de werk-privé balans past hierbij. Met tijd en plaats onafhankelijk werken bedoelen Baane et al. (2010) dat de beroepsbevolking hun werk kan doen op zelfgekozen tijdstippen en locaties. Ten Brummelhuis et al. (2011) noemen tijd en plaats onafhankelijk werken ook, maar gebruiken een andere woordkeuze: flexibele tijdsindeling van werk, ofwel timing, en variërende werkplaatsen. Volgens ten Brummelhuis et al. (2011) zijn de negen tot vijf baan en vaste werkschema’s afgenomen en kan er bij het nieuwe werken zowel op een kantoor, thuis of tijdens het reizen gewerkt worden. Werknemers kunnen dus autonoom beslissen waar en op welke plek zij werken. Het onderdeel werk-privé balans dat volgens Gephart (2002) bij HNW hoort past bij deze visies. Gephart (2002) doelt met het begrip werk-privé balans namelijk op de veranderende verhouding tussen het werk- en privéleven. Mensen werken vaker thuis en werkplekken zijn steeds huiselijker aan het worden (Bailey & Kurland, 2002; Gephart, 2002). Het werk- en privéleven zijn dus meer met elkaar verweven, waardoor er wordt meer buiten de conventionele werkplek gewerkt wordt zoals thuis. In alle drie de bronnen wordt dus erkend dat er bij HNW meer flexibiliteit is wat betreft waar en wanneer gewerkt wordt, ofwel tijd en plaats onafhankelijk werken.

9

Het derde onderdeel dat in deze literatuurstudie als onderdeel van HNW wordt gezien, resultaatgericht werken, wordt concreet door Baane et al. (2010) genoemd en ondersteund door de focus van Gephart (2002) op individualisatie. Volgens Baane et al. (2010) moet bij HNW gestuurd worden op resultaat, omdat er afnemende zichtbaarheid is van werknemers bij leidinggevenden. Om als leidinggevende effectief te leiden bij HNW moeten volgens Baane et al. (2010) eenduidige en concrete afspraken gemaakt worden met werknemers over de te behalen resultaten. Op die manier kunnen gewenste organisatie doelen bereikt worden. Ofwel, werknemers moeten volgens Baane et al. (2010) vooral gefocust zijn op het nakomen van de eenduidige en concrete afspraken die zijn gemaakt met hun leidinggevende en daarna pas op organisatiedoelen. Het onderdeel individualisatie dat volgens Gephart (2002) bij HNW hoort, past bij dit idee. Volgens Gephart (2002) zijn werknemers bij HNW individualistischer, omdat nieuwe werkers vooral gefocust zijn om hun eigen taken te vervullen of die van hun team. Bij het nieuwe werken staat het behalen van eigen resultaten of het succes van het team voorop, in plaats van organisatiedoelen. De visies van Baane et al. (2010) en Gephart (2002) ondersteunen dus beide dat werknemers resultaatgericht zijn bij HNW, ofwel resultaatgericht werken. Ten Brummelhuis et al. (2011) bespreken dit onderdeel niet.

Tot slot is het vierde aspect dat in deze literatuurstudie aan het nieuwe werken gekoppeld is, autonoom werken, gebaseerd op visies van Baane et al. (2010) en Gephart (2002). Baane et al. (2010) stellen dat er bij HNW meer flexibelere arbeidsrelaties zijn. Hierbij wordt gedoeld op de veranderende relatie tussen werkgever en werknemer, waarbij werknemers meer als zelfstandigen worden gezien. Daarnaast wordt met flexibelere arbeidsrelatie gedoeld op de afname van vaste contracten en flexibelere arbeidsvoorwaarden. Het aspect zelfmanagement dat door Gephart (2002) wordt genoemd als onderdeel van HNW, sluit enigszins aan op deze veranderende arbeidsrelaties die door Baane et al. (2010) genoemd worden. Volgens Gephart (2002) moeten nieuwe werkers meer aan zelfmanagement doen, ofwel zelfsturing en zelfcontrole. Het belang van zelfsturing, vloeit volgens Gephart (2002) voort uit de veranderende verdeling van macht en besluitvorming bij HNW. Deze veranderende verdeling van macht omschrijven Baane et al. (2010) ook, maar dan met het begrip flexibelere arbeidsrelaties. Volgens Gephart (2002) sturen werknemers bij HNW dus zichzelf meer aan, in plaats dat een leidinggevende dat doet. Gephart (2002) erkent dus ook dat arbeidsrelaties flexibeler zijn en dat daardoor werknemers zelfstandiger kunnen werken. Om ondanks de zelfstandigheid toch managementdoelen te bereiken worden volgens Gephart (2002) te behalen 10

resultaten geïnternaliseerd, ofwel eigen gemaakt. Vervolgens wordt het eigen gedrag en dat van collega’s actief in de gaten gehouden en gecontroleerd, ofwel zelfcontrole. Deze zelfcontrole en onderlinge controle wordt ook toegepast binnen zelfsturende teams. Zowel Gephart (2002) als Baane et al. (2010) erkennen dus dat werknemers

bij

het

nieuwe

werken

zelfstandiger

zijn

door

veranderende

arbeidsrelaties en dit wordt in deze literatuurstudie omschreven met het onderdeel autonoom werken. De gehele combinatie van Gephart (2002), ten Brummelhuis et al. (2011) en Baane et al. (2010) heeft dus uiteindelijk geresulteerd in vier onderdelen van het nieuwe werken: elektronisch werken, tijd en plaats onafhankelijk werken, resultaatgericht werken en autonoom werken. Deze aspecten van het nieuwe werken worden in de volgende alinea’s verder uiteengezet met behulp van andere wetenschappelijke literatuur.

3.1.1

Elektronisch werken

Bij het nieuwe werken staat elektronisch werken centraal (ten Brummelhuis et al., 2011; Baane et al., 2010; Gephart, 2002). Computer gemedieerde communicatie- en informatie systemen zijn onlosmakelijk verbonden met HNW, evenals nieuwe media technologieën en web 2.0 toepassingen. Door deze elektronische aspecten wordt soms zelfs gezegd dat er sprake is van computerization, een vorm van automatisering, van de kantoorwerkplek (Baltes et al., 2002; Gephart, 2002). Bij het nieuwe werken wordt immers steeds meer gewerkt en gecommuniceerd door middel van nieuwe media technologieën zoals smartphones, tablet’s, laptop’s, e-mail, videoconferenties of via online samenwerkingsnetwerken. Bij elektronisch werken gaat het dus niet alleen om het werken en communiceren via pc’s of laptops maar om computing ofwel computergebruik, het gebruik van computer soft- en hardware (Gephart, 2002). Bovendien wordt niet meer alleen aan computer gemedieerde communicatie gedaan voor bijvoorbeeld het maken van afspraken met collega’s, uitwisselen van informatie met supervisors of contact met klanten. Steeds vaker vervangt het ook de traditionele face-to-face communicatie wanneer er over problemen wordt gediscussieerd en beslissingen worden genomen (Baltes, Dickson, Sherman, Bauer & LaGanke, 2002). Communicatie verloopt bij HNW dus steeds meer

via

nieuwe

media

technologieën,

waardoor

computer

gemedieerde

communicatie een niet meer weg te denken onderdeel van organisationele communicatie is (Baltes et al., 2002; Straus & McGrath, 1994). Er kan enerzijds positief tegen dit veelvuldig gebruik van computer gemedieerde communicatie aangekeken worden en anderzijds negatief. Positieve aspecten zijn kostenbesparing, meer snelheid van communicatie en het vergemakkelijkt samenwerken (Baltes et al., 11

2002). Anderzijds zijn er negatieve aspecten, zo suggereren de resultaten van Baltes et al. (2002) dat computer gemedieerde communicatie lijdt tot een afname in groepseffectiviteit, toename in tijd die nodig is om taken af te ronden en een afname in de tevredenheid van deelnemers. Naast nieuwe media technologieën en andere vormen

van

computer

gemedieerde

communicatie,

horen

ook

computer

gemedieerde informatie systemen bij HNW. Steeds meer bronnen zijn gedigitaliseerd en veel informatie is in databases te vinden (Gephart, 2002). Hierdoor is mede de vrije toegang tot kennis, ervaring en informatie vergroot. Deze computer gemedieerde informatie systemen stimuleren tevens de nieuwe manieren van interactie, want gedigitaliseerde bronnen worden veelal verspreid via computer gemedieerde communicatie (Baltes et al. 2002). Web 2.0 toepassingen zijn een voorbeeld van zowel computer gemedieerde communicatie- als informatie systemen. Met web 2.0 toepassingen wordt gerefereerd naar een geheel van software applicaties die veelal worden omschreven als dynamisch, interactief, democratisch, mens georiënteerd, vluchtig, sociaal en adaptief (Brown, 2012). Het gaat bij de visie van web 2.0 erom dat iedereen mee kan doen aan het web en niet alleen diegene met programmeer of web design kennis. Vrijwel elk individu met enige web skills kan content creëren, consumeren en communiceren op het web. Voorbeelden van web 2.0 toepassingen zijn zoekmachines zoals Google Scholar en Web of Science, maar ook blogs, social networks of micro-blogging websites zoals Twitter (Ponte & Simon, 2011). Ook eBlogger, nu.nl, Iens, Facebook, Youtube, Amazon en LinkedIn kunnen tot de web 2.0 toepassingen gerekend worden (Baane et al., 2010).

Een concreet voorbeeld van werkenden die veel aan elektronisch werken doen, en van web 2.0 toepassingen en nieuwe media technologieën gebruik maken, zijn telewerkers. Telewerken wordt gedefinieerd als het werken op een andere plek dan de conventionele werkplek en het communiceren met elkaar door middel van telecommunicatie en andere computer gemedieerde communicatie (Bailey & Kurland, 2002; Cooper & Kurland, 2002). Waar vroeger veelal administratieve medewerkers aan telewerken deden, zijn tegenwoordig ook steeds meer professionals bezig met deze werkvorm (Golden, Veiga & Dino, 2008; Bailey & Kurland, 2002). Telewerkers zijn dan ook steeds vaker in het bedrijfsleven terug te vinden (Bailey & Kurland, 2002). Door blijvende technologische vernieuwingen, gebrek aan inzicht in de eigenschappen van telewerkers en de uitkomst van telewerken is telewerken een concept wat nog aan verandering onderhevig is. Telewerken wordt mede daarom nog steeds als nieuw bestempeld, ook al werd het concept telecommunicatie al in 1975 voor het eerst genoemd (Nilles, 1975). Het idee 12

van

telecommunicatie

was

toen

een

reactie

op

het

groeiende

aantal

decentraliserende bedrijven en toenemende technologische veranderingen, die naar verwachting voor meer flexibiliteit en diversiteit zouden gaan zorgen (Nilles, 1975). Daarnaast werd telecommunicatie genoemd als potentiële oplossing voor een aantal organisationele en sociale problemen zoals de kosten voor bedrijfshuisvesting, milieuverontreiniging en balans tussen werk en het privéleven (Nilles, 1975). Het onderzoek van Nilles was slechts een beginpunt, inmiddels zijn er meer onderzoeken gedaan naar de effecten van telecommunicatie en telewerken. Zo suggereren de resultaten van Bailey & Kurland (2002) dat er een aantal positieve gevolgen van telewerken op werknemers zijn, zoals meer baan tevredenheid, productiviteit en loyaliteit naar de organisatie. Golden, Veiga en Dino (2008) vonden echter naast een positief aspect ook een negatief aspect van het telewerken. Het verlangen om een organisatie te verlaten wordt door telewerken wel verminderd, maar de professionele isolatie kan volgens Golden, Veiga en Dino (2008) voor slechtere baan prestaties zorgen. Ook kan de professionele isolatie, groei in carrière belemmeren. Collega’s die meer op de conventionele werkplek aanwezig zijn dan telewerkers, hebben meer direct contact met leidinggevende en maken daardoor wellicht gemakkelijker afspraken over een promotie. Professionele isolatie wordt ervaren wanneer belangrijke organisationele beloningen worden gemist door een werknemer (Cooper & Kurland, 2002). Telewerkers kunnen hier meer last van hebben, omdat zij veelal niet op de conventionele werkplek werken. De mate van professionele isolatie kan volgens

Cooper

en

Kurland

(2002)

echter

beïnvloed

worden

door

ontwikkelingsactiviteiten. Een gebrek aan ontwikkelingsactiviteiten, met name netwerken met anderen, informeel leren en mentorschap van collega’s of leidinggevenden, kan namelijk zorgen voor een grotere gevoel van professionele isolatie.

Wanneer

telewerkers

zich

hier

echter

bewust

van

zijn

en

zelf

ontwikkelingsactiviteiten ondernemen, kan de mate van professionele isolatie beperkt blijven.

3.1.2

Tijd en plaats onafhankelijk werken

Het tweede onderdeel dat bij het nieuwe werken centraal staat, is tijd en plaats onafhankelijk werken. Werkenden zijn niet meer gebonden aan de conventionele werkplek en de traditionele negen tot vijf werktijden. Werknemers hebben bij het nieuwe werken meer autonomie wat betreft hun werktijden en de plaats waar gewerkt wordt (Baane et al., 2010). Er wordt niet alleen op de vaste werkplek gewerkt, maar ook op flexplekken, bij innovatieve kantoren, thuis of tijdens het reizen (ten Brummelhuis et al., 2011; de Croon, Sluiter, Kuijer & Frings-dresen, 2005). Bij 13

flexplekken en flexwerken kan het gaan om een werkplek op een andere locatie dan de vaste werkplek, bijvoorbeeld thuis, of er wordt in een virtuele omgeving gewerkt (Hill, Hawkins, Ferris & Weitzman, 2001). De Croon et al. (2005) stellen dat er tegenwoordig gewerkt wordt in verschillende kantoor concepten. Zo zijn er conventionele en innovatieve kantoren. Deze kantoren verschillen van elkaar op drie dimensies (de Croon et al., 2005). Ten eerste is er de kantoorlocatie, er kan bijvoorbeeld in een conventioneel kantoor worden gewerkt of er wordt aan telewerken gedaan vanuit een innovatief kantoor. Daarnaast wordt gekeken naar de kantoor lay-out, is er een open kantoor of is de ruimte juist cellulair ingedeeld. Ten derde kan gekeken worden naar hoe het kantoor gebruikt wordt, zijn er vaste werkplekken of zijn de werkplekken gedeeld (de Croon, 2005). Wat de effecten van deze verschillende kantoorconcepten zijn, is nog niet bekend (Baane et al., 2010). Er zal dus nog verder wetenschappelijk onderzoek moeten worden gedaan. Deze variërende werkplekken en flexibelere werktijdindeling, hebben onder andere te maken met de focus op een goede werk-privé balans die bij het nieuwe werken van belang wordt geacht (ten Brummelhuis et al., 2011; Baane et al., 2010; Gephart, 2002). Met werk-privé balans gaat het om een balans tussen de eisen die vanuit het werk en de eisen die vanuit de privé omgeving aan een individu worden gesteld (Hill et al., 2001). Meer flexibiliteit op de werkplek is bevorderlijk voor een goede werkprivé balans, omdat werknemers door flexibiliteit op de werkplek zowel beter kunnen voldoen aan de verantwoordelijkheden van hun werk, als aan hun persoonlijke behoeftes (Almeida & Davis, 2011). Hill et al. (2001) vonden ook dat werknemers die tijd en plaats onafhankelijk mogen werken een meer bevorderlijke werk-privé balans hebben, dan werknemers met vaste werktijden en –plekken met dezelfde werkbelasting. Daarnaast zorgt minder flexibiliteit er tevens voor dat werknemers meer te maken krijgen met oorzaken van stress, zoals discussies op de werkvloer, maar ook met een te grote werkdruk of inter-persoonlijke spanningen (Almeida & Davis, 2011). Het flexibiliseren van werktijden en werkplekken heeft niet alleen een positieve invloed op de werk- en privébalans van het individu, meer flexibiliteit heeft ook positieve effecten voor bedrijven (Hill et al., 2001). Werknemers met meer werk flexibiliteit zijn volgens Hill et al. (2001) bereid meer uren te maken, omdat overuren geen negatieve impact hebben op hun werk-privé balans. Daarnaast maken flexibele werktijden het ook interessanter voor oudere werknemers, die wellicht al met pensioen zijn, om te blijven werken (Johnson, 2011). Dit is zowel positief voor het individu als voor bedrijven. Oudere werknemers kunnen dankzij flexibilisering in werktijd en werkplek, toch een bepaald inkomen houden omdat ze kunnen en willen blijven werken. Ten tweede kunnen bedrijven door middel van flexibilisering de 14

kennis en vaardigheden die ze in huis hebben, blijven inzetten en kunnen ze beter omgaan met het mogelijke gebrek aan werknemers (Johnson, 2011). De groep werknemers tussen de vijfentwintig en vierenvijftig jaar groeit namelijk langzaam (Johnson, 2011). Tot slot is een goede werk-privé balans ook van belang, omdat de grens tussen werk en privé aan het vervagen is. Dit is te zien aan het groeiende aantal mensen dat vaker thuis werkt en werkplekken die steeds huiselijker aan het worden zijn (Bailey & Kurland, 2002; Gephart, 2002). Maar ook aan Generatie Y en hun onlosmakelijke verbinding met het internet en hun smartphones, waardoor ze altijd en met iedereen in contact kunnen zijn (ten Brummelhuis et al., 2011; Wong et al., 2011).

3.1.3

Resultaatgericht werken

Bij het nieuwe werken staat resultaatgericht werken centraal. Managers en leidinggevenden sturen medewerkers op resultaat en de nieuwe werkers zijn individualistisch ingesteld, met name eigen resultaten en prestaties behalen is belangrijk (Baane et al., 2010; Gephart, 2002). Dit individualisme is iets dat past bij de westerse cultuur. Het resultaatgericht werken en de prestatiegerichtheid is dus iets wat mede door cultuur bepaald wordt (Liem & Nie, 2008; Green, Deschamps & Paez, 2005). Met sturen op resultaat wordt bedoeld dat leidinggevenden eenduidige en concrete afspraken maken met werknemers over de te behalen resultaten (Baane et al., 2010). Bij het stellen van doelen kunnen volgens Locke, Shaw, Saari en Latham (1981) het best specifieke en uitdagende doelen worden gesteld, want deze doelen leiden tot hogere prestaties dan gemakkelijke doelen of onduidelijk doelen. Ook feedback en beloning zorgen voor betere prestaties. Een andere manier om effectief doelen te stellen is door ze SMART te maken. Het acroniem SMART staat voor: specifiek, meetbaar, acceptabel of activiteit-gerelateerd, realistisch of relevant en tijdsgebonden (Siegert & Taylor, 2004). Het resultaatgericht werken, ofwel doelgericht werken, is mede belangrijk omdat steeds vaker op grotere afstand van de leidinggevende wordt gewerkt. Om ondanks de afstand toch organisatiedoelen te behalen, zijn eenduidige en concrete afspraken volgens Baane et al. (2010) van belang. Werknemers kunnen dan gericht aan de slag. Werknemers worden bij het nieuwe werken niet alleen gemotiveerd om resultaten te behalen, ze worden bij HNW ook in staat gesteld om dit zelfstandig te doen. Zelfstandig of in een zelfsturend team wordt getracht tot een bepaalde output te komen (Baane et al., 2010). Er wordt ook wel gesteld dat bij het nieuwe werken aan outputsturing wordt gedaan, waarbij de leidinggevende minder controle heeft. Het belang van zelfstandigheid is ook te zien

15

aan het vierde onderdeel van het nieuwe werken, autonoom werken, dat in de volgende alinea verder wordt toegelicht.

3.1.4

Autonoom werken

Bij het nieuwe werken wordt autonoom gewerkt (Baane et al., 2010; Gephart, 2002). Dit komt mede door de meer flexibele arbeidsrelaties die bij HNW horen. Met flexibele arbeidsrelaties wordt op twee dingen gedoeld. Allereerst is er bij het nieuwe werken een afname van vaste contracten en een toename van flexibele arbeidsvoorwaarden. Werknemers moeten bij HNW verschillende rollen aan kunnen nemen voor kortere periodes (Baane et al., 2010). ZZP’ers zijn hier een voorbeeld van (ZZP’ers voortrekkers van het nieuwe werken, z.d.). Ten tweede wordt gedoeld op de veranderende relatie tussen werkgever en werknemer. Er is bij het nieuwe werken een overgang van controle naar vertrouwen vanuit leidinggevenden (Baane et al., 2010). Leidinggevenden hebben niet meer alle macht, want er wordt bij HNW steeds meer op het eigen kunnen en de beslissingen van werknemers vertrouwd. Zelfstandigheid speelt dus een grote rol bij HNW. Werknemers kunnen bij HNW onafhankelijker werken, ofwel meer autonoom, en dat vereist een mate van zelfsturing en zelfcontrole. Bij zelfsturing, ook wel zelfmanagement genoemd, gaat het om zelf verantwoordelijkheid en beslissingen kunnen nemen (Gephart, 2002). Kijkend naar deze grotere mate van verantwoordelijkheid en toename in het zelf nemen van beslissingen door de veranderende verdeling van macht, valt op dat er overeenkomsten zijn met empowerment. Empowerment kan op verschillende manieren gedefinieerd worden (Chiang & Hsieh, 2012; Gomez & Rosen, 2001; Spreitzer, Janasz & Quinn, 1999). Volgens Conger en Kanungo (1988) zorgt empowerment dat werknemers zich minder machteloos voelen en wordt door het proces van empowerment het geloof in eigen effectiviteit vergroot. Anderen zien empowerment als een concept dat de veranderende verdeling van macht weerspiegelt, waarbij macht bij empowerment meer gedeeld wordt met volgers door leidinggevenden (Hollander & Offermann, 1990). Thomas en Velthouse (1990) stellen dat empowerment bestaat uit vier dimensies die intrinsieke taak motivatie bepalen. Empowerment wordt gezien als een soort psychologische gesteldheid van een individu, die bepaald wordt door vier aspecten: mate van impact, competentie, betekenisgeving en autonomie (Thomas & Velthouse, 1990). Met impact wordt bijvoorbeeld

gedoeld

op

de

mogelijkheid

die

een

werknemer

heeft

om

organisationele uitkomsten te beïnvloeden. Competentie gaat over hoe capabel een werknemer zichzelf inschat en betekenisgeving gaat over de waarde die een werknemer aan zijn werk en rol toekent. Tot slot heeft autonomie of zelfbeschikking 16

te maken met het kunnen reguleren en initiëren van eigen acties (Gomez & Rosen, 2001; Spreitzer et al., 1999). Deze vier aspecten van Thomas en Velthouse (1990) worden vrijwel allemaal gestimuleerd bij het nieuwe werken. Volgens het idee van HNW krijgen werknemers meer mogelijkheid tot impact, omdat ze bij het nieuwe werken meer zelf beslissingen kunnen nemen en dus organisationele uitkomsten kunnen beïnvloeden (Gephart, 2002). Ten tweede worden werknemers bij HNW als competent beschouwd door hun leidinggevende, er wordt vertrouwd op de beslissingen van werknemers waardor ze autonoom mogen werken en zichzelf sturen (Baane et al., 2010). Hieraan is dus ook te zien dat ook het vierde aspect van Thomas en Velthouse (1990) bij HNW hoort. Werknemers bij het nieuwe werken zijn autonoom, ze mogen zelf reguleren en eigen acties ondernemen. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat empowering van werknemers positieve effecten heeft. Volgens Chiang en Hsieh (2012) wordt door empowerment meer eigen initiatief genomen en zorgt het voor betere baanprestaties. Spreitzer et al. (1999) stellen dat empowerde supervisors, ofwel toezichthouders, als innovatiever, meer opwaarts beïnvloedend en inspirerend worden gezien. Volgens Hancer en George (2003) voelen jongere werknemers zich echter wel minder empowered dan oudere en veelal meer ervaren werknemers. Leidinggevenden moeten daarom vooral aan de slag met de jongere werknemers en hoe zij de vier dimensies van empowerment, zoals gedefinieerd door Thomas en Velthouse (1990), ervaren (Hancer & George, 2003). Verder stellen Gomez en Rosen (2001) dat de relatie tussen leidinggevende en werknemers van invloed is op de relatie tussen vertrouwen vanuit de organisatie en de mate van empowerment bij werknemers. De relatie tussen leidinggevende en werknemers is daardoor ook een belangrijk aspect, waar leidinggevende aandacht aan moet blijven gegeven bij het nieuwe werken.

Autonoom werken is niet iets wat alleen per individu wordt gedaan. Bij het nieuwe werken wordt ook in zelfsturende teams gewerkt (Baane et al., 2010). Een zelfsturend team kan gedefinieerd worden als een groep onderling afhankelijke werknemers die de collectieve autoriteit en verantwoordelijkheid hebben om taken te managen en uit te voeren (de Jong, de Ruyter & Lemmink, 2004). Zelfsturende teams hebben dus een hoge mate van autonomie. Zelfsturende teams plannen, organiseren, controleren, verdelen en monitoren zelf hun werkzaamheden (Yang & Guy, 2011). Volgens Yang en Guy (2011) wordt een voorkeur aan deze zelfsturende teams en een mindere aanwezigheid van hiërarchie gegeven, omdat hedendaagse organisaties moeten anticiperen op het snel veranderende bedrijfsleven. Om organisatiedoelen te behalen, moeten kenniswerkers meer en sneller dan ooit met 17

elkaar kunnen samenwerken, informatie delen en beslissingen nemen. Hierbij is het niet altijd even handig, als eerst goedkeuring moet worden gegeven door een medewerker uit een hogere rangorde. Kauffeld (2006) stelt dat zelfsturende teams met name in het leven zijn geroepen om de prestaties en het welbevinden van werknemers te vergroten (Stoker, 2008). De effectiviteit van een zelfsturend team wordt volgens Stoker (2007) beïnvloed door het gedrag van de teamleider. Ondanks de definitie van zelfsturende teams, die enigszins zou kunnen suggereren dat er geen formeel leiderschap nodig is, is leiderschap dus wel degelijk van invloed (Stoker, 2007). Volgens Stoker (2007) is taakgeoriënteerd leiderschap het effectiefst om in te zetten bij zelfsturende teams die voor kortere tijd bij elkaar zijn en coachend leiderschap veelal effectiever bij zelfsturende teams die voor langere tijd samenwerken. Tot slot moet bij het onderdeel autonoom werken niet vergeten worden dat naast de zelfsturing, ook zelfcontrole en onderlinge controle van belang is. Het eigen gedrag en dat van collega’s moet actief in de gaten worden gehouden en gecontroleerd (Gephart, 2002). Door zelfcontrole kunnen doelen en te behalen resultaten daadwerkelijk bereikt worden en kwaliteit geleverd.

3.2

Leiderschap

Zoals al eerder uiteengezet is, doen werknemers bij het nieuwe werken aan elektronisch werken, tijd en plaats onafhankelijk werken, resultaatgericht werken en autonoom werken (o.a. ten Brummelhuis et al., 2011). Hierbij valt op dat flexibiliteit bij veel onderdelen een terugkerend begrip is, de nieuwe werkers zijn flexibel en hun manier van werken is dat ook. De aansturingfilosofie die hierbij past, zou volgens Baane et al. (2010) met name moeten focussen op vertrouwen in plaats van controle. Stoker (2007) kijkt echter vanuit een invalshoek die is gefocust op de effectiviteit van zelfsturende teams, en stelt dat zowel taakgeoriënteerd leiderschap als coachend leiderschap bij HNW passen. Dit is echter maar een greep uit de mogelijke leiderschapsbenaderingen die mogelijk bij HNW aansluiten. Wat de rol van leidinggevenden bij alle onderdelen van HNW en de bijbehorende flexibiliteit is, zal pas na een definitie van leiderschap en een uiteenzetting van verschillende leiderschapsbenaderingen

en

communicatiestijlen

vollediger

kunnen

worden

toegelicht. Leiderschap is echter lastig te definiëren, omdat het concept aan verandering onderhevig is en eenduidigheid in de wetenschappelijke literatuur soms mist. In sommige wetenschappelijke artikelen over leiderschap, wordt bijvoorbeeld onderscheid gemaakt tussen leiders en managers (Zaleznik, 1992). Zo worden leiders als risicovol, fris en inspirerend gekarakteriseerd en managers vooral als rationeel, oplossingsgericht en gefocust op controle. Leiderschap kan volgens 18

Zaleznik (1992) concreet gedefinieerd worden als een proces waarbij het beïnvloeden van de acties en gedachtes van anderen centraal staat om bepaalde doelen te bereiken en bepaalde veranderingen teweeg te brengen. De Vries, BakkerPieper en Oostenveld (2010) omschrijven leiderschap echter als een concept dat bestaat

uit

interpersoonlijke

aspecten

en

management

aspecten.

Waarbij

interpersoonlijke aspecten bijvoorbeeld uit communicatievaardigheden bestaan en managing aspecten uit activiteiten zoals plannen, organiseren en controleren. Ondanks een gebrek aan een eenduidige definitie van leiderschap, wordt in veel omschrijvingen veelal wel erkend dat leiderschap onlosmakelijk verbonden is met communicatie. Er kan geen leiding worden gegeven zonder direct, subtiel of wellicht onbedoeld te communiceren (de Vries et al., 2010; Bass & Bass, 2008; Riggio, Riggio, Salinas & Cole, 2003). Volgens Riggio et al. (2003) worden door goede communicatievaardigheden zelfs de leiders van de niet-leiders gescheiden. Leidinggeven is dan ook een belangrijk aspect van organisationele communicatie. Het belang van effectieve communicatie is bij het nieuwe werken ook terug te zien. Bij HNW wordt steeds vaker op afstand van leidinggevenden gewerkt en mede daarom moeten concrete en eenduidige afspraken worden gemaakt om toch resultaten te boeken (Avolio et al., 2009; Anotakis & Atwater, 2002; Baane et al., 2010). Communicatie moet effectief verlopen, wil het gewenste resultaat bereikt worden. Daarnaast is effectieve communicatie van belang om als bedrijf mee te komen in de snel veranderende samenleving van tegenwoordig. Computer gemedieerde communicatie systemen kunnen daar bij helpen maar een juiste leiderschapsstijl is ook van belang (Gephart, 2002). Omdat er naast verschillende definities van leiderschap ook verschillende leiderschapsbenaderingen zijn, zullen deze eerst worden toegelicht voordat de rol van leiderschap bij HNW beschreven wordt.

3.2.1

Leiderschapsbenaderingen

Leiderschap heeft zich in de loop der tijd ontwikkeld en er zijn verschillende leiderschapsbenaderingen te onderscheiden. Taak georiënteerd leiderschap en coachend leiderschap werden al eerder in deze literatuurstudie genoemd (Stoker, 2007). Bij taak georiënteerd leiderschap, ook wel direct leiderschap, worden werknemers zo gestuurd dat ze gefocust zijn om doelen te behalen (Stoker, 2007). Volgens deze leiderschapsbenadering spelen leidinggevenden een actieve rol bij het oplossen van problemen, en wordt daarom van werknemers verwacht dat ze zich laten leiden door de beslissingen van hun leidinggevende (Bass & Bass, 2008). Beslissingen en taken kunnen bij taak georiënteerd leiderschap enerzijds echt 19

opgedragen worden aan werknemers, zonder uitleg te geven of om meningen te vragen. Anderzijds kan bij taak georiënteerd leiderschap ook een houding aan worden genomen door leidinggevenden waarbij vooral getracht wordt om werknemers te overtuigen en te motiveren om taken te volbrengen (Bass & Bass, 2008). Taak georiënteerde leidinggevenden worden gekarakteriseerd door een focus op management taken en minder door relationele aspecten. Organiseren, plannen en controleren zijn dus aspecten die meer bij deze leiderschapsbenadering passen, dan een focus op het opbouwen van relaties en communicatie (de Vries et al., 2010). De tweede leiderschapsbenadering die in deze literatuurstudie al naar voren kwam, is coachend leiderschap. Coachend leiderschap wordt gekenmerkt door het helpen van werknemers, het zoeken naar kansen en het bevorderen van de prestaties en bekwaamheid van werknemers (Stoker, 2007). Bij coachend leiderschap worden leidinggevende dus meer gezien als mentors die ondersteunen en motiveren. De coach leiderschapsbenadering past bij empowerment (Bass & Bass, 2008). Bij empowerment krijgen werknemers meer macht en worden ze meer gezien als zelfstandigen (Bass & Bass, 2008; Hollander & Offermann, 1990). Er wordt bij empowerment ook meer gestimuleerd om in eigen effectiviteit en beslissingen te geloven, leidinggevende nemen om dit te stimuleren een meer coachende rol aan. Naast taak georiënteerd en coachend leiderschap zijn nog tal van anderen leiderschapsbenaderingen

te

vinden

zoals

het

contingency

model

over

leiderschapseffectiviteit, transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap, situationeel leiderschap, servant leiderschap en e-leadership.

Volgens het contingency model van leiderschapseffectiviteit wordt er vanuit gegaan dat leidinggevenden stabiele normen en waarden hebben en dat die de leiderschapsstijl bepalen. Of de leiderschapsstijl vervolgens effectief is, hangt volgens dit model af van de overeenkomsten met de normen en waarden in de betreffende context (Fiedler, 1971). De situatie moet volgens dit model dus gunstig zijn, wil een leiderschapsstijl een positieve invloed hebben op het presteren van een groep (Fiedler, 1971). De visie van Fiedler (1971) sluit enigszins aan op situationeel leiderschap dat samen met transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap in de jaren tachtig ontstond (Avolio et al., 2009; Bass & Bass, 2008). Bij transformationeel leiderschap gaat het om gedrag van leidinggevenden dat erop gericht is om volgers te transformeren en inspireren om voorbij hun verwachtingen te presteren. Transformationeel leiderschap is georiënteerd op verandering (Bass & Bass, 2008: Spreitzer et al., 1999). Transactioneel leiderschap is grotendeels gebaseerd op de uitwisseling van beloningen afhankelijk van de

geleverde 20

prestaties. Leiderschap is hierbij dus gefocust op het geven van vergoedingen om daarmee de uitkomst van prestaties beïnvloeden. Transactionele leiders worden daarom ook wel bestempeld als leidinggevende die met name handelen vanuit eigenbelang (Bass & Bass, 2008). Management aspecten spelen bij transactioneel leiderschap een grotere rol dan interpersoonlijke aspecten zoals communicatie. Bij situationeel leiderschap wordt gefocust op het aanpassen van de leiderschapsstijl aan de situationele context. Wanneer de leidinggevende eerst de context analyseert en daar zijn beïnvloedingsproces op aanpast, zal het maximale effect worden behaald (Avolio et al., 2009) Leidinggevenden laten zich volgens deze benadering beïnvloeden door taken, doelen, werknemers en de organisationele context (Bass & Bass, 2008).

Servant leiderschap en e-leadership zijn ook leiderschapsbenaderingen die aanwezig zijn in organisaties. Servant leiderschap werd al in de jaren zeventig door Greenleaf genoemd (Bass & Bass, 2008; Graham, 1991). Bij servant leiderschap gaat het erom dat de leidinggevende in dienst staat van werknemers in plaats van andersom (Graham, 1991). Servant leiderschap wordt positief gerelateerd aan de tevredenheid van werknemers, intrinsieke werk tevredenheid, het geven om anderen en een gevoel van verbondenheid met de organisatie (Avolio et al., 2009). Servant leiderschap wordt tevens gekarakteriseerd door een aanmoeding tot meer kennis en vaardigheden ontwikkeling (Graham, 1991). Een nieuwere vorm van leiderschap is eleadership. Bij e-leadership wordt gefocust op de toename van plaats- en tijd onafhankelijk werken in hedendaagse samenlevingen, waardoor minder direct gecommuniceerd wordt. Ook erkend e-leadership dat technologie een steeds belangrijkere plek in heeft genomen in de hedendaagse samenleving (Avolio, Kahai & Dodge, 2001). Dit perspectief past dan ook bij de onderdelen elektronisch werken en tijd en plaats onafhankelijk werken van HNW. Het is een vorm van leiderschap waarbij leidinggevenden en volgers op afstand van elkaar zijn en waarbij meer gecommuniceerd moet worden door middel van technologie (Avolio et al., 2009; Avolio, Kahai & Dodge, 2001).

3.2.2

Communicatie tussen leidinggevende en werknemers

Er zijn verschillende leiderschapsstijlen, toch wordt veelal erkend dat communicatie een belangrijk of zelfs onlosmakelijk aspect is van leiderschap (de Vries et al., 2010; McCroskey & Richmond, 2009; Riggio et al., 2003). Inzicht in communicatie tussen supervisors en ondergeschikten is belangrijk. De manier waarop gecommuniceerd wordt, kan namelijk bepalend zijn voor carrières (McCroskey & Richmond, 2008). 21

Hoe werknemers zich voelen en hoe tevreden ze zijn over hun baan, wordt bijvoorbeeld enigszins bepaald door het gedrag van hun leidinggevenden (Bass & Bass, 2008). De Vries et al. (2008) stellen ook dat communicatie van belang is. Hoe gecommuniceerd wordt is van invloed op leiderschapsuitkomsten, maar volgens de Vries et al. (2008) wordt dit echter wel gemedieerd door de gekozen leiderschapsstijl.

McCroskey en Richmond (2009) redeneren dat supervisors en ondergeschikten informeel met elkaar onderhandelen welke communicatiestijl zij gebruiken. Hoe mensen communiceren is volgens McCroskey en Richmond (2009) sowieso niet altijd hetzelfde in verschillende contexten en bij verschillende mensen. In het artikel van Gomez en Rosen (2007) wordt dit enigszins ondersteund, zij erkennen dat leidinggevenden verschillende type relaties hebben met verschillende werknemers. Vertrouwen speelt bij de kwaliteit van deze relaties volgens Gomez en Rosen (2007) een belangrijke rol. Volgens de Vries, et al. (2010) wordt de manier waarop gecommuniceerd wordt, bepaald door de gehanteerde leiderschapsbenadering. Niet elke leiderschapsstijl is even communicatief. Wat door de Vries et al. (2010) als charistmatisch en mens-georiënteerd leiderschap wordt omschreven, wordt als meest communicatief bestempeld. Taak georiënteerd leiderschap wordt daarentegen als minder communicatief gekarakteriseerd. Daarnaast is volgens de Vries et al. (2010) de manier waarop leidinggevende communiceren met werknemers, sterk verbonden met de mate van kennisdeling, perceptie op leiderschapsprestaties, mate van tevredenheid over de leidinggevende en toewijding aan het team. In lijn met Baane et al. (2010) moeten volgens de Vries et al. (2010) leidinggevenden duidelijk zijn wanneer ze met werknemers communiceren. Daarnaast wordt gesteld dat het belangrijk is voor leidinggevende om hun steun en zekerheid te tonen wanneer zij communiceren met werknemers (de Vries et al., 2010).

22

4. Conclusie, discussie en aanbevelingen Op basis van de bevindingen uit het resultaten hoofdstuk, kan een antwoord worden gegeven op de gehele onderzoeksvraag: Wat is het nieuwe werken en welke rol speelt leiderschap daarbij? Het nieuwe werken lijkt te bestaan uit vier onderdelen. Deze onderdelen zijn elektronisch werken, tijd en plaats onafhankelijk werken, resultaatgericht werken en autonoom werken. Hierbij valt op dat flexibiliteit een terugkomend begrip is. Nieuwe werkers zijn flexibel wat betreft werktijden, werkplekken, de rollen die zij aannemen, de aansturing die zij al dan niet krijgen en de manier waarop ze werken. Deze flexibiliteit is ook terug te zien bij de rol die leiderschap speelt bij het nieuwe werken. Er is niet één leiderschapsvorm het meest effectief bij HNW. Rollen van leidinggevende zijn flexibel en niet één leiderschapsstijl past het beste bij alle aspecten van het nieuwe werken. Aan de verschillende onderdelen

van

het

nieuwe

werken

kunnen

namelijk

verschillende

leiderschapsbenaderingen gekoppeld worden. Wanneer veel elektronisch gewerkt wordt, sluit een vorm van e-leadership waarschijnlijk het meeste aan. Werknemers die elektronisch werken zijn veelal niet op de conventionele werkplek te vinden, waardoor communicatie veelal verloopt via computer gemedieerde communicatie systemen. Bij e-leadership wordt de toename in technologie in de hedendaagse samenleving erkend, en meer met computer gemedieerde communicatie en informatie systemen gewerkt. Wanneer veelal tijd en plaats onafhankelijk gewerkt wordt, is een leiderschapsstijl die gefocust is op de context het meest passend. Situationeel leiderschap, waarbij de leidinggevende zijn leiderschapsstijl pas bepaald nadat de context geanalyseerd is, past hier dus het best bij. Ook e-leadership past het tijd en plaats onafhankelijk werken. Doordat tijd en plaats onafhankelijk werken mogelijk is, wordt steeds vaker buiten de conventionele werkplek gewerkt waardoor meer aan telecommunicatie wordt gedaan. Als in een organisatie veelal resultaatgericht en autonoom gewerkt wordt past echter een meer directe, taak georiënteerde en coachende leiderschapsstijl bij de werknemers. Wanneer resultaatgericht gewerkt wordt is het belangrijk dat een leidinggevende georiënteerd is om taken te volbrengen. Daarnaast moet onafhankelijkheid gestimuleerd worden en dat kan het best door coachend te leiden. Het is eigenlijk aan leidinggevenden om een afgewogen beslissing te maken over de best passende leiderschapsstijl. Hierbij kunnen leidinggevende zich eventueel laten leiden door het onderdeel van HNW dat het meest aanwezig is in hun organisatie. Tot slot wordt in wetenschappelijk literatuur veelal erkend dat leidinggeven onlosmakelijk verbonden is met communicatie.

23

Communicatie is belangrijk, omdat de manier waarop gecommuniceerd wordt van invloed is op baantevredenheid en werkprestaties. Uit de resultaten blijkt dat in de communicatie tussen leidinggevenden en werknemers de mate van duidelijkheid, zekerheid en steunbetuiging belangrijke aspecten zijn. Verder is de mate van vertrouwen in de relatie tussen de leidingevende en werknemer, van invloed op hoe gecommuniceerd wordt. Leidinggevenden moeten dus ook bij het nieuwe werken bewust omgaan met het opbouwen van vertrouwen en hoe duidelijk, zeker en ondersteunend ze zijn in hun communicatie met werknemers. Het belang van vertrouwen is ook terug te zien bij het onderdeel autonoom werken dat bij het nieuwe werken hoort.

Ondanks de nieuwe inzichten in het nieuwe werken en de rol van leiderschap daarbij, kunnen bij deze literatuurstudie enige discussiepunten geplaatst worden. In deze literatuurstudie is geambieerd een meer eenduidig en alomvattend beeld te schetsen van het nieuwe werken. In de huidige wetenschappelijke literatuur is namelijk nog geen algemeen geaccepteerde definitie van HNW te vinden. Een mogelijke reden hiervoor is dat het nieuwe werken nog geen vaste voet aan de grond heeft gekregen in de samenleving, waardoor de wetenschappelijke kennis over het nieuwe werken ook beperkt is. Om tot een meer alomvattende, eenduidige definitie van HNW te komen, zijn in deze literatuurstudie drie bronnen gecombineerd. De keuze voor deze drie bronnen kan echter een punt van discussie vormen. De wetenschappelijke artikelen van ten Brummelhuis et al. (2011) en Gephart (2002) en het boek van Baane et al. (2010) staan centraal. De keuze voor deze drie bronnen is echter vooral gemaakt, omdat er vrijwel geen andere literatuur over HNW als één concept bestaat. Wellicht biedt nieuwe wetenschappelijke literatuur vernieuwende of tegenstrijdige inzichten en een andere definitie. Een tweede punt van kritiek is dat alle resultaten in deze literatuurstudie gebaseerd zijn op bestaande literatuur en niet op nieuwe onderzoeksresultaten. Terwijl meer wetenschappelijke kennis wel degelijk nodig is, vervolgonderzoek naar HNW is van belang. Vervolgenonderzoek is interessant omdat het kan aantonen of de bevindingen in deze literatuurstudie kloppen. Daarnaast is vervolgonderzoek naar HNW boeiend, omdat het concept goed lijkt te karakteriseren hoe zowel nu als in de toekomst gewerkt wordt. Wanneer meer inzicht in de effectiviteit en aspecten van HNW komt, kan dat een bijdrage zijn voor de economie en het bedrijfsleven. Een derde punt van discussie is dat de correlaties, die in deze literatuurstudie zijn gelegd tussen HNW en leiderschap, zijn gebaseerd op losstaande onderzoeken. Het is interessant als vervolgonderzoek wordt gedaan naar de effectiviteit van de genoemde leiderschapsbenaderingen bij de verschillende 24

onderdelen van het nieuwe werken. Op die manier kan worden aangetoond of gevonden correlaties in deze literatuurstudie kloppen. Uit vervolgonderzoek kan echter ook blijken dat bij het nieuwe werken wel één leiderschapsbenadering het meest effectiefst is. Wellicht brengt de nieuwe manier van werken, zelfs een nieuwe vorm van leiderschap met zich mee. Vervolgonderzoek naar HNW en de rol van leiderschap is dus zeker interessant en iets waar in de toekomst aandacht aan moet worden besteed.

25

5. Literatuur Almelda, D. M., & Davis, K. D. (2011). Workplace flexibility and daily stress processes in hotel employees and their children. The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science, 638(1), 123-140.

Antonakis, J., & Atwater, L. (2002). Leader distance: A review and a proposed theory. The Leadership Quarterly, 13, 673-704.

Avolio, B. J., Kahai, S., & Dodge, G. E. (2001). E-leadership: Implications for theory, research, and practice. Leadership Quarterly, 11(4), 615-668.

Avolio, B. J., Walumbwa, F., & Weber, T. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology, 60(4), 21-49

Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld: Over bricks, bytes & behaviour. Nederland: Van Gorcum / Stichting Management Studies.

Bailey, D., & Kurland, N. (2002). A review of telework research: Findings, new directions and lessons for the study of modern work. Journal of Organizational Behavior, 23, 383-400.

Baltes, B. B., Dickson, M. W., Sherman, M. P., Bauer, C. C., & LaGanke, J. S. (2002). Computer-mediated communication and group decision making: A metaanalysis. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 87(1), 156-179.

Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The Bass handbook of leadership: Theory, research & managerial applications (4th ed). New York: Free Press.

Brown, S. A. (2012). Seeing web 2.0 in context: A study of academic perceptions. Internet and higher education, 15, 50-57.

Chiang, C., & Hsieh, T. (2012). The impacts of perceived organizational support and psychological empowerment on job performance: The mediating effects of organizational citizenship behaviour. International Journal of Hospitality Management, 31(1), 180-190.

26

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13(3), 471-482.

Cooper, C. D., & Kurland, N. B. (2002). Telecommuting, professional isolation, and employee development in public and private organizations. Journal of Organizational Behaviour, 23, 511-532.

De Croon, E. M., Sluiter, J. K., Kuijer, P. F. M., & Frings-dresen, M. H. W. (2005). The effect of office concepts on worker health and performance: A systematic review of the literature. Ergonomics, 48(2), 119-134.

De Jong, A., de Ruyter, K., & Lemmink, J. (2004). Antecedents and consequences of the service climate in boundary-spanning self-managing service teams. Journal of Marketing, 68(2), 18-35.

De Vries, R. E., Bakker-Pieper, A., & Oostenveld, W. (2010). Leadership = Communication? The relations of leaders’ communication styles with leadership styles, knowledge sharing and leadership outcomes. Journal of Business and Psychology, 25, 367-380.

Fiedler, F. E. (1971). Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness: A review of empirical findings. Psychological Bulletin, 76(2), 128-148.

Gephart, R. (2002). Introduction to the brave new workplace: Organizational behaviour in the electronig age. Journal of Organizational Behaviour, 23(4), 327-344.

Golden, T., Veiga, J., & Dino, R. (2008). The impact of professional isolation on teleworker job performance and turnover intentions: Does time spent on teleworking, interacting face-to-face, or having access to communication-enhancing technology matter? Journal of Applied Psychology, 93(6), 1412-1421.

Gomez, C., & Rosen, B. (2001). The leader-member exchange as a link between managerial trust and employee empowerment. Group & Organization Management, 26(1), 53-69.

27

Graham, J. W. (1991). Servant-leadership in organizations: Inspirational and moral. Leadership Quarterly, 2(2), 105-119.

Green, E. G. T., Deschamps, J., & Paez, D. (2005). Variation of individualism and collectivism within and between twenty countries. Journal of Cross-Cultural Psychology, 36(3), 321-339.

Hancer, M., & George, R. T. (2003). Psychological empowerment of non-supervisory employees working in full-service restaurants. International Journal of Hospitality Management, 22(1), 3-16.

Het nieuwe werken blog. (z.d.). Geraadpleegd op 24 oktober 2011 via www.hetnieuwewerkenblog.nl

Het nieuwe werken de pioniersfase voorbij. (z.d.). Geraadpleegd op 24 oktober 2011 via www.hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-de-pioniersfase-voorbij/

Het nieuwe werken special (2010, Maand dag van de maand). VKBanen van de Volkskrant, xx-xx.

Hill, J. E., Hawkins, A. J., Ferris, M., & Weitzman, M. (2001). Finding an extra day a week: The positive influence of perceived job flexibility on work and family life balance. Family Relations, 50(1), 49-58.

Hollander, E. P., & Offermann L. R. (1990). Power and leadership in organizations: Relationships in transition. American Psychologist, 45(2), 179-189.

Johnson, R. W. (2011). Phased retirement and workplace flexibility for older adults: Opportunities and challenges. The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science, 638(1), 68-85.

Kauffeld, S. (2006). Self-directed work groups and team competence. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79(1), 1-21.

Liem, A. D., & Nie, Y. (2008). Values, achievement goals, and individual-oriented and social-oriented achievement motivations among Chinese and Indonesian secondary school students. International Journal of Psychology, 43(5), 898-903. 28

Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M., & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task performance: 1969 – 1980. Psychological Bulletin, 90(1), 125-152.

McCroskey, J. C., & Richmond, V. P. (2009). Applying reciprocity and accommodation theories to supervisor / subordinate communication. Journal of Applied Communication Research, 28(3), 278-289.

Microsoft Netherlands: Het nieuwe werken. (z.d.). Geraadpleegd op 24 oktober 2011, via www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/

Nilles, J. (1975). Telecommunications and organizational decentralization. IEEE Transactions on Communications, 23(10), 1142-1147.

Over het nieuwe werken congres. (z.d.). Geraadpleegd op 24 oktober 2011 via www.overhetnieuwewerken.nl/kluwer/congres

Over telewerkforum. (z.d.). Geraadpleegd op 19 november 2011 via www.telewerkforum.nl

Ponte, D., & Simon, J. (2011). Scholarly communication 2.0: Exploring researchers’ opinions on web 2.0 for scientific knowledge creation, evaluation and dissemination. Serials Review, 37, 149-156.

Riggio, R, E., Riggio, H. R., Salinas, C., & Cole, E. J. (2003). The role of social and emotional communication skills in leader emergence and effectiveness. Group dynamics: Theory, Research and Practice, 7(2), 83-103.

Siegert, R. J., & Taylor, W. J. (2004). Review: Theoretical aspects of goal-setting and motivation in rehabilitation. Disability and Rehabilitation, 26(1), 1-8.

Spreitzer, G. M., de Janasz, S. C., & Quinn, R. E. (1999). Empowered to lead: The role of psychological empowerment in leadership. Journal of Organizational behaviour, 20, 511-526.

Stoker, J. I. (2008). Effects of team tenure and leadership in self-managing teams. Personnel Review, 37(5), 564-582. 29

Straus, S. G., & McGrath, J. E. (1994). Does the medium matter? The interaction of task type and technology on group performance and member reactions. Journal of Applied Psychology, 79(1), 87-97.

Ten Brummelhuis, L. L., Bakker, A. B., Hetland, J., & Keulemans, L. (2011). Pros and cons of new ways of working: Do new ways of working foster work engagement? Geraadpleegd op http://www.beanmanaged.eu/pdf/articles/arnoldbakker/in_press_arnold_bakker_54.p df

Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An interpretive model of intrinsic task motivation. Accademy of Management Review, 15(4), 666-681.

Van Gent: Cultuuromslag nodig voor thuiswerken. (z.d.) Geraadpleegd op 15 december 2011, via http://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/verslagen/kamer_in_het_kort/thuiswerken. jsp

Veldhoen, E. (2011). For change: Het nieuwe werken. Geraadpleegd op 24 oktober 2011 via www.erikveldhoen.nl/nl/for-change/het-nieuwe-werken.aspx

Week van het nieuwe werken. (z.d.). Geraadpleegd op 24 oktober 2011 via www.hetnieuwewerkendoejezelf.nl

Wong, M., Gardiner, E., Lang, W., & Coulon, L. (2008). Generational differences in personality and motivation. Do they exist and what are the implications for the workplace? Journal of Managerial Psychology, 23(8), 878-890.

Yang, S., & Guy, M. E. (2011). The effectiveness of self-managed work teams in government organizations. Journal of Business and Psychology, 26, 531-541.

Zaleznik, A. (1992). Managers and leaders: Are they different? Harvard business review, 126-135.

30

ZZP’ ers voortrekkers van het nieuwe werken. (z.d.). Geraadpleegd op 24 oktober 2011 via www.overhetnieuwewerken.nl/nieuws/zzpers-voortrekkers-van-het-nieuwewerken

31