AO. De afgelopen jaren zijn door grote veranderingen in de farmaceutische

BIV/AO

Administratief van goed

NAAR BETER

De afgelopen jaren zijn door grote veranderingen in de farmaceutische industrie de marges onder grote druk komen te staan, met name daar waar het preferente producten betreft die door zorgverzekeraars worden geselecteerd. Dit heeft gezorgd voor meer complexiteit waardoor de druk op de interne organisatie en de financiële functie toeneemt. Reden voor Alliance Healthcare om de administratieve organisatie weer eens op scherp te zetten.

20 maart 2011

tijdschrift controlling

Tekst: René de Backker, Marc Sluiter en Mark de Poorter Drs. René de Backker is commercieel directeur Alliance Healthcare Nederland ([email protected]); MSc. Marc Sluiter en drs. Mark de Poorter werken bij Stantson ([email protected] en [email protected])

Optimalisatie administratieve organisatie bij Alliance Healthcare

D

e sterk veranderende marktomgeving zorgde bij Alliance Healthcare voor behoefte aan een update van de administratieve organisatie. De toegenomen complexiteit van de markt verhoogde de administratieve druk op de organisatie waardoor Alliance Healthcare zelf, maar ook de klanten vaak minder makkelijk zicht hebben op de geldende afspraken. Het management heeft daarom prioriteit gegeven aan het optimaliseren van het proces rondom de administratie van contractprijzen voor imr-klanten en hun betalingen. De uiteindelijke doelstelling van het optimalisatieproject: breng het volledige order-to-cash (o2c) proces in kaart voor zowel de intramurale (imr) als ook de extramurale (emr) markt en wel zodanig dat de organisatie in control is en de klanttevredenheid met betrekking tot de dienstverlening hoger is. Het project is aangepakt in vier fasen en is daarbij begeleid door een extern adviesbureau (Stantson). De benadering was topdown, waarbij vanuit een blauwdruk van het primaire proces (o2c) naar de procesdetails toe wordt gewerkt.

van het subproces Contract vastleggen tussen leverancier en klant is te zien in figuur 1.

Fase 1 Samenstellen projectgroep

De projectleiding heeft deze processchema’s gepresenteerd aan de organisatie tijdens een validatieworkshop. Hier konden de medewerkers hun commentaar geven op het voorgestelde o2c-proces. Juist deze toetsing was van belang om draagvlak te realiseren binnen de organisatie. Na akkoord vanuit de organisatie gaf ook de stuurgroep haar akkoord en ging fase 3 van start.

Tijdens fase 1 heeft de projectleiding door middel van gesprekken sleutelfiguren geïdentificeerd: voornamelijk functionarissen die een laag onder het management fungeren. Denk hierbij aan de teamleider Sales Support, account manager (Sales), business controller, inkoop manager, senior bestandenbeheerder, hoofd Customer Service, systeembeheerder (it) en een specialist vanuit het shared service center. Deze personen werden lid van de projectgroep die wekelijks overleg had. Vanaf dat moment stuurde de projectleiding een wekelijkse voortgangsrapportage aan deze groep. Dit zorgde voor betrokkenheid en draagvlak. De projectleiding legde verantwoording af aan de stuurgroep.

Figuur 1. Verwerken contract tussen leverancier en klant

Fase 3 Subprocessen en implementatieplan Met alleen de processchema’s is de organisatie nog niet geholpen. De beschrijvingen die in de blokjes staan zijn kort en bevatten géén details over wat een medewerker ‘precies’ moet doen. Daarom hebben projectteamleden tijdens deze fase de subprocessen in detail uitgeschre-

»

Fase 2 Blauwdruk maken In fase 2 heeft het projectteam ervoor gezorgd dat de o2cprocessen voor imr en emr werden geïntegreerd en opgeleverd in één blauwdruk. Elk subproces in deze blauwdruk is door de projectleiding apart uitgewerkt in onderliggende processchema’s. In deze onderliggende processen zijn bovendien de bijbehorende beheersmaatregelen opgenomen. Hiervoor heeft het team onder andere gebruik gemaakt van bestaande documentatie en heeft de projectleiding de leden van het projectteam geïnterviewd. De uitkomsten daarvan vormden de basis voor een nieuw en geoptimaliseerd o2c-proces. Multidisciplinaire workshops hebben verfijning mogelijk gemaakt. Deze informatie is geborgd in de processchema’s. Een voorbeeld

Resultaat/effect bij Alliance Healthcare

De processen en beschrijvingen zijn vastgelegd en worden gedragen door de organisatie. Er is sprake van meer standaardisatie door één centraal beheerd o2c proces (imr & emr). Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn voor elke functie binnen het o2c -proces vastgelegd, waarbij rekening is gehouden met functiescheiding. Hierdoor durven collega’s elkaar aan te spreken op acties die niet, onjuist, niet tijdig of niet volledig worden uitgevoerd. Alliance beschikt over een aantal generieke maar zeer doeltreffende risk management mechanismen zoals: een doa (delegation of authority), contractbeheer, checklists, het digitaal scannen van contracten, was-wordt lijsten, versiebeheer, verbandcontroles, etc. Er is voldoende tijdige en betrouwbare financiële informatie beschikbaar. Heldere interne afspraken en duidelijke verantwoordelijkheden vergroten de communicatie en afstemming met klanten en leveranciers zodat over de hele keten optimaler gewerkt kan worden.

tijdschrift Controlling

maart 2011 21

BIV/AO Nr. 1.2.2.11

Activiteit / processtap Koppelen contract-prijzen binnen ERP

Omschrijving Conform werkinstructie

Uitvoerende functie Functionaris Sales Support

Informatie in/ van bestand Derden dossier met bijgewerkte checklist

Informatie uit/ aan ERP met juiste en volledige koppeling tussen klant en contractprijs

Risico

Beheersing

Handmatige 4-ogen controle handeling waar- (gebruik de ERP door koppelinoutput-lijst) gen niet volledig of onjuist worden verwerkt

Figuur 2. Voorbeeld van procesbeschrijving bij processtap 1.2.2.11

ven waarbij rekening is gehouden met risico’s en de beheersing daarvan. Zie de tabel in figuur 2. In deze tabel staat echter nog niet beschreven ‘hoe’ een medewerker deze stap zelfstandig uit kan voeren. Daarvoor zijn werkinstructies nodig (zoals in rood getoond in de tabel). Op dat niveau kan veel worden gewonnen voor wat betreft risicobeheersing. Het actueel houden van deze documenten (versiebeheer) is een voorwaarde voor het in control blijven van elk proces. Tijdens deze fase hebben twee projectteamleden een inventarisatie gemaakt van de benodigde werkinstructies en overige ondersteunende maatregelen zoals controleformulieren. Op basis daarvan hebben zij bepaald wat er aan het bestaande materiaal moest worden veranderd en wat er aan nieuw materiaal moest worden opgesteld. Hierbij is rekening gehouden met: de complexiteit van de uit te voeren werkzaamheden, de mate van risico (fi-

nancieel en/of risico op fouten), onduidelijkheid voor de betrokken medewerkers, etc. Tot slot heeft de projectleiding in deze fase een implementatieplan geschreven dat na ruggespraak met de organisatie is geaccordeerd door de stuurgroep.

Fase 4 Implementatiefase Nadat de processen en procesbeschrijvingen door de projectleiding waren opgeleverd is door het projectteam de implementatiefase gestart. In deze fase zorgen zij ervoor dat het geoptimaliseerde proces wordt geïmplementeerd. Daarnaast wordt invulling gegeven aan missende of incomplete werkinstructies zoals die naar voren zijn gekomen tijdens de inventarisatie. Naast een sterke focus op control en beheersing wordt ook veel aandacht besteed aan efficiencywinst. Een sterkere beheersing moet een efficiënte bedrijfsvoering niet in de weg lopen. De inzet van

Over Alliance Healthcare

Alliance Healthcare Nederland is een onderdeel van Alliance Boots, een leidende internationale farmaceutisch gedreven health en beauty groep in meer dan twintig landen. Alliance Healthcare levert aan verschillende apotheekhoudenden in Nederland: de extramurale markt (emr: openbare apotheken en apotheekhoudende huisartsen), de intramurale markt (imr: ziekenhuizen, verpleeghuizen en instellingen voor reizigersvaccinatie) en de transmurale markt (tmr: poliklinische apotheken). De markten waarbinnen Alliance Healthcare opereert zijn complex. Elke markt heeft haar eigen kenmerken voor wat betreft de commerciële afspraken. De intramurale markt is hierbij het meest complex doordat er sprake is van drie belanghebbende partijen: klant (ziekenhuis), leverancier en groothandel (Alliance Healthcare). Deze partijen hebben onderling commerciële contracten afgesloten. In de extramurale markt is slechts sprake van twee partijen: de Leverancier Klant klant (apotheek) en de groothandel (Alliance Healthcare). Samengevat geeft figuur 3 een goede weergave van de mogelijke onderlinge relaties. Order verwerking & Figuur 3. Tripartite relaties in de farmaceutische markt Contract Administratie & Het verschil tussen beide markten is dat emr -klanten een prijs betalen aan Alliance Logistieke Health­care die is bepaald door Alliance Healthcare. Vaak is dit een kortingspercentage afhandeling op de apotheek inkoopprijs (aip). imr -klanten daarentegen betalen een prijs aan Alliance Healthcare die is bepaald door de leverancier. Dit zijn prijzen die vastliggen voor een bepaalde periode van doorgaans één jaar. Juist de contractprijzen binnen de imr -markt maken de functie van Alliance Healthcare als groothandel binnen dit geheel complex. De taak en verantwoordelijkheid van AlliAlliance (Groothandel) ance Healthcare is namelijk het actueel houden van de contractprijzen zoals deze tussen de klant en de leverancier zijn gemaakt (administratiekantoor).

Administratiekantoorfunctie

Doordat er sprake is van een administratiekantoorfunctie is het cruciaal dat de administratie van contractprijzen een continue weerspiegeling is van de afgesproken prijzen tussen de leveranciers en de klanten. Deze administratie moet tijdig, juist en volledig worden bijgehouden zodat men kan rekenen op betrouwbare gegevens. Het risico dat ontstaat wanneer niet aan deze eisen wordt voldaan bij het doorgeven van mutaties in contracten (prijzen, kortingen, etc.) is dat er onjuistheden in de systemen staan waardoor een uiteindelijke factuur onjuist is . Dit kan onder andere resulteren in: - een oplopend debiteurensaldo (cash flow problemen); - klanten die vertrekken naar de concurrent (imago schade); - geleverde producten waar een onjuiste omzet voor wordt geboekt. Deze risico’s kunnen een serieuze financiële impact hebben. Mede hierdoor heeft het management van Alliance Healthcare besloten dat ze met de interne organisatie klaar willen zijn voor de toekomst van deze markt. Besloten is om dit op een projectmatige manier organisatiebreed aandacht te geven.

22 maart 2011

tijdschrift Controlling

slimme it-oplossingen (workflowmanagement, wegnemen onnodige stappen, etc.) draagt hieraan sterk bij. Processen, procesbeschrijvingen en werkinstructies alleen bieden nog steeds géén garantie voor een succesvolle implementatie. Daarom gebruikt het team een implementatieplan dat eerder al werd opgesteld. In dit plan wordt gewerkt vanuit vier perspectieven uit een binnen de management literatuur vaak gebruikt model: it, Mens & cultuur, Management & organisatie en Processen (figuur 4). De praktijk leert dat wanneer géén rekening wordt gehouden met deze perspectieven, een implementatie gedoemd is te mislukken. Daarom heeft de projectleiding ervoor gezorgd dat het projectteam vanuit elk perspectief wordt vertegenwoordigd. Bovendien heeft Alliance Healthcare ook nog rekening gehouden een aantal essentiële beleidsvraagstukken. Dit gaat dan om onderwerpen waarover het management een duidelijke uitspraak moet doen zodat iedere werknemer binnen de organisatie weet hoe zij hier tegenaan kijkt. Denk bijvoorbeeld aan onderwerpen als betalingstermijnen en kredietlimieten. Ter bevordering van de implementatie en het beheer heeft de projectleiding voor ieder subproces binnen o2c een proceseigenaar benoemd die verantwoordelijk is voor dat proces. De randvoorwaarden die nodig zijn om de implementatie succesvol te laten verlopen vallen onder de verantwoordelijkheid van het management. Denk hierbij aan afstemming met or en competentiemanagement. Tijdens de implementatie zijn de proceseigenaren verantwoordelijk voor het in- of aanvullen van de benodigde werkinstructies. Deze werkinstructies worden voornamelijk door de mensen uit de praktijk opgesteld omdat

Blauwdruk

Processchema's

Procesbeschrijvingen + risico's

Werkinstructie bij elke losse processtap Figuur 5. Topdown structuur

daar de meeste (praktische) kennis zit. Waar nodig wordt deze groep ondersteund vanuit de projectorganisatie. Verder zullen de proceseigenaren bezig zijn met het inrichten van het proces. Wanneer zij de keuze maken van de initiële procesopzet af te wijken, dan moeten zij dat transparant maken en duidelijk motiveren. Deze structuur vormt later ook een essentiële basis voor het beheer van de vastgelegde processtructuren. De vier beschreven fasen worden samengevat in figuur 5.

‘Een succesvolle implementatie betekent niet dat het proces voor altijd op orde zal zijn’

Beheer Een succesvolle implementatie betekent niet dat het proces voor altijd op orde zal zijn. Er kan namelijk sprake zijn van voortschrijdend inzicht wat leidt tot aanpassingen in de procesontwerpen en beschrijvingen. Daarnaast kan het ook zo zijn dat er externe veranderingen plaatsvinden waardoor soortelijke aanpassingen moeten worden gemaakt. Wie doet dat? En hoe? Om ervoor te zorgen dat het proces in control blijft is het zaak om een beheerorganisatie in te richten. Vaak is er een afdeling ‘kwaliteit’ die dat op zich kan nemen. Het is vooral van belang dat zij regelmatig toetsen met proceseigenaren of er veranderingen hebben plaatsgevonden. Bovenal is dit de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar zelf. ‘Kwaliteit’ kan dan integraal deze aanpassingen doorvoeren en borgen in de ontwerpen én beschrijvingen.

»

Figuur 4. Management model voor de implementatie

tijdschrift Controlling

maart 2011 23

saanbod: opleidingan agerial

Post hbo M Controlling ience in Master of Sc ng lli ro nt Co aster of Executive M Control (RC) d an e nc Fina

Voor elk segment financiële beslissers een vakblad

op naar de financiële top Van het absolute topsegment tot het controllersniveau en hoofden administratie Managers bereiken doet u het beste met de media waar zij van nature het meeste mee hebben. Voor financiële professionals zijn dat MCA, Finance & Control, Tijdschrift Controlling, Tijdschrift Administratie, Praktijkblad Salarisadministratie en Accountancynieuws.

Waarom aan Nyenrode Controlling studeren?  Specialist in het vakgebied Accountancy & Controlling  Studie is volledig in deeltijd en Nederlandstalig  Hoogwaardige kwaliteit door: gerenommeerde docenten uit de wetenschap en het bedrijfsleven interactieve colleges met actuele onderwerpen groepsdynamiek op niveau door selectie aan de poort

Wilt u informatie over de titels of de advertentiemogelijkheden? Bel of mail ons! Bart Linnekamp, (0570) 648 956, [email protected] Leandra Schoutsen, (0570) 648 981, [email protected]

OPEN AVOND 19 APRIL www.nyenrode.nl/sac

Haal meer uit Excel Geen VERSIE 2003 ÉN 2007 gepuzzel meer met gegevens?

Wilt u nog beter gebruikmaken van de mogelijkheden van Excel? Volg dan een van de onderstaande praktijkdagen. U kunt kiezen uit verschillende niveaus afhankelijk van uw huidige ervaring met Excel. Slim gebruikmaken van Excel versie 2003 Niveau 1 17 maart Niveau 2 24 maart Niveau 3 31 maart

Met 10% korting voor abonnees op Finance & Control, F&A Pakket, MCA, Praktijkblad Salarisadministratie, Tijdschrift Administratie g of Tijdschrift Controllin

versie 2007 18 maart 25 maart 1 april

Excel: rapporteren met dashboards 7 april (geschikt voor versie 2003 en 2007) Masterclass Excel 14 en 21 april (geschikt voor versie 2003 en 2007) Schrijf u nu in voor één van de Excel opleidingen van Kluwer.

www.KluwerFinancieelManagement.nl/opleidingen