ANALÝZA NÁKLADŮ VE VYBRANÉM PODNIKU A NÁVRH JEJICH OPTIMALIZACE

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Marketing a management

ANALÝZA NÁKLADŮ VE VYBRANÉM PODNIKU A NÁVRH JEJICH OPTIMALIZACE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

David Hruška

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Zuzana Tučková, Ph.D.

Znojmo, duben 2009

ABSTRAKT Na hospodaření podniku je nutno nahlížet celým souborem ukazatelů tak, aby výsledek následného hodnocení zobrazoval celkovou ekonomickou situaci podniku a umožňoval vytipovat příčiny dané situace. Aby byl podnik v současné době ekonomicky úspěšný, musí být nákladová analýza součástí komplexu finančního řízení podniku, protože zajišťuje zpětnou vazbu na manažerská rozhodnutí. Vypracovaná analýza je zaměřena na odhalení slabých a silných stránek podniku. Veškeré údaje použité v této práci jsem čerpal z poskytnutých podnikových dokumentací. Cílem mé bakalářské práce, bylo vypracovat analýzu, která obsahuje mé teoretické zkušenosti, které jsem získal studiem na Vysoké škole, a tyto porovnat s odbornými údaji ve zvoleném podniku. Analýza nepřináší dokonalou odpověď na všechny otázky, které si podnik klade, je však velkým přínosem v hodnocení minulého vývoje, objevení problematických oblastí a předpovědi vývoje budoucího. Klíčová slova: Analýza, náklady, náklady celkové, náklady fixní, náklady variabilní, peněžní tok, pracovní kapitál, provozní zisk po zdanění, zisk po zdanění. ABSTRACT The economy of the company must be necessary seen as a whole group of indicators in a way that gives us the result of subsequent evaluation reflecting the total economic situation of the company and allowing identify causes of existing situation. To own a successful company in the present time is necessary having a cost analysis as a part of a complex of company’s financial management, because it provides a feedback to management decisions. Executed analysis is focused on unfolding the weaknesses and the strengths of the company. All data applied in this work are drawn from supplied company’s documentations. The goal of my bachelor thesis was to work out the analysis that contains my theoretical knowledge I gained at the university and compare it with the professional data in the selected company. The analysis is not a perfect answer for all the questions, however, it is a major contribution in evaluation of past development, in discovery of problematic areas and in forecasting future developments. Keywords: Analysis, Cost, Fixed Cost, Variable Cost, Cash Flow, Working Capital, Net Operating Profit After Taxes, Earnings After Tax.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto Bakalářskou práci vypracoval sám na základě pokynů svého vedoucího bakalářské práce a s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 28. dubna 2009

………………………………

Poděkování Tímto bych rád poděkoval mé vedoucí práce Ing. Zuzaně Tučkové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval Ing. Zdeňku Grublovi za inspiraci a poskytnutí potřebných materiálů.

OBSAH ÚVOD.................................................................................................................................... 8 1

TEORIE K ANALÝZE NÁKLADŮ....................................................................... 10 1.1

FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ ..........................................................................................10

1.2 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ ...................................................................................13 1.2.1 Náklady explicitní a implicitní.....................................................................14 1.2.2 Třídění nákladů podle vztahu k objemu produkce .......................................15 1.2.3 Dělení nákladů z hlediska nákladů na jednotku ...........................................16 1.2.4 Marginální a jednicové náklady ...................................................................17 2 NÁKLADOVÉ STŘEDISKO A NÁKLADOVÁ ANALÝZA.............................. 19 2.1 NÁKLADOVÉ STŘEDISKO.......................................................................................19 2.1.1 Tvorba nákladových středisek......................................................................19 2.1.2 Nákladový controlling..................................................................................20 2.2 NÁKLADY A JEJICH ANALÝZA ...............................................................................22 2.2.1 Pojetí nákladů...............................................................................................22 2.2.2 Nákladová analýza .......................................................................................23 2.2.3 Kontrola režijních nákladů ...........................................................................24 2.2.4 Netradiční kalkulační postupy......................................................................26 3 PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 28 3.1 CHARAKTERISTIKA PODNIKU AŽD PRAHA ...........................................................28 3.1.1 Základní údaje ..............................................................................................28 3.1.2 Management a organizace společnosti .........................................................30 3.1.3 Charakteristika divize DST Brno .................................................................32 3.2 EKONOMICKÉ VÝSLEDKY DST BRNO ...................................................................32 3.3 ANALÝZA SOUČASNÉ SITUACE..............................................................................35 3.3.1 Celkové náklady...........................................................................................35 3.3.2 Náklady směrem k externím dodavatelům...................................................37 3.3.3 Režijní náklady.............................................................................................39 3.3.4 Pravidla hospodaření ....................................................................................42 4 NÁVRH OPATŘENÍ ............................................................................................... 44 4.1

PŘÍPRAVA ZAKÁZEK .............................................................................................44

4.2

POSTUP PŘI REALIZACI ZAKÁZKY ..........................................................................46

4.3

REŽIJNÍ NÁKLADY ................................................................................................47

ZÁVĚR ............................................................................................................................... 49 POUŽITÉ ZDROJE .......................................................................................................... 50 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 51 SEZNAM TABULEK........................................................................................................ 52 PŘÍLOHY

ÚVOD Všechny naše podniky se od devadesátých let minulého století pohybují v tržním hospodářství. Pro každý podnik to především znamená, že se mnohem více než v období minulém, musí snažit o to, aby svojí každodenní činností vytvořil dostatečně vysokou přidanou hodnotu, aby nejen přežil, ale také dosahoval dostatečného zisku. Toto nové podnikatelské prostředí, do kterého tyto podniky vstoupily, vyžaduje velké množství utříděných informací, nové pohledy a nová rozhodnutí. Teoretická část mé práce je zaměřena na shrnutí teoretických poznatků z oblasti nákladové analýzy, které jsem pak využil v praktické části. V teoretické části jsou vysvětleny používané pojmy a vymezeny konstrukce a interpretace jednotlivých ukazatelů. Předmětem této práce je problematika kalkulačních propočtů, řízení nákladů a kalkulačních metod. Vedení podniku potřebuje pro svá rozhodnutí vždy spolehlivé a aktuální podklady, ale tyto informace samy o sobě nepostačují pro komplexní rozhodovací proces a je třeba je většinou odpovídajícím způsobem zpracovat a doplnit. K tomu slouží nákladové účetnictví, které zachycuje náklady a výkony v detailech, tyto údaje dále kontroluje a zjišťuje jejich hospodárnost. Z nákladového účetnictví vychází systém kalkulací, který se stal jedním z velice důležitých nástrojů manažerského řízení podniku v tržní ekonomice. Kalkulace se využívá zejména jako podkladu pro rozhodování o optimálním sortimentním složení prodávaných výkonů a způsobu jejich provádění. Dalším nezastupitelným úkolem nákladové kalkulace je její schopnost zobrazit vztahy mezi jednotlivými útvary v podniku, ve formě vnitropodnikových cen a způsobem jejich ocenění ovlivňovat chování jednotlivých pracovníků. Působí tak jako nástroj řízení vnitropodnikové hospodárnosti zejména při vynakládání jednicových a i ostatních variabilních nákladů. Uplatňuje se také při cenových úvahách, tvorbě plánu nákladů, výnosu a zisku, ale také při oceňování nedokončené výroby a jiných aktivovaných výkonů. Vlastním cílem mé praktické části, ve které je provedení nákladové analýzy divize AŽD Praha s.r.o. - DST Brno. Analýza je zaměřena nejprve na rozbor účetních výkazů (rozvahy a výkazu zisku a ztráty), druhá polovina praktické části se věnuje analýze jednotlivých ukazatelů.

8

V závěrečné části mé práce je provedeno shrnutí všech výsledků získaných provedenou nákladovou analýzou a jejich vyhodnocení. Cílem mé práce je dospět k určitým závěrům o celkové hospodářské a finanční situaci podniku a identifikovat slabé stránky, které by mohly firmě v budoucnu působit menší či větší problémy a naopak stanovit její silné stránky o které by mohla v budoucnu opírat svojí činnost.

9

1

TEORIE K ANALÝZE NÁKLADŮ

Ekonomická teorie definuje náklady jako v penězích oceněnou spotřebu výrobních faktorů včetně nezbytných výdajů nutných k dosažení výnosů. Tím odlišuje náklady od peněžních výdajů.1 V ekonomice každého podniku hrají náklady rozhodující úlohu, protože téměř každé manažerské rozhodování musí vycházet ze srovnání nákladů a výnosů.

1.1 Finanční účetnictví Ve finančním účetnictví jsou náklady sledovány za podnik jako celek a jsou určeny pro externí uživatele. Z tohoto pojetí nákladů se vychází při určení daňového základu a určení daňové povinnosti. V praxi se podle Synka2 používá následující členění nákladů: •

•

•

•

•

1 2

Druhové členění nákladů: -

základní nákladové druhy (podle položek finančního účetnictví),

-

kalkulační nákladové druhy (pro manažerské účely).

Účelové členění nákladů: -

třídění podle jednotlivých středisek,

-

třídění podle výkonů na náklady přímé a nepřímé.

Náklady podle závislosti na změnách objemu výroby: -

variabilní náklady,

-

fixní náklady.

Náklady podle původu spotřebovaných vstupů: -

prvotní náklady (externí),

-

druhotné náklady (interní).

Náklady podle podnikových funkcí: -

náklady na pořízení,

-

náklady na skladování,

SYNEK, M; a kol. Ekonomika a řízení podniku. Vysoká škola ekonomická v Praze, 1997. 446 s. ISBN 80-7079-273-6. SYNEK, M; a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-736-7.

10

•

-

náklady na výrobu,

-

náklady na správu,

-

náklady na odbyt.

Další kategorie nákladů: -

přírůstkové náklady,

-

oportunitní náklady atd.

K základním nákladovým druhům podle účtové osnovy patří: •

spotřebované nákupy: spotřeba materiálu, energie, ostatních neskladovatelných dodávek atd.,

•

služby: opravy a udržování, cestovné, náklady na reprezentaci apod.,

•

osobní náklady: mzdové náklady, zákonné sociální pojištění, zákonné soc.náklady atd.,

•

daně a poplatky: daň silniční, daň z nemovitostí, ostatní daně a poplatky a pod.,

•

jiné provozní náklady: zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku, prodaný materiál v ceně pořízení, smluvní pokuty a úroky z prodlení apod.,

•

odpisy, rezervy a opravné položky provozních nákladů: odpisy dlouhodobého majetku, tvorba zákonných rezerv, tvorba opravných položek atd.,

•

finanční náklady: prodané cenné papíry a vklady, úroky, kurzové ztráty apod.,

•

rezervy a opravné položky finančních nákladů: tvorba rezerv, tvorba opravných položek,

•

mimořádné náklady: manka a škody, náklady na změnu metody atd.,

•

daně z příjmů a převodové účty: daň z příjmů z běžné činnosti, daň z příjmů z mimořádné činnosti, převod provozních nákladů atd.

Kromě absolutní výše nákladů je používán ukazatel nákladovosti, a to haléřový

n=

N Q

n - ukazatel nákladovosti

11

N – náklady v Kč Q – objem produkce v Kč nebo v naturálních jednotkách Způsob členění nákladů podniku uvádím na obrázku č. 1. Obrázek č. 1: Způsob členění nákladů podniku Náklady

Spotřeba materiálu

Spotřeba externích prací a služeb

Mzdové a ostatní osobní náklady

Zisk

Odpisy DNM a DHM

Finanční náklady

Výrobní cena

Druhové členění nákladů

Transformace nákladů Jednicové náklady

Jednicový materiál

Jednicové mzdy

Režijní náklady

Výrobní režie

Výkony

Správní režie

Útvary

Dvě linie řízení nákladů

Výsledná kalkulace

Odpočty středisek

Nástroje řízení jednicových a režijních nákladů Předběžné kalkulace

Rozpočty středisek

Zdroj: SYNEK, M. 20023 Posouzení vztahu mezi náklady a výnosy lze provést:

3

•

srovnáním procentního vývoje nákladů s vývojem výnosů,

•

výpočtem ukazatelů nákladovosti,

•

výpočtem relativní změny nákladů:

SYNEK, M; a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-736-7

12

∆ N rel = N 1 − N půůe = N 1 −n 0 ⋅Q 1 = N 1 − N 0 ⋅ kde:

O1 Q0

∆N rel… relativní změna nákladů N1 ...

náklady v období (1) resp. náklady skutečné (ve vztahu k plánu)

N přep… náklady přepočtené n 0 ...

nákladovost období (0)

N přep = n0 . Q1 n 0 = N0 /Q0

Q ..... objem produkce resp. hodnota výnosů vztahující se k nákladům Kdy záporný výsledek znamená : Náklady období (1) byly menší než přepočtené, a tedy došlo k relativní úspoře nákladů. Kdy kladný výsledek ukazuje: Náklady období (1) byly větší než přepočtené a došlo k relativnímu překročení nákladů. Předchozí rovnici lze také upravit na tvar:

∆N

rel

N 1 N 0  ⋅ Q 1 = (n 1 − n = − Q1 Q0

0

)⋅Q

1

Relativní změna nákladů je tedy rovna rozdílu nákladovostí násobenému ukazatelem produkce období (1). Druhového členění nákladů lze také využít pro získání informací sloužící pro regulaci čerpání nákladů, neboť z něj lze určit ty nákladové položky, které ve struktuře nákladů vykazují vysoký podíl nebo se nevyvíjejí v souladu s předpoklady podnikatelského záměru podniku.

1.2 Manažerské účetnictví Manažerské účetnictví slouží bezprostředně pro efektivní řízení podniku a jeho vnitropodnikových útvarů. Manažerské účetnictví poskytuje podklady pro různá manažerská rozhodování. Manažerské pojetí nákladů: 13

a) využívá kalkulace, statistiku a matematické metody, b) pracuje se skutečnými i oportunitními náklady, c) bere v úvahu mezní náklady rozlišuje utopené náklady, d) rozlišuje krátkodobý a dlouhodobý pohled na nákladové křivky. Kromě finančního účetnictví využívá i nákladové účetnictví, tj. soustavu analytických účtů, kde se neúčtuje podvojně a slouží k vnitropodnikovému řízení (kalkulace, rozpočty apod.). Od finančního plánu se liší tím, že všechno dokládá detailními výpočty. 1.2.1

Náklady explicitní a implicitní

Celkovými náklady (Total Cost, TS) se míní explicitní a implicitní náklady a jejich vynakládání v podniku v sobě zahrnuje vše, co podnik potřebuje k dosažení produkce. Průběh celkových nákladů se sleduje zejména v závislosti na produkovaném množství a graficky je znázorňován jako křivka celkových nákladů. Tuto křivku můžeme názorně vidět na obrázku č. 1.4 Obrázek č.2 : Celkové náklady v krátkém období

Zdroj: Explicitní náklady Explicitní náklady jsou ty, které podnik platí, což znamená, že mají formu peněžních výdajů, za nakoupené výrobní zdroje, za nájemné, za použití cizího kapitálu apod. Tuleja,

4

Rejstřík pojmů. [cit. 28. 3. 2009], dostupné na www:

14

Nezval a Majerová5 uvádí, že „explicitní náklady jsou takové náklady, které jsou skutečně vynaloženy a účelově podchyceny“. Implicitní náklady Implicitní náklady nemají formu peněžních výdajů a jsou tedy obtížně vyčíslitelné. K jejich měření proto používáme oportunitních nákladů. Tak např. implicitními náklady je mzda, kterou by podnikatel obdržel při jiném zaměstnání, nebo úroky, které by získal investováním svého kapitálu do jiné akce apod.6 Tuleja, Nezval a Majerová uvádí, že „explicitní náklady, spolu s náklady implicitními, tvoří celkové ekonomické náklady neboli náklady obětovaných příležitostí“. Podle Sedláčka7 struktura informací zajišťovaných nákladovým účetnictvím představuje čtyři vzájemně propojené oblasti, zatímco pátá je již doménou manažerského účetnictví jak ukazuje obrázek č. 2. Obrázek č. 3: Schéma vztahu nákladového a manažerského účetnictví Manažerské účetnictví nákladové účetnictví • • • •

informace pro finanční účetnictví náklady a výnosy podle procesů a činnosti

informace pro řízení a rozhodování

výrobkové náklady a výnosy informace pro útvarové řízení

Zdroj: SEDLÁČEK, J. 2005 1.2.2

Třídění nákladů podle vztahu k objemu produkce

Celkové náklady dále členíme na náklady fixní (Fixed Cost, FC), používá se také označení utopené, a náklady variabilní (Variable Cost, VC), někdy uváděné jako náklady doplňkové. Fixní náklady se většinou vymezují vzhledem k délce období, které posuzujeme. Fixní

5 6 7

TULEJA, P; NEZVAL, P; MAJEROVÁ, I; Základy mikroekonomie. CP Books, a.s., Brno. 261 s. ISBN 80-251-0603-9. SYNEK, M; a kol. Ekonomika a řízení podniku. Vysoká škola ekonomická v Praze, 1997. 446 s. ISBN 80-7079-273-6. SEDLÁČEK, J; Účetnictví pro manažery. Grada, Praha, 2005. 226 s. ISBN 80-247-1195-8

15

náklady jsou zpravidla určeny k zajištění výrobního procesu a jejich část se vynakládá často ještě před zahájením výroby, kdy je potřeba pořídit dlouhodobý majetek, přijmout určitý počet pracovníků atd. celkovou výši těchto nákladů v průběhu výrobního procesu obvykle již nelze ovlivnit. Variabilní náklady jsou náklady spojené s pronájmem variabilních výrobních faktorů, tj. náklady, jejichž výše je závislá na objemu realizované produkce a mění se s její změnou. V praxi nelze často náklady takto striktně rozdělit, protože např. mzdy mistrů výroby jsou ve své podstatě náklady fixní, ale při zavedení další směny musí být zaměstnáni další mistři a celkové mzdy vzrostou. Dále je možné rozdělit náklady na: • proporcionální, • degresivní, • progresivní, • degresivně – progresivní. 1.2.3

Dělení nákladů z hlediska nákladů na jednotku

Pokud chceme analyzovat náklady z hlediska nákladů na jednotku, musíme rozlišit další dva druhy nákladů a to: Průměrné náklady (Average Cost - AC) Křivka průměrných nákladů má tvar písmene U. Zpočátku s růstem objemu výroby průměrné náklady klesají. Od určitého objemu výroby průměrné náklady rostou. Průměrné náklady jsou podílem celkových nákladů na produkci a matematicky je vyjadřujeme následujícím způsobem: AC =

TC Q .

16

Mezní náklady (Marginal Costs - MC) Mezní náklady jsou pro stanovení nákladů na jednotku důležitější než průměrné náklady, protože vyjadřují náklady dodatečného vstupu nutného k produkci mezní jednotky výstupu, tzn. Poměřují změnu celkových nákladů ke změně výstupu o jednotku. Mezní náklady vyjadřujeme vztahem: MC =

1.2.4

∆TC ∆Q .

Marginální a jednicové náklady

Marginální náklady V ekonomické teorii i praxi mají značný význam marginální (mezní, hraniční, diferenciální) náklady. Jsou to náklady vyvolané přírůstkem produkce o jednu jednotku. Definujeme je jako poměr mezi přírůstkem nákladů k příslušnému přírůstku výroby: M=

kde

∆N , ∆Q

M - marginální náklady, DN - přírůstek nákladů vyvolaný přírůstkem produkce, DQ - přírůstek produkce.

Použitím infinitezimálního počtu vyjadřujeme marginální náklady jako nekonečně malý přírůstek nákladů vyvolaný nekonečně malým přírůstkem výroby, tj. jako první derivaci nákladové funkce podle objemu výroby: M = N′ =

dN dQ .

Jednicové náklady Jednicové náklady dostaneme, podělíme-li levou i pravou stranu nákladové funkce objemem výroby:

17

n=

N f ( Q) . = Q Q

Při analýze nákladové funkce N = f (Q) platí mezi celkovými, průměrnými (jednicovými) a marginálními náklady tyto vztahy: 1. Minimum marginálních nákladů odpovídá inflexnímu bodu celkových nákladů. 2. Minimum jednicových nákladů (nákladovosti) leží v průsečíku jednicových a marginálních nákladů.

18

2

NÁKLADOVÉ STŘEDISKO A NÁKLADOVÁ ANALÝZA

2.1 Nákladové středisko Nákladové středisko podniku je organizační jednotkou v rámci podniku, která byla vytvořena za účelem efektivního sledování a ovlivňování nákladové stránky existence a chodu podniku v přesně vymezeném prostoru jeho činnosti. 2.1.1

Tvorba nákladových středisek

Jak uvádí Synek, k vytvoření a efektivnímu fungování nákladových středisek musí být splněny určité organizační i jiné předpoklady8: •

musí být vymezeny činnosti prováděné střediskem a veškeré vazby střediska na ostatní vnitropodnikové útvary,

•

výkony (produkce, služby), které si střediska předávají v rámci podniku, musí být měřitelné a oceněné vnitropodnikovými cenami,

•

náklady vznikající v rámci střediska musí být měřitelné.

V podnikatelské praxi se nákladová střediska vytvářejí seskupováním jednotlivých činností na základě jejich podobnosti, technicko-organizačních podmínek výroby a dalších podstatných vlivů. Pro nákladová střediska je charakteristické, že spotřebovávají jak vstupy externích

dodavatelů,

tak

také

vstupy,

které

jsou

produkované

ostatními

vnitropodnikovými útvary. Podle Synka9 nákladové středisko vytváří spolu s ostatními podnikovými nákladovými středisky ekonomickou strukturu organizace. V podnikatelské praxi jsou velké podniky tvořeny celou soustavou nákladových případně hospodářských středisek. I když ekonomická a organizační struktura nemusí zcela splývat, nedostatečně propracovaná nebo improvizovaná struktura podniku v sobě skrývá řadu

8

9

SYNEK, M; a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd., Praha: C.H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7. SYNEK, M; a kol. Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 456 s. ISBN 80-7179-388-4.

19

nebezpečí, jako je byrokracie, nedořešená pravomoc a zodpovědnost, zpožďování rozhodovacího procesu, vznik konfliktů nebo pozdní nebo nedostatečná reakce na příležitosti vnitřní a vnější podnikatelské činnosti. 2.1.2

Nákladový controlling

Jak uvádí Wagnerová10 s existencí nákladových středisek v podniku velice úzce souvisí nákladový controlling jako forma sledování a řízení nákladů v nákladových střediscích. Smyslem nákladového controllingu je vytvářet předpoklady k podnikovým úsporám nákladů skrze objektivní hodnocení hospodaření středisek. Podmínky pro úspěšné fungování tohoto modelu v praxi jsou: •

vytvoření optimálního počtu nákladových středisek s rozdělením na hlavní a vedlejší, kdy vedlejší střediska vytvářejí „zázemí“ pro činnost středisek hlavních,

•

existence vedoucího, který bude zodpovědný za dosažené výsledky,

•

přesné oceňování předávek výkonů mezi nákladovými středisky (jejich transparentnost),

•

vědomí, že k neúspěchu při uplatňování hodnocení hospodaření nákladových středisek mohou vést neobjektivní kritéria hodnocení.

Činnost kontroly nákladů v nákladovém středisku spočívá mimo jiné také v porovnávání dvou základních výkazů, které formulují vlastní činnost střediska. Těmito výkazy jsou rozpočet a výkaz zisku a ztrát. Rozpočet Podle Synka11 je rozpočet plán, který numericky vyjadřuje očekávané výsledky, typicky pak „náklady a výnosy podniku nebo vnitropodnikových útvarů na jejich plánovanou činnost v určitém období“. Tímto vlastně rozpočet do velké míry determinuje rozsah a kvalitu realizace plánovaných aktivit podniku. Funkcí rozpočtu je pak zejména ukládat

10

WAGNEROVÁ; E a kol. Ekonomika a řízení podniku. 1 vyd., Slezská univerzita v Opavě, 2002. 234 s. ISBN 80-7248-155-X.

20

úkoly v nákladech jednotlivým útvarům podniku, kontrolovat hospodárnost těchto útvarů a spojovat výsledky kontroly s hmotnou zainteresovaností pracovníků. Rozpočet poskytuje též údaje pro vnitropodnikové účetnictví. Výkaz zisků a ztrát Výkaz zisků a ztrát nákladového střediska za dané období zobrazuje skutečně dosažené výsledky. Jejich porovnáním s rozpočtovanými hodnotami podnik zjišťuje, v jakých oblastech došlo k překročení či podkročení nákladů či výnosů a které položky a v jaké výši se na vzniklé situaci podílely. Je jedním z hlavních kontrolních nástrojů činnosti střediska za dané období. Nákladová část výsledovky je sestavována v kombinaci druhového a účelového členění nákladů a představuje výchozí zdroj dat k analýze ekonomické stránky činnosti střediska. Pro malá nákladová střediska je charakteristické, že nemusí řešit řadu nákladových otázek a rozhodování souvisejících s „normálním“ ekonomickým životem podniku (likvidita, odhady budoucích příjmů, plánování nákladů apod.). Těmito úkoly se zabývá správa podniku. Nákladové středisko však naopak spotřebovává výkony produkované ostatními vnitropodnikovými útvary. Tyto skutečnosti působí i na strukturu jeho výkazu zisků a ztrát, který obsahuje např. nákladové položky vnitropodnikových výkonů či režie středisku přiřazené. Aby nákladové středisko mohlo vykonávat aktivní úlohu směrem k úsporám nákladů, musí být splněny následující předpoklady: •

zodpovědnost nákladového střediska za náklady musí odpovídat pravomoci k jejich ovlivňování, stejně tak jako organizačně-technickým podmínkám výroby,

•

s posunem střediska od pouhé „účtárny“ směrem k aktivnější úloze při ovlivňování vlastních i celopodnikových nákladů musí růst autonomie střediska, resp. vedoucího pracovníka ve vztahu ke střediskovým nákladotvorným faktorům a práci s nimi,

11

SYNEK, M; a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání, Praha: C.H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7.

21

•

podnik musí nastavit jasná, realitě odpovídající a motivující kritéria pro aktivní práci s ekonomickou stránkou výrobních procesů.

2.2 Náklady a jejich analýza Analýza nákladů je prostředkem, který vede k získání více informací o nákladech, než je tomu z pouhého výkazu zisků a ztrát. 2.2.1

Pojetí nákladů

Náklady představují snížení ekonomického prospěchu během účetního období, a to jednak ve formě snížení (úbytku, spotřeby) aktiv, jednak ve formě zvýšení dluhů“. Podle Synka12 je lze charakterizovat jako „peněžně vyjádřenou spotřebu výrobních faktorů účelně vynaložených na tvorbu podnikových výnosů, vč. dalších nutných nákladů spojených s činností podniku. Jde o definici nákladů v účetním pojetí, tak jak vystupují ve střediskovém účetnictví. Jak uvádí Konečný13, tak třídit a kvantifikovat náklady lze podle mnoha kritérií. Nejčastěji se náklady třídí podle druhu, účelu, místa vzniku a odpovědnosti, kalkulace položek úplných nákladů a závislosti na změně objemu výroby. Volba konkrétních kritérií třídění nákladů se pak odvíjí od charakteru produkce a výrobních postupů nákladového střediska, způsobu jeho vnitřního uspořádání, vazeb na ostatní vnitropodnikové útvary a především požadavku na vypovídací schopnost takto získaných informací. Přitom druhové třídění nákladů systémově navazuje na výkaz zisků a ztrát. Vychází z výrobních faktorů a odpovídá na otázku, „co bylo vynaloženo na hospodářskou činnost, tj. jaké druhy aktiv, nakupovaných výkonů a služeb, osobních a dalších nákladů byly vynaloženy za účetní období“14. Jde o základní členění nákladů, které respektuje účtovou

12 13 14

SYNEK, M; a kol. Podniková ekonomika. 2.vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 456 s. ISBN 80-7179-388-4. KONEČNÝ, M; Finanční analýza a plánování. 9. vydání, Brno: Vysoké učení technické, 2004. 101 s. ISBN 80-214-2564-4. SYNEK, M; a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7.

22

osnovu. Další možností je třídit náklady účelově, například podle středisek (útvarů). Toto třídění umožňuje určit zodpovědnost střediska za konkrétní nákladové položky. Střediskové náklady lze dělit na náklady přímo přiřaditelné středisku, tzv. jednicové náklady střediska (např. mzdy pracovníků střediska), a ostatní, tzv. režijní náklady15 (ústavní režie, správní režie apod.). Režijní náklady představují podíl na společných nákladech podniku, který je středisku přiřazen nad rámec jeho jednicových nákladů. Jeho výše je určena rozpočítáním společných nákladů podle určitého klíče a tvoří k přímo přiřaditelným nákladům (jednicovým nákladům střediska) nákladový, většinou fixní přívěsek. 2.2.2

Nákladová analýza

Nákladová analýza jako část finanční analýzy se zaměřuje na náklady. Hlavním nástrojem nákladové analýzy jsou nákladové ukazatele. Ty lze dělit na: •

extenzivní (objemové)

•

intenzivní (relativní).

K analýze podílu zainteresovaných stran na životě ambulantního nákladového střediska se zřejmě nejlépe hodí extenzivní tokové ukazatele absolutní a rozdílové, a dále intenzivní ukazatele stejnorodé a poměrové. Absolutní ukazatele přebírají a analyzují přímo položky výkazů, rozdílové pak pracují s rozdílem relevantních hodnot. Poměrové ukazatele kvantifikují vzájemný vztah položek finančních výkazů, mezi nimiž existuje logická souvislost. Umožňují sledovat např. vývoj struktury nákladů. Konstrukce a výběr ukazatelů mají být relevantní řešenému problému a podřízeny tomu, co má být měřeno.

15

Režií resp. režijními náklady se pro účely této práce mají na mysli režijní náklady středisku přiřazené administrativně-správním

útvarem. Nepůjde tedy o režijní náklady v rámci střediska (např. plat sester na příjmu ambulance), ale o režijní náklady, za něž nákladové středisko „nemůže“.

23

Jak uvádí Grunwald a Holečková16 „základem analýz je srovnání hodnot a poměrových ukazatelů v časové řadě, pro posouzení finanční situace podniku ve srovnání s konkurenty je však významné rovněž prostorové srovnání vybraných ukazatelů“. To obnáší porovnání zjištěných hodnot ukazatelů za analyzované středisko s hodnotami přímých, ideálně nejúspěšnějších konkurentů. Nákladová analýza využívá především jednoduchých a poměrových ukazatelů a jejich časového vývoje a obsahuje následující fáze: •

výpočet ukazatelů a grafické znázornění pozorovaných skutečností

•

analýzu absolutní výše nákladových složek a jejich vývoj

•

analýzu poměrovou (nákladová složka vzhledem k oblasti a vzhledem k celkovým nákladům)

•

identifikaci faktorů působících na pozorované změny

•

případné návrhy na zlepšení situace u vybraných nákladových složek.

2.2.3

Kontrola režijních nákladů

Správným sestavením nákladového úkolu vlastní řízení režijních nákladů nekončí. Sledování skutečných nákladů, jejich srovnání s rozpočtem a analýza odchylek jsou neméně důležité. Kontrolu plnění rozpočtu jednotlivých středisek lze provádět několika následujícími způsoby: •

Jde například o srovnání neupravených nebo nepřepočtených rozpočtovaných nákladů se skutečnými, zjištěnými z účetnictví. Porovnáním celkových nákladů se potom zjistí odchylka, která samozřejmě může nastat i v jednotlivých položkách. Tento způsob kontroly režijních nákladů není příliš účinný a je použitelný pouze tam, kde objem výroby nemá vliv na výši nákladů17.

16

GRUNWALD, R; HOLEČKOVÁ J; Finanční analýza a plánování podniku. 2. vyd. (dotisk), Praha: Vysoká škola ekonomická,

2001. 197 s. ISBN 80-7079-587-5. 17

Např. správní režie

24

•

Dále to může být lineárním přepočtem původních rozpočtovaných hodnot za pomocí indexu, který vypočteme z poměru skutečného a plánovaného využití kapacity. Porovnáním takto přepočteného pevného rozpočtu s vlastní skutečností pak zjišťujeme globální odchylku, kterou podrobujeme další analýze.

•

Podle Hradeckého18 lze globální odchylku rozdělit na odchylku spotřební a objemovou, to za podmínky sestavení flexibilního rozpočtu. Při jeho sestavování se jednotlivé položky rozpočtu zvýší (sníží) úměrně k plnění plánovaného objemu výkonů střediska, a to při respektování fixního či variabilního charakteru příslušné nákladové složky. Rozdíl mezi skutečností a vypočteným součtem rozpočtovaných nákladů pak vyjadřuje spotřební odchylku. Objemovou odchylku tvoří rozdíl přepočteného pevného rozpočtu a součtu položek přepočteného variabilního rozpočtu. Spotřební odchylka se týká spíše variabilní složky nákladů a je ukazatelem tzv. úspornostní formy hospodárnosti. Naproti tomu objemová odchylka se týká především fixních nákladů a odráží tzv. účinnostní formu hospodárnosti.

Porovnáním plánované hodnoty se skutečnou dochází ke zjištění určitých odchylek. Na základě zjištěných odchylek se vypracuje analýza odchylek, která je předkládána vedení podniku. Následně se realizuje provádění patřičných opatření. V níže uvedeném seznamu je výčet několika příčin vzniku kladných a záporných odchylek: chybné plánování, špatná organizace procesů, nesprávná realizace plánů, nereálně stanovené cíle, nepředvídatelné externí vlivy, organizační změny, provádění racionalizace, zvýšení mzdových tarifů, větší či menší spotřeba apod. Při posuzování režijních nákladů je třeba podle Hradeckého19

nutné se také zabývat

zprostředkovaným vztahem režijních nákladů k výrobkům především z těchto důvodů: 1. reprodukce spotřebovaných režijních nákladů v cenách finálních výrobků,

18

19

HRADECKÝ, M; KRÁL, B; Řízení režijních nákladů. 1.vyd. Praha: Prospektum, 1995. ISBN 80-7175-025-5. HRADECKÝ, M; KRÁL, B; Řízení režijních nákladů. 1.vyd. Praha: Prospektum, 1995. ISBN 80-7175-025-5.

25

2. lepší poznání vztahů mezi jednotlivými skupinami režijních nákladů a produkovanou sortimentní strukturou, což vede k úvahám o efektivnosti vyráběných výrobků. Velmi úzký vztah rozpočtů režie k předběžným kalkulacím a odpočtů režie k výsledným kalkulacím tvoří přímou návaznost kalkulací na rozpočty. Podle Hradeckého „vztah rozpočtů režie k předběžným kalkulacím a odpočtů režie k výsledným kalkulacím je velmi úzký a představuje přímou návaznost kalkulací na rozpočty, resp. odpočty režie. Spočívá v tom, že se v rozpočtech režie stanovené přirážky nebo sazby režijních nákladů použijí při sestavování předběžných kalkulací v příslušných kalkulačních položkách“. Do hloubky pochopená struktura nákladů je předpokladem pro trvalé zdokonalení v mnoha úrovních: •

rozhodování o vlastní výrobě nebo cizích vztahů,

•

rozhodování o alternativních produktivních metodách pomocí nových technologií,

•

okamžité přezkoušení vlivů změn produktů – mix na výsledek.

2.2.4

Netradiční kalkulační postupy

Dle Zámečníka20, nejsou tradiční kalkulační postupy s to postihnout změny ve struktuře nákladů, k nimž v posledních letech dochází. Jde o postupné snižování podílu přímých nákladů ve prospěch nákladů nepřímých. Jedná se především o vliv nákladů na informační, plánovací, marketingové a strategické aktivity. Tyto náklady lze jen obtížně přiřadit konkrétní kalkulační rovnici. Tento problém se snaží řešit metoda kalkulace podle činností, metoda ABC (Activity Based Costing). Tato metoda přiřazuje režijní náklady nikoli kalkulační jednici, ale jednotlivým kalkulačním činnostem, kde náklady vznikají. Smyslem této metody je snaha co nejlépe vyjádřit vztah nákladů k příčině jejich vzniku.

20

ZÁMEČNÍK, R; TUČKOVÁ, Z; HROMKOVÁ, L. Podniková ekonomika II. 1. vyd. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2007. 194 s. ISBN 978-80-7318-624-1

26

Výhodou metody ABC je získání přesné informace o nákladech dílčích činností, kde nutí podnik se zaměřit i na pomocné a obslužné procesy. Nevýhodou je skutečnost, že náklady na sestavení a následně její uplatnění jsou většinou velmi vysoké. Použití metody ABC má vysoké časové nároky na přípravu a zpracování vstupních informací. Vyžaduje velké zkušenosti u pracovníků, kteří metodu zavádějí.

27

3

PRAKTICKÁ ČÁST

Ačkoli je má práce zaměřena na optimalizaci nákladů divize Automatizace silniční techniky, která je součástí AŽD Praha s.r.o., považuji za nutné se v krátkosti zmínit o mateřské firmě jako celku.

3.1 Charakteristika podniku AŽD Praha Počátky AŽD Praha s.r.o. jsou úzce spjaty s poválečnou modernizací a rekonstrukcí železniční dopravy v naší republice. Dnešní AŽD Praha s.r.o. odvozuje svou tradici od tří zakládající firem ČSD Stavba a montáž sdělovacích a zabezpečovacích zařízení, ČSD Výroba sdělovacích a zabezpečovacích zařízení a ČSD Ústřední zásobovací sklad, které vznikly roku 1954. Tento rok proto bývá označován jako datum vzniku společnosti. Zakládající firmy byly později spojeny v jeden společný podnik s obchodním jménem Výroba a výstavba sdělovacích a zabezpečovacích zařízení a to roku 1958. Název Automatizace železniční dopravy (AŽD) byl poprvé použit roku 1961. Jako samostatný oborový podnik vzniklo AŽD Praha o deset let později a byla k němu přidružena i slovenská část AŽD Bratislava. Roku 1993 vznikla soukromá firma AŽD Praha s.r.o. Firma disponuje pouze českým kapitálem a v současnosti je největší českou firmou v oboru zabezpečovací techniky na našem trhu. 3.1.1

Základní údaje

AŽD Praha s. r. o. je nejvýznamnějším, ryze českým dodavatelem dopravní, zabezpečovací, telekomunikační, automatizační a informační techniky. V České republice je podnik nejvýznamnějším dodavatelem dopravní, zabezpečovací, telekomunikační, třídící a automatizační techniky. Zajišťuje a provádí výzkum, vývoj, projektování, výrobu, montáž, rekonstrukce, prodej a servis zařízení, systémů a investičních celků. Obchodní činnost AŽD Praha s.r.o. v zahraničí tvoří významnou část aktivit firmy. Ve východní Evropě a hlavně v Asii společnost navázala úspěšné obchodní kontakty a obzvláště Indie, Kazachstán a země bývalé Jugoslávie patří mezi oblasti, kde AŽD Praha rozvíjí své

28

obchodní aktivity. V roce 2003 byly v Srbsku a Kazachstánu dokonce založeny dceřiné společnosti AŽD. V současné době má AŽD Praha s.r.o. okolo 1700 zaměstnanců. Kromě pražské budovy, kde se nachází ředitelství společnosti a Výrobní závod Praha, má firma montážní a výrobní závody v Brně, Olomouci a Kolíně. Na Slovensku fungují tři dceřiné společnosti a to AŽD W Poprad, s.r.o., AŽD Košice, a.s. a PROJEKT SIGNAL s.r.o. Bratislava. Další dceřiné společnosti jsou v Srbsku (AŽD Saobračajni sistemi, d.o.o. Beograd) a Kazachstánu (AŽD Kazachstán s.r.o.). Specifikum podniku AŽD Praha s.r.o. je hospodářské období, které vždy začíná dnem 1. října a končí dnem 30. září následujícího kalendářního roku. V obrázku č. 2 uvádím vývoj obchodního obratu AŽD Praha s.r.o. za roky 2003 až 2006. V dalším obrázku č. 3 je uvedena ziskovost firmy z jejího obratu. Obrázek č. 4: Vývoj obchodního obratu AŽD Praha s.r.o. (v tis.Kč)

Zdroj: interní materiály firmy

29

Obrázek č. 5: Ziskovost z obratu (v tis. Kč)

Zdroj: interní materiály firmy Období 2004 bylo přechodným 9 měsíčním obdobím od 1. 1. 2004 do 30. 9. 2004 z důvodu přechodu společnosti na hospodářské roky začínající vždy 1.10 kalendářního roku. Z tohoto důvodu nejsou uváděné údaje plně srovnatelné. 3.1.2

Management a organizace společnosti

Vlastní činnost firmy je zajišťována organizačními jednotkami. AŽD Praha s.r.o. se skládá z deseti organizačních jednotek: •

Závod technika

•

Výrobní závod Praha

•

Výrobní závod Brno

•

Výrobní závod Olomouc

•

Montážní závod Olomouc

•

Montážní závod Kolín

•

Zásobovací a odbytový závod Olomouc

•

Divize Teleinformatika 30

•

Divize Servisu sdělovací a zabezpečovací techniky

•

Divize Automatizace silniční techniky Brno

•

Slovensko -AŽD W Poprad s.r.o.

•

Srbsko - AŽD Saobračajni sistemi, d.o.o. Beograd

•

Kazachstán - AŽD Kazachstan s.r.o.

Management společnosti : Generální ředitel

Obchodní ředitel

Personální manažer

Provozní ředitel

VZ Praha

VZ Brno

MZ Kolín

MZ Olomouc

VZ Olomouc

Technický ředitel

ZOZ Olomouc

Finanční ředitel

ZTE Praha

Výkonný ředitel

DSE Praha

Obchodní ředitel pro silniční telematiku

DST Brno

Představenstvo se zodpovídá valné hromadě, která se pravidelně schází, aby jednala o provozních a obchodních záležitostech firmy. Pro řízení celé společnosti je ustanoveno ředitelství firmy sídlící v Praze. AŽD Praha s.r.o. je ve smyslu znění Obchodního zákoníku společností s ručením omezením. Obrázek č. 5: Logo AŽD Praha

Zdroj: interní materiály firmy

31

3.1.3

Charakteristika divize DST Brno

Pro účely této bakalářské práce se nyní podrobněji zmíním o části společnosti Divizi DST Brno, u které prováním i vlastní analýzu nákladů. Divize DST Brno společnosti AŽD Praha se věnuje všem aktivitám firmy z oblasti silniční techniky. Sídlo divize: Křižíkova 32, Brno 612 00, tel: 549 210 075-6, fax: 549 210 074 Divize rozvíjí činnost v oblastech: •

systémy pro řízení a kontrolu dopravy, parkovací a vjezdové systémy, systémy rozpoznávání RZ, inteligentní dopravní a informační systémy, dopravní průzkumy a poradenská činnost, projektovaní dopravních staveb;

•

DST zajišťuje kompletní realizaci silniční techniky tzv. na klíč;

•

dopravní studie, dopravní řešení, projektová dokumentace, dodávka a montáž technologie, revize, zemní práce, pozáruční servis.

V následující tabulce č. 1 je uvedeno složení managementu DST Brno. Obrázek č. 6: Management DST Brno – organizační schéma Ing. Zdeněk Grubl Ředitel divize

David Hruška Provozní náměstek

Dr. Peter Vicián Vedoucí ekonomického oddělení

Ing. Jiří Vavrda Vedoucí servisního oddělení

Zdroj: interní materiály firmy

3.2 Ekonomické výsledky DST Brno Firma má zavedený netradiční hospodářský rok, který začíná 1.10 běžného kalendářního roku a končí 30. 9 roku následujícího. V tabulce č. 2 uvádím nejdůležitější údaje z účetní výkazů (výsledovky a rozvahy) za roky 2005, 2006, 2007.21

21

údaje pochází z interních materiálů divize DST Brno

32

Tabulka č. 1: Vybrané údaje (v tis. Kč) Ukazatel / HR

2005/06

Výsledek hospodaření před zdaněním Přidaná hodnota Celkové tržby Náklady celkem Výnosy celkem Zásoby

2006/07

2007/08

8 996

7 642

10 052

17 821 95 765 106 459 115 455 18 144

11 537 70 084 88 124 95 766 13 090

27 694 91 053 99 372 109 424 22 780

Zdroj: interní materiály firmy Pro zpracování mé bakalářské práce mě firma poskytla údaje za hospodářské roky 2004-05, 2005-06, 2006-07 a 2007-08. Za všechny čtyři roky vykázala firma kladný hospodářský výsledek, jehož vývoj včetně výkonů uvádím v obrázku č. 7. Obrázek č. 7: Vývoj výkonů a zisku DST Brno (v tis. Kč)

120 000 100 000 80 000 Zisk

60 000

Výkony 40 000 20 000 0 2004/05

2005/06

2006/07

2007/08

Zdroj: interní materiály firmy Nárůst výkonů mezi roky 2005 a 2006 je způsoben finalizací klíčové zakázky dodávky technologie na stavbu dálničního tunelu Valík, která se významným způsobem podílela na obratu divize (35%). Na další nárůst výkonů v roce 2008 má vliv zahájení servisních prací na zakázce „Servis a údržba mýtných bran“, kde jsou pracovníky divize prováděny odborné

33

servisní úkony na základě servisní smlouvy. Zajímavá je skutečnost povinnosti nástupu na servisní úkon do tří hodin od prokazatelného nahlášení poruchy. Následně v obrázku č. 8 uvádím vývoj osobních nákladů v HR 2005/06 – HR 2007/08. V osobních nákladech jsou zachyceny kromě mzdových nákladů i náklady na zákonné sociální pojištění, zákonné a ostatní sociální náklady. Obrázek č. 8: Vývoj osobních nákladů DST Brno (v tis. Kč)

Zdroj: interní materiály firmy Nárůst osobních nákladů je způsoben zčásti tlakem na trvalý nárůst mezd a zčásti přijímáním nových pracovníků na pracoviště servisu22.

22

Viz. výše uvedená zakázka „Servis a údržba mýtných bran“

34

3.3 Analýza současné situace 3.3.1

Celkové náklady

Druhové členění nákladů vyjadřuje, jak se daný druh nákladů podílí na celkových nákladech divize. Společnost má ve svém účtovém rozvrhu stanoveny následující položky nákladových druhů: •

spotřebované nákupy

•

služby

•

osobní náklady

•

daně a poplatky

•

jiné provozní náklady

•

odpisy, rezervy a opravné položky

•

finanční náklady

•

daně z příjmů a převodové účty

Strukturu druhového členění nákladů s procentuelním vyjádřením v hospodářském roce 2007-08 uvádím v následujícím obrázku. Obrázek č. 9: Struktura nákladů DST Brno v HR 2007-08 1,8%

0,9% 7,8% Spotřebované nákupy

0,0% Služby

0,3% 14,9%

Osobní náklady Daně a poplatky Jiné provozní náklady

3,7% Odpisy, rezervy, opr. pol. 70,7%

Finanční náklady Daně z příjmů a přev. účty

Zdroj: interní materiály firmy 35

Položka „spotřebované nákupy“ představuje významný podíl nákladů, v nichž převládá spotřeba materiálu na zakázky a kooperace na zakázky. Ostatní jsou kancelářské potřeby, PHM, drobný hmotný majetek apod. Osobní náklady tvořily 14,9 %, což bylo o 10,74 % více jak v hospodářském roce 2006-07, z toho vlastní mzdové náklady tvořily 73,3 %. Malé zastoupení ve struktuře nákladů mají také finanční náklady, jiné provozní náklady a ostatní daně a poplatky. Na charakteru mzdových nákladů se významně podílí logika tvorby jejich jednotlivých složek. Ta je ovlivněna především výsledkem kolektivního vyjednávání s odbory, ale také finančními možnostmi divize. Tabulka č. 2: Procentické zastoupení jednotlivých nákladových položek a porovnání jejich vývoje za HR 2006-07 a 2007-08 Ukazatel / HR

2006/07

Spotřeba materiálu včetně paliv Spotřeba ostatních neskladovatelných dodávek, vč. kooperace Opravy a udržování Cestovné Náklady na reprezentaci Telekomunikační poplatky Přeprava na zakázky Software Školení Úklid, praní a čištění Poštovné a telef. poplatky režie Osobní náklady Daně a poplatky Jiné provozní náklady Finanční náklady Daně z příjmů a převoditelné účty Celkem

2007/08

Vývoj

24,68%

25,09%

101,66%

48,12% 0,58% 0,55% 0,05% 0,67% 0,03% 0,21% 0,04% 0,07% 0,45% 15,37% 0,03% 0,27% 0,89% 8,00% 100,00%

49,34% 0,43% 0,33% 0,03% 0,25% 0,03% 0,04% 0,05% 0,09% 0,33% 17,02% 0,03% 0,34% 1,24% 5,37% 100,00%

102,55% 74,03% 59,83% 65,27% 36,74% 110,68% 18,91% 122,90% 117,96% 72,09% 110,74% 108,85% 124,64% 139,73% 67,16%

Zdroj: interní materiály firmy Bez zajímavosti není ani sledování vývoje struktury jednotlivých nákladových položek, které uvádím v tabulce č. 4. Největší nákladovou položku tvoří spotřeba ostatních neskladovaných dodávek materiálů a polotovarů, která s ohledem na její hlavní složku kooperace na zakázkách, nedosáhla významnější změny. Naproti tomu ale došlo ke zvýšení nákladů ve struktuře osobní náklady, jejichž zastoupení se zvýšilo z 15,37 % na 17,02 %, což byla změna o 10,74 %. Zvýšení nákladů v kategorii osobních nákladů představovaly zejména mzdy, jejichž hodnota má meziročně stále stoupající tendenci.

36

3.3.2

Náklady směrem k externím dodavatelům

Náklady směrem k externím dodavatelům tvoří řada nákladových položek. Tyto nákladové položky jsou také značně různorodé. Proto jsem se v analýze zaměřil pouze na nejdůležitější nákladové položky. Z hlediska podílu jsou nejvýznamnější tyto nákladové položky: Spotřeba ostatních neskladovaných dodávek Spotřeba ostatních neskladovaných dodávek představuje vůbec největší nákladovou položku a to jak do objemu, tak v procentickém vyjádření. Nákladová kategorie spotřeba ostatních neskladovaných dodávek představuje různě rozpracované komponenty pro finální výrobek a to jak od mateřského podniku AŽD Praha, tak i od ostatních dodavatelů. Jak vyplývá i z tabulky č.2 spotřeba ostatních neskladovaných dodávek se odvíjí od vlastní rozpracované výroby DST Brno a v závislosti na ročním období. Růst rozpracovaných zakázek ve 3. čtvrtletí 2008, resp. na konci hospodářského roku 2007/08 (2007/08 102,55 %) byl způsoben vysokou rozpracovaností výroby pro další účetní období. Divize DST má možnost si vybírat z velkého množství dodavatelů a děje se tak na základě ceny a kvality jednotlivých dodávek. Divize nakupuje buď celé části, nebo pouze jednotlivé součástky a mezisoučástky, které se dotvářejí až přímo v rámci divize. Pokud divize není s dodavatelem spokojena, pak na základě vypovězení smlouvy přechází k jinému dodavateli. Toto se však samozřejmě netýká mateřského podniku AŽD Praha. Spotřeba materiálu včetně energie Spotřeba materiálu a energie má již několik let vzrůstající tendenci (2007/08 - 101,66 %). Významně rostou především náklady na elektrickou energii od dodavatelské firmy EON, vodu, pohonné hmoty a teplo. Tyto náklady rostou i přes celkem relativní objemovou stálost těchto nákladových položek. Z celkového objemu této nákladové kategorie největší podíl připadá na teplo (stabilně kolem 35 %) a elektrické energie (kolem 55 – 60 %). Spotřeba energie se v České republice výrazně přiblížila cenám v západní Evropě. Přitom se očekává, že cena energií včetně tepla bude i v dalších letech výrazně stoupat. Pro DST Brno, ale i další podniky, je tento stav o to složitější, že ceny všech druhů energií představují vlastně spojitou nádobu. Při zvýšení cen jednoho druhu energie se poptávka 37

přesune na jiný, levnější druh energie, jehož cena se vlivem tržních mechanizmů za určitou dobu opět vyrovná ceně původní energie s rozdílem, vyjadřující uživatelský komfort. Při zpracování všech prognóz vývoje cen paliv a energií je jediná jistota a to, že ceny všech hlavních druhů paliv a energií dlouhodobě porostou. Vývoj výše uvedených nákladových položek v posledních čtyřech letech uvádím v následujícím obrázku. Obrázek č. 10: Přehled vybraných nákladů

100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0

2004/05

2005/06

2006/07

2007/08

Spotřeba materiálu

15 733

16 478

21 111

24 448

Spotřeba ost. neskl. dodávek

30 836

65 568

41 153

48 076

Zdroj: interní materiály firmy, vlastní zpracování Jedná se ve své podstatě o přímé náklady na zakázky. Jejich celkový objem a struktura jsou přímo závislé na typu zakázek, které ve vybraných letech převládají. Významný nárůst nákladové položky „Spotřeba ostatních neskladovatelných dodávek“ v roce 2006 je způsoben převážně zakázkou dodávky technologie dálničního tunelu Valík, kde jednotlivé provozní soubory byly řešeny formou subdodávek. Tyto subdodávky byly částečně realizovány dodávkou tzv. „na klíč“ a zčásti subdodavatel realizoval pouze podíl provozního souboru.

38

Nákladová položka „Spotřeba materiálu“ nevykazuje významné meziroční výkyvy, toto je dáno relativně stejnou skladbou zakázek. 3.3.3

Režijní náklady

Režijní náklady mají významný podíl na celkových nákladech. Důsledná analýza této části nákladů může přispět k dobrému manažerskému rozhodnutí. Dále se v této části mé bakalářské práce zaměřuji především na režijní náklady a pro přehled uvádím přehled složení režijních nákladů divize DST. Tabulka č.3: Složení režijních nákladů HR 2007-08 Ukazatel

tis. Kč

Kancelářské potřeby Školení pracovníků Poskytování nápojů Materiál režijní ostatní Režijní cestovné Úklid, praní čištění Telefon režie Přeprava režie Mzdové náklady režijní Poštovné Zák.pojištění režie Zdravotní pojištění režie Příspěvek na obědy Daň silniční Ostatní provozní náklady režijní Celkem režie

97,5 1,7 29,4 36,7 56,5 87,9 287,1 1,5 5 879,3 20,2 1 562,3 541,1 64,7 31,5 12,7 8 710,1

1,12% 0,02% 0,34% 0,42% 0,65% 1,01% 3,30% 0,02% 67,50% 0,23% 17,94% 6,21% 0,74% 0,36% 0,15% 100,00%

Zdroj: vlastní zpracování Z výše uvedené tabulky vyplývá, že největší zastoupení v režijních nákladech mají mzdové náklady. Představují 67,50% ze všech režijních nákladů a po sečtení s náklady na sociální a zdravotní pojištění představují souhrnně 91,65% celkových nákladů na režii. Ostatní režijní náklady už nejsou tak významné, ovšem jedná se v celkovém součtu o více jak 8% z celkového objemu režijních nákladů.

39

Obrázek č. 11: Přehled vybraných režijních nákladů

Zdroj: interní materiály firmy, vlastní zpracování Jak je zřejmé z předcházejícího obrázku, největší část režijních nákladů tvoří mzdové náklady, včetně sociálního a zdravotního pojištění. Tyto náklady také rok od roku stále stoupají. Je to tak zejména proto, že současné prostředí globální konkurence výrazně mění charakter chování podniků, což se pak logicky promítá do nároků na požadované informační toky, které jsou nutné pro rozhodování a řízení. Za posledních 30 let došlo ve výrobním sektoru k výrazným změnám a tyto změny měly výrazný dopad na strukturu nákladů ve výrobě, následný pokles použitelnosti tradičních přístupů k hospodaření s náklady a měření výkonnosti. Například v 60. letech bylo vynakládáno 45 % celkových nákladů v oblasti výroby, přičemž dnes je zhruba 70 – 90 % celkových nákladů vázáno ve fázi vývoje23. Další podíl na režijních osobních nákladech mají i pracovníci na dělnických profesích. V montážní činnosti dochází k sezónním výkyvům využití kapacit a pracovníci jsou využívání na interní režijní práce. Dále se jedná o režijní náklady spojené se školením pracovníků, které je obsahově a časově náročné, vzhledem k charakteru vykonávané práce.

23

Aktivity Based Costing. Podnikatelský týdeník Profit. 2005, č. 50 Speciál, str.IV.

40

Níže představuji vývoj nejvýznamnějších režijních nákladů v minulých třech letech. Obrázek č. 12: Vývoj vybraných režijních nákladů v letech HR 2005-06 až 2007-08

12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0

2005/06

2006/07

2007/08

8 115

8 544

10 778

Stravenky

184

189

315

Poštovné

17

17

20

Úklid, praní a čištění

59

64

86

Software

24

181

39

400

370

297

Osobní náklady

Telekomunikační poplatky

Zdroj: interní materiály firmy Nárůst osobních nákladů je způsoben částečně vlivem nabídky a poptávky na trhu práce. Dále v roce 2008 došlo k rozšíření pracovního týmu v souvislosti se změnou skladby zakázek. Konkrétně se jedná o zakázku „Servis a údržba mýtných bran“, kde byly přijati pracovníci na úsek servisu a o zakázku „Obnova a dodávka SSZ Praha“, kde nastoupili pracovníci do oddělení projekce. Tito pracovníci nemohli být po vlastním nástupu okamžitě zařazeni k úkolům na zakázkách, ale prochází rozsáhlým školením a seznamováním s vykonávanou prací. Z vybrané skladby režijních nákladů za sledované období HR 2005-06 až 2007-08 mají největší nárůst náklady na software (162%), přičemž i významný meziroční nárůst v letech 2006-07 byl způsoben periodickou obnovou výpočetní techniky. Nárůst v oblasti úklidu o 145% souvisí se změnou organizace úklidových služeb. Významné snižování nákladů na telefonní poplatky i přes zvyšující se počet mobilních telefonů souvisí se dvěma faktory. Jednak je to zvýšená kontrola managementu divize 41

dodržování limitů hovorného a jednak souvisí s průběžným snižováním poplatků smluvního operátora. 3.3.4

Pravidla hospodaření

Ekonomické předpisy DST Brno vychází z platné legislativy ČR a interní firemní směrnice RSP-RD-61/01. Upřesňují ekonomické řízení DST v rámci firmy a upravují ekonomické vztahy mezi jednotlivými úseky divize. Divize DST Brno je v rámci organizační struktury rozdělena na úseky a oddělení. Divize pro účtování nákladů a výnosů používá analytickou evidenci, která rozlišuje externí náklad od cizího subjektu, dále od mateřského podniku AŽD Praha. V rámci interních nákladů je analytická evidence členěna na druhotné mezidivizní a druhotné vnitrodivizní a vnitrozávodové náklady. V analytické evidenci je ale také zachyceno členění nákladů na přímé náklady, které souvisí přímo se zakázkou a na náklady nepřímé. Vlastní členění přímých a nepřímých nákladů, které souvisí se zakázkou, umožňuje z hlediska controllingu sledování nákladů na jednotlivé zakázky a rozlišení nákladů na správní a výrobní režii a na náklady, které spadají do záručních závazků zakázek. Toto rozlišení nákladů má vazbu na sledování kalkulace jejich nákladů. Ekonomické vztahy mezi jednotlivými úseky DST vychází z pravomocí a odpovědností stanovených organizační strukturou podniku. Všechna závažná opatření a rozhodnutí v ekonomickém systému DST posuzuje a schvaluje ředitel divize. Za funkčnost a řízení ekonomického úseku odpovídá jeho vedoucí, který podléhá přímo řediteli divize. Jednotlivé úseky DST Brno hospodaří na střediskovém principu s rozpočtovým systémem a centrálním ekonomickým řízením. Mezi základní ekonomické ukazatele úseků patří provozní zisky, vytíženost a limity režijních nákladů. Vlastní rozpočtování režijních a správních nákladů středisek pak probíhá na základě stanoveného procenta ze zakázek, nebo v případě správní režie i na základě příjmů projektu. V případech správní režie středisek, jejich vlastní činnost přímo nesouvisí se zakázkou, se rozpočet stanovuje rozdělením správní režie celé divize. Firma pro každý větší projekt tvoří kalkulaci nákladů ve formě cash-flow zakázky. Jeho součástí je celková částka zakázky včetně dalších položek (zabezpečení), které tvoří celkové náklady projektu. Sledování zakázky z ekonomického hlediska začíná jejím zaregistrováním v evidenci 42

zakázek DST v informační soustavě podle interní směrnice DST-SM72/07. Jako příklad evidence zakázek uvádím v příloze č. 1 tiskopis „Evidence zakázek“. Vlastní zakázka může být zaregistrována pouze v tom případě, že je kryta platně uzavřenou smlouvou, nebo závaznou objednávkou se všemi náležitostmi, dále kalkulací smluvené ceny a jejím protokolárním převzetím. Kalkulaci zakázky je možné v průběhu její realizace upravit v návaznosti na danou situaci zakázkového místa a dalších požadavků. Překročení jednotlivých nákladových ukazatelů, které jsou určeny ředitelstvím divize, má podstatný vliv na odměny zaměstnanců, kteří realizují zakázku. Mezi prémiové ukazatele firmy totiž patří i celková rentabilita zakázky, která je odvislá od druhu zakázky a dalších podmínek, které zakázku mohou výrazným způsobem ovlivnit. V příloze č. 2 uvádím tiskopis používaný pro hodnocení prémiových ukazatelů THP DST. Za uzavření zakázky odpovídají vedoucí úseků. Po odsouhlasení stručné karty je zakázka vyřazena z nedokončené výroby. Vedoucí realizačních týmů, kteří realizují více zakázek, rozúčtovávají náklady spojené s činností tohoto týmu na základě vah, které vyjadřují míru, s jakou jednotliví pracovníci týmu na jednotlivých zakázkách pracovali. Identifikace a sledovatelnost zakázek se eviduje centrálně v rámci celé DST v elektronické podobě. Pod zakázkou se přitom chápe každý obchodní případ, který je zakončen smlouvou nebo je podložen závaznou objednávkou a je předaný DST k vlastní realizaci (v některých případech i od mateřské AŽD Praha). Tyto náklady se pak stávají součástí výrobní režie konkrétní zakázky. Z důvodu snahy o snížení podílu cizího kapitálu a s ním spojených finančních nákladů využívá DST Brno především všech vnitřních zdrojů od mateřské společnosti AŽD Praha. Za základní členění nákladů, jak jsem již uvedl, je zřejmé, že divize DST Brno nerozlišuje náklady z hlediska závislosti na objemu jednotlivých prováděných činností. Ze způsobu stanovení úkolu pro vlastní režijní náklady a to formou pevného procenta z tržeb lze totiž usuzovat na to, že všechny režijní náklady jsou pojímány jako variabilní ve vztahu k tržbám. Je však nutné konstatovat, že rozlišení variabilních a fixních nákladů může být podstatné pro kontrolu režijních nákladů a také jedním z důležitých nástrojů normování.

43

4

NÁVRH OPATŘENÍ

Opatření k optimalizaci nákladů se dá realizovat v několika oblastech činnosti divize, které ve svém důsledku musí postihnout interní směrnice, kde jsou popsány jednotlivé postupy ať už ekonomického řízení nebo vedení zakázek z hlediska provozního. Opatření navrhuji shrnout do následující bodů: •

úprava postupů sledování zakázek v přípravné části;

•

postup při realizaci zakázky;

•

snižování režijních nákladů.

4.1 Příprava zakázek Z předchozí analýzy plyne, že významný podíl na celkových nákladech mají účetní nákladové položky spotřeba materiálu a spotřeba ostatních neskladovatelných dodávek. Spotřeba materiálu je úměrná objemu zakázky, její optimalizace je možná už v přípravné fázi zakázky. Konkrétně opatření k zamezení plýtvání materiálu na zakázkách, kdy v současné době dochází ve vytváření neúměrných materiálových rezerv. Tyto rezervy jsou přebírány z přípravných dokumentací zakázek a následně přenášeny do zakázky, která je vzápětí realizována. Opatření spočívá v úpravě postupu přípravy zakázky, kdy musí být při tzv. „výkladu zakázky“ před předáním do realizace provedena kontrola výkazu materiálu. Kontrolu provádí pracovník, který zakázku realizuje, např. stavbyvedoucí. Kontrolu nově musí provádět i pracovník, který není přímo motivačně spojen s realizací zakázky, např. projektant, popř. přípravář zakázky. Tímto opatřením jsou eliminovány, ať už záměrné nebo nezáměrné odchylky od skutečnosti. Vedlejším přínosem je úspora vzniklá předcházením vzniku nákladů z chybné přípravy zakázky. Úpravu postupu ilustruji v následujícím obrázku č. 13.

44

Obrázek č. 13: Postup při přípravě zakázky do realizace - výběr Vstup

Evidence zakázky

Příprava zakázky do realizace NE

Kontrola výkazu Výklad zakázky

materiálu Nový postup

ANO Převzetí zakázky do realizace

Zdroj: Vlastní zpracování Tento vložený postup omezí vykazování materiálových rezerv ještě před zahájením realizace. Výsledkem je skutečnost, že nedochází k pořízení nepotřebného materiálu a tím je předpokládáno snížení přímých nákladů zakázky. Následující významnou položkou celkových nákladů zakázek jsou náklady na účtu spotřeba ostatních neskladovatelných dodávek. Zde jsou účtovány i kooperace na zakázky, jedná se o subdodávky dodavatelů služeb. V současnosti je prováděn výběr subdodavatele na základě výběrových řízení, kde jedním z hlavních kritérií je nabídková cena. Konečné rozhodnutí o výběru dodavatele provádí ředitel divize na základě doporučení pracovníků provozního úseku. Důsledné oddělení přípravy zakázky od vlastní realizace, tedy i od provozního oddělení je dalším opatřením ke snížení významné složky celkových nákladů, tj. nákladů na účtu spotřeba ostatních neskladovatelných dodávek. Konečné doporučení výběru dodavatele by měl dávat pověřený pracovník ekonomického úseku. Toto opatření přispěje ke zvýšení konkurence uchazečů o subdodávku a tím i zkvalitnění a snížení ceny poptávaných služeb.

45

4.2 Postup při realizaci zakázky Vlastní průběh tvorby a realizace zakázky navrhuji pozměnit tak, aby bylo možné lépe sledovat tok jednotlivých nákladů. Osobní náklady patří k další neméně významné nákladové položce. V současné době jsou výkonové hodiny pracovníků montáže a servisu přiřazovány k jednotlivým zakázkám dle schváleného prováděcího plánu příslušného úseku. Tímto postupem dochází k tzv. „spravedlivému“ přiřazení nákladů k jednotlivé zakázce, popř. přiřazení k příslušnému středisku. V praxi tento postup však zcela nezabrání neoprávněnému přiřazení mzdového nákladu k zakázce. Dalším ze sledovaných ukazatelů je pohyb a kontrola účetních dokladů, v praxi se jedná hlavně o řádné sledování jednotlivých položek ve výkazech výměr prací materiálu a dodávek jednotlivých zakázek. Zde je prováděna kontrola oprávněnosti nákladu formou porovnání s dostupnými podklady z podkladů pro realizaci zakázky, jedná se především o smlouvu o dílo, výkaz výměr, rozpočet, projektovou dokumentaci, přípravnou dokumentaci a kalkulační list. Vzdáleně se tento postup může jevit zcela v pořádku, nicméně ve skutečnosti vykazuje nedostatky v možnosti vzniku neoprávněného nákladu příslušné zakázky. Postup sledování zakázky s návrhem opatření

představuji na následujícím

obrázku. Obrázek č. 14: Realizace zakázky - výběr Montážní a ostatní práce vlastních zaměstnanců

Realizace zakázky

Dodací listy, předávací protokoly

Pracovní výkazy

Kontrola dokladů Nepřijaté Přijaté Pokyn k vyplácení prémií

Účetní dokumentace a vyhodnocení zakázky

Zdroj: Vlastní zpracování 46

Úprava postupu spočívá na principu „skutečně spotřebovaných nákladů“. Tento postup v případě sledování skutečných mzdových nákladů na zakázku nemusí přinést ihned požadovaný efekt, neboť osobní náklady se z části přesunou do režijních nákladů. Z dlouhodobého hlediska však můžou přinést skutečný obraz o vytěžování montážních a servisních kapacit, umožní efektivnější posouzení počtu pracovníků na jednotlivých profesích a v konečném důsledku i zkvalitnění operativního plánování realizace jednotlivých zakázek. V případě postupu sledování pohybu a kontroly účetních dokladů musí být kladen důraz na kontrolu skutečně provedených subdodavatelských prací. Zde se jako nejpřijatelnější jeví finanční motivace pracovníků pověřených sledováním těchto dokladů.

4.3 Režijní náklady Pro zlepšení řízení nákladů včetně režijních, navrhuji u DST Brno zavést podrobnější členění režijních nákladů než je tomu v současnosti. Také v souvislosti s motivačním programem podniku, kde je mezi motivačními nástroji v ostatních položkách uvedeno dodržení limitu výrobní režie, by režie měly patřit mezi hlavní sledované ukazatele a to s rozhodujícím vlivem na případný postih za jejich překročení. Je to zvláště důležité z toho důvodu, že překročování předem stanovené složky režijních nákladů se stalo v podniku již téměř samozřejmostí a podniku tímto způsobem unikají nemalé finanční prostředky. Doposud užívaný tradiční model přiřazování režijních nákladů podnikovým výkonům podle mého názoru již plně nevyhovuje současným podmínkám divize DST. Z tohoto důvodu se v krátkosti zmíním o metodě ABC. Metoda ABC nepoužívá členění nákladů na střediska a využívá skutečné příčinné vztahy mezi nákladovými objekty a aktivitami a mezi aktivitami a zdroji. Přitom koncept ABC metody není složitý. Stačí rozdělit náklady mezi aktivity, které náklady vyvolaly, a ty pak rozdělit na výkony, které aktivity vyvolaly. Proces tvorby takového modelu lze rozdělit na pět etap, jejichž pořadí lze zaměnit:

47

•

úprava účetních dat; je třeba získat pouze skutečné náklady a očistit data např. od vlivů daňového účetnictví,

•

návrh aktivit; tedy rozdělení organizace ne na střediska, ale na aktivity a procesy, popř. jejich rozdělení do příbuzných skupin,

•

ocenění těchto aktivit; tím se rozumí nalezení příčin spotřeby zdrojů a vyčíslení počtu těchto příčin na každou aktivitu. V praxi je to přerozdělení nákladů z nákladových druhů na náklady jednotlivých činností podniku,

•

definování nákladových objektů; v této fázi se hledá, proč podnik své aktivity, vyvolávající náklady, provádí. Díky tomu lze získat mj. i informace o nákladech na jednotlivé zákazníky a jednotlivé produkty,

•

ocenění nákladových objektů; toto je zásadní fáze, ve které se jedná o nalezení příčin spotřeby činností na jednotlivé nákladové objekty a vyčíslení počtu těchto příčin. Podle počtu příčin, které dané nákladový objekt vyvolal, proteče k tomuto nákladovému objektu jen tolik nákladů, kolik příčin nákladový objekt spotřeboval.

Ústředním bodem hospodaření s náklady podle mého názoru je rozhodnutí, kolik zdrojů je třeba vynaložit v oblasti podnikání a jak je efektivně využít.

48

ZÁVĚR Finanční situace a finanční hospodaření podniku je nutné sledovat celým komplexem ukazatelů a na jejich hodnoty pohlížet v časovém vývoji a v souvislostech tak, aby výsledek hodnocení zobrazoval reálnou ekonomickou situaci podniku. U podniku DST Brno, respektive mateřské firmy AŽD Praha je nutné konstatovat, že se jedná o podniky, které pracují na větším objemu státních zakázek. Z tohoto důvodu bylo také přistoupeno ke změně hospodářského roku z klasického leden-prosinec na netypické říjen u aktuálního a září u následujícího kalendářního roku. Toto uspořádání hospodářského roku však ztěžuje ekonomické srovnávání s dalšími podniky v odvětvové skupině. Lze však konstatovat, že hodnocený podnik lze hodnotit jako finančně zdravý, protože jednotlivé hodnocené ukazatele dosahují minimálně standardních hodnot. Z rozboru jednotlivých ukazatelů podniku DST Brno je vidět celkem jeho dobrou úroveň i v rámci vlastního řízení jako divize AŽD Praha. Vlastní moje práce byla zaměřena na analýzu režijních nákladů a na opatření, která povedou k nápravě současného stavu. Ve své práci jsem konstatoval, že ačkoliv ekonomická pravidla, která vycházejí z platné legislativy, konkretizují ekonomické řízení DST v rámci firmy, tak přesto firma nerozlišuje náklady z hlediska závislosti na objemu prováděných činností. V konečné části práce jsem proto navrhl opatření, která by měla vést ke zlepšení současného stavu průběhu realizace zakázek. Proto se domnívám, že úkol této práce byl splněn a práce by mohla být přínosem i pro samotnou divizi DST Brno.

49

POUŽITÉ ZDROJE Aktivity Based Costing. Podnikatelský týdeník Profit. 2005, č. 50 Speciál, str.IV. ISSN 1212 – 3498. BLAHA, Z; JINDŘICHOVSKÁ, I. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 1. vyd. Praha: Management press, 1994. 194 s. ISBN 80-85603-62-4.

GRUNWALD, R; HOLEČKOVÁ J; Finanční analýza a plánování podniku. 2. vyd. (dotisk), Praha: Vysoká škola ekonomická, 2001. 197 s. ISBN 80-7079-587-5. HRADECKÝ, M; KRÁL, B. Řízení režijních nákladů. 1.vydání, Praha: Prospektum, 1995. ISBN 80-7175-025-5. KONEČNÝ, M. Finanční analýza a plánování. 9. vyd. Brno: Vysoké učení technické, 2004. 101 s. ISBN 80-214-2564-4. SEDLÁČEK, J; Účetnictví pro manažery. Grada, Praha, 2005. 226 s. ISBN 80-247-1195-8 SYNEK, M; a kol. Ekonomika a řízení podniku. Vysoká škola ekonomická v Praze, 1997. 446 s. ISBN 80-7079-273-6. SYNEK, M; a kol. Podniková ekonomika. 2.vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 456 s. ISBN 80-7179388-4. SYNEK, M; a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7. TULEJA, P; NEZVAL, P; MAJEROVÁ, I. Základy mikroekonomie. CP Books, a.s., Brno. 261 s. ISBN 80-251-0603-9.

WAGNEROVÁ, E; a kol. Ekonomika a řízení podniku. 1 vyd., Slezská univerzita v Opavě, 2002. 234 s. ISBN 80-7248-155-X. ZÁMEČNÍK, R; TUČKOVÁ, Z; HROMKOVÁ, L. Podniková ekonomika II. 1. vyd. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2007. 194 s. ISBN 978-80-7318-624-1

50

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Způsob členění nákladů podniku................................................................... 12 Obrázek č.2 : Celkové náklady v krátkém období ............................................................... 14 Obrázek č. 3: Schéma vztahu nákladového a manažerského účetnictví .............................. 15 Obrázek č. 4: Vývoj obchodního obratu AŽD Praha s.r.o. (v tis.Kč).................................. 29 Obrázek č. 5: Ziskovost z obratu (v tis. Kč) ........................................................................ 30 Obrázek č. 5: Logo AŽD Praha ........................................................................................... 31 Obrázek č. 6: Management DST Brno – organizační schéma ............................................ 32 Obrázek č. 7: Vývoj výkonů a zisku DST Brno (v tis. Kč) ................................................. 33 Obrázek č. 8: Vývoj osobních nákladů DST Brno (v tis. Kč) ............................................. 34 Obrázek č. 9: Struktura nákladů DST Brno v HR 2007-08 ................................................. 35 Obrázek č. 10: Přehled vybraných nákladů.......................................................................... 38 Obrázek č. 11: Přehled vybraných režijních nákladů........................................................... 40 Obrázek č. 12: Vývoj vybraných režijních nákladů v letech HR 2005-06 až 2007-08........ 41 Obrázek č. 13: Postup při přípravě zakázky do realizace - výběr ........................................ 45 Obrázek č. 14: Realizace zakázky - výběr ........................................................................... 46

51

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Vybrané údaje (v tis. Kč) ............................................................................... 33 Tabulka č. 2: Procentické zastoupení jednotlivých nákladových položek a porovnání jejich vývoje za HR 2006-07 a 2007-08..................................................................... 36 Tabulka č.3: Složení režijních nákladů HR 2007-08 ........................................................... 39

52

PŘÍLOHY Příloha č. 1: Tiskopis – evidence zakázek Čísko zakázky

Název

XX XX XX XX XX XX XX XX XX Projekt, parkoviště P+R Údržba SSZ Servis SSZ D45 A80 20 Dodávka SSZ XX XX XX XX XX XX XX XX XX

Legenda čísla zakázky: D45 A80 20

Číslo činnosti Pořadové číslo Pořadové číslo smlouvy

Místo XX XX XX XX XX XX XX XX XX Brno Brno Brno Brno

Datum vzniku XX XX XX XX XX XX XX XX XX X.07 XI.07 XII.07 I.08

Datum ukončení XX XX XX XX XX XX XX XX XX XI.08 XII.08 I.09 II.09

Příloha č. 2: Tiskopis hodnocení prémiových ukazatelů