ANALISIS STRATEGI PEMASARAN TEH BOTOL SOSRO PADA PT SINAR SOSRO KANTOR PENJUALAN BOGOR
Oleh : ABDUL WASHINGTON SEMBIRING F34052488
2010 FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN TEH BOTOL SOSRO PADA PT SINAR SOSRO KANTOR PENJUALAN BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat kelulusan dan memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh : ABDUL WASHINGTON SEMBIRING F34052488
2010 FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
Judul Skripsi
:
Analisis Strategi Pemasaran Teh Botol Sosro Pada PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor
Nama
:
Abdul Washington Sembiring
NIM
:
F34052488
Menyetujui :
Pembimbing I
Pembimbing II
Ir. Faqih Udin, MSc
Dr. Ir. Sukardi, MM
NIP : 19580710 198503 1003
NIP : 19620328 198609 1001
Mengetahui : Ketua Departemen
Prof. Dr. Ir. Nastiti Siswi Indrasti NIP : 19621009 198903 2 001
Tanggal Lulus
: 18 Mei 2010
Abdul Washington Sembiring. F34052488. Analisis Strategi Pemasaran Teh Botol Sosro Pada PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor. Di bawah bimbingan : Faqih Udin dan Sukardi. 2010.
RINGKASAN Penerapan strategi pemasaran pada suatu perusahaan bertujuan untuk menemukan posisi dalam kancah persaingan, apakah dapat bertahan terhadap tekanan persaingan, atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Dalam situasi tingkat persaingan yang tinggi, PT Sinar Sosro memerlukan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat bersaing dan mewujudkan tujuan perusahaan. Dalam penyusunan strategi pemasaran, perusahaan harus lebih memperhatikan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang akan menjadi rumusan strategis dan manajemen operasional pemasaran. Tujuan penelitian ini, adalah : (1) Melakukan analisis pemasaran berdasarkan situasi lingkungan internal dan eksternal PT Sinar Sosro, (2) Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman yang dihadapi perusahaan, (3) Mengidentifikasi segmen dan bauran pemasaran produk Teh Botol Sosro yang telah ada di pasar, (4) Menyusun dan menentukan strategi pemasaran yang dipilih untuk mengembangkan pangsa pasar PT Sinar Sosro. Data yang dikumpulkan dalam penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh berdasarkan hasil wawancara dengan pihak perusahaan, pengisian kuesioner, dan pengamatan langsung di lapangan. Data sekunder diperoleh dari perusahaan seperti data laporan penjualan, data kekuatan pesaing, kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan masalah yang dikaji, dan dari sumber-sumber lainnya. Pada penelitian ini digunakan pendekatan konsep menajemen strategis. Data dan informasi diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif bersifat deskriptif digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Analisis kuantitatif dimulai dari tahap input melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matrik External Factor Evaluation (EFE), tahap penyesuaian melalui matriks Internal-Eksternal (IE) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT), tahap keputusan melalui metode Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan bantuan program Expert Choice 2000. Analisis lingkungan internal perusahaan menghasilkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki
perusahaan antara lain kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value, citra perusahaan, harga yang kompetitif dengan pesaing, jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi, sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih, dan kondisi keuangan yang baik. Sedangkan yang menjadi faktor kelemahan adalah bila produk teh botol dikonsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh, menggunakan mesin produksi yang sudah tua, produksi tergantung pada jumlah permintaan, diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen, dan promosi belum intensif dibandingkan promosi perusahaan pesaing. Analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Faktor peluang yang dimiliki perusahaan antara lain pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat, pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman ringan, perubahan gaya hidup masyarakat, peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan, budaya minuman ringan. Sedangkan faktor ancaman yang dihadapi, yaitu konsumsi minuman ringan di Indonesia masih rendah, perusahaan sejenis lebih gencar melakukan promosi, banyaknya produk subsitusi yang tersedia, kondisi sosial politik yang belum kondusif, Gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listik. Berdasarkan hasil matriks IFE dengan skor 3,041 dan matriks EFE dengan skor 2,537 diketahui posisi perusahaan pada matriks I-E berada pada sel IV yaitu pada kondisi bertumbuh dan membangun. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk yang akan menjadi dasar dalam perumusan matriks SWOT. Dari matriks SWOT diperoleh enam alternatif strategi pemasaran yang dapat digunakan perusahaan Hasil pengolahan dengan metode PHA menghasilkan prioritas alternatif strategi pemasaran. Prioritas pertama adalah melakukan promosi secara intensif (WO2) dengan bobot 0,251. Prioritas kedua yaitu strategi mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait (WT) dengan bobot 0,236. Prioritas ketiga yaitu strategi mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga produk tetap stabil (SO2) dengan bobot 0,179. Strategi yang menjadi prioritas keempat adalah meningkatkan kapasitas persediaan produk (WO1) dengan bobot 0,167. Prioritas yang kelima yaitu meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,118. Strategi yang menjadi prioritas terakhir adalah aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST) dengan bobot 0,049.
Abdul Washington Sembiring. F34052488. Analysis of Marketing Strategy of Sosro Bottled Tea at PT Sinar Sosro Sales Office in Bogor. Supervised by Faqih Udin and Sukardi. 2010.
SUMMARY Application of marketing strategy on a company aims to find a position in the field of competition, whether it can withstand the pressures of competition, or they can positively affect these pressures. In situations of high levels of competition, PT Sinar Sosro need the right marketing strategy to be competitive and achieve company goals. In the designing of marketing strategy, companies must pay more attention to internal and external environmental conditions that will be the formulation of corporate strategic marketing and operational management. The purpose of this research, namely : (1) Conduct marketing analysis based on internal and external environmental situation of PT Sinar Sosro, (2) Identify strengths, weaknesses, opportunities, threats faced by the company, (3) Identify segments and marketing mix of products Sosro Bottled Tea already exists in the market, (4) Formulate and determine the marketing strategy chosen to develop a market share of PT Sinar Sosro. The data collected in this research were primary and secondary ones. The primary data were obtained based on the interview with the company, questionnaires, and direct observation in the field. The secondary ones were obtained from company’s data such as sales report data, competitor’s competitive edge data, the company’s policy related to the examined issues, and from other sources. This research used the approach of strategic management concept. The data and information were processed qualitatively and quantitatively. The descriptive qualitative analysis used to determine the internal factors (strengths and weaknesses) and external factors (opportunities and threats) of the company. Quantitative analysis were begun from the input stage with Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation matrix (EFE) matrix, adaptation stage with Internal-External (IE) matrix and Strength- Weakness- Opportunity- Threat (SWOT), the decision stage is carried out by the method of Analytic Hierarchy Process ( AHP) with the help of Expert Choice 2000 program. The analysis of the company's internal produced the factors becoming the strengthness and weaknesses of the company. The Company’s strength factors are among others, a guaranteed product quality and has a brand value, company image, competitive prices with competitors, and the vast distribution network of integrated,
high quality human resources and trained, and good financial condition. While the weakness was a factor when bottled tea products consumed in excessive harmful to the resilience of the body, using the old production machinery, production depends on the amount of demand, diversification of products that consumers have not widely known, and yet intensive promotional campaign than rival companies. The analysis of the company’s external produced the factors becoming the opportunities and threats of the company. The company’s opportunity factors are among others the population growth continues to increase, reduction and elimination of tax items of soft drinks, lifestyle changes, improving the information technology and food processing, beverages culture. While the company faced the threat factor is the consumption of soft drinks in Indonesia is still low, similar companies more incentive to do promotions, the number of available substitute products, the conditions are not conducive socio-political, exchange rate volatility and the lack of electric power. Based on the IFE matrix with a score of 3.041 and EFE matrix with a 2.537 score, it is known that the company’s position in the I-E matrix in IV cell that is in the condition of grow and develop. The strategies that can be developed in this position are market penetration strategy, market development and products that will be the foundation for the formulation of the SWOT matrix. It is from this SWOT matrix is that can obtain six marketing strategies. The processing with AHP produced the marketing strategy alternative priorities. The first priority is to conduct an intensive campaign (WO2) with a weight of 0.251. The second priority is to maintain strategic distribution channel using the existing good cooperation (WT) with a weight of 0.236. The third priority is to optimize the strategy of operational costs in order to maintain product prices remained stable (SO2) with a weight of 0.179. The strategy became the fourth priority is to increase inventory product capacity (WO1) with weight of 0.167. The fifth priority is to improve product quality to retain existing customers and to get new customers (SO1) with a weight of 0.118. The last priority of the strategy is to actively develop products different from those of the competitors (ST) with a weight of 0.049.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Medan pada tanggal 11 Maret 1987 dari Bapak bernama Pengalaman Jaya Sembiring, SH dan ibu bernama Irawati Br.Tarigan,S.Pd sebagai anak ke dua dari empat bersaudara. Penulis menamatkan Sekolah Dasar di SD Kartika 1-5 Medan pada tahun 1999, kemudian melanjutkan studi di SMPN 30 Medan hingga tahun 2002. Pada tahun 2005 penulis menamatkan studi di SMAN 15 Medan, kemudian pada tahun yang sama penulis diterima dan melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Mahasiswa IPB). Tahun 2006 penulis diterima di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian. Sejak duduk di bangku SMA penulis sudah aktif mengikuti kegiatan ekstrakurikuler dan organisasi. Kegiatan ini terus berlanjut hingga menempuh studi di Fateta IPB. Selama kuliah penulis aktif di organisasi internal kampus antara lain di UKM Badminton, Komisi Pelayanan Siswa (KPS)-UKM PMK IPB. Selain itu, penulis juga pernah bergabung di Himpunan Mahasiswa Teknologi Industri (HIMALOGIN) dan pernah juga menjadi asisten responsi pada mata kuliah Agama Kristen. Pada tahun 2009, penulis melaksanakan praktek lapang di Gudang Bulog Baru (GBB) Dramaga, Bogor dengan judul “Mempelajari Aspek Penggudangan Beras di Gudang Bulog Baru Dramaga Bogor”. Penulis melaksanakan penelitian untuk tugas akhir pada tahun 2010 di PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor.
SURAT PERNYATAAN
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Teh Botol Sosro Pada PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor” adalah hasil karya saya sendiri yang disusun di bawah bimbingan dan arahan dua orang dosen pembimbing akademik. Belum pernah dipublikasikan, kecuali yang jelas ditunjukan rujukannya. Sumber informasi yang digunakan pada skripsi ini dicantumkan dalam bentuk pustaka.
Bogor, Mei 2010 Yang membuat pernyataan,
Abdul Washington Sembiring F34052488
KATA PENGANTAR Tiada kata yang lebih indah yang dapat penulis sampaikan selain puji serta syukur kehadirat Tuhan Yesus Kristus atas berkat, rahmat, dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Teh Botol Sosro Pada PT Sinar Sosro
Kantor Pemasaran
Bogor”. Penulisan skripsi ini merupakan tugas akhir sebagai salah satu syarat kelulusan dan memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian pada Departemen Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Pengambilan bahan penelitian ini didasarkan pada pemikiran bahwa tingginya tingkat persaingan antar industri minuman ringan sehingga dibutuhkan kajian yang lebih dalam dan terbaru untuk pengembangan pangsa pasar produk. Penulis berharap penelitian ini dapat memberi manfaat yang besar baik bagi penulis sendiri, perusahaan yang terkait, maupun bagi mahasiswa dan masyarakat umum. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini tidak terlepas dari kerja sama dan bantuan dari semua pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ir. Faqih Udin, MSc dan Dr. Ir. Sukardi, MM selaku pembimbing akademik atas petunjuk, saran dan bimbingannya kepada penulis. 2. Ir. Sugiarto, M.Si sebagai dosen penguji skripsi atas saran dan ide yang sangat membantu proses penyelesaian dan penyempurnaan skripsi ini. 3. Pihak Manajemen PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor dan semua karyawan yang telah membantu penulis menyelesaikan skripsi ini. 4. Semua dosen dan staf Fakultas Teknologi Pertanian, khususnya Departemen Teknologi Industri Pertanian yang telah membimbing penulis selama menyelesaikan studi di Fateta IPB dan yang telah banyak membantu Penulis selama proses administrasi penyusunan skripsi ini. 5. Semua rekan mahasiswa TIN khususnya angkatan 42 dan 43 atas persahabatan, keceriaan dan kebersamaan menjalani berbagai tantangan dan ujian selama menempuh studi di TIN
i
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna sehingga kritik dan saran yang membangun sangat Penulis harapkan untuk kesempurnaan penulisan selanjutnya. Permohonan maaf Penulis sampaikan setulus-tulusnya kepada semua pihak. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat untuk pengembangan pengetahuan masa depan.
Bogor, Mei 2010
Penulis
ii
Untuk mereka yang penuh kasih sayang, perhatian dan menghibahkan waktu yang panjang demi ilmu pengetahuan
¾ Kedua orang tua tercinta, kakak serta adikku atas semua cinta, dukungan dan dorongan yang diberikan untuk kemajuan penulis. ¾ Pak uda Sion dan Mak uda Qiqin beserta keluarga (Della dan Aldo) atas nasihat dan dukungannya baik secara moral maupun materi. ¾ Sahabat seperjuang Bremin Sembiring, Edwin Fredo Ginting, Alan Bangun, Rodieser Sembiring, Rio Ginting atas kebersamaan dan dukungannya. ¾ Teman-teman satu pelayanan di Komisi Pelayanan Siswa terutama KPS 42 : Riduan, Jimmi, Novi, Tumpal, Catur, Mega, Cipta, Maria, Hotnita, Janri dan teman-teman Permata : Ade, Leni, Koni, Gandi, Jhon, Edo, Rodi, Rio, Alan. ¾ Teman-teman Batik Band Atha, Agus, Fajar dan Hendrik atas kebersamaan dan pengertiannya selama penulis melaksanakan penelitian. Teruslah berkarya melalui talenta musik menciptakan lagu-lagu berkualitas dan yakinlah bahwa kreativitas dan usaha kita tidak sia-sia. ¾ Teman-teman di PB. JMC, PB. FTDC, dan SBT-IPB atas kebersamaan dan keceriaan dalam memperdalam kemampuan bermain badminton. ¾ Teman-teman satu kosan (Alfian, Fikri, Alan, Iwan, Nedi, Meka) yang selalu akrab dan telah memberikan hari-hari yang menyenangkan bagi penulis. ¾ Semua pihak yang telah membantu penulis selama menempuh studi di IPB dan membantu terwujudnya skripsi ini yang tidak bisa disebutkan satu persatu.
iii
DAFTAR ISI Halaman KATA PENGANTAR …………………………………………………
i
DAFTAR ISI …………………………………………….……………..
iv
DAFTAR TABEL …………………………………….………………..
vi
DAFTAR GAMBAR ……………………………….………………….
vii
DAFTAR LAMPIRAN ………………………….………………..…...
viii
I.
PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG ...............................................................
1
B. TUJUAN PENELITIAN.............................................................
3
C. RUANG LINGKUP ...................................................................
3
D. MANFAAT .................................................................................
4
II. TINJAUAN PUSTAKA A. MINUMAN RINGAN ..............................................................
5
1. Definisi ................................................................................
5
2. Proses Produksi ....................................................................
6
3. Pengemasan ..........................................................................
7
B. PEMASARAN ...........................................................................
8
C. STRATEGI PEMASARAN .......................................................
9
D. BAURAN PEMASARAN ..........................................................
11
E. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN .........................
14
1. Analisis Lingkungan Internal .................................................
15
2. Analisis Lingkungan Eksternal ...............................................
17
F. MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (I-E) ...........................
21
G. ANALISIS SWOT ......................................................................
22
H. PROSES HIRARKI ANALITIK (PHA) ...................................
24
I. PENELITIAN TERDAHULU ....................................................
24
III. METODOLOGI A. KERANGKA PEMIKIRAN .....................................................
28
B. PENDEKATAN MASALAH ....................................................
29
C. TATA LAKSANA .....................................................................
32
iv
1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................
32
2. Jenis dan Sumber Data .........................................................
32
3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................
32
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. SEJARAH DAN PERKEMBANGANNYA..............................
48
B. VISI DAN MISI .........................................................................
50
C. STRUKTUR ORGANISASI ......................................................
51
D. KINERJA PERUSAHAAN........................................................
52
V. HASIL DAN PEMBAHASAN A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL .................................
55
B. PERUMUSAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN ……...….
69
C. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL..............................
69
1. Lingkungan Jauh………………………………………...……
70
2. Lingkungan Industri……………………………………….....
74
D. PERUMUSAN PELUANG DAN ANCAMAN........................
81
E. PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN..............................
82
1. Analisis Matriks IFE .............................................................
83
2. Analisis Matriks EFE ............................................................
84
3. Analisis Matriks I-E ……......................................................
85
4. Analisis Matriks SWOT ........................................................
87
5. Proses Hirarki Analitik ..........................................................
91
VI. KESIMPULAN DAN SARAN A. KESIMPULAN ..........................................................................
99
B. SARAN ......................................................................................
100
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................
101
LAMPIRAN ..........................................................................................
103
v
DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategis internal ...................................
34
Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) …………….……..
36
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Ekternal ...............................
37
Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)………...….............
39
Tabel 5. Nilai skala banding berpasangan................................................
42
Tabel 6. Matriks Pendapat Individu (MPI).............................................
43
Tabel 7. Matriks pendapat gabungan (MPG)..........................................
44
Tabel 8. Nilai indeks acak.......................................................................
46
Tabel 9. Daftar nama produk, ukuran, rasa dan kemasan.......................
57
Tabel 10. Daftar harga beberapa produk Sosro………...…...................
60
Tabel 11. Total pendapatan PT Sinar Sosro KP Bogor 2008-Maret 2010.
66
Tabel 12. Hasil rumusan kekuatan dan kelemahan PT Sinar Sosro.........
69
Tabel 13. Tingkat inflasi di Indonesia (2007-2009).................................
71
Tebel 14. Pertumbuhan laju penduduk Indonesia tahun 2006-2009........
72
Tabel 15. Kapasitas produksi perusahaan minuman ringan di Indonesia..
79
Tabel 16. Kandungan impor dan bahan baku lokal minuman ringan.......
81
Tabel 17. Hasil rumusan peluang dan ancaman PT Sinar Sosro..............
82
Tabel 18. Hasil pengolahan matriks IFE PT Sinar Sosro KP Bogor........
84
Tabel 19. Hasil pengolahan matriks EFE PT Sinar Sosro KP Bogor.......
85
Tabel 20. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi pemasaran.. 93 Tabel 21. Hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi pemasaran 94 Tabel 22. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi pemasaran...
96
Tabel 23. Hasil pengolahan vertikal elemen alternatif strategi pemasaran. 96
vi
DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 1. Diagram alir proses pembuatan teh botol sosro……….........
7
Gambar 2. Faktor yang mempengaruhi formula strategi persaingan....... 10 Gambar 3. Lima kekuatan yang menentukan persaingan industri........... 19 Gambar 4. Total faktor Internal-Eksternal............................................... 22 Gambar 5. Matriks SWOT....................................................................... 23 Gambar 6. Diagram alir kerangka penelitian........................................... 31 Gambar 7. Alur distribusi produk PT Sinar Sosro...…………................ 60 Gambar 8. Nilai penjualan teh botol sosro dalam (Rp) tahun 2009........
67
Gambar 9. Persentasi penjualan pada saluran distribusi tahun 2009....... 67 Gambar 10. Posisi perusahaan dalam matriks I-E..................................... 86 Gambar 11. Struktur hirarki analitik pemilihan strategi pemasaran PT Sinar Sosro Kantor Penjualan (KP) Bogor…......…….... 92
vii
DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran 1. Struktur Organisasi PT Sinar Sosro KP Bogor........................
104
Lampiran 2. Sertifikat dan Awarding yang telah diterima PT. Sinar Sosro.
105
Lampiran 3. Model botol yang mengalami tiga kali perubahan...…………
106
Lampiran 4. Berbagai bentuk dan ukuran produk PT Sinar Sosro..............
106
Lampiran 5. Daftar harga berbagai produk PT Sinar Sosro………..….…..
107
Lampiran 6. Contoh kuesioner penentuan bobot dan peringkat….….…….
108
Lampiran 7. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis internal..........
112
Lampiran 8. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis eksternal........
114
Lampiran 9. Matriks SWOT PT Sinar Sosro KP Bogor……………...….... 116 Lampiran 10. Contoh kuesioner Proses Hirarki Analitik (PHA)……..............
117
Lampiran 11. Hasil pengolahan Proses Hirarki Analitik (PHA) …….......... 122
viii
I. PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Agroindustri merupakan salah satu subsektor industri pengolahan hasil pertanian. Salah satu komoditas pertanian yang digunakan sebagai bahan baku utama dalam agroindustri adalah teh. Teh merupakan salah satu produk penghasil minuman yang memiliki prospek cukup bagus dalam menunjang perekonomian nasional sebagai penghasil devisa Negara dari subsektor tanaman perkebunan. Arus kehidupan modern secara otomatis telah merubah masyarakat perkotaan untuk mengkonsumsi makanan dan minuman yang praktis dan ekonomis. Kecenderungan ini disebabkan beragam hal, antara lain urbanisasi (50% masyarakat akan tinggal di kota besar), kesehatan (kecenderungan masyarakat akan mencari nilai kesegaran dan kualitas), harga kompetitif (harga yang dapat diterima dan kenyamanan terhadap harga yang diberikan), dan distribusi yang terfragmentasi yang dapat diperoleh baik pada outlet modern maupun internasional (Nielsen, 2004). Seiring dengan kemajuan pendidikan masyarakat dan arus informasi yang semakin baik menyebabkan masyarakat sangat memahami bahwa produk minuman dari teh merupakan bahan yang penting bagi tubuh. Teh Botol Sosro merupakan salah satu minuman ringan yang sangat terkenal dan menjadi produk kebanggaan di Indonesia. Minuman ringan berbahan baku teh ini merupakan produk asli Indonesia. Di Indonesia, minuman ringan mudah sekali diperoleh di berbagai tempat, mulai dari warung sampai toko-toko kecil. Minuman ringan di konsumsi oleh semua lapisan masyarakat dari berbagai latar belakang pendidikan dan pekerjaan. Dengan konsumsi minuman ringan yang sedemikian luasnya, produk minuman ringan bukanlah barang mewah melainkan barang biasa. Keadaan tersebut
disebabkan
oleh
perubahan
gaya
hidup
masyarakat
yang
menginginkan segala sesuatu dalam waktu yang cepat dan praktis. Salah satu perusahaan yang bergerak dibidang produksi minuman ringan adalah PT Sinar Sosro. Produk yang dihasilkan berupa minuman ringan 1
dalam kemasan berbagai merek (Teh Botol Sosro, S-Tea, Tebs, Fruit Tea) dan ukuran. PT Sinar Sosro merupakan perusahaan pertama Indonesia dan di dunia yang berani mengolah dan menjual teh dalam kemasan untuk dijual kepada masyarakat. Saat ini, perusahaan ini semakin berkembang walaupun telah bermunculan perusahaan-perusahaan lain yang memproduksi produk yang sama. PT Sinar Sosro dengan teh botolnya saat ini sudah merambah kemana-mana bahkan sampai keluar Indonesia. Pada perkembangannya, perusahaan dituntut untuk dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis lainnya. Persaingan antar produsen minuman ringan sangat ketat mengakibatkan lingkup pasar yang semakin ketat juga. Dalam situasi tingkat persaingan yang tinggi, PT Sinar Sosro memerlukan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat bersaing dan mewujudkan tujuan perusahaan. Dalam penyusunan strategi pemasaran, perusahaan harus lebih memperhatikan lagi kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yaitu yang akan menjadi dasar perusahaan dalam merumuskan dan menjalankan strategi pemasarannya. Strategi pemasaran ini akan memberikan keunggulan dalam menghadapi persaingan pada industri sejenis. Selain itu, perusahaan perlu mengetahui sampai sejauh mana kondisi persaingan industri serta analisis lingkungan yang mempengaruhi dalam industri minuman ringan. Selanjutnya perusahaan perlu melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran perusahaan yang telah di terapkan selama ini, apakah telah sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang meliputi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Setelah melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran, perusahaan dapat menyusun strategi pemasaran yang lebih disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan, sehingga dalam aplikasinya dapat berjalan secara efektif dan efesien. Melalui strategi pemasaran yang efektif dan efesien diharapkan dapat meningkatkan volume penjualan produk Teh Botol Sosro untuk merahi keuntungan yang optimal.
2
B. TUJUAN PENELITIAN a. Melakukan analisis pemasaran berdasarkan situasi lingkungan internal dan eksternal yang menjadi landasan perumusan strategi PT Sinar Sosro. b. Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman yang dihadapi lingkungan perusahaan. c. Mengidentifikasi segmen dan bauran pemasaran produk Teh Botol Sosro yang telah ada di pasar. d. Menyusun dan menentukan strategi pemasaran yang dipilih untuk mengembangkan pangsa pasar PT Sinar Sosro. C. RUANG LINGKUP Penelitian ini dilakukan di PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor yang beralamat di Jl. Raya Baru Km 26, Kecamatan Tanah Sereal Bogor. Kajian dalam penelitian yang dilakukan meliputi analisis terhadap bauran pemasaran (strategi produk, harga, lokasi, dan promosi) yang diterapkan perusahaan, kondisi lingkungan internal meliputi sumber daya manusia, pemasaran, produksi, keuangan, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen, serta kondisi lingkungan eksternal perusahaan yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Analisis lingkungan jauh meliputi politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Analisis terhadap lingkungan industri meliputi: ancaman pendatang baru, persaingan dalam industri sejenis, ancaman produk subsitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli, dan kekuatan tawar-menawar pemasok. Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan akan digunakan sebagai landasan dalam perumusan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai untuk diterapkan perusahaan. Penelitian mengenai analisis strategi pemasaran Teh Botol Sosro ini dibatasi hanya pada tahap perumusan alternatif strategi pemasaran dengan menggunakan analisis SWOT dan penyusunan prioritas alternatif strategi pemasaran dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). Sedangkan implementasi dari alternatif-alternatif strategi pemasaran tersebut diserahkan kepada kebijakan PT Sinar Sosro.
3
D. MANFAAT Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak manajemen PT Sinar Sosro dalam menentukan strategi pemasaran yang efektif dan memformulasikan strategi pemasaran yang tepat pada periode yang datang guna meningkatkan laba perusahaan. Penelitian juga bermanfaat dalam menambah pengalaman, pengetahuan, dan melatih
kemampuan
peneliti
dalam
menganalisis
permasalahan
dan
merumuskan strategi untuk mengatasi masalah tersebut.
4
II. TINJAUAN PUSTAKA A. MINUMAN RINGAN 1. Definisi Minuman Ringan Minuman ringan adalah minuman yang tidak mengandung alkohol, merupakan minuman olahan dalam bentuk bubuk atau cair yang mengandung bahan makanan atau bahan tambahan lainnya baik alami maupun sintetik yang dikemas dalam kemasan siap untuk dikonsumsi. Minuman ringan terdiri dari dua jenis, yaitu: minuman ringan dengan karbonasi dan minuman ringan tanpa karbonasi. Minuman ringan dengan karbonasi adalah minuman yang dibuat dengan mengabsorbsikan karbondioksida ke dalam air minum. Proses pembuatan minuman ringan tidak hanya mencakup satu komposisi yang dicampurkan dalam proses pembuatannya, akan tetapi memiliki beberapa komponen lainnya. Adapun tambahan lainnya yang ditambahkan dalam minuman ringan terdiri dari : a. Bahan makanan alami meliputi buah-buahan atau produk dari buahbuahan, daun-daunan atau produk dari daun, akar-akaran, batang atau kayu tumbuhan, rumput laut, susu atau produk dari susu. b. Bahan makanan buatan meliputi sari kelapa, vitamin dan stimulant. c. Tambahan lainnya meliputi: pemberi rasa, pemberi asam, pemberi aroma, pewarna, pengawet dan garam. d. Bahan pemanis yang digunakan dalam minuman ringan terbagi dalam dua kategori: Natural (nutritive) antara lain gula pasir, gula cair, gula invert cair, sirup jagung, dengan kadar fruktosa tinggi, dan dekstrosa, sintetik (non nutritive), satu-satunya yang direkomendasikan oleh FDA (Food & Drug Administration Standard, Amerika Serikat) adalah sakarin. Teh Botol Sosro merupakan minuman ringan yang terbuat dari bahan alami, yaitu teh wangi asli, gula pasir industri terbaik, diproses dengan sistem pemanasan suhu tinggi dan selalu mendapatkan pengawasan
5
mutu yang sangat ketat, sehingga dihasilkan minuman teh dalam kemasan botol yang tetap segar dan menyehatkan. 2. Proses Produksi Teh Botol Sosro Produk Teh Botol Sosro terbuat dari seduhan teh wangi melati (Jasmine Tea), disaring dan dicampur dengan sirup gula cair yang diperoleh dengan melarutkan gula pasir putih, dan kemudian dikemas dalam kemasan botol kaca (Returnable glass bottle) dan kemasan kotak (Tetra Pak). Produk minuman teh dalam kemasan ini diolah melalui alur proses produksi dibawah pengawasan yang ketat dari sistem pengendalian mutu, dengan tujuan agar produk yang dihasilkan dapat memenuhi permintaan dan kepuasan konsumen. Proses pembuatan Teh Botol Sosro terdiri dari lima tahapan, yaitu tahap penyeduhan teh, tahap pelarutan gula, tahap pencampuran, tahap pemanasan teh cair manis, dan tahap pengisian dalam botol. Tahap penyeduhan teh dilakukan dengan menyeduh teh wangi melati di dalam tangki ekstraksi dengan air mendidih yang sudah melalui proses filtrasi dan pemanasan. Setelah proses penyeduhan teh selesai, maka Teh Cair Pahit (TCP) hasil seduhan tersebut dilewatkan ke filter cosmos dan ditampung di tangki pencampuran ( Mixing Tank ). Tahap pelarutan gula dilakukan dengan melarutkan gula dengan air panas di tangki pelarutan gula sampai menjadi sirup gula. Sirup Gula ini kemudian difilter dan dipompa ke dalam tangki penampungan. Tahap pencampuran di lakukan dari tangki penampungan, sirup gula dipompa ke tangki pencampuran hingga kadar gula untuk Teh Cair Manis ( TCM ) mencapai standar yang telah ditentukan. Teh Cair Manis ( TCM ) adalah hasil pencampuran Teh Cair Pahit ( TCP ) dengan sirup gula yang kemudian dipompa ke unit pasteurisasi ( proses pemanasan ). Pada proses ini TCM dipanaskan dengan Heat Exchanger (pemanas tidak langsung) hingga mencapai temperatur diatas 90°C. Dari unit pasteurisasi ini TCM dipompa ke mesin pengisi botol. Di stasiun ini, TCM dengan temperatur diatas 90°C diisi ke dalam botol panas yang sudah dicuci dan steril, sehingga bebas dari kuman. Dalam keadaan
6
panas, botol langsung ditutup, diangkut dan dibiarkan dingin dengan sendirinya. Oleh karena itu, TBS (Teh Botol Sosro) tetap segar dan tahan lama walaupun tanpa penambahan bahan pengawet selama kerapatan botol terjamin. Proses produksi teh botol sosro dapat dilihat pada Gambar 1.
Air
Air Murni
Teh Wangi Sosro
Gula Industri
Sirup Gula
Pencampuran Sirup Gula dan Ekstrak Teh
Eksrtak Teh
Sterilisali Cuci Botol Pembotolan Crown Cork Proses UV Setelah Dingin Terjadi Hampa Udara
Teh Botol Sosro Gambar 1. Diagram alir proses pembuatan teh botol sosro (Suryana, 2007) 3. Pengemasan Minuman tanpa karbonat umumnya dikemas dalam botol (gelas atau plastik) atau kotak kardus, sedangkan minuman karbonat dikemas dalam botol dan kaleng dengan persyaratan umum sebagai berikut:
7
1. Mempunyai kekuatan mekanis sehingga dapat menjaga mutu, penampilan dan kandungan produk. 2. Mempunyai penampilan yang menarik. 3. Steril pada setiap pemakaian. 4. Mudah dalam pengisian maupun penyegelan. Masing-masing pengemas mempunyai kelebihan dan kekurangan antara lain: a. Botol gelas, dapat digunakan ulang tanpa mengalami pengolahan atau perubahan bentuk, akan tetapi harus melalui proses pencucian dan sterilisasi dengan menggunakan detergent dan soda kaustik. b. Botol plastik, dapat didaur ulang dengan pengolahan fisik atau kimiawi untuk menghasilkan produk sama atau produk yang lain. c.
Kaleng, dapat melindungi produk dari cahaya, mencegah kandungan produk yang mudah teroksidasi karena cahaya maupun udara dalam kaleng, akan tetapi relatif lebih mahal karena dibuat dari bahan tahan korosi, misalnya dari plat baja dengan lapisan timah atau aluminium.
d. Kotak kardus, kekuatan mekanismenya relatif lebih rendah dan umur produk singkat. B. PEMASARAN Pemasaran adalah proses sosial yang di dalamnya terdapat proses individu atau kelompok untuk mendapatkan barang atau jasa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan barang dan jasa yang bernilai dengan pihak lain (Kotler, 2004). Pemasaran umumnya dipandang sebagai tugas untuk menciptakan, memperkenalkan, dan menyerahkan barang dan jasa kepada konsumen atau perusahaan lain. Terdapat tiga dasar yang diperlukan untuk melandasi orientasi pemasaran (marketing orientation) yaitu target konsumen yang dituju oleh industri, pesaing dalam industri, dan posisi perusahaan dalam target konsumen pesaing (Hiebig dan Scott, 1992). Sementara menurut Limbong dan Sitorus (1987) di dalam Staton (1994), pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan,
8
menetapkan harga, mempromosikan, mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan pembeli yang potensial. C. STRATEGI PEMASARAN Strategi pemasaran adalah rencana yang disatukan, luas, terintegrasi, dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dari pemasaran perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang cepat dalam suatu organisasi. Strategi pemasaran adalah suatu pemikiran tentang pemasaran untuk mendekatkan satuan-satuan bisnis kepada sasarannya. Strategi pemasaran terdiri dari pengambilan keputusan dalam anggaran pemasaran, marketing mix serta alokasi pemasaran dalam hubungannya dengan kondisi kompetitif dan lingkungan yang diinginkan (Kotler, 1991). Menurut David (2004), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian, pengembangan dan informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategi adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda untuk masa yang akan datang. Strategi pemasaran sasaran mencakup segmentation (segmentasi), targetting (penentuan pasar sasaran), dan positioning (penentuan posisi pasar). Tiga langkah utama ini merupakan jantung dari strategi pemasaran modern, yang dapat menjabarkan rencana apa yang harus dikerjakan (what to do) unitunit bisnis, untuk mencapai sasaran perusahaan, sasaran pasar atau sasaran produk yang menjadi tujuan yang hendak dicapai (Kertajaya, 2005). Menurut Porter (1990), membangun strategi pemasaran merupakan usaha merumuskan formula mengenai suatu kompetisi bisnis, target yang seharusnya dicapai dan kebijaksanaan yang dibutuhkan untuk mencapai target tersebut. Terdapat empat kunci utama yang perlu dipertimbangkan oleh suatu perusahaan dalam menentukan strategi persaingan mencapai kesuksesan, yaitu: (1) kekuatan dan kelemahan perusahaan, (2) nilai SDM sebagai
9
pelaksana kunci, (3) peluang dan hambatan dalam industri dan (4) masyarakat dan sosial. Keempat kunci utama tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.
Peluang dan hambatan dalam industri
Masyarakat dan sosial
Strategi Persaingan
Kekuatan dan kelemahan perusahaan
Nilai SDM sebagai kunci pelaksana
Gambar 2. Faktor yang mempengaruhi formula strategi persaingan (Porter, 1990) Menurut Porter (1990), ada tiga strategi pemasaran yang efektif digunakan oleh perusahaan, yaitu : a. Keunggulan biaya, dimana perusahaan berusaha untuk mencapai biaya serendah-rendahnya baik dalam produksi maupun dalam distribusi sehingga dapat menetapkan harga yang lebih rendah dari pesaingnya dan memenangkan bagian pasar yang lebih besar. Perusahaan yang menggunakan strategi ini harus unggul dalam keahlian teknik, pembelian, pembuatan produk, dan penyaluran fisik. b. Diferensiasi produk, dimana perusahaan memusatkan usahanya untuk menciptakan ciri produk yang amat khas dan program pemasaran yang menonjol dalam industri. Konsumen akan memilih produk perusahaan jika harga produk tidak terlampau tinggi sehingga perusahaan yang akan menerapkan strategi ini perlu memperhitungkan harga produk. c. Pemusatan pasar (fokus), dimana perusahaan memusatkan sasarannya untuk melayani sebagian kecil segmen pasar daripada melayani pasar secara keseluruhan. Dalam pelaksanaannya, perusahaan perlu mengetahui kebutuhan segmen pasar yang dipilih dan memanfaatkan salah satu dari dua strategi diatas atau kedua-duanya.
10
D. BAURAN PEMASARAN (MARKETING MIX) Bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan secara terus menerus untuk mencapai sasaran pemasaran (Kotler, 2000). Bauran pemasaran (marketing mix) merupakan salah satu konsep penting dalam teori pemasaran. Bauran pemasaran atau marketing mix merupakan sejumlah variabel pemasaran yang terkontrol oleh perusahaan dan dapat digunakan oleh perusahaan untuk mencapai target pasar yang telah ditetapkan dan memberikan kepuasan konsumen (Husnan dan Muhammad, 2000). Bauran pemasaran (marketing mix) terdiri dari empat komponen utama yang disebut 4P yakni : 1. Produk (product) 2. Saluran distribusi (place) 3. Promosi (promotion) 4. Harga (price) Empat komponen utama tersebut mempengaruhi satu sama lain, sehingga semuanya penting sebagai satu kesatuan strategi bauran pemasaran sebagai seperangkat alat pemasaran yang digunakan untuk mencapai tujuan dalam pasar sasaran (Kotler, 1997). 1. Produk Produk merupakan elemen pertama dan paling penting dalam bauran pemasaran. Menurut Kotler (2000), produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan kepada pasar untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan. Produk merupakan penawaran berwujud perusahaan kepada pasar yang mencakup kualitas, bentuk, merek, dan kemasan produk. Sedangkan strategi produk adalah bagaimana menetapkan cara dan penyediaan produk yang tepat bagi pasar yang dituju. Strategi produk mencakup keputusan mengenai mutu, pengemasan, pelayanan, ciri khas, nama merek, jaminan dan lain-lain (Kotler, 1997). Produk sendiri dapat diklasifikasikan menjadi tiga macam, antara lain adalah :
Barang yang tidak tahan lama (nondurable goods) adalah barang berwujud yang biasanya dikonsumsi satu atau beberapa kali.
11
Barang tahan lama (durable goods) adalah barang berwujud yang biasanya dapat digunakan berkali-kali, akan tetapi produk ini bersifat tahan lama dan biasanya memerlukan penjualan dan pelayanan yang lebih khusus, serta mendapatkan lebih banyak garansi dari penjual.
Jasa (service) merupakan tidak berwujud dan mudah habis. Akibatnya, jasa biasanya memerlukan lebih banyak pengendalian mutu, kredibilitas pemasok dan kemampuan penyesuaian.
2. Harga Harga adalah sejumlah nilai yang dibutuhkan untuk mendapat sejumlah kombinasi dari barang beserta pelayanannya (Kotler, 1997). Sedangkan menurut Tjiptono (1997), dari sudut pandang konsumen harga seringkali digunakan sebagai indikator nilai apabila harga tersebut dihubungkan dengan manfaat yang dirasakan atas suatu barang atau jasa. Bila manfaat yang dirasakan konsumen meningkat, maka nilainya akan meningkat. Menurut Kotler (2000), perusahaan perlu menyesuaikan harga berdasarkan kondisi dalam pasar, karena harga bersifat fleksibel, dapat diubah dengan cepat. Kemudian, muncul beberapa metode penetapan harga promosi, penetapan harga diskriminatif dan penetapan harga bauran produk. Menurut Kotler (1997), pendekatan umum dalam penetapan harga ada tiga macam, yaitu: 1. Pendekatan berdasarkan pada biaya •
Penetapan harga cost-plus: menambah angka standar pada biaya produk
•
Penetapan harga titik impas: penetapan harga yang impas dengan biaya membuat dan memasarkan produk.
2. Pendekatan berdasarkan pada pembeli •
Penetapan harga berdasarkan nilai : merupakan harga berdasarkan pada persepsi pembeli mengenai nilai dan bukannya pada biaya penjual.
12
3. Pendekatan berdasarkan persaingan •
Penetapan harga menurut keadaan: penentuan harga terutama dengan mengikuti harga pesaing bukan berdasarkan pada biaya perusahaan atau permintaan.
•
Penetapan harga penawaran tertutup: perusahaan memasarkan harganya pada pendapat mereka mengenai bagaimana pesaing menetapkan harga, ketimbang pada biaya atau permintaannya sendiri. Strategi harga meliputi berbagai aspek yaitu biaya produksi, laba
usaha dan tingkat kompetisi (Stanton dan Lamarto, 1994). Elemen strategi harga, antara lain : daftar harga, rabat, potongan harga khusus, periode pembayaran dan syarat kredit. Tujuan dari strategi harga adalah mencapai keseimbangan antara laba usaha dengan tingkat kepuasan pelanggan, disamping tujuan untuk memaksimumkan laba, memperoleh pangsa pasar tertentu dan mencapai tingkat penjualan yang sesuai dengan perencanaan. Strategi penetapan harga tergantung kepada tujuan perusahaan, yaitu peningkatan harga untuk peningkatan penjualan, penetapan harga menghadapi kompetitor atau penetapan harga untuk mengacaukan pasar (Kotler, 1997). 3. Saluran Distribusi Saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses untuk menjadikan produk dan jasa siap digunakan atau dikonsumsi (Kotler, 2000). Menurut Staton (1994). Tugas saluran distribusi secara garis besar mencakup :
Mengumpulkan atau mengonsentrasikan aneka ragam produk dari berbagai produsen.
Mengelompokkan produk-produk tersebut dalam jumlah yang sesuai dengan keinginan konsumen.
Menyebarkan kelompok barang tersebut kepada konsumen. Strategi distribusi berkaitan dengan pemilihan saluran yang akan
digunakan dalam mencapai pelanggan. Saluran distribusi yang dipilih dapat
13
berupa distribusi langsung, tak langsung atau kombinasai keduanya. Pemilihan dari strategi
tergantung pada karakteristik produk, perilaku
konsumen, kemampuan penjualan, serta tata letak pasar sasaran sehingga dapat dipilih saluran distribusi yang efektif (Kotler, 1997). 4. Promosi Promosi adalah arus informasi atau persuasi satu arah yang dibuat untuk menyampaikan posisi produk kepada konsumen atau mengarahkan seseorang atau organisasi kepada tindakan yang menciptakan pertukaran dalam pemasaran. Melalui kegiatan promosi diharapkan perusahaan dapat meningkatkan penjualan serta lebih meningkatkan keterkenalan suatu produk. Srategi promosi merupakan pilihan terhadap sarana promosi seperti advertising, penjualan perorangan (personal selling), promosi penjualan (sales promotion), hubungan masyarakat (publicity) dan pemasaran langsung (direct marketing) (Kotler, 1997). Promosi meliputi semua kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengkomunikasikan dan mempromosikan produknya kepada pasar sasaran. Menurut Kotler (1997), bauran promosi terdiri dari lima cara utama, yaitu : 1. Periklanan yang merupakan segala bentuk penyajian dan promosi ide, barang atau jasa secara personal oleh suatu sponsor tertentu yang memerlukan pembayaran. 2. Promosi penjualan merupakan insentif jangka panjang untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli produk dan jasa. Promosi penjualan terdiri dari cara promosi pelanggan (sampel, kupon, penawaran pengembalian uang, potongan harga premi, hadiah, hadiah langganan, percobaan gratis, garansi, promosi gabungan, promosi silang, tampilan ditempat pembelian, dan demonstrasi), promosi perdagangan (potongan harga, tunjangan iklan, dan pajangan barang gratis), dan promosi bisnis dan wiraniaga (pameran perdagangan dan konvensi, kontes bagi wiraniaga, dan iklan khusus).
14
3. Hubungan masyarakat dan publisitas melalui berbagai program yang dirancang untuk mempromosikan dan melindungi citra perusahaan atau produk individualnya. 4. Pemasaran langsung melalui penggunaan surat, telepon, dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respon dari pelanggan dan calon pelanggan tertentu. 5. Penjualan personal, yaitu interaksi langsung antar satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan melakukan pembelian. E. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Menurut Wheelen dan Hunger (2000), analisis situasi atau lingkungan usaha merupakan suatu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategis dengan
mengintegrasikan
antara
peluang-peluang
yang
ada
dengan
kemampuan atau kekuatan yang dimiliki perusahaan. Cara ini dilakukan untuk mengatasi atau mengantisipasi kemungkinan adanya ancaman dari luar perusahaan dan mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut. 1. Analisis Lingkungan Internal Menurut David (2004), secara tradisional aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang hendak diamati dapat dilihat dari pendekatan fungsional. Pada pendekatan ini, pengkategorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, produksi, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen. Ada tiga langkah dalam melakukan analisis internal perusahaan. Langkah pertama adalah menganalisis aspek-aspek kunci dari operasional perusahaan. Langkah kedua adalah mengevaluasi status perusahaan berdasarkan aspek kunci perusahaan tersebut dengan cara membandingkan dengan kondisi masa lampau. Langkah ketiga merupakan langkah kritis, pada langkah ini manajemen harus mencari basis komperatif dan menganalisis kondisi faktor internal strategis yang telah menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang potensial dari perusahaan.
15
a. Pasar dan Pemasaran Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah : struktur persaingan pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan/perlindungan hak paten, informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, bauran produk dan jasa, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. b. Keuangan dan Akuntansi Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktor-faktor yang perlu diperhitungkan adalah : kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolahan keuangan, kondisi pajak, asuransi, prosedur kebijakan penilaian persediaan, struktur modal kerja harga jual produk pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal. c. Kegiatan Produksi-Operasi Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efesiensi, efektivitas, dan produktivitas. Oleh karenanya, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan yang baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal, lokasi fasilitas yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, sistem pengendalian persediaan, kebijakan pemeliharaan dan keluwesan operasi, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu. d. Sumber Daya Manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawaan
perusahaan. Berbagai faktor yang perlu
diperhatikan adalah langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen
16
SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan. e. Penelitian dan Pengembangan Misi dasar dari penelitian dan pengembangan mencakup dalam mendukung bisnis saat ini, membantu peluncuran bisnis baru, pengembangan produk baru, memperbaiki kualitas produk, memperbaiki efesiensi produksi, dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain kemampuan penelitian dan pengembangan pengepakan, kemampuan memilih tujuan desain dan keinginan konsumen, laba kontribusi dan fasilitas pengujian, teknisi dan para ahli, lingkungan kerja yang cocok, dan kemampuan untuk melaksanakan peramalan. f. Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua bisnis menjadi satu dan menjadi
dasar
untuk
semua
keputusan
manajerial.
Informasi
menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan
manajerial.
Sistem
informasi
yang
efektif
adalah
mengumpulkan, memberi simbol/kode, menyimpan, mensintetis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. 2. Analisis Lingkungan Eksternal 1. Lingkungan Jauh a. Faktor Politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah :
17
undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan (Pearce dan Robinson, 1997). b. Faktor Ekonomi Kondisi
ekonomi
suatu
daerah
atau
negara
dapat
mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah : siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja (Pearce dan Robinson, 1997). c. Faktor Sosial Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial meliputi sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan , kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis (Purwanto, 2006). d. Faktor Teknologi Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metodemetode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi : mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan (Purwanto, 2006). 2. Lingkungan Industri Menurut Porter (1990), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan
produk
substitusi,
kekuatan
tawar-menawar
penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Kelima
18
kekuatan yang menentukan persaingan industri dapat dilihat pada Gambar 3. Tujuan utama pengamatan lingkungan adalah untuk melihat peluang pasar baru (Kotler, 2000). Pendatang baru Potensial
Persaingan di kalangan anggota industri
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawarmenawar pemasok Pembeli
Pemasok Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada
Kekuatan tawarmenawar pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti Produk Substitusi Gambar 3. Lima kekuatan yang menentukan persaingan industri (Porter, 1990) a. Persaingan di antara perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Jika persaingan di antara perusahaan yang bersaing meningkat maka industri tidak menarik lagi dikarenakan laba industri menurun. Tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
19
b. Kemungkinan masuknya pendatang baru Menurut Kotler (1991), persaingan adalah keseluruhan barang dan jasa maupun perusahaan-perusahaan yang menghasilkan produk untuk memperebutkan pasar yang sama. Perusahaan harus mempelajari strategi, tujuan, kekuatan, kelemahan, dan pola reaksi pesaingnya agar dapat mempersiapkan strategi pemasaran yang efektif. Masuknya
perusahaan
sebagai
pendatang
baru
akan
menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi pesaing baru, membuat serangan balasan jika dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. Mudah tidaknya pesaing masuk ke dalam industri tertentu, tergantung dari hambatan yang dimiliki industri tersebut. c. Potensi pengembangan produk substitusi. Potensi pengembangan produk subsitusi diukur melalui pangsa pasar yang dikuasai. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d. Kekuatan tawar-menawar pemasok/penjual Pemasok merupakan lembaga atau individu yang melakukan kegiatan penyediaan sumber daya yang diperlukan untuk operasional perusahaan (Kotler dan Amstrong, 1997). Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau pelayanan. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi
berikut
terpenuhi,
yaitu
:
jumlah
pemasok
sedikit,
produk/pelayanan yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, dan pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
20
Sering kali demi kepentingan bersama, pemasok dan produsen saling membantu dengan memberikan harga terjangkau, mutu yang lebih baik, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya investasi sehingga meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait (David, 2004). e. Kekuatan tawar-menawar pembeli / konsumen Menurut Umar (2003), beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan pembeli antara lain adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, switching cost pemasok adalah kecil, pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, dan produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya. F. MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (I-E) Matriks Internal-Eksternal menempatkan perusahaan pada diagram skematik dan disebut sebagai analisis portfolio. Matriks Internal-Eksternal terdiri atas dua dimensi, yaitu : total skor dari IFE matriks pada sumbu X dan total skor dari EFE matriks pada sumbu Y. Total faktor Internal-Eksternal dapat dilihat pada Gambar 4. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE matriks dan EFE matriksnya. Pada sumbu X dari IE matriks, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE matriks, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi (David, 2004).
21
S
K
O
4,0 T
Tinggi
O
3,0
R Kuat
T
O
T
3,0
A
L
Rata-rata
I
F
2,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
E Lemah
1,0
T A L
Rata-rata 2,0
I F E
Lemah 1,0
Gambar 4. Total faktor Internal-Eksternal (David, 2004) IE matriks memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : sel I, II, IV yang merupakan daerah pertumbuhan. Strategi intensif seperti market penetration, market development, dan product development atau strategi terintegrasi seperti backward integration, forward integration, dan horizontal integration sangat tepat digunakan pada daerah ini. Sel III, V, VII merupakan daerah bertahan, dimana penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang sangat umum dikembangkan, sedangkan sel VI, VIII, IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture. G. ANALISIS SWOT Analisis SWOT merupakan salah satu cara mengorganisasikan temuan audit pemasaran. Analisis SWOT adalah ringkasan audit pemasaran yang menganalisis kekuatan dan kelemahan internal dalam hubungannya dengan peluang dan ancaman eksternal. Menurut Rangkuti (1997), salah satu kunci keberhasilan bagi para manajer adalah dapat mengenal lingkungan dengan sebaik mungkin terutama mengetahui faktor lingkungan yang paling dinamis dan sangat berpengaruh
22
terhadap kegiatan perusahaan. Untuk menganalisis lingkungan tersebut maka digunakan analisis Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (hambatan). Kekuatan dan kelemahan bersumber dari dalam perusahaan (faktor internal) sedangkan peluang dan ancaman berasal dari luar perusahaan (faktor eksternal). Tahap formulasi strategis dalam merumuskan alternatif strategi utama dapat dijabarkan dengan alat bantu matrik SWOT. Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 5. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan strategi yang mengkombinasikan S-O (strengths-opportunities), S-T (strengths-threats), W-O (weaknessopportunities), W-T (weakness-threats). a. Strategi SO, menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. b. Strategi WO, bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. c. Strategi ST, berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. d. Strategi WT, merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. (David, 2004). Internal Strength (S)
Weakness (W)
Eksternal Opportunity (O)
Threaths (T)
Strategy S-O
Strategy S-T
Strategi W-O
Strategy W-T
Gambar 5. Matriks SWOT ( Wheelen dan Hunger, 2000)
23
H. PROSES HIRARKI ANALITIK (PHA) Menurut Saaty (1993), metode proses hirarki analitik adalah cara menganalisis situasi yang rumit dan tidak terstruktur, mengatur bagian-bagian kedalam suatu hirarki, memberi nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang relatif pentingnya setiap variabel, mensintesis berbagai kriteria yang ada guna menetapkan alternatif atau pilihan yang memiliki tingkat prioritas paling tinggi serta bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. Prinsip kerja PHA adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata suatu hirarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut (Marimin, 2004). Secara grafis PHA dapat dikonstruksikan sebagai diagram bertingkat, yang dimulai dengan soal/sasaran, lalu kriteria level pertama, subkriteria dan akhirnya alternatif. PHA memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari suatu kriteria mejemuk secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparison). I. PENELITIAN TERDAHULU Penelitian yang dilakukan oleh Asmara (2006) melakukan penelitian tentang analisis strategi pemasaran tebs tea di PT Sinar Sosro Indonesia di Jakarta. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi kondisi lingkungan pemasaran yang dihadapi perusahaan dalam memasarkan dan menganalisis alternatif strategi pemasaran tebs tea yang tepat bagi PT Sinar Sosro. Dari hasil penelitian diperoleh bahwa strategi pemasaran yang dilakukan PT Sinar Sosro Indonesia dalam memasarkan produknya yang dipilih terdiri dari faktor strategi: frontal attack, flanking attack, dan geurrilla attack. Strategi frontal attack mencakup sub faktor iklan perbandingan dan menurunkan harga. Faktor strategi flanking attack dengan sub faktor melayani segmen pasar pesaing dan
24
melayani daerah-daerah yang tidak ditangani dengan baik oleh pesaing. Faktor strategi guerrilla attack mencakup sub faktor kejutan promosi intensif dan pemotongan harga yang selektif. Berdasarkan hasil analisis metode PHA terdapat beberapa alternatif strategi pemasaran. Perusahaan memberikan prioritas utamanya pada tujuan meningkatkan pangsa pasar dengan tujuan menjaga kelangsungan produk di pasaran dengan strategi flanking attack. Perusahaan memberikan prioritas kedua meningkatkan kesadaran merek dengan strategi geurilla attack. Perusahaan memberikan prioritas ketiga untuk menghadapi pesaing dengan strategi flanking attack dengan taktik melayani segmen pasar pesaing. Riduan (2009), melakukan penelitian tentang analisis pemasaran sosis winner di PT Winner Food Industry. Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang menjadi landasan perumusan strategi pemasaran perusahaan, merumuskan dan menyusun prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi PT Winner Food Industry. Dari hasil penelitian di peroleh bahwa strategi yang sesuai dilakukan oleh perusahaan adalah pada kondisi pertahankan dan pelihara. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kegiatan promosi dalam menghadapi persaingan, memperluas wilayah pemasaran pada prioritas kedua, meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan utama dan merahi pelanggan baru pada prioritas ketiga. Strategi yang menjadi prioritas keempat adalah mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dan prioritas kelima adalah membuka outlet perusahaan yang baru serta prioritas terakhir adalah aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing. Gading (2007) melakukan penelitian tentang strategi pemasaran virgin coconut oil produk industri kecil di PT Bogor Agro Lestari. Dari hasil penelitian diperoleh informasi kerakteristik konsumen berdasarkan alasan mengkonsumsi, respon menjawab alasan kesehatan terletak pada posisi tertinggi. Strategi pemasaran yang dirancang PT BAL untuk mendukung
25
perluasan pangsa pasar lebih ditekankan di pengembangan produk dan promosi. Dari segi produk, perusahaan mengembangkan keragaman fungsi produk VCO. Selain itu, penyesuaian komponen kimia terhadap keragaman fungsi produk VCO. Dari segi promosi, PT.BAL melakukan edukasi untuk meningkatkan bran dan product awareness terhadap keragaman fungsi VCO dengan sistem Above The Line (ATL) dan Below The Line (BTL). Penelitian yang dilakukan oleh Kartika (2007) mengenai analisis strategi pemasaran madu pada Pusat Perlebahan Nasional (PUSBAHNAS) Parung Panjang Bogor menggunakan analisis internal dan eksternal perusahaan. Berdasarkan matriks SWOT dirumuskan delapan alternatif strategi pemasaran. Pemilihan strategi yang sesuai bagi perusahaan menggunakan metode PHA dengan bantuan software Expert Choice 2000 dengan menitikberatkan pada permasalahan utama yang sedang dihadapi perusahaan yaitu meningkatkan persaingan. Prioritas dari alternatif-alternatif strategi pemasaran tersebut adalah sebagai berikut: 1) memperluas distribusi produk, 2) meningkatkan kegiatan promosi, 3) aktif melakukan kegiatan pengembangan produk, 4) mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk, 5) mendatangkan tenaga ahli pemasaran, 6) melakukan efesiensi produksi, 7) mengoptimalkan volune produksi, dan 8) melakukan kampanye untuk meningkatkan kesadaran masyarakat terhadap madu. Mohammmad (2001), melakukan penelitian tentang analisis strategi pemasaran pada CV Mubarok Kudus, Jawa Tengah. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi sistem bauran pemasaran yang telah dilakukan perusahaan dalam upaya pengembangan usahanya dan memformulasikan strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya di masa yang akan datang. Berdasarkan hasil analisis terhadap lingkungan perusahaan dapat diketahui bahwa CV Mubarok masih mempunyai potensi untuk dapat meningkatkan usaha dan keuntungannya. Potensi tersebut terlihat dari beberapa indikator seperti kapasitas produksi yang belum maksimal, sumber daya yang mendukung, serta banyaknya pasar yang belum terjangkau dan terlayani.
26
Hasil analisis SWOT menunjukkan kekuatan yang dimiliki CV. Mubarok terletak pada cirta perusahaan, mutu dan reputasi produk, kemapanan
organisasi,
produktivitas
karyawan,
sumberdaya,
serta
kemampuan untuk bekerjasama dengan institusi pendidikan. Kelemahan terletak pada ketergantungan terhadap pemasok tepung, ketergantungan pada permintaan pelanggan, peralatan produksi, kegiatan promosi, serta daya simpan produk. Peluang yang dapat dimanfaatkan muncul dari peningkatan jumlah penduduk, meningkatnya daya beli masyarakat, banyaknya objek wisata, masih kuatnya budaya membawa oleh-oleh dalam masyarakat, serta menguatnya trend belanja di pasar-pasar modern. Ancaman yang timbul adalah meningkatnya uoah minimum regional, produk makanan modern, jalur distribusi pesaing, serta ketidakterikatan pedagang pengecer. Dari penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, terdapat hubungan dengan penelitian ini. Pembahasan topik pada penelitian terdahulu tersebut sama yaitu strategi pemasaran dengan menggunakan konsep manajemen strategi. Alat analisis yang digunakan juga sama yaitu matriks IFE, matriks EFE, martiks IE, matriks SWOT, dan metode PHA. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah lokasi yang menjadi objek penelitian dan jenis produk. Selain itu, penelitian ini penting karena objek penelitian ini merupakan industri besar yang selalu responsif dan aktif dalam mengkaji dan mengembangan pemasaran produknya.
27
III. METODOLOGI A. KERANGKA PEMIKIRAN Persaingan yang terjadi pada industri minuman ringan membuat setiap industri yang bergerak memproduksi minuman ringan harus selalu mengkaji ulang secara terus-menerus strategi pemasarannya. Tingkat persaingan industri tersebut yang tinggi disebabkan oleh mudahnya mendirikan industri sejenis karena teknologi yang digunakan untuk menciptakan dan mengolah minuman ringan siap saji dan turunannya sangat sederhana serta pangsa pasar yang luas. Hal ini menyebabkan perusahaan yang masuk semakin banyak dan bervariasi dari tingkat rumah tangga, tingkat menengah, dan industri besar. Peluang usaha yang terbuka luas dalam industri minuman ringan, memberi indikasi semakin tingginya persaingan di industri ini. Setiap perusahaan yang bergerak dalam industri ini dituntut untuk menyikapi persaingan dengan penerapan strategi yang tepat. Strategi pemasaran memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu usaha dalam menghadapi persaingan yang ada. Dalam menetapkan strategi pemasaran, setiap perusahaan perlu memperhatikan kondisi lingkungan perusahaan yang dapat berubah setiap saat. Kondisi tersebut meliputi kondisi internal dan eksternal perusahaan. Kondisi lingkungan internal meliputi aspek pemasaran, yang meliputi: (segmentasi, target pasar, posisi pasar, dan bauran pemasarannya), produksi, sumberdaya manusia, keuangan, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen. Kondisi lingkungan eksternal perusahaan meliputi lingkungan jauh, dan lingkungan industri. Analisis lingkungan internal untuk menilai hal-hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lingkungan eksternal untuk menentukan hal-hal apa yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Berdasarkan analisis lingkungan internal dibuat matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan dari analisis lingkungan eksternal dibuat matriks EFE (External Factor Evaluation). Berdasarkan matriks IFE dan EFE, faktor
28
strategis yang digolongkan menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan kemudian akan dilakukan pembobotan. Tahap formulasi strategi merupakan tahap merumuskan alternatifalternatif strategi utama yang dapat dijabarkan dengan analisis matriks I-E dan matriks SWOT. Total skor bobot matriks IFE dan EFE akan digunakan untuk memposisikan divisi dalam matriks I-E. Posisi sel yang dihasilkan dari matriks I-E akan menggambarkan kondisi yang dialami perusahaan saat ini. Matriks I-E akan menjadi dasar pertimbangan dalam perumusan beberapa alternatif strategi pemasaran dalam matriks SWOT. Proses selanjutnya menggunakan
alat
análisis
PHA.
Pada
dasarnya
metode
ini
mempertimbangkan pemilihan alternatif keputusan berdasarkan beberapa pertimbangan, faktor, dan tujuan tertentu. Metode ini merinci suatu keadaan yang kompleks atau tidak terstruktur ke dalam bentuk komponen-komponen atau elemen-elemen yang selanjutnya mengatur bagian komponen tersebut dalam suatu hirarki. Metode Penelitian yang dilakukan dalam skripsi ini dapat dilihat secara skematik pada Gambar 6. B. PENDEKATAN MASALAH Pendekatan masalah pada penelitian ini dimulai dari identifikasi masalah, sehingga permasalahan yang terjadi dapat dirumuskan. Berdasarkan rumusan masalah akan dicarikan metodologi yang tepat untuk memecahkan permasalahan yang berhubungan dengan tujuan, dan variabel-variabel yang ada. Pendekatan masalah akan disesuaikan dengan masalah yang ada, sehingga hasil penyelesaiannya hanya dapat digunakan untuk permasalahan yang ada. Permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 2. Bagaimana bauran pemasaran (marketing mix) yang selama ini diterapkan oleh PT Sinar Sosro? 3. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apa yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran PT Sinar Sosro?
29
4. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk PT Sinar Sosro agar dapat bersaing dengan kompetitornya? 5. Strategi pemasaran apa yang menjadi prioritas bagi PT Sinar Sosro dalam melaksanakan pemasarannya?
30
PT SINAR SOSRO
• •
Permasalahan Persaingan yang semakin ketat antar produsen minuman ringan Lingkup pasar yang semakin ketat
Analisis Bauran Pemasaran 1. Strategi produk 2. Strategi harga 3. Strategi tempat 4. Strategi promosi
Identifikasi Lingkungan Pemasaran
Analisis Lingkungan Internal • Produksi/Operasi • SDM • Keuangan • Pemasaran • Penelitian dan Pengembangan • Sistem Informasi Manajemen
Analisis Lingkungan Eksternal • Lingkungan Makro • Lingkungan Industri
Matriks EFE
Matriks IFE
Matriks SWOT, Matriks IE
Alternatif strategi pemasaran PHA Rekomendasi Alternatif Strategi Pemasaran Terbaik Gambar 6. Diagram alir kerangka penelitian 31
C. TATA LAKSANA 1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan dengan metode studi kasus di PT Sinar Sosro Kantor Pemasaran Bogor yang berlokasi di jalan Raya Baru Km 26, Tanah Sereal Bogor. Menurut Nazir (1988), pendekatan studi kasus digunakan untuk memberikan gambaran secara mendetail tentang latar belakang, sifat-sifat serta karakter-karakter khas dari suatu kasus, dan hasil yang diperoleh penggunaannya terbatas objek yang diteliti. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) karena merupakan salah satu perusahaan yang mengolah hasil pertanian berupa teh menjadi produk minuman ringan yaitu teh botol. Waktu penelitian dilakukan pada bulan Januari - Mei 2010. 2. Jenis dan Sumber Data Data yang dipergunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan melalui pengamatan langsung di perusahaan dan di lapangan, wawancara dengan pihak perusahaan, dan pengisian kuesioner. Pengisian kuesioner untuk tujuan analisis strategi pemasaran dilakukan dengan memilih responden yang memiliki kontribusi besar terhadap perumusan dan pelaksanaan strategi di perusahaan khususnya strategi pemasaran. Pengamatan langsung di lapangan dilakukan di pasar untuk memperoleh informasi tambahan yang dapat mendukung data yang telah ada. Data sekunder diperoleh dari laporan manajemen perusahaan seperti data laporan penjualan, data kekuatan pesaing, kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan masalah yang di kaji, Badan Pusat Statistik, Departemen Perindustrian dan Perdagangan, internet, dan literatur yang mengarah pada penelitian. 3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode
pengolahan
dan
análisis
data
dilakukan
dengan
menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi
32
akan diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Análisis kualitatif bersifat deskriftif digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Sementara análisis kualitatif dimulai dari tahap input melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE), tahap pencocokan melalui matriks Internal-External (I-E) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT), tahap keputusan melalui metode PHA. 4. Tahap Pengumpulan Data a.
Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-faktor internal diidentifikasi dengan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE mengklasifikasikan faktorfaktor internal menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kuesioner
digunakan
dalam
mengidentifikasi
kekuatan
dan
kelemahan perusahaan yang dilakukan secara interaktif kepada pihak manajemen perusahaan yang lebih mengetahui kondisi internal perusahaan. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 2. Menurut David (2004), tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom 1. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting) pada kolom 2. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategi internal tersebut kepada para responden dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinear, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penentu faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 untuk
33
menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan adalah : Tabel 1. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal (Metode Paired Comparison) Faktor Strategis Internal
A
B
C
A
b o b o t
D
…
Total
Bobot
Xi
B C D …. Total
∑ Xi
Sumber: Kinear, 1991 1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 1. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear, 1991)
34
Xi Bi =
∑尳
Keterangan : Bi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i I = 1,2,3…, n = Jumlah Variabel 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian peringkat
untuk faktor internal
diberikan berdasarkan keadaan perusahaan yaitu peringkat 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan utama. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. 5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internal.
35
Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
No.
Faktor- Faktor
Bobot
Peringkat
Total skor
Internal Kunci
(x)
(y)
(z) = (a) x (b)
Kekuatan 1 2 3 ….. Kelemahan 1 2 3 …… Jumlah
1,0
Sumber : David, 2006 b. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Sama halnya dengan analisis matriks IFE, analisis matriks EFE juga menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada pihak manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 4. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2006). 1.
Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pada kolom 1.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting) pada kolom 2. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan
36
identifikasi faktor strategi eksternal tersebut kepada para responden dengan menggunakan metode “paired comparison” (Kinear, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap penentu faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah : 1= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Ekternal (Metode Paired Comparison) Faktor Strategis Eksternal A
A
B
C
D
……
Total
Bobot
Xi
B C D …. Total
∑ Xi
Sumber: Kinear, 1991 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear, 1991)
Xi Bi =
∑ 37
Keterangan : Bi = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i I
= 1,2,3…,n
n = Jumlah Variabel 3. Memberikan rating 1 sampai 4 pada setiap faktor pada kolom 3 berdasarkan pengaruh bobot tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian peringkat untuk faktor eksternal diberikan berdasarkan pada efektivitas strategi perusahaan yaitu peringkat 4 = jawaban superior, 3 = jawaban di atas rata-rata, 2 = jawaban rata-rata, 4 = jawaban buruk. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. 5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total skor menunjukkan bagaimana perusahaan
tersebut
bereaksi
terhadap
faktor-faktor
strategi
eksternalnya.
38
Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
No.
Faktor- Faktor
Bobot
Peringkat
Total skor
Internal Kunci
(x)
(y)
(z) = (a) x (b)
Kekuatan 1 2 3 ….. Kelemahan 1 2 3 …… Jumlah
1,0
Sumber : David, 2006 5. Tahap Analisis Data a. Matriks Internal-Eksternal (I-E) Matriks IE memiliki dua dimensi kunci IFE dan EFE. Dalam matriks IE, sumbu horizontal pada matriks tersebut menunjukkan total
rata-rata
tertimbang
IFE,
sedangkan
sumbu
vertikal
menunjukkan total total rata-rata EFE. Pada sumbu horizontal skor mulai dari 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah, skor dari 2,00 sampai 2,99 menunjukkan posisi internal rata-rata, dan skor dari 3,00 sampai 4,00 menunjukkan posisi internal yang kuat. Sedangkan pada sumbu vertikal skor antara 1,00 sampai 1,99 menunjukkan kemampuan perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman masih rendah, skor antara 2,00 sampai 2,99 tergolong sedang, dan skor 3,00 sampai 4,00 menunjukkan kemampuan perusahaan yang sangat baik dalam merespon peluang dan ancaman.
39
Sel-sel pada matriks IE dibagi tiga daerah utama dengan implikasi yang berbeda-beda. Daerah pertama yaitu sel I, II, dan IV, dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan (growth and build). Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi ke samping). Daerah keduan yaitu sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan
(hold and maintain).
Strategi yang cocok untuk
daerah ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Daerah ketiga yaitu sel VI, VIII, IX merupakan kondisi yang cocok dikelola dengan menggunakan strategi tuai atau divestasi (harvest or divest). b. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal. Terdapat delapan langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT, yaitu: 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Menentukan faktor-faktor ancaman ekternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi S-O) 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan (strategi W-O) 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi S-T) 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan (strategi W-T)
40
6. Tahap Pengambilan Keputusan Menurut Saaty (1993), terdapat delapan langkah utama dari PHA, yaitu: a. Mengidentifikasi persoalan dan merinci pemecahan persoalan yang diinginkan. Hal yang perlu diperhatikan dalam langkah ini adalah penguasaan masalah secara mendalam, karena yang perhatian adalah pemilihan tujuan, kriteria, kreativitas dan elemen-elemen yang menyusun suatu hirarki. b. Membuat struktur dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Penyusunan hirarki berdasarkan pada jenis keputusan yang akan diambil. Setiap set elemen dalam hirarki menduduki suatu tingkat hirarki. Pada tingkat puncak hirarki hanya terdiri dari satu elemen yang disebut fokus, yaitu sasaran keseluruhan yang bersifat luas. Tingkat berikutnya dapat terdiri dari beberapa elemen yang dibagi dalam kelompok yang homogen, yang berjumlah antara lima atau sembilan elemen agar dapat dibandingkan dengan elemen-elemen yang akan diikut sertakan dalam hirarki. Elemen-elemen tersebut dapat berupa faktor-faktor, perilaku-perilaku, aktivitas, tujuan, skenario, alternatif dan lain-lain. c. Menyusun matriks banding berpasangan. Dalam
matriks
ini,
pasangan-pasangan
elemen
dibandingkan
berkenaan dengan kriteria ditingkat yang lebih tinggi, dimulai dari puncak hirarki untuk fokus G (Goal), yang merupakan dasar untuk melakukan perbandingan berpasangan antar elemen yang terkait yang ada di bawahnya. Menurut perjanjian, suatu elemen yang ada di sebelah kiri diperiksa perihal dominasi atas yang ada di sebelah kiri suatu elemen di puncak matriks (pembanding pertama dilakukan pada level kedua terhadap fokus G). d. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan dari hasil perbandingan berpasangan antar elemen pada langkah 3. Setelah matriks pembandingan berpasangan selesai dibuat, maka langkah berikutnya adalah melakukan pembandingan berpasangan antara elemen pada kolom ke-i dan setiap elemen pada baris ke-j yang
41
berhubungan dengan fokus G. Pembandingan berpasangan antara elemen dilakukan dengan pertanyaan: seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi oleh fokus G dibandingkan dengan kolom ke-j. Untuk mengisi matriks banding berpasangan digunakan skala banding yang dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Nilai skala banding berpasangan Nilai Skala 1
Definisi Kedua
Penjelasan
elemen
sama Dua
pentingnya 3
sama kuat pada sifat itu
penting
daripada sedikit menyokong satu elemen
lainnya
diatas lainnya
Elemen yang satu jelas Pengalaman atau pertimbangan lebih
penting dengan
dibandingkan
dengan dominasinya
elemen yang lain 7
disokong terlihat
dan dalam
praktek
dibandingkan dan dominasinya terlihat dalam
elemen lainnya
praktek
Suatu elemen mutlak lebih Sokongan elemen yang satu penting
dibandingkan atas yang lain terbukti memiliki
elemen yang lainnya 2,4,6,8
kuat
Suatu elemen sangat lebih Satu elemen dengan disokong penting
9
mempengaruhi
Elemen yang satu sedikit Pengalaman atau pertimbangan lebih
5
elemen
Nilai-nilai
diantara
pertimbangan
tingkat penegasan tertinggi dua Kompromi diperlukan diantara yang dua pertimbangan
berdekatan Kebalikan
Bila nilai-nilai diatas dianggap membandingkan antara
nilai-nilai
elemen A dan B maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4, .....,
di atas
1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A
Sumber : Saaty, 1993
42
e. Memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama dan di bawah diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Angka 1 sampai 9 digunakan bila Fi lebih mendominasi atau mempengaruhi sifat G dibandingkan sifat Fj. Sedangkan bila Fi kurang mendominasi sifat G di bandingkan sifat Fj, maka digunakan angka kebalikannya. Matriks dibawah diagonal utama diisi dengan nilai-nilai kebalikannya. Contoh, bila elemen F13 memiliki nilai 6, maka nilai elemen F31 adalah 1/6. f. Melaksanakan langkah 3, 4, dan 5 untuk semua tingkat dan gugus dalam hirarki. Pembandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terdapat dalam hirarki, berkenaan dengan kriteria elemen diatas. Ada dua macam matriks pembandingan yang dipakai dalam PHA, yaitu: •
Matriks pendapat individu (MPI) pada Tabel 6, merupakan matriks hasil pembandingan yang dilakukan oleh individu dimana elemennya disimbolkan oleh aij, yaitu elemen matriks baris ke-i dan kolom ke-j. Nilai-nilai dalam MPI dapat diubah-ubah oleh individu yang bersangkutan sehingga diperoleh hasil yang memuaskan, namun apabila ada MPI yang tidak memenuhi persyaratan
rasio
inkonsistensi
maka
MPI
tersebut
tidak
diikutsertakan dalam analisis. Tabel 6. Matriks Pendapat Individu (MPI) A
Aı
A2
A3
........
An
A1
a11
a12
a13
........
a1n
A2
a21
a22
a23
........
a2n
A3
a31
a32
a33
........
a3n
.......
.......
.......
.......
.......
.......
An
an1
an2
an3
........
ann
43
•
Matriks Pendapat Gabungan (MPG) pada Tabel 7, merupakan matriks baru yang elemennya (Gij) berasal dari rata-rata geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPG yang satu dengan yang lainnya tidak terjadi konflik. Syarat-syarat MPG yang bebas dari konflik adalah : 1. Pendapat masing-masing individu pada baris dan kolom yang sama memiliki selisih kurang dari empat satuan antara lain dari pendapat individu yang tertinggi dengan yang terendah. 2. Tidak semua angka kebalikan (resiprokal) pada baris dan kolom yang sama. Tabel 7. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G
Gı
G2
G3
........
Gn
G1
g11
g12
g13
........
g1n
G2
g21
g22
g23
........
g2n
G3
g31
g32
g33
........
g3n
.......
.......
.......
.......
.......
.......
Gn
gn1
gn2
gn3
........
Gnn
Sumber : Saaty, 1993 Rumus matematika yang digunakan untuk memperoleh rata-rata geometrik adalah:
Gij =
∏
k
Keterangan:
∏
Gij
= Elemen MPG baris ke-i kolom ke-j
(aij) k
= Elemen baris ke-i kolom ke-j dari MPI ke-k
k
= Indeks MPI dari individu ke-k yang memenuhi syarat
m
= Jumlah MPI yang memenuhi persyaratan = Perkalian elemen ke-k sampai ke-m
44
g. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor
prioritas
itu
dengan
bobot
kriteria-kriteria
dan
menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya. Pengolahan kedua matriks di atas terdiri dari dua tahap, yaitu : •
Pengolahan horizontal bertujuan untuk melihat prioritas suatu elemen terhadap tingkat yang persis berada satu tingkat di atas elemen tersebut, yang terdiri dari tiga bagian, yaitu penentuan vektor prioritas (Rasio Vektor Eigen), uji konsistensi, dan revisi MPI dan MPG yang memiliki rasio inkonsisitensi tinggi. Tahapan perhitungan yang dilakukan pada pengolahan horizontal ini adalah:
Perkalian baris (Z) atau vektor Eigen (VE) dengan rumus : Zi =
∏
(i, j = 1,..,n)
Perhitungan Vektor Prioritas (VP) atau Rasio Vektor Eigen adalah :
∏ Vpi =
∑
Vpi = (Vpi), untuk i = 1,2,3,….n
∏
.
Perhitungan nilai Eigen maks (λmaks), dengan rumus : VA = (aij) x Vp dengan VA = (Vai)
VB =
VA VPi
λmaks
= 1/n
∑
untuk i = 1,2,3,..,n
Perhitungan Indeks Inkonsistensi (CI) dengan rumus: CI =
dengan VB = (Vbi)
Λmaks - n n- ı
Perhitungan Rasio Inkonsistensi (CR) adalah : CR =
CI RI 45
RI = indeks acak (random indeks) yang dikeluarkan oleh oak Ridge Laboratory (Saaty, 1993) dari matriks berordo 1 s/d 15 yang menggunakan sampel berukuran 100. Rasio inkonsistensi (CR) yang lebih kecil atau sama dengan 10 persen merupakan nilai yang mempunyai
tingkat
konsistensi
yang
baik
dan
dapat
dipertanggungjawabkan. Hal ini dikarenakan CR merupakan tolak ukur bagi konsistensi atau tidaknya suatu hasil perbandingan berpasangan dalam suatu matriks pendapat. Nilai indek acak dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Nilai indeks acak Orde
Indeks Acak
Orde (n)
Indeks Acak (RI)
(RI)
•
1
0,00
8
1,41
2
0,00
9
1,45
3
0,58
10
1,49
4
0,90
11
1,51
5
1,12
12
1,48
6
1,24
13
1,56
7
1,32
14
1,57
Pengolahan vertikal, yaitu menyusun prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki keputusan tertentu terhadap sasaran utama atau fokus. Apabila Cvij didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke-j pada tingkat ke-i terhadap sasaran utama, maka :
Cvij = ∑ Chij (t,i-1) x VWt (i-1) Untuk :
i = 1,2,3,...,n j = 1,2,3,...,n t = 1,2,3,...,n
46
Keterangan: Chij (t, i-1) = Nilai prioritas pengaruh elemen ke-i terhadap elemen ke-t pada tingkat diatasnya (i-1), yang diperoleh dari hasil pengolahan horizontal VWt(i-1)
= Nilai prioritas pengaruh elemen ke-t pada tingkat ke-(i-1) terhadap sasaran utama, yang diperoleh dari hasil perhitungan horizontal
h.
p
= Jumlah tingkat hirarki keputusan
r
= Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke-i
s
= Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke-(i-1)
Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Langkah ini dilakukan dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas-prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama, setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Jika rasio inkonsistensi mempunyai nilai lebih besar dari sepuluh persen, maka mutu informasi diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika membuat perbandingan berpasangan atau melakukan pengisian ulang kuesioner. Pengolahan dilakukan dengan program expert choice 2000.
47
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. SEJARAH UMUM PERUSAHAAN Sosro merupakan pelopor produk teh siap minum dalam kemasan yang pertama di Indonesia. Nama Sosro diambil dari nama keluarga pendirinya yaitu Sosrodjojo. Tahun 1940, keluarga Sosrodjojo memulai usahanya di sebuah kota kecil bernama Slawi, Jawa Tengah. Pada saat memulai bisnisnya, produk yang dijual adalah teh kering dengan merek Teh Cap Botol dimana daerah penyebarannya masih di seputar wilayah Jawa Tengah. Tahun 1953, keluarga Sosrodjojo mulai memperluas bisnisnya dengan merambah ke ibukota Jakarta untuk memperkenalkan produk Teh Cap Botol yang
sudah
sangat
terkenal
di
daerah
Jawa
Tengah.
Perjalanan
memperkenalkan produknya ini dimulai dengan melakukan strategi CICIP RASA (product sampling) ke beberapa pasar di kota Jakarta. Awalnya, datang ke pasar-pasar untuk memperkenalkan Teh Cap Botol dengan cara memasak dan menyeduh teh langsung di tempat. Setelah seduhan tersebut siap, teh tersebut dibagikan kepada orang-orang yang ada di pasar. Tetapi, cara ini kurang berhasil karena teh yang telah diseduh terlalu panas dan proses penyajiannya terlampau lama sehingga pengunjung di pasar yang ingin mencicipinya tidak sabar menunggu. Cara kedua teh tidak lagi diseduh langsung di pasar, tetapi dimasukkan ke dalam panci-panci besar untuk selanjutnya dibawa ke pasar dengan menggunakan mobil bak terbuka. Cara ini kurang berhasil karena teh yang dibawa, sebagian besar tumpah dalam perjalanan dari kantor ke pasar. Hal ini disebabkan pada saat tersebut jalanan di kota Jakarta masih berlubang dan belum sebagus sekarang. Akhirnya, dilakukan cara lain lagi yaitu air teh yang telah diseduh dimasukkan dalam botol-botol bekas limun atau kecap yang telah dibersihkan terlebih dahulu. Kemudian botol-botol ini dibawa ke tempat keramaian berlangsung dengan strategi promosi yang masih sama yaitu ”Cicip Rasa”. Ternyata cara yang ketiga ini berjalan dengan baik dan terus dipakai selama bertahun-tahun.
48
Akhirnya muncul ide untuk membawa teh yang telah diseduh di kantor, dikemas kedalam botol yang sudah dibersihkan. Ternyata cara ini cukup menarik minat pengunjung karena selain praktis juga bisa langsung dikonsumsi tanpa perlu menunggu tehnya dimasak seperti cara sebelumnya. Setelah bertahun-tahun dilakukan teknik promosi “Cicip Rasa”, akhirnya pada tahun 1969 muncul gagasan untuk menjual teh siap minum (ready to drink tea) dalam kemasan botol. Untuk kemunculan desain pertama adalah pada tahun 1970 dengan penulisan kemasan Teh Cap Botol Soft Drink Sosrodjojo. Untuk desain botol kedua yaitu pada tahun 1972 dengan penulisan kemasan Teh Cap Botol dengan penulisan “CAP” lebih kecil, sehingga orang lebih membaca Teh Botol. Pada tahun 1974, terjadi perubahan desain botol yang ketiga. Desain botolnya tidak seperti botol versi I dan II. Desain botol ketiga memiliki bentuk botol yang baru dan perubahan pada penulisan merek Teh Botol Sosro pada kemasannya. Perubahan desain botol Sosro dapat dilihat pada Lampiran 3. Desain botol ketiga ini diperkenalkan seiring dengan didirikannya pabrik PT. Sinar Sosro yang merupakan pabrik teh siap minum dalam kemasan botol pertama di Indonesia dan didunia. Pendirian pabrik pertama ini terletak di daerah Cakung, Jakarta. Selain produksi teh dalam kemasan botol, PT Sinar Sosro juga memproduksi air mineral dengan kemasan botol 250 ml pada mesin mini 2. Produksi ini masih kurang terkenal dibandingkan produk air mineral lainnya terutama aqua, karena dirasakan kurang tepat, maka produksi air mineral ini dialihkan pada PT Union Multi Pack, Tambun Bekasi. Pada saat ini nama perusahaan ini telah menjadi PT Sinar Sosro cabang Tambun yang memproduksi teh kotak dan air mineral. PT Sinar Sosro dalam struktur organisasinya dibagi menjadi tiga bagian utama yaitu kantor pusat, unit pabrik, dan kantor penjualan wilayah. Kantor penjualan wilayah merupakan kantor penjualan yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Adapun tujuan didirikannya kantor penjualan ini adalah untuk mendekatkan diri dengan konsumen.
49
Salah satu kantor penjualan pada PT Sinar Sosro adalah Kantor Penjualan (KP) Bogor. Kantor Penjualaan Bogor membawahi penjualan di daerah Bogor Kota dan Kabupaten. B. VISI DAN MISI PT Sinar Sosro sebagai perusahaan besar dan pemimpin pasar di industri minuman teh siap saji memiliki suatu visi besar untuk kelangsungan hidup perusahaan dimasa yang akan datang, yaitu menjadi “total beverage company” menjadi perusahaan minuman yang dapat melepaskan dahaga konsumen kapan saja, dimana saja, serta memberikan nilai tambah kepada semua pihak yang terkait. Misi
suatu
perusahaan
adalah
tujuan
atau
(purpose)
yang
membedakannya dari perusahaan-perusahaan yang lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara ringkas, misi menguraikan produk, pasar dan bidang teknologi yang digarap perusahaan yang mencerminkan prioritas dari pengambilan keputusan strateginya. Misi yang ingin dicapai oleh PT Sinar Sosro adalah : 1. Membangun merek sosro sebagai merek teh yang alami, berkualitas dan unggul. 2. Melahirkan merek dan produk minuman baru, baik yang berbasis teh maupun nonteh dan menjadikannya pemimpin pasar. 3. Membangun dan memimpin jaringan distribusi. 4. Menciptakan dan memelihara komitmen terhadap pertumbuhan jangka panjang baik dalam volume penjualan maupun menciptakan lapangan pelanggan. 5. Membangun sumber daya manusia dan melahirkan pemimpin sesuai dengan nilai-nilai utama perusahaan. 6. Memberikan kepuasan kepada para pelanggan. 7. Menyumbang devisa Negara.
50
C. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN Setiap
perusahaan
pada
dasarnya
menginginkan
agar
tujuan
perusahaan dapat tercapai. Maka dari itu diperlukan struktur organisasi yang jelas agar setiap karyawan yang ingin menjadi anggota organisasi tersebut mengerti tugas dan tanggung jawab masing-masing. Kantor Penjualan Bogor struktur organisasinya disusun atas dasar kegiatan dari tiap-tiap fungsi sesuai dengan kepentingan perusahaan. Struktur organisasi diperlukan agar karyawan mengerti tugas dan tanggung jawabnya. Struktur organisasi KP Bogor dapat dilihat pada Lampiran 1. Tugas dan tanggung jawab masing-masing jabatan adalah sebagai berikut: 1. Unit Manager bertanggung jawab atas terselenggaranya kegiatan distribusi dan penjualan serta keuangan di unit maupun sub unit operasi, memberikan laporan hasil penjualan kepada area sales manajer dan bertanggung jawab terhadap asset perusahaan yang ada di unit maupun sub unit operasi. 2. Administrasi data bertugas dalam mengkoleksi seluruh data perusahaan dan hasil penjualan serta memberikan laporan akhir penjualan kepada unit manajer. 3. Administrasi bertugas menyusun seluruh hasil penjualan, menangani pesanan pelanggan dan bertanggungjawab atas kegiatan penyediaan alat bantu jual dan material promosi. 4. Bagian gudang bertugas melakukan pemeliharaan terhadap persediaan barang jadi dan fungsi logistik perusahaan serta melakukan pengecekan terhadap keluar masuk barang. 5. Sales supervisor bertugas melakukan pengawasan terhadap penjualan, memantau kondisi lapangan penjualan, melakukan koordinasi dilapangan dengan distributor dan mengevaluasi hasil penjualan salesman. 6. Salesman bertugas mengirimkan barang kepada pelanggan.
51
D. KINERJA PERUSAHAAN Babak baru komunikasi merek Sosro dimulai tahun 1994, tepatnya menyongsong dua puluh tahun kelahiran Sosro. PT Sinar Sosro melakukan revolusi merek yaitu mengganti nama produk Teh Botol menjadi merek Sosro. Pihak manajemen PT Sinar Sosro pada tahun itu melakukan program promo undian berhadiah dan mengubah slogan: “Hari-hari Teh Botol” menjadi “Harihari Teh Sosro”. Slogan ini tetap meraih pasar anak muda, tetapi Teh Botol Sosro tidak hanya berupa minuman sehari-hari anak muda, melainkan minuman yang bisa diminum kapanpun. Dalam rangka memantapkan posisinya sebagai raja teh manajemen Sinar Sosro, pada Maret 1995 membuat TVC baru dengan jingle yang sairnya berbunyi: Hari selalu berganti, panas dingin ku tak peduli. Siang malam selalu ok, hari-hari teh Botol Sosro. Permmintaan Teh Botol Sosro terus meningkat dan awareness Sosro mencapai 93%, diikuti pesaingnya Lipton 17%, 2 Tang 13% dan Hi-C 2%. Terjadi perubahan peta pasar minuman Teh Botol di tahun 1995-1996. Saat itu muncul produk Tekita yang diproduksi oleh PT Pepsi Cola dan Grup Salim. Kehadiran produk Tekita tidak lain bertujuan menggeser pangsa pasar Teh Botol Sosro yang sudah menguasai 70% untuk kategori minuman teh dalam botol kemasan. Upaya manajemen Sosro dalam menjawab tantangan pasar adalah dengan cara tidak merubah posisi Teh Botol Sosro yang dianggap sudah bagus dan aman di pasar. Strategi produk yang dilakukan PT Sinar Sosro adalah membuat merek baru S-Tea yang kemasan botolnya lebih besar, seperti halnya produk Tekita. PT Sinar Sosro tidak ingin bersaing langsung dengan pesaingnya. PT Sinar Sosro lebih suka mencari arena permainan baru bagi pesaing-pesaingnya. Strategi yang dilakukan adalah dengan memproduksi STea tidak dalam jumlah besar. S-Tea diproduksi untuk menyaingi Tekita yang pada saat itu sebagai produk pesaing di wilayah distribusi tertentu, yaitu Jabodetabek, Jawa Tengah dan Jawa Timur. Untuk memenangkan persaingan, Tekita menawarkan slogan “Tekita adalah teh kami”, slogan itu dibalas oleh PT Sinar Sosro dengan Slogan “Biarpun banyak merek teh botol bermunculan, yang asli adalah Teh Botol Sosro”. Strategi persaingan lewat iklan ini
52
membuat Sosro tetap waspada, dan membuat manajemen Sosro untuk membangun portofolio merek yang solid. Hal ini diwujudkan dengan mengeluarkan produk Fruit Tea pada tanggal 16 Maret 1997. Fruit Tea diproduksi dengan sembilan rasa dalam kemasan genggam, dan tiga rasa dalam kemasan botol. Tahun 2002 merupakan fase produk Teh Botol Sosro dalam fase kemunduran. Strategi yang dilakukan oleh PT Sinar Sosro adalah mengubah tag line Sosro menjadi: “Apapun makanannya, minumannya teh Botol Sosro”. Dominasi Teh Botol Sosro mulai dimasuki pendatang baru yaitu produk Frestea yang diproduksi oleh PT Coca Cola Indonesia. Strategi yang diambil adalah dengan melakukan strategi promosi dengan mengontrak Tora Sudiro menjadi bintang iklan. Setelah sukses dengan film arisan dan dikenal sebagai bintang film yang ngetop, Tora Sudiro menjadi bintang iklan sekaligus endoser produk minuman Frestea dari Coca Cola. Dari iklan yang sedang gencar ditayangkan media televisi, Frestea benar-benar menjadikan Tora sebagai perwujudan produk Frestea. Ketika iklan itu diluncurkan pertengahan tahun 2002 Frestea berhasil meraih pangsa pasar 12% dengan nilai kapitalisasi sekitar 200 miliar pada tahun 2003. Sebagai pendatang baru, PT Coca Cola Indonesia berkeinginan untuk mengimbangi pemimpin pasar. Pihak manajemen PT Sinar Sosro membuat strategi bertahan untuk menghadapi produk itu dengan mengembangkan produk Fruit Tea kembali. Promosi yang dilakukan PT Sinar Sosro pada waktu itu adalah dengan memperkenalkan teh dengan rasa buah. Keunggulan yang dimiliki oleh produk Fruit Tea yaitu: Pertama, kemasan genggam (tetrawedge) adalah kemasan pertama di dunia yang diperkenalkan Tetrapak (Swedia). Kedua, varian rasa yang unik, mulai Jambu, Stroberi, hingga sembilan rasa yang lain merupakan keunggulan Fruit Tea yang tidak dimiliki merek lain. Tahun 2000-2004 kinerja PT. Sinar Sosro terus mengalami perubahan yang signifikan meskipun terjadi serangan dari produk Frestea. Penjualan teh perusahaan Sinar Sosro tahun 2004 mencapai Rp 2 Triliun rupiah dengan laba bersih Rp 46,1 milyar rupiah dengan beban usaha Rp 444 milyar rupiah. Pesanan untuk produk Teh Botol Sosro tumbuh rata-rata 39,6% pertahun,
53
sementara pesanan Fruit Tea dan S-Tea, dalam kurun waktu tahun 2003-2004, meningkat masing-masing 300% pertahun. Awal November 2004 dibuatlah promo Teh Botol Sosro yang menandai kelahiran kembali komunikasi Sosro. PT. Sinar Sosro melakukan program promosi kembali. Salah satunya program yang terkenal itu adalah promosi struk rezeki Teh Botol. Promosi yang dilakukan September 2004, merupakan bentuk lain strategi kampanye dengan target audiens konsumen Teh Botol Sosro dengan tujuan mengapresiasi konsumen dengan undian berhadiah. Setelah sukses dengan Teh Botol Sosro, S-Tea dan Fruit Tea, PT Sinar Sosro kembali meluncurkan Tebs Tea Cooler. Selain produk ini rasanya unik, produk ini baru menciptakan minuman teh baru teh berkarbonasi.
54
V. HASIL DAN PEMBAHASAN A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lingkungan internal perusahaan terdiri dari beberapa faktor yang berada di bawah kontrol perusahaan. Beberapa faktor yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah: pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, sumberdaya manusia, dan sistem informasi manajemen. 1. PEMASARAN Strategi pemasaran yang di lakukan oleh PT Sinar Sosro mengacu pada
penentuan
segmentation,
targeting,
positioning
dan
bauran
pemasarannya. Sebelum menentukan suatu alternatif strategi pemasaran, maka perlu dianalisis terlebih dahulu segmentasi pasar, target pasar, penentuan posisi pasar dan bauran pemasaran yang selama ini telah ditetapkan oleh perusahaan. a. Segmentation, Targetting, dan Positioning
Segmentation PT Sinar Sosro telah melakukan segmentasi pasar. Perusahaan membagi segmen pasar berdasarkan tingkat pendapatan konsumen, berdasarkan usia konsumen, dan berdasarkan kelas sosial. Segmentasi berdasarkan tingkat pendapatan konsumen, perusahaan membagi pasar menjadi tiga yaitu konsumen dengan pendapatan rendah, sedang, dan tinggi. Segmentasi berdasarkan usia konsumen, perusahaan membagi pasar menjadi pasar anak-anak, remaja, dan dewasa. Berdasarkan kelas sosial, perusahaan membagi pasar menjadi kelas menengah ke bawah, menengah, dan menengah ke atas.
55
Targetting Berdasarkan pembagian kelas di atas, PT Sinar Sosro memilih untuk memasuki semua segmen pasar mulai dari yang berpendapatan rendah sampai tinggi dengan menawarkan produk yang bermutu dengan harga terjangkau. Hal ini dikarenakan PT Sinar Sosro melihat peluang yang besar pada konsumen tersebut, dimana kelas tersebut mempunyai daya beli yang cukup tinggi terutama segmen menengah ke atas sehingga dapat mengalokasikan anggarannya untuk mengkonsumsi teh botol. Hal ini juga dapat di pengaruhi harga produk yang relatif terjangkau, mudah di dapatkan dan bermutu. Berdasarkan segmentasi usia, perusahaan menuju pasar remaja dan dewasa. Rasa yang enak dan memiliki kesegaran serta gaya hidup yang semakin modern membuat semua orang menyukai produk ini. Berdasarkan tingkat pendapatan, PT Sinar Sosro memilih konsumen dengan pendapatan rendah, sedang dan tinggi.
Positioning Positioning berkaitan dengan posisi produk yang ingin ditanamkan pada benak konsumen. Positioning statement yang digunakan PT Sinar Sosro adalah ” total beverage company” menjadi perusahaan minuman yang dapat melepaskan dahaga konsumen kapan saja, dimana saja, serta memberikan nilai tambah kepada semua pihak yang terkait”. Melalui pernyataan tersebut, perusahaan mendekati konsumennya dengan menekankan
produk yang
berkualitas dengan harga terjangkau. b. Bauran Pemasaran 1. Strategi Produk Hasil produksi utama PT Sinar Sosro adalah teh botol sosro dan produk pengembangan teh lainnya yang dikembangkan melalui usaha riset. Teh botol sosro dikemas dengan berbagai ukuran dan dua jenis kemasan yaitu botol dan tetrapack, sedangkan ukurannya terdiri
56
dari 200, 220, 230, 250, 500, 1000 ml. Dalam strategi produknya, PT Sinar
Sosro
telah
melakukan
diversifikasi
produk
dengan
menyediakan beberapa pilihan teh botol kepada konsumen dengan ukuran dan karakteristik yang berbeda-beda. Hal ini membuat konsumen tertarik untuk membeli teh botol dengan ukuran yang diinginkan. Beberapa jenis produk yang diproduksi perusahaan dan jumlahnya perkemasan dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Nama produk, ukuran, rasa dan kemasan produk PT Sinar Sosro Nama produk Ukuran kemasan (ml) Teh Botol 1000 Sosro
Teh Botol Sosro Less Sugar Fruit Tea
Rasa
Kemasan
Teh alami, Segar
Tetra Pak
500
Teh alami, Segar
PET
220
Teh alami, Segar
Returnable Glass
250
Teh alami, Segar
Bottle
230
Teh alami, Segar
Tetra Pak
200
Teh alami, Segar
Pouch
250
Teh alami, Segar
Tetra Pak Tetra Pak
220
Teh alami dan buah
Returnable Glass
200
Teh alami dan buah
Bottle
350
Teh alami dan buah
Tetra Pak
500
Teh alami dan buah
Kaleng PET
Joy Tea
500
Teh alami, Segar
PET
S-Tea
270
Teh alami, Segar
Returnable Glass Bottle
Tebs-Tea
220
Teh alami dan soda
Returnable Glass Bottle
Sumber : PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor
57
PT Sinar Sosro juga memproduksi minuman ringan berkarbonasi yang diberi merek tebs-tea. Produk ini cukup unik karena komposisi dari produk ini adalah teh yang dicampur dengan kandungan soda. Selain itu, perusahaan juga memproduksi AMDK (air minum dalam kemasan) bermerek Prima. Teh botol sosro mempunyai kualitas yang baik karena tidak mengandung pengawet, tidak menggunakan pewarna dan di proses menggunakan teknologi yang canggih sehingga menghasilkan produk yang alami dan disukai banyak orang. Teh botol Sosro menggunakan bahan baku : air, gula industri dan teh hijau yang dicampur dengan bunga melati dan bunga gambir (dikenal dengan teh wangi). Kesegaran, rasa serta higinitas dari produk menjadi salah satu konsentrasi PT Sinar Sosro dalam menghasilkan produk-produk yang berkualitas. Dasar atau filosofi PT Sinar Sosro adalah niat baik yang dijabarkan dalam 3K dan RL yakni : peduli terhadap KUALITAS, KEAMANAN, KESEHATAN dan RAMAH LINGKUNGAN. Sebagai bukti Sosro selalu menjaga 3K dan RL, Sosro mendapatkan penghargaan Sertifikat dan Award (Lampiran 2). Kualitas yang terjamin dan telah memiliki brand value membuat teh botol sosro mampu bersaing dengan industri sejenis pesaingnya yaitu PT Coca Cola Indonesia. Teh botol sosro ditempatkan di lemari pendingin (kulkas) atau box kedap udara yang berisi es batu guna mempertahankan kesegarannya. Beberapa contoh produk PT Sinar Sosro dapat di lihat pada Lampiran 4. Pada kemasan produk terdapat informasi yang dibutuhkan pembeli. Informasi tersebut meliputi merek, komposisi, berat bersih, nama perusahaan, lama penyimpanan yang disarankan, suhu penyimpanan, kode produksi, logo halal dari MUI, logo sertifikat dari HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point). Hal ini menunjukkan kemasan yang digunakan sudah informatif dan memberikan daya tarik kepada calon konsumen untuk membelinya.
58
2. Strategi Harga Harga teh botol ditetapkan berdasarkan harga pokok produksi produk
ditambah
dengan
margin
yang
ditetapkan
perusahaan
dibandingkan atas dasar strategi menghadapi kompetitor. Harga yang ditetapkan PT Sinar Sosro cukup terjangkau oleh semua lapisan masyarakat. Penetapan harga produk ditentukan langsung oleh PT Sinar Sosro. Pihak yang berwenang untuk strategi ini ditentukan oleh bagian pemasaran yang selanjutnya ditentukan oleh direktur operasi. Harga yang telah ditetapkan tidak terpengaruh oleh fluktuasi permintaan konsumen. Harga akan tetap baik pada saat tingkat penjualan meningkat maupun pada saat tingkat penjualan menurun. Harga akan berubah sesuai dengan ketetapan atau aturan langsung dari PT Sinar Sosro. Harga yang ditetapkan oleh PT Sinar Sosro adalah harga yang kompetitif, setiap pelanggan tidak dikenakan biaya pendistribusian, dan dalam pendistribusiannya menggunakan pendistribusian ganda harga yang ditetapkan untuk satu kerat produk teh botol sosro Rp 30.500 dan isinya 24 botol untuk dister, Rp 31.100 untuk sub dister, dan Rp 32.500 untuk retail sehingga harga perbotolnya adalah Rp 1.350. Daftar harga produk Sosro dapat dilihat pada Lampiran 5. Harga ini sudah menjadi ketetapan yang telah dilakukan oleh pihak manajemen. Berdasarkan pengamatan di pasar, harga teh botol sosro masih stabil terhadap kompetitornya. Hal ini berbeda dengan harga yang ditetapkan pesaing yang telah mengalami peningkatan. Walaupun demikian harga jual teh botol sosro masih cukup bersaing dipasaran.
59
Tabel 10. Daftar harga beberapa produk Sosro Nama produk
Kemasan
Harga (Rp)
Teh Botol
Ukuran kemasan (ml) 1000
Tetra Pak
3.000
Sosro
220
Returnable Glass Bottle
1.350
250
Tetra Pak
1.730
200
Tetra Pak
1.540
Fruit Tea
235
Returnable Glass Bottle
1.350
Joy Tea
234
Returnable Glass Bottle
1.350
S-Tea
318
Returnable Glass Bottle
1.350
Tebs-Tea
230
Returnable Glass Bottle
1.480
Sumber : PT. Sinar Sosro, 2010 3. Strategi Distribusi Distribusi menjadi pilar penting kesuksesan PT Sinar Sosro, kehebatan PT Sinar Sosro terletak pada rantai distribusi. Rantai distribusi untuk produk teh botol sosro sama dengan produk lainnya yang di produksi perusahaan. Pendistribusian sebelum mencapai ke tangan konsumen mencapai 600 ribu gerai. Alur distribusi produk PT Sinar Sosro dapat dilihat pada Gambar 7.
PT Sinar Sosro
PT Sinar Sosro Penjualan Wilayah Jakarta
Kantor Penjualan PT Sinar Sosro
Dister/ Agen Besar
Subdister/ Agen kecil/ Subagen
Retail
Konsu men
Gambar 7. Alur Distribusi Produk PT Sinar Sosro Kantor penjualan Bogor melayani seluruh wilayah Bogor Kota maupun Kabupaten. Pembagian wilayah terdiri dari Bogor barat, Bagor Timur, Bogor Selatan dan Bogor Utara.
60
Sasaran outlet dari distribusi produk ini meliputi 1. Chanel 1, meliputi kantin, lembaga-lembaga pendidikan 2. Chanel 2, meliputi rumah makan, restoran dan Food Coc 3. Chanel 3, meliputi distribusi street market 4. Chanel 4, meliputi tempat rekreasi, olah raga dan hiburan 5. Chanel 5, meliputi modern market (Mini market dan hypermarket) 6. Chanel 6, meliputi toko-toko besar dan koperasi 7. Chanel 7, Meliputi user 4. Strategi Promosi Promosi produk dilakukan dengan tujuan antara lain untuk memperkenalkan produk, meningkatkan brand image atau kesan merek pada masyarakat. Promosi yang telah dilakukan untuk produk ini oleh PT Sinar Sosro pada saat ini sangat menarik minat konsumen. Slogan promosi yang terkenal ”Apapun Makanannya Minumnya Tetap Teh Botol Sosro” menjadi familiar di masyarakat dan menjadi jargon tertentu pada pemilihan umum. Promosi selanjutnya media yang dipakai adalah media elektronik (televisi), media ini digunakan karena mempunyai keuntungan jangkauan pesan jauh, bisa diakses oleh para pelanggan bersifat audio, visual, menimbulkan dampak yang kuat dan mempunyai kemampuan yang kuat untuk mempengaruhi persepsi khalayak. Promosi di tingkat distributor dan kantor penjualan dilakukan oleh PT Sinar Sosro dengan penekanan metode below line berupa pamflet-pamflet, merchandise, kaos bergambar produk Teh Botol Sosro, topi, kalender, poster, tabel menu dicafe-cafe. Metode ini digunakan mempunyai tujuan mempertahankan pembelian lewat celahcelah yang dilupakan. 2. PRODUKSI Teh botol sosro menggunakan bahan baku : air, gula industri dan teh hijau yang dicampur dengan bunga melati dan bunga gambir (dikenal dengan teh wangi). Kesegaran, rasa serta higinitas dari produk menjadi salah satu konsentrasi PT. Sinar Sosro dalam menghasilkan produk-produk yang
61
berkualitas. Selama proses produksi berlangsung dilakukan pengawasan yang ketat baik terhadap semua proses produksi yang meliputi bahan baku, produk dan juga karyawan yang masuk ke dalam ruang proses produksi. Dalam pengawasan mutunya, perusahaan memiliki QC (Quality Control) yang melakukan pengawasan terhadap mutu bahan baku dan produk akhir yang dihasilkan sehingga kualitas produk tetap terjaga. Sebagai perusahaan yang berbasis pengolahan pangan, dalam melaksanakan produksinya PT Sinar Sosro melaksanakan beberapa hal terkait yang berhubungan dengan mutu seperti menetapkan SOP, SSOP, dan GMP sebagai prasyarat dalam mendukung sistem HACCP. PT Sinar Sosro memproduksi produknya dengan mesin berteknologi canggih dari jerman dan merupakan pabrik teh siap minum pertama di Indonesia dan dunia. Seiring dengan pertumbuhan dan perkembangan usaha yang semakin meningkat, saat ini PT Sinar Sosro sudah memiliki 10 unit kantor pabrik (KPB), 11 kantor perwakilan wilayah (KPW) dan 92 kantor penjualan (KP) yang tersebar diseluruh provinsi di Indonesia. Kebutuhan bahan baku PT Sinar Sosro dipenuhi oleh perkebunan teh afiliasi yang tersebar di beberapa wilayah di Jawa Barat dengan total luas lahan mencapai 1.587 hektare dengan rinciannya: a. Garut dengan luas 455 ha, terdiri dari perkebunan teh Gunung Satria dan perkebunan teh Neglasari. b. Cianjur dengan luas 400 ha, terdiri dari perkebunan Rosa, Manik, dan Cempaka. c. Tasikmalaya dengan luas 732 ha, terdiri dari perkebunan perkebunan daerah Sumbawa dan Cakul. Garut dan Cianjur dikelola lewat bendera PT. Agropangan Putra Mandiri dan di Tasikmalaya, lewat bendera PT. Sinar Inesco. Selain pasokan bahan baku yang kuat, PT Sinar Sosro juga punya fasilitas produksi yang handal. Kemudian, ada sepuluh pabrik yang tersebar di Pulau Jawa, Sumatera, dan Bali, yaitu Medan, Pandeglang, Cakung (Bekasi), Tambun, Ungaran, Cibitung, Mojokerto, Palembang, Gresik serta Gianyar. Kebutuhan produk teh botol sosro untuk wilayah Bogor dipenuhi dari pabrik Cakung.
62
Produk Teh Botol Sosro ternyata sangat diminati oleh masyarakat sehingga permintaan pun semakin meningkat. Peningkatan ini mendorong Sosro untuk mendirikan perusahaan baru. Saat ini Sosro telah memiliki beberapa pabrik yang tersebar di beberapa daerah di Indonesia, yaitu: 1. PT Sinar Sosro KPB Cakung 2. PT Sinar Sosro KPB Tambun 3. PT Sinar Sosro KPB Medan 4. PT Sinar Sosro KPB Ungaran 5. PT Sinar Sosro KPB Pandeglang 6. PT Sinar Sosro KPB Gianyar 7. PT Sinar Sosro KPB Cibitung 8. PT Sinar Sosro KPB Mojokerto 9. PT Sinar Sosro KPB Palembang 10. PT Sinar Sosro KPB Gresik 3. SUMBER DAYA MANUSIA Sumber daya manusia sangat berperan penting dalam melaksanakan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan perusahaan. Peranan seseorang dalam pelaksanaan kerja dapat diketahui melalui struktur organisasi perusahaan yang menunjukkan posisi dan jabatan yang dimiliki seorang karyawan sehingga karyawan mengerti tugas dan tanggung jawabnya. Dalam menjalankan tugas yang diembankan, lingkungan kerja yang baik dan motivasi kerja yang tinggi dapat memudahkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kantor Penjualan Bogor terdiri dari Unit Manajer, Administrasi Data, Administrasi, Bagian Gudang, Sales supervisor, Salesman. Jumlah karyawan PT Sinar Sosro KP Bogor secara keseluruhan berjumlah 78 orang. Usia rata-rata karyawan berkisar 25-35 tahun. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan pada KP Bogor masih usia produktif. Jumlah karyawan laki-laki lebih banyak di bandingkan wanita, hal ini dikarenakan perusahaan memiliki tugas sebagai distributor produk-produk Sosro yang lebih membutuhkan tenaga kerja laki-laki. Latar pendidikan
63
karyawan adalah jenjang pendidikan tingkat SMA, Diploma, dan Sarjana. Tingkat pendidikan SMA sebanyak 62 orang (79,5%), Diploma 4 orang (5,1%) dan Sarjana 12 orang (15,4%). Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan KP Bogor berpendidikan SMA /sederajat. Masa kerja karyawan sebagian besar antara 5-10 tahun sebanyak 34 orang (43,6%) dan 11-15 tahun sebanyak 17 orang (21,8%), karyawan yang memiliki masa kerja di atas 16 tahun sebanyak 3 orang (3,8%) dan karyawan yang memiliki masa kerja kurang dari 5 tahun sebanyak 24 orang (30,8%). Hal ini menunjukkan bahwa masa kerja mayoritas karyawan pada KP Bogor adalah lebih dari 5 tahun. Kantor penjualan Bogor merupakan sebuah perusahaan yang aktivitasnya sebagai distributor produk-produk sosro. Pada perusahaan tersebut tidak terdapat pabrik yang ada hanya gudang sebagai tempat menyimpan produk dan perkantoran. Karyawan bekerja Senin-Sabtu dari pukul 08.00-16.00 WIB. Istirahat diadakan pada pukul 12.00-13.00 WIB. Tempat kerja yang dirasakan karyawan sangat tenang, tidak ada kebisingan yang dapat menggangu karyawan dalam bekerja, suasana kantor yang bersih dan perlengkapan kerja seperti seragam, topi dan sarung tangan untuk bagian tertentu membuat karyawan merasa aman dan nyaman dalam bekerja. Perusahaan juga telah menyediakan alat-alat keselamatan kerja, seperti penyediaan gas pemadam kebakaran ditempat kerja. Sistem perekrutan tenaga kerja PT Sinar Sosro Indonesia dilakukan secara internal recruitment (promosi) maupun eksternal recruitment (pencarian tenaga kerja dari luar organisasi). Untuk mengisi lowongan yang ada, kesempatan akan diberikan terlebih dahulu kepada karyawan di dalam perusahaan yang sudah dianggap mampu dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan untuk meduduki jabatan lowongan itu. Apabila dari dalam perusahaan tidak dapat memenuhi kebutuhan karena perkembangan perusahaan yang pesat, maka perusahaan akan melakukan penerimaan dari luar. Proses penerimaan ini dilakukan untuk mengganti suatu posisi pegawai yang kosong atau pengembangan dari perusahaan tersebut. Kekosongan posisi
64
disebabkan oleh pemberhentian pegawai atau telah tiba masa pensiun bagi pegawai tersebut, sedangkan pengembangan dari perusahaan disebabkan oleh peningkatan kapasitas produksi dan peningkatan jumlah permintaan. Prosedur rekruitmen tenaga kerja ini dilakukan untuk mengangkat karyawan sebagai karyawan tetap (permanen) dan karyawan tidak tetap (kontrak). Semua kegiatan penerimaan tenaga kerja atau rekrutmen dilakukan sesuai kebutuhan perusahaan. Personal And General Affair Manager atau Personal and General Affair Officer akan menghubungi pimpinan departeman yang membutuhkan calon tenaga kerja untuk konfirmasi kesempatan kerja yang ada. Konfirmasi ini akan dipakai untuk perencanaan proses seleksi penerimaan tenaga kerja/karyawan. Penyeleksian calon karyawan dilakukan oleh Personal And General Affair Department dengan memeriksa surat lamaran dan daftar riwayat hidup, wawancara, tes, dan bahkan pengecekan referensi. Seleksi administrasi adalah tahap awal dari proses penyeleksian untuk mengetahui kelengkapan syaratsyarat administrasi yang ditetapkan oleh perusahaan untuk posisi tertentu (misalnya riwayat pendidikan, surat lamaran, batasan umur, dan lain-lain). Selanjutnya dilakukan tes untuk para pelamar atau yang disebut dengan seleksi kompetensi (misalnya tes psikologi dan tes potensial akademik) untuk mengetehui kemampuan dan kompetensi dari pelamar. Pelamar yang lolos pada tahap kedua tersebut akan masuk pada seleksi tahap ketiga yaitu wawancara oleh Personal And General Affair Department. Setelah lolos pada tahap ketiga, pelamar tersebut akan melakukan wawancara dengan departemen yang membutuhkan. Setelah pelamar melakukan wawancara baik dengan Personal And General Affair Department maupun dengan departemen yang bersangkutan, maka seleksi selanjutnya adalah tes kesehatan. Perusahaan memberikan kesempatan bagi setiap pekerja atau karyawan untuk mengikuti pelatihan dan pendidikan formal maupun informal untuk meningkatkan kinerja pekerja yang bersangkutan. Sistem pelatihan yang dilakukan perusahaan dibagi menjadi dua yaitu pelatihan internal dan pelatihan eksternal. Pelatihan internal dilakukan di dalam perusahaan, terjadwal rutin untuk setiap departemen dan dengan biaya dari perusahaan.
65
Sedangkan pelatihan eksternal dilakukan di luar perusahaan dengan biaya ditanggung oleh perusahaan. Perencanaan dan pelaksanaan training diatur oleh departemen HRD Nasional. Departemen ini yang bertugas untuk membuat materi training baru yang dilaksanakan di setiap kantor pusat, kantor cabang, dan pabrik. Trainer yang melakukan pelatihan internal dapat juga diambil dari dalam perusahaan sendiri yang sebelumnya telah diseleksi oleh departemen HRD Nasional. 4. KEUANGAN PT Sinar Sosro KP Bogor memiliki kondisi keuangan yang baik. Hal ini ditunjukkan dengan sistem keuangan di perusahaan tersebut sudah tertera dengan jelas dan teliti. Hal ini sangat membantu pemilik perusahaan dalam mengontrol perkembangan perusahaan. Modal usaha yang dimiliki perusahaan berasal sepenuhnya dari pemilik perusahaan. Hal ini sangat menguntungkan bagi PT Sinar Sosro karena perusahaan dapat melakukan kegiatan operasionalnya tanpa terkendala dengan masalah pembayaran hutang modal usaha. Pendapatan perusahaan setiap tahunnya mengalami peningkatan seperti pada Tabel 11. Tabel 11. Total pendapatan PT Sinar Sosro KP Bogor 2008-Maret 2010 Tahun
Total penjualan (kerat)
Nilai penjualan (Rp)
2008
424.9634
13.329.694.720
2009
453.320
14.219.145.180
Januari-Maret 2010
118.935
3.730.594.500
Sumber : PT Sinar Sosro KP Bogor 2010 Berdasarkan Tabel 11 diatas, dapat dilihat bahwa pendapatan perusahaan pada tahun 2009 mengalami peningkatan dibandingkan tahun 2008. Hal ini menunjukkan total penjualan juga mengalami peningkatan yang cukup besar pada tahun 2009.
66
Gambarr 8. Nilai peenjualan teh h botol sosroo dalam (Rpp) tahun 200 09 Dari Gambar G 8, tersebut t jelaas terlihat bahwa b perm mintaan teh botol sossro pada tahhun 2009 mengalami m peningkatan p n yang besarr yaitu padaa Mei, Junni, Agustuss, Septembeer, Oktoberr, dan Deseember. Padaa bulan Ag gustus meengalami peningkatan karena paada saat libburan sekolah, pada bulan b September-Okktober kareena bertepaatan pada bulan b puasaa dan menjelang harri raya Idul Fitri dan buulan Desem mber karena bertepatan dengan harii raya Naatal dan mennjelang Tahhun Baru. Seedangkan pada bulan JJanuari, Feb bruari, Maaret, April, November permintaan n relatif stabbil.
G Gambar 9. Peersentasi peenjualan berrdasarkan saaluran distriibusi tahun 2009 S Sumber : PT T Sinar Sosrro KP Bogorr, 2009.
67
Pendapatan PT Sinar Sosro yang paling besar diperoleh dari hasil penjualan pada saluran distribusi dister sekitar 70%. Dister merupakan agen yang membeli produk sosro dalam jumlah besar dan kontinyu. Selanjutnya diikuti oleh subdister sekitar 20% dan retail sebesar 10%. Persentasi penjualan teh botol sosro dapat dilihat pada Gambar 9. 5.
PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN Penelitian dan pengembangan di PT Sinar Sosro langsung ditangani oleh bagian produksi. Penelitian dan pengembangan yang dilakukan perusahaan difokuskan pada pengembangan produk baru dan peningkatan kualitas produk. Hal ini berjalan dengan baik karena didukung oleh sumberdaya yang berkompeten di dalamnya. Perusahaan juga berusaha mempertahankan hubungan yang baik dengan konsumennya dengan berusaha mencari tahu keinginan dan kebutuhan konsumen tersebut. Perusahaan telah melakukan diversifikasi produk, dengan karakteristik yang berbeda-beda dan telah meluncurkan produk baru dengan merek STee. Akan tetapi produk tersebut belum banyak di jumpai di pasaran karena pihak perusahaan melakukan strategi counter branding dengan mengeluarkan produk S-Tee dengan volume yang lebih besar untuk mengantisipasi perusahaan Pepsi dan Coca Cola yang mengeluarkan baru Tekita dan Frestea.
6.
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN Sistem informasi yang baik sangat dibutuhkan suatu perusahaan dalam mendukung kegiatan internal dan eksternal perusahaan tersebut. PT Sinar Sosro telah memiliki sistem informasi yang baik. Dalam kemudahan komunikasi khususnya dalam layanan konsumen dan pembelanjaan bahan baku perusahaan mempunyai email dan website www.sosro.com. Hal ini didukung dengan pemasangan internet pada perusahaan tersebut.
68
B. PERUMUSAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN Hasil analisis dari faktor lingkungan internal menghasilkan rumusan faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dengan mengetahui
rumusan
kekuatan
dan
kelemahan,
perusahaan
dapat
memaksimalkan kekuatannya dan meminimalkan kelemahannya. Rumusan dari kekuatan dan kelemahan PT Sinar Sosro dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Hasil rumusan kekuatan dan kelemahan PT Sinar Sosro KP Bogor Internal Propil Perusahaan Sumberdaya Manusia
Kekuatan Citra perusahaan yang sudah lama terkenal Sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih •
Produksi
Menggunakan Mesin produksi yang sudah lama • Produksi tergantung pada jumlah permintaan Diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen
Penelitian dan Pengembangan Pemasaran Produk Harga Distribusi
Promosi Keuangan
Kelemahan
•
Kualitas produk yang Dikonsumsi berlebihan berbahaya terjamin dan memiliki brand value bagi ketahanan tubuh • Harga yang kompetitif dengan pesaing • Jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi Promosi belum intensif Kondisi keuangan yang baik
C. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL Analisis lingkungan eksternal perusahaan dibutuhkan untuk mengidentifikasi faktor peluang yang dimiliki perusahaan dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal meliputi
69
analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh terdiri dari politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi dan demografi. Analisis industri terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman produk subsitusi, kekuatan tawar menawar pembeli, dan kekuatan tawar menawar pemasok. 1. Lingkungan Jauh a. Politik Kebijakan pemerintah yang menurunkan harga BBM dari Rp 6.000 per liter menjadi Rp 4.500 per liter berpengaruh pada penurunan
biaya
mendistribusikan perusahaan
produknya.
untuk
yang
transportasi Hal
mengurangi
ini
biaya
digunakan merupakan produksi
untuk peluang
perusahaan.
Penghapusan pajak barang minuman ringan yang di tetapkan oleh pemerintah juga menjadi suatu peluang bagi perusahaan untuk dapat berkembang. Kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan pengolahan makanan
dan
minuman
memberikan
perlindungan
kepada
masyarakat dari produk pangan olahan yang membahayakan kesehatan masyarakat. Dalam peraturan pemerintah No. 69 tahun 1999 menyatakan bahwa semua produk makanan dan minuman yang akan dijual di wilayah Indonesia, baik produksi lokal maupun impor harus didaftarkan di Badan Pengawas Obat dan Makanan (BPOM). Peraturan ini berlaku bagi semua produk pangan yang dikemas
dan
menggunakan
label sesuai dengan peraturan
perundang-undangan tersebut. Sesuai dengan peraturan tersebut PT Sinar Sosro telah mendaftarkan produknya ke badan POM. b. Ekonomi Ditinjau dari aspek ekonomi, parameter-parameter ekonomi makro yang dipakai sebagai indikator yang cukup berpengaruh terhadap industri minuman ringan adalah pertumbuhan ekonomi dan
70
tingkat inflasi. Krisis global yang melanda dunia juga berdampak pada keadaan ekonomi Indonesia. Dampak krisis global ini juga dialami oleh PT Sinar Sosro. Krisis global berdampak terhadap kenaikan harga bahan baku yang menyebabkan peningkatan biaya produksi produk. Akan tetapi, kenaikan biaya produksi ini tidak berdampak pada kenaikan harga jual teh botol. Perusahaan masih tetap mempertahankan harga jualnya di pasar. Tingkat inflasi juga turut mempengaruhi berjalannya suatu usaha. Tingkat inflasi juga dapat menyulitkan perusahaanperusahaan dalam melakukan investasi dan produksi, yang pada akhirnya akan menurunkan pertumbuhan ekonomi. Tingkat inflasi juga menjadi ancaman bagi PT Sinar Sosro karena dapat mempengaruhi daya beli masyarakat yang kemudian mempengaruhi jumlah permintaan terhadap produk. Tingkat inflasi Indonesia terus mengalami peningkatan setiap tahunnya. Peningkatan inflasi di Indonesia dari tahun 2007 hingga 2009 dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Tingkat inflasi di Indonesia (2007-2009) Tahun
Inflasi (%)
2007
6.59
2008
11.10
2009
4.89
Sumber : BPS (2010) c. Sosial Budaya Salah satu dari jenis minuman yang sangat populer di masyarakat Indonesia untuk mengusir dahaga dan sekaligus memberi kenikmatan yang luar biasa adalah soft drink (minuman ringan). Hampir dapat dipastikan, jawabannya adalah meneguk minuman yang segar dan dingin apabila sudah beraktivitas. Selain itu juga mengkonsumsi minuman ringan sudah menjadi kebiasaan yang dilakukan konsumen apabila sedang bersantap di luar rumah.
71
Selain itu juga, mengkonsumsi minuman ringan sudah menjadi budaya sebagian masyarakat untuk menjadikan bagian dari diet. Ada dua bentuk kontribusi soft drink dalam diet. Pertama karena bahan utama adalah air, soft drink dapat membantu memuaskan rasa haus dan yang kedua adalah memenuhi kebutuhan tubuh akan cairan sekitar satu liter per hari. Selain itu, gula yang terkandung dalam soft drink mengandung karbohidrat yang menjadi sumber energi bagi tubuh. Bagi konsumen yang ingin mengontrol kalori yang rendah mengkonsumsi makanan dengan seimbang, semua makanan (termasuk soft drink) dapat tetap menjadi bagian dari diet yang sehat (Depkes, 2004). Peningkatan pertumbuhan penduduk merupakan peluang bagi setiap perusahaan, khususnya perusahaan yang mengolah bahan pangan. Pada Tabel 14, dapat dilihat pertumbuhan laju penduduk yang cenderung meningkat dari tahun 2006 hingga tahun 2009. Peningkatan jumlah penduduk mengakibatkan potensi pasar yang semakin besar. Hal tersebut juga akan mengakibatkan peningkatan terhadap kebutuhan pangan, salah satunya adalah kebutuhan akan minuman instan yang dapat menyegarkan dahaga. Hal ini merupakan peluang bagi PT Sinar Sosro sebagai salah satu perusahaan minuman ringan dalam mengembangkan usahanya ke skala yang lebih besar. Tabel 14. Pertumbuhan laju penduduk Indonesia tahun 2006-2009 No.
Tahun
Jumlah Penduduk (ribu jiwa)
1
2006
227,747.0
2
2007
225,642.0
3
2008
228,523.3
4
2009
229,299.3
Sumber : BPS (2010)
72
d. Teknologi Aspek teknologi yang berpengaruh bagi perkembangan industri minuman ringan adalah teknologi pengolahan produk, teknologi pengemasan dan teknologi komunikasi. Kemajuan teknologi dibidang pengolahan minuman ringan memungkinkan beragam produk sari buah dimixing antar jenis buah, mixing sari buah-soda dan lainnya. Teknologi ini menunjang diversifikasi produk-produk minuman ringan menjadi produk-produk berbagai jenis sesuai dengan kebutuhan pasar. Teknologi pengemasan dengan pembotolan (gelas dan plastik) atau kaleng. Dengan sistem ini akan memudahkan dalam pengisian maupun penyegelan, mempunyai kekuatan mekanis sehingga dapat menjaga mutu, penampilan dan kandungan produk. Dukungan dari perkembangan teknologi komunikasi dan informasi yang semakin mempersingkat jarak dan waktu telah memberikan kontribusi bagi strategi distribusi produk. Peran dari perkembangan teknologi komunikasi berupa promosi melalui media elektronik dan komputer menjadikan konsumen memiliki banyak informasi tentang produk yang diinginkan. Perkembangan
di
bidang
teknologi
informasi
juga
berpengaruh bagi perkembangan perusahaan. Teknologi tersebut meliputi telepon, faximile, komputer, dan internet. Teknologi tersebut sangat membantu perusahaan dalam kegiatan usahanya, terutama dalam hubungan komunikasi dengan pemasok dan konsumen. Teknologi informasi berupa komputer dapat membantu dalam pembuatan laporan keuangan dan administrasi perusahaan. Perkembangan internet sangat membantu dalam sebuah dunia usaha. Internet bisa digunakan sebagai media promosi yang lebih efektif dan efesien dengan pembuatan website. Perkembangan teknologi peralatan produksi yang semakin modern juga merupakan peluang bagi perusahaan untuk mengembangkan produksinya dalam skala yang lebih besar.
73
2. Lingkungan Industri a. Ancaman Pendatang Baru Peningkatan
konsumsi
minuman
ringan
yang
stabil
merupakan hal yang sangat dikuasai produsennya. Bisnis minuman ringan menjadi sangat marak dengan munculnya berbagai merek dan kemasan. Strategi pemasaran yang luar biasa diterapkan dalam penjualan, terutama melalui iklan yang gencar. Produksi minuman ringan terbukti telah menghasilkan keuntungan yang sangat besar, sehingga sering disebut sebagai emas cair (liquid gold). Indusrti minuman ringan berpeluang besar untuk terus berkembang. Hal ini disebabkan, konsumsi rata-rata minuman ringan di Indonesia baru mencapai lima belas boto per orang per tahun. Sementara di Asean, Malaysia tingkat konsumsi sebanyak 33 botol per orang per tahun, dan di Filipina 122 botol per orang per tahun. Bahkan, Singapura telah mencapai 41 botol per orang per tahun. Perkembangan industri minuman ringan di Indonesia terus tersaingi oleh produk impor ilegal yang tidak membayar Pajak Penjualan Barang Mewah (PPnBM). Hal itu membuat persaingan minuman ringan impor dengan produk domestik menjadi tidak sehat. Dari 35 merek minuman ringan impor yang dijumpai di supermarket, hanya sepuluh merek yang mencantumkan nomor registrasi ML dari Departemen Kesehatan. Artinya, 25 merek masuk di bawah tangan, tanpa membayar PPnBM sehingga tidak memenuhi syarat registrasi di Departemen Kesehatan. Persaingan tidak sehat ini, dipicu pengawasan di lapangan yang lemah, di tambah kebijakan diskriminatif pemerintah untuk tetap mengenakan PPnBM pada minuman ringan. Minuman ringan tanpa karbonasi merupakan komoditas yang tidak dikenakan Pajak Penjualan atas Barang Mewah (PPnBM), sedangkan jenis minuman ringan berkarbonasi di bebankan Pajak Penjualan atas Barang Mewah (PPnBM) (Anonim, 2009). Karakteristik yang hampir sama antara minuman ringan
74
tanpa karbonasi dengan minuman ringan berkarbonasi lainnya, menyebabkan keuntungan bagi produsen minuman ringan tanpa karbonasi. Hal tersebut membuat persaingan usaha yang tidak sehat dalam pasar minuman ringan. Iklim usaha yang buruk yang tidak menarik investor untuk berinvestasi di Indonesia, tetapi membuat investor yang merasa didiskkriminasi tidak berproduksi lagi di Indonesia. Produk teh botol sosro tidak di kenai Pajak Penjualan atas Barang
Mewah
(PPnBM).
Penghapusan
PPnBM
ini
akan
berdampak meningkatkan investasi industri minuman ringan hingga US$ 50 juta. Pencabutan Pajak tersebut akan membuat harga jual produk minuman ringan dalam kemasan turun. Secara teoritis, tujuan dari diterapkannya diskriminasi pajak adalah: (1) Untuk menggantikan
biaya
eksternalitas
yang
disebabkan
oleh
mengkonsumsi dan memproduksi suatu barang dan jasa (misalnya merokok, minum minuman keras, polusi), (2) Untuk mendorong masyarakat untuk mengurangi konsumsi barang atau jasa tersebut (misalnya merokok, minum minuman keras, judi, emisi karbon), (3) Sebagai alat agar secara tidak langsung masyarakat membayar biaya yang dikeluarkan pemerintah untuk menyediakan jasa, (4) Untuk meningkatkan pendapatan pemerintahan, (5) Sebagai fasilitas untuk pembayaran pajak progresif (barang mewah). Studi yang pernah dilakukan Lembaga Penelitian Ekonomi dan Manajemen (LPEM) Universitas Indonesia menyatakan, jika PPnBM terhadap minuman berkarbonasi dihapus, harga minuman ringan menjadi lebih murah dan penjualan minuman tersebut akan meningkat. Pencabutan PPnBM bagi industri minuman ringan dengan skenario penjualan meningkat 5-15% akan memberi dampak yang lebih baik terhadap kestabilan fiskal, dibandingkan jika PPnBM itu tidak dicabut.
75
b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri Saat ini industri minuman ringan diisi oleh beberapa pesaing diantaranya: PT Coca Cola Amatil Indonesia, PT Pepsi Cola dan PT Multi Bintang Indonesia. PT Coca Cola Amatil Indonesia dalam memproduksi coca-cola menyediakan berbagai ukuran. PT Coca Cola diproduksi dengan kemasan 200 ml dan kemasan 295 ml dalam kemasan botol gelas. Selain itu juga diproduksi dalam kemasan kaleng 330 ml, kemasan botol plastik 500 ml dan 1,5 liter. Meningkatnya
persaingan
produk,
membuat
PT
Coca-Cola
melakukan diferensiasi produk dengan memproduksi produk Fanta dan Sprite. Fanta dipasarkan memiliki tiga rasa buah yaitu Strawberry, jeruk (Orange) dan Nanas. Konsumen remaja, mengasosiasikan Fanta dengan keceriaan bersama teman dan keluarga sedangkan Sprite mengasosiasikan rasanya yang dingin menyejukkan dan benar-benar dapat melepaskan dahaga. Sprite memiliki cita rasa khas yang membedakan dari minuman ringan lainnya. PT Pepsi Cola sebagai market challenger PT Coca Cola mengeluarkan produk dengan ukuran yang sama yaitu dalam kemasan botol 200 ml dan 295 ml, kemasan kaleng 330 ml dan kemasan botol plastik 500 ml dan 1,5 liter. Untuk menyaingi market leader PT Pepsi Cola mencoba melakukan pengembangan produk dengan merek Pepsi Twis dan Pepsi Blue. Persaingan yang terjadi antara dua perusahaan ini bukan hanya pada produk akan tetapi harga yang sangat bersaing. Menurunnya tingkat penjualan bir, membuat PT Multi Bintang Indonesia (MBI) mulai memasuki pasar minuman ringan nonalkohol yang semakin bersaing di pasar Indonesia. Setelah melepas minuman Green Sands dan Fit n’Fun, PT Multi Bintang Indonesia mengeluarkan produk baru dengan merek Bintang Zero (BZ). Di produksinya Bintang Zero sebagai respon atas perubahan kebijakan manajemen perusahaan. PT Multi Bintang Indonesia
76
ingin mengulang sukses dengan mengeluarkan produk baru tersebut. Penjualan bir dalam tiga tahun ini mengalami penurunan, hingga mencapai lebih dari dua puluh persen. Selain itu, juga harga bir terus meningkat dan konsumsi bir di Indonesia hanya mencapai 0,6 persen per kapita per tahun. Puncak perubahan Multi Bintang Indonesia (MBI) dilakukan dengan meluncurkan Green Sand nonalkohol. Strategi menghilangkan kadar alkohol ini bertujuan merubah Citra Green Sand ”haram” di sebagian kalangan. Dengan menghilangkan kadar alkohol, minuman jenis ini akan tergolong sebagai Soft drink biasa (Kertajaya, 2005). c. Ancaman Produk Pengganti Banyak minuman yang dapat menjadi pengganti minuman ringan. Ketersediaan produk di outlet-oulet mempengaruhi terhadap perilaku pembelian. Produk subsitusi produk ini melebar ke dalam kategori minuman secara umum. Air minum isi ulang dalam hal ini setara dengan teh botol atau soft drink lainnya karena pada dasarnya bertujuan melepaskan dahaga dan menambah tenaga. Perbedaannya hanya tergantung kepada selera dan kebiasaan konsumen dalam mengkonsumsi produk tersebut. Produk air minum berbahan dasar air menduduki peringkat pertama (40%) yang di konsumsi di Indonesia. Hal tersebut dikarenakan sifatnya yang praktis. Menurut penelitian, air minum isi ulang, atau yang lebih dikenal sabagai AMDK (Air Minum Dalam kemasan) selain praktis juga dinilai harganya murah. Produk minuman teh siap minum menduduki peringkat kedua minuman kemasan 30% yang dikonsumsi di Indonesia di susul oleh minuman berkarbonasi (seperti Fanta, Sprite) diperingkat ketiga (20%) dan diperingkat terakhir diduduki produk lain-lainnya (Jus) 10%. Total keseluruhan kapasitas dalam industri mencapai 366.667 ribu kemasan dengan 27 jenis merek yang ada. Produksi
77
terbesar dihasilkan oleh PT Sinar Sosro yang mencapai 300 juta kemasan yang terdiri dari empat jenis merek. PT Coca Cola Botling merupakan penghasil kedua dengan kapasitas produksi mencapai 22 juta kemasan. Kemudian diikuti oleh PT Pepsi Cola Indo Beverage dan PT Kutrin di Indonesia dengan kapasitas produksi masingmasing 17,3 juta dan 10 juta kemasan. Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat memberikan gambaran bahwa produk substitusi untuk produk minuman ringan sangat variatif. Konsumen bisa memilih jenis minuman tergantung ketersediaan produk di outlet tradisional maupun modern. Data mengenai kapasitas produksi perusahaan pengolahan minuman ringan di Indonesian dapat dilihat pada Tabel 15.
78
Tabel 15. Kapasitas Produksi Perusahaan Pengolahan Minuman Ringan di Indonesia (botol packed) Nama Perusahaan
Lokasi
Kapasitas Produksi
Jakarta
300.000.000
Bekasi
22.000.000
Palembang
2.170.000
Cirebon
5.000.000
Banyuwangi
-
Jakarta
400.000
Banyuwangi
972.000
PT Indotirta Jaya Abadi
Semarang
1.170.000
PT Inti Citra Beverindo
Pasuruan
-
PT Kutrindo Indonesia
Bali
10.000.000
Pekalongan
564.000
Jakarta
17.300.000
Prima
Sleman
250.000
PT Perusahaan Minuman
Bogor
700.000
PT Sari Guna Prima Titra
Sidoarjo
71.000
CV Shindu Bakti
Sleman
450.000
PT Tang Mas
Bogor
3.310.000
Cirebon
2.220.000
Tegal
-
Bandung
40.000
Jakarta
50.000
PT Sinar Sosro PT
Coca-Cola
Bottling
Indonesia PT Jarum Mas Unggul Perusahaan Teh Botol Giju Perusahaan Hawai PT Hainz ABC Indonesia Hongkong
PT Orinental PT
Pepsi
Cola
Indo
Beverages
Saap
PT Tiga Naga Mulia PT Tunggal Naga PT Ultra Jaya Milk Industri PT Unilever Indonesia Sumber: Indocommersial (2009)
79
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli akhir dari produk ini adalah konsumen langsung, bagi mereka yang ingin menghilangkan rasa haus. Tetapi yang menjadi bidikan utama adalah setiap konsumen yang sedang jalanjalan dan memasuki tempat hiburan. Berdasarkan analisis statistik terhadap data produksi industri minuman ringan di Indonesia yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik, diperoleh data bahwa minuman ringan secara umum mempunyai sifat permintaan inelastis (-0.82). Koefisien elastisitas ini berarti bahwa kenaikan harga 10% akan mengakibatkan penurunan produksi sebesar 8,2%. Kesimpulan ini berarti permintaan dan penawaran produk minuman ringan kurang peka terhadap perubahan harga, dalam batas-batas tertentu peningkatan
harga
minuman
ringan
tidak
akan
terlalu
mempengaruhi permintaan masyarakat. e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Minuman ringan saat ini bahan bakunya terdiri dari bahan baku lokal dan bahan baku impor. Bahan baku impor berupa pemberi aroma, pewarna, gula rafinasi dan lain-lain. Adapun perkembangan jumlah volume bahan baku impor untuk minuman ringan Indonesia dapat dilihat pada Tabel 16.
80
Tabel 16. Kandungan impor dan bahan baku lokal minuman ringan (Rp 000) Tahun
Bahan baku Impor
Bahan Baku Lokal
2000
151.807.024
849.413.467
2001
129.312.880
1.034.720.898
2002
140.686.503
1.301.012.904
2003
152.060.127
1.567.304.910
2004
149.652.241
1.643.405.554
2005
153. 641.600
1.874.876.443
2006
178.900.415
1.986.415.665
2007
161.567.950
2.003.421.667
2008
176.765.406
2.287.986.421
2009
185.421.548
2.334.412.668
Sumber : Departemen Perindustrian (2009) Struktur barang input dari industri minuman ringan dalam 10 tahun sejak tahun 2000, masih didominasi oleh kandungan domestik. Minuman teh botol sosro untuk bahan baku lokal terdiri dari teh, selama ini bahan baku untuk teh dipenuhi dari perkebunan-perkebunan milik PT Sinar Sosro. Perusahaan ini mempunyai perkebunan teh afiliasi yang tersebar di beberapa wilayah, di Jawa Barat dengan total luas 1.587 hektare. Sedangkan bahan baku gula masih diimpor. D. PERUMUSAN PELUANG DAN ANCAMAN PERUSAHAAN Analisis terhadap lingkungan eksternal PT Sinar Sosro menghasilkan rumusan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Dengan mengetahui rumusan peluang dan ancaman, diharapkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada dalam menghadapi ancaman yang timbul. Rumusan peluang dan ancaman PT Sinar Sosro dapat dilihat pada Tabel 17.
81
Tabel 17. Hasil rumusan peluang dan ancaman PT Sinar Sosro Eksternal
Peluang
Ancaman
Lingkungan Jauh Politik
Pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman ringan
Ekonomi Sosial
Teknologi
Kondisi sosial politik yang belum kondusif Gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listrik.
•
Pertumbuhan jumlah penduduk meningkat. • Perubahan gaya hidup masyarakat • Budaya minuman ringan Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan
Lingkungan Industri Persaingan sesama perusahaan dalam industri
Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi
Ancaman produk substitusi
Banyaknya produk substitusi yang tersedia
Kekuatan tawar-menawar pembeli
Konsumsi minuman ringan di Indonesia masih rendah
E. PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN Tahap perumusan strategi pemasaran dimulai dari tahap analisis faktor internal dan eksternal perusahaan yang dirumuskan menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan. Berdasarkan informasi tersebut, maka dapat disusun matriks IFE dan matriks EFE. Dari hasil matriks IFE dan matriks EFE akan dianalisis kondisi perusahaan saat ini berdasarkan matriks I-E. Berdasarkan hasil matriks I-E akan diketahui strategi pemasaran yang sebaiknya digunakan oleh perusahaan. Perumusan alternatif-alternatif strategi pemasaran menggunakan analisis SWOT dengan mempertimbangkan
82
kondisi perusahaan saat ini. Hasil perumusan strategi pemasaran akan dibobotkan untuk memilih prioritas alternatif strategi pemasaran yang paling sesuai untuk perusahaan dengan menggunakan metode PHA. 1.
Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Setelah merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang diperoleh dari hasil analisis lingkungan internal perusahaan, maka dilakukan penyusunan matriks IFE. Pemberian bobot dan rating dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Contoh kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 6. Penilaian tersebut dilakukan oleh lima orang responden yang mengetahui dan paham mengenai kondisi perusahaan saat ini dan memiliki jabatan penting diperusahaan. Hasil akhir pengisian kuesioner tersebut dalam rata-rata dapat dilihat pada Lampiran 7. Berdasarkan Tabel 18, analisis matriks IFE menghasilkan total skor sebesar 3,041. Total skor IFE ini mengindikasikan bahwa kemampuan PT Sinar Sosro dalam merespon lingkungan internalnya di atas rata-rata. Kekuatan utama dari PT Sinar Sosro KP Bogor adalah kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value, dengan total skor tertinggi sebesar 0,492, selanjutnya harga yang kompetitif dengan pesaing, sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih, jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi, kondisi keuangan yang baik, dan citra perusahaan. Kelemahan utama dari PT Sinar Sosro KP Bogor adalah produksi tergantung kepada permintaan, dengan total skor terkecil 0,100, selanjutnya promosi belum intensif, menggunakan mesin produksi yang sudah tua, diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen, dan dikonsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh.
83
Tabel 18. Hasil pengolahan matriks IFE PT Sinar Sosro KP Bogor Faktor-faktor Strategis Internal Kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value Citra perusahaan Harga yang kompetitif dengan pesaing Jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi Sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih Kondisi keuangan yang baik Dikonsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh
Menggunakan mesin produksi yang sudah tua Produksi tergantung pada jumlah permintaan Diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen Promosi belum intensif
Bobot (a)
Peringkat (b)
Total skor
0,123
4
0,492
0,095
3,2
0,304
0,102
4
0,408
0,104
3,2
0,333
0,102
3,8
0,388
0,104
3,2
0,333
0,069
3,8
0,262
0,077
2
0,154
0,083
1,2
0,100
0,086
1,8
0,155
0,056
2
0,112
1,00
(a) x (b)
3,041
2. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE diperoleh melalui penilaian responden mengenai sejauh mana faktor-faktor strategis eksternal berpengaruh terhadap perusahaan. Setiap responden memberikan penilaian bobot dan peringkat terhadap masing-masing faktor strategis eksternal perusahaan. Penilaian pada kuesioner untuk matriks EFE dilakukan oleh responden yang sama pada matriks EFE. Hasil pengisian kuesioner yang dilakukan oleh kelima responden dapat dilihat pada Lampiran 8. Berdasarkan Tabel 19, analisis matriks EFE yang dilakukan menghasilkan total skor 2,536. Total skor ini mengindikasikan bahwa kemampuan PT Sinar Sosro KP Bogor dalam merespon lingkungan eksternalnya di atas rata-rata. Peluang utama dalam lingkungan perusahaan ini ditunjukkan oleh faktor peluang dengan total skor terbesar yaitu perubahan gaya hidup masyarakat dengan total skor sebesar 0,338 84
selanjutnya peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan, budaya minuman ringan, pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman
ringan,
dan
pertumbuhan
penduduk.
Ancaman
utama
ditunjukkan oleh faktor ancaman dengan skor terkecil, yaitu perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi sebesar 0,208, konsumsi minuman ringan di Indonesia masih rendah, banyaknya produk subsitusi, kondisi sosial politik yang belum kondusif, gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listrik. Tabel 19. Hasil pengolahan matriks EFE PT Sinar Sosro KP Bogor Faktor-faktor Strategis Ekternal
Pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat Pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman ringan Perubahan gaya hidup masyarakat Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan Budaya minuman ringan Konsumsi minuman ringan di Indonesia masih rendah Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi Banyaknya produk substitusi yang tersedia Kondisi sosial politik yang belum kondusif Gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listrik
Bobot (a)
Peringkat (b)
Total skor ( a)x (b)
0,105
1,6
0,168
0,094
2,6
0,244
0,094
3,6
0,338
0,096
2,8
0,269
0,103
2,4
0,247
0,107
2,2
0,235
0,104
2
0,208
0,099
2,4
0,238
0,097
2,8
0,272
0,099
3,2
0,317
1,00
2, 537
3. Analisis Matriks Internal-External (I-E) Analisis matriks I-E digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini. Matriks I-E didasarkan pada total skor yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE. Nilai matriks IFE sebesar 3,041 sedangkan
85
nilai matriks EFE sebesar 2,537. Melalui total skor dalam matriks IFE dan EFE, maka dapat digambarkan posisi perusahaan dalam matriks I-E pada Gambar 10 . S
K
O 4,0
Total Skor
Tinggi
R
T Kuat
O
T
3,0
A
L
Rata-rata
I 2,0
F
E
Lemah
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1,0
3,0 Rata-rata 2,0
EFE
Lemah 1,0
Gambar 10. Posisi perusahaan dalam matriks I-E Berdasarkan pada matriks I-E, PT Sinar Sosro KP Bogor berada pada posisi sel IV yaitu pada tahap tumbuh dan membangun (grow and build). Posisi ini akan menentukan strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan. Menurut David (2006), strategi yang sebaiknya diterapkan PT Sinar Sosro pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Menurut Umar (2003), strategi penetrasi pasar adalah strategi yang berusaha meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha pemasaran yang lebih besar, diantaranya dengan menambah tenaga penjual, biaya iklan, ítems untuk promosi penjualan, atau usaha promosi lainnya. Strategi pengembangan produk yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasa yang ada sekarang. Strategi pengembangan pasar yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara mengembangkan pasar baru.
86
4. Analisis Matriks SWOT Análisis
SWOT
merumuskan
alternatif-alternatif
strategi
pemasaran yang bisa digunakan oleh PT Sinar Sosro berdasarkan kondisi perusahaan saat ini yang digambarkan pada matriks I-E. Alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan melalui análisis SWOT disusun dengan menggunakan kombinasi kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan. Hasil análisis SWOT PT Sinar Sosro dapat dilihat pada Lampiran 9. Berdasarkan análisis matriks SWOT dirumuskan enam alternatif strategi pemasaran yang terdiri dari: a. Strategi SO Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang (Rangkuti, 2006). Berdasarkan análisis matriks SWOT pada PT Sinar Sosro dihasilkan dua alternatif strategi, yaitu: •
Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru. Perusahaan selalu menghasilkan teh botol dengan kualitas yang terjamin karena tidak mengandung pengawet, tidak menggunakan pewarna, dan pemanis. Perusahaan telah banyak memiliki sertifikat ISO 14.000, sertifikat SIN, dan sertifikat HACCP. Hal ini didukung juga oleh proses produksi yang berjalan dengan baik, sumberdaya manusia yang berkualitas. Oleh sebab itu, perusahaan diharapkan untuk tetap meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar mampu mempertahankan pelanggan. Peningkatan kualitas produk juga dapat dilakukan dengan memanfaatkan kemajuan teknologi pengolahan pangan dan juga dengan melakukan penelitian dan pengembangan yang lebih baik lagi. Hal ini didukung dengan keadaan keuangan perusahaan yang baik. Pelanggan akan tetap loyal dengan kualitas produk yang baik, didukung dengan harga yang relatif stabil. Hubungan antara dister dan perusahaan yang berjalan dengan baik merupakan kekuatan yang berpengaruh dalam mempertahankan pelanggan
87
lama dan meraih pelanggan baru. Hal ini disebabkan karena dister dan sub-dister berinteraksi langsung dengan konsumen akhir. Pelanggan yang loyal akan mempromosikan produk kepada calon pelanggan yang baru. Pertumbuhan penduduk yang terus meningkat, perubahan gaya hidup yang lebih suka mengkonsumsi minuman cepat saji dan praktis merupakan peluang yang cukup besar dalam meraih pelanggan baru. •
Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil. Optimasi biaya operasional dilakukan dengan tujuan agar harga produk teh botol sosro dapat berkompetitif dengan harga produk pesaingnya. Efektivitas dan efesiensi dalam produksi dan pemasaran
merupakan
kunci
dari
sebuah
industri
dalam
menghasilkan produk yang bermutu dengan harga yang bersaing. Hal ini di dukung dengan jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi, sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih, serta kondisi keuangan yang baik. Pertumbuhan jumlah penduduk, perubahan gaya hidup masyarakat, pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman ringan, Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan merupakan peluang yang besar yang menggambarakan potensi pasar yang semakin besar. Produksi secara masal juga dapat mengurangi biaya operasional pembuatan produk sehingga harga produk tetap stabil di pasaran. b. Strategi WO Strategi WO adalah strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang (Rangkuti, 2006). Terdapat dua alternatif strategi untuk strategi WO, yaitu: •
Meningkatkan kapasitas persediaan produk Meningkatnya permintaan akan produk teh botol sosro menyebabkan perusahaan juga harus meningkatkan kapasitas
88
persediaan guna memenuhi permintaan konsumen. Hal tersebut karena PT Sinar Sosro KP Bogor tidak melakukan proses produksi, hanya menyalurkan produk yang di produksi dari pabrik di Cakung, Jakarta. Kualitas produk yang terjamin merupakan keunggulan yang bisa ditonjolkan oleh perusahaan. Sumber daya manusia yang berkualitas khususnya divisi pengawasan distribusi merupakan faktor pendukung untuk mengola dan menghasilkan produk yang terjamin dan berkualitas. Hal ini ditambah juga dengan keadaan keuangan perusahaan yang baik. Pertambahan jumlah penduduk, perubahan gaya hidup masyarakat, peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan, serta budaya minuman ringan merupakan peluang yang besar yang menggambarkan potensi pasar yang semakin besar. •
Melakukan promosi secara intensif Kegiatan promosi merupakan salah satu kegiatan yang penting dalam mencapai tujuan pemasaran suatu perusahaan. Melakukan promosi secara intensif merupakan cara yang terbaik dalam melakukan pemerataan distribusi produk. Pemerataan distribusi produk akan meningkatkan permintaan teh botol sosro. Promosi yang dapat dilakukan perusahaan adalah: 1. Pemasangan iklan di media cetak berupa majalah makanan ataupun majalah remaja. Iklan-iklan yang dimuat di majalah pada umumnya berlingkup nasional dengan menawarkan produk bermutu tinggi untuk mencapai sasaran semua lapisan masyarakat. Kondisi ini sesuai dengan target pasar perusahaan yaitu semua golongan masyarakat. 2. Pembuatan leaflet, brosur yang bisa dibagikan kepada konsumen yang berada di outlet, ataupun di pasar modern oleh salesman. 3. Pembuatan website perusahaan. Media ini sangat efektif dalam kegiatan promosi PT Sinar Sosro karena sangat menjangkau masyarakat
luas.
Melalui
website
perusahaan
dapat
89
mempromosikan produknya, menjalin hubungan yang baik dengan pemasok, dister, ataupun konsumen akhir lainnya. c. Strategi ST Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk ancaman (Rangkuti, 2006). Ada satu alternatif strategi
mengatasi
pemasaran yang dirumuskan melalui strategi ST, yaitu: •
Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Strategi pengembangan produk bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang (David, 2004). Strategi pengembangan produk teh botol sosro yang dapat dilakukan menyangkut keanekaragaman produk, desain kemasan yang lebih menarik, dan bentuk yang lebih menarik. Strategi ini didukung oleh sumberdaya manusia yang berkualitas, dan proses produksi yang baik. Strategi pengembangan produk teh botol sosro diharapkan mampu mengatasi ancaman berupa produk subsitusi maupun para pesaing.
d. Strategi WT Strategi WT adalah strategi yang bersifat defensif dengan cara meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman (Rangkuti, 2006). Ada satu alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan, yaitu: •
Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait. Saluran distribusi perusahaan meliputi distribusi bahan baku dan produk. Strategi ini perlu dilakukan karena saluran distribusi yang ada merupakan aset perusahaan yang besar. Selain sebagai saluran pemasaran, saluran distribusi ini juga berperan dalam menjaga nama baik perusahaan. Kerjasama yang baik ini
90
akan mendukung kelancaran dari distribusi bahan baku dan produk teh botol sosro. Kerjasama yang baik dibina dengan melakukan komunikasi yang baik yaitu antara perusahaan dengan para pemasok, distributor, dan saluran distribusi lainnya. Strategi ini diharapkan dapat mengurangi kelemahan yang ada yaitu promosi yang kurang intensif, diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen, produksi tergantung pada jumlah permintaan, dan dapat mengatasi ancaman dari pesaing dalam lingkungan industri. 5. Proses Hirarki Analitik (PHA) Dalam menentukan prioritas strategi pemasaran yang paling sesuai menurut perusahaan, digunakan metode PHA dengan menggunakan program Expert Choice 2000. Struktur hirarki pemilihan prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi PT Sinar Sosro akan dibuat dalam bentuk kuesioner seperti pada Lampiran 10, yang kemudian akan diisi oleh kelima responden dari pihak PT Sinar Sosro. PHA pada pemilihan prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi PT Sinar Sosro dibagi ke dalam tiga hirarki atau level. Level pertama adalah sasaran yaitu pemilihan prioritas strategi pemasaran yang sesuai bagi PT Sinar Sosro. Level kedua adalah kriteria yang merupakan tujuan perusahaan dalam pemasaran teh botol sosro yaitu memperluas pangsa pasar dan menghadapi persaingan. Tujuan ini merupakan misi perusahaan dalam pemasarannya yang akan menjadi dasar untuk memilih alternatifalternatif strategi pemasaran. Level ketiga adalah alternatif yang merupakan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang dirumuskan melalui analisis matriks SWOT.
91
Pemilihan Strategi Pemasaran yang sesuai bagi PT Sinar Sosro
Memperluas
Menghadapi
Pangsa Pasar
Persaingan
Strategi
Strategi
Strategi
Strategi
Strategi
Strategi
SO1
SO2
WO1
WO2
ST
WT
Gambar 11. Struktur hirarki analitik pemilihan strategi pemasaran PT Sinar Sosro Keterangan: Strategi SO1 : Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru. Strategi SO2 : . Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga
jual produk tetap stabil Strategi WO1 : Meningkatkan kapasitas persediaan produk Strategi WO2 : Melakukan promosi secara intensif
Strategi ST : Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Strategi WT : Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerja sama yang baik dengan semua pihak yang terkait. PHA ini akan diolah dalam pengolahan horizontal dan vertikal. Hasil pengolahan PHA dapat dilihat pada Lampiran 11.
92
a. Hasil Pengolahan Horizontal Pengolahan horizontal digunakan untuk menyusun prioritas relatif setiap faktor yang berada satu tingkat diatasnya. Pengolahan horizontal ini memperlihatkan keseluruhan kaitan setiap elemen dalam hirarki. 1.
Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Pemasaran Hasil pengolahan horizontal untuk elemen kriteria merupakan hasil
pengolahan hirarki pada tingkat dua. Hasil pengolahan menunjukkan prioritas dari kriteria dalam menetapkan strategi pemasaran yang sesuai bagi PT Sinar Sosro. Penetuan prioritas ini dilakukan dengan cara menggabungkan hasil analisis pendapat individu menjadi analisis pendapat gabungan dengan menggunakan soffware Expert Choice 2000. Pendapat gabungan pada penelitian ini merupakan gabungan dari ratarata geometrik pendapat individu masing-masing responden. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi pemasaran dapat dilihat pada Tabel 20. Tabel 20. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi pemasaran Kriteria
Bobot
Prioritas
Memperluas pangsa pasar
0,635
1
Menghadapi persaingan
0,365
2
Rasio Inkonsistensi
0,00
Berdasarkan Tabel 20, dapat dilihat bahwa PT Sinar Sosro lebih memprioritaskan pada kriteria memperluas pangsa pasar dengan bobot 0,635. Hal ini sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini yaitu pada kondisi bertumbuh dan berkembang, ditambah perusahaan sekarang menjadi pemimpin pasar pada industri minuman ringan serta sebagai tujuan jangka panjang. Prioritas kedua adalah kriteria menghadapi persaingan
dengan
bobot
0,365.
Perusahaan
tidak
terlalu
memperhitungkan persaingan dengan industri sejenis melainkan tetap fokus pada perluasan pasar namun tetap waspada terhadap ancaman yang datang dari pesaing.
93
2. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Pemasaran Hasil pengolahan ini merupakan pengolahan hirarki pada tingkat tiga. Pengolahan tersebut dilakukan untuk mengetahui prioritas alternatif-alternatif strategi pemasaran terhadap masing-masing kriteria yang ada. Hasil pembobotan dapat dilihat pada Tabel 21. Tabel 21. Hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi pemasaran Kriteria
Strategi Pemasaran
Rasio Inkonsistensi
SO1
SO2
WO1
WO2
ST
WT
0,104
0,198
0,205
0,199
0,046
0,248
Memperluas pangsa pasar
0,00
Menghadapi persaingan
0,01 0,156
0,126
0,062
0,393
0,058
0,205
Keseluruhan pengolahan horizontal pada tingkat tiga telah memenuhi persyaratan rasio inkonsistensi yaitu dibawah 10 persen. Hal ini menunjukkan kekonsistenan para responden dalam melakukan pengisian kuesioner yang dibagikan. Berdasarkan hasil pengolahan horizontal dalam kriteria memperluas pangsa pasar, strategi yang menjadi prioritas pertama adalah mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerja sama yang baik dengan semua pihak yang terkait (WT) dengan bobot 0,248. Prioritas kedua adalah meningkatkan kapasitas persediaan produk (WO1) dengan bobot 0,205, prioritas yang ketiga yaitu melakukan promosi secara intensif (WO2) dengan bobot 0,199, prioritas keempat yaitu mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil (SO2) dengan bobot 0,198, prioritas kelima adalah meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,104 dan prioritas keenam yaitu aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST) dengan bobot 0,046.
94
Selanjutnya hasil pengolahan horizontal dalam kriteria menghadapi persaingan, strategi yang menjadi prioritas pertama adalah melakukan promosi secara intensif (WO2) dengan bobot 0,393, prioritas kedua yaitu strategi mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerja sama yang baik dengan semua pihak yang terkait (WT) dengan bobot 0,205, prioritas ketiga yaitu meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,156, prioritas keempat
yaitu mengoptimalkan biaya
operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil (SO2) dengan bobot 0,126, prioritas kelima yaitu strategi meningkatkan kapasitas persediaan produk (WO1) dengan bobot 0,062, dan prioritas keenam yaitu aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST) dengan bobot 0,058. b. Hasil Pengolahan Vertikal Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun dan melihat prioritas menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap sasaran utama hirarki. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat gabungan diolah secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan rasio inkonsistensi yaitu sebesar ≤ 10 persen. 1. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pemasaran Pengolahan ini digunakan untuk menyusun dan melihat prioritas menyeluruh setiap elemen pada tingkat dua terhadap sasaran utama hirarki. Hasil pengolahan vertikal terhadap elemen kriteria dapat dilihat pada Tabel 18. Hasil yang diperoleh memperlihatkan hasil yang sama dengan hasil pengolahan secara horizontal. Prioritas menyeluruh menempatkan kriteria memperluas pangsa pasar pada prioritas pertama dengan bobot 0,635. Prioritas kedua adalah menghadapi persaingan dengan bobot 0,365.
95
Tabel 22. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi pemasaran Kriteria
Bobot
Prioritas
Memperluas pangsa pasar
0,635
1
Menghadapi persaingan
0,365
2
Rasio Inkonsistensi
0,00
2. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pemasaran Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi pemasaran bertujuan untuk mengetahui prioritas menyeluruh bagi setiap elemen alternatif strategi pemasaran terhadap sasaran utama hirarki. Hasil pengolahan dapat dilihat pada Tabel 23. Tabel 23. Hasil pengolahan vertikal elemen alternatif strategi pemasaran Alternatif Strategi
Bobot
Prioritas
WO2
0,251
1
WT
0,236
2
SO2
0,179
3
WO1
0,167
4
SO1
0,118
5
ST
0,049
6
Rasio Inkonsistensi Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi pemasaran pada Tabel 23 menunjukkan bahwa melakukan promosi secara intensif (WO2) dengan bobot 0,251 sangat diperlukan perusahaan saat ini. Strategi ini merupakan langkah usaha publisitas produk teh bobol sosro ke masyarakat luas. Dengan strategi promosi yang intensif diharapkan para pelanggan dan calon pelanggan akan terus mengingat teh botol sosro dan semakin tertarik untuk membelinya, serta dapat bersaing di pasaran dengan produk sejenis lainnya. Promosi yang efektif juga akan berdampak positif terhadap jumlah permintaan dari teh botol sosro.
96
Prioritas yang kedua yaitu strategi mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait (WT) dengan bobot 0,236. Perusahaan menyadari
bahwa
saluran
distribusi
tersebut
sangat
menentukan
berjalannya perusahaan. Untuk itulah diperlukan kerjasama yang baik dengan para pemasok bahan baku, para distributor dan saluran distribusi lainnya. Prioritas ketiga yaitu mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga produk tetap stabil (SO2) dengan bobot 0,179 . Persaingan harga yang kompetitif dengan pesaing membuat perusahaan harus seoptimal mungkin dalam menciptakan produk tanpa mengurangi mutu produk tersebut. Produksi secara masal merupakan salah satu upaya dalam mengotimasi biaya operasional. Prioritas keempat adalah meningkatkan kapasitas persediaan produk (WO1) dengan bobot 0,167. Banyaknya permintaan akan produk teh botol sosro dipasaran saat ini menyebabkan perusahaan harus meningkatkan kapasitas persediaan guna memenuhi kebutuhan tersebut. Hal tersebut karena PT Sinar Sosro KP Bogor tidak melakukan proses produksi, hanya menyalurkan produk yang di produksi dari pabrik di Cakung, Jakarta. Faktor yang menyebabkan meningkatnya permintaan teh botol sosro adalah karena produk tersebut yang berkualitas dan strategi pemasarannya yang unik dan mengena dihati konsumen. Prioritas kelima alternatif strategi pemasaran yaitu meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,118. Strategi ini merupakan langkah tepat yang dilakukan perusahaan agar konsumen tetap loyal. Kualitas produk merupakan salah satu faktor terpenting yang diperlukan oleh konsumen terutama konsumen menengah keatas. Pelanggan yang loyal ini nantinya diharapkan dapat memberikan pengaruh positif terhadap calon pelanggan lainnya, sehingga dapat meraih pelanggan baru. Strategi yang menjadi prioritas terakhir adalah aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST) dengan
97
bobot 0,049. Kegiatan pengembangan produk dilakukan dengan melakukan inovasi yang berbeda dari yang sudah dilakukan pesaing. Pengembangan produk hendaknya memperhatikan keinginan konsumen sehingga konsumen merasa puas dengan produk tersebut.
98
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN Analisis lingkungan internal perusahaan, yaitu PT Sinar Sosro menghasilkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki PT Sinar Sosro antara lain kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value, citra perusahaan, harga yang kompetitif dengan pesaing, jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi, sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih, dan kondisi keuangan yang baik. Sedangkan yang menjadi faktor kelemahan adalah bila produk teh botol dikonsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh, menggunakan mesin produksi yang sudah tua, produksi tergantung pada jumlah permintaan, diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen, dan promosi belum intensif dibandingkan promosi perusahaan pesaing. Analisis lingkungan eksternal PT Sinar Sosro menghasilkan faktorfaktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Faktor peluang yang dimiliki PT Sinar Sosro antara lain pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat, pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman ringan, perubahan gaya hidup masyarakat, peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan, budaya minuman ringan. Sedangkan faktor ancaman yang dihadapi perusahaan yaitu konsumsi minuman ringan di Indonesia masih rendah, perusahaan sejenis lebih gencar melakukan promosi, banyaknya produk subsitusi yang tersedia, kondisi sosial politik yang belum kondusif, Gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listik. Berdasarkan hasil matriks IFE dengan skor 3,041 dan matriks EFE dengan skor 2,537 diketahui posisi PT Sinar Sosro pada matriks I-E berada pada sel IV yaitu pada kondisi bertumbuh dan membangun. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk yang akan menjadi dasar dalam
99
perumusan matriks SWOT. Dari matriks SWOT diperoleh enam alternatif strategi pemasaran yang dapat digunakan PT Sinar Sosro. Hasil pengolahan dengan metode PHA menghasilkan prioritas alternatif strategi pemasaran. Prioritas pertama adalah melakukan promosi secara intensif (WO2) dengan bobot 0,251. Prioritas kedua yaitu strategi mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait (WT) dengan bobot 0,236. Prioritas ketiga yaitu strategi mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga produk tetap stabil (SO2) dengan bobot 0,179. Strategi yang menjadi prioritas keempat adalah meningkatkan kapasitas persediaan produk (WO1) dengan bobot 0,167. Prioritas yang kelima yaitu meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru (SO1) dengan bobot 0,118. Strategi yang menjadi prioritas terakhir adalah aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (ST) dengan bobot 0,049. B. SARAN Berdasarkan keseluruhan hasil analisis dalam penelitian ini, maka saran yang bisa diberikan untuk perusahaan antara lain: 1. PT Sinar Sosro lebih mengenalkan berbagai diversifikasi produk sosro kepada konsumen. 2. Lebih peka terhadap preferensi konsumen pada rasa, bentukan dan kemasan produk PT Sinar Sosro. 3. PT Sinar Sosro perlu melakukan investasi mesin karena mesin yang ada sudah relatif memerlukan teknologi modern dan untuk memudahkan perusahaan dalam membuat stok pengaman, sehingga pada saat permintaan melonjak ataupun mendadak dapat terpenuhi oleh perusahaan. 4. Pengembangan produk selain teh seperti jahe, kopi, kencur, temulawak, pala, yang dipadukan dengan pemanis alami seperti gula aren dan sirup.
100
DAFTAR PUSTAKA AC Nielsen. 2004. Mendulang Industri Minuman Ringan. Diambil dari http://www.unika.ac.id. [ 9 Januari 2010]. Anonim, 2009. Strategi dan Taktik Pemasaranan Teh Botol Sosro Dalam Kondisi Krisis Ekonomi. Diambil dari http://www.scribd.com. [ 25 Mei 2010 ]. Asmara, R. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Tebs Tea PT. Sinar Sosro Jakarta. Skripsi. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Assael, H. 1992. Consumer Behavior and Marketing Action. didalam Putera, F. Rancangan Strategi Pemasaran Produk Minuman Sari Buah Mengkudu Merek Amornonie. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian, IPB. Bogor. Badan Pusat Statistik. 2010. Statistik Indonesia 2009. Badan Pusat Statistik. Jakarta. Bea Cukai. 2000. Kajian Terhadap Minuman Ringan Sebagai Calon Barang Kena Cukai dalam Rangka Ekstensifikasi Objek Barang Kena Cukai. Diambil dari www.beacukai.go.id/sisdur/cukai/softdrink.htm [14 Januari 2010]. David, F.R. 2004. Manajemen Strategis : Konsep, Edisi Ketujuh. Terjemahan. PT. Indeks. Jakarta. .2006. Manajemen Strategis: Konsep, Edisi Kesepuluh. Terjemahan. PT. Indeks. Jakarta. Hiebig, R.G dan W.C. Scott. 1992. The 1-Day Maarketing Plan. NTC Business Books Lincolnwood, Illinois. Husnan, S. dan S. Muhammad. 2000. Studi Kelayakan Proyek. Unit Penerbit dan Percetakan. Yogyakarta. Kertajaya, H. 2005. Positioning, Diferensiasi, dan Brand. Di dalam Riduan Simanjuntak, Analisa Strategi Pemasaran Sosis Winner (Studi Kasus di PT. Winner Food Industry) Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian, Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor Kinnear, T.C. dan Taylor, J.R. 1991. Riset Pemasaran. Terjemahan Jilid I. Erlangga. Jakarta. Kotler, P dan Amstrong, G. 1991. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Jilid I. PT. Prenhallindo, Jakarta.
101
Kotler, P dan Amstrong, G. 1997. Dasar-Dasar Pemasaran. Jilid I. PT. Prenhallindo, Jakarta. Kotler, P. 2000. Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium Jilid 1 dan 2. PT. Prenhallindo, Jakarta. Kotler, P. 2004. Manajemen Pemasaran. Jilid 1. Indeks, Jakarta. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Gramedia Widia Sarana Indonesia. Jakarta. Nazir, M. 1998. Metode Penelitian. Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta. Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Binarupa Aksara. Jakarta. Porter, M. E. 1990. Strategi Bersaing Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing. Terjemahan. Erlangga. Jakarta. Purwanto, I. 2006. Manajemen Strategi. Yrama Widya. Bandung. Rangkuti, F. 1997. Riset Pemasaran. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Stanton, W.J. dan Lamarto, Y. 1994. Prinsip Pemasaran. Jilid I. Penerbit Erlangga, Jakarta. Stanton, W.J. 1994. Prinsip Pemasaran. Edisi Ketujuh Jilid II. Terjemahan. Penerbit Erlangga, Jakarta. Suryana, T. 2007. Perusahaan Global di Indonesia Studi Kasus di PT Sinar Sosro. Di dalam: Makalah Tugas Leadership. STMIK LIKMI. Bandung. Swasta, B. Dan Irawan. 1990. Manajemen Pemasaran Modern. Liberty, Jakarta. Tjiptono, S. 1997. Strategi Pemasaran. Andi Offset, Yogyakarta. Umar, H. 2003. Metodologi Penelitian dan Aplikasi dalam Pemasaran. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Wheelen, T.L dan Hunger J.D. 2000. Strategic Management and Business Policy. Fourth Edition. Addison-Wesley Pubishing Company.
102
LAMPIRAN
103
Lampiran L 1. Strruktur Organissasi PT Sinar So osro Kantor Pen njualan Bogor
STRUKTUR ORGANISA O ASI KP BOGOR
U UNIT MANAG GER
-------------------------SPV V. ADM
KSR
STAFF. AD DM
AD DM DATA
SUP PERVISOR R
STAFF PERSUM P
KA GDG G
DA ANRU SAT TPAM
OFFICE BOY
KA GDG G
ANG GGOTA SAT TPAM
S SALESMAN N
ASSISTEN N SALESMAN N
Lampiran 2. Sertifikat dan Awarding yang telah diterima PT. Sinar Sosro :
105
Lampiran 3. Model botol untuk kemasan Teh Botol Sosro yang mengalami tiga kali
perubahan
Lampiran 4. Berbagai bentuk dan ukuran produk PT Sinar Sosro
106
Lampiran 6. Contoh kuesioner penentuan bobot dan peringkat
KUESIONER PENENTUAN BOBOT DAN PERINGKAT IDENTITAS PENELITI Nama
: Abdul W.Sembiring
NRP
: F34052488
Email :
[email protected] Kuesioner ini akan digunakan untuk memperoleh informasi sebagai bahan untuk penelitian saya tentang ANALISIS STRATEGI PEMASARAN TEH BOTOL SOSRO PADA PT SINAR SOSRO KANTOR PENJUALAN BOGOR). Penelitian ini digunakan untuk penyusunan tugas akhir di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
IDENTITAS RESPONDEN Nama : Jabatan : PENENTUAN BOBOT Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor internal maupun eksternal PT. Sinar Sosro KP Bogor, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi keberhasilan strategi pemasaran PT. Sinar Sosro KP Bogor.
Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten
108
Petunjuk Khusus : 1. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam strategi pemasaran. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. 2. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor internal-eksternal yang tersedia untuk PT Sinar Sosro adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal (indikator horizontal adalah indikator yang terdapat pada kolom vertikal, dan sebaliknya) Misalnya : jika faktor ”kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value” (A) pada kolom vertikal lebih penting daripada faktor ”Citra perusahaan” (B) pada baris horizontal, maka diberikan bobot sebesar 3.
PENENTUAN PERINGKAT (RATING) Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal yaitu dengan cara pemberian peringkat (rating) terhadap seberapa besar faktor mempengaruhi atau membentuk keberhasilan strategi pemasaran PT Sinar Sosro Bogor. Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten. a. Penentuan Rating Faktor Strategis Internal Penentuan rating untuk faktor internal berbeda dengan penentuan rating pada faktor eksternal. Pada faktor internal, rating dengan skala 4 dan 3 diberikan untuk faktor kekuatan, sedangkan skala 2 dan 1 untuk faktor kelemahan. Penentuan peringkat suatu faktor internal diberikan penilaian dengan skala berikut : 109
4 = Kekuatan utama 3 = Kekuatan minor 2 = Kelemahan minor 1 = Kelemahan utama
Faktor Strategis Internal
Rating
Kekuatan Kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value Citra perusahaan Harga yang kompetitif dengan pesaing Jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi Sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih Kondisi keuangan yang baik Kelemahan Dikonsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh Menggunakan Mesin produksi yang kurang modern Produksi tergantung pada jumlah permintaan Diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen
Promosi belum intensif
b. Penentuan Rating Faktor Eksternal Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang ada pada perusahaan ini adalah : 4 : Respon perusahaan superior 3 : Respon perusahaan di atas rata-rata 2 : Respon perusahaan rata-rata 1 : Respon perusahaan kurang (jelek)
110
Faktor Strategis Eksternal
Rating
Peluang Pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat Pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman ringan Perubahan gaya hidup masyarakat Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan Budaya minuman ringan Ancaman Konsumsi minuman ringan di Indonesia masih rendah Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi Banyaknya produk substitusi yang tersedia Kondisi sosial politik yang belum kondusif Gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listrik
111
Lampiran 7. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis internal 1. Kekuatan A = Kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value B = Citra perusahaan C = Harga yang kompetitif dengan pesaing D = Jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi E = Sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih F = Kondisi keuangan yang baik 2. Kelemahan G = Di konsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh H = Menggunakan mesin produksi yang kurang modern I = Produksi tergantung pada jumlah permintaan J = Diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen K = Promosi belum intensif Pakar 1 A A B 2 C 1 D 2 E 1 F 2 G 1 H 1 I 1 J 2 K 1 Total Pakar 2
B 2
A A B 1 C 2 D 2 E 1 F 1 G 1 H 1 I 1 J 1 K 1 Total
B 3
2 2 2 3 2 2 1 2 1
3 2 3 2 1 1 2 2 1
C 3 2 3 2 2 3 2 2 1 2
C 2 1 2 2 3 1 1 1 3 1
D 2 2 1 2 2 2 3 3 3 2
D 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1
E 3 2 2 2 2 3 3 2 1 1
E 3 1 2 2 2 1 2 2 2 1
F 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1
F 3 2 1 3 2 1 1 2 2 1
G 3 2 1 2 1 3 1 2 1 1
G 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2
H 3 2 2 1 1 2 3 3 3 1
H 3 3 3 3 2 3 1 2 2 1
I 3 3 2 1 2 3 2 1 2 1
I 3 2 3 2 2 2 1 2 2 1
J 2 2 3 1 3 3 3 1 2
K 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3
1
J 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2
K 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2
Total 26 21 18 18 19 25 23 19 20 19 12 220
Bobot
Total 28 20 23 24 22 22 12 17 20 20 12 220
Bobot
Peringkat
0,127 0,091 0,105 0,109 0,100 0,100 0,055 0,077 0,091 0,091 0,055
4 3 4 3 4 3 4 2 1 2 2
0,118 0,095 0,082 0,082 0,086 0,114 0,105 0,086 0,091 0,086 0,055
Peringkat
4 4 4 4 3 4 3 2 2 1 2
1,000
1,000
112
Pakar 3 A A B 2 C 1 D 1 E 1 F 2 G 1 H 1 I 1 J 1 K 1 Total
B 2 3 2 3 2 1 1 1 2 1
C 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1
D 3 2 2 2 1 1 1 2 2 1
E 3 1 2 2 2 1 1 1 2 1
F 2 2 2 3 2 2 1 1 2 1
G 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2
H 3 3 3 3 3 3 1 2 2 1
I 3 3 2 2 3 3 1 2 2 1
J 3 2 3 2 2 2 2 2 2
K 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2
2
Total 28 22 24 23 24 22 13 16 18 18 12 220
Bobot
Peringkat
0,127 0,100 0,109 0,105 0,109 0,100 0,059 0,073 0,082 0,082 0,055
4 3 4 3 4 3 4 2 1 2 2
Total 27 21 23 24 24 22 15 16 16 20 12 220
Bobot
Peringkat
0,123 0,095 0,105 0,109 0,109 0,100 0,068 0,073 0,073 0,091 0,055
4 3 4 3 4 3 4 2 1 2 2
1,000
Pakar 4 A A B 1 C 2 D 2 E 1 F 1 G 1 H 1 I 1 J 2 K 1 Total Pakar 5
B 3
A A B 1 C 2 D 2 E 2 F 1 G 1 H 1 I 1 J 2 K 1 Total
B 3
2 3 3 2 1 1 2 1 1
2 3 2 3 1 1 2 1 1
C 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1
C 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1
D 2 1 2 2 2 2 1 1 2 1
D 2 1 2 1 2 1 1 2 2 1
E 3 1 2 2 2 1 1 1 2 1
E 2 2 2 3 2 1 1 2 1 1
F 3 2 2 2 2 1 2 1 2 1
F 3 1 2 2 2 1 2 1 2 1
G 3 3 3 2 3 3 2 3 2 1
G 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2
H 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1
H 3 3 3 3 3 2 1 2 2 1
I 3 2 2 3 3 3 1 2 3 2
I 3 2 3 2 2 3 2 2 2 2
J 2 3 2 2 2 2 2 2 1
K 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2
2
J 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2
K 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2
Total 26 21 24 25 23 23 13 17 17 18 13 220
1,000
Bobot
Peringkat
0,118 0,095 0,109 0,114 0,105 0,105 0,059 0,077 0,077 0,082 0,059
4 3 4 3 4 3 4 2 1 2 2
1,000
113
Lampiran 8. Penilaian bobot dan peringkat faktor strategis eksternal 1. Peluang A = Pertumbuhan jumlah penduduk yang terus meningkat B = Pengurangan dan penghapusan pajak barang minuman ringan C = Perubahan gaya hidup masyarakat D = Peningkatan teknologi informasi dan pengolahan pangan E = Budaya minuman ringan 2. Ancaman F = Konsumsi minuman ringan di Indonesia masih rendah G = Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi H = Banyaknya produk substitusi yang tersedia I = Kondisi sosial politik yang belum kondusif J = Gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listrik Pakar 1 A A B 1 C 2 D 1 E 2 F 2 G 3 H 2 I 3 J 3 Total
B 3 2 2 2 3 3 3 2 2
C 2 2 1 1 2 2 3 3 2
D 3 2 3 2 2 1 1 2 2
E 2 2 3 2 2 2 1 1 2
F 2 1 2 2 2 2 2 1 1
G 1 1 2 3 2 2 2 3 3
H 2 1 1 3 3 2 2 2 2
I 1 2 1 2 3 3 1 2
J 1 2 2 2 2 3 1 2 1
3
Total 17 14 18 18 19 21 17 18 18 20 180
Bobot
Peringkat
0,094 0,078 0,100 0,100 0,105 0,116 0,094 0,100 0,100 0,111
1 4 4 3 2 3 2 3 4 3
Total 20 13 17 19 21 16 22 19 16 17 180
Bobot
Peringkat
0,111 0,072 0,094 0,105 0,116 0,089 0,122 0,105 0,089 0,094
2 2 3 4 1 2 1 2 3 4
1,000
Pakar 2 A A B 1 C 2 D 2 E 3 F 2 G 2 H 2 I 1 J 1 Total
B 3 2 2 3 3 2 3 3 2
C 2 2 1 2 2 3 3 2 2
D 2 2 3 2 1 2 1 2 2
E 1 1 2 2 2 2 2 1 2
F 2 1 2 3 2 3 2 2 3
G 2 2 1 2 2 1 2 1 1
H 2 1 1 3 2 2 2 2 2
I 3 1 2 2 3 2 3 2 2
J 3 2 2 2 2 1 3 2 2
1,000
114
Pakar 3 A A B 2 C 1 D 2 E 1 F 2 G 1 H 2 I 2 J 3 Total
B 2 2 1 2 2 2 2 2 1
C 3 2 1 2 3 3 3 2 2
D 2 3 3 2 2 3 3 2 1
E 3 2 2 2 2 2 1 2 2
F 2 2 1 2 2 2 2 1 1
G 3 2 1 1 2 2 2 2 3
H 2 2 1 1 3 2 2 2 2
I 2 2 2 2 2 3 2 2
J 1 3 2 3 2 3 1 2 2
2
Total 20 20 15 15 18 21 18 19 17 17 180
Bobot
Peringkat
0,111 0,111 0,083 0,083 0,100 0,117 0,100 0,105 0,094 0,094
2 2 3 2 3 1 1 3 2 2
Total 19 18 18 19 17 21 18 17 14 19 180
Bobot
Peringkat
0,105 0,100 0,100 0,105 0,094 0,117 0,100 0,094 0,078 0,105
2 3 4 2 3 3 3 2 2 3
1,000
Pakar 4 A A B 2 C 2 D 1 E 2 F 3 G 2 H 2 I 2 J 1 Total
B 2 2 2 2 3 3 1 1 2
C 2 2 2 2 1 1 3 3 2
D 3 2 2 2 2 2 1 1 2
E 2 2 2 2 2 2 2 2 3
F 1 1 3 2 2 2 1 1 2
G 2 1 3 2 2 2 2 2 2
H 2 3 1 3 2 3 2 1 2
I 2 3 1 3 2 3 2 3
J 3 2 2 2 1 2 2 2 1
3
1,000
Pakar 5 A A B 2 C 2 D 1 E 1 F 2 G 3 H 3 I 2 J 1 Total
B 2 1 1 2 3 2 2 2 1
C 2 3 2 2 1 2 2 3 2
D 3 3 2 1 2 2 2 3 2
E 3 2 2 3 2 1 1 2 2
F 2 1 3 2 2 2 2 2 3
G 1 2 2 2 3 2 1 2 2
H 1 2 2 2 3 2 3 3 2
I 2 2 1 1 2 2 2 1 1
J 3 3 2 2 2 1 2 2 3
Total 19 20 17 16 18 17 19 16 22 16 180
Bobot
Peringkat
0,105 0,111 0,094 0,089 0,100 0,094 0,105 0,089 0,122 0,089
1 2 4 3 3 2 3 2 3 4
1,000
115
Lampiran 9. Matriks SWOT PT Sinar Sosro KP Bogor Faktor Strategi Internal 1.
2. 3. 4. 5.
6.
Kekuatan (Strengths) Kualitas produk yang terjamin dan memiliki brand value (0,492) Citra perusahaan (0,304) Harga yang kompetitif dengan pesaing (0,408) Jaringan distribusi yang luas dan terintegrasi (0,333) Sumber daya manusia yang berkualitas dan terlatih (0,388) Kondisi keuangan yang baik (0,333)
1.
2.
3. 4.
5.
Kelemahan (Weaknesses) Dikonsumsi berlebihan berbahaya bagi ketahanan tubuh (0,262) Menggunakan mesin produksi yang kurang modern (0,154) Produksi tergantung pada jumlah permintaan (0,100) Diversifikasi produk yang belum banyak diketahui konsumen (0,155) Promosi belum intensif (0,112)
Faktor Strategi Eksternal Peluang (Opportunities) Strategi W-O Strategi S-O 1. Pertumbuhan jumlah 1. Meningkatkan kualitas produk 1. Meningkatkan kapasitas penduduk yang terus produksi. untuk mempertahankan meningkat (0,168) (W3, W4, W5, O1, O3, O4, O5 ) pelanggan lama dan meraih 2. Pengurangan dan pelanggan baru 2. Melakukan promosi secara penghapusan pajak barang (S1, S3, S5, S6, O1,O3, O4, O5) intensif minuman ringan (0,244) ( W4, W5, O1, O3, O5). 3. Perubahan gaya hidup 2. Mengotimasi biaya operasional guna mempertahankan harga masyarakat (0,338) jual produk tetap stabil. 4. Peningkatan teknologi (S1, S3, S5, S6, O1, O2, O3, O5) informasi dan pengolahan pangan (0,269) 5. Budaya minuman ringan (0,247)
1.
2.
3.
4. 5.
Ancaman (Treaths) Konsumsi minuman ringan 1. di Indonesia masih rendah (0,235) Perusahaan sejenis lebih gencar dalam melakukan promosi (0,208) Banyaknya produk substitusi yang tersedia (0,238) Kondisi sosial politik yang belum kondusif (0,272) Gejolak nilai tukar rupiah dan kekurangan daya listrik (0,314)
Strategi S-T Aktif melakukan kegiatan 1. pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing (S1, S5, S6, T1, T3, T4, )
Strategi W-T Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik (W2, W3, W5, T2, T3, T4, T5)
116
Lampiran 10. Contoh kuesioner Proses Hirarki Analitik (PHA)
KUESIONER PROSES HIRARKI ANALITIK
IDENTITAS PENELITI Nama
: Abdul W. Sembiring
NRP
: F34052488
Email :
[email protected]
Kuesioner ini akan digunakan untuk memperoleh informasi sebagai bahan untuk penelitian saya tentang ANALISIS STRATEGI PEMASARAN TEH BOTOL SOSRO PADA PT SINAR SOSRO KANTOR PENJUALAN BOGOR). Penelitian ini digunakan untuk penyusunan tugas akhir di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
IDENTITAS RESPONDEN Nama : Jabatan :
PETUNJUK NILAI SKALA BANDING
Nilai 1 3 5 7 9 2,4,6,8
Keterangan A sama penting dengan B A sedikit lebih penting dari B A jelas lebih penting dari B A sangat jelas lebih penting dari B A mutlak lebih penting dari B Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan (A dibandingkan dengan B) 1/3 B sedikit lebih penting dari A 1/5 B jelas lebih penting dari A 1/7 B sangat jelas lebih penting dari A 1/9 B mutlak lebih penting dari A 1/2 , 1/4, 1/6, Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan (B dibandingkan 1/8 dengan A) Sumber : Saaty, 1993
117
BAGIAN I Keterangan : Dalam memilih strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Sinar Sosro terdapat kriteria yang harus diperhatikan yaitu : 1. Memperluas pangsa pasar 2. Menghadapi persaingan
Instruksi Tahap 1 Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan kriteria tersebut bagi pemilihan strategi pemasaran yang sesuai bagi PT. Sinar Sosro. Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan menghadapi persaingan
BAGIAN II Alternatif-alternatif strategi pemasaran Keterangan : Strategi SO1 : Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru. Strategi SO2 : . Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga
jual produk tetap stabil Strategi WO1 : Meningkatkan kapasitas persediaan produk Strategi WO2 : Melakukan promosi secara intensif
Strategi ST : Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Strategi WT : Mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin
kerja sama yang baik
118
Instruksi Tahap 1 Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan diantara alternatif strategi pemasaran berikut dalam kaitannya dengan kriteria memperluas pangsa pasar.
Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan
baru
dibandingkan
dengan
mengoptimalkan
biaya
operasional
guna
mempertahankan harga jual produk tetap stabil Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru dibandingkan dengan meningkatkan kapasitas persediaan produk Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru dibandingkan dengan melakukan promosi secara intensif
Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru dibandingkan dengan aktif melakukan
kegiatan
pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait. Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil dibandingkan dengan meningkatkan kapasitas persediaan produk. Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil dibandingkan dengan melakukan promosi secara intensif
Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait. Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan melakukan promosi secara intensif Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan
aktif melakukan
119
kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait Melakukan promosi secara intensif dibandingkan dengan
aktif melakukan kegiatan
pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Melakukan promosi secara intensif dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait
Instruksi Tahap 2 Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan diantara alternatif strategi pemasaran berikut dalam kaitannya dengan kriteria menghadapi persaingan. Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan
baru
dibandingkan
dengan
mengoptimalkan
biaya
operasional
guna
mempertahankan harga jual produk tetap stabil Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru dibandingkan dengan meningkatkan kapasitas persediaan produk Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru dibandingkan dengan melakukan promosi secara intensif
Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru dibandingkan dengan aktif melakukan
kegiatan
pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Meningkatkan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan baru dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait.
120
Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil dibandingkan dengan meningkatkan kapasitas persediaan produk. Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil dibandingkan dengan melakukan promosi secara intensif
Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil dibandingkan dengan aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Mengoptimalkan biaya operasional guna mempertahankan harga jual produk tetap stabil dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait. Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan melakukan promosi secara intensif Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan
aktif melakukan
kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Meningkatkan kapasitas persediaan produk dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait Melakukan promosi secara intensif dibandingkan dengan
aktif melakukan kegiatan
pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing Melakukan promosi secara intensif dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait Aktif melakukan kegiatan pengembangan produk yang berbeda dengan pesaing dibandingkan dengan mempertahankan saluran distribusi yang ada dengan cara menjalin kerjasama yang baik dengan semua pihak yang terkait
121
Lampiran 11. Hasil pengolahan Proses Hirarki Analitik (PHA)
Model Name : AHP1
Model Name : AHP1
122
Model Name : AHP1
Model Name : AHP1
123
