ANALISIS PROSES INTERNALISASI ASPEK-ASPEK STRATEGIS ORGANISASI PADA PERKUMPULAN TELAPAK BOGOR. Oleh JURIAWATI H

ANALISIS PROSES INTERNALISASI ASPEK-ASPEK STRATEGIS ORGANISASI PADA PERKUMPULAN TELAPAK BOGOR

Oleh JURIAWATI H24076065

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

ABSTRAK Juriawati. H24076065. Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Organisasi pada Perkumpulan Telapak Bogor. Di bawah bimbingan Pramono D. Fewidarto Perkumpulan Telapak merupakan sebuah perkumpulan gerakan dari individu-individu yang mendorong pengelolaan sumber daya alam yang berkeadilan (adil antar generasi dan antar unsur alam) dan melakukan pengelolaan sumberdaya terrestrial berkelanjutan, pengelolaan sumberdaya laut berkelanjutan, dan pengelolaan daerah aliran sungai. Keberhasilan organisasi akan terwujud apabila organisasi mampu menghimpun, mengembangkan dan mempertahankan anggota dan karyawan, sehingga karyawan di tuntut untuk memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi. Komitmen bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi. Aspek-aspek strategis merupakan aspek-aspek yang menjadi visi, misi, dan tujuan organisasi sehingga diperoleh kejelasan tentang nilai-nilai dalam organisasi. Tujuan yang diharapkan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi aspek-aspek strategis yang ada di Perkumpulan Telapak dan proses internalisasinya, menganalisis efektivitas proses internalisasi aspekaspek strategis yang dijalankan oleh Perkumpulan Telapak, dan menyusun alternatif dan menetapkan proses internalisasi aspek-aspek strategis yang sesuai di Perkumpulan Telapak. Ruang lingkup dari penilitian ini adalah kajian efektivitas proses internalisasi aspek-aspek strategis pada Perkumpulan Telapak dengan menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). MBCfPE adalah penuntun bagi suatu perusahaan untuk mencapai kinerja excellence yang terdiri dari tujuh kriteria yaitu kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pada pelanggan dan pasar, pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan, fokus pada tenaga kerja, manajemen proses, dan hasil. Penelitian ini menggunakan tiga dari tujuh kriteria yang ada yaitu kriteria kepemimpinan, kriteria perencanaan strategis, dan kriteria hasil kepemimpinan. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Aspek-aspek strategis yang ada pada Perkumpulan Telapak sesuai dengan kriteria MBCfPE adalah aspek kepemimpinan dan aspek perencanaan strategis. Internalisasi yang dilakukan Perkumpulan Telapak dalam penyebarluasan visi, misi, tujuan, dan perencana strategis adalah melalui sosialisasi kepada anggota baru, melakukan kunjungan, diskusi-diskusi, mailing list, dan konsolidasi badan pengurus. Ketiga kriteria yang telah dilakukan evaluasi, menunjukkan bahwa masih belum efektifnya Perkumpulan Telapak dalam menginternalisasikan aspekaspek strategis yang ada. Ini terlihat dari masih relatif rendahnya nilai pada masing-masing kriteria strategis, yaitu kriteria kepemimpinan memiliki nilai 48 dari nilai excellence sebesar 120, kriteria perencanaan strategis memperoleh nilai sebesar 36 dari nilai excellence sebesar 85, dan kriteria hasil kepemimpinan memperoleh nilai sebesar 21 dari nilai excellence sebesar 70. Hasil pengukuran dengan MBCfPE mengisyaratkan bahwa untuk meningkatan komitmen anggota dan karyawan, diperlukan suatu bentuk pengakuan organisasi bahwa anggota dan karyawan itu ada, sehingga anggota dan karyawan tersebut menjadi lebih bertanggungjawab dan tumbuh rasa memiliki terhadap Perkumpulan Telapak.

Bentuk pengakuan tersebut dapat dilakukan dengan melibatkan anggota dan karyawan dalam penyusunan, pengambilan keputusan, dan pelaksanaan rencana kegiatan Perkumpulan Telapak.

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS PROSES INTERNALISASI ASPEK-ASPEK STRATEGIS ORGANISASI PADA PERKUMPULAN TELAPAK BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh JURIAWATI H24076065

PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

Judul Skripsi

: Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Organisasi pada Perkumpulan Telapak Bogor

Nama

: Juriawati

NIM

: H24076065

Menyetujui Dosen Pembimbing

(Ir. Pramono D Fewidarto, MS) NIP. 19580202 198403 1 003

Mengetahui Ketua Departemen Manajemen

(Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc) NIP. 19610123 198601 1 002

Tanggal Lulus

:

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Pasaman, Sumatera Barat pada tanggal 25 November 1986. Penulis merupakan putri keempat dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Jumadi dan Ibu Supini. Tahun 1992-1998, penulis mengawali pendidikan di jenjang Sekolah Dasar yaitu SDN 96 Simpang Tiga, Sumatera Barat, kemudian melanjutkan ke SLTPN 1 Pasaman, Sumatera Barat pada tahun 1998-2001.

Tahun 2001-2004 penulis

melanjutkan ke SMU 1 Pasaman, Sumatera Barat, setelah itu penulis mendapat kesempatan untuk melanjutkan ke Perguruan Tinggi Negeri melalui jalur USMI pada Program Studi Teknologi Informasi Kelautan, Departemen Ilmu dan Teknologi Kelautan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2004-2007. Pada tahun 2007 penulis melanjutkan pendidikan pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama kuliah penulis aktif di Extension of Manegement (EXOM) Club FEM IPB 2008-2009 sebagai Sekretaris pada Departemen Pengembangan dan Sumber Daya Manusia (PSDM). Selain itu penulis juga aktif pada beberapa kegiatan kepanitiaan.

iii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkat, rahmat, dan karunia yang telah diberikan kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Organisasi pada Perkumpulan Telapak Bogor sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. Penulis tertarik mengambil judul tersebut untuk penelitian ini karena diharapkan dapat membantu dalam meningkatkan kinerja Perkumpulan Telapak kedepannya. Penelitian ini membahas tentang aspek-aspek strategis organisasi dengan menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). Penelitian ini juga dilaksanakan sebagai upaya dari pengembangan proses internalisasi aspek-aspek strategis yang telah dijalankan oleh Perkumpulan Telapak. Penulis menyadari akan segala kekurangan dalam penulisan skripsi ini, kritik dan saran yang membangun sangat diharapkan untuk penyempurnaan skripsi ini. Akhir kata semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Bogor, Juni 2010

Penulis

iv

UCAPAN TERIMAKASIH

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Organisasi pada Perkumpulan Telapak Bogor yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS selaku Dosen Pembimbing yang selalu memberikan arahan, bimbingan, dan motivasi dalam penyusunan skripsi ini. 2. Ibu Heti Mulyati S.TP. MT dan Bapak Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS, atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji 3. Badan Pengurus, Anggota, staff, dan Karyawan Perkumpulan Telapak Bogor yang telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini. 4. Seluruh staf pengajar dan karyawan/karyawati Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. Ayahanda, Ibunda, dan kakak-kakakku yang selalu memberikan doa, dorongan dan kasih sayang yang tulus dan tidak pernah ada habisnya. 6. Teman-teman satu bimbingan yang telah memberikan saran dan semangat untuk menyelesaikan skripsi. 7. Rekan-rekan di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Angkatan 3 yang telah memberikan motivasi dan membuat kenangan indah selama kuliah. 8. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya.

Bogor, Juni 2010 Penulis Juriawati

v

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR .................................................................................... iv UCAPAN TERIMA KASIH ......................................................................... v DAFTAR ISI .................................................................................................. vi DAFTAR TABEL ......................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. x I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1 1.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 3 1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 3 1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................ 4 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ................................................................. 4 II. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 2.1. Organisasi dan Perkumpulan ............................................................ 2.2. Aspek Strategis Organisasi ............................................................... 2.2.1 Visi Organisasi ...................................................................... 2.2.2 Misi Organisasi ...................................................................... 2.2.3 Tujuan Organisasi .................................................................. 2.3. Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) ......................................................................................... 2.3.1 Kriteria MBCfPE ................................................................... 2.3.2 Penilaian (Scoring) ................................................................ 2.5. Hasil Penelitian Terdahulu ................................................................

10 11 13 15

III. METODOLOGI PENELITIAN .......................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran .......................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 3.3. Jenis dan Sumber Data ...................................................................... 3.4. Metode Pengumpulan Data ............................................................... 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................................

21 21 25 27 27 28

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................... 4.1. Profil Perusahaan .............................................................................. 4.1.1 Gambaran Umum Perkumpulan Telapak .............................. 4.1.2 Visi, Misi, Tujuan, dan Nilai Perkumpulan Telapak ............. 4.1.3 Jenis Produk Perkumpulan Telapak ...................................... 4.1.4 Struktur Organisasi ................................................................ 4.2. Aspek-Aspek Strategis dan Internalisasi pada Perkumpulan Telapak ..............................................................................................

30 30 30 31 31 32

vi

6 6 7 8 9 9

33

4.3. Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Perkumpulan Telapak .............................................................................................. 4.3.1 Uraian Fakta Hasil Pengamatan Berdasarkan Kriteria MBCfPE ................................................................................ 4.3.2 Penilaian Setiap Kriteria ........................................................ 4.3.3 Perolehan Skor dan Efektivitas Setiap Kriteria ..................... 4.4. Rekomendasi Perbaikan Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis yang Sesuai di Perkumpulan Telapak ............................................... 4.5. Impikasi Manajerial Perkumpulan Telapak ......................................

38 38 45 47 50 51

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ........................................................................................ 2. Saran ...................................................................................................

53 53

DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................

55

LAMPIRAN ....................................................................................................

57

vii

DAFTAR TABEL

No

Halaman

1. Kesenjangan (gap) perolehan skor pada Perkumpulan Telapak ................ 2. Kesenjangan (gap) perolehan skor pada penelitian terdahulu ....................

viii

48 49

DAFTAR GAMBAR

No 1. 2. 3. 4.

Halaman Kerangka pemikiran penelitian .................................................................. Diagram alir penelitian ............................................................................... Proses pengolahan dan analisis data .......................................................... Diagram radar skor total dua kriteria hasil proses dan satu kriteria hasil Perkumpulan Telapak ........................................................................

ix

23 26 29 47

DAFTAR LAMPIRAN

No

Halaman

1. 2. 3. 4. 5.

Tabel panduan penilaian (scoring) evaluasi proses (A-D-L-I) .................. Tabel panduan penilaian (scoring) evaluasi hasil (L-T-C-I) ...................... Tabel kriteria kinerja exellence .................................................................. Struktur organisasi Perkumpulan Telapak ................................................. Tabel strength dan OFI (Opportunity For Improvement) Perkumpulan Telapak ....................................................................................................... 6. Tabel matriks bantu penilaian kriteria proses dengan menggunakan A-D-L-I ...................................................................................................... 7. Tabel bantu penilaian (scoring) setiap item kriteria proses ....................... 8. Tabel matriks bantu penilaian kriteria hasil dengan menggunakan L-T-C-I ....................................................................................................... 9. Tabel bantu penilaian (scoring) kriteria hasil ............................................ 10. Tabel penilaian skor total setiap kriteria ....................................................

x

58 59 60 61 62 64 65 67 68 70

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Organisasi adalah kumpulan dari sejumlah orang yang memiliki tujuan yang sama. Persaingan antar organisasi baik organisasi perusahaan maupun organisasi sosial sekarang ini semakin ketat sehingga setiap organisasi yang ingin memenangkan persaingan, harus memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah keunggulan yang dimiliki oleh organisasi yang digunakan

untuk

berkompetisi

dengan

organisasi

lainnya

untuk

mendapatkan sesuatu yang menjadi tujuan organisasi (Hidayaters, 2008). Keberhasilan dalam persaingan akan terwujud apabila organisasi mampu menghimpun, mengembangkan dan mempertahankan anggota yang memiliki keahlian, pandangan kedepan, dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan organisasi tersebut. Menurut Alwi (2006), ada dua hal yang dituntut dari setiap anggota di dalam suatu organisasi yaitu kompetensi dan komitmen. Kompetensi adalah kewenangan setiap anggota untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Komitmen adalah sikap anggota untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai visi, misi, dan tujuan yang merupakan aspek-aspek strategis organisasi. Komitmen bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi, ini menjadi landasan kerja bagi setiap individu yang terlibat. Pentingnya aspek-aspek strategis bagi organisasi adalah sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif dalam persaingan. Aspek-aspek strategis merupakan aspek-aspek yang menjadi visi, misi, dan tujuan organisasi sehingga diperoleh kejelasan tentang nilai-nilai dalam organisasi. Aspekaspek strategis tersebut digunakan sebagai petunjuk arah kemana perusahaan bergerak untuk berubah menjadi lebih baik.

2  

Perkumpulan adalah suatu pengelompokan anggota masyarakat yang terorganisasi secara sistematis untuk tujuan atau kepentingan tertentu. Perkumpulan Telapak merupakan sebuah perkumpulan gerakan dari individu-individu yang mendorong pengelolaan sumber daya alam yang berkeadilan (adil antar generasi dan antar unsur alam) dan melakukan pengelolaan sumberdaya terrestrial berkelanjutan, pengelolaan sumberdaya laut berkelanjutan, dan pengelolaan daerah aliran sungai. Perkumpulan Telapak pertama kali didirikan pada pertengahan tahun 1995 yang berbentuk yayasan dan kemudian menjadi badan hukum pada tanggal 21 Januari 1997. Pada tanggal 27 Januari 2002, Perkumpulan Telapak kemudian berubah menjadi organisasi keanggotaan dengan jumlah anggota sekarang adalah 181 orang. Organisasi ini terdiri dari badan pengurus, badan usaha, dan badan teritorial yang memiliki tugas masing-masing. Badan pengurus dipilih oleh anggota langsung, sedangkan badan usaha dan badan teritorial dipilih oleh badan pengurus terpilih. Badan pengurus terpilih memiliki wewenang untuk membuat rencana kerja yang berpedoman kepada visi, misi, dan tujuan organisasi (aspek-aspek strategis) yang ada. Namun sejauh ini visi, misi, dan tujuan Perkumpulan Telapak tidak diketahui oleh sebagian anggota dan karyawan, hal ini dapat berpengaruh terhadap komitmen mereka dalam melaksanakan tugas yang telah diberikan. Untuk membuat dan menjaga komitmen anggota Perkumpulan Telapak, maka perlu sekali adanya internalisasi terhadap aspek-aspek strategis organisasi, agar para anggota mengetahui, peduli, melaksanakannya, dan ikut serta dalam menyusun aspek-aspek strategis organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan organisasi. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengevaluasi efektivitas proses internalisasi aspek-aspek strategis yang telah dilakukan selama ini adalah dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). Kriteria MBCfPE bukan merupakan alat (tools) atau teknik tetapi merupakan penuntun untuk suatu organisasi untuk mencapai kinerja yang excellence. Kriteria MBCfPE lebih mempertanyakan efektivitas alat (tools) tersebut dalam implementasunya (Haris, 2005).

   

3  

Proses internalisasi aspek-aspek strategis pada Perkumpulan Telapak sejauh ini sudah dilaksanakan tetapi belum efektif, hal ini dapat dilihat dari kurangnya keseriusan anggota dalam melaksanakan tugas yang telah diberikan, melakukan pelanggaran nilai-nilai Perkumpulan Telapak, tidak membayar iuran anggota, dan tidak menghadiri Musyawarah Besar (MUBES) dan Rapat Anggota Telapak (RAT) dengan alasan yang tidak jelas. Selama ini pelaksanaan internalisasi aspek-aspek strategis dilakukan dengan diskusi dan mengadakan pertemuan-pertemuan yang hanya dilaksanakan oleh beberapa anggota dan tidak melibatkan karyawan. Berdasarkan paparan di atas maka diperlukan suatu penelitian tentang analisis proses internalisasi aspek-aspek strategis pada Perkumpulan Telapak.

1.2. Perumusan Masalah Organisasi merupakan kumpulan dari beberapa orang yang saling berkaitan dan memiliki tujuan yang sama. Permasalahan yang ada dalam Perkumpulan Telapak adalah berhubungan dengan proses internalisasi aspek-aspek strategis. Proses internalisasi ini dianggap penting karena dapat meningkatkan komitmen anggota dan karyawan. Masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah : 1.

Apa saja aspek-aspek strategis di Perkumpulan Telapak dan bagaimana proses internalisasinya?

2.

Bagaimanakah efektivitas proses internalisasi aspek-aspek strategis yang dijalankan oleh Perkumpulan Telapak?

1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah dikemukakan di atas, maka tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah : 1.

Mengidentifikasi aspek-aspek strategis yang ada di Perkumpulan Telapak, dan proses internalisasinya.

   

4  

2.

Menganalisis efektivitas proses internalisasi aspek-aspek strategis yang dijalankan oleh Perkumpulan Telapak.

3.

Menyusun alternatif dan menetapkan proses internalisasi aspek-aspek strategis yang sesuai di Perkumpulan Telapak.

1.4. Manfaat Penelitian 1.

Bagi Perkumpulan Telapak Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi Perkumpulan Telapak dalam menginternalisasi aspek-aspek strategis untuk mencapai tujuan organisasi. Penelitian ini juga diharapkan dapat digunakan dalam menentukan usaha perbaikan Perkumpulan Telapak dan dapat menjadi masukan dalam penerapan aspek-aspek strategis yang efektif sesuai dengan perkembangan kebutuhan anggota dan Perkumpulan Telapak itu sendiri.

2.

Bagi penulis Hasil penelitian ini diharapkan memberikan wawasan, pemahaman, dan peningkatan pengetahuan mengenai internalisasi aspek-aspek strategis organisasi.

3.

Bagi penelitian lanjutan atau pengetahuan Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu dalam memberikan informasi atau rujukan dan referensi bagi penelitian yang sejenis.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian

ini

difokuskan

kepada

kajian

efektivitas

proses

internalisasi aspek-aspek strategis pada Perkumpulan Telapak. Selain itu juga mengkaji bagaimana strategi yang sudah dibuat oleh Perkumpulan Telapak dapat ditransfer dan diaplikasikan oleh anggota Perkumpulan Telapak tersebut. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). Kriteria MBCfPE yang digunakan hanya tiga kriteria yaitu kepemimpinan (leadership), perencanaan strategi (strategic planning), dan hasil (result)

   

5  

item kepemimpinan. Kriteria tersebut merupakan tiga dari tujuh kriteria yang terdapat pada MBCfPE dan berkaitan langsung terhadap aspek-aspek strategis organisasi yaitu visi, misi, dan tujuan organisasi.

   

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Organisasi dan Perkumpulan Organisasi adalah suatu sistem perserikatan formal dari dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai tujuan. Organisasi dilihat dari tujuannya dibedakan menjadi dua yaitu organisasi perusahaan (business organization) dan organisasi sosial (public organization). Organisasi perusahaan bertujuan untuk mendapatkan laba dan prinsip kegiatannya ekonomis rasional, sedangkan organisasi sosial bertujuan untuk memberikan pelayanan dan prinsip kegiatannya adalah pengabdian sosial (Hasibuan, 2007). Gitosudarmo

dalam

Ardana

(2008)

mengemukakan

bahwa

organisasi merupakan suatu sistem yang terdiri dari pola aktivitas kerjasama yang dilakukan secara tertatur dan berulang-ulang oleh sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan. Organisasi memiliki unsur-unsur sebagai berikut : 1.

Sistem, maksudnya adalah organisasi merupakan kumpulan dari subsub sistem.

2.

Pola aktivitas, maksudnya adalah bahwa di dalam organisasi terdapat aktivitas yang dilakukan orang yang dilaksanakan secara relatif teratur dan cenderung berulang.

3.

Sekelompok orang, maksudnya adalah organisasi terdiri dari kumpulan orang-orang.

4.

Tujuan, maksudnya adalah setiap organisasi dididirikan untuk mencapai suatu tujuan. Kusdiyono (2009) menyatakan bahwa perkumpulan adalah suatu

pengelompokan anggota-anggota masyarakat yang terorganisasi secara sistematis untuk tujuan atau kepentingan tertentu. Perkumpulan dalam arti luas menurut Herman (2007) yaitu meliputi suatu persekutuan, koperasi, dan perkumpulan yang saling menanggung. Perkumpulan dalam pengertian ini terbagi menjadi dua jenis yaitu :

7  

1.

Perkumpulan yang berbentuk Badan Hukum, seperti Perseroan Terbatas, Koperasi, dan Perkumpulan Saling Menanggung.

2.

Perkumpulan yang tidak berbentuk Badan Hukum seperti Persekutuan Perdata, Perseroan Komanditer, dan Firma. Ciri-ciri perkumpulan adalah :

1.

Terorganisasi secara sistematis

2.

Terbentuk karena memiliki tujuan tertentu

3.

Hubungan anggota bersifat kontekstual

4.

Kepemimpinan lebih bersifat hierarki dan atas dasar wewenang Status hukum perkumpulan adalah berbentuk Perkumpulan Saling

Menanggung seperti yang diatur dalam stb 870-64 yang dikeluarkan pada tanggal 28 Maret 1870. Menurut ketentuan ini, status badan hukum akan diperoleh setelah mendapat pengesahan menteri hukum dan HAM yang diatur dalam Pasal 1 Stb 1874, sehingga dapat melakukan perbuatan hukum, menyandang hak dan kewajiban, dan dapat digugat maupun menggugat di pengadilan. Hak dan kewajiban yang dimiliki oleh perkumpulan adalah : 1.

Perkumpulan berhak untuk mengajukan gugatan

2.

Perkumpulan wajib mendaftarkan perkumpulan tersebut pada instansi yang berwenang untuk mendapatkan status Badan Hukum

2.2. Aspek Strategis Organisasi Strategi menurut Hamel dan Prahalad (1995) dalam Umar (2008) adalah tindakan yang bersifat incremental (selalu meningkat) dan terus menerus, dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Manajemen strategis menurut David (2006), merupakan suatu seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada interpretasi manajemen dan bertujuan untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk mendatangkan perencanaan jangka panjang dan mengoptimalkan tren sekarang untuk masa depan.

8  

Salah satu bagian penting dalam manajemen adalah nilai-nilai yang dikembangkan dalam suatu organisasi. Nilai merupakan bagian dari aspekaspek strategis berupa gagasan-gagasan dan segala sesuatu oleh kelompok individu yang dipandang penting atau diinginkan. Nilai dipengaruhi oleh orang-orang yang berpengaruh dalam kehidupan seseorang atau masyarakat, sehingga keputusan-keputusan manajemen harus menyangkut persoalanpersoalan penting yang mempengaruhi masyarakat secara umum. Keputusan dalam organisasi harus bersifat relatif konsisten. Nilai-nilai yang meresap ke seluruh organisasi harus dapat mendorong kekonsistenan, sehingga keputusan para manajer dalam berbagai level organisasi konsisten dengan nilai-nilai kuat yang dianut (Supriyono, 1998). Aspek-aspek strategis terdiri dari visi, misi, dan tujuan organisasi, diuraikan sebagai berikut : 2.2.1 Visi organisasi Visi menurut Supriyono (1998) adalah pandangan atau wawasan luas manajemen mengenai kondisi (lingkup, skala, dan ukuran) yang ingin dicapai oleh organisasi di masa depan. Visi akan menumbuhkan komitmen para karyawan untuk mewujudkan visi tersebut menjadi kenyataan. Visi pada intinya merupakan pandangan jauh ke depan dan kesuksesan yang bermakna pada masa depan tersebut sangat ditentukan oleh kemampuan dalam memandang lingkungan secara cermat, karena faktor lingkungan sangat menentukan kesuksesan menggapai masa depan. Menurut Danim (2008), berikut adalah penempatan istilah visi dalam konteks keorganisasian : a.

Visi merupakan pernyataan atau rumusan mengenai apa yang ingin dicapai atau diharapkan oleh sebuah organisasi pada kurun waktu tertentu.

b.

Visi melekat pada organisasi, bukan pada subjek sehingga tidak perlu adanya pergantian visi disaat pergantian pimpinan.

9  

c.

Pernyataan visi harus jelas menggambarkan area kebutuhan organisasi untuk memelihara sebuah tatanan kerja bagi pencapaian kesuksesan.

d.

Visi organisasi merupakan instrumen manusia organisasional dalam merangsang inspirasi dan motivasi kerja.

2.2.2 Misi organisasi Misi adalah pernyataan pokok mengenai alasan eksistensi organisasi dan peta umum arah serta pola organisasi di masa depan. Misi menentukan bagaimana kehendak organisasi berinteraksi dengan lingkungannya dan bagaimana kehendak organisasi untuk mencapai visi tertentu. Misi harus menyatakan lima faktor kunci yaitu (Supriyono, 1998) : a.

Sejarah perusahaan

b.

Preferensi manajemen dan para pemilik

c.

Pertimbangan-pertimbangan lingkungan

d.

Tersedianya sumber-sumber

e.

Kompetensi-kompetensi khusus Menurut Tilaar dalam Danim (2008), misi merupakan

rumusan langkah-langkah yang merupakan kunci untuk memulai melakukan inisiatif, mengevaluasi, dan mempertajam bentuk-bentuk kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam visi. 2.2.3 Tujuan organisasi Supriyono, 1998 menyatakan bahwa tujuan adalah targettarget atau hasil-hasil yang lebih spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi dalam kesatuan waktu tertentu. Tujuan organisasi diturunkan dari dan fokus pada pencapaian visi dan misi. Tujuan dibedakan menjadi dua yaitu : a.

Tujuan jangka pendek, adalah tujuan yang ingin dicapai dalam jangka waktu satu tahun atau kurang.

b.

Tujuan jangka panjang, adalah tujuan yang ingin dicapai dalam jangka waktu lebih dari satu tahun.

10  

Tujuan suatu organisasi sangat penting, berikut adalah manfaat adanya tujuan organisasi : a.

Adanya tujuan dapat membantu menetapkan organisasi yang sesuai dengan lingkungannya.

b.

Adanya tujuan dapat membantu koordinasi keputusan-keputusan dan para pembuat keputusan.

c.

Adanya tujuan perusahaan dapat menyediakan standar untuk menilai prestasi organisasi.

d.

Adanya

tujuan

memudahkan

proses

perumusan

dan

implementasi strategi organisasi.

2.3. Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) MBCfPE diciptakan pertama kali oleh U.S. Congress pada tahun 1987 di bawah Public Law 100-107. Pada tanggal 20 Agustus 1987, Presiden Ronald Reagan menandatangani Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987 menjadi undang-undang (Public Law) (Gasperz, 2007). MBCfPE adalah sebuah tanda penghargaan di Amerika Serikat untuk prestasi dan manajemen mutu yang dihadiahkan setiap tahun. Tanda penghargaan ini untuk memperingati seorang menteri yang terdahulu yaitu Malcolm Baldrige dan untuk mendorong perbaikan mutu baik manajemen maupun resultnya di seluruh industri Amerika. Public Law 100107 menetapkan tiga kategori yang berhak memperoleh MBNQA yaitu manufaktur, jasa, dan bisnis kecil (UKM), tetapi sejak tahun 1999 menambahkan kategori kesehatan dan pendidikan. MBCfPE digunakan sebagai kerangka kerja (framework) untuk mengevaluasi dan mendiagnosis kinerja sistem manajemen organisasi secara keseluruhan. Alasan menggunakan MBCfPE dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen adalah karena dapat meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun kesetiaan konsumen.

11  

Tujuan dari MBCfPE menurut Gaspersz (2007) adalah: 1.

Membantu meningkatkan kinerja dari praktik-praktik kerja, kapabilitas, dan hasil organisasi.

2.

Memfasilitasi komunikasi dan sharing informasi tentang praktikpraktik terbaik diantara organisasi-organisasi Amerika Serikat dari semua jenis.

3.

Berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan pembelajaran. Menurut Haris (2005) tujuan MBCfPE dalam meningkatkan daya

saing bagi suatu organisasi adalah dengan : 1.

Membantu

meningkatkan

praktik-praktik

kinerja

organisasi,

kemampuan, dan hasil-hasil. 2.

Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktikpraktik terbaik diantara organisasi-organisasi.

3.

Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran. Indonesian Quality Award Foundation (2007) menyatakan bahwa

sasaran kriteria kinerja excellence dirancang untuk membantu organisasi menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya yang bermuara pada : 1.

Penyampaian nilai-nilai terbaik yang dapat dibuat kepada pelanggan dan stakeholder, yang berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan organisasi.

2.

Perbaikan efektivitas dan kapabilitas organisasi secara keseluruhan.

3.

Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.

2.3.1 Kriteria MBCfPE Hertz

(2007)

mengatakan

bahwa

kriteria

MBCfPE

merupakan kerangka kerja bagi organisasi untuk mencapai kinerja excellence yang terdiri dari tujuh kategori yang saling berhubungan satu sama lain yaitu :

12  

1.

Leadership (kepemimpinan), memeriksa bagaimana pemimpin senior di dalam organisasi membimbing dan mempertahankan kesinambungan organisasi, bagaimana penataan organisasi dan bagaimana organisasi tersebut memenuhi segala aspek legal dan tanggung jawab etis dari komunitas.

2.

Strategic

planning

(perencanaan

strategi),

menjelaskan

bagaimana organisasi menyusun perencanaan strategis dan menetapkan rencana tindakannya. Selain itu juga memaparkan bagaimana kedua hal tersebut dilaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya di ukur. 3.

Customer and market focus (fokus pada pelanggan dan pasar), menjelaskan bagaimana suatu organisasi mengerti suara konsumen dan pangsa pasarnya. Selain itu juga menggambarkan suatu hubungan dengan konsumen dan faktor-faktor yang mengarah pada kepuasan, loyalitas serta perluasan bisnis.

4.

Measurement, (pengukuran,

analysis, analisis,

and dan

knowledge manajemen

management pengetahuan),

menjelaskan bagaimana organisasi memilih, menganalisa, dan mengatur serta meningkatkan kapasitas data, informasi serta aset pengetahuan mereka, dan menjelaskan bagaimana organisasi membahas kinerjanya. 5.

Workforce focus (fokus pada tenaga kerja), menjelaskan bagaimana sistem kerja, pengembangan pendidikan, dan training pekerja untuk meningkatkan potensi mereka hingga maksimal lewat pemerataan seluruh sasaran, strategi, dan rencana tindakan organisasi. Selain itu juga memeriksa upaya organisasi dalam membangun dan mempertahankan lingkungan kerja serta dukungan terhadap seluruh elemen perusahaan untuk menciptakan suasana kondusif terhadap pertumbuhan organisasi dan individu di dalamnya.

13  

6.

Process management (manajemen proses), memeriksa aspek utama dari manajemen proses dalam organisasi, termasuk di dalamnya proses-proses produk dan jasa, proses-proses bisnis, dan proses proses pendukung.

7.

Results (hasil), menyatakan hasil kinerja organisasi dan perbaikannya terhadap area bisnis yang utama. Hasil-hasil tersebut meliputi kepuasan konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi (item berfokus pelanggan), kinerja produk dan service yang diberikan oleh organisasi (item produk dan pelayanan, kinerja finansial dan pasar dari organisasi (item pasar dan finansial), kinerja sumber daya manusia yang dimiliki organisasi (item berfokus sumber daya manusia), efektifitas organisasi, dan kinerja pengaturan dan tanggung jawab sosial dari organisasi (item kepemimpinan).

2.3.2 Penilaian (Scoring) 1.

Penilaian Proses Pendekatan yang digunakan untuk mengevaluasi proses yaitu menggunakan konsep A-D-L-I yang merupakan singkatan dari Approach (pendekatan), Deployment (penyebarluasan), Learning (pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan). a.

Approach (pendekatan) mengacu pada : a)

Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses.

b) Kesesuaian

metode

yang

digunakan

terhadap

persyaratan item. c)

Efektivitas penggunaan metode.

d) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya. b. Deployment (penyebarluasan) mengacu pada : a)

Pendekatan (approach) diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi organisasi.

14  

b) Pendekatan diterapkan secara konsisten. c) c.

Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai.

Learning (pembelajaran) a)

Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan.

b) Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi. c)

Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan dalam organisasi.

d. Integration (keterpaduan) a)

Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan yang diidentifikasi dalam persyaratan item kriteria lainnya.

b) Sitem pengukuran, informasi, dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja. c)

Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan diharmoniskan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi. Konsep

A-D-L-I

ini

untuk

menjelaskan

bahwa

pendekatan yang digunakan harus sesuai dengan penerapannya (konsisten dengan persyaratan khusus suatu item). Penjelasan tersebut juga menunjukkan terjadinya siklus pembelajaran, serta keterpaduan proses dan unit kerja lainnya. Meskipun faktorfaktor A-D-L-I saling terkait, umpan balik kepada organisasi mencerminkan kekuatan dan apa yang harus diperbaiki (Opportunity For Improvement/OFI) pada sebagian atau seluruh faktor-faktor tersebut. 2.

Penilaian Hasil Pendekatan yang digunakan dalam memberikan skor untuk kategori hasil adalah berkaitan dengan L-T-C-I yang merupakan singkatan dari Level (tingkat kinerja), Trend (kecenderungan), Comparison (pembandingan), dan Integration.

15  

a.

Level (tingkat kinerja), merupakan pencapaian kinerja organisasi saat ini yang mengacu pada sejumlah informasi angka yang menempatkan atau memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu. Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan terhadap kinerja masa lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan perbandingan yang tepat.

b. Trend (kecenderungan), kecenderungan serta keluasan peningkatan kinerja yang mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju perubahan dari hasil-hasil organisasi. Data yang digunakan untuk trend adalah data yang berhubungan dengan kepuasan karyawan dan anggota, kinerja program atau proyek (jasa), kinerja keuangan, dan kinerja operasi seperti siklus waktu dan produktivitas. c.

Comparation organisasi

(pembandingan),

dengan

benchmarking

organisasi

terhadap

perbandingan lain

organisasi

atau

kinerja

melakukan

lain.

Proses

benchmarking adalah untuk memahami ukuran kinerja organisasi kelas dunia saat ini dan sebagai langkah untuk memperbaiki kinerja. d. Integration, keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk, jasa, dan proses yang di identifikasikan dalam profil organisasi dan item proses.

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu Purnomo (2008) melakukan penelitian yang berjudul “Mempelajari Kinerja Perusahaan dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007 (Studi kasus PT. Garam-Persero)”. Penilaian kinerja pada PT. Garam (Persero) saat ini menggunakan sistem penilaian berdasarkan aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek administrasi serta Key Performance

16  

Indicator (KPI). Penilaian kinerja karyawan dilaksanakan berdasarkan SK Direksi No.210/D/SK/XI1998 dengan 12 faktor penilaian. Perusahaan secara umum dinilai masih memiliki banyak Opportunity for Improvement, dimana untuk masing-masing kriteria proses mendapatkan respon yang lemah seperti dalam proses Learning dan Integration. Berdasarkan hasil penilaian L-T-C-I, diperoleh hampir semua kriteria menunjukkan tidak ada comparation, begitu juga dengan integration hanya sedikit hasil yang dilaporkan. Skor kriteria kepemimpinan memiliki bobot skor 30 persen yang menggambarkan approach yang sistematis dan efektif, approach masih dalam tahap awal deployment disebagian area, tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti, dan approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya yang sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama. Kriteria perencanaan strategis memperoleh bobot skor 45 persen untuk item pengembangan strategi dan 35 persen untuk item penjabaran strategi. Kondisi ini menggambarkan approach yang sistematis dan efektif, approach sudah di deploy, tahap awal approach yang sistematis, dan approach masih dalam tahap awal penyelarasan. Kriteria hasil kepemimpinan

memperoleh

bobot

skor

sebesar

10,

kondisi

ini

menggambarkan secara umum level dilaporkan, trend hanya sedikit dilaporkan, comparation tidak ada yang dilaporkan, dan integration hanya sedikit dilaporkan. Kriteria hasil skor yang paling tinggi terjadi pada kinerja produk dan jasa sedangkan pada fokus tenaga kerja, dan hasil kepemimpinan memiliki skor yang sama. Perolehan nilai berada pada klasifikasi kelas perusahaan poorly dengan citra perusahaan masih early result. Masih terdapat peluang untuk melakukan perbaikan dan peningkatan untuk mencapai kinerja prima atau unggul yang terangkum dalam table strength dan Opportunity for Improvement (OFI). Saputra (2008) melakukan penelitian tentang “Evaluasi Kinerja PT. balai Pustaka (PERSERO) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence sebagai Upaya Perbaikan Kinerja”

17  

menjelaskan bahwa sistem penilaian kinerja yang digunakan perusahaan pada tahun 2007 yaitu menggunakan KPI (Key Performance Indicator) sebagai evaluasi keseluruhan kinerja utamanya. Evaluasi kinerja dilakukan secara periodik terhadap tiga aspek, yaitu aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek sustainability. Kinerja perusahaan secara keseluruhan berorientasi proses masih lemah dalam learning dan integration, tetapi approach dan deployment untuk kriteria proses perusahaan cukup baik dan sistematis serta diterapkan pada unit yang sesuai. Pada bagian penelitian kinerja berorientasi hasil, secara keseluruhan menunjukkan trend dan comparison perusahaan masih lemah. Kriteria kepemimpinan memiliki skor sebesar 40 persen untuk item kepemimpinan senior, ini menunjukkan pendekatan telah sistematis dan efektif serta telah di-deploy dengan integrasi yang masih berada dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi, sedangkan learning masih pada tahap awal transisi menuju orientasi pada pendidikan secara umum. Item pengelolaan dan tanggung jawab sosial memperoleh skor sebesar 35 persen, ini menggambarkan pendekatan sudah selaras dengan unit kerja lain melalui pemecahan masalah bersama, sedangkan learning masih pada tahap awal transisi. Kriteria perencanaan strategis, untuk item pengembangan strategi memperoleh skor sebesar 40 persen dimana learning masih pada tahap awal transisi. Item penyebarluasan memiliki skor sebesar 35 persen sama seperti item pengelolaan dan tanggung jawab sosial pada kriteria kepemimpinana. Kriteria hasil kepemimpinan memperoleh skor sebesar 15 persen, kondisi ini menunjukkan bahwa hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit, tidak ada trend yang dilaporkan, dan tidak adanya comparation yang digunakan perusahaan serta hasil-hasil yang dianggap penting bagi persyaratan bisnis utama perusahaan juga masih sedikit yang dilaporkan. Hasil evaluasi kinerja perusahaan dengan metode MBCfPE adalah posisi kelas kinerja dunia perusahaan pada tahun 2008 berada dalam level early result. Persiapan yang sebaiknya dilakukan perusahaan untuk

18  

mencapai kinerja yang lebih baik dalam menghadapi persaingan adalah dengan

memperbaiki

dan

melengkapi

kembali

kinerjanya

dengan

melakukan perbaikan terhadap seluruh OFI serta memaksimalkan strength yang dimiliki. Agusti (2009) melakukan penelitian yang berjudul “Kajian Kinerja Institut Pertanian Bogor menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2008” menjelaskan bahwa sistem penilaian kinerja IPB dilakukan dengan membandingkan indicator capaian hasil yang ada di dalam rencana kerja dan anggaran tahunan IPB dengan pencapaiannya. IPB akan segera menerapkan sistem penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard. Penilaian kinerja tenaga pendidik dilakukan berdasarkan surat edaran Direktorat SDM IPB Nomor 1351/13.22/KP/2009 dengan enam faktor penilaian yang dievaluasi persemester, sedangkan penilaian kinerja tenaga kependidikan berdasarkan surat edaran Nomor 597/K13.22/KP/2006. IPB memiliki kekuatan yang perlu dipertahankan dari setiap kriteria baik kriteria proses maupun hasil. Untuk kriteria proses IPB perlu mempertahankan kekuatan yang dimiliki terutama untuk kriteria fokus pada mahasiswa, stakeholder, dan pasar agar hubungan yang telah terjalin semakin baik dan positif. Berdasarkan pengkajian, IPB masih memiliki OFI untuk perbaikan kinerja ke depannya, terutama dalam proses learning dan integration untuk kriteria proses. Skor kriteria kepemimpinan untuk item kepemimpinan senior memperoleh skor sebesar 60 persen, ini menunjukkan pendekatan telah sistematis dan efektif serta telah di-deploy dengan baik tetapi bervariasi untuk digunakan oleh area atau unit kerja yang sesuai. Proses learning telah dilakukan berupa proses evaluasi dan perbaikan, serta adanya terobosan dan inovasi yng sistematis dan secara umum sudah terbukti diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas proses utama. Sedangkan pendekatan yang dilakukan sudah selaras dengan kebutuhan organisasi dan diselaraskan dengan area atau kerja yang sesuai. Item governance dan tanggung jawab sosial memperoleh skor sebesar 35 persen, menunjukkan pendekatan telah

19  

sistematis dan efektif serta sudah di-deploy, meskipun pada beberapa area atau unit kerja baru pada tahap awal penerapan. Proses learning masih dalam tahap awal transisi, berupa proses evaluasi dan peningkatan untuk memperbaiki proses utama sudah terbukti. Sedangkan pendekatan yang dilakukan masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi. Kriteria perencanaan strategi memperoleh skor 55 persen untuk kedua item yang dimilikinya. Ini menunjukkan pendekatan telah sistematis dan efektif serta sudah di-deploy dengan baik, meskipun deploy tersebut bervariasi untuk digunakan oleh area atau unit kerja yang sesuai. Proses learning sudah dilakukan berupa proses evaluasi dan perbaikan, serta adanya terobosan dan inovasi yang sistematis dan secara umum sudah terbukti diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas proses utama. Sedangkan pendekatan yang dilakukan sudah selaras dengan kebutuhan organisasi dan selaras dengan area atau unit kerja yang sesuai. Kriteria hasil kepemimpinan memiliki skor sebesar 10 persen, ini mengindiksikan bahwa kinerja

kepemimpinan hanya sedikit

yang

dilaporkan. Sedangkan trend, comparison, dan integration tidak ada. Berdasarkan evaluasi LTCI pada hasil, belum ditunjukkan adanya comparison atau benchmark yang dilakukan oleh IPB, begitu juga dengan integration yang masih sedikit dilaporkan hasilnya dalam penilaian kinerja ini. Skor tertinggi dalam kriteria proses adalah kriteria kepemimpinan dan skor terendah adalah kriteria fokus pada tenaga kerja. Untuk kriteria hasil, skor tertinggi adalah hasil kinerja pembelajaran mahasiswa sedangkan skor terendah adalah kinerja hasil kepemimpinan. Skor yang diperoleh menempatkan IPB berada pada posisi early result. Hal ini mengidentifikasikan bahwa IPB harus melakukan continuous improvement dalam kinerjanya agar dapat mencapai perguruan tinggi dengan kinerja bertaraf internasional dalam globalisasi dunia pendidikan. Rekomendasi yang diberikan kepada IPB dalam meningkatkan kinerjanya adalah dengan memperbaiki kinerja pada semua bidang dan unit kerja yang

20  

ada, baik untuk kinerja proses maupun kinerja hasil dalam MBCfPE 2008 untuk mencapai perguruan tinggi dengan kinerja bertaraf internasional.

   

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Mempertimbangkan keterkaitan aspek-aspek strategis organisasi yaitu visi, misi, dan tujuan organisasi, maka pada penelitian ini hanya menggunakan tiga dari tujuh kriteria yang ada pada MBCfPE yaitu kriteria leadership (kepemimpinan), strategic planning (perencanaan strategi), dan hasil yang berfokus kepada item kepemimpinan. Selanjutnya akan dilakukan pengkajian proses untuk kriteria leadership (kepemimpinan) dan kriteria strategic planning (perencanaan strategi), serta pengkajian hasil untuk kriteria hasil yang berfokus kepada item kepemimpinan. Kajian tersebut bertujuan untuk menemukan bukti-bukti (evidence) yang dapat digunakan untuk melihat efektivitas pada ketiga kriteria tersebut. Visi, misi, dan tujuan adalah aspek-aspek strategis yang merupakan dasar terbentuknya suatu organisasi. Aspek-aspek strategis tersebut dapat digunakan dalam pembuatan perencanaan strategis sehingga adanya nilainilai organisasi. Aspek-aspek strategis pada suatu organisasi sangat penting karena digunakan sebagai petunjuk arah kemana perusahaan akan bergerak untuk berubah menjadi lebih baik. Pentingnya aspek-aspek strategis bagi organisasi adalah sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif dalam persaingan, dengan adanya aspek-aspek strategis tersebut akan berdampak pada komitmen anggota dan karyawan dalam pencapaian tujuan organisasi. Sebelum dilakukan analisis proses internalisasi terhadap aspek-aspek strategis, terlebih dahulu dilakukan

identifikasi

terhadap

visi,

misi,

dan

tujuan

organisasi

Perkumpulan Telapak. Visi, misi, dan tujuan organisasi tersebut mencerminkan organisasi secara umum sehingga dapat membantu peneliti dalam

mendapatkan

informasi

yang

berkaitan

dengan

leadership

(kepemimpinan), strategic planning (perencanaan strategi), dan hasil kepemimpinan. Informasi yang diperoleh digunakan untuk mengidentifikasi aspek-aspek strategis dan juga untuk merespon persyaratan kriteria

22  

kepemimpinan (leadership), kriteria perencanaan strategis (strategic planning), dan hasil yang berfokus kepada item kepemimpinan pada metode MBCfPE. Kriteria kepemimpinan (leadership) dan kriteria perencanaan strategis (strategic planning) dianalisis dengan menggunakan evaluasi proses berdasarkan pendekatan A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, dan Integration), sedangkan kriteria hasil yang berfokus kepada item kepemimpinan dianalisis dengan evaluasi hasil berdasarkan pendekatan LT-C-I (Level, Trend, Comparison, dan Integration). Evaluasi proses dan evaluasi hasil tersebut dievaluasi berdasarkan panduan penilaian yang ada pada metode MBCfPE sehingga diperoleh skor untuk menganalisis efektivitas internalisasi aspek-aspek strategis. Kriteria kepemimpinan (leadership) terdiri dari dua item. Pertama adalah item kepemimpinan senior yaitu bagaimana para pemimpin senior memimpin. Kedua adalah item governance dan tanggung jawab sosial yaitu menguji bagaimana organisasi mengelola dan menunjukkan tanggung jawab sosial. Kriteria perencanaan strategis (strategis planning) terdiri dari dua item. Pertama adalah item pengembangan strategis yaitu menguji bagaimana organisasi mengembangkan strategi. Kedua adalah item penyebarluasan strategis yaitu menguji bagaimana organisasi menjabarkan strategisnya. Kriteria hasil yang berfokus kepada item kepemimpinan yaitu memberikan persyaratan kepada manajemen organisasi untuk melaporkan hasil-hasil dari kepemimpinan. Setelah diketahui efektivitas internalisasi aspek-aspek strategis Perkumpulan Telapak, selanjutnya adalah membuat rekomendasi perbaikan yang dapat digunakan oleh Perkumpulan Telapak dalam proses internalisasi aspek-aspek strategis kedepannya. Dengan adanya perbaikan proses internalisasi tersebut diharapkan dapat meningkatkan kinerja Perkumpulan Telapak selanjutnya. Kerangka pemikiran penelitian ini ditunjukkan pada Gambar 1.

   

23  

Perkumpulan Telapak

Visi, Misi, dan Tujuan

Identifikasi AspekAspek Strategis Perkumpulan Telapak

Pengkajian Proses • Kepemimpinan • Perencanaan strategis

Pengkajian Hasil Kepemimpinan

Efektivitas Internalisasi Aspek-Aspek Strategis

Rekomendasi Perbaikan

Perbaikan Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis

Peningkatan Kinerja Perkumpulan Telapak Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

   

24  

Visi, misi, dan tujuan pada suatu organisasi merupakan petunjuk arah bagi organisasi tersebut untuk dapat bergerak dan berubah menjadi organisasi yang lebih baik. Proses penelitian ini diawali dengan tahap awal (start) yaitu dengan mengidentifikasi dan mempelajari visi, misi, dan tujuan organisasi terlebih dahulu. Informasi tentang visi, misi, dan tujuan organisasi dikumpulkan dengan cara wawancara dan menyesuaikan dengan dokumen-dokumen yang ada di Perkumpulan Telapak. Apabila informasi tentang visi, misi, dan tujuan belum cukup maka akan dilakukan kembali pencarian informasi tersebut, tetapi apabila sudah cukup maka akan dilakukan proses identifikasi aspek-aspek strategis dan analisis efektivitas internalisasi aspek-aspek strategis organisasi. Identifikasi aspek-aspek strategis dilakukan dengan menggunakan analisis deskriptif, sedangkan untuk menganalisis efektivitas internalisasi aspek-aspek strategis organisasi dilakukan dengan melihat persyaratan kriteria kepemimpinan (leadership), kriteria perencanaan strategis (strategic planning), dan kriteria hasil (result) item kepemimpinan yang ada pada metode MBCfPE. Kriteria kepemimpinan (leadership) dan kriteria perencanaan strategis (strategic planning) dinilai dengan melakukan identifikasi penilaian proses yang mengacu pada A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, dan Integration), sedangkan kriteria hasil (result) item kepemimpinan dianalisis dengan evaluasi hasil berdasarkan L-T-C-I (Level, Trend, Comparison, dan Integration). Penilaian A-D-L-I dan L-T-C-I diperoleh dari hasil wawancara, dokumen Perkumpulan Telapak, dan bukti-bukti yang ada di Perkumpulan Telapak. Pada tahap ini dilakukan penilaian di setiap item yang ada pada ketiga kriteria tersebut, sehingga diketahui kekuatan (strenght) dan Opportunity For Improvement (OFI) yang dimiliki oleh Perkumpulan Telapak. Untuk membantu dalam pemberian skor pada masing-masing item ketiga kriteria, sebelumnya dilakukan penilaian dengan menggunakan matriks bantu penilaian. Kriteria kepemimpinan (leadership) dan kriteria perencanaan strategis (strategic planning) dinilai dengan pendekatan A-DL-I menggunakan matriks bantu penilaian kriteria proses pada Lampiran 6,

   

25  

sedangkan kriteria hasil (result) item kepemimpinan dinilai berdasarkan pendekatan L-T-C-I (Level, Trend, Comparison, dan Integration) dengan menggunakan matriks bantu penilaian kriteria hasil pada Lampiran 8. Tahap selanjutnya adalah pemberian scoring pada ketiga kriteria tersebut. Skor pada kriteria kepemimpinan (leadership) dan kriteria perencanaan strategis (strategic planning) berpedoman pada tabel panduan penilaian (scoring) evaluasi proses (A-D-L-I) yang ada pada Lampiran 1, sedangan kriteria hasil (result) item kepemimpinan berpedoman pada tabel panduan penilaian (scoring) evaluasi hasil (L-T-C-I) pada Lampiran 2. Perolehan

skor

digunakan

untuk

menganalisis

efektivitas

internalisasi aspek-aspek strategis yang ada di Perkumpulan Telapak. Selanjutnya adalah dari perolehan efektivitas internalisasi aspek-aspek strategis tersebut maka dibuat rekomendasi perbaikan yang sebaiknya dilakukan oleh Perkumpulan Telapak. Diagram alir proses penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini merupakan suatu studi kasus yang dilaksanakan di Perkumpulan Telapak yang berlokasi di Gedung Alumni, Jl. Raya Pajajaran No. 54, Bogor selama dua bulan yang dimulai dari bulan Februari hingga Maret 2010. Pemilihan organisasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa Perkumpulan Telapak merupakan organisasi non-profit sehingga sangat menarik untuk diteliti.

   

26  

Start

Visi, Misi, Dan Tujuan PT Tidak Cukup Ya Identifikasi AspekAspek Strategis PT

Pengkajian Proses • Kepemimpinan • Perencanaan strategis

Pengkajian Hasil Kepemimpinan

A-D-L-I

L-T-C-I

• Wawancara • Dokumen • Bukti-bukti Strenght dan OFI

Matriks Bantu Penilaian Scoring Efektivitas Internalisasi AspekAspek Strategis Rekomendasi Perbaikan

Stop Gambar 2. Diagram alir penelitian  

 

27  

3.3. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan dan wawancara kepada pihak-pihak terkait dengan Perkumpulan Telapak yaitu Badan Pengurus Telapak (BPT), anggota, dan karyawan yang berada di bogor sebanyak enam responden. Responden yang dipilih adalah pihak-pihak yang lebih banyak mengetahui tentang Perkumpulan Telapak. Teknik penarikan sampel yang digunakan adalah non-probability sampling yaitu judgment sampling. Judgment sampling merupakan satuan sampling yang dipilih berdasarkan pertimbangan tertentu dengan tujuan untuk memperoleh satuan sampling yang memiliki karakteristik yang dikehendaki. Wawancara kepada pihak manajemen Perkumpulan Telapak bertujuan untuk mendapatkan informasi tentang gambaran organisasi, struktur organisasi dan data-data lain yang dibutuhkan untuk penelitian. Data sekunder merupakan data yang berkaitan dengan penelitian yang akan dilakukan. Data sekunder ini diperoleh dari pengkajian terhadap arsip atau data laporan organisasi, dan literatur seperti buku-buku yang memuat teoriteori, jurnal, skripsi, serta penelusuran internet.

3.4. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini adalah dengan melakukan wawancara kepada pihak-pihak terkait perusahaan yaitu Badan Pengurus Telapak (BPT), anggota, dan karyawan, pengamatan langsung dengan mengamati dokumen-dokumen Perkumpulan Telapak yang terkait dengan penelitian, dan studi kepustakaan. Materi wawancara meliputi pertanyaanpertanyaan yang berkaitan dengan kriteria kepemimpinan (leadership), perencanaan strategi (strategic planning), dan hasil kepemimpinan yang merupakan tiga dari tujuh kriteria kinerja yang excellence sesuai dengan kriteria Malcolm Baldrige. Wawancara dilakukan dengan dua cara yaitu wawancara terstruktur menggunakan daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan dan wawancara tak

   

28  

terstruktur untuk mengetahui informasi terkini tentang organisasi. Studi kepustakaan diperoleh dengan membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, serta penelusuran internet.

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data Keseluruhan data diperoleh dari wawancara dengan elemen-elemen yang terkait yang ada di organisasi dan disesuaikan dengan dokumen sebagai bukti dari Perkumpulan Telapak. Metode yang digunakan dalam pengolahan dan analisis data adalah menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). Pengolahan dan analisis data dilakukan dengan pengumpulan informasi dan fakta melalui wawancara dan memeriksa dokumen atau konfirmasi pada pihak-pihak terkait yaitu Badan Pengurus Perkumpulan (BPT), anggota, dan karyawan. Informasi tersebut digunakan untuk melakukan identifikasi aspek-aspek strategis dan mengidentifikasi kriteria kepemimpinan (leadership), kriteria perencanaan strategi (strategic planning), dan kriteria hasil (result) item kepemimpinan berdasarkan MBCfPE dan selanjutnya dilakukan penilaian. Identifikasi ketiga kriteria akan diperoleh gambaran kinerja Perkumpulan Telapak sehingga dapat digunakan dalam menentukan kekuatan (strength) dan Opportunity For Improvement (OFI) dengan bantuan pemetaan ke dalam tabel matriks bantu penilaian kriteria proses dan kriteria hasil. Tahap berikutnya adalah data hasil pemetaan tersebut kemudian ditransformasikan kedalam bentuk skor dengan menggunakan tabel panduan penilaian (scoring) setiap item kriteria proses dan kriteria hasil. Skor yang diperoleh kemudian dikalikan bobot masing item kriteria (Lampiran 3), selanjutnya hasilnya dijumlahkan sehingga diperoleh skor total masing-masing kriteria. Dari skor total yang telah diperoleh akan diketahui efektivitas internalisasi aspek-aspek strategis Perkumpulan Telapak, sehingga tahap terakhir adalah menyusun rekomendasi perbaikan kepada Perkumpulan Telapak mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki sehingga kinerja Perkumpulan Telapak semakin meningkat. Bagan proses pengolahan dan analisis data ditunjukkan pada Gambar 3.

   

29  

Pengumpulan Fakta

Tabel matriks bantu penilaian

Menentukan Strength dan OFI

Penilaian kriteria proses (kepemimpinan dan perencanaan strategi) dan

Tabel kriteria kinerja excellence 

Tabel panduan penilaian (scoring) 

Skor total

Efektivitas Internalisasi Aspek-Aspek Strategis

Rekomendasi Perbaikan Gambar 3. Proses pengolahan dan analisis data

   

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Profil Perkumpulan Telapak 4.1.1 Gambaran Umum Perkumpulan Telapak Perkumpulan Telapak adalah sebuah organisasi yang berbasis keanggotaan yang bekerja pada berbagai isu, lokasi, dan berbagai peran serta fungsi yang memiliki ruang lingkup nasional. Perkumpulan Telapak merupakan sebuah perkumpulan gerakan dari individu-individu yang mendorong pengelolaan sumber daya alam yang berkeadilan (adil antar generasi dan antar unsur alam) dan melakukan

pengelolaan

sumberdaya

terrestrial

berkelanjutan,

pengelolaan sumberdaya laut berkelanjutan, dan pengelolaan daerah aliran sungai. Perkumpulan

Telapak

pertama

kali

didirikan

pada

pertengahan tahun 1995 yang berbentuk yayasan dengan nama Yayasan Telapak Indonesia dan kemudian menjadi badan hukum pada tanggal 21 Januari 1997. Pada tanggal 27 Januari 2002, Perkumpulan Telapak kemudian berubah menjadi organisasi keanggotaan dengan jumlah anggota sekarang adalah 181 orang. Sasaran utama Perkumpulan Telapak adalah masyarakat adat, petani, dan nelayan yang ada di Indonesia. Peranan Perkumpulan Telapak secara umum adalah dapat ikut mensejahterakan masyarakat dan memandirikan masyarakat yang berdasakan keadilan sosial dan ekologi. Status hukum Perkumpulan Telapak diawali dengan yayasan berbadan hukum melalui Akta Notaris No. 98 oleh Notaris Lanny Hartono SH, tanggal 21 Januari 1997-2003, kemudian berubah menjadi perkumpulan hingga sekarang melalui Akta Notaris Masnah Sari, SH dengan No. 289 tanggal 15 Oktober 2003.

31  

4.1.2 Visi, Misi, Tujuan, dan Nilai Perkumpulan Telapak Visi Perkumpulan Telapak adalah pengelolaan sumber daya alam hayati yang berkeadilan, baik antar generasi maupun unsurunsur alam. Misi Perkumpulan Telapak adalah : 1.

Melakukan kampanye anti perusakan sumber daya alam hayati

2.

Melakukan promosi dan penguatan sumber daya alam hayati lestari yang berbasis komunikasi lokal.

3.

Melakukan advokasi kebijakan pengelolaan sumber daya alam.

4.

Melakukan pengorganisasian korban dan pendukung korban ketidakadilan ekologis. Tujuan Perkumpulan Telapak adalah mewujudkan suatu

sistem pengelolaan sumber daya alam hayati yang bertumpu pada masyarakat setempat dan didasarkan pada nilai-nilai keadilan, keberagaman, dan kelestarian ekosistem di Indonesia. Nilai-nilai yang menjiwai Perkumpulan Telapak ada tiga yaitu : 1.

Nilai-nilai personal yaitu adil, disiplin, jujur, percaya diri, rendah hati, dan bersahaja.

2.

Nilai-nilai interaksi yaitu non-diskrimatif, kesetaraan, nondominasi,

perkawanan,

kekeluargaan,

keterbukaan,

kasih

sayang, solidaritas, anti kekerasan, dan saling belajar. 3.

Nilai kerja yaitu bertanggung gugat.

4.1.3 Jenis Produk Perkumpulan Telapak Perkumpulan

Telapak

merupakan

organisasi

non

pemerintahan yang banyak bergerak dalam pengelolaan sumber daya alam, sehingga produk yang dihasilkan adalah pelayanan jasa berupa investasi sosial seperti pendampingan dan penyadaran lingkungan. Produk yang dihasilkan oleh Perkumpulan Telapak adalah suatu kebutuhan dari masyarakat adat, petani, dan nelayan yang merupakan sasaran utama dari perkumpulan ini.

32  

4.1.4 Struktur Organisasi Perkumpulan Telapak terdiri dari Badan Pengurus Telapak (BPT), Badan Usaha (BU), dan Badan Teritorial (BT) yang sering disebut dengan alat kelengkapan gerakan Perkumpulan Telapak. BPT di pilih oleh anggota secara langsung sedangkan BU dan BT dipilih oleh BPT terpilih. Berikut penjelasan masing-masing dari ketiga alat kelengkapan tersebut : 1.

Badan Pengurus Telapak (BPT) BPT

adalah

badan

yang

berbentuk

kolektif

beranggotakan tiga orang, terdiri dari presiden perkumpulan dan dua wakil presiden. BPT dibentuk berdasarkan hasil RAP (Rapat Anggota

Perkumpulan)

atau

RAPLB

(Rapat

Anggota

Perkumpulan Luar Biasa), yang bertugas untuk melaksanakan semua hasil RAP dan RAPLB. Dalam melaksanakan tugasnya BPT dibantu oleh 3 sekretaris yaitu :

2.

a.

Sekretaris urusan keuangan dan kesekretariatan

b.

Sekretaris urusan sumber-sumber penghidupan rakyat

c.

Sekretaris urusan keanggotaan dan kaderisasi

Badan Usaha (BU) Badan usaha terdiri dari tiga bagian yaitu : a.

PT. Poros Nusantara Utama (PNU) PNU adalah perusahaan holding yang dimiliki Perkumpulan pengelolaan

telapak sumber

yang daya

bergerak alam

dalam

melalui

bidang

pendekatan

manajemen sumber daya alam yang adil dan berkelanjutan. PNU menanungi unit-unit usaha baik sebagai pemilik saham mayoritas maupun minoritas diantaranya adalah : •

Kedai Telapak (Bogor, Palu, Kendari, dan Purwokerto)

•

Kippy Digital Printing (Bogor dan Bengkulu)

•

Industri kayu (PT. Konsel Jaya Lestari di Konawe Selatan dan PT. Poros Nusantara Utama Yogyakarta)

•

Usaha produk kelautan (PT. Bahtera Lestari)

33  

• b.

Usaha tanaman obat dan herbal (PNU Jawa Barat)

PT. Poros Nusantara Media (PNM) PNM adalah perusahaan holding yang menaungi unit-unit usaha yang berhubungan dengan media. Unit-unit usaha tersebut adalah Gekko Studio, Kotahujan.com, dan Tport Integration sebagai salah satu pemegang saham pada unit-unit TV lokal dan menjadi host dari jejaring ASTEKI (Asosiasi Televisi Kerakyatan Indonesia).

c.

Koperasi Telapak Koperasi telapak didirikan sebagai mekanisme untuk menyediakan jaminan sosial dan peningkatan kesejahteraan anggota Perkumpulan Telapak. Koperasi telapak ini dibentuk melalui SK No. 05/SK/BPP/III/2006.

3.

Badan Teritorial (BT) BT merupakan badan yang memiliki otonomi dan berada di bawah perkumpulan yang dibentuk berdasarkan wilayah kerja. BT telah terbentuk di enam wilayah kerja di Indonesia yaitu : a.

BT Jawa bagian barat

b.

BT Bali

c.

BT Sumatera bagian selatan

d.

BT Sumatera bagian utara

e.

BT Sulawesi bagian selatan

f.

BT Sulawesi bagian utara

Struktur organisasi secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 4. 4.2. Aspek-Aspek Strategis dan Internalisasi pada Perkumpulan Telapak Aspek-aspek strategis organisasi adalah yang terkait dengan visi, misi, dan tujuan organisasi. Aspek-aspek strategis yang ada pada Perkumpulan Telapak sesuai dengan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) yang digunakan adalah aspek

34  

kepemimpinan dan aspek perencanaan strategis. Uraian dari setiap aspek strategis berdasarkan MBCfPE adalah sebagai berikut : 1.

Aspek kepemimpinan, terkait dengan : a.

Visi, misi, dan tujuan Perkumpulan Telapak di tetapkan pemimpin bersama-sama dengan anggota. Visi, misi, dan tujuan Perkumpulan Telapak telah ditetapkan sejak awal dibentuknya Perkumpulan Telapak yang semula bernama Yayasan Telapak Indonesia. Hingga saat ini visi, misi, dan tujuan Perkumpulan Telapak belum berubah. Perubahan akan dilakukan apabila visi yang ditetapkan telah tercapai, pencapaian visi ini ditunjukkan dengan adanya sepuluh tanda kondisi pencapaian visi Perkumpulan Telapak yang diatur berdasarkan Bab II Pasal 2 dan Pasal 3 pada Anggaran Rumah Tangga (ART) Perkumpulan Telapak tentang Pencapaian Visi Telapak. Sepuluh kondisi pencapaian visi Perkumpulan Tersebut adalah : 1) Negara menjamin hak-hak rakyat atas layanan sosial dan ekologis alam. 2) Negara mengakui dan menjamin keberadaan komunitaskomunitas lokal sebagai kesatuan sosial yang otonom untuk mengatur dan mengurus dirinya dan sumberdaya alam di wilayahnya. 3) Kebijakan negara yang menyangkut kehidupan rakyat dibuat melalui proses politik yang demokratis-partisipatif. 4) Penyelenggaraan pemerintahan yang terdesentralisasi dan transparan. 5) Sumber-sumber ekonomi lokal yang berbasis sumber daya alam dikontrol, dikelola dan dimanfaatkan oleh komunitaskomunitas lokal untuk keberlanjutan mata pencaharian warganya dan bukan sekedar demi pendapatan berbentuk mata uang dengan tetap menjamin keberlanjutan fungsi ekologis alam.

35  

6) Setiap kegiatan ekonomi di wilayah kelola komunitas lokal yang

melibatkan

penanaman

modal

dari

luar

harus

mendapatkan persetujuan dari dan melalui proses perundingan yang adil dengan komunitas lokal dengan persetujuan atas dasar informasi awal dan tanpa paksaan (padiatapa), dimana komunitas lokal tetap menjadi pemegang kendali usaha yang utama. 7) Harga-harga komoditas sumberdaya alam hayati harus lebih tinggi dari biaya produksi langsung dan biaya-biaya tidak langsung berdasarkan faktor sosial dan ekologis, dimana keuntungan

dan

marjin

terbesar

diterima

oleh

masyarakat/komunitas lokal sebagai penghasil atau produsen. 8) Untuk kesinambungan konsumsi, konsumen mengambil tanggung jawab dengan memastikan kelestarian sumbersumber produksi berbasis pada komoditas yang dihasilkan dari pengelolaan sumberdaya alam hayati secara lestari. 9) Komunitas-komunitas

lokal

mampu

memproduksi

dan

mereproduksi pengetahuan-pengetahuan dalam pengelolaan ekosistem lokalnya. 10) Pluralisme hukum yang menjamin berlakunya hukum-hukum lokal dalam pengelolaan sumberdaya alam hayati. b.

Pemimpin di Perkumpulan Telapak dikenal dengan sebutan Badan Pengurus Telapak (BPT), BPT memiliki tugas dan tanggung jawab untuk menggerakkan anggota dalam pencapaian visi, misi, dan tujuan-tujuan strategis Perkumpulan Telapak. Selain itu juga BPT bertanggungjawab

untuk

membentuk,

menggabungkan,

dan

membubarkan badan-badan teritorial sesuai dengan kebutuhan visi, misi, dan tujuan-tujuan strategis. Tugas dan tanggung jawab BPT ini telah diatur dalam Pasal 27 Anggaran Dasar Telapak. c.

BPT menciptakan organisasi yang berkelanjutan dan memfokuskan perhatian pada tindakan-tindakan untuk mencapai visi, misi, tujuan-tujuan Perkumpulan Telapak, dan rencana strategi. Dalam

36  

menciptakan organisasi yang berkelanjutan BPT membuat dan memutuskan Arah Gerakan Telapak dari tahun 2010-2015 yaitu dengan adanya pemantapan infrastruktur politik, ekonomi, dan budaya Telapak menuju keadilan sosial dan ekologis di Indonesia. d.

BPT melakukan evaluasi dengan selalu memantau dan mengawasi pelaksanaan program kerja oleh badan-badan teritorial bersama dengan anggota, sehingga setiap anggota harus melaporkan secara tertulis upaya-upaya dan hasil-hasil yang telah dilakukan dalam memperjuangkan visi dan melaksanakan misi Perkumpulan telapak kepada BPT dan RAT. Hal ini berdasarkan Pasal 18 dan Pasal 27 Anggaran Dasar Telapak.

2.

Aspek perencanaan strategis a.

Adanya penetapan arah, sasaran jangka pendek, dan sasaran jangka panjang, target-target kerja yang sesuai dengan visi, misi, dan tujuan Perkumpulan Telapak. Penetapan ini berdasarkan surat keputusan rapat anggota Perkumpulan Telapak No. 05/KPTS/RAPTelapak/2010 tentang Arah Gerakan Telapak tahun 2010-2012 (Arah GERPAK 10-12) dan surat keputusan rapat anggota Perkumpulan Telapak No.04/KPTS/RAP-Telapak/2010 tentang Arah Gerakan Telapak tahun 2010-2015 (Arah GERPAK 10-15).

b.

Adanya usaha dalam penyebarluasan rencana strategis yang telah dibuat

dan tindakan-tindakan yang akan dilakukan kepada

anggota. Penyebarluasan rencana strategis dan tindakan-tindakan strategis

oleh

Badan

Pengurus

Telapak

(BPT)

dengan

mengeluarkan Surat Keputusan BPT, Surat Penugasan Anggota Telapak, Surat Perintah Kerja, Surat Pemberitahuan Internal, dan Surat Pemberitahuan Eksternal. Ini merupakan wewenang dari BPT yang telah diatur dalam Pasal 26 Anggaran Rumah Tangga Perkumpulan Telapak. Internalisasi

yang

dilakukan

Perkumpulan

Telapak

dalam

penyebarluasan visi, misi, tujuan, dan perencana strategis adalah melalui sosialisasi kepada anggota baru, melakukan kunjungan, diskusi-diskusi,

37  

mailing list, dan konsolidasi badan pengurus. Sosialisasi yang telah dilakukan adalah dalam bentuk pertemuan yang disebut dengan Pertemuan Penyesuaian Koordinasi Kegiatan (P2K2). Pertemuan ini bertujuan untuk mewujudkan

fungsi

perkumpulan

sebagai

wadah

komunikasi

dan

koordinasi, menggalang kesetiakawanan sosial, dan aktualisasi diri anggota dalam rangkaian upaya menuju pencapaian visi, misi, tujuan, dan rencana strategis Perkumpulan Telapak. Pertemuan ini juga digunakan sebagai media penyelarasan kegiatan anggota dan memberi dukungan bagi anggota dalam memperjuangkan visi, misi, dan tujuan perkumpulan. P2K2 ini seharusnya dilakukan secara rutin setiap enam bulan sekali untuk seluruh anggota dan selanjutnya akan diatur di dalam Anggaran Rumah Tangga Telapak, tetapi selama periode 20082010 hanya dilakukan sekali saja. Selain melalui kegiatan P2K2, proses internalisasi juga dilakukan dengan melakukan diskusi-diskusi formal maupun informal bersama dengan anggota perkumpulan sebagai aktor utama dalam mengimplementasikan Gerakan Telapak (GERPAK). Kegiatan konsolidasi yang dilakukan sebagian besar berupa kunjungan ke kediaman beberapa anggota dan dipadukan dalam berbagai kegiatan lain yang diselenggarakan baik oleh perkumpulan maupun oleh lembaga atau pihak lain. Proses internalisasi di Perkumpulan Telapak belum efektif dilakukan, kendala yang ada dalam proses internalisasi selama ini adalah : a.

Kesibukan masing-masing anggota Perkumpulan Telapak yang bekerja sebagai petani, nelayan, pengusaha, karyawan swasta, staf LSM, anggota DPR dan DPRD, pengacara, masyarakat adat, dan mahasiswa menyebabkan mereka tidak dapat fokus kepada tujuan utama dari Perkumpulan Telapak.

b.

Kurangnya respon anggota untuk selalu mengecek mailing list hayati dan email untuk masing-masing anggota.

38  

4.3. Analisis Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis Perkumpulan Telapak 4.3.1 Uraian Fakta Hasil Pengamatan Berdasarkan Kriteria MBCfPE Berdasarkan hasil penelitian, penilaian kinerja Perkumpulan Telapak saat ini masih menggunakan Laporan Pertanggung Jawaban (LPJ) Badan Pengurus Telapak (BPT). Ini merupakan ketentuan yang telah diatur dalam Anggaran Dasar Pasal 17 Butir 3 bahwa Hak Anggota Telapak untuk memperoleh laporan tertulis tahunan dari BPT. Berikut uraian fakta pengamatan selama penelitian berdasarkan kriteria MBCfPE : 1.

Kriteria Kepemimpinan a. Item kepemimpinan senior Item kepemimpinan senior menguji bagaimana para pimpinan senior memimpin. Pimpinan senior di Perkumpulan Telapak adalah Badan Pengurus Telapak (BPT). Pendekatan atau approach yang digunakan oleh BPT dalam memimpin Perkumpulan Telapak sudah sistematis. Hal ini terlihat dalam penggunaan visi dan misi sebagai landasan dalam pencapaian tujuan Perkumpulan Telapak. Visi, misi, dan tujuan Perkumpulan Telapak telah ditetapkan sejak awal dibentuknya Perkumpulan Telapak yang semula bernama Yayasan Telapak Indonesia. Visi, misi, dan tujuan ini disebarkan melalui sosialisasi kepada anggota baru, kunjungan, diskusi-diskusi, mailing list, dan konsolidasi badan pengurus. BPT berwenang untuk merumuskan dan menetapkan Garis Besar Haluan Kegiatan Perkumpulan (GBHKP) Telapak serta Anggaran Pendapatan dan Belanja Perkumpulan (APBP) Telapak yang telah diatur dalam Pasal 25 ART Telapak. GBHKP dan APBP ini sebagai bentuk arahan dalam memandu jalannya Perkumpulan Telapak.

Dalam

melakukan

aktivitas

atau

program

kerja,

Perkumpulan Telapak selalu menggunakan Surat Keputusan (SK) BPT yang berpedoman kepada Arah Gerakan Telapak (Arah GERPAK). Arah GERPAK merupakan upaya realisasi visi dan misi serta upaya pencapaian visi Perkumpulan Telapak.

39  

Mekanisme komunikasi yang telah dilakukan oleh BPT sudah cukup baik dan dapat berjalan dua arah. Hal ini terbukti dari adanya agenda-agenda rapat yang ada di Perkumpulan Telapak. Jenis-jenis rapat yang ada di Perkumpulan Telapak adalah : 1) Rapat Anggota Telapak (RAT), diadakan dua tahun sekali. 2) Rapat Anggota Telapak Luar Biasa (RATLB), diadakan apabila ada ketidaksetujuan anggota dengan BPT terpilih. 3) Rapat Badan Pengurus Telapak (Rapat BPT), diadakan dua minggu sekali. 4) Rapat-rapat lainnya seperti rapat badan teritorial, pertemuan koordinasi kegiatan dan rapat-rapat yang dilakukan sesuai dengan kebutuhan untuk menjalankan aktivitas Perkumpulan Telapak. Pendekatan

dalam

mempertahankan

keberlanjutan

Perkumpulan Telapak, BPT melakukan penyusunan Arah GERPAK dari tahun 2010-2015 yaitu dengan adanya pemantapan infrastruktur politik, ekonomi, dan budaya Telapak menuju keadilan sosial dan ekologis di Indonesia. Deployment atau penyebarluasan yang dilakukan sudah konsisten, ini terlihat dengan adanya pelaksanaan GBHKP, APBP, dan Arah GERPAK yang sesuai dengan visi dan misi Perkumpulan Telapak. Untuk menjalankan rencana tersebut seluruh unit kerja menggunakan SK BPT sebagai langkah aktivitas. Dalam penyebaran visi, misi, dan tujuan Perkumpulan Telapak telah disebarkan meskipun beberapa pendekatan masih dalam tahap awal penerapan. Proses komunikasi formal seperti rapat telah diterapkan dan hasil rapat akan disampaikan kepada anggota melalui mailing list hayati dan

email

Perkumpulan

Telapak.

Dalam

mempertahankan

keberlanjutan Perkumpulan Telapak pendekatan telah diterapkan dengan baik, ini dibuktikan dengan adanya Arah GERPAK 20102012 yang merupakan bagian dari arah GERPAK 2010-2015.

40  

Perkumpulan Telapak jarang melakukan evaluasi terhadap visi, misi, dan tujuan yang mereka emban, tetapi program kerja yang dibuat sudah menyelaraskan dengan visi, misi, dan tujuan yang ada. Evaluasi yang dilakukan adalah evaluasi terhadap SK yang telah dikeluarkan oleh BPT berupa Laporan Pertanggung Jawaban (LPJ) BPT kepada anggota. Evaluasi dilakukan oleh seluruh anggota Perkumpulan Telapak saat adanya pergantian masa jabatan BPT. Hal ini sesuai dengan ketentuan dalam Pasal 17 Butir 3 Anggaran Dasar Perkumpulan Telapak tentang Hak Anggota Telapak yang berbunyi “setiap anggota Telapak berhak memperoleh laporan tertulis dari BPT”. Evaluasi yang telah dilakukan memberikan peranan untuk mendorong perubahan untuk kedepannya. Proses integration yang ada masih dalam tahap penyelarasan terhadap kebutuhan Perkumpulan Telapak, sehingga dibutuhkan pembenahan. Terindikasi dari adanya proses penyampaian hasil penyusunan GBHKP, APBP, dan Arah GERPAK melalui mailing list hayati dan email dari BPT ke para anggota dan penggunaan SK BPT untuk seluruh aktivitas dan unit kerja. b. Item governance dan tanggung jawab sosial Item governance dan tanggung jawab sosial menguji bagaimana organisasi mengelola dan menunjukkan tanggung jawab sosial. Perkumpulan Telapak menerapkan social entrepreneur sebagai sistem tata kelola organisasi. Social entrepreneur

ini

mengarah pada transformasi social value (nilai sosial) yang bermanfaat bagi komunitas utama dan masyarakat lainnya. Social entrepreneur adalah suatu usaha entrepreneurship yang bergerak di bidang sosial dan memiliki tujuan inti pemberdayaan dalam bidang kemasyarakatan yang bersifat voluntary atau charity (kedermawanan dan sukarela). Social entrepreneur yang diterapkan di Perkumpulan Telapak ditujukan untuk membantu dalam membiayai kegiatan perubahan sosial ke arah yang lebih baik.

41  

Perkumpulan Telapak menggunakan fungsi Badan Teritorial (BT) yang bekerja berdasarkan wilayah masing-masing dan Badan Usaha (BU) untuk menuju kemandirian secara ekonomi bagi Perkumpulan Telapak. Perkumpulan Telapak juga telah melakukan audit lembaga, audit eksternal, dan audit proyek. Ketiga audit tersebut dilakukan oleh KAP (Kantor Akuntan Publik). Struktur organisasi

Perkumpulan Telapak telah sistematis,

hak dan

kewajiban masing-masing telah di atur dalam Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga (AD/ART) Perkumpulan Telapak. Tanggung jawab sosial dilakukan dengan menghadirkan peran Perkumpulan Telapak sesuai dengan visi, misi dan tujuannya, sehingga peran tersebut sangat dirasakan oleh masyarakat khususnya petani, nelayan, dan masyarakat adat yang merupakan komunitas utama.

Perkumpulan

Telapak

dalam

memperkuat

dukungan

komunitas utama, dilakukan melalui program kemitraan dan mendirikan sekolah PAUD (Pendidikan Anak Usia Dini). Indikasi tersebut menunjukkan bahwa Perkumpulan Telapak memiliki approach yang sistematis dan efektif. Deployment yang dilakukan Perkumpulan Telapak telah konsisten dan telah dijabarkan. Hak dan kewajiban yang telah diatur dalam AD/ART memberikan panduan kepada Anggota, BPT, BT, dan BU dalam menerapkan praktik tata kelola Perkumpulan Telapak. Pengelolaan program kemitraan telah dilaksanakan, sebagai contoh adalah adanya kerjasama Perkumpulan Telapak dengan kelompok tani disekitar kawasan Taman nasional Gunung Gede-Pangrango dan Taman Nasional Gunung Halimun-Salak. Program ini telah berhasil hingga terbentuknya koperasi dan adanya sertifikat organik untuk tanaman kumis kucing dengan nomor CU 810624 F-01 yang diterbitkan oleh perusahaan sertifikasi internasional di RotterdamBelanda yaitu Control Union (CU). Sekolah PAUD yang telah berhasil didirikan oleh Perkumpulan Telapak terletak di Kampung Tapos (Desa Sukaharja) dan Desa Karyasari, Kabupaten Bogor.

42  

Proses learning dilakukan dengan adanya evaluasi dengan selalu melakukan perbaikan peran Perkumpulan Telapak untuk mencapai fungsinya kepada masyarakat utama yaitu petani, nelayan, masyarakat adat. Anggota dan BPT selalu mengevaluasi segala aktivitas program kerja yang dilakukan bersama dengan masyarakat utama sehingga akan memberikan peranan untuk mendorong perubahan yang lebih baik kedepannya. Adanya pemeriksaan oleh auditor internal dan auditor eksternal Perkumpulan Telapak untuk memeriksa tata kelola Perkumpulan Telapak. Integration masih dalam tahap penyelarasan dengan kebutuhan, ini terlihat belum optimalnya tata kelola Perkumpulan Telapak dalam mendukung penyelesaian permasalahan inti Perkumpulan Telapak. 2.

Kriteria Perencanaan Strategis a. Item pengembangan strategis Item pengembangan strategis menguji bagaimana organisasi mengembangkan strategi. Perkumpulan Telapak belum memiliki acuan atau pendekatan (approach) yang jelas bagaimana organisasi menentukan tantangan dan keuntungan strategisnya. Setiap tahun Perkumpulan Telapak menyusun rencana kerja dan sasaran strategi yang dituangkan dalam GBHKP (Garis Besar Haluan Kegiatan Perkumpulan) dan APBP (Anggaran Pendapatan dan Belanja Perkumpulan). GBHKP dan APBP disusun berdasarkan hasil RAP yang disepakati oleh anggota Perkumpulan Telapak yang hadir. Pendekatan atau approach penyusunan strategi Perkumpulan Telapak telah diterapkan dengan baik, ini dibuktikan dengan adanya agenda rapat BPT untuk menyusun GBHKP dan APBP tersebut. Proses learning atau pembelajaran dari pengembangan strategis masih lemah, karena evaluasi mengenai cara pengembangan strategis belum dilakukan. Perkumpulan Telapak tidak dapat menunjukkan bukti bahwa pendekatan telah dievaluasi. Penyusunan strategis selama ini dilakukan oleh BPT (Badan Pengurus Telapak). Hal ini

43  

menunjukkan bahwa proses integrasi yang dimiliki Perkumpulan Telapak masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan. b. Item penjabaran strategis Item penjabaran strategis menguji bagaimana organisasi menjabarkan

strateginya.

Perkumpulan

Telapak

menjabarkan

strateginya melalui GBHKP (Garis Besar Haluan Kegiatan Perkumpulan) dan APBP (Anggaran Pendapatan dan Belanja Perkumpulan) setiap tahunnya. Selain itu juga Perkumpulan Telapak menjabarkan rencana strategis kedalam Arah GERPAK 2 tahun dan Arah GERPAK 5 tahun. Arah GERPAK yang dibuat berupa hasilhasil yang akan di tuju atau target-target yang harus dilakukan tanpa memberikan cara-cara pencapain hasil tersebut. Penyusunan Arah

Gerpak dilakukan dengan melibatkan seluruh anggota Perkumpulan Telapak. Pendekatan (approach) telah di-deploy secara konsisten dan telah digunakan oleh unit kerja yang sesuai. Seluruh anggota dan bagian Perkumpulan Telapak memiliki dokumen Arah GERPAK, GBHKP, dan APBP yang digunakan sebagai panduan dalam menjalankan aktivitas Perkumpulan Telapak. Dokumen-dokumen tersebut disebarkan kepada seluruh anggota dalam bentuk cetak maupun digital. Setiap bagian Perkumpulan Telapak membuat rencana kegiatan yang lebih rinci sesuai dengan kondisi masingmasing bagian Perkumpulan Telapak yang disusun berdasarkan Arah GERPAK. Ukuran dan indikator kinerja dari rencana kegiatan Perkumpulan

Telapak

adalah

tercapainya

kemandirian

dan

keberlanjutan organisasi serta tingkat pengaruh Telapak secara politik, ekonomi, dan budaya yang signifikan. Ukuran dan indikator tersebut telah sistematis digunakan, ini dibuktikan dengan adanya pelaporan hasil pengukuran indikator tersebut setiap dua tahun sekali dalam bentuk Laporan Pertanggung Jawaban (LPJ) Badan Pengurus Telapak (BPT) kepada anggota.

44  

Perkumpulan Telapak sangat jarang melakukan evaluasi terhadap pendekatan yang digunakan. Berdasarkan hal ini maka proses learning atau pembelajaran terhadap pendekatan yang digunakan untuk menjabarkan strategis masih lemah dan belum menunjukkan adanya inovasi. Proses integrasi masih dalam tahap selaras dengan kebutuhan, misalnya saja Arah GERPAK yang telah dibuat bisa saja tidak berlaku di Badan Teritorial (BT) lain, sehingga Arah GERPAK tersebut disesuaikan dengan kondisi masing-masing BT. 3.

Kriteria Hasil Kepemimpinan Item kepemimpinan menguji bagaimana hasil kepemimpinan

organisasi. Ukuran hasil pencapaian strategi dan rencana kerja Perkumpulan Telapak dilaporkan melalui Laporan Pertanggung Jawaban (LPJ) oleh Badan Pengurus Telapak (BPT). LPJ disajikan dalam bentuk penjelasan singkat agenda kerja dan pencapaiannya diberbagai unit kerja, serta masukan sebagai kegiatan tindak lanjut. Perkumpulan Telapak telah menerapkan pengelolaan dan pelaporan keuangan yang sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia. Hasil laporan keuangan tersebut kemudian diperiksa oleh auditor independen yaitu Kantor Akuntan Publik (KAP) agar terjamin akuntabilitasnya. Hasil pemeriksaan oleh auditor pada bulan Agustus 2009 untuk pembukuan 2007-2008 adalah “wajar tanpa syarat” yang artinya bahwa laporan keuangan telah disajikan sesuai dengan prinsip akuntansi umum. Perkumpulan Telapak telah melakukan pengembangan jejaring dengan dengan adanya program kemitraan dan mendirikan sekolah PAUD untuk meningkatkan kesejahteraan komunitas utama Perkumpulan Telapak. Program kemitraan dilakukan di bidang industri perkayuan, produk-produk kelautan, produk-produk berbasis Sumber Daya Alam lainnya. Hasil kepemimpinan telah dilaporkan banyak area, namun trend data yang dilaporkan tidak ada, selain itu juga Perkumpulan Telapak belum melakukan comparison atau informasi pembanding dengan NGO lainnya. Keterkaitan atau integration data yang dilaporkan hanya sedikit, seperti

45  

dengan adanya program kemitraan akan mempererat hubungan dengan komunitas utama, selain itu juga akan menambah jejaring Perkumpulan Telapak. 4.

Strength dan Opportunity For Improvement (OFI) Berdasarkan hasil uraian sebelumnya maka diperoleh hasil

identifikasi terhadap Srength dan Opportunity For Improvement (OFI) untuk setiap kriteria yang diteliti. Pada kategori proses menunjukkan secara umum strenght yang terdapat pada Perkumpulan Telapak adalah approach (pendekatan) dan deployment (penyebarluasan), namun Perkumpulan Telapak memiliki OFI yang terletak pada learning (pembelajaran) dan integration (keterpaduan). Strength yang terdapat pada kriteria hasil kepemimpinan adalah berada pada level (tingkat kinerja). Terdapat OFI yang berkaitan dengan hasil kepemimpinan karena belum dilakukan analisis trend, tidak adanya comparison dengan melakukan perbandingan dengan NGO lain, dan integration yang dilaporkan hanya sedikit. Srength dan Opportunity For Improvement (OFI) secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 5. 4.3.2 Penilaian Setiap Kriteria Penilaian kriteria dilakukan berdasarkan hasil matriks bantu penilaian kriteria proses dan hasil. Hasil matriks bantu tersebut kemudian dikonversi ke tabel bantu penilaian (scoring). Hasil penilaian masingmasing kriteria dijelaskan seperti berikut : 1.

Kriteria kepemimpinan Kriteria

kepemimpinan

memiliki

dua

item

yaitu

item

kepemimpinan senior dan item pengelolaan dan tanggung jawab sosial. Kedua item tersebut memiliki approach atau pendekatan yang digunakan telah sistematis dan efektif. Pendekatan juga telah di-deploy secara konsisten dan digunakan oleh unit kerja yang sesuai, meskipun beberapa unit kerja masih dalam tahap awal penerapan. Proses learning pada item ini berada pada tahap awal transisi menuju orientasi pada perubahan untuk kedepannya. Penyempurnaan pendekatan telah melalui siklus evaluasi dan peningkatan, sedangkan keterpaduan pendekatan

46  

masih dalam tahap penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi. Skor yang untuk masing-masing item kriteria kepemimpinan adalah 35 persen dan berada pada band tiga. 2.

Kriteria perencanaan strategis Kriteria perencanaan strategis memiliki dua item yaitu item pengembangan strategis dan item penjabaran strategis. Pada item pengembangan strategis approach atau pendekatan yang digunakan telah sistematis dan efektif. Pendekatan juga telah di-deploy secara konsisten. Proses learning masih dalam tahap awal transisi berupa siklus evaluasi menuju orientasi pada perbaikan secara umum. Keterpaduan Approach sudah diselaraskan dengan kebutuhan area atau unit kerja lainnya. Item pengembangan strategis memperoleh skor sebesar 30 persen dan berada pada band tiga. Item penjabaran strategis memiliki approach yang digunakan sudah sistematis, pendekatan juga telah di-deploy (dibagikan), meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan. Proses learning masih berada pada tahap transisi terhadap masalah dan menuju orientasi pada perbaikan. Keterpaduan pendekatan sudah diselaraskan dengan kebutuhan unit kerja lainnya yang dilakukan melalui pemecahan masalah bersama. Skor yang diperoleh item penjabaran strategis ini adalah sebesar 35 persen dan berada pada band tiga.

3.

Kriteria hasil kepemimpinan Kriteria kepemimpinan memiliki level kinerja baik dan telah dilaporkan pada banyak area, tetapi trend yang dilaporkan tidak ada. Selain itu juga comparation atau data pembanding dengan NGO lain yang digunakan juga tidak ada. Integration atau hasil-hasil yang dianggap penting masih sedikit yang dilaporkan. Skor yang diperoleh oleh kriteria hasil kepemimpinan adalah 30 persen yang berada pada band tiga.

47  

4.3.3 Perolehan Skor dan Efektivitas Setiap Kriteria Skor yang diperoleh pada masing-masing item kriteria kemudian dimasukkan ke dalam tabel penilaian skor total setiap item kriteria. Skor total yang diperoleh dapat dibandingkan dengan nilai kinerja excellence atau nilai maksimum (nilai yang ditetapkan berdasarkan MBCfPE untuk masing-masing kriteria) seperti pada Gambar 3.

Kepemimpinan (skor max 120)

42

21 28

Hasil Kepemimpinan (skor max 70)

Perencanaan Strategis (skor max 85)

Gambar 4. Diagram radar skor total dua kriteria hasil proses dan satu kriteria hasil Perkumpulan Telapak Berdasarkan kinerja dengan metode MBCfPE, masing-masing kriteria memiliki nilai kinerja excellence. Kriteria kepemimpinan memiliki nilai sebesar 120, kriteria perencanaan strategis memiliki nilai sebesar 85, dan kriteria hasil kepemimpinan memiliki nilai sebesar 70. Dari Gambar 3 diketahui bahwa ketiga kriteria yang diteliti memiliki nilai yang belum efektif karena masih jauh dari nilai maksimum MBCfPE yang seharusnya didapatkan untuk masing-masing kriteria. Dengan adanya nilai maksimum tersebut maka ditemukannya kesenjangan (gap) dari setiap kriteria. Analisis mengenai gap untuk kriteria dapat dilihat pada Tabel 1.

48  

Tabel 1. Kesenjangan (gap) perolehan skor pada Perkumpulan Telapak Kriteria

Max

Hasil

∆

%

Kepemimpinan

120

42

78

35

Perencanaan strategis

85

28

57

32,94

Hasil kepemimpinan

70

21

49

30

Kriteria kepemimpinan memiliki nilai kesenjangan sebesar 78 atau hanya 35 persen untuk hasil (skor total) yang diperoleh dari nilai maksimum. Fakta yang didapat menunjukkan bahwa Perkumpulan Telapak telah memiliki pendekatan atau approach yang sistematis dan efektif dalam memimpin organisasi. Hal ini terlihat dalam penggunaan visi dan misi sebagai landasan dalam pencapaian tujuan Perkumpulan Telapak. Visi dan misi tersebut kemudian dijabarkan kedalam Arah Gerakan Telapak (Arah GERPAK), GBHKP (Garis Besar Haluan Kegiatan Perkumpulan), dan APBP (Anggaran Pendapatan dan Belanja Perkumpulan) sebagai dasar untuk melakukan aktivitas organisasi. Namun Perkumpulan Telapak tidak pernah melakukan evaluasi terhadap visi dan misi yang mereka emban, sehingga kebanyakan karyawan dan anggota belum sepenuhnya mengerti akan visi dan misi yang ada. Tidak mengertinya karyawan dan anggota terhadap visi dan misi organisasi akan mengakibatkan terjadinya perbedaan persepsi tujuan yang ingin dicapai oleh Perkumpulan Telapak dengan tujuan yang ingin dicapai oleh karyawan dan anggota. Kriteria perencanaan strategis memperoleh nilai kesenjangan sebesar 57 atau hanya 32,94 persen saja untuk hasil yang diperoleh dari nilai maksimum. Fakta yang diperoleh menunjukkan bahwa Perkumpulan Telapak telah memiliki pendekatan atau approach yang sistematis dalam perencanaan strategis. Perencanaan strategis dituangkan ke dalam GBHKP dan APBP yang disusun oleh Badan Pengurus Telapak (BPT). Rencana strategis yang telah disusun kemudian akan diinformasikan hanya kepada anggota saja melalui mailing list hayati dan email, sedangkan karyawan tidak diinformasikan. Hal ini dapat mengurangi rasa tanggung jawab

49  

karyawan terhadap organisasi karena mereka tidak tahu tentang rencana yang akan dilakukan oleh organisasi kedepannya. Kriteria hasil kepemimpinan memperoleh nilai kesenjangan sebesar 49 atau hanya 30 persen untuk hasil yang diperoleh dari nilai maksimum. Fakta yang ada bahwa Perkumpulan Telapak telah melakukan evaluasi terhadap kepemimpinan melalui Laporan PertanggungJawaban (LPJ) BPT. Level kinerja telah dilaporkan pada banyak area atau unit kerja dan integration masih sedikit yang dilaporkan. Hanya saja pada hasil kepemimpinan ini tidak adanya trend dan comparation yang digunakan. Terhadap ketiga kriteria yang telah dievaluasi ternyata menunjukkan masih belumnya efektifnya Perkumpulan Telapak dalam menginternalisasikan aspek-aspek strategis yang ada. Penelitian dengan menggunakan metode MBCfPE, sebelumnya telah dilakukan di PT. Garam-Persero pada tahun 2008, Balai Pustaka pada tahun 2008, dan Institut Pertanian Bogor (IPB) pada tahun 2009. Analisis kesenjangan (gap) perolehan skor kriteria pada masing-masing penelitian tersebut dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Kesenjangan (gap) perolehan skor pada penelitian terdahulu Penelitian

PT. Garam - Persero

Balai Pustaka

Institut Pertanian Bogor (IPB)

Kriteria Kepemimpinan Perencanaan strategis Hasil Kepemimpinan Kepemimpinan Perencanaan strategis Hasil Kepemimpinan Kepemimpinan Perencanaan strategis Hasil Kepemimpinan

Menggunakan

asumsi

Max 120

Hasil 36

∆ 84

% 30

85

33,75

51,25

39,70

70

7

63

10

120

45,50

74,50

37,92

85

31,75

53,25

37,35

70

10,50

59,50

15

120

59,50

60,50

49,58

85

46,75

38,25

55

70

7

63

10

standar

penilaian

yang

sama,

nilai

kesenjangan yang diperoleh di Perkumpulan Telapak apabila dibandingkan

50  

dengan penelitian yang telah dilakukan di PT. Garam-Persero, Balai Pustaka, dan Institut Pertanian Bogor (IPB) adalah kinerja kriteria kepemimpinan di Perkumpulan Telapak masih sedikit lebih baik dari kinerja kriteria kepemimpinan yang ada di PT. Garam- Persero. Apabila dibandingkan dengan kinerja Balai Pustaka dan Institut pertanian Bogor (IPB) maka kinerja Perkumpulan Telapak masih berada dibawahnya. Kinerja Perkumpulan Telapak untuk kriteria perencanaan strategis masih berada di bawah kinerja kriteria perencanaan strategis yang ada di PT. Garam-Persero, Balai Pustaka, dan IPB. Sedangkan kinerja kriteria hasil kepemimpinan di Perkumpulan Telapak telah lebih baik dari kinerja kriteria hasil kepemimpinan yang ada di PT. Garam-Persero, Balai Pustaka, dan IPB. 4.4. Rekomendasi Perbaikan Proses Internalisasi Aspek-Aspek Strategis yang Sesuai di Perkumpulan Telapak Hasil Strength dan Opportunity For Improvement (OFI) pada masing-masing kriteria dapat dijadikan dasar dalam menyusun perbaikan dan proses internalisasi aspek-aspek strategis yang sesuai di Perkumpulan Telapak. Untuk meningkatkan pemahaman dan peran serta karyawan pada aspek-aspek strategis terhadap Perkumpulan Telapak, maka sebaiknya dilakukan hal-hal berikut : a. Karyawan harus dilibatkan dalam kegiatan-kegiatan Perkumpulan Telapak, dimulai sejak penyusunan rencana kegiatan tersebut. b. Adanya promosi kepada karyawan untuk menjadi anggota Perkumpulan Telapak. Ini bertujuan untuk meningkatkan rasa memiliki mereka kepada Perkumpulan Telapak. c. Memberikan informasi kepada karyawan tentang kekuatan dan kelemahan

Perkumpulan

Telapak,

sehingga

karyawan

dapat

berkomunikasi dengan karyawan lain untuk membantu Perkumpulan Telapak menjadi lebih baik lagi. Hal ini akan membuat karyawan merasa bahwa mereka merupakan bagian dari keluarga besar yang memiliki rasa tanggung jawab terhadap Perkumpulan Telapak.

51  

Meningkatkan komitmen anggota terhadap Perkumpulan Telapak sebaiknya dilakukan hal-hal berikut : a. Memberikan penghargaan terhadap anggota yang telah memberikan kontribusi besar dengan menciptakan nilai yang baru bagi Perkumpulan Telapak. b. Adanya peluang yang diberikan oleh Perkumpulan Telapak kepada anggota untuk selalu berkreasi dan berinisiatif untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka. c. Pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan yang humanis (memanusiakan) dan memiliki rasa kekeluargaan terhadap anggota. d. Sebisa mungkin melibatkan anggota dalam pengambilan keputusan dan mengerjakan hal-hal yang strategis sehingga mereka merasa diakui keberadaannya. 4.5. Implikasi Manajerial Perkumpulan Telapak 1.

Kepemimpinan Pemimpin perlu saling berbagi informasi kepada anggota, karyawan, pengurus BU dan BT. Hal ini bertujuan untuk menambah wawasan dan dapat dijadikan salah satu proses pembelajaran di Perkumpulan

Telapak.

Perkumpulan

Telapak

perlu

melakukan

peningkatan dalam pengembangan jejaring secara terus menerus yang disesuaikan dengan visi dan misi Perkumpulan Telapak. Pemimpin juga perlu mengarahkan karyawan dan anggota untuk mengenal lebih dalam tentang visi dan misi Perkumpulan Telapak. Ini bisa melalui papan visi dan misi, buletin, dan sebagainya. Pemimpin juga perlu membentuk champion team yang selalu mengembangkan dan memeriksa prosedurprosedur dan proses manajemen untuk menyiapkan organisasi menuju kondisi excellence. Champion team ini mempermudah examiner (penilai) untuk melakukan penilaian kepada organisasi. 2.

Perencanaan Strategis Perkumpulan Telapak sebaiknya menyusun pendekatan dalam menentukan tantangan dan keuntungan strategi serta melakukan

52  

penyebaran tantangan dan keuntungan tersebut ke setiap unit kerja. Selain itu Perkumpulan Telapak juga perlu melakukan inovasi dalam merencanakan strategi untuk mendukung tujuan Perkumpulan Telapak. Contohnya dengan melakukan analisis SWOT untuk melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam penyusunan rencana strategi. Selain itu juga meningkatkan kemampuan dalam beradaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal dan lingkungan internal organisasi dengan tetap berpegang kepada orientasi organisasi. 3.

Hasil Kepemimpinan Perkumpulan Telapak sebaiknya melakukan evaluasi terhadap kepuasan mitra, karyawan, dan anggotanya. Hal ini bertujuan untuk melihat sejauh mana kinerja Perkumpulan Telapak dicapai, sehingga dapat dilakukan perbaikan kinerja yang lebih luas lagi. Disamping itu juga, Perkumpulan Telapak sebaiknya melakukan analisis trend pada hasil

kepemimpinan

untuk

mengetahui

perkembangan

kinerja

kepemimpinan dan dapat mempermudah arah perbaikan kinerja selanjutnya. Perkumpulan Telapak perlu menggunakan data hasil kinerja NGO lainnya sebagai pembanding untuk melihat dan mengetahui posisi kinerja Perkumpulan Telapak dan arah perbaikan sehingga Perkumpulan Telapak menjadi lebih baik lagi.

KESIMPULAN DAN SARAN

1.

Kesimpulan a. Aspek-aspek strategis yang ada pada Perkumpulan Telapak sesuai dengan kriteria Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) adalah aspek kepemimpinan dan aspek perencanaan strategis. b. Internalisasi yang dilakukan Perkumpulan Telapak dalam penyebarluasan visi, misi, tujuan, dan perencana strategis dilakukan melalui sosialisasi kepada anggota baru, melakukan kunjungan, diskusi-diskusi, mailing list, dan konsolidasi badan pengurus. c. Proses internalisasi aspek-aspek strategis belum efektif dilakukan, kegiatan sosialisasi P2K2 (Pertemuan Penyesuaian Koordinasi Kegiatan) hanya dilakukan sekali pertemuan pada periode 2008-2010. Kunjungan ke kediaman beberapa anggota dan konsolidasi hanya dilakukan selama tahun 2006 saja. d. Ketiga kriteria yang telah dilakukan evaluasi (kriteria kepemimpinan, kriteria

perencanaan

strategi,

dan

kriteria

hasil

kepemimpinan),

menunjukkan masih belum efektifnya Perkumpulan Telapak dalam menginternalisasikan aspek-aspek strategis yang ada. Ini terlihat dari masih relatif rendahnya nilai pada masing-masing kriteria strategis tersebut. e. Peningkatan komitmen anggota dan karyawan diperlukan sebagai bentuk pengakuan organisasi bahwa mereka ada, sehingga mereka menjadi lebih bertanggungjawab dan tumbuh rasa memiliki terhadap Perkumpulan Telapak.

2.

Saran a. Perkumpulan Telapak perlu memiliki champion team yaitu tim yang menyiapkan organisasi menuju kondisi excellence.

  54  

b. Seharusnya Perkumpulan Telapak memiliki sistem administrasi dokumen yang lebih teratur agar mudah dalam mendapatkan bukti-bukti dan proses penilaian. c. Analisis proses internalisasi aspek-aspek strategis dengan menggunakan metode MBCfPE terhadap Perkumpulan Telapak perlu dilakukan kembali pada

beberapa

tahun

berikutnya

guna

perkembangan kinerja Perkumpulan Telapak.

memperoleh

informasi

DAFTAR PUSTAKA

Agusti, F. A. 2009. Kajian Kinerja Institut Pertanian Bogor menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2008. Skripsi tidak untuk dipublikasikan. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Alwi, S. 2006. Penguasaan Terhadap Visi, Misi, dan Nilai-Nilai Organisasi Serta Implikasinya Terhadap Kinerja Individu : Diagnosis Organisasi Kelompok Restoran Pringsewu. http://journal.uii.ac.id/index.php/Sinergi/article/viewFile/418/332. Didownload tanggal 2 Desember 2009. Ardana, K, N. W. Mujiati, A. A. A. Sriathi. 2008. Perilaku Keorganisasian. Graha Ilmu. Yogyakarta. Danim, S. 2008. Kinerja Staf dan Organisasi. Pustaka Setia. Bandung. David, F. R. 2006. Strategic Management : konsep (Terjemahan). Salemba Empat. Jakarta. Gaspersz, V. 2007. GE Way and Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Haris, A. 2005. 7 (Tujuh) Pilar Perusahaan Unggul, Implementasi Kriteria Baldrige Untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Hasibuan, M. S. P. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta. Herman. 2007. Badan Hukum Dan Kedudukan Badan Hukum. http://www.scribd.com/doc/17887534/Badan-Hukum-Dan-KedudukanBadan-Hukum. Didownload tanggal 12 Januari 2009. Hertz, H. S. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007. Indonesian Quality Award Foundation. Hidayaters. 2008. Perbedaan Keunggulan Kompetitif dengan Keunggulan Komparatif. http://hidayaters.wordpress.com/2008/04/15/perbedaankeunggulan-kompetitif-dengan-keunggulan-komparatif/. Didownload tanggal 12 Januari 2009. Indonesian Quality Award Foundation. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007. Indonesian Quality Award Foundation, Jakarta.

56

Kusdiyono. 2009. Mengindentifikasi Unsur-Unsur Masyarakat Anisyah Nur Ir Na. http://www.slideshare.net/kusdiyono/mengidentifikasi-unsur-unsurmasyarakat-anisyah-nur-ir-na. Didownload tanggal 12 Januari 2009. Purnomo, I. 2008. Mempelajari Kinerja Peerusahaan dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007 (Studi kasus PT. Garam-Persero). Skripsi tidak untuk dipublikasikan. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Saputra, A. Y. 2008. Evaluasi Kinerja PT. balai Pustaka (PERSERO) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence sebagai Upaya Perbaikan Kinerja. Skripsi tidak untuk dipublikasikan. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Supriyono, R. A. 1998. Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis. BPFEYogyakarta. Yogyakarta. Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

58  

Lampiran 1. Tabel panduan penilaian (scoring) evaluasi proses (A-D-L-I)   Skor

0% - 5%

10%, 15%, 20%, atau 25%

30%, 35%, 40%, atau 45%

50%, 55%, 60%, atau 65 %

70%, 75%, 80%, atau 85 %

90%, 95%, atau 100%

Proses Tidak ada pendekatan (Approach) yang sistematis terhadap suatu item, informasi hanya anekdok saja Terbukti hanya sedikit atau tidak ada bukti nyata atau penerapan (Deployment) atas pendekatan (Approach) yang dilakukan Tidak ada tanda-tanda orientasi pada perbaikan, perbaikan di capai sebagai reaksi terhadap permasalahan yang ada Tidak terbukti adanya pemerataan atau keselarasan (Alignment) dalam organisasi, setiap unit kerja atau area bekerja sendiri-sendiri Tahap awal dari pendekatan (Approach) yang sistematis terhadap kebutuhan (Basic Requirements) sudah terbukti Pendekatan (Approach) baru berada pada tahap awal Deployment di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian Basic Requirements suatu item Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama Approach yang sistematis dan efektif, responsif, terhadap Basic Requirements suatu sistem, sudah terbukti Approach sudah di Deploy (dibagikan), meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan Tahap awal Approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti Approach masih dalam tahap awal penyelarasan (Alignment) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Overal Requirements suatu sistem, sudah terbukti Approach sudah Weel Deployed, meskipun Deployment masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (Leraning) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efesiensi dan efektivitas proses-proses utama Approach sudah selaras (Aligned) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Multiple Requirements suatu sistem, sudah terbukti Approach sudah di Weel Deployed, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifiikan Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (Learning) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama, ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan sharing pada tingkat atau level organisasi Approach sudah terintegrasi (Integrated) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profit organisasi dan proses item lainnya Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Multiple Requirements suatu sistem, sudah terbukti Approach sudah Fully Deployed, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan diberbagai area atau unit kerja Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (Learning) organisasi, telah menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi, penyempurnaan, dan inovasi yang didukung oleh analisis dan sharing sudah terbukti diseluruh organisasi Approach sudah Well Integrated dengan kebutuhan oranisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya

59  

Lampiran 2. Tabel panduan penilaian (scoring) evaluasi hasil (L-T-C-I) Skor

0% - 5%

10%, 15%, 20%, atau 25%

30%, 35%, 40%, atau 45%

50%, 55%, 60%, atau 65 %

70%, 75%, 80%, atau 85 %

90%, 95%, atau 100%

 

Proses Tidak ada hasil-hasil kinerja organisasi yang dilaporkan atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan trend terbalik Informasi pembanding tidak dilaporkan Hasil-hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama tidak dilaporkan Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit, terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik, disedikit area Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan atau kebanyakan trendnya tampak terbalik Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan Hasil-hasil dari beberapa (sedikit) area yyang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan Perbaikan dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item Perkembangan trend masih berada pada tahap awal Perolehan informasi pembanding masih berada pada tahap awal Hasil-hasil dari banyak area dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan Perbaikan trend dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada sebagian besar area yang diminta dalam persyaratan item Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja yang jelek dalam area yang dianggap penting sesuai dengan misi utama oraganisasi atau persyaratan bisnis Beberapa trend dan/atau level kinerja saat ini-dievaluasi terhadap informasi pembanding dan/atau benchmark yang relevan-menunjukkan area kinerja relatif dan "good" sampai "very good" Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, dan proses Level kinerja saat ini berada pada "good" sampai "excellent" disebagian besar area yang penting bagi persyaratan item Sebagian besar trend perbaikan dan/atau level kinerja saat ini dapat dipertahankan terus menerus (berkelanjutan) Banyak sampai sebagian besar trend dan/atau level kinerja saat ini yang dilaporkan-di evaluasi terhadap informasi pembanding dan/atau bencmark yang relevan-menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik (very good) Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses, dan rencana kerja Level kinerja saat ini berada "exccellent" di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item Trend perbaikan yang ekselen dan/atau level kinerja ekselen yang konsisten (terjadi/terdapat, dilaporkan) di sebagian besar area Terdapat bukti yang menunjukkan kepemimpinan industri dan bencmark dalam banyak area Hasil-hasil kinerja menunjukkan organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses, dan rencana kerja

60  

Lampiran 3. Tabel kriteria kinerja excellence        

No 1

2

3

4

5

6

7

             

Kategori dan Item Kepemimpinan 1.1 Kepemimpinan Senior 1.2 Pengelolaan dan Tanggung Jawab Perencanaan Strategis 2.1 Pengembangan Strategi 2.2 Penjabaran Strategi Fokus pada Pelanggan dan Pasar 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar 3.2 Hubungan dan Kepuasan Pelanggan Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan kinerja 4.1 Organisasi Manajemen Informasi, Teknologi Informasi, dan 4.2 Pengetahuan Fokus Tenaga Kerja 5.1 Keterlibatan-Aktif Tenaga Kerja 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja Manajemen Proses 6.1 Desain Sistem kerja 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja hasil 7.1 Hasil-hasil Produk dan Jasa 7.2 Hasil-hasil Fokus pada Pelanggan 7.3 Hasil-hasil Keuangan dan Pasar 7.4 Hasil-hasil Tenaga Kerja 7.5 Hasil-hasil Efekvitas Proses 7.6 Hasil-hasil Kepemimpinan Nilai Total

Nilai 120 70 50 85 40 45 85 40 45 90 45 45 85 45 40 85 35 50 450 100 70 70 70 70 70 1000

61  

Lampiran 4. Struktur organisasi Perkumpulan Telapak Keterangan : - - - - - - - Ruang lingkup penelitian

 

62  

Lampiran 5. Tabel strength dan OFI (Opportunity For Improvement) Perkumpulan Telapak KRITERIA

STRENGTH

Kepemimpinan

- Approach yang sistematis dalam mempertahankan keberlangsungan

OFI (Oppourtunity For Improvement) - Walaupun Perkumpulan Telapak

Perkumpulan Telapak dimasa yang akan datang dan memiliki tata

telah menerapkan pendekatan yang

kelola organisasi serta tanggung jawab sosial terhadap komunitas

sistematis

utama (petani, nelayan, masyarakat adat). Hal ini terlihat dalam

kepemimpinan,

pencapaian tujuan organisasi selalu berlandaskan visi dan misi yang

adanya

diemban oleh Perkumpulan Telapak.

deployment dari visi dan misi yang

Perencanaan Strategis

kriteria

namun

evaluasi

belum terhadap

- Perkumpulan Telapak telah melakukan deployment secara konsisten

diemban. Proses integrasi masih

dan digunakan oleh unit yang sesuai, ini diidentifikasi dengan

dalam tahap awal penyelarasan

adanya GBHKP, APBP, dan Arah GERPAK

dengan kebutuhan.

- Perencanaan strategis dituangkan dalam GBHKP (Garis Besar

- Walaupun Perkumpulan Telapak

Haluan Kegiatan Perkumpulan) dan APBP (Anggaran Pendapatan

telah

menggunakan

dan Belanja Perkumpulan). GBHKP dan APBP disusun berdasarkan

yang

baik

hasil RAP yang disepakati oleh anggota Perkumpulan Telapak.

strategisnya, namun evaluasi belum

- Perencanaan strategis dijabarkan kedalam Arah Gerakan Telapak

 

pada

dilakukan,

pendekatan

dalam begitu

perencanaan juga

dengan

(Arah GERPAK) yang terbagi menjadi dua periode yaitu jangka

proses integrasi masih dalam tahap

pendek (2 tahun) dan jangka panjang (5 tahun) yang digunakan oleh

awal

unit kerja yang sesuai.

kebutuhan.

penyelarasan

dengan

63  

Lampiran 5. (Lanjutan) KRITERIA

STRENGTH

Hasil Item Kepemimpinan

- Terdapat level kinerja yang baik pada hasil kepemimpinan, ini

OFI (Oppourtunity For Improvement) - Tidak adanya penghitungan trend,

dianalisis dari adanya laporan pencapaian strategis yang meliputi

pembandingan dengan organisasi

berbagai area kerja dalam bentuk realisasi rencana kerja yang ada.

lain,

dan

Integration

dilaporkan pada hanya sedikit.

 

yang

64  

Lampiran 6. Tabel matriks bantu penilaian kriteria proses dengan menggunakan A-D-L-I Kriteria 1

Approach 2 3

1. Kepemimpinan (Leadership) 1.1 Kepemimpinan Senior Bagaimana Para Pemimpin Senior Memimpin? 1.2 Governance dan Tanggung Jawab Sosial Bagaimana Mengelola dan Menunjukkan Tanggung jawab Sosial ? 2. Perencanaan Strategi (Strategic Planning) 2.1 Pengembangan Strategi Bagaimana Anda Mengembangkan Strategi? 2.2 Penjabaran Strategi Bagaimana Menjabarkan Strategi ?

4

1

Deployment 2 3

√

√

√

√

√

√

√

1

Learning 2 3

√

Integration 2 3

√ √

√

1

√

√

√

√

√

Keterangan : Approach : 1. Adanya pendekatan yang digunakan 2. Metode yang digunakan sesuai dengan persyaratan item 3. Efektivitas penggunaan metode 4. Pendekatan yang digunakan sistematis

Learning : 1. Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan 2. Mendorong perubahan bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi 3. Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan

Deployment : 1. Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting 2. Pendekatan diterapkan secara konsisten 3. Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai

Integration : 1. Pendekatan selaras dengan kebutuhan 2. Sistem pengukuran, informasi, dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja 3. Rencana, proses, hasil, analisis, pembelajaran, dan tindakan diharmoniskan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan perusahaan.

 

65  

Lampiran 7. Tabel bantu penilaian (scoring) setiap item kriteria proses Skor

Bobot Kriteria Proses

1 1.1

2 1.2

2.1

2.2

Tidak ada pendekatan (Approach) yang sistematis terhadap suatu item, informasi hanya anekdok saja Terbukti hanya sedikit atau tidak ada bukti nyata atau penerapan (Deployment) atas pendekatan (Approach) yang dilakukan 0% - 5%

Tidak ada tanda-tanda orientasi pada perbaikan, perbaikan di capai sebagai reaksi terhadap permasalahan yang ada Tidak terbukti adanya pemerataan atau keselarasan (Alignment) dalam organisasi, setiap unit kerja atau area bekerja sendiri-sendiri Tahap awal dari pendekatan (Approach) yang sistematis terhadap kebutuhan (Basic Requirements) sudah terbukti

10%, 15%, 20%, atau 25%

Pendekatan (Approach) baru berada pada tahap awal Deployment di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian Basic Requirements suatu item Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama Approach yang sistematis dan efektif, responsif, terhadap Basic Requirements suatu sistem, sudah terbukti

30%, 35%, 40%, atau 45%

 

30

30

Approach sudah di Deploy (dibagikan), meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan 35 Tahap awal Approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti Approach masih dalam tahap awal penyelarasan (Alignment) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya

35

66  

Lampiran 7. (Lanjutan) Skor

Bobot Kriteria Proses

1 1.1

Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Overal Requirements suatu sistem, sudah terbukti 50%, 55%, 60%, atau 65 %

Approach sudah Weel Deployed, meskipun Deployment masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (Learning) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efesiensi dan efektivitas proses-proses utama Approach sudah selaras (Aligned) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Multiple Requirements suatu sistem, sudah terbukti

70%, 75%, 80%, atau 85 %

Approach sudah di Weel Deployed, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifiikan Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (Learning) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama, ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan sharing pada tingkat atau level organisasi Approach sudah terintegrasi (Integrated) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profit organisasi dan proses item lainnya Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Multiple Requirements suatu sistem, sudah terbukti

90%, 95%, atau 100%

Approach sudah Fully Deployed, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan diberbagai area atau unit kerja Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (Learning) organisasi, telah menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi, penyempurnaan, dan inovasi yang didukung oleh analisis dan sharing sudah terbukti diseluruh organisasi Approach sudah Well Integrated dengan kebutuhan oranisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya

Keterangan : 1 = Kepemimpinan; 2. Perencanaan Strategis

 

2 1.2

2.1

2.2

67  

Lampiran 8. Tabel matriks bantu penilaian kriteria hasil dengan menggunakan L-T-C-I Level (L) Kriteria hasil

Tidak Ada

Kepemimpinan (Leadership)

Trend (T)

Ada S

B √

SB

Tidak G-E

E

Ada

Comparison (C)

Ada SBT

TA

TT

√

Tidak SBD

E

Ada

Integration (I)

Ada S

TA

BGV

Tidak SBV

KI

Ada

√

Ada S

BP

√

Keterangan : Level : S B SB G-E E

= Sedikit area = Banyak area = Sebagian besar area = Sebagian besar area penting, level good hingga exceilent = Excellent di sebagian besar area penting

Trend : SBT = Sedikit, banyak terbalik TA = Tahap awal TT = Tidak ada trend terbalik di area penting SBD = Sebagian besar dapat dipertahankan E =ekselen, sebagian besar area

 

 

Comparison : S = Sedikit TA = Tahap awal BGV = Beberapa, kinerja good samapai exceilent SBV = Sebagian besar, kinerja very good KI = Kepemimpinan Industri Integration : S = Sedikit BP = Banyak area penting HS = Hampir seluruh persyaratan SP = Sepenuhnya perrsyaratan utama

HS

SP

68  

Lampiran 9. Tabel bantu penilaian (scoring) kriteria hasil Skor

Proses

Bobot Kriteria kepemimpinan

Tidak ada hasil-hasil kinerja organisasi yang dilaporkan atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan 0% 5%

10%, 15%, 20%, atau 25% 30%, 35%, 40%, atau 45%

50%, 55%, 60%, atau 65 %

 

Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan trend terbalik Informasi pembanding tidak dilaporkan Hasil-hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama tidak dilaporkan Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit, terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik, disedikit area Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan atau kebanyakan trendnya tampak terbalik Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan Hasil-hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan Perbaikan dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item Perkembangan trend masih berada pada tahap awal Perolehan informasi pembanding masih berada pada tahap awal Hasil-hasil dari banyak area dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan Perbaikan trend dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporkan) pada sebagian besar area yang diminta dalam persyaratan item Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja yang jelek dalam area yang dianggap penting sesuai dengan misi utama oraganisasi atau persyaratan bisnis Beberapa trend dan/atau level kinerja saat ini-dievaluasi terhadap informasi pembanding dan/atau benchmark yang relevan-menunjukkan area kinerja relatif dan "good" sampai "very good" Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, dan proses

30

69  

Lampiran 9. (Lanjutan) Skor

Proses Level kinerja saat ini berada pada "good" sampai "excellent" disebagian besar area yang penting bagi persyaratan item

70%, 75%, 80%, atau 85 %

Sebagian besar trend perbaikan dan/atau level kinerja saat ini dapat dipertahankan terus menerus (berkelanjutan) Banyak sampai sebagian besar trend dan/atau level kinerja saat ini yang dilaporkan-dievaluasi terhadap informasi pembanding dan/atau bencmark yang relevan-menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik (very good) Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses, dan rencana kerja

90%, 95%, atau 100%

 

Level kinerja saat ini berada "exccellent" di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item Trend perbaikan yang ekselen dan/atau level kinerja ekselen yang konsisten (terjadi/terdapat, dilaporkan) di sebagian besar area Terdapat bukti yang menunjukkan kepemimpinan industri dan bencmark dalam banyak area Hasil-hasil kinerja menunjukkan organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses, dan rencana kerja

Bobot Kriteria kepemimpinan

70  

Lampiran 10. Tabel penilaian skor total setiap kriteria  

No

Kriteria

1

Kepemimpinan (Leadership) 1.1 Kepemimpinan Senior Bagaimana Para Pemimpin Senior Memimpin? 1.2 Governance dan Tanggung Jawab Sosial Bagaimana Mengelola dan Menunjukkan Tanggung jawab Sosial ? Perencanaan Strategi (Strategic Planning) 2.1 Pengembangan Strategi Bagaimana Anda Mengembangkan Strategi? 2.2 Penjabaran Strategi Bagaimana Menjabarkan Strategi ? Hasil 3.1 Kepemimpinan

2

3    

Poin (A)

Nilai Bobot (%) Skor Akhir (B) (A x B) 42

70

35

24,5

50

35

17,5 28

40

30

12

45

35

15,75

70

30

21 21