Amival Jaarve rs lag
12
I nh o ud 1 Basisinformatie
6
1.1
6
Beleid en waarden
1.2 Organisatie
8
1.2.1 Organisatiestructuur
8
1.2.2
Algemene Vergadering
8
1.2.3
Raad van Bestuur
8
1.2.4 Leiding
9
1.2.5
Organigram
10
Sociaal overleg
11
1.2.6 1.3
Personeel in cijfers
11
1.3.1
Aantal personeelsleden
11
1.3.2
Werkregime doelgroep
13
1.3.3 Woonplaats
14
1.3.4 Leeftijd
14
1.3.5 Handicap
15
1.3.6
Personeelsverloop doelgroep
15
1.3.7
Gewerkte en niet-gewerkte dagen
16
1.4
Productie in cijfers
16
1.4.1 Omzet
16
1.4.2
Nieuwe klanten
17
1.4.3
Afdelingen in evolutie
17
2
Verrassend veelzijdig
19
2.1
Klanten in beweging
19
2.2
Sectoren evolueren
19
2.3
Meer jojo-effecten en kortere doorlooptijden
20
2.4
Voor elk probleem is er een oplossing
20
2.4.1
Help, er is te veel werk
20
2.4.2
Welke kwaliteit kunnen jullie garanderen?
21
2.4.3 Conclusie
22
2.5
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
22
2.6
Onze werknemers aan het woord
24
Wat brengt 2013?
27
3.1
Strategische en operationele doelstellingen
27
3.2
Acties in 2013
27
3.3
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
28
3
I nl e i d ing We leven in een onzekere realiteit. De economische onzekerheid is nog niet voorbij, het lijkt alsof we nu pas ten volle de gevolgen ervaren. Omdat we als sector heel erg afhankelijk zijn van de markt is dat zeker een factor die ons sterk beïnvloedt. De overheid maakt het ons evenmin gemakkelijk om onze toekomst helder tegemoet te zien. Het hele maatwerkverhaal, met uitstel na uitstel en aanpassing na aanpassing, is allerminst een traject waarin onze sector stap voor stap kan transformeren van beschutte werkplaats naar maatwerkbedrijf. Er zijn meer vragen dan antwoorden en niemand kan op dit moment de praktische gevolgen inschatten. Toch houdt de economische en maatschappelijke onzekerheid ons niet tegen om strategische keuzes te maken en het toekomstperspectief open te houden. De keuze voor een verbreding en verdieping van onze opgebouwde expertise en van onze kwaliteitssystemen gaat onverminderd door. Als we onze kwetsbaarheid willen verkleinen moeten we resoluut verdergaan met kennis- en competentieontwikkeling. Dat is de beste verzekering om de business meer continuïteit en een betere stabiliteit te geven. Ik ben ervan overtuigd dat we de laatste jaren de juiste strategische keuzes gemaakt hebben en dat we op de goede weg zijn. Het komt er nu op aan om op de ingeslagen weg verder te gaan en een versnelling hoger te schakelen. In dit jaarverslag kunt u lezen hoe we dat aangepakt hebben.
Veel leesplezier
Jan Boeckx Algemeen Directeur
5
1 Basisinfor matie
Strategische keuzes en beleid
Be l e i d en w aa rd en
Procedures, werkinstructies, bijlagen, formulieren
In ons charter maatschappelijk verantwoord ondernemen engageerden we ons om een nieuwe beleidsverklaring te maken die weer helemaal overeenstemt met de evolutie die we intussen als organisatie doorgemaakt hebben. We stellen ze graag integraal aan u voor.
De directie verbindt er zich toe om veilige producten op de markt te brengen die voldoen aan alle wettelijke verplichtingen.
figuur 1: kwaliteitsmanagementsysteem
Om deze doelstellingen te realiseren streeft de organisatie er naar om te evolueren naar uitmuntendheid binnen het EFQM - model “de kwaliteitswijzer”. Zij maakt daarbij gebruik van: • Een kwaliteitssysteem waarbij de principes van een klantgerichte organisatie centraal staan met nadrukkelijke aandacht voor kwaliteitsborging van de processen en waarborgen van de bekwaamheid van de medewerkers [ ISO 9001 ]; • Een milieumanagementsysteem gericht op het continu verbeteren van milieuprestaties [ ISO 14001 ]; • Specificaties voor beheersing en verbetering van de prestaties op vlak van gezondheid en veiligheid [ OHSAS 18001 ]; • Een systeem van autocontrole gebaseerd op de principes van “Hazard Analysis and Critical Control Points” met focus op de veiligheid van voedingsmiddelen [ FSSC 22000 ]; • Richtlijnen, waarbij economische, milieu en sociale impactoverwegingen centraal staan in alle aspecten van de bedrijfsvoering [ ISO 26000 ]; • Een kwaliteitssysteem voor personeel met systematische aandacht voor de begeleiding van de doelgroepwerknemers [ Vlaams decreet inzake de kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen van 16 april 1997 ].
De directie is verantwoordelijk voor de dagdagelijkse goede werking, het in stand houden, de evaluatie en de continue verbetering van de systemen. Voor de uitvoering van bovengenoemde taken doet ze een beroep op een kwaliteitsdienst, een kwaliteitscoördinator en een HACCP - team.
6
Kwaliteitshandboek personeel: personeelsmanagement
Het beleid van Amival vzw is gericht op het continu verbeteren van de bedrijfsvoering door beheersing, sturing en optimalisering van de bedrijfsprocessen. Hierdoor wil Amival vzw de efficiëntie van de organisatie, de medewerkertevredenheid en de klantentevredenheid verhogen, gestoeld op duurzaamheid.
ISO 26000: maatschappelijk verantwoord ondernemen
Kwaliteit, flexibiliteit en betrouwbaarheid zijn onze belangrijkste troeven. Elke vraag van de klant wordt systematisch onderzocht en getoetst aan de mogelijkheden van onze organisatie, in het bijzonder aan deze van de personen met een handicap.
FSSC 22000: voedselveiligheidsmanagement
ISO 9001: kwaliteitsmanagement
De beschutte werkplaats Amival vzw, afkorting van Arbeid voor mindervaliden, werd in 1964 opgericht en biedt zinvol, aangepast en lonend werk aan personen met een handicap. Tot onze klanten behoren zowel bedrijven, overheden, organisaties als particulieren.
ISO 14001: milieumanagement
Kwaliteitswijzer: EFQM - excellencemodel
OHSAS 18001: gezondheid en veiligheidsmanagement
1 .1
Missie, visie en waarden
Bij het realiseren van onze missie laten we ons leiden door onze waarden. Voor elke basispijler werd hiervoor een vertaling gemaakt die in volgende tabel wordt weergegeven.
ISO 9001: kwaliteitsmanagement
• Klantentevredenheid • Zorgvuldigheid • Betrouwbaarheid
FSSC 22000: voedselveiligheidsmanagement
ISO 14001: milieumanagement
• Zorgzaamheid • Bewust leven • Duurzaamheid
OHSAS 18001: veiligheidsmanagement
• Verantwoordelijkheid • Gezondheid • Veiligheid
• Verantwoordelijkheid • Gezondheid • Voedselveiligheid
ISO 26000: maatschappelijk verantwoord ondernemen
• Bewust leven • Eerlijkheid / transparantie • Integriteit • Respect
Kwaliteitshandboek personeel: personeelsmanagement
• Betrokkenheid • Integriteit • Openheid • Respect • Vertrouwen
7
1 .2 Org a ni s at i e 1.2.4 Leiding
1.2.1 Organisatiestructuur
Algemene Vergadering
1.2.2
Raad van Bestuur
Algemene Vergadering 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Peter Anaf Rosette Broeckx Dominique De Jaeger Jan Frederickx Chantal Hendrikse Lieve Hendrickx Paul Herremans Koen Jansens Jan Janssen Annie Leysen Jos Leysen Hilt Luyten Luc Matthyssen Kristof Michielsen Jef Peeters Filip Rollier Marthe Rombouts Stefaan Sarens Frans Starckx Guy Tormans Alfons Uytterhoeven Pascale Van Bael Leo Van Hees Alfons Verwaest Piet Vosters
Leiding
Hoofd boekhouding + administratie Hilde Van Nyen
Omkadering
figuur 2: samenstelling leiding
Algemeen directeur Jan Boeckx
Hoofd verkoop + IT Katty Geeraerts
Hoofd personeelsadministratie Chris Hofkens
Hoofd personeelsbeleid Kris Van Looveren Hoofd kwaliteit Bieke Sels Productiedirecteur Jos Bloemen
Hoofd productie Everdongenlaan Guido Van Nyen Hoofd productie Tieblokkenlaan Staf Van Erwegen Hoofd technische dienst Tom Wilms
Lijst 1: samenstelling Algemene Vergadering
1.2.3
Raad van Bestuur 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Frans Starckx Voorzitter Jef Peeters Ondervoorzitter Paul Herremans Penningmeester Filip Rollier Secretaris Dominique De Jaeger Bestuurder Chantal Hendrikse Bestuurder Koen Jansens Bestuurder Luc Matthyssen Bestuurder Pascale Van Bael Bestuurder
Lijst 2: samenstelling Raad van Bestuur
8
9
Productiearbeider
Organigram
1.2.6
Hulpwerkleider Werkleider
Technieker
Hulpwerkleider magazijn Medewerker magazijn
Administratie productie
Hulpwerkleider Werkleider
Hoofd magazijn
Medewerker magazijn
Administratie productie
Hulpwerkleider Werkleider
Medewerker pd (domein surplusplannen)
Medewerker pd (domein trajectplannen)
Medeweker kwaliteitsdienst
Administratief personeel
Medewerker boekhouding
functieclasse 3
functieclasse 4
Sociaal overleg In 2012 waren er sociale verkiezingen die in de volgende 4 jaar volgende vertegenwoordigers in onze sociale overlegorganen afvaardigen:
functieclasse 5
1.2.5
Ondernemingsraad: Bedienden Arbeiders
Hedwig Pelckmans Nico Cools Maria Moissiadou Frans Goffart Inge Van Dooren Patrick Van Laer
Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk: Bedienden Arbeiders
Leander Van de Putte Cindy Everaert Jelle Guedens Inge Van Dooren Patrick Van Laer Frank Vervoort
Syndicale delegatie: Bedienden Arbeiders
Hedwig Pelckmans Nico Cools Frans Goffart Patrick Van Laer
Lijst 3: sociaal overleg
Pe rs o ne e l in cij fe rs In dit hoofdstuk geven we de cijfers over het personeel per jaar vanaf 2005 samen met de gegevens van 2000 om de trend over de laatste 10 jaar te kunnen bekijken.
Hoofdwerkleider locaties
1.3.1
Aantal personeelsleden
500 450 400 350 300 250 200 150
Hoofd technische dienst
Hoofdwerkleider Hoofd productie Tieblokkenlaan
Hoofd productie Everdongenlaan
Productiedirecteur
Hoofdwerkleider
Assistent hoofd kwaliteit Hoofd Kwaliteit
Hoofd personeelsbeleid
Hoofd verkoop + IT
Hoofd personeelsadministratie
Assistent hoofd verkoop + IT
Assistent hoofd boekhouding + administratie Hoofd boekhouding + adminstratie
functieclasse 1
functieclasse 2
1 .3
100 50 0 Doel + kansengroep Totaal
2000 395 434
2005 391 436
2006 386 438
2007 388 448
2008 400 462
2009 386 450
2010 394 465
2011 400 473
2012 401 472
• Verantwoordelijke poetsdienst • Concierge • Medische dienst • Preventieadviseur "arbeidsveiligheid" • Vertrouwenspersoon "grensoverschrijdend gedrag" • Preventieadviseur "grensoverschrijdend gedrag"
Algemeen directeur
Raad van Bestuur
Algemene Vergadering
Figuur 4: aantal personeelsleden doelgroep en totaal 1
S ind s 2 0 0 7 z ij n in d ez e c ij f ers d e o m ka d eringsled en m et een ha nd ica p niet m eer m eeg et eld bij d o el- en kanseng roep . Da t v erkla a rt het v ersc hil m et f ig u u r 6 .
1
Figuur 3: organigram
10
11
Als we onszelf met de sector vergelijken dan is onze werkplaats groter dan gemiddeld, maar we merken dat het verschil elk jaar kleiner wordt. De sterke groei in personeel die heel wat werkplaatsen de laatste jaren gehad hebben, kenden wij niet. Het is ons niet duidelijk wat de verklaring hiervoor is. Hebben we als werkplaats rond 2000 een stabilisering van ons aantal bereikt? We weten het niet echt, maar het is zeker een item dat we in de samenwerking met ons netwerk van toeleiders verder bespreken.
70 60 50 40 30 20 10 0 Omkadering
2000 39
2005 45
2006 52
2007 60
2008 62
2009 64
2010 66
2011 71
Ons percentage omkadering is vergelijkbaar met de sector, maar in het aandeel personen met een handicap wijken we sterk naar beneden af. In heel wat werkplaatsen worden administratieve functies veel meer ingevuld door personen met een handicap dan bij ons.
2012 68
Figuur 5: aantal personeelsleden omkadering
We zien dat het aantal doelgroepwerknemers vanaf 2000 maar lichtjes schommelt, en in de buurt van 400 werknemers blijft. Het aantal omkaderingsleden stijgt in dezelfde periode van 39 naar 68, een fikse verhoging die gelijke tred houdt met de steeds snellere vernieuwing en de toegenomen verwachtingen naar service voor klanten, werknemers, de subsidiërende overheid en de ruimere samenleving. Instroombeleid De lange wachtlijsten van enkele jaren geleden zijn gelukkig weggewerkt, waardoor kandidaten nu veel sneller weten of ze in aanmerking komen voor een tewerkstelling bij ons. Onze keuze voor een gespreide en geleidelijke instroom maakt het mogelijk dat onze werkleiding de nieuwelingen individueel kan opvangen en dat er voldoende tijd is voor het onthaal en de basisopleiding. Nieuwe aanwervingen worden niet enkel gestuurd door economische fluctuaties, al liggen ze wel lager in een periode met hogere economische werkloosheid. Maar we wachten niet tot het superdruk is om aan te werven omdat een goede verdeling over het jaar zowel voor de kandidaat-werknemer als voor de organisatie het beste is. De in- en uitstroom is in 2012 bijna gelijk, er zijn 16 nieuwe medewerkers gestart terwijl er 15 uitstroomden. In voltijdsequivalenten gaat het om 16 starters tegenover 11,6 die stoppen met werken, dat levert ons een netto stijging op met 4,4 eenheden. Onze omkadering is tegenover vorig jaar met 3 eenheden gedaald. We hadden 6 medewerkers die uit dienst gingen, terwijl er maar 3 instapten, wat simpel te verklaren is omdat we met 3 vervangingscontracten te maken hadden, 2 voor zwangerschap en 1 voor de opvang van andere afwezigheden. Bij vervangingscontracten tellen functies eigenlijk dubbel omdat zowel de persoon die vervangen wordt als de vervanger als personeelslid meetelt. Amival
Sectorgemiddelde 2
472
302
Omkaderingsleden met een arbeidshandicap
4,41%
11,71%
Percentage omkadering van het totale personeelsbestand
14,41%
14,66%
Percentage zwakke werknemers van de totale groep personen met een handicap
65,15%
53,91%
Totale personeelsbestand
Het percentage zwakke werknemers schommelt de afgelopen jaren rond 65%, vorig jaar lag het iets lager, nu kennen we weer een lichte stijging. We situeren ons met dit cijfer in het bovenste kwartiel van de sector, wat alles te maken heeft met ons instroombeleid, dat zich richt op mogelijkheden en motivatie, en niet selectief is in de zin dat enkel de sterkste profielen een kans zouden krijgen.
1.3.2
Werkregime doelgroep
450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Totaal FTE Deeltijds
2000 389 357,5 98
2005 386 348,4 117
2006 381 343,2 115
2007 388 347,4 116
2008 399 353,9 131
2009 385 338,2 130
2010 394 344,9 136
2011 400 346,3 149
2012 401 347,5 147
Figuur 6: werkregime doelgroep
De stijgende trend voor deeltijds werken heeft zich gestabiliseerd en dat heeft ongetwijfeld te maken met de wijziging in de regelgeving voor landingsbanen, een aantrekkelijke formule om zonder al te veel loonverlies en met behoud van pensioenrechten, langer aan de slag te blijven. Waar onze werknemers tot vorig jaar op 50 jaar in dit systeem konden instappen, geldt het recht hierop nu pas vanaf 55 jaar. Dat maakt het financieel minder aantrekkelijk of soms gewoon niet meer haalbaar om minder te gaan werken, terwijl soepele eindeloopbaanregelingen voor een groot deel van onze doelgroepwerknemers echt nodig zijn om tot aan hun brugpensioen te blijven werken. Het is jammer dat in de regelgeving niet meer aandacht is voor de specifieke moeilijkheden van personen met een handicap. Thematische verloven en andere vormen van tijdskrediet worden ook geregeld gebruikt. Deeltijds werken met toestemming van de adviserende geneesheer van het ziekenfonds blijft ook mogelijk.
Tabel 1: verdeling personeelsleden
2
12
Di t zi jn de sec torgegeven s voor h et jaar 2011 o m dat de s e cto r ge ge v e n s v o o r 2012 n o g n i e t b e s ch i k b aar zi jn .
13
Baarle-Hertog Hoogstraten 5 16
1.3.3 Woonplaats De spreiding over de regio schommelt een beetje, maar er zijn geen ingrijpende veranderingen. Werknemers die verhuizen naar een gemeente buiten ons werkingsgebied kunnen in dienst blijven, als ze dat willen. Het is een keuze die sommige werknemers maken want na een lange loopbaan bij ons willen ze hun vertrouwde arbeidsomgeving en collega’s niet opgeven. Ze hebben er de verplaatsing graag voor over.
1.3.5 Handicap
Ravels 14 Merksplas 9 Rijkevorsel 11 Brecht Turnhout Arendonk 1 191 OudBeerse 21 Malle Turnhout 37 7 Vosselaar 16 38 Brasschaat Zoersel Retie Lille 4 1 9 Kasterlee Dessel 1 14
De verdeling over de verschillende vormen van handicap wijzigt nauwelijks. Het is niet zo eenvoudig om een indeling volgens de aard van de handicap te maken omdat verschillende aspecten dikwijls samen voorkomen. Het is moeilijk om objectief te bepalen wat het meest doorweegt. Vaak is het onderlinge samenspel van de verschillende factoren net doorslaggevend, denk maar aan de combinatie van autismespectrumstoornissen en mentale handicap. De vraag wat het primaire probleem is, is voor het dagelijkse werk minder relevant. Veel belangrijker om weten is welke mogelijkheden deze werknemer heeft en welke ondersteuning hij nodig heeft om zich professioneel verder te kunnen ontwikkelen.
Mol 1 Westerlo 2
Voor nieuwe kandidaten blijft de afspraak om hen te oriënteren naar de werkplaats in hun regio.
Geel 1
Balen 2
Figuur7: Woonplaats
1.3.4 Leeftijd
1.3.6
100%
+50 jaar +35 jaar 21-35 jaar -21 jaar
90% 80% 70%
100% 80% 70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
2005
2006
2007
2008
0%
2009
2010
2011
12,97% 70,57% 8,23%
Fysisch Psychisch Divers Mentaal
Figuur 9: handicap
Personeelsverloop doelgroep
61-65 jaar 58-60 jaar 51-57 jaar 41-50 jaar 31-40 jaar 21-30 jaar <21 jaar
90%
8,23%
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 In dienst Uit dienst
2012
2000 46 31
2005 8 10
2006 13 18
2007 24 18
2008 22 10
2009 3 17
2010 32 23
2011 22 16
2012 16 15
Figuur 10: personeelsverloop doelgroep Figuur 8: leeftijd
In de afgelopen jaren zien we dat het aandeel werknemers boven 40 jaar langzaam maar zeker verder uitbreidt tot 60% van ons personeel. Niet alle instromers zijn jong, naast jonge schoolverlaters zijn er heel wat nieuwe werknemers die ouder zijn dan 40, waardoor er niet alleen een toename is door een natuurlijke veroudering van onze populatie, maar ook via nieuwe aanwervingen.
De in- en uitstroom was bijna gelijk wat het aantal koppen betreft: er kwam 1 persoon meer in dienst dan er uit dienst ging. Er is wel een effectieve toename met 4,4 voltijdsequivalenten omdat mensen die op brugpensioen gaan, vaker in deeltijdse regimes werken, terwijl instromers meestal voltijds beginnen. Redenen voor het einde van het contract
Jongeren beneden 21 stromen zelden in, wat samenhangt met een aantal maatschappelijke ontwikkelingen: heel wat jongeren en hun ouders kiezen voor een volledige schoolloopbaan, tot 21 jaar of soms nog langer. De school bereidt niet alleen voor op werk, maar maakt hen ook zelfredzaam voor andere levensdomeinen. Sociale en maatschappelijke vaardigheden zijn belangrijk om je mannetje te staan in de samenleving en om uit te groeien tot een evenwichtig ontwikkelde adolescent. De sterke uitstroom vanaf 58 jaar is gekoppeld aan de mogelijkheden voor de doelgroep om dan met brugpensioen te gaan, een stelsel dat ook voor onze doelgroep nu ter discussie staat. In de praktijk merken we dat er grote individuele verschillen zijn in de fysieke en mentale mogelijkheden van onze werknemers om aan het einde van hun loopbaan aan de slag te blijven. We ervaren wel dat het voor een groot deel van de groep al heel wat moeite kost om tot 58 te werken en als de leeftijdsnorm ook voor hen zou verhogen, vrezen we dat een aantal werknemers het niet zal kunnen volhouden tot aan het brugpensioen. Hun fysieke en mentale draagkracht is soms te beperkt. We pleiten er dan ook voor om voor de werknemers met een handicap soepele uitstroommogelijkheden te blijven voorzien, er zijn echt wel objectieve kenmerken die dat rechtvaardigen. Uiteraard kan wie wel de mogelijkheden heeft, langer aan de slag blijven. 14
Zelf ontslag genomen
7
Brugpensioen of pensioen
4
Ontslag door de werkplaats
3
Doorstroming naar het NEC
3
1
Tabel 2: reden einde contract
Dit jaar gingen er 4 medewerkers met brugpensioen, eentje minder dan vorig jaar. Van de 7 werknemers die zelf ontslag namen deden 6 het om medische redenen, een duidelijke aanwijzing dat deze doelgroep kwetsbaar is in zijn gezondheid. Eén medewerker stroomde door naar het NEC en 3 werknemers kregen hun ontslag. 3
N o rm a a l Ec o no m isc h C ircu it
15
1.4.2
Gewerkte en niet-gewerkte dagen 2008
2009
2010
2011
2012
Mogelijk te werken dagen
93 001
91 259
88 276
90 130
89 392
Aantal effectief gewerkte dagen
74,66%
72,06%
73,98%
76,61%
73,87%
Ziektedagen
9,24%
9,21%
9,63%
9,04%
10,18%
Langdurig ziek (meer dan 100 dagen)
3,36%
2,50%
3,46%
3,29%
3,18%
Kort ziekteverzuim
5,71%
5,99%
5,69%
5,13%
5,86%
Arbeidsongevallen
0,23%
0,28%
0,56%
0,13%
0,18%
Tijdelijke werkloosheid
2,00%
4,63%
2,07%
0,23%
1,75%
13,87%
13,82%
13,76%
13,99%
14,02%
Nieuwe klanten 45
2012 2011 2010 2009 2008
40 35 30 25 20 15 10 5 0
Jan
Tegenover 2011 steeg het aantal dagen economische werkloosheid, maar het niveau bleef met 1,75% toch onder het gemiddelde percentage van ongeveer 2% . Het ziekteverzuim, dat in de vorige jaren lichtjes daalde, stijgt opnieuw. Langdurige ziekte daalt een beetje, kort ziekteverzuim gaat wat omhoog. Het verzuim door arbeidsongevallen bleef gelukkig op een laag peil, net zoals vorig jaar. Verlof kent voor het vijfde jaar op rij een stijging. In de nieuwe sector-CAO worden 5 extra verlofdagen toegekend vanaf 35 jaar (vroeger vanaf 45 jaar). De trend is dus stijgend.
Okt
Nov
Dec
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2.700.000 €
500.000 €
2.400.000 €
0€
1.000.000 €
2012 2011
560.273 611.243 384.812 516.447 240.661 261.128 363.898 375.317 602.928 590.969 2.100.000 €
montage, assemblage en recuperatie grafische afwerking
2.555.508 2.340.845
1.800.000 €
machinale verpakking
1.500.000 €
42.985 52.728
boekbinderij
1.500.000 €
2005
Sep
1.223.594 1.134.408
locatiewerken conditionering en handmatige verpakking mailing en verzending
seriebinderij
2.000.000 €
2000
Aug
1.200.000 €
5.974.659 €
5.883.326 €
4.864.660 €
4.378.480 €
4.117.590 €
4.280.065 €
4.015.625 €
4.500.000 €
4.758.518 €
5.000.000 €
5.291.577 €
6.000.000 €
0
Jul
Afdelingen in evolutie
900.000 €
1.4.3
1.4.1 Omzet
2.500.000 €
Jun
600.000 €
Prod u c t i e i n c i jfers
3.000.000 €
Mei
In het afgelopen jaar hebben we bijna 3% nieuwe activiteiten gerealiseerd, waarbij een groot project in farmaceutische controle een gevoelige uitbreiding van onze activiteiten in deze strategisch belangrijke sector betekent. De andere projecten zijn kleiner, er is onder andere een montagewerk dat interessant is omdat het goed gespreid is in de tijd en omdat het relatief eenvoudig is.
Het logische gevolg van de stijging van verschillende vormen van afwezigheid is uiteraard dat het totaal aantal effectief gewerkte dagen daalt.
3.500.000 €
Apr
Een jaarlijkse groei van 5% voor nieuwe klanten en nieuwe projecten is en blijft een ambitieuze doelstelling. We hebben eerder al ervaren dat nieuwe projecten dan ten koste dreigen te gaan van onze bestaande klanten, wat zeker niet de bedoeling kan zijn. Goede lange termijnrelaties en betrouwbare partnerschappen met onze klanten zijn voor ons zeer belangrijk. Vandaar dat we selectief moeten zijn bij het aanvaarden van nieuwe opdrachten. Jammer genoeg gaat het om vragen die net in drukke tijden op ons afkomen en die ons dan dwingen om keuzes te maken. Passen ze in onze ontwikkelingsstrategie op lange termijn, dan doen we er alles aan om de opdracht er nog bij te nemen, zonder dat dit een invloed heeft op het engagement naar onze bestaande klanten.
Tabel 3: gewerkte en niet-gewerkte dagen
4.000.000 €
Mrt
Figuur 12: nieuwe klanten en nieuwe activiteiten
Verlof, feestdagen, en andere afwezigheden
1 .4
Feb
300.000 €
1.3.7
Figuur 13: evolutie omzet afdelingen Figuur 11: totale omzet (exclusief doorgefactureerde kosten en diverse opbrengsten)
Na de forse omzetstijging van 2011 maakten we voorzichtige prognoses voor 2012. De stijging van 2011 behouden en ze nog met 2% verhogen, dat was de uitdaging die we onszelf stelden. We zijn erin geslaagd om deze doelstelling te realiseren, wat in tijden van recessie doorgedreven inspanningen gevraagd heeft. We zijn blij en ook wel fier dat het ons gelukt is.
16
De evolutie van de verschillende sectoren geeft ons een genuanceerder beeld dan de globale evolutie van omzet of van nieuwe activiteiten. Conditionering en handmatige verpakking blijft traditiegetrouw onze grootste groeier, wat voor een bedrijf dat zich specialiseert in loonverpakking niet onlogisch is. Dat het segment van de farmaceutische sector jaar na jaar groter wordt, bevestigt
17
ons in de keuze die we een aantal jaren geleden gemaakt hebben om ons te specialiseren in het opnieuw verpakken van farmaceutische producten.
2
“Verrassend veelzijdig”, is de slogan waarmee we aan de buitenwereld duidelijk willen maken dat we in staat zijn om in heel diverse sectoren kwaliteit en service te leveren. Als beschutte werkplaats kunnen we meer dan het klassieke beeld dat in de samenleving over ons leeft, vaak ook meer dan kandidaat-klanten, die ons nog niet kennen, van ons verwachten. Maar 2012 heeft ons zelf ook verrast en ons uitgedaagd om “veelzijdig” te worden in een heel andere zin. De noodzaak om de interne flexibiliteit te vergroten is de rode draad doorheen de verschillende ontwikkelingen.
Ook locatiewerken verankeren zich stevig in onze werking, zij geven een stabiel werkaanbod waar dagelijks 50 tot 60 mensen hun job kunnen uitvoeren. Er zijn geen nieuwe locatiewerken meer bijgekomen dit jaar, maar de projecten bij de bestaande partners hebben met een behoorlijke bezetting kunnen werken. In 2012 heeft het locatiewerk bij Soudal, dat in de zomer van 2011 gestart is, een volledig jaar kunnen draaien, wat uiteraard zijn effect heeft op de cijfers. Machinale verpakking daarentegen is een beetje gedaald. Dat heeft vooral te maken met de sterke koppeling tussen krimpverpakking en grote projecten in de grafische afwerking. Minder grote projecten voor grafische klanten vertaalt zich rechtstreeks in een daling van machinale verpakking. We hopen dat die trend zich opnieuw keert, we hebben voldoende capaciteit in huis om hierin opnieuw te groeien.
2 .1
Onze handboekbinderij wordt ook steeds meer een nichespeler, de omzet is nagenoeg gelijk maar we merken wel een verschuiving. Meer en meer universiteiten en hogescholen stappen over naar digitale media, waardoor het inbinden van tijdschriften en andere publicaties gevoelig daalt. Dat merken we in onze opdrachten. Voorlopig blijft het aandeel voor bibliotheken nog op peil, maar ook daar ruimt het boek meer en meer plaats voor andere informatiedragers. Omdat andere aanbieders hun activiteiten stopzetten lukt het ons voorlopig nog om door een uitbreiding van het aantal klanten niet verder te dalen in omzet. Montage tenslotte, een relatief beperkt onderdeel in het geheel van onze activiteiten, daalt verder. Vorig jaar verhuisde een belangrijk montagewerk van onze klant naar een vestiging in Oost-Europa. De kleinere nieuwe opdrachten konden dit verlies van volume nog niet goedmaken. We blijven zoeken naar geschikte opdrachten in dit marktsegment.
18
K lante n in b eweg ing Onze 10 grootste klanten zorgen voor ruim 70% van onze omzet, dat is en blijft een cijfer dat kan tellen. Toch suggereert dat cijfer een grotere stabiliteit dan wat er in werkelijkheid gebeurt. Zelfs de omzet van onze vaste klanten kan met meer dan 20% stijgen of dalen binnen eenzelfde kalenderjaar. Dat kan te maken hebben met het binnenhalen van grote orders door de klant. Enkele grote projecten bij een klant geven meteen een substantiële stijging; vallen we hiervoor uit de boot dan heeft dat onmiddellijk een flinke impact naar beneden toe. Met een omvangrijk nieuw project starten telt meteen door: shampoozakjes controleren is een nieuwe opdracht voor de farmasector, die het aandeel van deze klant met 20% doet toenemen. Bij een van onze voedingsklanten gebeurt net het tegenovergestelde, een verpakking die werd uitbesteed aan Amival werd vervangen, voortaan wordt ze rechtstreeks aan de lijn afgevuld, een rationalisering bij de klant die leidt tot een volumeverlies van 20% voor de uitbestede opdrachten bij ons. Een andere klant in voeding realiseert dan weer een stijging met 36%, maar het gaat om open in plaats van om gesloten voeding. Het afgelopen jaar was voor een grafische klant zeker turbulent, met een overname en doorstart, waardoor de activiteiten voor grafische afwerking eerst met een kwart daalden om in het najaar opnieuw het vroegere peil te bereiken. Hopelijk houdt die heropleving stand over een wat langere periode, want manuele grafische afwerking is een geschikte basisactiviteit voor een belangrijk deel van onze doelgroep
In digitale tijden is het logisch dat mailing en verzending aan belang inboeten. Deze activiteit vertegenwoordigt nog maar een fractie van wat ze ooit geweest is. We zijn als beschutte werkplaats van oudsher gespecialiseerd in grafische afwerking, zowel manueel als voor seriewerk. De grafische activiteiten stagneren, maar we willen de knowhow en machinecapaciteit van onze seriebinderij blijven inzetten en we merken dat we er voorlopig in slagen om met het huidige volume door te gaan. Met onze handmatige grafische afwerking blijven we een kleinere, maar wel een duidelijk aanwezige partner, die voor drukkerijen die speciale afwerkingen zoeken, opdrachten met veel handwerk kan uitvoeren. We hopen dat we in deze nichemarkt kunnen standhouden door onze gegarandeerde kwaliteit en onze totaalservice.
Ve r ra ss e nd ve e l zijd ig
In onze vaste basisactiviteiten zien we dus al een grote fluctuatie.
2 .2
Se cto re n evo lue re n Naast de schommelingen in het volume van onze vaste klanten merken we ook dat de sectoren waarvoor we werken, evolueren. In 2008 gaven we de infrastructuur van onze vestiging op de Everdongenlaan een grondige facelift, waarbij onze gebouwen na de verbouwing voldoen aan de normen voor farma, open voeding en chocolade, drie sectoren waarin we ons verder willen bekwamen. In 2009 haalden we een ISO 9001 certificering voor het opnieuw verpakken van farmaceutische producten en in 2011 zijn we gestart met de voorbereidingen voor het behalen van een FSSC 22000 omdat we ons verder willen specialiseren om ook meer verschillende soorten open voeding te verwerken, conform de voorschriften voor voedselveiligheid. Intussen blijven de markt en de sectoren in volle evolutie, normen ontwikkelen verder en naast de bestaande kwaliteitsmanagementsystemen komen nieuwe benaderingen op de voorgrond. Het niveau dat de klant verwacht stijgt sneller dan wat er op basis van de methodiek van continu verbeteren verandert.
19
voor de week die volgt, en dan nog niet eens altijd, gaat het om last minute oplossingen, die we vooraf zo goed mogelijk voorbereiden. We tappen daarbij uit verschillende vaatjes.
Een standaard die voor de sector farma en voeding aan belang wint is “Good Manufacturing Practices “(goede wijze van produceren), of GMP. Het is een kwaliteitsborgingssysteem voor de humane en veterinaire farmaceutische industrie, de cosmetische industrie en de voedingsmiddelenindustrie. Omdat de kwaliteit van een geneesmiddel of een voedingsmiddel nooit helemaal kan vastgesteld worden door enkel de samenstelling te analyseren is het nodig om het hele productieproces op een nauwkeurig voorgeschreven en gecontroleerde wijze uit te voeren. GMP geeft richtlijnen over de productiefaciliteiten en het personeel, over de procedures en over de documentatie. We ervaren dat het belangrijk is om in deze richting te ontwikkelen, zodat we blijven beantwoorden aan de behoeften van onze klanten. Dat heeft aan de ene kant betrekking op onze methodiek van werken maar het heeft aan de andere kant ook nieuwe en verregaande implicaties voor de inrichting van onze gebouwen.
Toen we het in mei en juni ineens druk kregen hebben we in eerste instantie met eigen vrijwilligers twee zaterdagen overgewerkt, om de deadlines voor onze klant te realiseren. Ook in november hebben we nog een zaterdag gewerkt, bij een stockbreuk van een klant. In juni hebben we grafische opdrachten uitbesteed aan een collega-werkplaats, die nog capaciteit over had. Tegelijk hebben we tijdelijk een paar valide arbeiders ingeschakeld bij kritische activiteiten.
Ook de evolutie in de sectoren vraagt om een versnelling hoger te gaan en doet een beroep op onze flexibiliteit.
2 .3
In de zomermaanden maken we elk jaar dankbaar gebruik van de mogelijkheid om jobstudenten in te zetten, zowel op onze eigen vestigingen als op locatie bij klanten. In 2012 hebben we 123 jobstudenten in huis gehad die gemiddeld 12 dagen bij ons werkten, met een zeer grote spreiding van 1 dag tot het maximum van 50 dagen. Het grootste deel heeft tussen eind juni en eind september gewerkt, maar ook in de krokusvakantie en de paasvakantie deden we een beroep op hen.
Me er jojo-ef fec t en en ko r t e re d o o r lo o pt ij d e n De stijgingen en dalingen binnen de kern van ons klantenbestand zorgen voor een totaalvolume dat ongeveer gelijk blijft. Maar achter dat schijnbaar stabiele cijfer gaan steeds grotere schommelingen schuil. Soms wordt een stijging in één sector opgevangen door een daling voor een andere activiteit, waardoor alleszins het volume ongeveer gelijk blijft. Maar dat garandeert nog niet dat de puzzel meteen past, er is meestal nog flink wat interne flexibiliteit nodig om alles rond te krijgen. Een voorbeeld om te verduidelijken: in de afdeling voeding hebben we een nieuw project, maar om de werknemers die vroeger gesloten zakjes voeding in dozen afvulden bij deze nieuwe activiteit in te schakelen is er heel wat interne reorganisatie nodig en het lukt ook niet om iedereen een geschikte plek te geven. We moeten rekening houden met de fysieke mogelijkheden, de motorische vaardigheden, het inzicht en de concentratie van onze medewerkers voor we beslissen om de vereiste medische onderzoeken uit te voeren en de nodige opleidingen te voorzien. Dat vraagt heel wat meer analyse, voorbereiding, overleg en organisatie dan simpel van taak wisselen. Een tweede duidelijke trend in de aangeboden opdrachten zijn de steeds kortere doorlooptijden: klanten vragen meer en meer om grote projecten op korte tijd te realiseren. Waar we vroeger 4 tot 6 weken hadden om grote volumes te verpakken krijgen we nu hooguit nog 2 tot 3 weken voor dezelfde aantallen. Ook dat vraagt groeiende interne flexibiliteit.
2 .4
Voor el k p rob l eem i s e r e e n o plo ssin g Alle diensten van Amival staan voor dezelfde opdracht: ervoor zorgen dat we onze doelgroep geschikt werk kunnen aanbieden en dat onze klant op tijd een kwaliteitsvol product krijgt. Elke dienst heeft zijn eigen invalshoek en deskundigheid om zijn steentje bij te dragen. Elke dienst ervaart ook dat het nodig is om te zoeken hoe er effectiever en sneller gereageerd kan worden op de vraag van de markt. In 2012 hebben we met vereende krachten telkens een oplossing gezocht voor de concrete knelpunten die we op ons pad tegenkwamen.
2.4.1
De piek van de zomermaanden opvangen met jobstudenten doen we elk jaar, de andere oplossingen zijn meer ad hoc. De samenwerking met WAG is een win-win situatie voor de verschillende partijen, maar om op langere termijn te functioneren zijn meer doorgedreven en meer structurele vormen van samenwerking nodig.
2.4.2
Welke kwaliteit kunnen jullie garanderen? Duurzame samenwerking met onze klanten is gebaseerd op het vertrouwen dat we de gevraagde kwaliteit kunnen garanderen. Meer en meer is het ook nodig om niet alleen een kwaliteitsvol product af te leveren, maar om ook aan te tonen dat we volgens een gecertificeerde standaard of norm werken. Kwaliteitsmanagementsystemen winnen aan belang, juist omdat het zo belangrijk is om te kunnen attesteren dat je een opdracht op een bepaalde manier uitgevoerd hebt.
Help, er is te veel werk Te veel werk hebben is eigenlijk een luxeprobleem, waar toch veel creativiteit voor nodig is om het tot ieders tevredenheid op te lossen. Het hangt van het soort werk en van het tijdstip af, welke oplossingen we kunnen inzetten. Omdat planningen pas op donderdag in grote lijnen duidelijk zijn
20
Het najaar kondigde zich aan als een drukke tijd, we zijn erin geslaagd om deze piek op te vangen door samen te werken met WAG, een collega-werkplaats die op dat moment te weinig werk had. Van september tot december boden ze versterking met 1, 2 of zelfs 3 groepen.
Risicoanalyse, validatie, procesbeheersing, kwaliteitsborging, het is een cyclus die steeds verder en ook steeds sneller gaat. Vorig jaar kondigden we al een aantal ontwikkelingen aan, intussen zijn er alweer nieuwe evoluties in het vizier.
21
Op 3 en 4 juli was er een hercertificatieaudit voor ISO 9001, waarvoor op 23 juli het certificaat opnieuw uitgereikt is. Uiteraard werken we aan permanente verbetering via de cyclus van verbeteracties die we in dit systeem hebben verankerd. Zoals we bij de beschrijving van de evolutie in de sectoren al vermeld hebben, ervaren we dat er een ontwikkeling is bij onze klanten in de richting van GMP, Good Manufacturing Practices. Een trend die we nauwlettend opvolgen, in samenspraak met onze vaste klanten. Op 5 en 7 september kregen we onze eerste certificatieaudit voor FSSC 22000, een ISO-gebaseerde norm voor voedselveiligheid, die goedgekeurd is door het GFSI, het Global Food Safety Initiative. Dit is een relatief nieuwe norm waarvoor we het certificaat kregen op 6 december, een mooi sinterklaasgeschenk. We beseffen dat ook in dit systeem het proces van voortdurende verbetering ervoor moet zorgen dat we onze kennis en aanpak verder verfijnen, waardoor onze competentie toeneemt om meer uiteenlopende opdrachten binnen voeding te verwerken. In het Lean project 5S, een concrete methodiek om niet alleen orde en netheid te scheppen, maar om ze nadien ook te behouden, hebben we nu ook de laatste twee stappen gezet. De poetsplannen zijn overal ingevoerd en op punt gesteld, er is gekeken hoe we “vervuiling” aan de bron kunnen voorkomen of hoe we de gevolgen ervan kunnen inperken. In 2013 zetten we het systeem van audits consequent verder, zodat we het huidige peil van orde en netheid behouden en verder verbeteren. Het is een vorm van kwaliteitsverbetering die letterlijk tot in alle uithoeken van onze organisatie doordringt.
2.4.3 Conclusie We ervaren hoe belangrijk het is om voor de vragen die op ons afkomen door te groeien van ad hoc oplossingen naar meer structurele antwoorden. Omdat de evolutie in de markt geen zaak is waar alleen Amival mee te maken heeft, zijn we met vier beschutte werkplaatsen van de provincie Antwerpen een traject gestart om te onderzoeken welke vormen van samenwerking meer slagkracht geven aan ieder van de partners. Samenwerking met onze vaste klanten is dan weer belangrijk om de juiste kwaliteitssystemen uit te bouwen.
2 .5
Maa t s c ha p p el i jk vera n t wo o rd o n d e r n e m e n In mei 2013 volgt de audit voor de cyclus van projecten die we in 2012-2013 gerealiseerd hebben. We hebben een aantal projecten voor volledige afronding opgenomen in de cyclus van 2013-2014. U vindt de lijst van de projecten voor de volgende cyclus in het derde hoofdstuk. Open bedrijvendag Eén van onze projecten in maatschappelijk verantwoord ondernemen had als doestelling om de transparantie en de dialoog te verbeteren met de stakeholders, met de toeleiders en met de diensten waar we professioneel mee samenwerken. Onze rondleiding voor commerciële klanten en professionals op 5 oktober met aansluitend een informeel ontmoetingsmoment was een schot in de roos. Op 7 oktober kon het ruime publiek een kijkje komen nemen. Het was een overweldigend succes met bijna 5000 bezoekers die bijzonder geïnteresseerd waren. De fotocollage spreekt voor zich.
22
23
2 .6
On ze werk nemers aa n h e t wo o rd Onze inspanningen zijn pas geslaagd als onze werknemers een loopbaan kunnen uitbouwen waarmee ze niet alleen hun boterham kunnen verdienen, maar ook hun capaciteiten kunnen gebruiken en verder ontwikkelen. Op open bedrijvendag presenteerden we aan de stand van de personeelsdienst twee loopbaanverhalen waarin we onze medewerkers laten vertellen wat hun tewerkstelling bij Amival betekent. Omdat ze treffend illustreren waar het om draait, nemen we ze ook op in dit jaarverslag, met dank aan Riet en Ken voor hun openhartig verhaal. Riet vertelt Ik heb een opleiding kinderverzorging gevolgd in het gewoon onderwijs. In juni 1976 ben ik afgestudeerd. Ik heb als kinderverzorgster gesolliciteerd bij ’t Gielsbos en in Pulderbos, maar ik kon er toen niet aan de slag. Ik ben dan in een winkel gaan werken. Het leven lachte mij toe , ik had een relatie en zou trouwen. Alles was voorbereid voor de grote stap, maar op 23 februari 1978 stortte mijn wereld in elkaar. Ik had een ernstig ongeval en er volgde een heel lange revalidatie. © Van Huffel Ik ben daarna nooit meer de oude Riet geworden, het lukte me niet om de draad van mijn oude leventje weer op te pakken. Ik ben in september 1983 bij Amival terechtgekomen om een testdag te doen. Ramp, o ramp, ik was de afspraak gewoon vergeten, geheugenproblemen zijn een heel vervelend gevolg van mijn accident. Gelukkig kreeg ik nog een tweede kans, en deze keer was het met succes! In mei 1984 mocht ik beginnen, maar ik beken eerlijk dat ik met lood in mijn schoenen vertrok. Werken bij Amival, ik schaamde me er voor en ook mijn omgeving reageerde er niet positief op. Dat maakte het nog moeilijker voor mij. De eerste maanden heb ik gewerkt aan het verpakken van koffiefilters, in september mocht ik in de wasserij beginnen. Ik herinner me nog heel goed mijn ploegbaas van toen: streng maar rechtvaardig! De begeleiding wilde mij op een bepaald moment leren om met de naaimachine te werken. Ik heb veel traantjes gelaten, ik was er van overtuigd dat het nooit zou lukken. Maar met de steun van de begeleiding kreeg ik het herstelwerk uiteindelijk onder de knie en ik heb het jaren met plezier gedaan. Ik heb ruim 20 jaar in de wasserij gewerkt en ben er kunnen doorgroeien tot een ervaren en allround medewerkster: was sorteren en de stuks tellen, herstelwerk doen, wasmachines bedienen en aan de mangel staan, het was een afwisselend takenpakket. We werkten ook onder het collectief verlof van Amival, we konden tegen onze klanten toch niet zeggen dat ze met hun was niet terecht konden omdat we verlof hadden! In die tijd deelde ik nog snoepjes uit aan de kinderen die meekwamen om de was op te halen. Blij dat die waren!
Met mijn 4/5 werk kan ik het ook zelf thuis wat rustiger aan doen en daardoor kan ik het op het werk beter volhouden. In 2005 sloot de wasserij haar deuren, na meer dan 20 jaar. Dat viel ons als groep zwaar, we hingen heel erg aan elkaar en dat wilden we niet verliezen. Ik zag er als een berg tegenop om de overstap naar een andere afdeling te maken. De personeelsdienst heeft toen samen met ieder van ons bekeken wat voor ons belangrijk was bij een nieuwe job. Ik wilde graag op de Everdongen blijven werken, liefst in een rustige afdeling waar ik ook wat kan doorwerken want van getreuzel krijg ik het op mijn heupen. Ik weet van mezelf dat ik interesse heb voor machines, maar tegelijk ben ik ook bang voor nieuwe dingen. Het oude spook dat het me niet zal lukken, steekt dan weer de kop op. Ik werd eerst ingeschakeld bij het verpakken van farma en bij mailingwerk, stap voor stap leerde ik de verschillende taken in mijn afdeling en ik vond het super om nieuwe dingen te proberen. Wie had dat ooit durven denken? In 2008 komt er nog een nieuwe uitdaging bij, ik ga mee naar de brouwerij van Westmalle om de kratten van de trappist te vervangen, van april tot augustus. Ik vond het fantastisch om te doen, spijtig dat het zo rap gedaan was. Toen er in oktober een ander locatiewerk startte in een industriële bakkerij was ik meteen kandidaat. Ik leerde de machine vullen met deeg, plateaus met deeg op karren laden, gebak uit de oven halen en ontvormen en als een echte bakker gebak versieren met fruit. Om duimen en vingers bij af te likken! Ik ben niet meer van de jongste en het is best zwaar werk, waardoor ik een aantal keren thuis moest blijven met rugpijn. Maar ik ben een harde, ik doe dit werk zo graag dat ik er niet over denk om ermee te stoppen. Maar mijn rug blijft protesteren, uiteindelijk moet ik me neerleggen bij de realiteit: dit werk is niet meer haalbaar voor mij. Ik ga opnieuw naar de Everdongenlaan, met pijn in het hart. Intussen heb ik rugschool gevolgd en geleerd om anders te bewegen, anders te werken. Het kostte me bloed, zweet en tranen om hier door te geraken, maar ik heb me aangepast. In 2009 ben ik 50 jaar geworden en kan ik in een landingsbaan: een week werken, een week thuis, met een financiële tegemoetkoming van de overheid. Dat geeft me nog meer de mogelijkheid om de balans tussen werk en thuis in evenwicht te houden. In 2009 vierde ik ook mijn 25 jaar dienst. Ik kan het bijna niet geloven, de tijd is voorbij gevlogen! Op de Everdongenlaan is ondertussen een nieuwe afdeling gestart, waar we farma verpakken en onze vroegere wasserij is omgebouwd tot een ruimte om chocolade te verpakken. Ik blijf bijleren en word opnieuw bij heel verschillende taken ingeschakeld. Ik ben er nu trots op dat ik bij Amival werk, door die landingsbaan kan ik het beste van mezelf blijven geven tot aan mijn pensioen. Ken vertelt Ik heb eerst 3 jaar het gewone beroepsonderwijs gevolgd, maar dat was te moeilijk voor mij. De theorie was te zwaar en de praktijk ging te snel. Ik ben toen overgestapt naar Vibo De Ring voor een opleiding als logistiek assistent in OV3, opleidingsvorm 3. Die bereidt de leerlingen voor op een job in het normale economisch circuit. Ik deed verschillende stages in rusthuizen, maar hoe ik me ook inzet, ik voel opnieuw dat ik tekort schiet. Mijn tempo is te laag en ik werk te weinig zelfstandig, krijg ik na afloop van mijn stages te horen. Niet leuk, als je echt wel je best gedaan hebt. Gelukkig ben ik in juni 2009 eindelijk klaar met de school, ik ben er voorgoed vanaf!
Het allerbeste wat me in mijn leven overkomen is, heb ik ook bij Amival gevonden. Dat heeft niks met het werk maar alles met de liefde te maken. Ik heb er in 1996 mijn huidige partner ontmoet en dat is de grote kanteling in mijn leven geworden. Hij heeft me het geloof in mezelf teruggegeven. Dat is het grootste cadeau dat ik na mijn ongeval gekregen heb. Nu ik een dagje ouder word, heb ik op het werk ook wat gas teruggenomen. Sinds april 2005 ben ik 4/5 gaan werken en daardoor kon ik wat meer tijd vrijmaken voor mijn vader, die toen wat meer zorg en aandacht kon gebruiken. Gelukkig dat ik het gedaan heb, want niet lang daarna is hij gestorven. © Van Huffel
24
25
Vol goede moed begin ik te solliciteren, maar dat valt vies tegen. Ik slaag er niet in om een job te vinden en VDAB verwijst me door voor verdere oriëntering naar De Ploeg. Daar krijg ik in november het advies om naar een beschutte werkplaats te gaan. Dat is een zware domper voor mij. “Is er nu echt niks anders mogelijk?”, vraag ik me af. Een beschutte werkplaats vind ik echt wel het allerlaatste.
3
Ik had al bij Utopolis gewerkt als jobstudent en ik kan er opnieuw aan de slag in december 2009. Maar het kassawerk blijft problemen geven, ik krijg het niet onder de knie en in februari 2010 stopt het dan ook voor mij.
3 .1
Onze toekomstplannen op lange, middellange en korte termijn hebben we omschreven in strategische en operationele doelstellingen, met een aantal concrete acties.
Strategische doelstelling 1: Duurzame tewerkstelling creëren die aansluit bij de mogelijkheden van de doelgroepwerknemers 1. uitbreiden van de beschikbare ruimte en aanpassen van de bestaande infrastructuur aan de voorgeschreven normen; 2. uitbouwen van het kwaliteitssysteem; 3. op zoek gaan naar langlopende, eenvoudige opdrachten die goed betaald zijn; 4. een setting creëren zodat doelgroepwerknemers zich optimaal ontplooien.
In juni is het dan eindelijk zover, ik kan aan mijn stageweek beginnen. Ik ben het thuiszitten meer dan beu en ik wil dolgraag een volwaardige job. Ik ga er helemaal voor deze keer, ik wil zo graag dat het lukt. Het valt reuze mee, eindelijk krijg ik ook eens te horen dat ik iets goed kan, dat ik het goed doe. Ik fleur er helemaal van op. Op 27 september mag ik starten in de seriebinderij, op de Tieblokkenlaan.
Strategische doelstelling 2: Een gezonde financiële basis behouden 1. zorgen voor een positief bedrijfsresultaat; 2. financiële reserves aanwenden met het oog op het veiligstellen van het financieel resultaat; 3. investeren in alternatieve projecten met een grote return on investment.
In mijn eerste jaar zijn er drie evaluaties gepland, zodat ik duidelijk weet wat er goed gaat en wat mijn aandachtspunten zijn. In november krijg ik mijn eerste evaluatie, dat is toch wel spannend want voor mij hangt er veel van af. Ik kan mijn oren bijna niet geloven, mijn werkleiders zijn best tevreden over mij. Mijn inzet op het werk is goed, ik ben kwaliteitsbewust en ze merken dat ik weet waar ik mee bezig ben. Ik ben ook heel leergierig en collegiaal. Ze voelen wel dat ik nog onzeker ben en ook mijn tempo moet nog wat groeien. Zoveel positieve feedback heb ik vroeger nooit gekregen, het is de beste stimulans voor mij om serieus aan mijn aandachtspunten te werken.
Strategische doelstelling 3: De wendbaarheid van de organisatie verhogen, zodat soepel kan ingespeeld worden op veranderingen en opportuniteiten 1. de kennis en ervaring om nieuwe projecten uit te werken vergroten; 2. de inzetbaarheid van de omkadering vergroten; 3. de competenties van de doelgroepwerknemers verder ontwikkelen; 4. strategische samenwerkingsverbanden uitwerken.
In februari 2011 krijg ik mijn tweede evaluatie. Mijn werktempo is verbeterd maar nog veel belangrijker vind ik dat ik meer zelfvertrouwen gekregen heb. Ik heb heel wat nieuwe taken geleerd, die brengen afwisseling in mijn werk. Nog fijner vind ik de opleidingen die ik nu aan machines krijg. Ik leer aan de perforatrice en het verzamelapparaat werken en ik word ingeschakeld bij de agendabinder.
Strategische doelstelling 4: Amival beter bekend maken als een volwaardige, kwaliteitsvolle onderneming die vertrekt vanuit de principes van het “maatschappelijk verantwoord ondernemen” 1. minstens 3 milieugerelateerde, 2 mensgerelateerde acties en 1 maatschappelijk gerelateerde actie plannen en uitvoeren binnen het kader van het MVO-charter van de provincie Antwerpen; 2. het bevorderen van de externe communicatie.
Bij mijn derde evaluatie in oktober 2011 is iedereen tevreden. Mijn werkleiders omdat ik in dat eerste werkjaar een hele evolutie heb doorgemaakt. Ik ben uitgegroeid tot een medewerker die in de seriebinderij bij diverse opdrachten kan ingeschakeld worden.
Mijn familie zegt ook dat ik er echt gelukkig uitzie sinds ik hier werk. In de loop van mijn eerste werkjaar heb ik ook mijn rijbewijs gehaald en ik heb met mijn zelf verdiende loon zelfs mijn eerste auto kunnen kopen. Mijn leergierigheid is er nog altijd, ik heb al laten horen dat ik ook interesse heb om op locatie te gaan werken. Ik hoop dat ze aan mij denken als ze er nieuwe mensen voor nodig hebben!
26
Strateg is che e n o p e ratio ne le do e ls te llinge n De scoop voor onze vier langetermijndoelstellingen loopt tot 2020. Elke strategische doelstelling is op haar beurt vertaald in een aantal operationele doelstellingen, die richtinggevend zijn voor de activiteiten van onze verschillende diensten.
De Ploeg doet me het voorstel om stage te lopen bij Amival, omdat het nog niet onmiddellijk kan, krijg ik al wel een rondleiding en die neemt wat van de spanning weg.
Zelf ben ik heel tevreden omdat ik me echt thuis voel bij Amival, ik heb hier meer vrienden dan ik vroeger op school ooit gehad heb. Ik besef dat mijn beeld over Amival van geen kanten klopte. Ik ben er nu trots op dat ik hier werk, dat was vroeger wel even anders.
Wa t bre ngt 2 0 1 3 ?
3 .2
Actie s in 2 0 1 3 Een haalbaarheidsstudie voor Good Manufacturing Practices moet aangeven of we onze bestaande infrastructuur kunnen aanpassen of beter kiezen voor nieuwbouw. De nood aan uitbreiding van onze bedrijfsruimte staat vast en vindt zijn vertaling in het investeringsplan Amival 2020. Onze Raad van Bestuur onderzoekt een aantal mogelijke pistes om een verantwoorde beslissing te kunnen nemen, het gaat tenslotte om een keuze met ingrijpende gevolgen voor de komende decennia. We gaven al aan dat de ruimere marktcontext voor iedereen geldt, we zitten allemaal in hetzelfde schuitje. Ongetwijfeld staan we samen sterker om de knelpunten die we ervaren op te lossen. Dat is de motivatie om het onderzoek naar de mogelijkheden voor samenwerking met andere beschutte werkplaatsen verder te zetten.
27
Op de Everdongenlaan worden volgend jaar de resterende daken vernieuwd, goed voor milieu, temperatuur en lagere energiekosten. De groei van onze kwaliteitssystemen gaat onverminderd door, FSSC 22000 bouwen we verder uit en GMP start. We werven ook een projectingenieur aan om in een hogere versnelling onze processen te verbeteren en nieuwe projecten te realiseren. De uitbreiding van onze personeelsdienst met een extra medewerker was al voorzien voor 2012, we zijn er niet in geslaagd om een geschikte kandidaat te vinden, maar we vullen de functie zeker nog in. Het comité voor preventie en bescherming op het werk (CPBW) heeft als jaaractieplan het thema gezondheid, waarin we alle personeelsleden willen stimuleren om gezonder te eten en meer te bewegen. Om meer slagkracht te hebben richten we aanvullend een stuurgroep op die de acties mee kan voorbereiden en ondersteunen. Om onze externe communicatie nog beter te verzorgen plannen we een nieuwe look voor onze website. Een uitgesproken commercieel profiel met meer mogelijkheden voor marketing en HR is de richting die we uit willen. In 2014 heeft Amival een afspraak met Sara en Abraham, we vieren namelijk onze vijftigste verjaardag. Werk aan de winkel dus om in het volgende jaar de festiviteiten voor een halve eeuw Amival voor te bereiden zodat we het gepast kunnen vieren met alle stakeholders, van personeel tot klanten en professionele diensten.
3 .3
Maa t s c ha p p el i jk vera n t wo o rd o n d e r n e m e n ( M VO ) Duurzaamheid is één van onze basiswaarden en daarom blijven we als bedrijf participeren in het project maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Mens (minimum 2) 1. verbeteren behoorlijk bestuur door integratie van diverse managementsystemen binnen het kader van MVO; 2. verbeteren van de planning en de programma’s voor continue verbetering door de opmaak van prestatie-indicatoren voor arbeidsomstandigheden en volwaardig werk; 3. verbeteren van de vakbekwaamheid en het bewustzijn van de werknemers door een opfrissingsopleiding “Basistraining”; 4. verbeteren behoorlijk bestuur door een project Business Continuity over de relatie tussen onze klanten en onze toekomst; 5. meten en opvolgen van de beleidsmatige prestaties door een tevredenheidsmeting van de eigen werknemers; 6. Amival en haar MVO-gedachtengoed beter positioneren door het verduidelijken van onze MVO positie naar de eigen organisatie; 7. Amival en haar MVO-gedachtengoed beter positioneren door de viering van Amival 50 jaar met medewerkers, omkadering, doelgroepen en stakeholders. Maatschappij (minimum 1) 1. verbeteren van de planning, de aspectenanalyse en de programma’s voor continue verbetering door de opmaak van een stakeholderanalyse; 2. verbeteren van de planning en de programma’s voor continue verbetering door de opmaak van prestatie-indicatoren voor maatschappij; 3. meten en opvolgen van de beleidsmatige prestaties door een tevredenheidsmeting partnerschappen; 4. verbeteren van de MVO communicatie door de opmaak van een “maatschappelijk verslag 2013”; 5. Amival en haar MVO-gedachtengoed beter positioneren door klasstages voor het BUSO-onderwijs; 6. Amival en haar MVO-gedachtengoed beter positioneren door individuele stages voor BUSO-leerlingen; 7. Amival en haar MVO-gedachtengoed beter positioneren door VOLA-projecten4: halftijds werken bij Amival, halftijds naar school.
In het MVO-charter zijn de actiepunten gegroepeerd per thema, waarbij voor elk onderdeel vastligt voor hoeveel actiepunten je minimum moet slagen. De thema’s zijn milieu, mens en maatschappij. Voor onze beide vestigingen hebben we in de volgende ronde dezelfde actiepunten. Dit is het overzicht, gegroepeerd per thema: Milieu (minimum 3) 1. mensvriendelijk ondernemen door opname van het thema milieu in de functioneringsgesprekken; 2. het mensvriendelijk ondernemen verbeteren door de onthaalprocedure uit te breiden met het thema milieu; 3. alternatieve energieopwekking meer toepassen op basis van hernieuwbare energie, met name windenergie; 4. verbeteren van de planning en de programma’s voor continue verbetering door de opmaak van prestatie-indicatoren voor milieu; 5. verbeteren van het energiemanagement van de gebouwen door een infraroodstudie; 6. verbeteren van de kwaliteit van de directe leefomgeving door het vergroten van de biodiversiteit; 7. mensvriendelijk ondernemen door de werkplek te beschrijven in de context van milieu met de Tuttavamethodiek.
V O LA is een v o rm va n a lt ernerend leren v o o r leerling en in het bu it eng ew o o n secu nd a ir o nd erw ij s in o pleid ingsv o rm 2 .
4
28
29
n ieu w i n 20 1 2
30
Informatie Amival V.Z.W. Everdongenlaan 27 2300 Turnhout Amival V.Z.W. Tieblokkenlaan 4 2300 Turnhout Tel: 014 44 34 24 Fax: 014 42 08 81 E-mail:
[email protected] Fotografie, grafisch ontwerp en drukwerk Outline Graphics, Beerse www.outlinegraphics.be
