A miv a l Ja ar vers lag
10
I n hou d
1 BASISINFORMATIE 1.1 Missie, visie en waarden 1.2 Organisatie 1.2.1 Organisatiestructuur 1.2.2 Algemene Vergadering 1.2.3 Raad van Bestuur 1.2.4 Leiding 1.2.5 Organigram 1.2.6 Sociaal overleg 1.3 Personeel in cijfers 1.3.1 Aantal personeelsleden 1.3.2 Werkregime doelgroep 1.3.3 Woonplaats 1.3.4 Leeftijd 1.3.5 Handicap 1.3.6 Personeelsverloop doelgroep 1.3.7 Gewerkte en niet-gewerkte dagen 1.4 Productie in cijfers 1.4.1 Omzet 1.4.2 Nieuwe klanten 1.4.3 Afdelingen in evolutie
6 6 7 7 7 7 8 8 9 9 9 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14
2 EEN JAAR IN 4 SEIZOENEN 2.1 Winter: het kan vriezen, het kan dooien 2.1.1 Start met koude motor en een fris imago 2.1.2 De aarde warmt op, spaar het milieu 2.2 Een nieuwe lente en een nieuw geluid 2.2.1 Ontdek de onbeperkte mogelijkheden van de beschutte werkplaatsen 2.2.2 Zaaien om te oogsten: onze dienst verkoop op pad 2.3 Geen lange hete, maar een lange drukke zomer 2.3.1 De grote instroom begint 2.3.2 ICT gaat door in het collectief verlof 2.4 Herfst, tijd om de vruchten te plukken 2.4.1 Vertrouwde klanten en nieuwe vragen 2.4.2 Sociale Maribel VII creatief inzetten 2.4.3 Van magazijn naar logistiek proces: meer ruimte gevraagd
15 15 15 15 18 18 19 20 20 20 23 23 23 23
3 WAT BRENGT 2011? 3.1 Klantenbenadering en bedrijfsontwikkeling 3.2 Personeel 3.3 Milieu
25 25 25 25
3
I n l e id ing Vorig jaar zijn we gestart met een eigen huisstijl voor het jaarverslag, we hebben het voor het eerst ook veel breder verspreid. We hebben daar van u, beste lezer, zeer positieve reacties op gekregen. Dat is natuurlijk de beste stimulans om op de ingeslagen weg verder te gaan. Ook inhoudelijk houden we de vertrouwde basiskoers aan, er zijn geen spectaculaire wendingen in het verhaal dat we u brengen. Op het eerste zicht lijkt het daardoor misschien alsof er geen verschil is met het vorige verslag. Seizoenen komen en gaan, en het jaar is weer rond. Als u er wat dieper induikt zult u merken dat er toch een verschil is. De ene zomer is de andere niet! Onze omgeving verandert snel, we moeten creatief zijn om de strategische basiskoers aan te houden en ze op korte en middellange termijn om te zetten in resultaten. In 2010 hebben we de eerste vruchten kunnen plukken van de strategische beslissingen van de voorbije jaren. Dat is hoopvol, maar het werk is nooit af. Op alle niveaus werken we aan continuïteit, ook in onze beheersorganen. De versterking van onze Raad van Bestuur en de voorzitterswissel zijn maar een eerste stap. De volgende stap is de uitbreiding van de Algemene Vergadering. We zullen stappen blijven zetten om de toekomst van onze werknemers te verzekeren. Er is heel veel inventiviteit en aanpassingsvermogen nodig om dat waar te maken in de praktijk van elke dag. Hoe we dat doen beschrijven we voor u in dit verslag.
Veel leesplezier!
Jan Boeckx Algemeen Directeur
5
1 1 .1
Basisinfor mat ie
Miss i e, v i s i e en w aa rde n
In het kwaliteitshandboek personeel zijn onze missie, visie en waarden uitgeschreven. We willen ze uitdragen, zowel binnen de organisatie als daarbuiten.
De missie, visie en waarden vormen de basis van onze organisatie. Onze missie is de bestaansreden van onze werkplaats. De visie vertelt wat we willen bereiken, de doelstelling is de algemene opdracht voor de leiding van de werkplaats. In figuur 1 is onze missie en visie schematisch voorgesteld.
Missie
Amival geeft werk aan personen met een handicap.
Visie
Amival zorgt: • dat je aangepast werk hebt • dat je het werk dat je hebt ook kan houden • dat je in je werk je mogelijkheden kan gebruiken
Doelstelling
Stabiel en aangepast werk, nu en in de toekomst.
Figuur 1: missie en visie
Bij het realiseren van onze missie laten we ons leiden door onze waarden, de basisprincipes van omgaan met elkaar, waaraan we ons gedrag kunnen toetsen. Dit zijn onze waarden: We vinden het heel belangrijk dat iedereen die bij Amival werkt zich er thuis voelt. Daarom is het nodig dat alle werknemers respect hebben voor elkaar. Dat is de basis voor al de rest. We zorgen dat er een sfeer van openheid en overleg is. Dan kan iedereen zich betrokken voelen en meepraten over hoe we het samen aanpakken. Verder is het nodig dat iedereen zijn collega’s aanvaardt. We aanvaarden geen negatieve reacties over andere werknemers die te maken hebben met kenmerken waar mensen zelf niets aan kunnen doen. We denken daarbij aan: • • • • •
6
ras, huidskleur of nationaliteit geslacht handicap, met zijn mogelijkheden maar ook met de beperkingen die eruit volgen godsdienst of levensovertuiging seksuele voorkeur
1 .2 Org a ni s at i e 1.2.1 Organisatiestructuur
Algemene Vergadering
Raad van Bestuur
Leiding
Omkadering
Figuur 2: organisatiestructuur
1.2.2
Algemene Vergadering 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Peter Anaf, Waterloopstraat 27, 2300 Turnhout Rosette Broeckx, Robsonplein 49, 2300 Turnhout Maurits Duyck, Harmoniestraat 47, 2300 Turnhout Jan Frederickx, Meidoornstraat 8, 2440 Geel Paul Herremans, Steenbakkerslaan 11, 2300 Turnhout Koen Jansens, Jokerstraat 28, 2300 Tunrhout Jan Janssen, Oude Dijk 113, 2300 Turnhout Annie Leysen, de Merodelei 38, 2300 Turnhout Jos Leysen, Anemoonstraat 29, 2440 Geel Luc Matthyssen, Antwerpsesteenweg 513, 2390 Malle Kristof Michielsen, Prinsenlaan 3, 2470 Retie Jef Peeters, Patersstraat 16, 2300 Turnhout Filip Rollier, Jokerstraat 25, 2300 Turnhout Frans Starckx, Zandbergstraat 34, 2300 Turnhout Alfons Uytterhoeven, Begijnhof 62, 2300 Turnhout Pascale Van Bael, Hoendergaarsen 22B, 2370 Arendonk Jef Van den Bergh, Onze Lieve Vrouwstraat 27, 2300 Turnhout Guy Van den Eeckhaut, Bersegembaan 32, 2275 Wechelderzande Leo Van Hees, Tichelarijstraat 68 bus 8, 2300 Turnhout Alfons Verwaest, Steenweg op Zevendonk 42, 2300 Turnhout Jan Veulemans, Beukenlaan 4, 2360 Oud-Turnhout Piet Vosters, Driezenstraat 26, 2300 Turnhout
Lijst 1: samenstelling Algemene Vergadering
1.2.3
Raad van Bestuur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Frans Starckx Voorzitter Maurits Duyck Ere-voorzitter Jef Peeters Ondervoorzitter Paul Herremans Secretaris Jef Van den Bergh Penningmeester Koen Jansens Bestuurder Jos Leysen Bestuurder Luc Matthyssen Bestuurder Kristof Michielsen Bestuurder Filip Rollier Bestuurder Pascale Van Bael Bestuurder Alfons Verwaest Bestuurder
Lijst 2: samenstelling Raad van Bestuur
7
1.2.4 Leiding 1 2 3 4 5 6 7 8
Jan Boeckx Algemeen Directeur Jos Bloemen Productiedirecteur Katty Geeraerts Hoofd Verkoop + IT Chris Hofkens Hoofd Personeelsadministratie Bieke Sels Hoofd Kwaliteit Karel Stoops Hoofd Technische dienst + Aankoop Kris Van Looveren Hoofd Personeelsbeleid Hilde Van Nyen Hoofd Boekhouding + Administratie
[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]
Lijst 3: samenstelling leiding
1.2.5 Organigram Algemene Vergadering 1. Hoofd Boekhouding + Administratie
2. Assistent Hoofd Boekhouding
3. Medewerker Boekhouding
4. Hoofd Verkoop + IT 5. Assistent Hoofd Verkoop + IT
6. Hoofd Aankoop + Technische Dienst
7. Technieker 8. Administratie Productie 9. Hoofd Magazijn 10. Medewerker Magazijn 11. Verantw. Poetsdienst 12. Conciërge
Raad van Bestuur
30. Medische Dienst
Algemeen Directeur
31. Hoofd Personeelsadministratie
21. Productiedirecteur
32. Medewerker Personeelsadministratie
22. Hoofd Productie 23. Hoofdwerkleider
33. Hoofd Personeelsbeleid
24. Afdelingshoofd 25. Werkleider
34. Medewerker PD (domein trajectplannen)
26. Hulpwerkleider 35. Medewerker PD (domein surplusplannen)
36. Preventieadviseur “arbeidsveiligheid” 37. Vertrouwenspersoon “grensoverschrijdend gedrag”
38. Preventieadviseur ”grensoverschrijdend gedrag” 39. Hoofd Kwaliteit
Figuur 3: organigram
40. Medewerker Kwaliteitsdienst
8
1.2.6
Sociaal overleg Ondernemingsraad: Bedienden Arbeiders
Dirk Van Loy Nico Cools Frans Goffart Jochen Lenaerts Inge Van Dooren Patrick Van Laer
Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk: Bedienden Arbeiders
Leander Van de Putte Nico Cools Frans Goffart Jochen Lenaerts Inge Van Dooren Patrick Van Laer
Syndicale delegatie: Bedienden Arbeiders
Hedwig Pelckmans Nico Cools Frans Goffart Patrick Van Laer
Lijst 4: sociaal overleg
1 .3
Pe rs oneel i n c i jfers In dit hoofdstuk geven we de cijfers over het personeel, meestal per jaar, vanaf 2005. Voor een aantal gegevens gaan we met sprongen van 5 of 10 jaar nog een beetje verder terug in de tijd, zodat ook evoluties over een langere periode zichtbaar zijn.
1.3.1
Aantal personeelsleden 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Doel + kansengroep Totaal
Doel + kansengroep Totaal
1985 251 270
1990 317 343
1995 348 379
2000 395 434
2005 391 436
2006 386 438
2007(1) 388 448
2008 400 462
2009 386 450
2009 64
2010 66
2010 394 465
Figuur 4: aantal personeelsleden doelgroep en totaal aantal personeelsleden 70 60
Omkadering
50 40 30 20 10 0 Omkadering
1985 19
1990 26
1995 2000 31 39
2005 45
2006 52
2007 60
2008 62
Figuur 5: aantal personeelsleden omkadering 1
i nd s 2007 z ijn in dez e c ijf ers de omkaderin gsl e de n m e t e e n h an di cap n i e t m e e r m e e ge te l d b i j do e l - e n kan s e n gr o e p . S D a t verklaart h et versc h il met fig uu r 6.
9
In 2009 daalde het aantal doelgroepwerknemers met 14 personen. Mensen die uit dienst gingen hebben we niet meer vervangen, dat had alles te maken met de moeilijke economische situatie en de hoge tijdelijke werkloosheid. Voor 2010 was onze doelstelling om voorzichtig opnieuw aan te werven en op het peil van 2009 te blijven. Gelukkig zijn we daar ruimschoots in geslaagd, we zijn zelfs opnieuw gegroeid met 8 werknemers. Bij de omkadering is er ook een lichte stijging. In het voorjaar hadden we een tijdelijke piek in het locatiewerk en op hetzelfde moment waren er verschillende omkaderingsleden afwezig. We hebben het tekort via vervangingscontracten ingevuld. Zowel de afwezige werknemer als de vervanger telt dan mee in het personeelsbestand. Een werkleider, een administratieve medewerker en een hoofdwerkleider zijn met brugpensioen gegaan. Een hoofdwerkleider is deeltijds als werkleider gaan werken en ook in onze technische dienst hebben we met een langdurige afwezigheid te maken. We hadden dus dringend nood aan versterking. In de boekbinderij is een werkleider doorgegroeid tot hoofdwerkleider. De productieadministratie op onze vestiging van de Tieblokken is een voltijdse functie geworden, naast de eerdere administratieve taken voor de boekbinderij is ook de administratieve ondersteuning voor de seriebinderij een onderdeel van het takenpakket. In de oranje-rode zone op de Everdongenlaan is een werkleider doorgegroeid tot hoofdwerkleider. Onze technische dienst is ook weer op sterkte door de aanwerving van een extra technieker. Twee hulpwerkleiders die met een vervangingscontract begonnen in het voorjaar, zijn in de zomer vast in dienst gekomen. Amival
Sectorgemiddelde 1
465
288
Omkaderingsleden met een arbeidshandicap
4,55%
2,13 %
Percentage omkadering van het totale personeelsbestand
14,19%
12,62 %
Percentage zwakke werknemers van de totale groep personen met een handicap
67,75%
56,40 %
Totale personeelsbestand
1
Di t zi jn de sec torgegeven s voor h et jaar 2009 o m dat de s e cto r ge ge v e n s v o o r 2010 n o g n i e t b e s ch i k b aar zi jn .
Tabel 1: verdeling personeelsleden
Het aanwervingsbeleid voor de doelgroep is zeker niet selectiever geworden. Het blijft een beleidskeuze om zwakke werknemers een kans te geven. We maken het onszelf op deze manier niet gemakkelijk, maar we vinden het onze maatschappelijke opdracht om dit voor onze regio te doen. In vergelijking met de sector vergroot het verschil tussen het gemiddelde van de sector en ons aandeel zwakke werknemers verder.
1.3.2
Werkregime doelgroep 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Totaal FTE Deeltijds
Totaal FTE Deeltijds
1996 342 324,1 71
2000 389 357,5 98
Figuur 6: werkregime doelgroep
10
2005 386 348,4 117
2006 381 343,2 115
2007 388 347,4 116
2008 399 353,9 131
2009 385 338,2 130
2010 394 344,9 136
Het aantal deeltijdse werknemers stijgt opnieuw. Landingsbanen, een vorm van tijdskrediet voor werknemers die ouder zijn dan 50, zijn zeer populair. Dat is goed te begrijpen, omdat het financieel en voor de pensioenopbouw een aantrekkelijke regeling is. Ook andere vormen van tijdskrediet en thematische verloven worden geregeld gebruikt. Deeltijds werken met toestemming van de adviserend geneesheer van het ziekenfonds blijft ook mogelijk.
1.3.3 Woonplaats
Baarle-Hertog Hoogstraten 3 16
De spreiding over de regio blijft in grote lijnen dezelfde als de vorige jaren. Voor de gemeenten die niet tot ons werkingsgebied behoren, gaat het om werknemers die verhuisd zijn. Voor Sint-Niklaas gaat het om een langdurige opname.
Ravels 14 Merksplas 9 Rijkevorsel 14 Brecht Turnhout Arendonk 1 168 OudBeerse 18 Malle Turnhout 40 4 Vosselaar 26 42 Brasschaat Zoersel Retie Lille 1 5 1 10 Kasterlee Dessel 1 15
Voor nieuwe kandidaten blijft de afspraak om hen te oriënteren naar de werkplaats in hun regio.
Mol 1 Westerlo 1
Sint-Niklaas 1
1.3.4 Leeftijd
+50 jaar +35 jaar 21-35 jaar -21 jaar
90% 80% 70%
100% 80% 70% 60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10% 2005
2006
2007
2008
61-65 jaar 58-60 jaar 51-57 jaar 41-50 jaar 31-40 jaar 21-30 jaar <21 jaar
90%
60%
2000
Balen 2
Figuur 7: woonplaats
100%
0%
Geel 1
0%
2009
2010
Figuur 8: leeftijd
De verdeling over de leeftijdsgroepen is zo goed als gelijk aan die van vorig jaar. We hebben heel weinig werknemers die jonger zijn dan 21 jaar of ouder dan 58 jaar. Aan de instroomkant kiezen heel wat jongeren en hun ouders voor een volledige schoolloopbaan, tot 21 jaar. De school bereidt de jongeren niet alleen voor op werk, maar maakt hen zelfredzaam voor andere levensdomeinen. Sociale en maatschappelijke vaardigheden zijn belangrijke ontwikkelingstaken, waar de school veel aandacht aan besteedt en die leerlingen doen uitgroeien tot evenwichtig ontwikkelde adolescenten. De sterke uitstroom vanaf 58 jaar heeft alles te maken met de ruime mogelijkheden voor doelgroepwerknemers om met brugpensioen te gaan vanaf 58 jaar. Daardoor zijn er weinig werknemers in dienst boven deze leeftijd. Bij de blijvers zijn er 2 deelgroepen: het gaat ofwel om mensen die onvoldoende dienstjaren hebben om in het stelsel van brugpensioen te stappen ofwel om werknemers die het nog te vroeg vinden om uit te stappen. Hun drive om aan het werk te blijven is nog groot. Als hun prestaties bevredigend zijn en als het voor henzelf fysiek en mentaal ook haalbaar blijft, dan kunnen ze uiteraard langer werken.
11
1.3.5 Handicap Het is niet zo eenvoudig om een indeling volgens de aard van de handicap te maken. Verschillende elementen komen dikwijls samen voor. Bepalen wat dan het zwaarste weegt is moeilijk objectief te zeggen. Vaak is het onderlinge samenspel van de verschillende factoren net doorslaggevend, denk maar aan de combinatie van autismespectrumstoornissen en mentale handicap. De vraag wat het primaire probleem is, is voor het dagelijkse werk minder relevant. Belangrijk om weten is welke mogelijkheden deze werknemer heeft en welke ondersteuning hij nodig heeft om zich professioneel verder te kunnen ontwikkelen.
1.3.6
9,39%
13,20% 69,29% 8,12%
Fysisch Psychisch Divers Mentaal
Figuur 9: handicap
Personeelsverloop doelgroep 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 In dienst Uit dienst
In dienst Uit dienst
1995 21 18
2000 46 31
2005 8 10
2006 13 18
2007 24 18
2008 22 10
2009 3 17
2010 32 23
Figuur 10: personeelsverloop doelgroep
De instroom kent opnieuw een positieve balans. Er kwamen 9 mensen meer in dienst dan er uit dienst gingen. Redenen voor het einde van het contract
2
Zelf ontslag genomen
7
Brugpensioen of pensioen
8
Andere BW
1
Ontslag door de werkplaats
4
Andere dagbesteding
1
Doorstroming naar het NEC 2
2
N o r maal Ec on omisc h C ircu it
Tabel 2: : reden einde contract
12
Door de veroudering van onze populatie is brugpensioen of pensioen goed voor 1/3 van de uitstroom, dat is ongeveer dezelfde verhouding als vorig jaar. Het aandeel van de mensen die zelf ontslag namen ligt dit jaar hoger dan de vorige jaren. Twee werknemers verhuisden naar een andere regio, waardoor de afstand niet meer haalbaar was. Enkele werknemers stopten met werken omdat ze het lichamelijk of psychisch niet meer aankonden. Doorstroming naar een gewone bedrijfsomgeving komt niet zo vaak voor, vorig jaar is het 2 werknemers gelukt om die stap te zetten. Voor 1 werknemer is een andere daginvulling gezocht omdat het werk niet langer haalbaar was.
1.3.7
Gewerkte en niet-gewerkte dagen 2007
2008
2009
2010
Mogelijk te werken dagen
90 446
93 001
91 259
88 276
Aantal effectief gewerkte dagen
75,96%
74,66%
72,06%
73,98%
Ziektedagen
8,47%
9,24%
9,21%
9,63%
Langdurig ziek (meer dan 100 dagen)
2,08%
3,36%
2,50%
3,46%
Kort ziekteverzuim
5,48%
5,71%
5,99%
5,69%
Arbeidsongevallen
0,42%
0,23%
0,28%
0,56%
Tijdelijke werkloosheid
1,81%
2,00%
4,63%
2,07%
13,34%
13,87%
13,82%
13,76%
Verlof, feestdagen, en andere afwezigheden Tabel 3: gewerkte en niet-gewerkte dagen
Het valt meteen op dat de tijdelijke werkloosheid terugvalt naar ongeveer 2%, een gemiddelde dat we in de vorige jaren ook hadden. Het kort ziekteverzuim blijft op hetzelfde peil, het aandeel langdurig zieken is lichtjes gestegen.
1 .4
Prod u c t i e i n c i jfers
1.4.1 Omzet 6.000.000 €
5.291.577 €
4.864.660 €
2005
4.378.480 €
2004
4.117.590 €
2001
4.280.065 €
2000
4.170.859 €
1.500.000 €
3.810.698 €
2.000.000 €
3.927.313 €
2.500.000 €
3.445.876 €
3.000.000 €
3.212.500 €
3.500.000 €
4.017.296 €
4.000.000 €
4.015.625 €
4.500.000 €
4.758.518 €
Omzet
5.000.000 €
1.000.000 € 500.000 € 0
1998
1999
2002
2003
2006
2007
2008
2009
2010
Figuur 11: totale omzet (exclusief doorgefactureerde kosten en diverse opbrengsten)
In 2009 kenden we een lichte stijging van de omzet. Die positieve trend heeft zich verder gezet, we overstegen de kaap van 5 miljoen euro ruimschoots. Gelukkig hebben we in 2010 een herstel van de economische activiteit mogen ervaren.
13
1.4.2
Nieuwe klanten 45
2010 2009 2008 2007 2006
40 35 30 25 20 15 10 5 0
Jan
Feb
Mrt
Apr
Mei
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dec
Figuur 12: nieuwe klanten en nieuwe activiteiten
Het business development team heeft in 2009 een fikse vertraging opgelopen bij de vernieuwing van ons klantenbestand en van onze activiteiten. We eindigden op 1,5% nieuwe klanten, een flink stuk beneden de 5% nieuwe klanten die we jaarlijks willen vinden. Gelukkig zijn we er in 2010 bijna volledig in geslaagd om de achterstand bij te benen. We realiseerden 8% vernieuwing en zijn nu terug op het peil dat we wilden realiseren. We houden het tempo erin.
1.4.3
Afdelingen in evolutie 994.442 974.521
locatiewerken conditionering en handmatige verpakking
53.422 64.860
mailing en verzending machinale verpakking montage, assemblage en recuperatie
276.416 295.242 390.461 305.701
grafische afwerking seriebinderij
1.908.555 1.558.229
boekbinderij
524.816 564.727 578.328 540.195
2010 2009
565.138 561.185 2.000.000 €
1.800.000 €
1.600.000 €
1.400.000 €
1.200.000 €
1.00.000 €
800.000 €
600.000 €
400.000 €
200.000 €
0€
Figuur 13: evolutie omzet afdelingen
We kijken even wat meer in detail naar de verschillende afdelingen, dit levert een genuanceerder beeld over de evolutie dan de globale resultaten voor omzet en klantenvernieuwing. Afbouw en nieuwe ontwikkelingen gaan hand in hand. In de seriebinderij is er een positieve trendbreuk nu Lannoo is teruggekeerd met een flink pakket agenda’s. Voor het eerst sinds lang is er opnieuw een stijging, na opeenvolgende jaren met steeds minder omzet. Ook conditionering en handmatige verpakking zitten in de lift, net zoals montage, assemblage en recuperatie. We hebben voor LifeScan, voeding en chocolade heel wat handmatige verpakking gedaan. Het locatiewerk kende in 2009 voor het eerst een lichte daling van de omzet, tot 2008 was dit onze sterkste groeier. In 2010 zien we opnieuw een lichte stijging. Bij Brepols zijn we met een nieuw locatiewerk gestart met een kleine groep, waardoor het totale pakket stabiliseerde en zelfs lichtjes uitbreidde. De boekbinderij blijft op peil. Machinale verpakking, grafische afwerking en mailing en verzending zijn dalers. Omdat we vaak na de grafische afwerking de producten ook machinaal verpakken is het vanzelfsprekend dat de omzet voor beide clusters sterk samenhangt en dus voor allebei daalde. 14
2
E en jaar in 4 se izo en en
2 .1
Win t er: het kan v ri eze n , h e t ka n d o o ie n
2.1.1
Start met koude motor en een fris imago De werkloosheid in de maand januari is alarmerend, bijna 15%, terwijl we in januari 2009 gestart zijn met 5,5% economische werkloosheid. Ook in februari is er veel minder werk, we zien nog altijd 6% werkloosheid, terwijl we in dezelfde maand een jaar eerder 2% werklozen hadden. Het jaar start met een sputterende motor, van een heropleving in de economie is bij ons in huis nog niet veel te merken. Alle hens aan dek om door te gaan met de vernieuwingen waar we al mee bezig waren! Na de vernieuwing van onze gebouwen valt het iedereen die ons een bezoek brengt op dat er een groot contrast is tussen de eerste indruk van onze gebouwen en wat we uiteindelijk te bieden hebben. De gevelbekleding buiten maakt een oubollige indruk, het is pas na een rondleiding en een bezoek in de werkplaats zelf, dat de nieuwe stijl en de moderne mogelijkheden duidelijk worden. “De vlag dekt de lading niet”, is een opmerking die we geregeld te horen krijgen. Omdat we heel goed beseffen dat je maar één keer een eerste indruk maakt, en omdat we ook weten hoe bepalend die kan zijn, gaan we consequent verder met de invoering van onze nieuwe huisstijl. De gevelbekleding buiten krijgt dezelfde frisse blauwe en grijze tinten als de ateliers binnenin. Er komt een totem aan de straatzijde met een lichtkrant. Het Amival-blauw staat zijn mannetje tussen al het rood van onze buren. Een nieuw bushokje op ons bedrijfsterrein maakt het geheel af. “Fris en eigentijds”, luidt het commentaar. Een nieuwe look is natuurlijk maar een deel van de marketingstrategie. Klantencontacten zijn belangrijk om te weten welke vragen en behoeften er leven, om te luisteren welke service een bedrijf nodig heeft voor zijn business. Onze dienst verkoop komt meteen uit de startblokken in januari en bezoekt de bestaande klanten om met hen verder te exploreren wat er mogelijk is in de komende maanden. Ook klanten die al langer met ons samenwerken hebben niet meteen een overzicht van al onze mogelijkheden. Dat geeft interessante informatie, maar het leidt nog niet meteen tot grote projecten. In de maand maart zakt de werkloosheid voor het eerst onder het peil van 2009, we hebben iets meer dan 1% werklozen, wat zeer positief is in vergelijking met de meer dan 6% van maart 2009. Maar één zwaluw maakt de lente nog niet.
2.1.2
De aarde warmt op, spaar het milieu Even opfrissen hoe dit verhaal gestart is. Amival engageert zich om in te stappen in het milieucharter van de provincie Antwerpen voor de cyclus 2009-2010, voor de vestiging op de Everdongenlaan. Het is een bewuste keuze, omdat we overtuigd zijn dat een zuinig en bewust energiebeleid en een doordacht milieubeleid nodig zijn in modern ondernemerschap. We merken dat het ook voor onze klanten aan belang wint. Het milieucharter stimuleert bedrijven om kritisch te onderzoeken op welke punten ze hun milieuresultaten kunnen verbeteren. Daarbij moet de investering altijd afgewogen worden tegenover de gerealiseerde besparing. Dus ook een onderzoek met als conclusie dat een actie te duur is, in vergelijking met de gerealiseerde besparing, is een positief resultaat omdat deze kennis helpt om verantwoorde beleidsbeslissingen te nemen.
15
In maart 2010 hadden we onze eerste audit van het milieucharter waarvoor we volgende 7 actiepunten onderzochten: 1. Energieverbruik verminderen door milieuvriendelijke energievormen De opwarming van het water voor onze krattenwasser gebeurde elektrisch. Het onderzoek leerde ons dat de vervanging door een zonneboiler met naverwarming op gas een besparing oplevert en CO2-verlagend is. We installeerden 10m2 zonnecollectoren voor een boiler van 500 liter en een condensatieketel op aardgas voor de naverwarming. 2. Relightingproject magazijn Werkruimten vragen een goede verlichting. In het verleden betekende dat TL-verlichting met conventionele ballasten, die een hele dag brandt en een gepeperde energiefactuur geeft. Relighting is een investering met een korte terugverdientijd. We realiseren de relighting in fasen, in 2010 kwam er nieuwe verlichting in het magazijn van de Everdongenlaan. 3. Minder slapende verbruikers De inventaris die we maakten, leerde ons niet alleen waar we het slapend verbruik kunnen vinden, maar ook welke omvang het heeft. Het gaat om zeer veel verschillende bronnen, verspreid over de hele organisatie. Daarom spreiden we de aanpak van dit sluipverbruik over twee cycli van het milieucharter. Onze krimpovens, die voor 80% verantwoordelijk zijn voor het sluipverbruik, zijn de grootste slokop. Handmatig aan- en uitzetten van de krimpovens blijft de juiste keuze, omdat het gebruikspatroon niet vast ligt. De sensibilisering van degenen die ermee werken gebeurde op onze werkleidersvergadering. 4. Betere dakisolatie Bij de verbouwing is een gedeelte van de daken vernieuwd en uiteraard goed geïsoleerd. We onderzochten of we door isolatie van de overige daken de verwarmingskost kunnen drukken. De terugverdientijd voor de investering is 74 jaar, overduidelijk waarom dit geen haalbaar project is. 5. Milieubewustzijn van het personeel verhogen Afval is het eerste thema voor een brede sensibilisering van al ons personeel. Eerst kwam het IOK langs op onze werkleidersvergadering en ze raakten de juiste snaar. We verwerkten de informatie over een beter afvalbeheer in onze interne sensibiliseringscampagne. We zetten heel wat hulpmiddelen in om ons doel te bereiken: er komen foto’s van het afval op de afvalcontainers en vuilbakken, we maken een poster met herbruikbaar afval en een poster met niet herbruikbaar afval en op onze elektronische schermen verschijnen geregeld milieutips. Onze werkleiding gaat er enthousiast mee aan de slag en sensibiliseert op zijn beurt alle 400 personeelsleden om er samen voor te zorgen dat er geen overbodig afval is en dat het afval juist gesorteerd wordt. 6. Afvalbeheer verbeteren De analyse van de afvalstromen gaf ons inzicht in de mogelijkheden voor verbetering. Toen die uitgewerkt waren kon de sensibilisering starten. 7. Elektronische schermen vervangen papieren informatie Informatie moet actueel, toegankelijk en aantrekkelijk zijn. Moderne informatiedragers laten toe om snel, zonder verspilling van papier en op een aantrekkelijke manier in te spelen op de behoefte aan informatie van haar medewerkers. We hebben drie schermen in huis die we intensief gebruiken in de interne communicatie met ons personeel, ook over milieuthema’s. We slaagden voor de audit en op 4 juni mochten we het certificaat van het milieucharter 20092010 van de provincie Antwerpen in ontvangst nemen te Mol. We tekenden opnieuw in voor de cyclus 2010-2011, deze keer voor de beide vestigingen. Per vestiging willen we de norm halen door minstens drie geslaagde actiepunten te realiseren.
17
2 .2
Ee n ni eu we l ent e en e e n n ie u w ge lu id
2.2.1
Ontdek de onbeperkte mogelijkheden van de beschutte werkplaatsen “Houd alvast 23 april 2010 vrij”, schreef VLAB, onze koepelorganisatie, in haar nieuwsflash. VLAB viert haar dertigste verjaardag met een grote imagocampagne voor de sector in heel Vlaanderen. Op 25 maart is de kick-off waar 5 organisaties de titel van ambassadeur van de Vlaamse beschutte tewerkstelling krijgen. De eerste 5 ambassadeurs zijn: Cercle-Brugge, Scana Noliko, Coca-Cola, VDAB en de VRT. Zij werken op een structurele basis samen met een beschutte werkplaats en maken op deze manier sociaal ondernemerschap in de praktijk waar. Na de jaarlijkse algemene vergadering op 23 april wordt het echte startschot gegeven met een groot stakeholdersevent waar de imagocampagne ‘Ontdek de onbeperkte mogelijkheden van de beschutte werkplaatsen’ in stijl wordt voorgesteld en via de media weerklank krijgt bij het grote publiek. In het kunstproject maakt Luc Lapere samen met 200 werknemers van de beschutte werkplaatsen een kunstwerk dat Freya Van den Bossche, onze voogdijminister, later plechtig zal onthullen. Dan volgen zes intense weken met een drukke agenda, waarin we ons als sector telkens tot een andere stakeholdersgroep richten: • doelgroepwerknemers en hun toeleidingsinstanties; • potentiële klanten; • middenveldorganisaties; • potentieel omkaderingspersoneel en hun toeleidingsinstanties; • beleidsmakers en beleidsuitvoerders; • het groot publiek en de media. Amival beslist om mee te doen voor drie groepen: de doelgroep met de toeleidingsinstanties, middenveldorganisaties en het onderwijs dat onze toekomstige omkadering opleidt. We hebben bij de toeleiders gevraagd naar hun specifieke behoeften en vragen en dat heeft geleid tot een zeer gevarieerd programma met heel wat partners. Afhankelijk van de doelgroep en de intensiteit van de samenwerking zijn de vragen heel verschillend. Het programma in onze eerste actieweek is goed gevuld. In de workshops hebben we diepgaande gesprekken met partners waar we al langer mee samenwerken. In de rondleiding voor leerlingen krijgen ze een veel genuanceerder beeld over de brede waaier van activiteiten die in een beschutte werkplaats mogelijk zijn. Het is goed om tijd uit te trekken om de werkplaats te bezoeken, van gedachten te wisselen en om bezorgdheden, twijfels en koudwatervrees beter aan te voelen.
26/4
• Workshop en rondleiding voor OV2 leerlingen en leerkrachten van De Brem
27/4
•R ondleiding leerlingen en trajectbegeleiders van het deeltijds onderwijs
Tabel 4: week van doelgroep en toeleiding
18
28/4 • Workshop voor leerkrachten van OV2 De Mast • Rondleiding voor leerkrachten van OV3 De Mast en Berkenbeek • Workshop voor leerkrachten van OV3 De Mast
29/4 • Rondleiding OV3 middenkader en GTB • Workshop voor middenkader OV3 • Rondleiding en workshop voor De Ploeg
Scholen die toekomstige omkadering opleiden hebben zeker interesse voor ons aanbod, maar ze geven ons als feedback dat ze niet op onze uitnodiging kunnen ingaan omdat het niet meer in te passen is in de overvolle schoolagenda van mei. Een aantal scholen willen in het najaar of de vroege lente heel graag een bezoek inplannen, dat noteren we in onze agenda. Op 10 mei was het de dag voor de middenveldorganisaties. Verschillende diensten die vanuit heel andere levenssferen met onze werknemers te maken hebben in hun eigen organisatie, komen een kijkje nemen op de werkvloer. Diensten begeleid wonen, tehuizen voor werkenden, dagcentra, vakbonden, sociale werkplaatsen, VDAB, KVG en een psychiater zijn heel nieuwsgierig om te zien wat de evoluties zijn. “Eindelijk begrijpt mijn begeleidster wat een perforatrice is en wat ik hier doe. Ik heb het al zoveel keren uitgelegd, maar nu kan ze het zien en snapt ze het pas”, zegt een werknemer. Verschillende deelnemers bevestigen dat ze zich nu iets kunnen voorstellen bij de verhalen die ze van hun cliënten over het werk horen, voor anderen is het een eerste kennismaking. Bij de evaluatie van het hele proces is onze conclusie dat het zeer belangrijk is om tijd vrij te maken om met belangrijke stakeholders in dialoog te gaan over de ontwikkelingen in onze werkplaats. 2.2.2
Zaaien om te oogsten: onze dienst verkoop op pad In het business development team komt alle feedback van klanten samen, van waar ze ook komt. Hierdoor houdt onze dienst verkoop voeling met de ervaringen die onze klanten met ons hebben. Uiteraard is het belangrijk dat onze commerciële verantwoordelijke ook zelf op pad gaat. Het rechtstreekse contact met de klant heeft een toegevoegde waarde om elkaar grondiger te leren kennen, om beter te begrijpen welke service het verschil maakt en om mogelijkheden die onze klant nog niet kent voor te stellen. Omgekeerd zien we zelf op de werkvloer van de klant soms ook activiteiten die we voor hen zouden kunnen uitvoeren. Een concreet en praktisch beeld van de productie van de klant heeft een meerwaarde omdat we dan geschikte voorstellen kunnen doen. Deze bezoeken lossen onze economische werkloosheid niet meteen op, maar we zijn ervan overtuigd dat het een investering is in de relatie op lange termijn. Vanuit bedrijven krijgen we veel prijsaanvragen, die niet meteen tot opdrachten leiden, maar de contacten met bedrijven breiden flink uit. Het vooronderzoek kan duidelijk maken dat een vraag bij ons niet het gepaste antwoord vindt, soms omdat een opdracht te duur is of te complex, of omdat de vraag logistiek niet haalbaar is of omdat de klant zelf een interne reorganisatie doorvoert. Maar geduldig de boer blijven opgaan, loont uiteindelijk wel. Vanaf juni zien we positieve resultaten, er komen nieuwe klanten in huis, in het begin vooral voor grafische opdrachten. Voor een aantal bestaande klanten starten we ook met een reeks nieuwe projecten: voor Philips recupereren we ontladingsbuizen, voor Soudal lijmen we plastieken handschoenen in de doppen van bussen met PU-schuim, er starten twee farmaceutische projecten in de zomer en in het najaar breken we voor onze chocolatier heel veel chocolade eieren die later met ijs gevuld worden. Toch wil dat niet zeggen dat onze commerciële verantwoordelijke nu in zijn luie zetel in de zon kan gaan zitten en op zijn lauweren mag rusten. Verder zoeken in de markt en de vinger aan de pols houden om te zien of de klant tevreden is over de geleverde service is een opdracht die nooit af is.
19
2 .3
G e en l a nge het e, maa r e e n la n ge d r u k ke zo m e r
2.3.1
De grote instroom begint De tijdelijke aanwervingsstop van 2009 is opgeheven, voorzichtig opnieuw aanwerven was het motto in het voorjaar. Maar tegen het begin van de zomer gaan we duidelijk een versnelling hoger. Er komen veel vragen van klanten en we willen er graag positief op reageren, omdat we beseffen dat er ook een aantal opdrachten zullen wegvallen in de komende maanden. Het klantenbestand vernieuwen doe je boven alles door voor hen te werken, een simpelere weg is er niet. In juni kampen we even met een acuut personeelstekort en we blussen dit brandje met uitzendkrachten. Verder komen onze collega’s van de Zuid-Kempische Werkplaatsen ons een paar weken versterken, de collega’s van Noordheuvel werken mee voor één van onze klanten en we starten ook al met jobstudenten voor de zomervakantie begonnen is. De opdracht voor de personeelsdienst is niet langer “voorzichtig” aanwerven, maar “fors” aanwerven. Alle personen met een handicap, die instapklaar zijn, mogen beginnen. Dat is goed nieuws voor mensen die soms toch al een hele tijd wachten om aan de slag te kunnen. Maar het is overduidelijk dat we daarmee de piek in het werk onvoldoende opvangen. We zoeken met man en macht naar jobstudenten voor de maanden juli, augustus en zeker ook voor september. De werving via onze website en de mond aan mond reclame door personeel en studenten van vorige jaren werkt. We schakelen ook een uitzendkantoor in, om de groep verder uit te breiden. In de periode van juli tot eind september hebben we gemiddeld 34 jobstudenten aan de slag. Er zijn weken waarin er meer dan 60 tegelijk in huis zijn, in totaal zijn er 136 studenten die enkele dagen tot enkele weken hebben meegewerkt. In september wordt de spoeling dunner, maar de roep om extra mensen blijft even groot. Dat wordt de uitdaging voor de herfst.
2.3.2
ICT gaat door in het collectief verlof De draadloze verbinding tussen de Everdongenlaan en de Tieblokkenlaan is voor het collectief verlof nog vernieuwd. Dit is de onmisbare communicatieader voor het telefoon- en dataverkeer tussen onze beide vestigingen. We beseffen pas hoe essentieel deze verbinding is op het moment dat we er problemen mee hebben, zonder deze informatieschakel is werken bijna onmogelijk. In de loop van het jaar is de pc overal op de werkvloer doorgedrongen, ook op de Tieblokkenlaan zijn de afdelingen nu mee in dit verhaal. Om de toegang tot informatie te verzekeren zijn onze 5 jaar oude servers dringend aan vernieuwing toe, net zoals de back-up infrastructuur en de software. Het is niet meer van deze tijd om voor elke server ook effectief hardware te voorzien. Bij hun vernieuwing houden we dus maar 2 hardware toestellen over, elk met 4 virtuele servers. Dit biedt ons een aantal niet te onderschatten voordelen. In de eerste plaats omdat nieuwe software nu geïnstalleerd en getest kan worden zonder dat het de dagelijkse werking hindert: terwijl er op de virtuele server getest wordt kan iedereen gewoon verder werken. Hardware verbruikt veel energie, nu er nog maar 2 over zijn, scheelt dat ook fiks in het verbruik. Mooi meegenomen! De opbouw is nu veel logischer en overzichtelijker, voor het beheer en het onderhoud wordt het een stuk efficiënter. Het nieuwe systeem is ook redundant, als er een onderdeel zou uitvallen dan zal een ander deel van het systeem ervoor zorgen dat de gegevens toch bewaard blijven en dat het systeem operationeel blijft. De bedrijfszekerheid vergroot, we zijn gerust dat gegevens die we voor onze klanten moeten bewaren niet verloren gaan. Er is voldoende en correcte back-up. Ons IT-team zorgt samen met onze externe partner voor de omschakeling van de servers tijdens het collectief verlof. Het is spannend want we zitten toch wel met de vraag of we alles weer operationeel hebben op onze eerste werkdag na de vakantie. Dat is uitstekend gelukt, we konden meteen uit de startblokken na het collectief verlof!
20
21
2 .4
He rfs t , t i jd om d e v ru c h t e n t e p lu k ke n
2.4.1
Vertrouwde klanten en nieuwe vragen Onze strategische doelstelling om nieuwe klanten aan te trekken en om nieuwe projecten voor bestaande klanten uit te voeren wijst ons de richting die we moeten uitgaan. In september hebben we 3 projecten die we vanuit strategisch oogpunt niet willen missen. Het project waarin we ontladingsbuizen recupereren was al eerder gestart, maar nu de jobstudenten wegvallen en het werk op kruissnelheid moet komen, halen we de gevraagde hoeveelheden niet. Er start een nieuw project in de farmazone waarbij we dopjes van oogdruppels vervangen en in onze grafische afdeling is er een project om vignetten in blinddruk te kleven. In het voorjaar was er een groot tekort aan werk, nu zijn er eigenlijk meer vragen dan we aankunnen maar we willen zeker ingaan op de vraag van onze vaste klanten en daarbovenop nog een aantal projecten realiseren. We hopen op deze manier de binding met de klant te versterken zodat we ook in minder drukke tijden opdrachten in de markt vinden. De tekorten van het voorjaar zitten nog vers in het geheugen. We willen graag de basis voor onze opdrachten verbreden, neen zeggen tegen klanten lijkt ons niet de beste formule daarvoor. Dat is zeker een verantwoorde keuze, maar één die heel wat creativiteit vraagt van alle diensten. Het wordt zonder meer een warme herfst.
2.4.2
Sociale Maribel VII creatief inzetten In de allereerste plaats werven we nieuwe doelgroepwerknemers aan, na het collectief verlof starten er nog verschillende groepjes en begin oktober gaan zelfs 8 leerlingen tegelijk aan het werk, rechtstreeks vanuit de school. Tot laat in december starten er nog nieuwe medewerkers. Omdat we verwachten dat de najaarspiek tijdelijk is, zoeken we ook medewerkers voor een korte periode en voor specifieke werken. Sociale Maribel VII geeft ons die kans, naast een structureel luik is er ook een tijdelijk luik in deze maatregel: we krijgen één maandloon voor alle aanwervingen tussen 1 juli en 15 november. Dit is een unieke kans om bovenop de instroom van 20 doelgroepwerknemers in die periode, ook op zoek te gaan naar een aantal valide werkkrachten, die ons helpen om de extra projecten met onze vertrouwde kwaliteit af te werken. VDAB helpt ons om voldoende geschikte kandidaten te vinden, we overbruggen de periode tussen de jobstudenten en de tijdelijke medewerkers even via uitzendkrachten, maar vanaf half september stappen 25 tijdelijke medewerkers in, gespreid over een aantal weken. Alle diensten dragen hun steentje bij om mensen te zoeken, voor te bereiden, op te vangen, op te leiden en ervoor te zorgen dat ze op een goede manier in het geheel kunnen meedraaien. Het is soms een rush tegen de tijd, maar het lukt. Onze klant krijgt zijn product op tijd en volgens de afgesproken kwaliteitsnormen. Voor de doelgroepwerknemers is er een engagement op lange termijn, de andere werknemers krijgen een tijdelijk aanbod, daarover communiceren we vanaf de eerste dag zeer open en duidelijk. In de tweede helft van november daalt het werkvolume en stromen deze medewerkers in groepjes weer geleidelijk uit. De balans werk en personeel komt opnieuw in een beter evenwicht. We hopen dat deze extra inzet van mensen en middelen ons in het voorjaar van 2011 een beter gevuld orderboekje geeft.
2.4.3
Van magazijn naar logistiek proces: meer ruimte gevraagd Het is niet alleen belangrijk dat klanten hun producten op tijd krijgen, het is ook nodig om in ons hele proces zeer zorgvuldig om te springen met de tijd van de klant. Wachttijden van het vervoer zo kort mogelijk houden als klanten hun goederen leveren of ophalen, is een kritisch onderdeel in onze service. Op drukke momenten is onze loskade in het magazijn van de Everdongenlaan hiervoor
23
eigenlijk te klein. Als één vrachtwagen goederen komt ophalen en er zijn 2 vrachtwagens die materiaal leveren, tegelijk of onmiddellijk na elkaar, dan staat de loskade meer dan vol. Goederen moeten dan snel naar het magazijn om plaats te ruimen, terwijl er nog geen grondige ingangscontrole geweest is. In onze aanpak van kwaliteit is de ingangscontrole een stap die belangrijker en belangrijker wordt. De rol van het magazijn om die ingangscontrole te doen en de gegevens in het systeem in te voeren neemt toe. Hetzelfde verhaal geldt voor de uitgangscontrole. We willen de sleutelrol van het magazijn bij de ingangs- en uitgangscontrole in de volgende jaren verder ontwikkelen. Extra ruimte aan de loskade is een noodzakelijke voorwaarde om die nieuwe rol te kunnen opnemen. Het allerlaatste stukje van de Everdongenlaan waarop we kunnen bouwen gebruiken we om de loskade te vergroten. Er komt een drive-in met 144 paletplaatsen. Het bouwproject geeft ons meteen de kans om een ander oud zeer aan te pakken: opslagruimte creëren voor machines en materialen die we langere tijd niet gebruiken. Afdelingen zijn geen opslagruimte voor machines die we een poos niet nodig hebben in productie; we verliezen op die manier kostbare werkruimte. Het project loopt volgens planning, in november is de ruwbouw klaar en net voor Kerstmis is ook de elektriciteit, de perslucht en de verwarming in orde. In januari heffen we het glas bij de officiële opening.
24
3
3 .1
Wa t bre ngt 2011?
Kl an t enb ena d eri ng en b e d r ij fso n t w ik ke lin g In de afgelopen jaren hebben we onze infrastructuur grondig aangepast, een kwaliteitssysteem ingevoerd en onze omkadering verder uitgebreid. Dit was de vertaling van de strategische keuzes die we een goede 5 jaar geleden maakten. Intussen staat de wereld niet stil, omgevingen wisselen zeer snel en in die flexibele markt blijven we zoeken naar voldoende werkzekerheid voor onze werknemers. In 2011 zijn we toe aan een nieuwe strategische denkoefening om de koers voor de middellange termijn opnieuw uit te zetten. We maken de balans van de keuzes en de realisaties van de afgelopen jaren en bepalen opnieuw de doelstellingen. Welke krachtlijnen zien we, voor welke sectoren willen we onze activiteiten uitbreiden of inkrimpen, wat kunnen we en waar liggen de grenzen van onze mogelijkheden? Dit is best een moeilijke oefening, maar ook een zeer noodzakelijke, omdat het zeker op een woelige zee heel belangrijk is om te weten welke koers je moet varen. In de Lean-managementaanpak starten we in 2011 met de 5S-methode. Dit is een concrete methodiek waarmee we orde en netheid scheppen en behouden in de hele organisatie. Het is een eenvoudig en krachtig instrument met invloed op alle aspecten van de bedrijfsvoering. De 5S-aanpak heeft een gunstige invloed op de veiligheid en de betrokkenheid van de medewerkers, ze spaart tijd en verhoogt daardoor de productiviteit, ze vermindert de kans op fouten en verbetert dus de kwaliteit. De totale bedrijfsuitstraling moet erop vooruit gaan.
3 .2 Pe rs oneel Het streefcijfer voor de instroom van de doelgroep hebben we in de loop van 2010 ruim overschreden. De vooropgestelde 386 werknemers werden er uiteindelijk 394. In 2011 willen we het aantal doelgroepwerknemers op peil houden. Omdat ook het deeltijds werken toeneemt, formuleren we ons doel voortaan in voltijds equivalenten. Het streefcijfer voor 2011 is 344 voltijds equivalenten. Zowel de uitstroom als de vermindering door deeltijds werken vangen we op door nieuwe collega’s aan te werven.
3 .3 Mil ieu Onze keuze voor milieubewust ondernemen zetten we consequent verder. Voor elke vestiging hebben we een milieucharter ondertekend. Er zijn 4 actiepunten die we op de beide vestigingen willen realiseren: 1. het persluchtverbruik verminderen door de optimalisatie van het persluchtnet; 2. de milieuzorg verbeteren door het aankoopbeleid te koppelen aan het aspect milieu; 3. het elektriciteitsverbruik verminderen door het project “slapende verbruikers”; 4. het milieubewustzijn van het personeel verhogen door een sensibilisering rond energie, afval en water. Voor de Tieblokkenlaan komen er nog 3 extra actiepunten bovenop: 1. het gebruik van alternatieve energie op basis van hernieuwbare energie verhogen; 2. het elektriciteitsverbruik verminderen door een relighting-project; 3. de toepassing van grond- en hulpstoffen verbeteren door de optimalisatie van het gebruik van lijmcomponenten in de boekbinderij. De audit voor deze actiepunten gebeurt in het voorjaar, zo is de cirkel weer rond.
25
26
Informatie Amival V.Z.W. Everdongenlaan 27 2300 Turnhout Amival V.Z.W. Tieblokkenlaan 4 2300 Turnhout Tel: 014 44 34 24 Fax: 014 42 08 81 E-mail:
[email protected] Fotografie, grafisch ontwerp en drukwerk Outline Graphics, Beerse www.outlinegraphics.be
