ALUMNI EVENT PUBLIEK MANAGEMENT (PUMA) Antwerp Management School
VAN STADSDIENST TOT NV VAN PUBLIEK RECHT Causerie met Daan Schalck, CEO Havenbedrijf Gent en Frank Van Massenhove, voorzitter directiecomité FOD sociale zekerheid
23 september
2015
Bezoekerscentrum Havenbedrijf Gent
Twitter: #PUMA15 Mee naar huis genomen op dit PUMA-event…. Inleiding door Frank Van Massenhove De beste manier om te veranderen, dat is wanneer je kan vertrekken van een slechte organisatie. Het Ministerie van Sociale Zekerheid was zo een van de slechtste ministeries. Alleen merkte niemand dat, omdat de diensten voor het publiek elders zaten: RIZIV, mutualiteiten… Dat gaf Frank Van Massenhove de gelegenheid om onder de radar te werken. Niet spreken over verandering, maar het doen. En dat is niet evident, want politici zijn in de regel risico-avers. Strategiebepaling kwam niet van grond, omdat diensten als sociale inspectie of oorlogsslachtoffers weinig met elkaar gemeen hadden. De spreker gebruikte daarom de cultuur. Organisaties veranderen kan alleen als de cultuur verandert. Niet wat, maar hoe je iets doet, verandert. En dat dit vrucht afwerpt, blijkt ook uit cijfers. Wie 12 jaar geleden slaagde in wervingsexamens en gevraagd werd waar men wou werken, antwoorde in 12 % van de gevallen FOD Sociale Zekerheid. Vandaag is dat 93 %. 1
Hoe pak je dat aan ? Een voorbeeld. De FOD had een probleem met zijn call center voor gehandicapten. 23 mensen, 5000 oproepen per dag, centraal afhandeling, dat liep fout en we zagen geen oplossing , stelt de spreker. De dossiers waren wel digitaal beschikbaar, maar oudere mensen hebben niet altijd een computer. Telefoneren was dan het alternatief. Maar van een personeelsuitbreiding kon geen sprake zijn. Van Massenhove twitterde: hoe pakken we dit aan ? Durf dat doen als manager, wees moedig. Een dame van 24 jaar antwoorde: Frank, waar klagen die ? Dat was onder meer bij ziekenfondsen. Die konden de mensen echter niet voorhelpen. Vandaag werken wij niet meer centraal: de ziekenfondsen kregen toegang tot de digitale dossiers. Zij werken voor de FOD en de centrale telefoon viel stil. Het ministerie wordt afgebouwd en het alternatief wordt wendbaar gemaakt. Vernieuwing = hoe de dingen totaal anders doen. Frank Van Massenhove leerde de hoofdspreker van de avond, Daan Schalck, kennen toe hij in 1995 voor Daniël Termont werkte. Van Massenhove was dan kabinetschef van burgemeester Frank Beke. Beiden zaten snel op dezelfde golflengte. Ze vatten het plan op om een strategisch plan voor de stad Gent uit te werken, mét betrokkenheid van alle stakeholders. Zo werkte onder meer Volvo daar aan mee. Daarmee was de trein van een lange samenwerking vertrokken.
Daan Schalck In 1999, gedreven vanuit Antwerpen, groeide het idee van de verzelfstandiging van de havens. Volgens een consultancy waren de havens van Antwerpen en Zeebrugge springlevend en was de haven van Gent, in crisis, ten dode opgeschreven. De Gentse haven zat in een slechte situatie, die zelfs met een goede organisatie niet rechtgetrokken zou kunnen worden. De Gentse haven was toen een klassieke stedelijke regie. Wilde de havenbaas een ticket kopen om de haven in Brazilië te gaan promoten, dan moest dat eerst langs het College van Burgemeester en Schepenen passeren voor akkoord. Daarbij de vraag of dat geld niet beter kon besteed worden voor de aankoop van potloden voor de sportdienst. Wat had die haven te protocollen, die de Gentse stadskas een structureel tekort van 280 miljoen toenmalige frank koste? Was dat wel een opdracht van het stadsbestuur? De politieke tussenkomst in het management was enorm. Alle benoemingen gingen langs de gemeenteraad. Er begon een enorm traject van verandering, eerst schoorvoetend omdat het moest, nadien meer en meer in een voortrekkersrol tov de andere havens, op het vlak van personeel, aanpak, durf,… Durven controle lossen als management, durf verantwoordelijkheid leggen. De start was cost-cutting en uitbesteden. Het personeelsbestand ging van 300 naar 150 personen. Dat zijn echter andere profielen, die nu meer doen dan toen. Men werkt anders. 2
Anders doen is beter dan gewoon maar “en block” uitbesteden van wat je zelf slecht deed. De eerste fase van de hervorming bracht de haven echter in een comfortzone, waarna men wat in slaap gewiegd was. De stad nam het grootste stuk van de lasten over: pensioenen en personeel dat niet meer in het plaatje paste. Het havenbedrijf werd autonoom, maar de mechanismen volgden niet. Zo stond de voorzitter van de raad van bestuur op beurzen folders uit te delen omdat vroeger de schepen dat ook altijd deed. De enige drive was: financiën op orde en de oude mechanismen bleven overeind. Het bestuur bleef louter politiek; de stap naar een mengvorm van draagvlak in de politiek, aangevuld met bestuurscompetenties, is er nog niet. 7 jaar geleden arriveerde Daan Schalck in zijn tweede jaar MPM in de haven. Die was ingedommeld. Er was operationeel verlies, maar subsidies maakten dat goed. 150 personeelsleden, waarvan 45 leidinggevenden. In diensten van 8 mensen was er een hiërarchie van soms 6 personen. Een strategisch plan bestond niet. Er was wel iets teruggevonden in een kast, maar dat was louter operationeel en niet strategisch. Daan Schalck vroeg één jaar; de eerst gestelde vraag was niet de klassieke blauwdruk missie-visie-doelstellingen-KPI, maar wel: wie zijn mijn stakeholders: - 300 havenbedrijven; - de leefomgeving; - de politiek. Welke zijn onze waarden ? Als we daar goed mee omgaan, kunnen we doelen realiseren. Vervolgens komen juridische structuren, personeelsstatuten,.. uit die cultuurslag te voorschijn. Niet omgekeerd. Dezelfde aanpak met de medewerkers, aan wie gevraagd werd: wat zijn de belangrijkste waarden voor u en waar zit telkens de grootste gap met het wenselijke niveau ? Met de vijf grootste gap-punten ging men aan de slag. Wat schoof men naar voor als leidinggevende medewerkers ? 1. Klantvriendelijkheid – het leveren van diensten op maat. 2. Creativiteit 3. Samenwerkingsbereidheid met andere stakeholders Kortom, een ramp naar de omgeving toe, naar de lange termijnuitbouw van de haven toe. Men zou heel anders met doelen moeten omgaan. Vandaag onderzoekt de Universiteit van Rotterdam hoe het komt dat men in die haven er niet in slaagt een Clean Tech sector uit de grond te stampen en in Gent wel. Het antwoord ligt in het strategisch plan. Waarop staat het ? Zeker in de overheid, absoluut durven mislukken. Bij ons (in tegenstelling tot de USA), wordt mislukken gezien als een absolute ramp. Bij durven en risico nemen hoort kunnen mislukken. Het doel was dan fout gezet, dat is niet erg. Belangrijk blijft dat je ambitieniveau altijd hoog staat. Dat is het vertrekpunt. 3
Eens de cultuuromslag gerealiseerd, de samenwerkingsbereidheid uitgebouwd en de klantvriendelijkheid een feit, is het vandaag de ambitie van de haven om te fuseren met Zeeland Seaports. En om die reden precies is de haven een NV van publiek recht geworden. Niet alleen om de raad van bestuur te kunnen wijzigen. Het juridisch statuut en personeelsstatuut werden pas nadien gewijzigd. Zo voert men bij de haven van Gent geen klassieke functioneringsgesprekken meer. Wat levert het op je met 95 % goed functionerenden bezig te houden en dit in een grote administratieve molen te brengen? Wel is er een alarmbel voor de 5 % waar het fout gaat. Ten eerste, om te trachten om het weer goed te maken. Pas nadien in het kader van ontslag. Zo kunnen statutairen ontslagen worden op een termijn van zes maanden zonder negatieve evaluatie de jaren voordien. Hoe kon dat? Omdat er voldoende vertrouwen gegroeid was met de lokale vakbonden omtrent de kwaliteit van de alarmbel. Vb: bij burn-out wordt gezocht naar een nieuwe, haalbare jobinvulling op een net lager niveau. Waarbij, merkwaardig, dan de vraag vanuit de vakbonden: ja maar dan gaat het loon toch ook mee verminderen ? Ballast is weggewerkt. Er zijn nog 15 leidinggevenden. Ga daarmee aan de slag. Begin bij de eigen directie, zo bouw je geloofwaardigheid op. Een schoonmaakster ontslaan heeft weinig zin als eerste stap. Rigide aanwervingsprocedures maakten plaats. De CEO stelt de personeelsleden zelf aan ipv de RVB. Zo kan men de meest geschikte mensen selecteren. Op die manier heeft het havenmanagement een onafhankelijkheid verworven. Die drive, overgenomen vanuit de manier van werken in de private sector, vindt de enige publieke aandeelhouder wel comfortabel. Het vraagt wel tijd. Echt management (een ondernemer met een publieke aandeelhouder) staat ten dienste van de klant: hoeveel werkgelegenheid komt er in Gent, eerder dan met interne werking bezig zijn. Het buikgevoel mag bij management niet volledig uitgesloten worden. Vanuit de waarden structuren aanpassen en niet omgekeerd. Belangrijk blijft voor Daan Schalck wel de ideologische keuze om de aandeelhouder publiek te laten zijn. Dat wil zeggen: de regierol is voor de overheid in een haven. Een private partij schakelt de concurrentie immers uit. Baggeren en kranen bedienen, dat is voor anderen. Dat management vraagt samenhang: directeur kom uit uw bureau en geef het voorbeeld.
Vragen - Omgang management-politiek Maak afspraken met je voorzitter over de verhoudingen, durf spreken over…, kom met oplossingen. Resultaten kunnen voorleggen werkt overtuigend. Laat het management je niet uit handen nemen. Laar de medewerkers zelf naar een RVB komen met hun dossiers ipv dat als directeur te brengen. 4
Vaak stelt Schalck vast dat wie als manager klaagt dat de politiek niet volgt, niet zelden zelf als trechter functioneert. Je krijgt dan een diabolo met één middelpunt, dat is zeer kwetsbaar. Van Massenhove vult aan: omvoldoende kritische massa te hebben, fusioneer je best de gemeenten. “Wat”, dat is de politiek. “Hoe”, dat is het management. Van Massenhove stelt zich bij een Directiecomité maar één vraag: klopt dat voorstel met onze waarden ? En wat niet klopt, dat gaat eruit. Inhoudelijk vertrouwt hij op de medewerkers zelf. Kennis wordt gedeeld. Daarom is het DC digitaal geworden. -
Waarden doen leven en creativiteit
Waarden leven door veel operationele acties: maak geen structuren, maar ga persoonlijk aan de slag met een groep mensen. Creativiteit wakker je aan met bijvoorbeeld teambuilding. Een voorbeeld uit de haven. ’s Morgens op een podium Dirk Brosse en Daan Schalck en de opdracht: verzamel tegen de middag van alles wat lawaai maakt: vaten met water, trommels, oud-ijzer,.. Gebruik een taxi, de camion,… om die in te zamelen. Eerst angst en paniek, dan tegen de middag komt men met alles toe. Men begint lawaai te maken. En vervolgens, onder leiding van Brosse, tracht men door meer of minder water in te vullen, door een snaar wat aan te spannen,… om wat melodie in te brengen. Men deelt de leidinggevenden in, in groepen en aan het eind van de dag is men klaar om een begeleidingsmelodie te brengen bij een nummer van Jo Lemaire. Met nieuwjaar: de directeurs niet aan één tafel en lotje trekken over wie waar zit, om samenwerking met anderen te krijgen, de verkokering in de eigen dienst doorbrekend. -
Verkokering doorbreken en samenwerking bevorderen
Van Massenhove: zet de mensen bij elkaar, samen met de stakeholders. Vb: gehandicapten met diensten en trek je terug als manager. Mensen blijken ongelofelijk te trots te zijn als ze resultaten halen op die manier en als manager moet je dan nog enkel faciliteren. Als je zelf open bent, dan kan een cultuur groeien. Daarom willen we nu ook de FOD zelf afschaffen en vervangen door meer wendbare agentschappen. Schalck: zorg dat je intern op orde ben en voor 80 % kan bezig zijn met je externe stakeholders. Niet door hen aan te zetten jouw cultuur over te nemen, maar om obstakels in de cultuur op het vlak van de samenwerking weg te werken. -
De politiek en de vakbonden overtuigen
1. Zorg voor financiële onafhankelijkheid. Overtuig met resultaten, zonder resultaten gaat het snel terug naar af. 2. Dek risico’s in. Zet niet al je risico’s op één financieel systeem. Vb: gefaseerd ontwikkelen van een havendok, wanneer je er klanten voor hebt en niet alles
5
ineens bouwen en dan pas klanten zoeken. Meer risico’s mogen liggen in wat (ambitieniveau), minder in hoe je het doet. 3. Wek vertrouwen bij de vakbonden. De alarmbel werd aanvaard omdat het begeleidingstraject de-facto al bestond. Maak de job op maat. De hoofdoorzaak van slecht functioneren ligt bij de directeur die de mismatch niet aanpakt. Zit iemand bijvoorbeeld in een scheiding, aanvaard dan een tijdelijk minder functioneren, herschik je team, herverdeel verantwoordelijkheden…. Hou daar rekening mee. -
Moet winst drijvend zijn (privé)
Neen, vertrek van de drive uit de privé-sector: de doelen halen die je je stelt. Dat hoeft niet commercieel te zijn. Vaak zijn 80 % van de mensen bezig met 20 % van de hoofddoelen. Vb: in de haven gebeurde veel, maar bestond er geen marktanalyse, geen studiedienst. Gooi de ballast uit en zorg dat die dingen er zijn en dat 80 % van de mensen met 80 % van de doelen bezig is.
6
