[1]
PUMA Public Management Alumni Antwerp Management School
Activiteitenverslag van de MPM alumni-avond
[2] U kon niet aanwezig zijn die avond of u wil nog eens rustig nakaarten ? Hieronder geven we u een kleine samenvatting van de twee gesmaakte voordrachten. De toelichtingen zijn het best leesbaar, als je ze naast de pdf-versie van de slides legt. Die zijn op de webstek van deze alumni-activiteit te downloaden. Blader zeker ook eens door de sfeerfoto's en het voorstellingswoordje over PUMA, van Freija De Bock. Een heel speciaal woordje van dank aan AMS, in het bijzonder Mieke Willems en Ellen Verschooren en aan onze bijzonder gewaardeerde sprekers voor hun inzet.
Hans Mulder – Over de successen en mislukkingen van IT projecten bij overheidsorganisaties Hans Mulder stelt zichzelf voor als ondernemer. Daarbij ervoer hij als deskundige voor rechtbanken dat het mis kan gaan met ICT-projecten. Dat bracht hem tot research om de oorzaken daarvan te achterhalen. En van daaruit tracht hij zijn onderwijs te stofferen. Zijn vader begon 40 jaar geleden, op de zolderkamer met het ontwikkelen van computerprogramma’s. Zijn vader was toen bezig met de verkoop van (naar de normen van die tijd) zogenaamde mini- computers van Ken Olsen. Ken Olsen startte met een kapitaal van nauwelijks 70.000 dollar het computerbedrijf Digital op en bracht het tot nummer 2 in de wereld. De bezieler van Digital ging ervan uit dat niemand die computers ooit in zijn woonkamer zou willen hebben. Maar enkele jaren later werd hij voorbij gestoken door Bill Gates, die de PC wel bij iedereen thuis zag staan. Digital verdween van het toneel en werd onderdeel van het IT-bedrijf HP. De wereld van IT is dus essentieel een wereld van voortdurende verandering. IT-projecten gaan soms fout; dat kan eindigen in een rechtszaak of arbitrage. Hans Mulders' eerste ervaring op dat vlak dateert van 1989. Hij was toen betrokken bij het TV-programma Breekijzer, gepresenteerd door Pieter Storms (Nederland – slide 6), een soort van customer-ombudsprogramma uit die tijd. Een advocatenkantoor is niet tevreden met het resultaat van een softwareontwikkeling en wil niet betalen, hoewel de software op zich het wel doet. Problemen met IT zijn dus niet altijd technisch maar hebben ook vandoen met menselijke verwachtingen. Een pay-roll project van IBM in Australië (slide 7), dat helemaal buiten budget liep, bewijst dat het ook in het buitenland grondig fout kan gaan. Diverse redenen: onvoldoende opvolging, onvoldoende heldere business requirements, … Dergelijke voorvallen leidden zowel in de USA als in het VK al snel tot meerdere hoorzittingen. IT problemen zijn ook een probleem van governance. Jim Johnson van de Standish group (slide 8), waar ook Hans Mulder actief is, begon het verloop van IT-projecten grondig te onderzoeken, door het uitzenden van vragenlijsten voor de uitvoering van ITprojecten: hoeveel mensen, budget, tijd,… zijn voorzien. Dat werd nadien herhaald en op basis daarvan bepaalde hij de delta tussen beiden. Inmiddels beschikt de Standish Group over een database met meer dan 50.000 ICT-projecten. Jim Johnson schreef een boek over zijn ervaringen: My life is (about) failiure. IT-falen blijkt een heel complex iets te zijn, waarin heel wat factoren een rol spelen: mensen, onduidelijke doelstellingen, de neuzen niet in dezelfde richting,…
[3] Ook in Nederland ging men zich als overheid vragen stellen over het falen van grote IT-projecten en richtte men de commissie Elias op. Hans Mulder trad er op als spreker in de hoorzittingen en werd bevraagd over de bepalende factoren van succes of falen van IT. De hoorzitting met Hans Mulder is nog steeds terug te vinden op internet: https://youtu.be/NY3-YHeBARM. Op basis van de Standish database van ongeveer 50.000 bevragingen die hadden plaatsgevonden in het verleden, werd getracht een schatting te maken voor Nederland. Schattingen zijn altijd heel gevaarlijk. Slide 11. Het vraagt al een helder begrip van "succes" en falen. Succes heeft men, wanneer het project oplevert op drie criteria: op tijd, op budget, op functionaliteit. Falen wordt gezien als: het product heeft nooit gefunctioneerd. Daartussen zit alles wat men noemt "challenged". Slides 12 en 13 illustreren een paar kernbetoog punten. Projecten boven 10 miljoen dollar hebben een heel grote kans op falen. Hoe groter een project wordt in termen van de hoeveelheid arbeid, hoe complexer de te samenwerking binnen het project. Op dat vlak moet men zich ervan bewust zijn dat er een groot verschil is tussen bijvoorbeeld een groot wegenbouwproject en een groot ICT project. Meer wegenis is vooral meer beton. Maar bij ICT betekent een groter project vooral: meer mensen. En daar gaat het wel eens falen, wanneer men de samenwerking en de opvolging niet goed beheert. Typisch voor de overheid is ook dat tijdens een project de wetgeving en de omgevingseisen kunnen wijzigen. Ook is er een groot verschil mogelijk tussen wat een supplier als een mislukt project ziet en wat een klant als mislukt ziet. Bij kleinere projecten zijn de doelstellingen vaak beter behapbaar en werkt men in een klein team. De tabel op slide 12 geeft aan dat de eerste drie, allemaal mensgebonden factoren, in 50 % van de gevallen succes of falen bepalen: management, personeel, projectorganisatie,… Hoe het op het menselijke vlak kan fout lopen tijdens een project, wordt door Hans aangebracht aan de hand van de vergelijking met de gekke hoedenmaker uit de Victoriaanse tijden (slide 13). In het VK van de negentiende eeuw was geen enkel beroep zo goed vertegenwoordigd in de gekkenhuizen als de hoedenmakers. De gegoede burgerij was nooit tevreden met de hoed die ze afleverden want die leek natuurlijk teveel op die van de buur. Telkens was het aanpassen met wat anders of men durfde niet te vertellen dat het gewoon niet stond wat men vroeg. Dat uitdijen en doormodderen treedt vaak ook op bij IT-projecten. Heel wat complexiteitsfactoren spelen een rol: zie slide 14. Vaak vergeten is ook dat een upscale naar een grotere capaciteit niet hetzelfde is een dubbel zo zware motor bijsteken of de banden tweemaal zo groot maken van het voertuig. Neen, upscaling gaat meestal samen met een fundamentele re-engineering van de manier van werken. Wat werkt in een KMO, draait niet in een groot bedrijf en omgekeerd. Change is even belangrijk dan size. Informatica-inzet betreft unieke handelingen; daarom gaan ze ook in een project. Algemeen ziet men dat commerciële bedrijven doorgaans sneller de stop-knop induwen dan de overheid. Men maakt er sneller een economische redenering en wil tijdig de verlieskosten beperken.
[4] Om te voorkomen dat bij de overheid een project uitloopt, tracht de problemen snel te detecteren door doelstellingen in behapbare delen op te splitsen en kort op de bal op te volgen. Mensen op de werkvloer durven vaak niet anders dan zeggen: ja, wij gaan maar door ook al weten wij eigenlijk wel dat dit nooit zal werken. Management moet soms door … want falen is geen optie… Een illustratief slotvoorbeeld is OBAMA-care. Toen dat ziekteverzekeringssysteem er eindelijk was, begaf de website het. Het kon pas vlot getrokken worden, toen een groot procentage van de overbodige functionaliteit eruit gestript werd. Teveel mensen op een project hebben, werkt niet. Het wordt te complex. Het budget gaat naar omhoog. Dat volstaat voor de uitwerking van de basis, maar dan komen de uitzonderingen en ontploffen de kosten. Daarbij komen nog eens veelvuldige personeelswijzigingen… In Nederland gaat men daarom nu standaard een evaluatie inbouwen voor alle projecten boven 5 miljoen euro na enkele maanden en eventueel een stop voorzien. Vanaf slide 15 niet behandeld door spreker.
referenties voor verdere literatuur Op de website van de alumni-activiteit kan u een aantal publicaties van de auteur terugvinden, die dieper op het thema van de lezing ingaan.
Frank Huynen – IT, een belangrijk element in de toolkit van een publiek manager Rol van IT Frank Huynen benadert IT in relatie tot de maatschappij en de overheid; die vormen drie perspectieven. IT is ooit gestart als een ontwikkeling voor “nerds”, vandaag is het de standaard in het leven. De maatschappij evolueerde mee, met de opkomst van sociale media, PC,… De overheid wou haar coreprocessen in eerste instantie automatiseren. Vandaag zoeken overheden de intersectie: radicaal digitaal werken, de interactie met de klant digitaliseren, dat alles zo optimaal mogelijk. IT-evolutie Volgende stadia kan men onderscheiden als functie van de tijd: -
Eerst: C: uitrol van breedband, wireless, bekabeling en infrastructuur… Dan : grote investeringen in technologie (hardware); Vandaag: het accent op de Informatie. De waarde van informatie inwinnen, samenbrengen, creëren,… als hefboom voor de verbetering van de dienstverlening is stilaan in een matuur stadium gekomen.
[5] Men stelt een exponentiële groei vast van de capaciteit van informatie en een grote trend van centraal naar mobiel/individueel. “Mobiel” is het platform van de toekomst. Markant is dat deze evolutie pas op gang kwam in 2000 en de explosie volgde vanaf nauwelijks 2007. 1 internetdag vertegenwoordigt nu al een datamassa van 1 exabyte.
IT-bouwstenen De overheid is in beweging en speelt in op alle attributen van de slide. Outside-in, denken vanuit de klant, is daarbij de nieuwe standaard. Bij analytics denken we vooral aan traditionele zaken zoals Business Intelligence, Data Warehouse,… Dat is geëvolueerd naar maturiteit op het vlak van software, hardware en capaciteit. Informatie hoort overal de basis te zijn van de meerjarenplanning. Een goede informatie-analyse leidt tot een beter beleid. Frank Huynen illustreert dit met het voorbeeld van de bouw van een informatie-hub voor een sociale dienst (OCMW) in het VK. Uitkeringen kwamen vaak niet terecht bij mensen die er het meest nood aan hadden. Men kende die mensen gewoon ook niet altijd. De informatie-hub is een handig hulpmiddel om alle data, zoals verloedering, woningnood, schooluitval, financiële armoede … bij elkaar te brengen en te analyseren ten behoeve van de begeleiders. Die konden zo de doelgroep gericht en actief opzoeken. Big datasets: huidige IT-middelen laten de overheid toe uit enorme datasets trends te halen waarmee men beleidsdoelstellingen kan uitwerken, zonder dat men statistisch expert moet zijn. Open data: met welke (open) data verbeter je echt je dienstverlening en doe je niet gewoon aan informatie-overload ? Cloud is de nieuwe trend. Daarbij streeft men niet echt naar een uniform "cloud" concept; wel naar vertaalbaarheid als er al eens moet omgeschakeld worden tussen systemen en dit onder verantwoordelijkheid van de aanbieder. Een cloud is een platform waar men diensten afhuurt voor een bepaalde periode. Een cloud vangt ook pieken op. Shift treedt op van investeringskost (ontwikkeling van eigen software – CAPEX) naar operationele kost (OPEX- inhuren van wat je echt nodig hebt). As-a-service: diensten worden centraal aangeboden, maar de keuze daaruit gebeurt decentraal door de gebruiker. Voordeel: je hoeft niet langer zelf telkens te upgraden, de laatste innovatie zit er automatisch bij. Vb: Office 365. Sociaal en mobiel. IT-toekomst -
Internet of things: alle mogelijke sensoren in objecten verwerkt, waarmee men verkeerslichten beïnvloedt, waterstanden opvangt, … het groeit explosief. Dat is voor de
[6]
-
-
-
overheid een handig hulpmiddel om de maatschappij beter te begrijpen, om command-andcontrol efficiënter uit te voeren, om aan beleidssturing te doen. Opmerking daarbij vanuit het navolgende debat: onze overheid neemt vandaag nog altijd een foto van de maatschappij en tracht vervolgens doelstellingen te formuleren en daarop te meten. Een beleidssturing die voortdurend evolueert onder invloed van live opgenomen waarnemingen, is nog niet echt ingeburgerd in 2015. 3D: van 3D-pinters naar een echte 3D-experience: in drie dimensies omgaan met informatie, niet langer in 2 dimensies op een scherm. Tensoren (meerdimensionale matrixen) met data worden als het ware voelbare objecten. Meer inzicht verwerven. Artificiële intelligentie: in 2043 zou de robot intelligenter worden dan de mens. Google glasses: de ontwikkeling gaat niet verder, maar de denkwijze erachter wel: op een andere manier met data omgaan.
Belangrijk aandachtspunt: digitalisatie vraagt ook om een totale transformatie van je back-office, innovatie. Transformatie : breek op in haalbare projecten, schaalbaar. Maak in de regel gebruik van systemen die voor 80 % standaard zijn en 20 % customisatie. De basis is standaard. De digitale overheid start vaak bij de nood aan efficiëntie. Digitaal wordt dan default. Zo stapt men meer en meer af van het nog laten naast bestaan van een papieren versie om dat te vervangen door digital assisted. Wie niet mee wil of kan, wordt geassisteerd, digitaal. Het is een voortdurende cirkel van efficiëntie verbeteren door telkens te innoveren. Zet ook veiligheid altijd hoog op de agenda. Nadien werden in het panelgesprek nog vragen gesteld over IT en privacy. Welke gegevens worden waar verzameld, wat doet men ermee, welke informatie brengt men waar samen… Alsmaar minder duidelijk voor iedereen. Op de vraag of de digitale kloof met kwetsbare groepen niet groter wordt, was het antwoord verrassend negatief. Ook in de derde wereld is men wel mee met mobiel internet. Misschien minder bij de vergrijzing. Tot daar de samenvatting van de voordrachten. Hopelijk mogen we u de volgende keer ook/opnieuw begroeten. Omdat we daarbij graag willen aansluiten bij een zo breed mogelijke interesse, aarzel niet om ons (actuele) evoluties of onderwerpen voor te leggen. Heeft u graag dat een van de onderwerpen die nu aan bod kwamen een volgende keer specifieker uitgediept worden ? Laat het weten. De sprekers staan graag ter uwer beschikking voor meer specifieke vragen of persoonlijke vraagstukken.
[email protected]; Mulder Hans (
[email protected]). Met vriendelijke groet, De stichtende leden van PUMA:
[7] Huynen Frank (MPM 2014) De Coster Dirk (MPM 2014) Van San Erwin (MPM 2014) Leuridan Sigrid (MPM 2014) Walgraeve Walter (MPM 2014) De Ruyter Wouter (MPM 2012) De Vogelaere Nancy (MPM 2012) De Bock Freija (MPM 2013) PS Zou u graag meewerken aan de uitbouw van deze nieuwe alumnivereniging ? Dat kan ! Stuur ons een mailtje naar
[email protected] en wij houden u op de hoogte.
