Als het leven jou citroenen geeft, moet je limonade maken. Ingrediënten voor een diversiteitsbeleid in gemeentelijke cultuurhuizen

Als het leven jou citroenen geeft, moet je limonade maken. Ingrediënten voor een diversiteitsbeleid in gemeentelijke cultuurhuizen

Colofon Cultuur Lokaal Steunpunt voor het Lokaal Cultuurbeleid vzw Arenbergstraat 1D - 1000 Brussel T. 02 551 18 50 - F. 02 551 13 96 [email protected] www.cultuurlokaal.be

Auteurs: Angelo De Simone en Krist Biebauw Verantwoordelijke uitgever: Nora De Kempeneer Vormgeving en druk: EPO [03 239 61 29] Brussel, september 2006 ISBN-nummer: 9081109510

Inhoud 1.

Een kookboek zonder recepten

9

2. Eethuizen in de cultuursector: op weg naar drie sterren? 2.1. Wie bepaalt het menu? 2.2. Wie staat er dan allemaal achter het fornuis? 2.3. Hoe verdient een cultuurhuis drie sterren in de gids voor diversiteit?

11 11 12 12

3. Diversiteitsbeleid: een menu van vijf gangen? 3.1. Interpretaties van diversiteit 3.2. Fasen van interculturalisering

13 13 15

4. De rol(len) van de chef-kok en van de souschef 4.1. De chef-kok gaat niet alleen over het menu… 4.2. De keuken als veilige ruimte 4.3. De verzamelde chefs 4.4. Als het leven jou citroenen geeft, moet je limonade maken

17 17 18 19 20

5. Het restaurant

21

6. De werving van (hulp)koks en hun (start)competenties. 6.1. Waarover gaat het niet? 6.2. Waarover gaat het dan wel? 6.3. Spreken we over competenties die relevant zijn voor de functie of over competenties die we zelf beheersen? 6.4. Het managen van competenties

23 23 24

7. Samen werken – samen koken 7.1. Help, de orde wordt verstoord! 7.2. Conflictanalyse 7.3. Soft system methodology

28 28 29 30

8. Lékker én gezond koken: een maatschappelijke verantwoordelijkheid 8.1. Betekenisgeving 8.2. CATWOE

32 32 33

24 26

9. De boodschappenlijst 10. Besluit 36 Noten

39

38

Bronnen en aanbevolen literatuur

40

||

In 1997 heb ik mijn studies tijdelijk onderbroken en ging ik naar een uitzendbureau omdat ik een job wilde. “Heel goed,” zei de vrouw, “poetsvrouwen kunnen we altijd gebruiken.” Zomaar, zonder naar mijn diploma’s of ervaring te vragen. Als je zwart bent, ben je een poetsvrouw, zo simpel is dat. “Fijn,” zei ik. “Een poetsvrouw kan ik ook gebruiken. Stuur ze maar naar mij, als je er één vindt.”

Schrijfster Chika Unigwe - Weekend Knack, 9 augustus 2006.

||

1. Een kookboek zonder recepten Het (etnisch) diversifiëren van een personeelsbestand is een complex proces waarbij tal van factoren op elkaar inwerken. Acties die met de beste bedoelingen ondernomen worden, blijken soms averechts te werken. Het uiteindelijke resultaat is dan negatief, zowel voor de culturele organisatie in kwestie als voor de werknemers. Bovendien hypothekeert een negatieve ervaring elk positief veranderingsproces in de toekomst. Een verwittigde organisatie is er twee waard… Deze aanhef klinkt misschien niet motiverend, maar het is nu eenmaal niet mogelijk om diversiteit op een simpele manier in een organisatie te integreren. Toch zijn er voldoende redenen om een diversiteitsbeleid te voeren. Er zijn maatschappelijke argumenten, zoals rechtvaardigheid en een correcte verdeling van verantwoordelijkheden in de samenleving (zie hoofdstuk 2). Er zijn pragmatische redenen voor organisaties, omdat die zo hun doelstellingen beter kunnen realiseren (zie hoofdstuk 7). Maar lokale culturele instellingen kunnen ook eens hun eigen bestaansreden herbekijken. Waarom zijn bibliotheken, cultuurcentra, musea,… door lokale overheden opgestart? De cultuurcentra bijvoorbeeld zijn bij uitstek ontstaan als neutrale ontmoetingsplaatsen voor mensen van verschillende opvattingen en achtergronden… Diversiteit en diversiteitsbeleid zouden evidente fundamenten in de missie van lokale cultuurhuizen moeten vormen. En laat dit nu net een rode draad in deze publicatie zijn: een diversiteitsbeleid heeft maar kans op succes als het een onderdeel is van de basisvisie van een organisatie… Wie denkt alles met behulp van een simpel sjabloontje aan te pakken, begint er maar beter niet aan. Verwacht van deze publicatie dus geen handleiding van a tot z. Het is één van de redenen waarom deze tekst uitgebreid refereert aan beeldspraak die met koken verband houdt. Want ook in de keuken geldt het spreekwoord: oefening baart kunst. Maar koken kost eveneens geld. En voor alle cultuurinstellingen zijn de middelen beperkt. Daarom is het belangrijk om met zo weinig mogelijk verspilling te koken. Het mag duidelijk zijn dat dit geen klassiek kookboek is. Er bestaat namelijk geen exclusief recept om de complexiteit van diversiteit te integreren in een organisatie. Dit kookboek focust veeleer op de ingrediënten van een diversiteitsbeleid. Koken en experimenteren zult u zelf moeten doen, naar eigen smaak en intuïtie. Intermenselijke relaties zijn immers niet louter positiefwetenschappelijk te benaderen. De dynamiek in een organisatie is geen lineaire aangelegenheid van oorzaak en gevolg. Zoals in de keuken is het veeleer een kwestie van alchemie. Als een diversiteitsbeleid geen rekening houdt met de juiste combinatie van ingrediënten zal de mayonaise niet pakken. Nog anders gezegd: de echtheid1 van elk ingrediënt op zich is belangrijk, maar de samenhang van de elementen is minstens even relevant. De metaforen zijn schatplichtig aan de Italiaanse keuken. Bij het koken gebruik ik zelden of nooit een kookboek. In de Italiaanse keuken maakt de combinatie van ingrediënten in essentie het gerecht uit. Elk onderdeel op zich is waarneembaar en de combinatie zorgt voor een subtiel evenwicht. Voor sommigen is dit daarom een ‘arme keuken’, voor anderen juist het beste dat er is. Toen ik vroeger aan mijn moeder vroeg: ‘hoe maak je dat?’ of ‘hoeveel doe je erin?’, antwoordde ze met een

||

handgebaar en ‘zo’ of ‘zoveel’. Een eenvoudig antwoord dat alleen maar een ruwe schatting aan gaf. Deze publicatie biedt u niet meer zekerheid dan dat. Consultanten die voorwenden meer houvast te kunnen geven in deze materie, laten zich vaak meer leiden door commerciële overwegingen of door politieke belangen, dan door wetenschappelijke voorspelbaarheid. Maar is het ontbreken van een precies recept zo erg? Hoe vaak bereiden we zelf de fantastische gerechten uit de tv-programma’s of de boekjes? In het beste geval dienen ze als inspiratie. Hebt u bijvoorbeeld al eens in de supermarkt gezocht naar de ingrediënten die Carluccio tentoon spreidt2? De kans is klein dat u die vindt. Er bestaan wel producten die er vaag op lijken, maar niets gemeen hebben met de geuren en smaken die Carluccio aanprijst. Belangrijker is dat de programma’s goesting doen krijgen. En dat is wat deze publicatie beoogt. Dat de cultuursector goesting krijgt om zelf te koken, vanuit de eigen context, met eigen ingrediënten en een eigen stijl van koken…

Waar komt de mosterd vandaan? Aan de publicatie liggen literatuur maar vooral praktijkervaringen ten grondslag. Een deel van de gebruikte ervaringen vindt zijn oorsprong in het project CORDOBA. Dit is een tewerkstellingsproject van Cultuur Lokaal, waarbij een aantal jongeren met verschillende culturele achtergronden als stafmedewerker tewerkgesteld worden in cultuurcentra. Dat project is te specifiek om alleen maar van die ervaringen gebruik te maken. Daarom wordt geregeld gerefereerd aan ervaringen in andere sectoren. Wie meer over CORDOBA wil lezen, kan terecht op www.cultuurlokaal.be, waar ook achtergrondliteratuur terug te vinden is. Een interessant werkstuk is de eindverhandeling van Gerardo Salinas, één van de Cordobezen. CORDOBA is een experiment, zowel voor de deelnemers als voor de deelnemende cultuurcentra. Met vallen en opstaan heeft iedereen daarbij een leerproces afgelegd, in de beschutte omgeving van dat menselijke laboratorium. Iedereen heeft zich daarbij zonder voorbehoud blootgegeven. Het is niet de bedoeling om iemand of een organisatie ook publiek in het blootje te zetten. Elk leerproces kent successen en mislukkingen. En vaak zijn de mislukkingen het leerrijkst. Uit respect voor al onze partners wordt hier zelden expliciet naar CORDOBA verwezen. Wanneer dat wel het geval is, werd de context anoniem gemaakt en soms zelfs lichtjes gewijzigd om speculaties te vermijden. Wanneer het niet mogelijk was om die anonimiteit te garanderen, werd vaak gekozen voor een ander praktijkvoorbeeld, eventueel uit een andere sector. Deze voorbeelden komen overwegend uit de praktijk van bvba Angelo De Simone. Ook deze voorbeelden werden anoniem gemaakt, vanuit evidente deontologische overwegingen. De menselijke nieuwsgierigheid ten spijt zal de lezer zich tevreden moeten stellen met omschrijvingen als “een KMO uit de textielsector”, “een multinational in Parijs”, “een aantal bedrijven in Italië”,… Ook de gebruikte literatuur gaat hoofdzakelijk op praktijkonderzoek terug. Basiswerken als die van Monica Armour of van KULeuven-onderzoekers Maddy Janssens en Patrizia Zanoni zijn gebaseerd op intensieve studie van de praktijk van diversiteit in een veelheid aan organisaties.

| 10 |

2. Eethuizen in de cultuursector: op weg naar drie sterren? Het is duidelijk dat de etnische diversiteit van onze samenleving nauwelijks weerspiegeld wordt in de openbare cultuursector. Minder zelfs dan in de politiek of in de economie... Natuurlijk zijn er heel wat culturele organisaties die al jaren inspanningen doen om die culturele diversiteit te bevorderen. Maar als geheel heeft de cultuursector nog een lange weg af te leggen. Dit betekent dat de instellingen en de activiteiten slechts een gedeelte van de bevolking betrekken. Dat is ook voor veel andere sectoren in onze samenleving het geval. Een perfecte spiegel is een illusie. Maar er is toch wél een probleem wanneer het spiegelbeeld onherkenbaar afwijkt van de demografische en sociologische realiteit. Dit is bijna overal duidelijk in het personeelsbeleid, maar op vele plaatsen ook in het cultuuraanbod en het publiek. Deze publicatie beperkt zich grotendeels tot het eerste punt, al worden er linken gelegd met de andere twee elementen. Het zijn immers de mensen in een organisatie die de werking ervan bepalen. Ook tussen de ontwikkeling van de cultuursector en de gastronomische wereld zien we overeenkomsten. Nog maar een kwarteeuw geleden was “uit eten” niet voor iedereen weggelegd. Vandaag is er een grotere diversiteit aan etablissementen met een veelvoud aan mogelijkheden. Er zijn weinig regio’s in de wereld waar er zo veel eetgelegenheden zijn, tot in de kleinste dorpen. Die diversiteit is op alle niveaus terug te vinden: prijs, stijl, interieurs, ligging, menu’s, ingrediënten, vermenging van klassieke Franse keuken met Oosterse keukens, koosjer, halal,…

2.1. Wie bepaalt het menu? Zowel in de cultuursector als in andere sectoren zijn de schaarse middelen in handen van een minderheid. Die middelen worden aangewend vanuit een dominante logica, vaak zonder dat de “beslissers” zich daar zelf bewust van zijn. Dankzij de democratiseringsprocessen is die minderheid minder homogeen dan pakweg veertig jaar geleden, maar toch blijven heel wat mensen uitgesloten van een besluitvormingsproces terwijl zij als belastingbetaler, als inwoner, als burger mee de middelen genereren. De minderheid die de aanwending van de schaarse middelen kan beïnvloeden, heeft dus een machtspositie. Dit is geen aanklacht maar een vaststelling, die zelfs niet noodzakelijk negatief is. Want macht kan ook aangewend worden om goed werk te verrichten. Daarvan zijn in de cultuursector veel goede voorbeelden te vinden. Heel wat cultuurfunctionarissen, bibliothecarissen en museumconservator wenden de beschikbare middelen aan om een mooi en relevant cultuuraanbod mee uit te werken. Maar er kan méér gebeuren. De macht kan ook gebruikt worden om positieve veranderingen te bewerkstelligen in de organisaties en bijgevolg ook in de samenleving. Deze publicatie vertrekt niet enkel vanuit het rechtvaardigheidsprincipe. Aan de basis staat de overtuiging dat het bundelen van de krachten en het potentieel van uiteenlopende mensen en perspectieven tot betere oplossingen leidt voor de complexe problemen van onze samenleving3. Positieve veranderingen impliceren daarom niet alleen een meer evenredige verdeling van middelen, maar ook een meer evenredige verdeling van verantwoorde-

| 11 |

lijkheid over de leden van een samenleving. Dit is het fundamentele uitgangspunt achter het streven naar interculturalisatie. Zonder dat is het bepalen en uitvoeren van het beleid zeer moeilijk.

2.2. Wie staat er dan allemaal achter het fornuis? In een complexe samenleving met complexe problemen zijn oplossingen zelden of nooit eenduidig. Veranderingsprocessen kunnen niet enkel vanuit één niveau aangepakt worden. Alleen een samenwerking tussen alle betrokken partijen leidt tot een duurzame en voor iedereen bevredigende oplossing. Idealisme en een opgeklopte hoerastemming helpen ons niet vooruit. Samenwerking vanuit verschillende logica’s verloopt per definitie moeizaam. De uitdaging is om vanuit die verschillende logica’s tot bredere interpretatiekaders te komen. Op die manier kunnen problemen een bredere waaier van oplossingen krijgen4. Deze tekst bekijkt etnisch diversiteitsbeleid daarom vanuit de dynamiek van een multipartijen­ samenwerking. Deze benadering relativeert enigszins de zogenaamde interculturele tegenstellingen. Ze biedt een kijk op intermenselijke relaties en dus op de aanpak ervan bij veranderingsprocessen. Samenwerking wordt dan een middel om verandering te bevorderen. Het is daarbij van cruciaal belang om inzicht te verwerven in de dynamiek van intermenselijke relaties die (altijd en overal) gekenmerkt worden door diversiteit. Dat inzicht helpt om het potentieel van die relaties te gebruiken in functie van een hoger en gemeenschappelijk doel. Het is geen kwestie van culturele antropologie, die vaak alleen maar verschillen accentueert. Het gaat over het verwerven van vaardigheden van de groepsdynamica. Op die manier is het mogelijk om veranderingsprocessen van zogenaamde interculturele aard op een goede manier te laten verlopen. Interculturele veranderingsprocessen zijn dus niet alleen een kwestie van personeelsbeleid, maar ook van de basisfilosofie van een organisatie.

2.3. Hoe verdient een cultuurhuis drie sterren in de gids voor diversiteit? Om te interculturaliseren moet er gewerkt worden op drie niveaus tegelijk: - leiding en inzicht geven vanuit een breed concept van diversiteit; - tegelijk meerdere vormen van diversiteit bevorderen; - focussen op bijzondere vormen van diversiteit indien een maatschappelijke correctie nodig is.

In de keuken Isoleer diversiteit niet tot een onderdeel van de organisatie. Diversiteitsbeleid veranker je in de visie van een cultuurhuis.

| 12 |

3. Diversiteitsbeleid: een menu van vijf gangen? Vooraleer een restaurant te (her)openen moeten fundamentele keuzes worden gemaakt: welk soort keuken en voor welk publiek? Het antwoord op deze vragen is nooit eenduidig. Afhankelijk van het perspectief van de betrokkenen zal het een andere invulling krijgen. Het risico bestaat dat niemand over hetzelfde praat. Fransen beschouwen aardappelen als groenten, voor Italianen zijn het ‘contorno’ (iets dat je voor, na of bij een hoofdingrediënt eet), voor de Belg zijn aardappelen de ‘patatten’ bij vlees en groenten! Deze publicatie pleit juist voor een gedifferentieerde interpretatie die onder andere aansluit bij het symposium Glokale Kunst (1998)5. Toen al werd gepleit voor een evolutie in het denken van oppositionele naar differentiële termen. Dit betekent dat alle mogelijke invullingen van begrippen tegelijk gehanteerd worden. Eén van de essentiële vaardigheden van de ‘diversiteitsmanager’ bestaat uit het kunnen omgaan met de dubbelzinnigheid dat niet alles precies te omschrijven en te vatten is6. We krijgen vaak te maken met tegenstrijdigheden die we soms (tijdelijk) moeten aanvaarden. Dat is zeker het geval wanneer we over ‘diversiteit’ spreken. Verschillende theoretici hebben vanuit de praktijk interpretatieniveaus en fasen gedetecteerd. Ze vormen een illustratie van die dubbelzinnigheid.

3.1. Interpretaties van diversiteit In de praktijk zijn verschillende interpretatieniveaus van diversiteit terug te vinden. 1. Voor velen is het gewoon een ander woord voor intercultureel. Het gaat dan over verschillen in etnisch-culturele achtergrond (vaak geassocieerd met nationaliteit, godsdienst, taal,...). 2. In de ontwikkeling van het denken over deze thematiek is de term zowel om strategische als inhoudelijke redenen steeds meer geassocieerd met andere intermenselijke verschillen zoals geslacht, leeftijd, fysieke mogelijkheden, seksuele geaardheid, sociaal-economische verschillen, enz. 3. De meest ruime interpretatie vertrekt vanuit het idee dat elk individu uniek is. Alle menselijke contacten worden dus zowel op individueel niveau als op het niveau van groepen en organisaties gekenmerkt door diversiteit. De eerste interpretatie vloeide vooral voort uit culturele confrontaties als gevolg van kolonisatie, migratie, internationale handel en andere transnationale contacten. Het zijn voornamelijk cultuurantropologen die deze interpretatie in hun studies hanteren. In de praktijk is ze dikwijls terug te vinden bij sociaal-culturele werkers, vormingswerkers, interculturele werkers en - onder invloed van het maatschappelijke middenveld - ook bij politici. Zelden komt deze interpretatie expliciet aan bod in de cultuursector, meestal uit angst om één bepaalde groep in de samenleving te stigmatiseren. De tweede interpretatie is eerder sociologisch van inslag en vindt veel weerklank bij bewegingen die actief zijn rond racisme en discriminatie. Vakbonden en overheidsinitiatieven nemen ze graag over, vooral vanuit strategische overwegingen. Er zijn namelijk meer maatschappelijke groepen die zich aangesproken voelen wat politiek makkelijker hanteerbaar is dan wanneer één enkele groep onder-

| 13 |

werp is van een bepaald beleid. Op die manier kreeg ook het Centrum voor Gelijkheid van Kansen en Racismebestrijding een bevoegdheidsuitbreiding van racisme naar andere vormen van discriminatie. Ook binnen de cultuursector wordt deze benadering door heel wat mensen omarmd. Beide benaderingen hebben als voordeel dat ze op een expliciete manier bepaalde tegenstellingen en achterstellingen benoemen. Ze zijn vaak aanleiding voor maatschappelijke ontwikkelingen. Het grote nadeel is dat ze de individuele verschillen en de principes van algemene groepsdynamica miskennen. Op die manier dragen ze onrechtstreeks bij tot wat ze willen tegengaan: veralgemeningen en stereotiep denken. Door zich te exclusief en te specifiek te focussen hebben ze vaak het averechtse7 effect op het te bereiken doel (zie ook hoger). De derde benadering is al langer het studiedomein van (sociaal-)psychologen en arbeidspsychologen. Deze interpretatie legt de nadruk op het feit dat de individuele diversiteit en de manier waarop het individu in groepen en organisaties functioneert voldoende stof biedt om intermenselijke relaties te bestuderen. Een individu wordt nu eenmaal niet alleen door zijn culturele context bepaald, maar ook door het persoonlijk erfelijk materiaal, de opvoeding en familiale context, opleidingen, ervaringen, karakter en persoonlijkheid. Daar komt bij dat groepen van individuen zowel intern als in relatie tot andere groepen een dynamiek ontwikkelen, en dat niet alleen op basis van etniciteit. Bovendien is gedrag de resultante van persoon én situatie8. Daarom is het erg belangrijk om te werken aan de situatie, aan de organisatiecontext. Het is haalbaarder en ressorteert bovendien een groter effect dan door training en teambuilding te werken aan de intermenselijke relaties. Als de keuken veel te klein is en de koks over elkaars voeten vallen, zullen zelfs honderd communicatietrainingen geen soelaas brengen. Natuurlijk is het ook hier niet of/of. Om oplossingen te vinden voor die situationele factoren moet de diversiteit van het personeel gebruikt worden. Om die verschillen op een positieve manier in te zetten, moeten leidinggevenden hiermee op een bepaalde manier kunnen omgaan. Het is een benadering die om uiteenlopende redenen nauwelijks terug te vinden is in de cultuursector. Zeker in de publieke instellingen hebben de leidinggevenden vaak, soms onterecht, de indruk nauwelijks iets aan de context te kunnen veranderen. Tegelijk is het zo dat veel culturele organisaties zich voornamelijk spiegelen aan gelijkaardige initiatieven. Voor een cultuurcentrum zijn andere cultuurcentra de referentie, een bibliotheek functioneert zoals andere bibliotheken,… Heel wat leidinggevende cultuurwerkers zijn in de eerste plaats inhoudelijk sterk, maar voelen zich een stuk minder beslagen om de organisatie in een andere richting te sturen. Het voordeel van de derde benadering is dat verschillende problemen tegelijk aangepakt kunnen worden (interindividueel, intergroep, op het terrein van de organisatie, maar ook maatschappelijk). De nadelen van de vorige twee benaderingen vallen hier weg. Er is echter één groot ander nadeel: voor wie, bewust of onbewust, geen verandering wil, kan het een legitimatie zijn om niets te doen. Alles is dan immers diversiteit. Deze houding miskent dan de reële ongelijkheid in de samenleving waarover eerder sprake, namelijk de onevenwichtige toegang tot schaarse middelen. Rekening houdend met de voor- en nadelen van alle benaderingen, vertrekt deze tekst van een gedifferentieerde benadering. Alleen de combinatie van de drie genoemde keukens kan tot een interessant en breed banket leiden.

| 14 |

3.2. Fasen van interculturalisering Monica Armour, die onder andere de interculturalisering van de politie in Canada en in Amsterdam begeleidde, ziet deze drie benaderingen van diversiteit vaak ook in die volgorde chronologisch optreden9. Zij toont aan hoe deze verschillende benaderingen gepaard gaan met vijf fasen in de ontwikkeling van monoculturele organisaties naar organisaties gekenmerkt door diversiteit. Deze fasering is terug te vinden in andere landen, in andere sectoren en in een veelheid aan organisaties10. In die optiek is ze zeker ook leerzaam voor de Vlaamse cultuursector. Na een eerste fase van weerstand, de “uitsluitende” fase, volgt de tweede reactieve fase, die meestal samenvalt met de ‘interculturele’ interpretatie van diversiteit. Die tweede, “symbolische” fase wordt gekenmerkt door een hele reeks van interventies op het uitvoerende niveau van de organisatie en is vaak zeer functioneel. Dat wil zeggen dat het geen onderdeel is van een visie, maar ingevoerd wordt om een concreet probleem op te lossen. Deze fase bevat een hele waaier van initiatieven zoals positieve discriminatie, cursussen interculturele communicatie voor eerstelijnspersoneel (maar vaak zonder inzicht en betrokkenheid van de leiding van de organisatie), aanwerving van mensen met bepaalde kenmerken voor het bedienen van een bepaalde doelgroep (bijvoorbeeld een allochtoon om allochtonen te bedienen aan het loket),… Het zijn initiatieven die ook in de (publieke) cultuursector voorkomen. Recent namen een aantal steden en gemeenten allochtoon baliepersoneel of diversiteitswerkers in dienst. De meeste culturele organisaties die stappen zetten op dit terrein, bevinden zich in die fase. Soms heeft dit een positief effect op de organisatie, vaak door een toevallig gunstige samenloop van omstandigheden. Als bijvoorbeeld de aangeworven allochtoon over bijzondere kwaliteiten beschikt, is het gemakkelijker om anderen ook toe te laten of ze te laten doorstromen naar een hoger niveau. Er zijn ook heel wat risico’s verbonden aan deze interventies. In het geval de aangeworven allochtonen niet beantwoorden aan de verwachtingen wordt een stap teruggezet en worden vooroordelen bevestigd. Bij een positief effect gaat de organisatie over naar een pro-actieve fase. Deze wordt gekenmerkt door een zekere ontvankelijkheid voor het principe van diversiteit, óók vanuit de leiding. Diversiteit wordt dan soms ook ruimer geïnterpreteerd (het tweede niveau). De interventies vinden hier niet alleen plaats voor het personeel op de eerste lijn, maar ook op het niveau van het hoger en middenkader. Het gaat niet enkel over trainingen interculturele communicatie, maar ook over aandacht voor diversiteit en voor competentiemanagement. Het resultaat is dat er dus ook meer aandacht is bij aanwerving en selectie, bij de stijl(en) van leidinggeven, enz. Door de positieve effecten van deze interventies begint de organisatie te leren. De organisatie neemt een zekere synergie waar die het gevolg is van een andere benadering van het potentieel van alle personeelsleden. Meer participatieve processen hebben dan invloed op de kwaliteit van de werking (zie ook analyse van conflicten). Deze fase wordt gekenmerkt door de bredere benadering van diversiteit (het derde niveau). Training en andere interventies zijn meer gericht op het groepsdynamische en op het ontwikkelen van een andere visie of missie, andere procedures, rollen en intermenselijke relaties. Daarom wordt dit de herdefiniërende of veranderende fase genoemd.

| 15 |

De volgende en voorlopig laatste fase (“there is no happy end”, zegt Robert Hayles11) noemt men de synergetische of inclusieve fase. Ze wordt gekenmerkt door een cultuur die gebruik maakt van diversiteit in al zijn facetten. Monica Armour stelt dat de hele ontwikkeling gepaard gaat met training en procesbegeleiding. Maar ook daarover bestaan veel verschillende opvattingen. Armour stelt zelf ook dat training en andere interventies averechtse effecten kunnen hebben wanneer ze niet in een ruimere strategie passen. De acties moeten minstens verbonden zijn met de algemene werking van de organisatie. Het is een algemeen probleem dat bij trainingen waarvan inhoud en proces niet bij elkaar aansluiten, ook tijdelijk gunstige effecten verdwijnen. Dat is ook het geval wanneer de leiding de interventies niet van nabij opvolgt en zelf geen verantwoordelijkheid draagt voor structurele veranderingen. Daardoor blijven heel veel organisaties jarenlang in de reactieve fase steken of ze keren zelfs terug naar de weerstandsfase. Daarom is een goede analyse van mislukkingen en experimenten van het grootste belang12. Anders is de kans groot dat de organisatie afhaakt. Als je in de keuken iets probeert dat mislukt, is de kans groot dat je geen tweede poging waagt. De reactieve fase, maar gedeeltelijk ook de pro-actieve fase, gaat gepaard met veel turbulentie en negatieve gevoelens. Dit heeft te maken met de aard van de interventies, maar ook met het gebrek aan inzicht in deze veranderingsprocessen van zowel leidinggevenden, medewerkers als consultanten. De studies van zowel Janssens en Zanoni13 als van Glastra14 tonen aan dat, om structurele veranderingen en diversiteit op een positieve manier ingang te doen vinden, best tegelijk op verschillende facetten gewerkt wordt. Dit betekent zowel het introduceren van interculturele verschillen als het rekening houden met de bredere interpretatie van diversiteit. Dit moet gebeuren vanuit een visie van de leidinggevenden en rekening houden met de context (zie hoofdstuk 4). Daaruit volgen dan de doelstellingen die op hun beurt de procedures en rollen van de betrokkenen bepalen. Wat als de organisatie al lang bestaat en niet iedereen aan de top zich voldoende bewust is van de nood aan een differentiële benadering van diversiteit? Hoewel het beter zou zijn dat de leiding van de cultuurinstelling (directie, raad van bestuur, lokale overheid,…) diversiteit meteen als een ruim begrip implementeert, zal in zo’n context vaak toch een periode van reactieve/pro-actieve ervaringsruimte nodig zijn. Het is dan wel belangrijk dat die periode niet te lang duurt en vooral dat een goede analyse gemaakt wordt, waaruit de organisatie kan leren. Een andere voorwaarde is dat leidinggevenden hun competenties om dit soort veranderingsprocessen te begeleiden verder ontwikkelen. Deze competenties zijn niet enkel van intellectuele, maar ook van relationele aard.

In de keuken 1. Weet dat je doorheen verschillende stadia moet. Niemand is onmiddellijk een meesterkok. Neem de tijd om te leren. 2. Om een omelet te maken, moet je eieren breken. Mislukkingen zijn niet erg, zolang je nadien een goede analyse maakt. 3. Blijf echter niet te lang in de reactieve fase steken, het is pas vanuit de herdefiniërende fase dat diversiteit belonend en aantrekkelijk wordt.

| 16 |

4. De rol(len) van de chef-kok en van de souschef In sterrenrestaurants is een gesmeerde samenwerking van het hele team noodzakelijk. Maar het is de chef-kok, die nauwelijks nog aan het fornuis staat, die het etablissement begeestert en de bindende factor vormt. In veel organisaties wordt de diversiteitskwestie echter overgelaten aan de diversiteitsmanager, de ‘human resources manager’ of een ad hoc werkgroep. De initiatieven ontwikkelen zich ver van de ‘chef-kok’. Alsof het bij diversiteit gaat over het schillen van aardappelen... Het is vaak een discussiepunt: moet diversiteit van boven naar beneden of van beneden naar boven worden ingevoerd? Ook hier geldt dat men beide perspectieven tegelijk moet hanteren. Opnieuw gelijktijdigheid in plaats van oppositioneel denken dus. Een Franse multinational in Parijs vroeg onlangs een voorstel voor een diversiteitsproject. Het bedrijf had een groot budget vrijgemaakt voor een project met duizenden mensen dat impact moest hebben op verschillende aspecten van de organisatie. Toch was niemand van het directiecomité aanwezig, met uitzondering van de personeelsverantwoordelijken. Deze afwezigheid maakt onmiddellijk duidelijk in welke fase deze organisatie zich bevindt. Om succesvol te zijn, moet diversiteit onderdeel zijn van een visie waarvan heel de organisatie doordrongen is. Dit kan alleen wanneer diversiteit ook belangrijk is in de ogen van wie de organisatie leidt. En niet alleen voor wie de klus moet klaren.

4.1. De chef-kok gaat niet alleen over het menu… Wanneer diversiteit niet betekenisvol is voor de leiding, heeft een initiatief maar een symbolische betekenis. Alleen in uitzonderlijke gevallen kunnen leidinggevenden op een lager niveau de nodige verantwoordelijkheid nemen en een voorbeeldfunctie zijn voor andere afdelingen en niveaus. Meestal echter lopen ze zich te pletter op een organisatiecultuur die de essentie van diversiteit niet draagt in zijn missie, strategie, personeelsbeleid, stijl van leidinggeven, sociale waarden, competenties, enz. Er zijn een aantal cultuurhuizen die diversiteit een belangrijke plaats geven in hun beleidsplannen, maar vergeten dat de organisatie daarvoor als geheel herdacht moet worden. Een diversiteitswerker moet er als enige uiting geven aan die diversiteitsgedachte, zonder eigenlijke steun van de organisatie. Als er dan al eens een project wordt uitgewerkt, is het zonder veel diepgang, zonder structurele verankering, zonder gedragen te zijn door het bestuur en/of het personeel… Leiding geven is een actief, dynamisch gebeuren. Het is geen technisch gegeven van ‘do’s en do not’s, al dan niet aangeleerd op de markt van de bijscholingen. Leiding geven is begaan zijn met wat er zich in de organisatie afspeelt. Het veronderstelt ook betrokkenheid bij wat er gebeurt op intermenselijk vlak in het ‘hier-en-nu’. In veel cultuurhuizen is dit een zwakte. De leidinggevende bibliothecaris, cultuurfunctionaris of conservator is vaak iemand met een sterke inhoudelijke visie, maar niet noodzakelijk iemand die de intermenselijke aspecten van de organisatie kan beheersen. Leiding geven is dan vaak gelijk aan niet leiden. Dat heeft te maken met de rekruteringsmechanismen van lokale besturen die – zeker in het verleden – voornamelijk de inhoudelijke sterkte lieten primeren. Bij een aantal lokale besturen doet zich een kentering voor. Leidinggevende capaciteiten krijgen een prominente(re) plaats in de selectieprocedures.

| 17 |

De confrontatie met diversiteit is een confrontatie met zichzelf15. De leidinggevende die zijn (emotionele, morele, intellectuele) interpretatiekaders niet kan onderkennen en hierdoor niet in relatie kan treden met de andere, zal snel terugvallen in routine en standaardprocedures die meer veiligheid bieden. Dit gebeurt meestal ten koste van de andere, met als gevolg uitsluiting of marginalisering. Niet in relatie kunnen treden, betekent hier het niet ter sprake durven brengen van wat zich in groepen afspeelt. Het niet bespreekbaar maken van de zaken die de samenwerking belemmeren. Het niet durven exploreren waar mensen zich bevinden in hun denken. Niet spreken over wat een bepaalde situatie met de leidinggevende zelf en met de andere doet. Niet de moed hebben om zichzelf in vraag te stellen, om een kader te scheppen om dat op een veilige manier te doen… Nochtans kan men dit leren, maar meestal niet in traditionele managementcursussen. Eens de leidinggevende door een dergelijk leerproces is gegaan, zijn cursussen interculturele communicatie trouwens voor een groot stuk overbodig.

4.2. De keuken als veilige ruimte De transitional approach in action vormt een tegengewicht voor organisatieverandering die vooral gericht is op prestatie, efficiëntie en productiviteit16. Deze transitionele benadering kijkt niet alleen naar ‘positieve’ aspecten (groei, hoop, actie), maar biedt ook een verhelderende kijk op de ‘negatieve’ kanten van veranderingsprocessen (regressief gedrag, angst). Een veranderingsproces wordt transitioneel wanneer er voldoende veiligheid, tijd en ruimte is voor de emotionele consequenties van verandering. Mensen krijgen dan de gelegenheid om het oude los te laten en nieuwe manieren van zijn en werken te exploreren of te ontwikkelen. Het doel is ‘het innerlijke’ van de betrokkenen af te stemmen op de nieuwe ‘uiterlijke’ realiteit. De basis van deze benadering is het streven naar een hoger democratische gehalte in organisaties en naar respect voor de subjectieve ervaringen van mensen tijdens veranderingsprocessen. Maar dit veronderstelt van de leidinggevenden dat ze ook inzicht hebben in zichzelf. Het gaat hier dus niet over beheersingstechnieken die de spanningen moeten kanaliseren, maar wel over het in alle openheid durven ingaan op spanningen. Over exploreren wat er leeft in het ‘hier en nu’, tussen de leden van de groep. Wie dat durft, kan onuitgesproken elementen uit de weg ruimen, terwijl dat anders vaak aanleiding is voor allerlei misverstanden. Link dit nu even aan wat hoger vermeld stond over de multipartijensamenwerking en aan het vijfgangenmenu: de rol van de leidinggevende kan onmogelijk worden onderschat. De leidinggevende die dit beheerst, kan die competenties trouwens gebruiken op verschillende niveaus. Het helpt om ‘interculturele relaties’ (eerst interpretatie) te begrijpen. Maar ook om zowel individuele personeelsleden onderling als teams en afdelingen constructief te laten samenwerken. Om op de hogere niveaus (raad van beheer, lokale overheid en andere partners) samenwerking te bevorderen of er minstens zelf goed in te functioneren en constructieve bijdragen te leveren met niet enkel de eigen belangen - die uiteraard mee spelen - voor ogen, maar het doel en bestaansrecht van de organisatie.

| 18 |

Zonder deze competenties zijn initiatieven voor meer diversiteit gedoemd om marginaal te blijven of uiteindelijk te verdwijnen. Een anekdote: op de radiovertelde een schrijfster over een boek dat zich afspeelt in een restaurant17. Haar stelling was dat chef-koks vaak communicatiegestoord zijn. Ze hebben een ongelooflijk inzicht in koken, textuur van voedsel en smaken maar kunnen dit niet altijd omzetten in woorden. Hoewel dit een veralgemening is, confronteert het ons met het feit dat ook erg getalenteerde mensen beperkingen hebben. Het onderkennen daarvan biedt juist de mogelijkheid die beperkingen te ondervangen. Dat dit niet altijd wordt onderkend, heeft te maken met allerlei factoren van groepsdynamische aard en een gebrek aan ‘transitionele’ ruimte. Een praktijkvoorbeeld: een cultuurhuis met weinig onderlinge communicatie werft een nieuwe medewerker aan. Goede communicatie is noodzakelijk, anders loopt de medewerker verloren en is de kans groot dat er fouten worden gemaakt. Niemand voelt zich echter geroepen om de nieuweling goed op te vangen. Daarna wordt de nieuweling daar zelf voor verantwoordelijk gesteld omdat de organisatie de consequenties van haar eigen gebrekkige communicatie niet in ziet. In dat geval krijgt de nieuwe medewerker - die evident niet meteen zijn plaats vindt – het naderhand heel moeilijk om zich te bewijzen. Er is een negatief beeld ontstaan dat nog moeilijk te corrigeren valt. Wanneer het hier gaat om iemand die ook nog nadrukkelijk als anders ervaren wordt, bijvoorbeeld vanwege de etnische afkomst, is de neiging om de schuld bij de andere te leggen nog groter. Het is dan de taal of de cultuur of de mentaliteit…

4.3. De verzamelde chefs Inspelen op de organisatorische context is uiterst belangrijk, maar praktijkervaringen leren dat veel staat of valt met de wijze waarop de leiding het principe van diversiteit uitdraagt en consequent op alle beleidsterreinen toepast. Robert Hayles stelt dat dit best aangepakt wordt door de hoogst geplaatste in de organisatie. Alleen wanneer dit niet kan zou deze verantwoordelijkheid bijvoorbeeld aan de souschef gedelegeerd kunnen worden18. Het moet voor iedereen duidelijk zijn dat het om een organisatieprioriteit gaat waar structureel aan gewerkt moet worden. Het verband met de context moet dus worden gelegd door iemand met voldoende verantwoordelijkheid en voldoende competenties om dat proces te ‘dragen’. Wanneer die persoon onvoldoende legitimiteit heeft om de rol van procesbegeleider te vervullen, wordt de vertaalslag naar de werking zelf niet gemaakt. Veel cultuurhuizen zijn kleine organisaties met vaak maar één leidinggevende. Het spreekt voor zich dat het in dit geval de directeur zelf is die de verantwoordelijkheid draagt. Vaak worden er diversiteitwerkgroepen opgericht om na te denken over de invoering van diversiteit. Dit mislukt bijna gegarandeerd als het beperkt blijft tot wat off-line nadenken zonder rechtstreekse impact op de werking. Omdat de leiding er niet bij betrokken is, zullen de discussies met argumentatie, gedachtewisselingen en spanningen nadien toch opnieuw moeten worden gevoerd op de geijkte niveaus. Bovendien moet er rekening worden gehouden met de implicaties voor de dagelijkse werking. Een leidinggevende kan deze verantwoordelijkheid dus niet aan een ad hoc werkgroep doorschuiven. Leidinggevenden moeten zich eerst bewust worden van hun rol, hun verantwoordelijkheid én van hun talenten en beperkingen om een dergelijk proces te leiden. In de ideale situatie werkt het volledige leidinggevende team in een culturele organisatie volgens het principe van diversiteit. Niet enkel

| 19 |

vanuit een theoretisch uitgangspunt over diversiteit, maar toegepast in de dagelijkse praktijk . Dit blijkt niet altijd mogelijk te zijn. Praktijkervaringen in de sociale sector en in de sector van geestelijke gezondheidszorg illustreren dat. In deze sectoren werken maatschappelijke werkers en psychologen met veel competenties, voornamelijk op het gebied van cliëntrelaties en dienstverlening. Wanneer dezelfde mensen echter intern samenwerken, hebben ze het vaak moeilijk om op een collegiale en constructieve manier met elkaar om te gaan. Niet alles heeft dus met competenties te maken. Ook andere factoren spelen een rol. Denk maar aan de opgelegde werkdruk, de manier waarop de leiding - zelf onder druk - hiermee omgaat,… Dit voorbeeld illustreert waarom het geen overbodige luxe is om na te denken over het soort bijen nascholingen van cultuurwerkers. Naast technische en inhoudelijke vormingen moeten er ook opleidingen voorzien worden die helpen om de complexe intermenselijke dynamiek te begrijpen en daar doelmatig mee om te gaan. Het ontbreekt zeker niet aan opleidingsmogelijkheden, maar de vraag is of het aanbod beantwoordt aan de behoeften.

4.4. Als het leven jou citroenen geeft, moet je limonade maken19 In de oorspronkelijke betekenis verwijst de titel van deze publicatie naar een spreekwoord dat aanspoort om de talenten te gebruiken die je gekregen hebt. Maar deze tekst wil aansporen om dat ook op macht en verantwoordelijkheid toe te passen. Wie macht en verantwoordelijkheid gekregen heeft, kan zich niet van de plicht ontslaan om daarmee te leren omgaan en er gebruik van te maken om positieve veranderingen te realiseren.

In de keuken 1. Besteed het werken aan diversiteit niet uit aan werkgroepen of uitvoerende medewerkers. Het is de taak van elke leidinggevende om hier verantwoordelijkheid op te nemen. Een diversiteitsbeleid maakt geen kans indien de top van de organisatie dit idee niet draagt. Als het leven je citroenen gegeven heeft, moet je nu eenmaal limonade maken… 2. Vermijd bedrijfsblindheid. Niet alles in een organisatie is perfect. Zorg daarom ook voor een veilige open ruimte, waarbinnen er oog is voor negatieve aspecten en waar de mogelijkheid bestaat om kritische bedenkingen positief aan te wenden. Nieuwe medewerkers kunnen op dat vlak een perfecte toetssteen zijn om oude gewoonten in vraag te stellen. Regelmatige (team)begeleiding door een kritische buitenstaander kan ook heilzaam werken.

| 20 |

5. Het restaurant Veel culturele organisaties zijn begonnen als kleine restaurantjes met niet meer dan wat tafels en stoelen en een paar gerechten, De kwaliteit van de werking liep vaak samen met de persoonlijke ontwikkeling van de personeelsleden, met hun startcompetenties en interesses. Een aantal groeide uit tot ware instituten, met een gestructureerde en hiërarchische werking. Andere worden nog steeds gerund door kleine teams. Er bestaat dus niet zoiets als een prototype van cultuurcentrum, bibliotheek, museum,… Het kunnen sterk verschillende entiteiten zijn. Ze verschillen op het gebied van grootte, ligging, demografische context, statuten van personeel, aard van gebouwen, structuur, systemen, organisatiecultuur, stijl van leidinggeven (mensgericht, taakgericht), afhankelijkheid van gemeentelijk of stedelijk niveau, samenstelling van beheer - of cultuurraad, accenten van werking,… Toch zijn er gelijkenissen. Het team van een cultuurhuis is dikwijls een bundeling van individuen met een eigen eindverantwoordelijkheid en een minimale onderlinge interactie. Van personeelsbeleid zoals in de vorige hoofdstukjes omschreven is vaak geen sprake, al was het maar omdat een stuk van de eindverantwoordelijkheid (aanwerving, ontslag, statuut,…) op het gemeentelijke niveau ligt. In zo’n context wordt van nieuwe medewerkers verwacht dat ze snel hun plan trekken, zoals men dat meestal zelf heeft moeten doen. Van nieuwkomers worden maturiteit en bepaalde startcompetenties verwacht die vele pioniers van de organisatie zelf niet hadden toen ze begonnen. Het matchen of niet matchen wordt dan voor het gemak toegeschreven aan de beperkingen van de nieuwkomer. Het mangelt aan een meer actieve betrokkenheid van leidinggevenden als coach of mentor wat de organisatie nochtans alleen maar ten goede kan komen. Ook de cultuursector is voortdurend in ontwikkeling en kan nieuwe competenties gebruiken. Een coachende rol zorgt ervoor dat het menselijke potentieel voldoende gebruikt wordt. Dit is niet alleen belangrijk voor mensen die een paar extra drempels moeten overwinnen, maar voor elke nieuwkomer. En de organisatie zelf zal er nog het meest haar voordeel mee doen. De leidinggevende kan niet zomaar veronderstellen dat het onderwijs personeelsleden aflevert met alle nodige competenties en vaardigheden. Het onderwijs loopt niet vooruit op maatschappelijke ontwikkelingen, het volgt veeleer de economische en maatschappelijke wetmatigheden. Het is dus zelf – een beetje generaliserend gesteld – veeleer bevestigend dan vernieuwend. Het onderwijs verschilt niet van andere sectoren. De dominante logica die sociale ontwikkelingen beïnvloedt, wordt er niet meer of minder in vraag gesteld20. Hoewel van nieuwkomers in de beste restaurants wordt verwacht dat zij naar de koksschool zijn geweest, is er altijd een lange inloopperiode voorzien onder begeleiding van de leermeester.

| 21 |

In de keuken 1. Verwacht niet van een nieuwe medewerker dat hij alle vaardigheden en competenties bezit om zonder begeleiding te functioneren. Die had u zelf ook niet toen u begon. 2. Voorzie een persoonsgerichte omkadering waarbinnen nieuwkomers naar de noodzakelijke vaardigheden en competenties kunnen groeien, ook wanneer het om andere leidinggevenden gaat. In het bedrijfsleven is het normaal dat junior managers nog een leerproces ondergaan. In de cultuursector moeten 25-jarigen al onmiddellijk seniors zijn. Er bestaat een veelheid aan mogelijkheden om hier constructief mee om te gaan: peterschap, voortgangsgesprekken met de directie, persoonlijke ontwikkelingsplannen die in gezamenlijk overleg opgemaakt worden,… 3. Gebruik de kritische blik van de nieuwkomer om de pijnpunten van uw organisatie te detecteren! Een persoonsgerichte omkadering vormt de ideale basis om de onbevangen kijk van uw nieuwe medewerker ten volle te benutten.

| 22 |

6. De werving van (hulp)koks en hun (start)competenties. 6.1. Waarover gaat het niet? Geen gesprek over diversiteitsbeleid zonder de obligate discussie over positieve discriminatie. Deze term verwijst naar een praktijk waarbij mensen met onvoldoende competenties jobs krijgen ten koste van anderen die wél de competenties bezitten. Die toewijzing gebeurt dan enkel wegens hun ‘anders zijn’. Ook deze publicatie vindt positieve discriminatie geen goede basis voor een diversiteitsbeleid. De vraag is echter of de verwijzing naar het begrip positieve discriminatie niet vaak gebruikt wordt om iets anders te verhullen? Is het niet zo dat - wanneer mensen samen werken - er altijd sprake is van een zekere spanning, concurrentie, positionering? Wat de ene als een billijke tegemoetkoming beschouwd ter compensatie van reële discriminatie op de arbeidsmarkt, wordt door de andere ervaren als een onrechtvaardige blokkering van de eigen mogelijkheden en perspectieven… Dit is een ingewikkelde, maar langs beide zijden begrijpbare dynamiek. Positieve actie of diversiteitsbeleid is geheel iets anders. Hier gaat het in eerste instantie om een ingreep in de organisatie. Heel concreet kan dat een doorlichting zijn van alle aspecten van het wervingsbeleid: hoe maakt de organisatie haar vacatures bekend? Wordt de functie juist voorgesteld in de bekendmaking? Welke competenties zijn er vereist voor een functie en meten onze examen wel de juiste competenties? Een doorlichting van deze verschillende aspecten helpt om een aantal onbewust ingebouwde drempels weg te nemen. Is weekendwerk bijvoorbeeld zo wezenlijk voor de vacature dat het prominent in de bekendmaking moet staan? Onderzoek leert dat op die manier veel vrouwen (onterecht) afgeschrikt worden. Veel lokale besturen organiseren ook examens op een bepaald schaalniveau (bijvoorbeeld C of D) zonder rekening te houden met de specificiteit van een bepaalde functie. Over dit soort aandachtspunten en mogelijke oplossingen heeft Mieke Janssen een interessante praktijk ontwikkeld21. Deze oefening kan elke leidinggevende bewust pro-actief doen, vanuit een maatschappelijk engagement. Wie zich daarbij verschuilt achter de rigiditeit van het systeem, vertoont een struisvogelmentaliteit. De realiteit leert dat de meeste lokale besturen wel degelijk oog en oor hebben voor gefundeerde argumenten van de leidinggevenden uit hun cultuurinstellingen. Zeker voor heel specifieke functies hebben leidinggevenden uit de cultuurhuizen meer speelruimte dan ze soms wel denken, zelfs binnen onwrikbaar lijkende administratieve statuten. Er zijn restaurants waar je uitstekend kan eten, maar waar personen illegaal en in slechte omstandigheden moeten werken. Er zijn ook restaurants die eerlijke voeding serveren, die arbeidsnormen en mensen respecteren. Meer en meer ondernemers sluiten zich aan bij duurzaam ontwikkelen en ethisch ondernemen. Het is een keuze die elke organisatie kan maken. Ook een gemeentelijke bibliotheek, een stedelijk museum of een cultuurcentrum.

| 23 |

6.2. Waarover gaat het dan wel? Het gaat over het kiezen van mensen in eer en geweten, liefst volgens dezelfde voorwaarden als andere werknemers. Op dezelfde manier zoals anders, maar tegelijk ook op basis van het principe van diversiteit. Dit principe stelt dat hoe heterogener de competenties en visies zijn, hoe groter de meerwaarde van de teams, hoe groter de synergie, hoe omvangrijker de capaciteit om probleemoplossend te werken. Het klinkt evident, maar in de praktijk werft men meestal niet vanuit dat principe aan. Bij vacatures wordt vaak niet gezocht naar een aanvulling op de rest van de personeelsploeg, maar wel naar een soort kloon. Er wordt bijvoorbeeld gezocht naar een typische cultuurfunctionaris, hoofdbibliothecaris of theatertechnicus. Terwijl een groot cultuurcentrum misschien juist behoefte heeft aan een cultuurfunctionaris die vooral menselijke processen kan begeleiden in functie van wijkprojecten, maar niet aan een zoveelste programmator. Of een grote bibliotheek misschien meer behoefte heeft aan een hoofdbibliothecaris die vooral sterk is in het stimuleren van een team van bibliothecarissen? Of een gemeenschapscentrum misschien voornamelijk een technicus nodig heeft met grote communicatieve vaardigheden maar met wat minder artistiek-technische inspiratie? Natuurlijk willen we allemaal en/en. Maar de realiteit is dat we die en/en nooit in ieder personeelslid individueel kunnen vinden. Alleen de bundeling van competenties over de hele ploeg heen kan die en/en opleveren.

6.3. Spreken we over competenties die relevant zijn voor de functie of over competenties die we zelf beheersen? Over competenties bestaan veel misverstanden. Als we te maken hebben met diversiteit (in de eerste twee betekenisniveaus), zijn er vaak discussies omdat de algemene, vaak vanzelfsprekende, competenties niet altijd aanwezig (zouden) zijn. Het gaat daarbij vaak niet over kerncompetenties die met de functie te maken hebben, maar wel over een ‘savoir vivre’ dat strikt (sub)cultuur gebonden is. Soms gaat het zelfs gewoon om persoonlijkheidsaspecten die een ‘culturele’ connotatie krijgen. Beide ‘tekorten’ zijn vaak ook aanwezig bij ander personeel, maar door een voorgrond/achtergrond-effect - zeker als we in een interpretatiekader van verschil zitten - wordt dit enkel bij de ‘cultureel diversen’ vastgesteld. Zeker op het vlak van algemene competenties zoals sociale vaardigheden, ontstaan er wegens het stereotiep denken bepaalde verwachtingen naar bijvoorbeeld allochtonen (‘kunnen omgaan met verschillende referentiekaders’) of vrouwen (‘communicatieve vaardigheden’). Wanneer dit stereotiep dan ontbreekt, wordt dat vaak als een deficiëntie gezien, terwijl dat niet zo is als dezelfde vaardigheden ontbreken bij het andere personeel. Wanneer het gaat over specifieke competenties, wordt vaak beslist om vrouwen of allochtonen in te zetten ‘waar hun intrinsieke kwaliteiten bruikbaar zijn voor zeer specifieke doelen’. Op zich is dat niet zo erg indien deze personeelsleden óók over andere kwaliteiten beschikken en óók inzet-

| 24 |

baar zijn op andere domeinen. In de praktijk gaat het dan bijvoorbeeld over allochtonen die in de cultuursector voornamelijk ingezet worden om diversiteitsprojecten te begeleiden. Maar het is niet omdat iemand een andere etnische herkomst heeft, dat hij of zij de capaciteiten heeft om dergelijke complexe processen te begeleiden. Janssens en Zanoni onderzochten de impact van dit mechanisme in verschillende organisaties22. Wanneer ‘het verschil’ enkel voor specifieke doeleinden in relatie tot de klant wordt ingezet, zal dit de machtsverhoudingen in de organisaties veeleer bevestigen dan veranderen. Dat komt omdat de betrokkenen in hun stereotiepe rollen worden gehouden. De praktijk van sommige ziekenhuizen, die bij gebrek aan allochtone verpleegsters met het vereiste diploma personeel met een lager diploma inzetten voor de verzorging van allochtone patiënten, illustreert dit. Deze allochtone personeelsleden kunnen niet doorgroeien waardoor ze maar een beperkte invloed hebben op de organisatiecultuur. Daar waar het verschil een méérwaarde is naast algemene competenties is er veel meer mobiliteit mogelijk in de organisatie. Dan wordt de diversiteit ook nuttig op andere niveaus. Dit betekent niet dat het ‘verboden’ is om allochtonen in te zetten in bijvoorbeeld interculturele activiteiten, zoals sommige verantwoordelijken halsstarrig willen vermijden. In de studie van Janssens en Zanoni wordt een call center als voorbeeld genomen om aan aan te tonen dat medewerkers die wegens specifieke kwaliteiten (in casu talenkennis van native speakers) aangeworven zijn, toch kunnen doorgroeien als ze ook op basis van algemene competenties worden gekozen. In een culturele instelling kan de nieuwkomer een bagage (gevoeligheid, kennis, ervaring, stijl van communiceren,…) meebrengen die inderdaad een meerwaarde vormt. De praktijk illustreert de grote impact van medewerkers met een verschillende culturele achtergrond die over algemene en specifieke competenties beschikken. Wanneer ze ook hun eigen bagage kunnen inzetten hebben zij grote invloed op de diversificatie van een cultureel programma en op het diversifiëren van het publiek (bijvoorbeeld via netwerking). Dit is echter niet in alle gevallen zo. Het veronderstelt immers niet alleen een veelheid aan competenties van de betrokkenen, maar ook een openheid van de leiding en organisatie om die competenties te valoriseren en in te zetten. Wanneer we over medewerkers met een verschillende culturele achtergrond praten, vooral bij nieuwkomers die recent in het land zijn, wordt vaak de kennis van het Nederlands als probleem aangehaald. Maar vaak gaat het over mensen met een zeker opleidingsniveau die op een relatief korte termijn Nederlands kunnen leren. Vaak schuilen hier dan ook andere problemen achter. Er wordt van hen niet enkel verwacht om het Nederlands machtig te zijn, maar ook het jargon en het plaatselijke dialect! Terwijl dit juist de dingen zijn die je niet schools kan leren, maar alleen door ervaring. Alweer een pleidooi voor een inloopperiode... Zeker op het vlak van taal, maar ook in verband met andere competenties worden allochtone collega’s in eenzelfde organisatie gemakkelijk onderling vergeleken. Hoe snel werkt iemand zich in? Hoe snel leert hij of zij de taal? Het lijkt evident, maar is het niet. De afgelegde voortrajecten van individuen zijn immers zeer verschillend, waardoor onderlinge vergelijking eigenlijk onmogelijk is. Zo’n vergelijking botst fundamenteel met de essentie van diversiteit.

| 25 |

Het is dus belangrijk om bij rekrutering rekening te houden met profielen die voor een stuk aangepast zijn aan de functie waarvoor iemand wordt aangenomen, zonder daarbij te reductionistisch te zijn. Niet enkel specifieke competenties, maar ook niet al te gelijkend met het al aanwezige personeel. Anders is er geen meerwaarde. En natuurlijk gebeurt het ook dat de nieuwkomers niet aan de verwachting beantwoorden. Dat moet worden onderkend , maar de vaststelling vergt toch – rekening houdend met het bovenstaande – meer kritische zelfanalyse dan algemeen wordt aangenomen.

6.4. Het managen van competenties Goed competentiemanagement leidt tot een betere match tussen mens en organisatiedoelstellingen. Succes in een bepaalde functie of rol is het resultaat van veel samenwerkende factoren, zowel aangeboren als aangeleerde eigenschappen. Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden, kennis, persoonlijkheidskenmerken en gedragingen. Deze combinatie van eigenschappen ligt ten grondslag aan gedrag dat nodig is om uiteindelijk succesvol te zijn in een bepaalde rol. Goede competentiemodellen richten zich op de kritische competenties die succes verklaren en zijn een directe afgeleide van de strategische doelstellingen van een organisatie. Ze zijn gekoppeld aan de belangrijkste resultaatgebieden van een functie, benadrukken dat wat belangrijk is en richten zich op een optimale ‘performance’. Ze zijn als het ware meetbaar te maken. Wanneer bij een bepaalde medewerker de competentie niet onmiddellijk duidelijk is, moet men toch uitkijken voor te snelle conclusies. Elke beoordeling is voor een deel subjectief en gebaseerd op perceptie. Snelheid is in deze materie vaak uit den boze. Ontwikkeling van medewerkers is een vereiste voor succes, continuïteit en groei van organisaties. Met behulp van ontwikkelingsinstrumenten kan men in kaart brengen wat de belangrijkste ontwikkelingspunten van een medewerker zijn, zodat toekomstig succes gewaarborgd wordt. De ontwikkelingsrapporten moeten de medewerkers ook advies geven over de wijze waarop ze vorm kunnen geven aan hun ontwikkeling. Hiervoor bestaan specifieke ontwikkelingsinstrumenten voor medewerkers en leidinggevenden. Even een vergelijking uit de economische praktijk om te illustreren dat ook het gehanteerde discours een impact heeft op de manier waarop organisaties met competenties omgaan. In Italië is economische immigratie een recent fenomeen. Een aantal bedrijven dat migranten tewerkstelt, focust zijn diversiteitsbeleid op het leren van Italiaans op de werkvloer en op competentiemanagement (loopbaanbegeleiding incluis). Over integratie, inburgering,... wordt daar niet gesproken. Deze keuze gaat terug op een dubbele motivatie: economische ontwikkeling en maatschappelijke verantwoordelijkheid. In veel West-Europese bedrijven en organisaties echter staat het verschil centraal. Daardoor wordt scherp gefocust op een aantal minder relevante kenmerken die bij werknemers met een andere etnische oorsprong ofwel niet ofwel juist teveel aanwezig zijn. Dat wordt dan als storend ervaren. Tegelijk negeren die organisaties het potentieel van de werknemers die ze in huis hebben, een potentieel dat met succes ingezet zou kunnen worden…

| 26 |

Omgaan met die potenties vergt natuurlijk een actief personeelsbeleid. Bij het aanwezige personeel moeten zelfreflectie, inzicht in de eigen percepties, openheid, minder rigiditeit in de interpretaties,… worden gestimuleerd. Daardoor krijgen de personeelsleden een beter inzicht in de anderen, waardoor het begeleidingsproces efficiënter kan verlopen. Externe assesmentcentra kunnen een stukje soelaas bieden indien rekening gehouden wordt met de culturele filters die ook daar aanwezig zijn. Maar het is vooral belangrijk dat op termijn binnen de eigen organisatie die vertaalslag gemaakt wordt en dat men zelf die competentie ontwikkelt. Dit is ook belangrijk met het oog op de evoluties van het onderwijs. Het hoger onderwijs evolueert sinds de hervorming van Bologna naar een modulair systeem zoals dat nu al in het volwassenenonderwijs wordt toegepast. Dit betekent een minder chronologische en minder logisch opgebouwde opleiding. Het is door het geheel van vakken/modules dat de competenties worden aangeleerd. Ook stages zullen daardoor minder logisch de inhoudelijke vakken volgen. De bedoeling is om op die manier flexibel in te kunnen spelen op veranderingen en noden van maatschappij en arbeidsmarkt en om studenten de kans te geven om hun opleiding volgens eigentempo te organiseren. Ook cultuurinstellingen – stageplaatsen bij uitstek – zullen hier steeds meer mee worden geconfronteerd. Leidinggevenden zullen met deze diversiteit van anders gefaseerde competenties te maken krijgen. Er is in deze tekst nog niet expliciet ingegaan op het opleidingsniveau als element van diversiteit. Er lopen op dit ogenblik tal van onderzoeken over praktijkkennis en de mate waarin dit gevaloriseerd en ingezet kan worden. Niemand betwijfelt dat praktijkkennis erg waardevol is. Een cultuurcentrum is allicht meer gebaat met een ervaren theatertechnicus zonder diploma dan met een pas afgestudeerde A2 elektronica. Het probleem is dat praktijkkennis zo moeilijk meetbaar is en daardoor vaak aanleiding vormt voor discussie. Het verloren laten gaan van dit soort deskundigheid is nochtans een enorm maatschappelijk verlies. Tegen deze achtergrond krijgt de intellectuele discussie over positieve discriminatie soms iets pervers23. Er is een soort nieuwe elite ontstaan, met als voornaamste verdienste het (universitaire) diploma dat ze behaald hebben. En nog een laatste relativering van competenties: een organisatie kan heel veel competente mensen in huis hebben, maar de context en de competentie van de leidinggevenden zullen mee bepalen of deze mensen goed ingezet worden, of ze elkaar versterken of niet. Real Madrid mag dan een sterrenteam hebben, maar de laatste jaren wonnen ze geen enkele beker. Om binnen de gebruikte metafoor te blijven: er heeft al meer dan één sterrenrestaurant de boeken moeten neerleggen.

In de keuken 1. Leg je niet neer bij wat schijnbaar vaststaat. Kies pro-actief voor een organisatie die zijn eigen drempels slecht. 2. Bekijk competenties in functie van een hele ploeg. Alleen een personeelsploeg die elkaar qua competenties aanvult, is een winning team. 3. Reduceer medewerkers met een andere etnische achtergrond niet tot een stereotiep. Zet ze niet zomaar omwille van hun anders-zijn in op bepaalde projecten. 4. Kijk niet naar wat medewerkers niet in huis hebben, maar juist naar wat ze wel te bieden hebben. Stuur actief de aanwezige competenties.

| 27 |

7. Samen werken – samen koken In een context van diversiteit en zeker in een veranderende context is het niet altijd mogelijk om terug te vallen op geijkte methodes van leidinggeven. Folke Glastra24 zegt terecht dat je niet zomaar van leidinggevende stijl kan en hoeft te veranderen. Situationeel leiderschap houdt immers al rekening met allerlei contextuele factoren. Diversiteitdenkers vervallen te snel in idealistische benaderingen van leiderschap25. Glastra’s voorzichtigheid is gerechtvaardigd, maar toch zijn er zowel in de literatuur als in de praktijk voldoende aanwijzingen om te beweren dat het kan. Maar daarvoor zijn wel een juiste analyse en de juiste voorwaarden noodzakelijk. Het is soms een moeizaam, maar toch haalbaar proces.

7.1. Help, de orde wordt verstoord! Wanneer er in een organisatie iets gebeurt dat de orde verstoort, wordt diversiteit op zich als meest vanzelfsprekende ‘oorzaak’ van het probleem beschouwd. Ik wil dit hier toch even uitdiepen. Net zoals bij conflicten is diversiteit een opportuniteit om te kijken naar wat er in de organisatie verbeterd kan worden. Het gaat over verbeteringen in functie van het bereiken van de (maatschappelijke) doelstellingen. De praktijk toont aan dat teams in diverse sectoren in staat zijn om conflicten – al dan niet in een context van diversiteit – ruimer en breder te analyseren dan een individu. Ze kunnen tot een zeer brede waaier van interpretaties komen die het individuele, relationele en culturele overstijgt. Op die manier detecteren zij contextuele (organisatorische) en externe (maatschappelijke) factoren die minstens even medebepalend zijn voor problematische situaties of conflicten. Helaas zijn leidinggevenden en organisatieadviseurs niet altijd geneigd om interne problemen en de organisatie zelf in een ruimere context te plaatsen. Het is voor leidinggevenden nu eenmaal gemakkelijker om een probleem strikt te omschrijven, en voor een trainer/consultant om kant en klare oplossingen naar voor te brengen26. De centrale stelling van deze publicatie gaat in tegen die gemakkelijkheidsaanpak: als er bij het bakken iets fout loopt, kunnen vele factoren een rol spelen. Het kan gaan om het aantal eieren of over hun versheid. De hoeveelheid bloem of water kan de oorzaak zijn. Of het soort melk, het soort gist en de kwaliteit ervan, de lucht, de tijd, de oventemperatuur, de andere ingrediënten, de manier van kneden of kloppen... Of gewoonweg een combinatie van al deze factoren. Met intermenselijke problemen is dat niet anders. Alleen geeft men in dat geval de meest vanzelfsprekende verklaring voor een probleem en dat is meestal datgene wat afwijkt of anders is. Of anders gezegd: wat het meest opvalt. De praktijk toont aan dat er een patroon zit in de opbouw van interpretaties wanneer het gaat over een conflict met een culturele component (namelijk één of meerdere van de betrokkenen hebben een verschillende culturele achtergrond). En dat geldt voor om het even welke organisatie, van multinational tot kleine cultuurinstelling.

| 28 |

7.2. Conflictanalyse De mogelijkheid om conflicten in een breder kader te laten analyseren, wordt duidelijker door een beschrijving van een methode die bvba Angelo De Simone in de praktijk gebruikt. Deze methode toont meteen aan welke resultaten haalbaar zijn. Tijdens de sessies wordt eerst ingegaan op concrete problemen die de deelnemers op het werk ondervinden, met betrekking tot interculturele relaties. Dit gebeurt erg gestructureerd. Elke probleemsituatie wordt door de deelnemers zo objectief en zo concreet mogelijk beschreven, ontdaan van elke kleuring. De groep kiest uiteindelijk één verhaal waar vervolgens dieper op ingegaan wordt. De rechtstreekse betrokkene bij het probleem geeft de groep bijkomende informatie. In de volgende fase schrijft iedereen voor zichzelf de meest waarschijnlijke verklaring van het probleem op. Dit resultaat wordt in groepjes besproken, waarbij alle mogelijke interpretaties aan bod komen zonder dat de deelnemers elkaar censureren. Daarop volgt een discussie, waarna de extra elementen die daaruit naar voor komen aan de neergeschreven interpretaties worden toegevoegd. In plenum worden alle mogelijke interpretaties op een flap geschreven en wat in de plenumdiscussie naar boven komt, wordt eraan toegevoegd. Op die manier ontstaat een aantal interpretaties dat een veelvoud is van het aantal deelnemende personen. De oogst is duidelijk veel groter en ruimer dan bij een discussie die meteen in de grote groep wordt gehouden. Hoe komt dat? In een grote groep en in klassieke groepsdiscussies treden er allerlei factoren op die beletten dat een individu zich openlijk uitdrukt. Posities, sociale vaardigheden, groepsgrootte, belangen, angsten… bepalen hoe de discussie verloopt. Bij een klassiek verloop doet slechts een beperkt aantal personen een inbreng, met daarna een chaotische discussie. Het kan ook gebeuren dat de meerderheid om allerlei redenen niets durft/kan inbrengen. In een bestaande groep is de kans groot dat de discussie volgens een vast patroon verloopt, waarbij altijd dezelfden aan het woord zijn en de reacties (of het gebrek daaraan) evenzeer een vast stramien volgen. Indien alle eerste interpretaties in een bepaalde richting gaan, is het moeilijk om daarna te nuanceren en een constructieve uitwisseling te hebben. Nochtans is er in elke groep een gevarieerd potentieel van personen die verschillen door persoonlijkheid, levens- en beroepservaring, opleiding en alles wat voorts nog de referentiekaders bepaalt. Elke groep kan dus in potentie een meervoudig perspectief bieden op een bepaald probleem. Een groot aantal deelnemers zijn in de eerste fase geneigd om lang stil te staan bij de individuele (vaak culturele) kenmerken van een persoon. Na het doorlopen van de gehele methodiek komt de groep altijd tot een ander besluit, namelijk dat de problemen die zich voordoen een combinatie zijn van verschillende factoren: – natuurlijk spelen individuele kenmerken mee (waaronder de cultuur van alle betrokkenen, maar ook persoonlijkheid, persoonlijke voorgeschiedenis, competenties, studie en professionele ervaring, levenservaringen enz.); – de relatie tussen de betrokkenen (hoe zien zij elkaar, hoe gaan ze met elkaar om, hoe communiceren ze met elkaar, welke zijn de posities die men inneemt,...); – de context waarin de relatie zich afspeelt (de omstandigheden, invloed van andere betrokkenen, de regelgeving, de geplogenheden, stijl van leidinggeven, de cultuur van de organisatie, de aard van de productie of werking, de structuur van de organisatie, infrastructuur, tijd,...); – externe factoren (maatschappelijke en economische factoren, algemeen leefklimaat, overheidsbepalingen, internationale context,...)

| 29 |

De grens tussen de verschillende niveaus is niet altijd duidelijk bepaald, maar het geeft toch een zeker gedifferentieerd beeld over wat gebeurt. In de praktijk leggen mensen onder druk van de omstandigheden de oorzaak van het probleem vaak bij de andere, bij diens persoonlijkheid of achtergrond. Het gevolg daarvan is dat de aangereikte oplossingen vaak bestaan in het proberen te veranderen of te verwijderen van de andere. Soms wordt de oplossing ook gezocht in het zoveel mogelijk proberen te weten te komen over de andere (persoonlijke voorgeschiedenis, cultuur). Omdat dit soort kenmerken op zich niet veranderbaar zijn, bestaat er een neiging om personen die anders zijn of die afwijken, te verwijderen. Dit is niet alleen eigen aan werkomgevingen. Het gebeurt in de samenleving als geheel steeds opnieuw. Het cumulatieve effect van dit soort processen ligt trouwens mee aan de basis van het probleem!

7.3. Soft system methodology Deze methodiek is een voorbeeld van de soft system methodology. De betrokkenheid van de deelnemers bij een bepaalde problematische situatie is daarbij essentieel. Daarnaast moet er ook bereidheid zijn om de ervaring zelf als onderzoeksobject te gebruiken en er lessen uit te trekken door bewuste reflectie27. De methode toont aan dat de diversiteit van referentiekaders in een groep gebruikt kan worden voor een goede probleeminterpretatie en het vinden van oplossingen. Aanvaarding van nog grotere diversiteit bevordert het probleemoplossende vermogen van de groep. Maar het vereist wel dat de leiding in staat is om de voorwaarden te scheppen die de interactie tussen de teamleden niet afremmen door allerlei groepsdynamische en psychologische weerstanden. Die weerstanden zijn niet nieuw. Bij het vergroten van diversiteit zijn ze al aanwezig. Expliciete omgang met diversiteit kan helpen om dat te onderkennen en er iets mee te doen. Door probleemstellingen vanuit diversiteit te benaderen, worden teamleden trouwens betrokken bij de oplossing en nemen zij een deel van de verantwoordelijkheid op. De kwaliteit van de analyse wordt in ieder geval beter. De factoren die aanleiding geven tot problemen worden dan niet enkel gezocht op het niveau van individu en relaties, maar ook op het niveau van context en eventuele externe factoren. Dat geeft een beter zicht op wat wel of niet veranderd kan worden, op hoe de andere beïnvloed kan worden om beter te functioneren én wat de deelnemers bij zichzelf kunnen verbeteren. Het leidt tot mogelijk structurele aanpassingen, tot duiding van welke competenties verworven moeten worden en tot verbetering van procedures. Om het met de woorden van Argyris te zeggen: organisaties moeten leren om een double loop te maken in plaats van een single loop28. Dit betekent dat zij niet altijd maar een nieuwe oplossing voor eenzelfde probleem moeten zoeken, maar wel kijken of er niet iets verkeerd is met de uitgangspunten van de organisatie. Misschien is het probleem daarvan wel een gevolg… Diversiteit is een opportuniteit om te kijken op welke niveaus er daadwerkelijk iets ten goede veranderd of verbeterd kan worden. Misschien ligt het aan het soort bakvorm dat het gebak is mislukt, en daar werd eerst niet aan gedacht... Misschien moet er gewoon een andere bakvorm (middelen, procedures,...) worden gezocht.

| 30 |

Een praktijkvoorbeeld: Na een training voor al het personeel – de zaakvoerders incluis – van een KMO in de textielsector verliep de communicatie en de samenwerking een zestal maanden beter. Toen vroegen de zaakvoerders om te werken aan het verantwoordelijkheidsgevoel en de motivatie van de medewerkers, want die waren ondertussen opnieuw afgenomen. Ditmaal werd een andere procedure gevolgd. Samen met de zaakvoerders werd eerst nagedacht over hun bedrijf en de toekomst, waaruit bleek dat er geen duidelijke visie was. Daarom werd in eerste instantie de missie opnieuw gedefinieerd. In functie daarvan werd het aanbod naar de klant gediversifieerd, wat productie- en communicatiesystemen eenvoudiger maakte. Vervolgens konden de rollen binnen de organisatie beter gedefinieerd worden. Het onmiddellijke effect was dat de intermenselijke relaties minder gespannen werden. Het betrekken van alle medewerkers bij de probleemanalyse leidde tot kleine infrastructuuraanpassingen. Daardoor verliep een stuk van de productie vlotter. De tegenstellingen tussen de diverse afdelingen verdwenen vanzelf. De medewerkers waren hierna méér gemotiveerd omdat ze méé verantwoordelijk waren voor het verbeteren van hun werksituatie en omdat de eigenaars zelf beter wisten waar ze naartoe wilden. Dit positieve resultaat werd gerealiseerd zonder de oorspronkelijk gevraagde cursus motivatie en verantwoordelijkheid. Net zoals de zaakvoerders in dit voorbeeld moet iedereen zich eerst afvragen of bakken voor hen eigenlijk wel belangrijk is. Met andere woorden: op welke manier kan verandering (ook in de zin van ‘interculturaliseren’) betekenisvol zijn voor iedereen in de organisatie? Die zingeving ligt bij de teamleden van die organisatie. Niet bij de minister van Cultuur, die wel goede voorwaarden kan scheppen in de sector. Ook niet bij één of andere diversiteitswerker die, indien hij goed werk levert , het proces wel kan bevorderen. Zij kunnen een appél doen om de ogen te openen. De échte verantwoordelijkheid moet iedereen zelf opnemen! Het aanpassen van doelstellingen en procedures gebeurt niet enkel om één of andere individuele behoefte van een nieuwkomer (zie ook het misverstand van de positieve discriminatie) maar om een hoger en gemeenschappelijk doel te bereiken.

In de keuken 1. Bekijk problemen en conflicten in een breed kader. Trap niet in de val van de gemakkelijke eenduidige verklaring. 2. Gebruik de diversiteit binnen het ploeg om problemen van de organisatie efficiënt te analyseren. Stel de structuren en methodes in vraag bij terugkerende problemen. 3. Bekijk diversiteit niet als de zoveelste (opgelegde) modeterm, maar vooral als een manier om de organisatiedoelstellingen beter te realiseren.

| 31 |

8. Lékker én gezond koken: een maatschappelijke verantwoordelijkheid 8.1. Betekenisgeving Je kunt koken voor mensen om er geld mee te verdienen, maar ook om mensen te laten genieten, om hen een geraffineerd moment te laten meemaken, om te tonen wat je kan, om je creativiteit te ontwikkelen, omdat je het zo leuk vond om naar je moeder of grootvader te kijken terwijl ze aan het koken waren. Je kunt koken om mensen gezond te laten eten, om de producten van de boeren aan te prijzen, om eerlijke handel te bevorderen, zelfs om mensen te lokken naar een theatervoorstelling. Elk reden krijgt een verschillende vorm mee. Iedereen die nadenkt over de maatschappelijke functie van zijn/haar organisatie ziet dat er altijd een maatschappelijke verbondenheid is. Ongeacht de sector, het product of de dienstverlening. Het is één van de eerste aandachtspunten bij veranderingsprocessen. De ervaring leert dat dit zowel bij arbeiders in een fabriek van auto-onderdelen, bij verpleegkundigen in ziekenhuizen, bij ingenieurs in de biochemische industrie, bij koks uit grootkeukens als bij psychologen in centra voor geestelijke gezondheidszorg van belang is. “Altijd is er een maatschappelijke functie. (...) De therapie is niet het doel!” (cfr. Vansina) De vraag ‘Kan kunst de wereld redden?’ is van dezelfde orde als ‘Kunnen autozetels de wereld redden? Kunnen ‘polymeren’ de wereld redden? Kan ‘interculturaliteit’ de wereld redden? ’ Of ‘Kan patattenpuree de wereld redden?’ Dit is het besef dat iedereen op elk niveau bijdraagt tot een maatschappelijk doel. Het klinkt evident, maar het is pas betekenisvol op het ogenblik dat je dit voor jezelf ontdekt, niet als theoretisch discours maar als praktijkaanpak. Verantwoordelijkheid opgelegd krijgen zonder dat je het begrijpt of aankunt leidt enkel tot frustratie, onbegrip, weerstand,... Dit geldt zowel voor leidinggevenden die dit opgelegd krijgen van buitenaf, voor leidinggevenden die dit opgelegd krijgen door hun eigen leidinggevenden, als voor medewerkers die het opgelegd krijgen door hun leidinggevende. In de realiteit zorgt dit voor een negatieve, neerwaartse spiraal, met als gevolg inertie in plaats van positieve verandering. Een cruciale vraag bij de interculturalisering van culturele organisaties is die naar de bestaansreden. Waarom zijn de cultuurhuizen er gekomen? En ook: wat zijn ze vandaag? Als hun doel niet bepaald is, kan ook de vraag naar meer diversiteit niet beantwoord worden. De hele social-profit is onder druk van kostenreductie en onder het mom van meer efficiëntie en professionalisering – die voor een deel noodzakelijk was – in een dominante economische logica terechtgekomen. Daardoor wordt het ontwikkelen van creativiteit en experimenteerruimte op het vlak van methodieken steeds moeilijker. Nieuwkomers worden nog meer dan voorheen met argusogen gevolgd en genadeloos verwijderd wanneer ze niet voldoen. Ontplooiing op de werkplek wordt moeilijk zonder een brede visie op competentieontwikkeling. De Leuvense professor Leopold Vansina stelt dat die economische logica daarenboven belet om sociaal aanvaardbare oplossingen te vinden die eer doen aan de multidimensionaliteit van het leven

| 32 |

zelf. Het gaat dan over bijdragen tot een duurzame welvaart, tot de opvoeding van de volgende generatie, tot het genieten van sociale activiteiten en het zichzelf geestelijk ontwikkelen29.

8.2. CATWOE Smyth en Chekland geven binnen de soft system methodologie een werkinstrument aan onder de naam CATWOE30. Het kan dienen om zonder al te veel ingewikkelde theorieën een analyse te maken teneinde een veranderingsproces te bewerkstelligen. C= A= T= W= O= E=

customer = klant actors = medewerkers transformation proces = activiteiten weltanschauwung = visie owners = verantwoordelijken environmental constraints = bepalende omgevingsfactoren

De klanten zijn degenen die uiteindelijk gebruik maken van de vruchten van het veranderingsproces. De medewerkers zijn degenen die het veranderingsproces moeten bewerkstelligen. Jansens en Zanoni hebben uitvoerig de wisselwerking tussen klanten en medewerkers aangetoond. De interculturalisering van het personeel is geen voldoende voorwaarde voor de diversificatie van het publiek. Omgekeerd zelfs, het is vaak de diversiteit van het publiek die de organisatie dwingt om diversiteit te introduceren. Dit gaat voor de openbare cultuursector blijkbaar minder op dan voor een groot deel van de commerciële sector en de diensten. Als het echter binnen gunstige voorwaarden (zie het onderdeel over competenties) gebeurt, kan het wel effect hebben. Een vergelijking tussen twee Vlaamse cultuurcentra die onlangs pogingen ondernamen om hun publiek te verruimen, toont duidelijk aan hoe verschillend de zaken kunnen uitpakken. Ondanks de verschillen gaat het om gelijkaardige contexten: grote demografische diversiteit in de regio, middelgroot cultuurcentrum, wens om zich te richten naar diversiteit van publiek, nood aan erkenning als centrum, veel allochtone verenigingen in de regio,… CCx slaagt erin om op zeer korte tijd een dynamisch en divers centrum te worden, CCy niet. CCy begrijpt niet waarom hun programma geen publieksdiversiteit heeft opgeleverd ondanks het aanbod. Uiteraard spelen de vier andere ingrediënten een rol, maar ook ‘het ingrediënt’ medewerker. Beide centra hebben competente medewerkers in dienst. CCx greep echter met beide handen de kans om een allochtone medewerker in dienst te nemen, CCy niet. Naast de inzichten om een goed programma te maken beschikt de medewerker van CCx ook over kennis van artiesten en verenigingen uit de allochtone gemeenschappen. De medewerker gebruikt die kennis en het eigen netwerk op alle mogelijke manieren in dienst van de doelstellingen van het centrum. De activiteiten vormen het veranderingsproces. Misschien moeten we ook blijven stilstaan bij de manier waarop het programma tot stand komt

| 33 |

en niet enkel kijken naar het eindresultaat. Het is zelfs mogelijk dat het programma van CCy vanuit bepaalde artistieke ‘kwaliteit’ (zoals dat vaak heet) of commerciële maatstaven in andere omstandigheden meer succes zou hebben, maar gewoonweg niet het ‘brede’ publiek bereikt dat beoogd was. De activiteiten zijn echter niet alleen de activiteiten als eindproduct, maar het geheel van activiteiten die erop gericht zijn om tot dat eindproduct te komen. Wie is er bij betrokken geweest, wie is in contact geweest met wie, welke creatieve processen hebben plaatsgevonden? Waren de betrokkenen in dit proces in staat om perspectieven te overstijgen, om spanningsvelden bespreekbaar te maken, om eigen visies in vraag te stellen, om te luisteren naar anderen? En kon diegene die dit proces leidde omgaan met het hier-en-nu, zodat iedereen het beste van zich zelf kon geven? Iets doet ons vermoeden dat CCx hier veel verder in gegaan is dan CCy. De visie is datgene wat voor de medewerkers betekenis geeft aan het veranderingsproces. Beide centra willen meer diversiteit maar welke visie schuilt hier achter? Beide centra hebben al langer een bevoorrechte relatie met een aantal gemeenschappen. CCx heeft echter geen probleem om een identiteit verder op te bouwen rond die relaties want wil een eigen niche opbouwen (zie ook context). Ook het feit dat het centrum zich richt naar bepaalde gemeenschappen en niet naar alle, vormt geen probleem want het aanbod in de regio is groot genoeg. Alle stafleden delen deze visie en werken samen om het werk zo succesvol mogelijk te maken het geen ook lukt. CCy wil geen doelgroepenbeleid. Het wil een kwalitatief aanbod dat een zo breed mogelijk publiek bereikt. Men wil de diversiteit in zijn totaliteit bereiken zonder de verschillen in de regio te beklemtonen. Stafleden werken volgens een eigen visie aan het programma. Het gevolg is dat alleen een beperkt deel van het publiek wordt bereikt dat niet representatief is voor de culturele diversiteit van de regio. De eigenaars van het systeem, zijn de verantwoordelijken die het proces kunnen starten. De opstelling van leiding en staf zijn duidelijk verschillend. Bij CCy opteert men ervoor om diversiteit breed te zien (het derde niveau) zonder te focussen op bepaalde vormen van diversiteit (niveau één en twee), en dit zowel op niveau van personeel (enkel kerncompetenties tellen) als van klanten. Het gevolg is dat er niets verandert. CCx kiest ervoor als team te werken en de diversiteit in al zijn aspecten tot z’n recht te laten komen. Zowel op het niveau van staf (een zeer verscheiden groep van mensen, niet alleen in etnische betekenis) als van samenwerking met derden (netwerk) en in relatie tot de klanten. Het gevolg is een groeiend succes, niet enkel commercieel maar ook op het niveau van democratiseringsprocessen. De bepalende omgevingsfactoren zijn onder meer de regels die van buitenaf het systeem bepalen. Het belang van dit niveau, dat altijd het uitgangspunt zou moeten zijn, kan niet voldoende benadrukt worden. Het grootste verschil tussen CCx en CCy is hun relatie met de politieke overheid en hun markt. Hoewel beide centra in het verleden te maken hadden met een groot personeelsverloop is de relatie met hun politieke overheid verschillend in de zin dat CCx in een meer turbulente omgeving moet opereren dan CCy. De staf van CCx moet zich heel sterk bewijzen tegenover de eigen overheid. De inmenging en de rechtstreekse invloed van de politiek zijn er sterk aanwezig. In CCy is de druk minder groot. Daarenboven is CCy het enige cultuurhuis in de stad waar het gelegen is, een stad met bovendien minder politieke en maatschappelijke turbulentie dan bij CCx , dat ook nog moet

| 34 |

concurreren met andere centra. Voor CCx is veranderen en inspelen op die realiteit een kwestie van een plaats veroveren op de culturele markt en er te kunnen overleven. De twee voorbeelden tonen aan dat op basis van deze zes ingrediënten diversiteit geanalyseerd kan worden. Er zijn natuurlijk handboeken volgeschreven met volledige scenario’s en honderden ‘tips and trics’. Maar een eigen scenario schrijven op basis van CATWOE is niet alleen leuker, het zorgt ook voor herkenbaarheid omdat je vertrekt vanuit een eigen analyse en je eigen context. Wie niet alle basisingrediënten in rekening brengt, degradeert alle initiatieven bij voorbaat tot onsamenhangende losse flodders. Het is alsof je bloemsuiker en verjaardagskaarsjes hebt gekocht, maar geen taart. De bloemsuiker plakt van de warmte in je hand. En de kaarsjes? Die vallen om. Je raakt niet verder dan de reactieve fase.

In de keuken Doe eens de oefening en analyseer kritisch (de mogelijkheden voor) het diversiteitsbeleid van je eigen organisatie aan de hand van CATWOE.

| 35 |

9. De boodschappenlijst De context Het is duidelijk dat de invoering van elke verandering begint op het punt waar een organisatie zich op een bepaald ogenblik bevindt (zowel geografisch/demografisch als organisatorisch/inhoudelijk). De eigen organisatorische context analyseren is het eerste wat moet gebeuren. Waar staan we met diversiteit in onze organisatie, waar willen we diversiteit implementeren? Hoe ziet onze organisatie er vandaag uit op het gebied van cultuur, stijl van leidinggeven, werking, competenties, structuur en systemen? Omdat de openbare cultuursector onvermijdelijk verbonden is met de overheid, zowel voor werkingsmiddelen en personeel, als voor het uitzetten van beleidslijnen, is het evident dat er een minimale gemeenschappelijke visieontwikkeling plaatsvindt. (Zie ook samenwerkingsverbanden.) Het doel Waarom wil de organisatie meer diversiteit? Waar moet dat intern voor dienen? En maatschappelijk? Waarom vindt de organisatie dat belangrijk? Wat kan ze er mee bereiken? Wat willen de klanten? De rollen Verdelen van de taken het bepalen van de onderlinge afhankelijkheid ervan. Wiens taak is het om zich er mee bezig te houden? Het gaat dan over aanwerving, begeleiden, coachen van personeel, begroten, functie- en taakomschrijvingen, eindverantwoordelijkheid, netwerken, noodzakelijke competenties voor de respectievelijke functies,… De procedures. Welke middelen (lonen, werkingsmiddelen, infrastructuur…)? Hoe zijn de middelen verdeeld? Wie beheert welke middelen? Welke acties? Hoe evalueren? Hoe bijsturen? De interpersoonlijke relaties. Slechte interpersoonlijke relaties zijn meestal het gevolg van beperkingen op de vorige niveaus. In het bijzonder: welke rol spelen de leiding en eventuele uitsluitingsmechanismen? Welke belangen spelen mee? Welke dynamiek? Welke psychodynamische invloed? Ook hier is de combinatie met de andere variabelen relevant. Samenwerkingsverbanden Diversiteit wordt in de literatuur steeds meer gedefinieerd in termen van een multipartijensamenwerking, waarbij verschillen in cultuur slechts een onderdeel van de dynamiek zijn. Het begrijpen van kracht- en machtsverhoudingen, van belangenconflicten, van stakeholdersstrategie,… zijn noodzakelijk om zowel interne als externe samenwerkingsverbanden te ontwikkelen die niet tot inertie leiden. De zorgvuldigheid waarmee partners worden uitgekozen en de kwaliteit van hun relaties zijn essentieel voor het doen slagen van dergelijke projecten.

| 36 |

Facilitatoren ‘Zelfreflectie is niet genoeg. Om zelfkennis te bereiken hebben sociale systemen iemand nodig (groep of persoon) die bewust de taak op zich neemt om deze systemen te informeren over hun interne en externe relaties waarmee ze de samenleving vormen, en om de dominante logica’s in vraag te stellen’31 Intern of extern - ook hier afhankelijk van de andere variabelen - is een procesbegeleiding noodzakelijk. Psychodynamiek, belangen(conflicten), machtsverhoudingen zijn immers het kader waarin gewerkt wordt. Belangrijk hierbij is dat het gaat om getrainde procesbegeleiders, met voldoende visie om te kunnen omgaan met deze complexe thematiek. Mensen met moed en inzicht om inhoudelijk te exploreren, maar tegelijk met de bekwaamheid om te kunnen omgaan met de intermenselijke dimensies die meespelen. Een procesbegeleider die vanuit een gezamenlijk opgebouwde visie en strategie alert blijft voor wat er fout kan lopen, die mee nadenkt vanuit een eigen perspectief, maar in het volle bewustzijn dat het de organisatie is die de eindverantwoordelijkheid draagt. Met andere woorden: géén trainers en organisatieadviseurs die met kant en klare antwoorden komen. Tenzij u natuurlijk zin heeft om de rest van uw leven bereide maaltijden uit de supermarkt te eten… De kookclub – netwerken Veranderingsprocessen en diversiteit zijn complexe aangelegenheden. Wie kan zeggen dat hij of zij hierin volleerd is? Leidinggeven zoals omschreven in dit verhaal vergt een continu leerproces. Om het doel te bereiken zijn samenwerking en ervaringsuitwisseling cruciale succesfactoren. Het oprichten van netwerken of instellingsoverschrijdende samenwerking betekent ook op dit terrein een waardevolle bijdrage aan het realiseren van dit maatschappelijke doel. Op regelmatige basis samenkomen, al dan niet met externe deskundigen, elkaar blijven voeden… Het is de beste manier om niet te vervallen in zelfgenoegzaamheid. Trouwens, heeft diversiteit niet in eerste instantie met ontmoeting met de ander te maken? Wat is er dan heerlijker dan samen te koken en daarna samen te tafelen?

| 37 |

10. Besluit Het (etnisch) diversifiëren van personeelsbestanden is een complex gegeven, waarbij tal van factoren op elkaar inwerken. Er bestaat niet één recept waarmee een organisatie dit kan aanpakken. Noodgedwongen zal iedere organisatie, iedere leidinggevende eigen recepten moeten ontwikkelen. Er bestaan heel wat redenen om een diversiteitsbeleid te voeren. Maatschappelijke argumenten zoals een meer evenredige verdeling van middelen en een meer evenredige verdeling van verantwoordelijkheid over alle leden van een samenleving. Maar vooral ook het feit dat een diversiteitsbeleid in het belang is van elke organisatie. Dat wordt duidelijk door een analyse van etnisch diversiteitsbeleid vanuit de dynamiek van een multipartijensamenwerking. Deze benadering relativeert de zogenaamde interculturele tegenstellingen, maar biedt een kijk op intermenselijke relaties en op de aanpak van veranderingsprocessen. Deze benadering maakt ook duidelijk dat diversiteitsbeleid niet alleen een kwestie is van personeelszaken, maar vooral van de basisfilosofie van een organisatie. Wie diversiteit isoleert van de missie van een cultuurhuis, heeft weinig kans op slagen. De term diversiteitsbeleid wordt niet eenduidig geïnterpreteerd. Er bestaan verschillende interpretaties, die meestal verbonden zijn met de fasen van interculturalisering die een organisatie doorloopt. Niemand kan nu eenmaal hardlopen zonder eerst te leren stappen. Organisaties die willen interculturaliseren, zullen stap voor stap expertise moeten opbouwen. Een belangrijke stap is in ieder geval dat de leiding van een organisatie de verantwoordelijkheid voor dit proces op zich neemt. Diversiteit is niet iets wat gedelegeerd kan worden aan medewerkers die niet voldoende impact op de organisatie hebben. Het heeft immers betrekking op het geheel van de organisatie en vergt een kritische analyse. Dat kan alleen wanneer de leidinggevenden de openheid scheppen waarbinnen alle medewerkers daar actief aan kunnen bijdragen. Een meer persoonsgerichte omkadering voor medewerkers is ook essentieel. Dat is belangrijk voor nieuwe medewerkers, maar evengoed voor personeelsleden die al in dienst zijn. Het biedt de mogelijkheid om bijvoorbeeld een wervingsbeleid af te stemmen op de al aanwezige competenties in een team. Deze complementaire benadering vergt kritische afstand. Het detecteren van competenties en vaardigheden is moeilijker te objectiveren dan velen denken. Het gevaar bestaat dat medewerkers met een andere etnische achtergrond op bepaalde projecten ingezet worden vanwege hun anderszijn. Het stereotiep is nooit veraf. Het managen van een team met verschillende competenties vergt bovendien een actief personeelsbeleid. Ook het correct analyseren van de context is minder evident dan het lijkt. Zeker wanneer het over conflicten gaat. Toch bestaan er tal van methodieken om teams (meestal begeleid) zélf tot een gediversifieerde probleeminterpretatie en goede oplossingen te brengen. Diversiteit is met deze werkwijze een middel om de problemen van een organisatie efficiënter te analyseren én dus om de organisatiedoelstellingen beter te realiseren. Vanuit de soft system methodology reikt deze tekst een analysemethode aan die kan helpen om de eigen context goed in kaart te brengen. Met CATWOE kan – om bij de beeldspraak te blijven – een eigen recept ontwikkeld worden dat alle ingrediënten in de juiste verhouding tegenover elkaar afweegt. Het zijn natuurlijk de leidinggevenden die ervoor moeten zorgen dat ze verse en kwaliteitsvolle ingrediënten aanreiken. Als het leven je citroenen geeft, moet je limonade maken. Wie verantwoordelijkheid krijgt, moet ze nemen. | 38 |

Noten 1 De Engelse term ‘genuin’ of het Italiaans ‘genuino’ is eigenlijk beter, maar er bestaat niet echt een Nederlands equivalent. Het is een combinatie van echtheid, traditioneel, kwaliteitsvol, lekker, eenvoudig gezond,... 2 Tv-programma met Engelse kok van Italiaanse oorsprong die in verschillende regio’s van Italië bij lokale boeren ambachtelijke regionale producten haalt. Deze producten worden meestal in open natuur gebruikt voor het vervaardigen van eenvoudige gerechten die dan met veel animo door de kok worden aangeprezen. 3 HUXHAM, C. (Ed.), Creating collaborative advantage, London, Sage, 1996. 4 GRAY, B., Collaborating: Finding common ground for multiparty problems, San Francisco, Jossey-Bass. 1989. 5 GORIS, G. (red.), Glokale Kunst in Vlaanderen, Antwerpen, Wereldwijd, 1998. (Extra nummer Noord-Zuid Cahier.) 6 HAYLES, R., Pluralistic Organisations, their development and management, Amsterdam, The Amsterdam Summer University, 1996. 7 Juist omdat groepen individuen op vele manier van elkaar kunnen verschillen en in een bepaald spanningsveld zitten met elkaar. Interventies die niet door iedereen rationeel en emotioneel geplaatst kunnen worden, zorgen dan voor turbulentie. Ze hebben dus eerder een remmend dan een bevorderend effect. Zie ook derde benadering. 8 VANSINA, L., Groups as tip of an iceberg. Locating issues in their context, ProDev Institute. 9 ROSENZWEIG ARMOUR, M., Guidelines for organizational diversity education & training, Amsterdam/Toronto, Transcultural International, 1998. 10 De fases kunnen in grote en complexe organisaties ook tegelijkertijd voorkomen. Bij een aantal multinationals zit het moederhuis in een bepaald land in de pro-actieve fase of zelfs in de inclusieve fase, terwijl in een ander land een tak van het bedrijf nog in de reactieve fase zit. Of omgekeerd. In de context van lokale culturele instellingen is een parallel mogelijk met het niveau waar de instelling zich bevindt en dat van de gemeentelijke administratie als geheel. 11 HAYLES, R., Pluralistic Organisations, their development and management, Amsterdam, The Amsterdam Summer University, 1996. 12 Zie analyse van problematische situaties en conflicten. 13 JANSSENS, M. & ZANONI, P., Many diversities for many services: Theorizing diversity (management) in service companies. Human Relations, 2005, 58, 311-340. 14 GLASTRA, F. et. al., Organisaties en diversiteit. Naar een

contextuele benadering van intercultureel management, Utrecht, Lemma, 1999. 15 KRISTEVA, J., De vreemdeling in onszelf, Amsterdam, Kontakt, 1991. Dit boek blijft een aanrader voor iedereen die met migratie geconfronteerd wordt en iets wil begrijpen van de psychologie ervan. 16 AMADO, G. & VANSINA, L. (eds.), Transitional change in action, London, Karnac Books, 2005. Deze aanpak is gebaseerd op het werk van D. Winnicott en werd naderhand aangepast voor ontwikkelingsprocessen in organisatiecontexten. 17 VRT Radio 1 20 juni 2006 18 HAYLES, R., Pluralistic Organisations, their development and management, Amsterdam, The Amsterdam Summer University, 1996. 19 Afrikaanse spreuk, met dank aan de basisschool van Calcinato (Italië). 20 VANSINA, L., On social responsability and Organisation Consultants, Human talent management in Consulting, Nijmegen, 1998. 21 JANSSEN, M., Methodiek intercultureel personeelsmanagement, Soest, H. Nelissen, 2002. 22 JANSSENS, M. & ZANONI, P., Many diversities for many services: Theorizing diversity (management) in service companies. Human Relations, 2005, 58, 311-340. 23 COLOMBO, F., Gli altri, che farne? (De anderen, wat doen we ermee?), Milaon, Rizzoli, 1994. 24 GLASTRA, F. et. al., Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management, Utrecht, Lemma, 1999. 25 Idem. 26 VANSINA, L., On social responsability and Organisation Consultants, Human talent management in Consulting, Nijmegen, 1998. 27 CHECKLAND, P. & SCHOLES, J., Soft Systems methodology in action, New York, J Wiley, 1990. 28 ARGYRIS, C., On organisational learning. Reasoning, action strategies and defensive routines, Oxford, Blackwell, 1998. 29 VANSINA, L., On social responsability and Organisation Consultants, Human talent management in Consulting, Nijmegen, 1998. 30 CHECKLAND, P. & SCHOLES, J., Soft Systems methodology in action, New York, J Wiley, 1990. 31 VANSINA, L., On social responsability and Organisation Consultants, Human talent management in Consulting, Nijmegen, 1998.

| 39 |

Bronnen en aanbevolen literatuur AMADO, G. & AMBROSE, A. (eds.), The transitional approach to change, London, Karnac Books, 2001. AMADO, G. & VANSINA, L. (eds.), Transitional change in action, London, Karnac Books, 2005. ARGYRIS, C., On organisational learning. Reasoning, action strategies and defensive routines, Oxford, Blackwell, 1998. BAUMAN, Z., In search of politics, Stanford, Stanford University Press, 1999. BLOCK, P., Flawless consulting, San Fransisco, Jossey-Bass/Pfeiffer, 2000. CHECKLAND, P. & SCHOLES, J., Soft Systems methodology in action, New York, J Wiley, 1990. COLOMBO, F., Gli altri, che farne? (De anderen, wat doen we ermee?), Milaon, Rizzoli, 1994. ETCHEGOYEN, A, La valse des éthiques, Paris, François Bourin, 1990. GLASTRA, F. et. al., Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management, Utrecht, Lemma, 1999. GORIS, G. (red.), Glokale Kunst in Vlaanderen, Antwerpen, Wereldwijd, 1998. (Extra nummer NoordZuid Cahier.) GRAY, B., Collaborating: Finding common ground for multiparty problems, San Francisco, JosseyBass. 1989. HAYLES, R., Pluralistic Organisations, their development and management, Amsterdam, The Amsterdam Summer University, 1996. HIRSCHHORN, L., The workplace Within, Psychodynamics of Organizational Life, Cambridge/London, The MIT Press, 1999. HUXHAM, C. (Ed.), Creating collaborative advantage, London, Sage, 1996. JACKSON, S.E. et. al. (ed.), Diversity in the workplace: Human resources initiatives Company examples and ways to manage diversity, London, Guilford Press, 1992. JANSSEN, M., Methodiek intercultureel personeelsmanagement, Soest, H. Nelissen, 2002. JANSSENS, M. & ZANONI, P., Many diversities for many services: Theorizing diversity (management) in service companies. Human Relations, 2005, 58, 311-340. KLUYTMANS, F., Personeelsmanagement, Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, Open Universiteit, 1993. KRISTEVA, J., De vreemdeling in onszelf, Amsterdam, Kontakt, 1991. PFEFFER, J., Managing with power: Politics and influence in organizations, Boston, Harvard Business School, 1992. ROSENZWEIG ARMOUR, M., Guidelines for organizational diversity education & training, Amsterdam/Toronto, Transcultural International, 1998. SALINAS, G., CORDOBA. Allochtonen in de cultuurcentra. Bierbeek (HIRL), onuitgegeven eindverhandeling, 2005. SCHRUIJER, S, & VANSINA, L. (Eds.), Group diversity. Special issue of the European Journal of Work and Organizational Psychology, 1997, 6. VAN ARKEL, D. et. al., Van oost naar west, racisme als mondiaal verschijnsel. Baarn, Ambo, 1990. VANSINA, L., Groups as tip of an iceberg. Locating issues in their context, ProDev Institute. VANSINA, L., On social responsability and Organisation Consultants, Human talent management in Consulting, Nijmegen, 1998.

| 40 |