Afstudeerproject corporate communicatie

Afstudeerproject corporate communicatie

Crisiscommunicatie van goede doelen Een kwalitatieve studie naar de geldigheid van de Image Repair Theory en de Situational Crisis Communication Theory aan de hand van crisiscommunicatie van Nederlandse goede doelen.

Naam student: Aantal woorden: Datum:

Jorden Dashorst (10607498) 8000 12-1-2015

Naam docent:

dr. S.H.J. Jacobs

Abstract In dit onderzoek zijn de Image Repair Theory van Benoit (1997) en de Situational Crisis Communication Theory van Coombs (2007) op een kwalitatieve wijze met elkaar vergeleken. Hierbij is aan de hand van de crisiscommunicatie van goede doelen onderzocht in hoeverre deze theorieën geldig zijn. De dataverzameling bestond uit drie semi-gestructureerde interviews met personen die verantwoordelijk waren voor de crisiscommunicatie binnen Stichting Lezen & Schrijven, de Nederlandse Brandwonden Stichting en KWF Kankerbestrijding. Uit de analyse is gebleken dat diverse crisiscommunicatiestrategieën uit zowel de Image Repair Theory als de Situational Crisis Communication Theory door goede doelen worden gebruikt. De communicatiestrategieën van beide theorieën lijken sterk op elkaar; er is voor bijna elke crisiscommunicatiestrategie uit de Image Repair Theory een mogelijke tegenhanger uit de Situational Crisis Communication Theory aan te wijzen.

1. Inleiding Milieuorganisatie Greenpeace kwam in de zomer van 2014 negatief in het nieuws doordat een medewerker fout gokte op een valutatransactie. Dit had een verlies van 3,8 miljoen euro tot gevolg, geld wat afkomstig was van donateurs (NRC Handelsblad, 16 juni 2014). Greenpeace is hierin geen uitzondering, ook andere goede doelen in Nederland zijn niet vrij van blaam. Zo bleek dat stichting Alpe d’HuZes ingezameld geld besteedde aan management fees en reis- en verblijfkosten, in plaats van aan onderzoek (Algemeen Dagblad, 24 augustus 2013). Het is aannemelijk dat beide voorvallen geen positieve uitwerking hadden op de reputatie van de desbetreffende goede doelen. Dit terwijl de reputatie van een organisatie juist als een van de belangrijkste immateriële activa beschouwd kan worden (Fussell Sisco, 2012). Het is dus van belang om de organisatiereputatie te beschermen ten tijde van crisis (Coombs, 2007; Benoit, 1997). Een mogelijkheid om de reputatie te beschermen is het gebruik van crisiscommunicatie. De afgelopen decennia heeft crisiscommunicatie een dominante plek ingenomen binnen het onderzoeksveld van public relations (Fussell Sisco, Collins & Zoch, 2010). Ondanks de aanzienlijke interesse voor dit onderwerp is in merendeel van de onderzoeken gericht op de profitsector. Omdat ook non-profitorganisaties schade kunnen ondervinden van een crisis richt dit onderzoek zich op crisiscommunicatie binnen de nonprofitsector, in het bijzonder goede doelen opererend vanuit Nederland. Twee dominante paradigma’s binnen crisiscommunicatie zijn de Situational Crisis Communication Theory van Coombs (2007) en de Image Repair Theory van Benoit (1997) (Kim, Avery & Lariscy 2009). Beide theorieën zijn ontstaan vanuit de behoefte om een reputatie te beschermen in het geval van een crisis door middel van communicatie. In de Image Repair Theory (IRT) onderscheidt Benoit een vijftal communicatiestrategieën die zijn ontwikkeld op basis van eigen inzicht. De Situational Crisis Communication Theory (SCCT) is daarentegen ontstaan uit wetenschappelijk experimenteel onderzoek. Deze theorie kan het best worden gezien als een framework dat bestaat uit een aantal communicatiestrategieën plus andere factoren welke helpen om de crisissituatie te begrijpen en adequaat te handelen. Zowel het werk van Benoit als het werk van Coombs geniet de steun van andere auteurs. Het verschil in de hoeveelheid publicaties over beide theorieën is gering. In een kwantitatieve review van crisiscommunicatie in public relations literatuur wordt er door Avery, Lariscy, Kim en Hocke (2010) gesteld dat er in de periode 2003-2009 dertien onderzoeken over de IRT zijn gepubliceerd en twaalf onderzoeken over de SCCT. 1

Er bestaat nog een aanzienlijk gat tussen de theorieën en de dagelijkse praktijk (Kim et al., 2000). In deze thesis wordt daarom de geldigheid van de SCCT en de IRT getest aan de hand van crisiscommunicatie van Nederlandse goede doelen. De volgende hoofdvraag is daarom opgesteld: “In hoeverre zijn de Image Repair Theory of de Situational Crisis Communication Theory van toepassing op de crisiscommunicatie van Nederlandse goede doelen?”. De resultaten kunnen beter inzicht verschaffen in de reikwijdte van beide theorieën en in hoeverre deze, bewust of onbewust, door goede doelen worden toegepast in hun crisiscommunicatie. Daarbij kunnen de uitkomsten van dit onderzoek gebruikt worden door goede doelen die momenteel nog geen enkel idee hebben hoe er met stakeholders gecommuniceerd moet worden in het geval van een crisis. Om de hoofdvraag te beantwoorden zijn er vier theoretische en drie empirische deelvragen opgesteld. De theoretische deelvragen zullen beantwoord worden in het theoretische kader en de empirische deelvragen zullen beantwoord worden in de resultatensectie. De eerste theoretische deelvraag luidt: “Wat zijn goede doelen en waarin verschillen goede doelen van andere organisaties?”. De tweede deelvraag “Wat is een (organisatie)reputatie? ” dient om de elementen waaruit een reputatie bestaat te kunnen onderscheiden waarbij gelet wordt op welke invloed de reputatie heeft op een goed doel. De derde “Hoe ziet crisiscommunciatie eruit volgens volgens de Image Repair Theory?” en de vierde “Hoe ziet crisiscommunciatie eruit volgens volgens de Situational Crisis Communication Theory?” deelvraag dienen als korte beschrijving van beide theorieën waarop de rest van het onderzoek gebaseerd is. De vijfde deelvraag is een empirische deelvraag en luidt als volgt: “Hoe definiëren goede doelen een crisis?”. De definitie die de goede doelen geven wordt vergeleken met de definitie uit de IRT en de SCCT. Met behulp van de zesde deelvraag “Wat is de perceptie van goede doelen betreffende de invloed van een crisis op de organisatiereputatie?” wordt inzicht gegeven in hoeverre goede doelen een crisis als gevaar beschouwen voor de organisatiereputatie. Tot slot heeft de zevende deelvraag “Op welke wijze communiceren goede doelen met hun stakeholders in het geval van een corporate crisis?” als doel om een overzicht te krijgen van de motieven en werkwijze waarop goede doelen communicatie inzetten tijdens een crisis.

2

2. Theoretisch kader 2.1 Goede doelen Nederland kent een variëteit aan goede doelen waarvan er 120 zijn aangesloten bij de Vereniging Fondsenwervende Instellingen (VFI), de branchevereniging van landelijk wervende goede doelen (Goede doelen rapport 2014). Deze goede doelen of non-profit organisaties verschillen van organisaties uit de publieke- of private sector. Zo hebben organisaties uit de private sector als doel om winst te generen terwijl non-profit organisaties doelen hebben die niet-commercieel van aard zijn en een gemeenschappelijk belang dienen. Gedacht kan worden aan bijvoorbeeld natuurbescherming, educatie, onderzoek of ontwikkelingshulp. Ook vereisen non-profit organisaties, in tegenstelling tot organisaties uit de publieke sector, geen participatie (Frumkin, 2002, p. 3). Zo kun je bijvoorbeeld niet gedwongen worden om geld te geven aan een goed doel maar kan de overheid je wel verplichten om belasting af te dragen. Deze eigenschap wordt gedeeld met organisaties uit de private sector; deze organisaties kunnen je ook niet dwingen tot bijvoorbeeld de aankoop van aandelen. Daarnaast hoeven non-profit organisaties, in tegenstelling tot organisaties uit de private sector, hun opbrengsten niet uit te keren aan de aandeelhouders van de organisatie. Dit is eveneens het geval bij organisaties in de publieke sector, wat bijdraagt aan het beeld dat er geopereerd wordt in maatschappelijk belang. Tot slot hebben non-profit organisaties geen duidelijke aanwijsbare groep personen waar verantwoording aan moet worden afgelegd. Bij organisaties uit de private sector is dat wel het geval, namelijk de aandeelhouders of eigenaar van een organisatie. Bij organisaties uit de publieke sector zijn dit vaak de kiezers (van bijvoorbeeld een overheid). Naast de verschillen tussen non-profit organisaties en de publieke- of private sector zijn er ook overeenkomsten te vinden. Zo nemen non-profit organisaties de laatste decennia verschillende beleidsstrategieën over die binnen de private sector al geruimde tijd gangbaar zijn (Weerawardena & Mort, 2008). Dit is het resultaat van een steeds competitiever wordende omgeving waarin goede doelen onderling met elkaar concurreren om zowel donaties als vrijwilligers. Deze trend waarin goede doelen marktgerichter gaan opereren gaat gepaard met een toenemende belangstelling voor het managen van de immateriële activa, waaronder de organisatiereputatie (Venable et al., 2005).

3

2.2 Reputatie Zoals eerder gesteld is de reputatie een van de belangrijkste immateriële activa van een organisatie (Fussell Sisco, 2012). Daarbij is het van belang om te vermelden dat binnen de academische literatuur geen eenstemmigheid bestaat over de betekenis van het construct reputatie (Martin & Burke, 2012). Chun (2005) heeft getracht een indeling te maken op basis van de betekenis van reputatie aan de hand van verschillende denkscholen. Zo wordt vanuit het oogpunt van de evaluative school de organisatiereputatie gevormd op basis van de financiële prestaties van een organisatie terwijl de impressional school en de relational school zich juist richten op de niet-financiële eigenschappen van een organisatie. Dit kunnen bijvoorbeeld de percepties zijn die stakeholders van een organisatie hebben. Daarbij veronderstelt de impressional school dat de organisatiereputatie hoofdzakelijk wordt gevormd door één belangrijke stakeholder terwijl de relational school van meerdere stakeholders uitgaat. Bij meerdere stakeholders heeft een organisatie niet één maar meerdere reputaties (Fombrun, Gardberg & Sever, 2000). Goede doelen onderhouden doorgaans relaties met meer dan één stakeholder, enkele voorbeelden zijn: donors, vrijwilligers, medewerkers, de overheid, de media en de begunstigden van het goede doel. Daarom wordt verondersteld dat ook goede doelen niet één maar meerdere reputaties hebben. Aangezien goede doelen op meerdere eigenschappen verschillen van organisaties binnen de publieke en private sector valt aan te nemen dat de reputatie van een goed doel ook op een andere manier tot stand komt. Sarstedt & Schloderer (2010) hebben onderzoek gedaan naar de totstandkoming van de reputatie van goede doelen. Zij onderscheiden in de reputatie een cognitieve (competence) en een affectieve (likeability) dimensie. Waar bij bedrijven in de private sector zowel de cognitieve als de affectieve dimensie van reputatie een belangrijke rol spelen (Elberg & Schwaiger, 2005), wordt de reputatie van een goed doel vooral bepaald door de affectieve dimensie (Sarstedt & Schloderer, 2010; Sarstedt, Schloderer & Ringle, 2014). Beide dimensies bestaan ieder uit vier antecedente constructen te weten de kwaliteit, prestatie, aantrekkelijkheid en de sociale verantwoordelijkheid van het goede doel (corporate social responsibility). Kwaliteit staat voor het zijn van een betrouwbare partner voor alle betrokken stakeholders van het betreffende goede doel. De prestatie van een goed doel komt voort uit de wijze waarop de organisatie bestuurd wordt en of het bestuur van het goede doel een stabiel beleid voert met helder geformuleerde doelen voor de toekomst. De aantrekkelijkheid van een goed doel wordt voornamelijk bepaald door de (media)uitingen van het goede doel. Binnen de sociale verantwoordelijkheid van het goede doel speelt de geloofwaardigheid van de organisatie een hoofdrol. Een van de grootste fouten die een goed doel kan begaan is het 4

vertrouwen van de stakeholders schenden (Lin-Hi, Hörisch & Blumberg, 2014). De reputatie van een goed doel heeft invloed op tal van zaken zoals de donatiebereidheid van personen, deze ligt hoger bij organisaties met een goede reputatie (Bennett & Gabriel, 2003; Laidler-Kylander, Quelch & Simonin, 2007). Daarnaast heeft een verslechtering van de reputatie een negatieve invloed op het aantrekken van vrijwilligers (Sarstedt et al., 2014). Enerzijds kan een goede reputatie dus een positieve invloed hebben maar anderzijds kan een reputatieverslechtering ook een bedreiging vormen voor de organisatie.

2.3 Image Repair Theory Ook Benoit (1997) stelt dat image (reputatie) essentieel is voor zowel organisaties als voor personen. De reputatie kan in het geding komen ten tijde van crisis en de Image Repair Theory (IRT) biedt een aantal opties om met een crisis om te gaan en zo de schade aan de reputatie te beperken. Voordat een crisis invloed kan hebben op de reputatie van een organisatie of persoon moet er eerst aan twee voorwaarden worden voldaan. Zo moet (1) de organisatie of persoon verantwoordelijk worden gehouden voor een gebeurtenis en (2) moet de gebeurtenis ook als vijandig beschouwd worden door de stakeholders van de organisatie of persoon. Het gaat er daarbij niet om wie in feite verantwoordelijk is voor een bepaalde gebeurtenis maar aan wie door de stakeholders de verantwoordelijkheid wordt toegeschreven: “Perceptions are more important than reality” (Benoit, 1997). Als aan bovenstaande twee voorwaarden wordt voldaan is er volgens Benoit (1997) een kans op reputatieschade en moet er actie ondernomen worden om reputatieschade te beperken of voorkomen. Er worden door hem vijf verschillende communicatiestrategieën onderscheiden die op een soort van aansprakelijkheidscontinuüm lopen van simpel ontkennen tot volledige erkenning van de crisis. Zo is de is denial-strategie er op gericht om de vijandige daad te ontkennen of de verantwoordelijkheid af te schuiven. De evasion of responsibilitystrategie benadrukt dat de vijandige daad een antwoord was op een provocatie, het gevolg van een gebrek aan informatie, het resultaat van een ongeluk of dat de vijandige daad met goede intenties was gepleegd. De reduce offensiveness-strategie is er op gericht om de goede daden van de organisatie te belichten, de vijandige daad niet serieus te nemen, de ernst van de vijandige daad te bagatelliseren, te benadrukken dat de vijandige daad meer voordelen dan nadelen heeft, de legitimiteit van de aanklager in twijfel te trekken of compensatie aan de benadeelden aan te bieden. De corrective action-strategie is er op gericht om eventuele gedupeerden schadeloos te stellen en te verzekeren dat een soortgelijk voorval in de toekomst 5

niet meer zal plaatsvinden. De mortification-strategie is er op gericht om schuld te bekennen en vergeving te vragen. Benoit (1997) benadrukt ook dat het van belang is om als organisatie draaiboeken te hebben van potentiele crisissen. Zo zou een restaurant een draaiboek moeten hebben over hoe er gehandeld moet worden wanneer een klant een voedselvergiftiging oploopt. Hetzelfde geldt voor een vliegtuigmaatschappij voor een potentiële vliegramp. Daarnaast moet de aard van de crisissituatie goed bestudeerd worden om adequaat te kunnen reageren. Ook is het van belang om de relevante stakeholders in het geval van een crisis te kunnen onderscheiden. Hoewel de IRT geen aanbevelingen doet voor wanneer welke communicatiestrategie gebruikt moet worden is de IRT veelvuldig getest in diverse casestudies. Enkele voorbeelden zijn de olieramp in de Golf van Mexico (Harlowa, Brantley & Harlowc, 2011; Muralidharan, Dillistone & Shin, 2011), de vliegtuigramp van US Airways in 1994 (Benoit, Czerwinsinski 1997) maar ook onder topsporters zoals zwemmer Micheal Phelps (Walsh & MCAllisterSpooner, 2011) en NFL speler Micheal Vick (Holdener & Kaufman, 2014). Tevens is de IRT toegepast op politieke figuren zoals George W. Bush (Lui, 2007) en Koningin Elizabeth (Benoit & Brinson, 1999). Deze lijst is niet uitputtend en er zijn nog talloze andere voorbeelden van crisissen die geanalyseerd zijn aan de hand van de IRT.

2.4 Situational Crisis Communication Theory Coombs (2007) heeft kritiek op de IRT van Benoit (1997) en noemt zijn voorgestelde communicatiestrategieën speculatief. De term speculatief wordt door Coombs gebruikt omdat de IRT niet is voortgekomen uit kwantitatief wetenschappelijk onderzoek. De Situational Crisis Communication Theory (SCCT) is dat wel en kan volgens Coombs gebruikt worden als een soort raamwerk dat uit een aantal stappen bestaat die doorlopen kunnen worden. De eerste stap is de mate van verantwoordelijkheid bepalen die een organisatie ten laste wordt gelegd tijdens een crisis. Dit is onder andere te bepalen aan de hand van de aard van een crisis. Zo kan een organisatie slachtoffer zijn van een crisis, bijvoorbeeld bij een natuurramp of als gevolg van laster (Coombs, 2007). De verantwoordelijkheid voor de crisis ligt dan niet bij de organisatie waardoor de reputatie slechts beperkt in het geding komt. Ook kan een crisis onbedoeld ontstaan waarbij de organisatie slechts deels verantwoordelijk is. Gedacht kan worden aan een ongeluk door een technische fout. Omdat de organisatie voor een deel verantwoordelijk kan worden gehouden voor de crisis loopt de reputatie van de organisatie ook een aanzienlijk gevaar. Tot slot bestaan er crisissen die ontstaan doordat de organisatie wet- en regelgeving niet naleeft of wanbeleid voert. Dit type crisis is in de ogen van Coombs 6

te voorkomen en levert het grootste gevaar op voor de reputatie van een organisatie. Naast de mate van verantwoordelijkheid worden twee intensiverende factoren genoemd die mede bepalen hoeveel reputatieschade een organisatie oploopt als gevolg van een crisis (Coombs & Holladay, 2001). Ten eerste wordt het crisisverleden van een organisatie genoemd dat bestaat uit het wel of niet doorgemaakt hebben van een soortgelijke crisis in het verleden. Daarnaast is de relatie die de organisatie had met de stakeholders voorafgaand aan de crisis ook van invloed op de hoeveelheid reputatieschade. Na het bepalen van de mate van verantwoordelijkheid die een organisatie aangerekend kan worden kan er een zogenoemde crisis respons strategie worden ingezet. Naast drie primaire crisis respons strategieën (deny, diminish en rebuild) bestaat er één aanvullende strategie (reinforcing) (Coombs, 2010 p. 40-41). De deny-strategie is er op gericht om uit te wijzen dat de organisatie geen blaam valt te treffen voor de crisis. De deminish-strategie probeert de verantwoordelijkheid voor de crisis te minimaliseren of probeert de crisis minder erg te laten voorkomen dan deze is. Tot slot is de rebuild-strategie er op gericht om slachtoffers van de crisis schadeloos te stellen door middel van compensatie of verontschuldiging. De reinforcing-strategie wordt gebruikt in combinatie met één van de primaire respons strategieën en bestaat uit het benadrukken van het goede werk dat de organisatie in het verleden heeft verricht (Coombs, 2006). Een totaaloverzicht van alle crisiscommunicatiestrategieën uit de IRT en alle crisisresponsstrategieën uit de SCCT wordt gegeven in tabel 1.

7

Tabel 1 Overzicht crisiscommunicatiestrategieën IRT en crisisresponsstrategieën SCCT Crisiscommunicatiestrategieën IRT Coombs (1997) Simple denial Daad niet verricht. Valt onder ''denial''. Shift the blame Daad door ander uitgevoerd. Valt onder ''denial''. Provocation Daad was uitgelokt door ander. Valt onder ''evasion of responsibility''. Defeasibility Daad was gevolg van te weinig informatie of onkunde. Valt onder ''evasion of responsibility''. Accident Daad was een ongeluk. Valt onder ''evasion of responsibility''. Good intentions Daad was goed bedoeld. Valt onder ''evasion of responsibility''. Bolstering Benadrukken goede aspecten organisatie. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Minimization Daad verkleinen. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Differentiation Daad als minder vijandig laten overkomen. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Transcendence Het doel heiligt de middelen. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Attack accuser Geloofwaardigheid aanklager ondermijnen. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Compensation Slachtoffers schadeloos stellen. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Corrective action Hoop op beterschap bieden. Valt onder ''corrective action''. Mortification Verontschuldigen voor daad. Valt onder ''mortification''. Primaire crisisresponsstrategieën SCCT Coombs (2007) Attack the accuser Aanklager confronteren/aanvallen. Valt onder ''deny''. Denial Ontkennen van de crisis. Valt onder ''deny''. Scapegoat Verantwoordelijkheid van de crisis ligt bij een ander. Valt onder ''deny''. Excuse Verantwoordelijkheid van de crisis verkleinen door excuus - er was geen opzet in het spel. Valt onder ''deminish''. Justification Perceptie gevolgen van de crisis verkleinen. Valt onder ''deminish''. Compensation Geld of goederen bieden aan slachtoffers. Valt onder ''rebuild''. Apology Volledige verantwoordelijkheid nemen en vragen om vergeving. Valt onder ''rebuild''. Secundaire crisisresponsstrategieën SCCT Coombs (2007) Reminder Benadrukken van het goede werk van de organisatie in het verleden. Valt onder ''bolstering''. Ingratiation Roemen van de stakeholders en benadrukken van het goede werk van de organisatie in het verleden. Valt onder ''bolstering''. Victimage Stakeholders er aan herinneren dat de organisatie ook slachtoffer is. Valt onder ''bolstering''. 8

3. Methode Om de hoofdvraag: ‘‘In hoeverre zijn de Image Repair Theory of de Situational Crisis Communication Theory van toepassing op de crisiscommunicatie van Nederlandse goede doelen?’’ te kunnen beantwoorden is er gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Met behulp van kwalitatief onderzoek kunnen complexe fenomenen bestudeerd worden die zich niet makkelijk laten indelen in afzonderlijke antwoordcategorieën (Flick, 2009 p. 15), zoals de toepassing van de IRT en SCCT. Binnen de kwalitatieve methode is er voor semigestructureerde interviews gekozen omdat dit type interview de mogelijkheid biedt om met open vragen alle facetten van beide theorieën te kunnen ondervragen (Hasse-Biber & Leavy, 2010, p.128). Dit wordt gedaan met behulp van een topiclist die voor alle geïnterviewden gelijk was. Een topiclist biedt de houvast om alle onderwerpen te behandelen die nodig zijn om de hoofdvraag te beantwoorden. Ieder topic bestaat uit een aantal vragen waarbij de geïnterviewde de vrijheid heeft om zelf een antwoord te formuleren. In totaal zijn er drie interviews afgenomen met medewerkers van Stichting Lezen & Schrijven, de Nederlandse Brandwonden Stichting en KWF Kankerbestrijding. Het doel van deze interviews was om een beter inzicht te krijgen in de crisiscommunicatie van Nederlandse goede doelen.

3.1 Steekproef & dataverzameling Voor dit onderzoek zijn goede doelen gekozen die zelf aangaven een crisis te hebben meegemaakt of waarover negatieve mediaberichtgeving is geweest. De kandidaten voor de interviews zijn geselecteerd door middel van een doelgerichte steekproef (Flick, 2009 pp. 123-124). De geïnterviewde moest op de communicatieafdeling van het goede doel werken, of op een afdeling die verantwoordelijk is voor de crisiscommunicatie van het goede doel, en moest daarnaast minimaal een half jaar in dienst zijn om zo voldoende informatie te kunnen verschaffen. Een respondentenlijst met daarin een overzicht van de geïnterviewde personen is te vinden in bijlage 1. De interviews zijn afgenomen door één onderzoeker waarbij gebruik is gemaakt van een audiorecorder. Vooraf aan het interview is door de geïnterviewde een informed consent formulier ondertekend waarmee de geïnterviewde akkoord gaat met de opname. In het informed consent formulier staan tevens het doel van het onderzoek en de contactgegevens van de interviewer. Daarnaast zijn er member checks (Flick, 2009 pp. 388-389) uitgevoerd. Dit betekent dat de personen die zijn geïnterviewd de resultaten voorgelegd krijgen die op basis van hun uitspraken zijn voortgekomen.

9

3.2 Meetinstrument Om een beter inzicht te krijgen in de reikwijdte van de Image Repair Theory van Benoit (1997) en de Situational Crisis Communication Theory van Coombs (2007) zijn beide theorieën met elkaar vergeleken. Aan de hand van interviews werd er inzicht verschaft in de mate waarin beide theorieën door goede doelen worden toegepast in hun crisiscommunicatie die reeds heeft plaatsgevonden. De interviews waren semi-gestructureerd van aard en werden afgenomen middels een topiclist die is opgesteld aan de hand van de IRT (Benoit, 1997) en de SCCT (Coombs, 2007). Op deze manier zijn alle facetten van beide theorieën aan bod gekomen. Elk van de zes topics bestond uit een initiële vraag en een aantal hulpvragen. De volledige topiclist is terug te vinden in bijlage 2.

3.3 Analyse De opgenomen interviews zijn getranscribeerd en ingevoerd in Atlast.ti, een computerprogramma dat ontwikkeld is om kwalitatieve data op een systematische wijze te analyseren. In dit onderzoek is er aan de hand van de interviewtranscripten eerst open gecodeerd. Daarbij is de tekst onderverdeeld in voor het onderzoek relevante segmenten. Aan deze segmenten zijn vervolgens codes toegewezen. Na het open coderen is er verder gegaan met selectief coderen. Daarbij is er op gelet of bepaalde eigenschappen uit de IRT of de SCCT uit de tekst waren af te leiden. Een voorbeeld is de beoordeling van de crisissituatie. Dat kan gebeuren vanuit het perspectief van de stakeholders (IRT) of vanuit het oogpunt van het goede doel zelf (SCCT). Daarnaast werd er gecodeerd of crisissen uit het verleden een rol spelen in het huidig gevoerde crisiscommunicatiebeleid en of de relatie met stakeholders van invloed was op crisiscommunicatie. Ook werd de definitie van een crisis door het goede doel en de gevoerde communicatiestrategie ten tijde van crisis vastgesteld aan de hand van het selectief coderen van het interviewtranscript. De volledige lijst met codes die zijn gebruikt binnen dit onderzoek is te vinden in bijlage 3.

3.4 Betrouwbaarheid en validiteit De mate van betrouwbaarheid is hoog binnen dit onderzoek. Zo is voorafgaand aan de interviews een topiclist opgesteld aan de hand van wetenschappelijke literatuur. Deze topiclist is bij alle drie de interviews op dezelfde wijze gebruikt. Er was daarbij sprake van één persoon die alle interviews uitvoerde. Binnen de topics kon de geïnterviewde zijn of haar eigen verhaal vertellen wat bijdraagt aan de betrouwbaarheid van dit onderzoek. Ook zijn er member checks uitgevoerd (Flick, 2009 pp. 388-389). Dit betekent dat de personen die zijn geïnterviewd de resultaten voorgelegd krijgen die op basis van hun uitspraken zijn 10

voortgekomen. Zo is het voor de geïnterviewde mogelijk om de eigen uitspraken uit het interview in te zien en te controleren op juistheid. Ook dit draagt bij aan de betrouwbaarheid van het onderzoek. Daarnaast is er een methodehoofdstuk opgesteld wat ten goede komt aan zowel de repliceerbaarheid als betrouwbaarheid van het onderzoek. Tot slot is er gebruik gemaakt van peer debriefing (Flick, 2009 p. 398), ook dit komt ten gunste van de betrouwbaarheid. Op het gebied van de validiteit van dit onderzoek moesten er een aantal concessies worden gedaan. De interne validiteit zou geschaad kunnen zijn doordat de geïnterviewden wellicht sociaal wenselijke antwoorden gaven. De personen die zijn ondervraagd hebben immers de taak om de reputatie van het goede doel te waarborgen. Ook is het zo dat de interviews zijn afgenomen met werknemers van de goede doelen die persoonlijk verantwoordelijk waren voor de gevoerde crisiscommunicatie. Dit kan leiden tot zowel een eenzijdig als een vertekend beeld aangezien de crisiscommunicatie alleen gemeten werd vanuit het perspectief van de werknemer. Daarnaast heeft de kleinschaligheid van dit onderzoek er voor gezorgd dat de resultaten slechts in zeer beperkte mate generaliseerbaar zijn, wat niet ten goede komt aan de externe validiteit.

11

4. Resultaten In dit hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op de drie empirische deelvragen die in de inleiding gesteld zijn. Ten eerste wordt er besproken hoe goede doelen een crisis definiëren. Vervolgens wordt er dieper ingegaan op de perceptie die goede doelen hebben betreffende de invloed van een crisis op de organisatiereputatie. Tot slot wordt er inzicht gegeven in de wijze waarop goede doelen met hun stakeholders communiceren in het geval van een corporate crisis. Tezamen dient dit om een antwoord te geven op de vraag in hoeverre de Image Repair Theory of de Situational Crisis Communication Theory van toepassing zijn op de crisiscommunicatie van Nederlandse goede doelen. In totaal zijn er drie interviews afgenomen met verschillende goede doelen te weten de Nederlandse Brandwonden Stichting (BWS1), KWF Kankerbestrijding (KWF1) en Stichting Lezen & Schrijven (SLS1).

4.1 Definitie crisis De goede doelen gaven aan dat een crisis invloed kan hebben op de verschillende stakeholders. Welke dit zijn verschilt per crisis maar vaak behoren journalisten en de eigen medewerkers tot belangrijke stakeholders (BWS1, 10 november 2014; SLS1, 7 november 2014; KWF1, 24 november 2014). Daarnaast zijn individuele donateurs en collectanten voor KWF Kankerbestrijding en de Nederlandse Brandwonden Stichting belangrijk (BWS1, 10 november 2014; KWF1, 24 november 2014) terwijl bij Stichting Lezen & Schrijven juist partners, welzijnsorganisaties en bibliotheken belangrijk zijn (SLS1, 7 november 2014). Ook gaf ieder goed doel aan in het verleden één of meerdere crisissen mee te hebben gemaakt. Zo kwam Stichting Lezen & Schrijven negatief in het Algemeen Dagblad doordat het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap ervan werd beschuldigd een discutabel subsidiebeleid te voeren waarvan de stichting zou profiteren (SLS1, 7 november 2014). Bovendien zou er sprake zijn geweest van vriendjespolitiek bij het toewijzen van Marja van Bijsterveldt als de nieuwe voorzitter van Stichting Lezen & Schrijven. De Nederlandse Brandwonden Stichting gaf te kennen veel last te ondervinden van andere goede doelen die op een negatieve manier in de media verschijnen. Als voorbeeld werden bestuurders van goede doelen genoemd die niet integer om kunnen gaan met het vermogen van een goed doel. ‘Heel recent was er een ex-directeur van ALS in het nieuws gekomen die geld heeft gestolen. Dat zien wij als een crisis. En dan was het moment ook nog eens dubbele crisis want dat moment was in onze collecteweek.’ (BWS1, 10 november 2014).

12

Daarnaast werd er een voorbeeld van een crisis genoemd die zich afspeelde in de periode 2010-2011. Het betrof de uitbraak van de multiresistente Klebsiella-bacterie in het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam. Dit werd aangemerkt als crisis omdat in het ziekenhuis één van de drie Nederlandse brandwondencentra gehuisvest is. Het ziekenhuis kwam op een negatieve wijze in de media en er overleed ook een brandwondenpatiënt die positief getest was op de bacterie. ‘ Toen kregen wij er last van in de zin van: hé hoe zit dat? Moeten jullie als Brandwonden Stichting niet het brandwondencentrum sluiten.’ (BWS1, 10 november 2014). KWF Kankerbestrijding liet weten dat alle negatieve publiciteit die ontstond nadat duidelijk werd dat Coen van Veenendaal, de oprichter van stichting Alpe d’HuZes, geld had gedeclareerd van zijn stichting, als een crisis werd beschouwd (KWF1, 24 november 2014). Stichting Alpe d’HuZes hanteert een antistrijkstokbeleid en de declaraties van de oprichter gingen in tegen de principes van de stichting. De stichting pretendeerde namelijk dat honderd procent van de opbrengsten ten goede zou komen aan KWF Kankerbestrijding. Op deze manier werd KWF kankerbestrijding ook betrokken bij de crisis van stichting Alpe d’HuZes. Een andere crisis die KWF Kankerbestrijding heeft meegemaakt betrof de terugtrekking van een voorlichtingscampagne over psychosociale zorg. De campagne had als doel om zorgverleners beter te informeren over de mogelijke behoefte van kankerpatiënten aan psychosociale zorg. Dit werd duidelijk gemaakt aan de hand van een aantal filmpjes die op een gedramatiseerde wijze de dagelijkse praktijk duidelijk probeerden te maken. Deze filmpjes werden aanvankelijk verspreid via het intranet van verschillende ziekenhuizen maar zijn uiteindelijk uitgelekt op het internet. ‘En toen hadden we dus scenes opgenomen die op waarheid gebaseerd waren maar die wel heel erg overtrokken waren. [...] Mensen hadden ze gedeeld van kijk eens hoe belachelijk KWF bezig is, zo gaan ze met patiënten om.’ (KWF1, 24 november 2014). De 450.000 euro kostende campagne werd uiteindelijk teruggetrokken onder grote belangstelling van de Nederlandse media. De laatste crisis die in het interview aan bod kwam betrof een publicatie op de voorpagina van het NRC Handelsblad. In het krantenartikel werd gesteld dat KWF Kankerbestrijding minder geld aan onderzoek besteedde dan beweerd werd. KWF Kankerbestrijding claimt dat tachtig procent van het geld naar wetenschappelijk onderzoek gaat en twintig procent naar patiëntenondersteuning en patiëntenvoorlichting. Daarbij staat dan wel vermeld dat het over geld gaat na de aftrek van alle overheadkosten van de organisatie. ‘En het staat ook echt overal op alle webpagina’s maar een NRC-journalist had één pagina, nou oké drie pagina’s gevonden waar het verkeerd op stond.’(KWF1, 24 november 2014) 13

Een crisis werd door alle respondenten aangemerkt als een (potentieel) gevaar voor de reputatie van de organisatie (BWS1, 10 november 2014; SLS1, 7 november 2014; KWF1, 24 november 2014). De aanleiding van een crisis is vaak moeilijk te voorspellen (BWS1, 10 november 2014). Dat is ook de reden waarom er geen draaiboeken worden gebruikt waarin staat hoe de organisatie dient te handelen in het geval van een crisis. Draaiboeken doen namelijk geen recht aan de dynamische realiteit van een crisis (SLS1, 7 november 2014). Wel is de crisis waarin Stichting Lezen & Schrijven er van werd beschuldigd op een discutabele wijze met subsidiegeld om te gaan de aanleiding geweest om een checklist op te stellen (SLS1, 7 november 2014). In deze checklist staan de belangrijke stakeholders die ten tijde van een crisis geïnformeerd dienen te worden. Toch geeft de Nederlandse Brandwonden Stichting aan dat het hebben van een draaiboek ook voordelen kan hebben (BWS1, 10 november 2014). De geringe grootte van de organisatie wordt als reden genoemd waardoor er in het geval van een crisis snel besproken kan worden hoe de crisis aangepakt moet worden. ‘Ik kan me voorstellen dat als je een hele grote organisatie bent, KWF bijvoorbeeld, dat je die luxe niet hebt van met een klein team snel kunnen schakelen […] en dat dan een draaiboek wel handig is.’ (BWS1, 10 november 2014) Hoewel KWF Kankerbestrijding door de Nederlandse Brandwonden Stichting als een grote organisatie beschouwd wordt, delen zij die mening wat betreft draaiboeken niet als het om crisiscommunicatie gaat. Wel gaf KWF Kankerbestrijding aan dat de crisissen die eerder in deze paragraaf kort aan bod zijn gekomen de reden waren om een crisisdraaiboek op te stellen (KWF1, 24 november 2014). Daarnaast gaf KWF Kankerbestrijding aan dat op het moment van een crisis er een crisisteam wordt samengesteld, bestaande uit de directeur, een persoon uit de afdeling strategie/corporate communicatie en het managementteamlid van de afdeling waar de crisis betrekking op heeft. Mocht de crisis dus betrekking hebben op de fondsenwerving dan wordt het managementteamlid van de afdeling fondsenwerving betrokken bij het crisisteam. Zowel Coombs (2007) in zijn SCCT als Benoit (1997) in zijn IRT stellen dat de reputatie van een organisatie in het geding komt ten tijde van een crisis. De goede doelen erkennen dit. Daarnaast stellen de goede doelen dat er verschillende soorten crisissen bestaan en dat een crisis moeilijk te voorspellen is. Ook deze bevinding komt overeen met beide genoemde theorieën. De onvoorspelbaarheid van een crisis is draagt er ook aan bij dat de goede doelen (nog) geen draaiboeken gebruiken. Wel zijn een aantal goede doelen bezig met het opstellen van een checklist welke gebruikt kan worden in het geval van een crisis.

14

4.2 Invloed van een crisis op de organisatiereputatie In deze paragraaf wordt de gepercipieerde invloed van een crisis op de organisatiereputatie van goede doelen omschreven. Een belangrijk onderdeel van de organisatiereputatie is het vertrouwen van de stakeholders in het goede doel. Zo stelt de Nederlandse Brandwonden Stichting ‘het vertrouwen van de Nederlanders in de Brandwonden Stichting, dat is ons allergrootste goed’ (BWS1, 10 november 2014), en Stichting Lezen & Schrijven: ‘Vertrouwen komt te voet maar gaat te paard’ (SLS1, 7 november 2014). Het hangt van de crisis af hoeveel reputatieschade het goede doel oploopt en bij welke stakeholders. Een crisis kan bij verschillende stakeholders een andere uitwerking hebben op de hoeveelheid opgelopen reputatieschade. De reputatieschade is overigens wel lastig vast te stellen aangezien er vaak geen nulmeting voor de crisis plaatsvindt (SLS1, 7 november 2014). Wel gaf KWF Kankerbestrijding aan de reputatie twee keer per jaar door een extern bedrijf in kaart te laten brengen voor een aantal dimensies waaronder ‘betrouwbaarheid’ en ‘deskundigheid’ (KWF1, 24 november 2014). Daarbij werd er aangegeven dat deze methode ook nadelen bevat, omdat een crisis en een positieve gebeurtenis elkaar als het ware kunnen vereffenen. Ook is het als goed doel van belang om in een crisis na te gaan of de kritiek van de stakeholders op het goede doel gefundeerd is en hoe het goede doel met de kritiek omgaat. De media spelen een rol in de berichtgeving over een goed doel dat een crisis doormaakt. Negatieve beelden of associaties, die terecht of onterecht zijn gevormd, blijven lang hangen in de hoofden van de stakeholders (BWS1, 10 november 2014; SLS1, 7 november 2014). De goede doelen verschillen echter wel in de wijze waarop ze de invloed van de mediaberichtgeving ervaren tijdens een crisis. Stichting Lezen & Schrijven stelt over de beschuldiging van op een discutabele wijze met subsidiegeld om te gaan ‘…het gaat maar om één artikel in het AD. Er staan iedere dag heel veel artikelen in het AD en het AD is er zes dagen in de week […] je moet het ook een beetje kunnen relativeren.’ De Nederlandse Brandwonden Stichting stelt daarentegen ‘de media spelen een ontzettende grote rol […] als je denkt dit waait wel over, of we stoppen het in een doofpot dan neem je de crisis niet serieus’ (BWS1, 10 november 2014). Tot slot vindt KWF Kankerbestrijding het belangrijk om in één keer alle benodigde informatie aan haar stakeholders te verstrekken op het moment dat de organisatie in een crisis beland. ‘We hebben het hele verhaal ook in één keer verteld. Je moet nooit in een crisis, volgens mij, stukje bij stukje vertellen want een crisis wordt tot op de bodem uitgeplozen door journalisten.’ (KWF1, 24 november 2014) Dit heeft als doel om de crisis niet verder te verergeren en om de stakeholders een stap voor te zijn. Op deze wijze wordt er al informatie verstrekt aan stakeholders voordat ze er om kunnen vragen. ‘Schaken 15

uit verdediging is nooit goed.’ (KWF1, 24 november 2014) Het is dus schijnbaar lastig voor goede doelen om de invloed van een crisis op de organisatiereputatie te kunnen bepalen. Het vertrouwen van de stakeholders speelt hoe dan ook een belangrijke rol in een crisis. Daarnaast zijn er bepaalde mogelijkheden om de crisis niet verder te verergeren, zoals het in één keer verstrekken van alle informatie die stakeholders nodig hebben. In de SCCT wordt dit niet zo expliciet gesteld, maar wordt gesteld dat je de stakeholders van een organisatie die in een crisis verkeert alle informatie moet geven die ze nodig hebben om zich zo te kunnen weren tegen de crisis. De IRT doet geen uitspraken over informatieverstrekking aan stakeholders en of het wel of niet beter is om alle informatie in een keer te verstrekken.

4.3 Crisiscommunicatie Tot slot wordt er in deze paragraaf inzicht gegeven in de wijze waarop goede doelen met hun stakeholders communiceren in het geval van een corporate crisis. Zo heeft Stichting Lezen & Schrijven haar stakeholders op actieve wijze geïnformeerd via e-mail, Social Media en de website over de laatste stand van zaken rond de crisis waarin de stichting ervan werd beschuldigd op een discutabele wijze met subsidiegeld om te gaan (SLS1, 7 november 2014). In die communicatie, die ook op de website terug te vinden is (Stichting Lezen & Schrijven, 2014), ontkent de stichting dat er sprake is van een crisis. Op de website worden uitspraken gedaan over de besteding van het verkregen subsidiegeld. Er wordt aangegeven hoeveel procent van het budget aan welke kostenpost wordt besteed. Deze communicatiestrategie is te herleiden naar de IRT-strategie ‘simple denial’. Op de website wordt aangegeven dat de stichting niet op een discutabele wijze met subsidiegeld is omgesprongen. Daarnaast is er sprake van de ‘bolstering’ strategie aangezien het goede doel ook de positieve aspecten van de organisatie benadrukt in de communicatie betreffende de crisis. De ‘simple denial’ strategie uit de IRT heeft veel overeenkomsten met de primaire crisisresponsstrategie ‘denial’ uit de SCCT. Ook in deze strategie wordt een crisis ontkend. De ‘bolstering’ strategie uit de IRT heeft eveneens overeenkomsten met de secundaire crisisresponsstrategie ‘reminder’ uit de SCCT omdat het goede werk van de organisatie wordt benadrukt. Concluderend zou je kunnen stellen dat de twee in dit voorbeeld toegepaste strategieën uit de IRT en de SCCT op inhoudelijk vlak gelijk zijn maar verschillen in benaming. In het geval van de crisis rond de diefstal door de ex-directeur van Stichting ALS Nederland heeft de Nederlandse Brandwonden Stichting alle 60.000 collectanten een e-mail gestuurd met daarin een brief van de directeur van de Nederlandse Brandwonden Stichting als 16

bijlage (BWS1, 10 november 2014). In deze brief werd op een begrijpelijke manier duidelijk gemaakt wat de visie is van de directeur van de Brandwonden Stichting ten aanzien van de diefstal van de ex-directeur van Stichting ALS. Deze brief werd tevens op Facebook en de website geplaatst (Baardse, 2014) zodat collectanten deze konden downloaden, uitprinten en meenemen tijdens het collecteren. Daarnaast heeft de Nederlandse Brandwonden Stichting de media actief opgezocht. ‘Je probeert bij je mediarelaties spreektijd te krijgen. Dat is in crisiscommunicatie iets wat heel waardevol is. Zorgen dat voor jouw kant van het verhaal aandacht is’ (BWS1, 10 november 2014). Zo heeft BNR Nieuwsradio de directeur van de Brandwonden Stichting geïnterviewd en stond er een artikel in nrc.next over de schade die de Brandwonden Stichting heeft geleden door het negatieve nieuws (nrc.next, 10 oktober 2014). Deze communicatiestrategie is te herleiden naar de IRT-strategie ‘shift the blame’. Er is sprake van een crisis maar de daad is door een ander uitgevoerd en daar ligt ook de verantwoordelijkheid van de crisis. Deze strategie heeft veel overeenkomsten met de primaire crisisresponsstrategie ‘scapegoat’ uit de SCCT. Daarnaast spreekt de directeur van de Brandwonden Stichting zijn dank uit voor ‘al die lieve mensen die zich vrijwillig inzetten voor de Brandwonden Stichting’ (Baardse, 2014). Dit valt te categoriseren in de secundaire crisisresponsstrategie ‘ingratiation’ van de SCCT aangezien de vrijwilligers worden geroemd voor hun inzet. De crisiscommunicatie rond de uitbraak van de Klebsiella bacterie in het Maasstad Ziekenhuis werd door de Brandwonden Stichting als complexer ervaren dan de crisiscommunicatie rond de diefstal van de ex-directeur van Stichting ALS. Dit kwam voornamelijk doordat het ziekenhuis een partner is waar rekening mee moest worden gehouden. Bepaalde uitspraken over de crisis zouden het ziekenhuis kunnen schaden en dat moest voorkomen worden. Zoals eerder gesteld is in het Maasstad Ziekenhuis één van de drie Nederlandse brandwondencentra gevestigd. De Nederlandse Brandwonden Stichting fungeert daarbij als mediator tussen deze drie brandwondencentra. Op het moment van de uitbraak van de Klebsiella bacterie moesten alle professionals binnen de Nederlandse brandwondenzorg geïnformeerd worden over het verloop van de crisis. Daarbij was het van belang dat de beeldvorming van de crisis niet werd gevormd door de media maar door informatie die de Brandwonden Stichting verstrekte. De communicatie geschiedde veelal informeel, bijvoorbeeld in de wandelgangen van het ziekenhuis maar ook via e-mail. Deze communicatiestrategie is lastig te herleiden naar een bepaalde communicatiestrategie uit de IRT of een crisisresponsstrategie van de SCCT, doordat er sprake was van een partner van de brandwonden Stichting waarmee rekening mee moet worden gehouden. De communicatie 17

richting de professionals uit de brandwondenzorg beperkte zich tot feitelijke informatie. De communicatie richting het Nederlandse publiek stelde dat de uitbraak van de bacterie het gevolg was van een ongeluk. Dit zou aangemerkt kunnen worden als de IRT-strategie ‘accident’, die veel overeenkomsten kent met de primaire crisisresponsstrategie ‘excuse’ uit de SCCT. Er was namelijk geen sprake van opzet. De door de KWF Kankerbestrijding ervaren crisis rond de Alpe d’HuZes uitte zich in de week voor de nationale collecte. Hoewel de oorzaak van de crisis niet bij KWF Kankerbestrijding lag maar ze wel bij de crisis betrokken raakte is er op een feitelijke manier gereageerd op de crisis (KWF1, 24 november 2014). Dit geschiedde via een mailing naar de donateurs en de collectanten. Daarnaast was een persbericht opgesteld en werd er op de website van KWF Kankerbestrijding een pagina ingericht met informatie omtrent de crisis. Via al deze kanalen is er op eenzelfde wijze geregeerd op de crisis. Hoewel dus het grootste gedeelte van alle communicatie zich op de feiten richtte, stelde KWF Kankerbestrijding wel dat er in de toekomst beter toezicht gehouden zal worden op projecten gefinancierd met geld vanuit de organisatie. Deze communicatiestrategie is te herleiden naar de IRT-strategie ‘corrective action’. Er werd door KWF Kankerbestrijding op een impliciete wijze gesteld dat ze er alles aan zullen doen om iets dergelijks in de toekomst niet meer te laten plaatsvinden. Binnen de SCCT is er geen equivalent te vinden die lijkt op de IRT-strategie corrective action. In het geval van de crisis rond de teruggetrokken voorlichtingscampagne over psychosociale zorg communiceerde KWF Kankerbestrijding op een andere wijze dan gebruikelijk. KWF Kankerbestrijding had in deze crisis eerst de media ingelicht en toen pas de overige externe stakeholders. ‘Idealiter doe je het andersom in een crisis, maar dit kon niet anders.’ (KWF1, 24 november 2014) Doordat de campagne was uitgelekt vereiste de media directe aandacht die niet kon wachten. Deze communicatiestrategie is te herleiden naar de IRT-strategie ‘mortification’. De campagne terugtrekken is aan te merken als een soort van schuldbekentenis. De ‘mortification’ strategie uit de IRT heeft veel overeenkomsten met de primaire crisisresponsstrategie ‘apology’ uit de SCCT. Ook in deze strategie wordt er verantwoordelijkheid genomen voor (de gevolgen van) de crisis. Als gevolg van de crisis betreffende de publicatie over KWF Kankerbestrijding op de voorpagina van het NRC Handelsblad kreeg KWF Kankerbestrijding veel vragen van haar stakeholders. Veelal werd er geïnformeerd naar de wijze waarop KWF Kankerbestrijding haar geld besteedde. ‘Als je iets niet wil als goed doel is het wel dat je betrouwbaarheid of je uitgaven in twijfel worden getrokken.’ (KWF1, 24 november 2014) Aangezien het merendeel 18

van de vragen via Social Media werd gesteld heeft het web care team van KWF Kankerbestrijding de vragen beantwoord en werden personen veelal doorverwezen naar de website waar een uitgebreidere verantwoording van de bestedingen te vinden was. De communicatie richting de stakeholders was ‘vlot’ van aard: ‘…ons web care team: wil je weten hoe het echt zit. Lees dan dit verhaal! Op die toon een beetje.’ (KWF1, 24 november 2014). Dit had als onbedoeld gevolg dat NRC Handelsblad contact opnam met KWF Kankerbestrijding met het verzoek om langs te komen op de redactie om de kwestie te bespreken. ‘Want ze vonden doordat wij dit deden, dat KWF de reputatie van de NRC schaadde.’ Deze communicatiestrategie is te herleiden naar de IRT-strategie ‘attack accuser’ omdat de geloofwaardigheid van de aanklager, in dit geval het NRC Handelsblad, ondermijnd werd door te stellen dat het gepubliceerde stuk inhoudelijk niet klopt. De ‘attack accuser’ strategie uit de IRT is zowel op zowel inhoudelijk vlak als in de benaming gelijk aan de primaire crisisresponsstrategie ‘attack the accuser’ uit de SCCT. Uit de analyse blijkt dat goede doelen gebruik maken van een verscheidenheid aan crisiscommunicatiestrategieën uit de IRT en crisisresponsstrategieën uit de SCCT. De gebruikte communicatiestrategieën zijn soms inhoudelijk moeilijk van elkaar te onderscheiden. Voor bijna elke crisiscommunicatiestrategie uit de IRT is het mogelijk om een tegenhanger uit de crisisresponsstrategieën uit de SCCT aan te wijzen. Het verschil tussen de communicatiestrategieën uit de IRT en de SCCT wordt daarmee eigenlijk alleen kenbaar in de benaming van strategie. Een schematisch overzicht van alle gevonden resultaten is weergegeven in tabel 2. Tabel 2 Overzicht gebruikte crisiscommunicatiestrategieën Strategie Goed doel

Crisis

IRT

SCCT

Stichting Lezen & Schrijven

Besteding subsidiegeld

Simple denial

Denial

Bolstering

Reminder

Shift the blame

Scapegoat

Klebsiella bacterie

Accident

Excuse

Alpe d’HuZes

Corrective Action *

Voorlichtingscampagne

Mortification

Nederlandse Brandwonden Stichting Verduistering geld ALS KWF Kankerbestrijding

Voorpaginanieuws NRC Attack accuser

Apology Attack the accuser

* Niet in te delen in de SCCT

19

5. Conclusie en discussie In dit hoofdstuk wordt er een antwoord gegeven op de hoofdvraag: “In hoeverre zijn de Image Repair Theory of de Situational Crisis Communication Theory van toepassing op de crisiscommunicatie van Nederlandse goede doelen?”. Er is gebleken dat er veel overeenkomsten zijn tussen de communicatiestrategieën die goede doelen gebruiken en de SCCT van Coombs (2007) en de IRT van Benoit (1997). Zo zien goede doelen een crisis als een gebeurtenis die de organisatie kan schaden, hebben de goede doelen meerdere stakeholders en zijn de betrokken stakeholders niet voor elke crisis hetzelfde. Daarnaast beoordelen goede doelen een crisis vanuit het oogpunt van de stakeholders. De SCCT stelt dat de crisis beoordeeld wordt aan de hand van de verantwoordelijkheid die de organisatie ten laste kan worden gelegd. De IRT stelt daarentegen dat de percepties die stakeholders hebben wat betreft de verantwoordelijkheid van een crisis belangrijker zijn dan de realiteit. In tegenstelling tot de SCCT is de IRT dus van toepassing op de beoordeling van een crisis door goede doelen in de crisiscommunicatie. De goede doelen gaven aan dat het belangrijk is om in het geval van een crisis eerlijk en transparant te zijn in de communicatie richting de stakeholders. Dat is mogelijk door in één keer alle informatie te verstrekken die de stakeholders nodig hebben. De SCCT stelt dat het van belang is om de stakeholders in het geval van een crisis de informatie te geven die ze nodig hebben om zich te kunnen weren tegen de crisis. De IRT doet geen uitspraken over het belang van tijdig of in één keer volledig verstrekken van alle benodigde informatie aan de stakeholders. Op het punt van informatieverstrekking aan de stakeholders in het geval van een crisis wordt de SCCT door goede doelen dus deels toegepast. Het crisisverleden van goede doelen speelt slechts in beperkte mate mee in het beoordelen van een nieuwe crisis. Enerzijds stellen de goede doelen dat je nooit ‘blanco’ in een crisis staat; er is altijd wel iets voorgevallen in het verleden. Anderzijds stellen de goede doelen dat het onnodig is om bij iedere crisis het hele crisisverleden van de organisatie naar boven te halen. De IRT doet geen uitspraken over het belang van rekening houden met crisissen die zich in het verleden hebben afgespeeld. De SCCT stelt daarentegen dat het crisisverleden van een organisatie van belang is in het beoordelen van een nieuwe crisis. De toepassing van de SCCT door goede doelen in het geval van een crisis kan daarom maar deels worden bevestigd. Eenmaal in een crisis beland gebruiken goede doelen zowel crisiscommunicatiestrategieën uit de IRT als crisisresponsstrategieën uit de SCCT. Welke strategieën gebruikt worden hangt af van de omstandigheden van de crisis. Crisissen worden 20

door de goede doelen (nog) niet op systematische manier aangepakt en er wordt gehandeld naar wat men op dat moment het beste voor de organisatie vindt. Wel is een aantal goede doelen al bezig met het opstellen van draaiboeken of een checklist om in de toekomst crisissen op een systematischere manier aan te pakken. Daarmee lijkt het dat de praktijk meer de kant van de SCCT van Coombs (2007) op gaat omdat die over het algemeen meer voorschrijvend is dan de IRT van Benoit (1997). Het is van belang om hierbij te noemen dat het lastig is om de door de goede doelen ingezette communicatie in te delen in de verschillende strategieën. De verschillen tussen beide theorieën zijn gering en voor nagenoeg iedere strategie uit de IRT is er een tegenhanger te vinden uit de SCCT en omgekeerd. De ervaring leert dat de communicatie-uitingen van de goede doelen geregeld tussen twee strategieën invallen, wat overeenkomt met het standpunt van Benoit (1997) dat de verschillende crisiscommunicatiestrategieën als het ware een aansprakelijkheidscontinuüm vormen welke loopt van simpel ontkennen tot volledige erkenning van de crisis. Dit onderzoek heeft een aantal beperkingen. Allereerst is het door de geringe grootte van het aantal respondenten niet mogelijk om de onderzoeksresultaten te generaliseren. Ook zou het zo kunnen zijn dat de respondenten invloed hebben gehad op de totstandkoming van de resultaten door bijvoorbeeld sociaal wenselijke antwoorden te geven of bewust negatieve aspecten te verzwijgen. Wellicht is de grootste beperking van het onderzoek dat de goede doelen die in de ogen van de auteur van deze thesis een ‘echte’ crisis hebben doorgemaakt geen interesse hadden in deelname aan het onderzoek. Hierdoor kan er een vertekend beeld zijn ontstaan van de crisiscommunicatie van Nederlandse goede doelen. Vervolgonderzoek zou zich op een aantal aspecten van de crisiscommunicatie van goede doelen kunnen richten. Zo zouden crisiscommunicatiestrategieën als frames uit persberichten, krantenartikelen en andere media-uitingen te halen moeten zijn om zo een kwantitatieve inhoudsanalyse te doen naar de gebruikte crisiscommunicatiestrategieën van goede doelen in Nederland. Op deze manier is na te gaan welke crisiscommunicatiestrategieën gebruikt worden door goede doelen in Nederland en of dat verschilt met buitenlandse goede doelen en organisaties. Daarnaast gaf KWF Kankerbestrijding aan dat het beter is om in één keer de hele crisis uit te leggen aan de stakeholders in plaats van dat er stukje bij beetje meer informatie beschikbaar komt via de media. Deze strategie heet ook wel ‘stealing thunder’ en houdt in dat je als organisatie op een proactieve wijze informatie verstrekt over een crisis voordat de media of andere partijen de mogelijkheid hebben om over jouw crisis berichten (Arpan &Roskos-Ewoldsen, 2005). Met behulp van een experimentele onderzoeksopzet zou er 21

onderzocht kunnen worden of de stealing thunder strategie inderdaad een positief effect heeft op vermindering van reputatieschade in het geval een crisis. Tot slot blijken crisissen een grote invloed te hebben op de opbrengst van collectes. De goede doelen gaven aan last te hebben van crisissen die bij zichzelf of bij andere goede doelen afspeelden met als resultaat dat er minder geld werd opgehaald dan begroot. Eventueel vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de bereidheid van personen om te doneren nadat ze te horen krijgen dat het goede doel waaraan ze geld willen geven, of een ander goed doel, negatief in de media is geweest. In het kort zou kunnen worden gesteld dat de Image Repair Theory van Benoit (1997) en de Situational Crisis Communication Theory van Coombs (2007) veel overeenkomsten kennen. Vooralsnog lijkt crisiscommunicatie van goede doelen nog meer op kunst dan op een kunstje. Naast theoretische consensus op het gebied van crisiscommunicatie valt er in de praktijk nog veel te behalen op de wetenschappelijke onderbouwing van crisiscommunicatie, maar wellicht is dit irreëel om te stellen aangezien crisissen vaak onvoorspelbaar blijken.

22

Referenties Auteur onbekend. (2014, 16 juni). 3,8 miljoen verdampt bij Greenpeace ; donaties naar arme afdelingen. NRC Handelsblad

Arpan, L. M., & Roskos-Ewoldsen, D. R. (2005). Stealing thunder: Analysis of the effects of proactive disclosure of crisis information. Public Relations Review, 31, 425-433. doi:10.1016/j.pubrev.2005.05.003

Avery, E. J., Lariscy, R. W., Kim, S., & Hocke, T. (2010). A quantitative review of crisis communication research in public relations from 1991 to 2009. Public Relations Review,36, 190-192. doi:10.1016/j.pubrev.2010.01.001

Avery, E. J., Lariscy, R. W., Kim, S., & Hocke, T. (2010). A quantitative review of crisis communication research in public relations from 1991 to 2009. Public Relations Review,36, 190-192. doi:10.1016/j.pubrev.2010.01.001

Baardse, R. (2014, oktober) Bericht aan alle collectanten van de Nederlandse Brandwonden Stichting. Geraadpleegd op 6 december 2014, van http://brandwondenstichting.nl/wpcontent/uploads/2014/10/Reactie-Rob-Baardse-berichtgeving-stichting-ALS.pdf

Bennett, R., & Gabriel, H. (2003). Image and reputational characteristics of UK charitable organizations: An empirical study. Corporate Reputation Review, 6, 276-289. doi:10.1057/palgrave.crr.1540206

Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23, 177-186. doi:10.1016/S0363-8111(97)90023-0

23

Benoit, W. L., & Brinson, S. L. (1999). Queen Elizabeth's image repair discourse: Insensitive royal or compassionate queen? Public Relations Review, 25, 145-156. doi:10.1016/S0363-8111(99)80159-3

Benoit, W. L., & Czerwinski, A. (1997). A critical analysis of USAir's image repair discourse. Business Communication Quarterly, 60, 38-57. doi:10.1177/108056999706000304

BWS1. Nederlandse Brandwonden Stichting, Persvoorlichter, Beverwijk, 10 november 2014.

Chun, R. (2005). Corporate reputation: Meaning and measurement. International Journal of Management Reviews, 7, 91-109. doi:10.1111/j.1468-2370.2005.00109.x

Coombs, W. T. (2006). The protective powers of crisis response strategies: managing reputational assets during a crisis. Journal of Promotion Management, 12, 241-260. doi:10.1300/J057v12n03_13

Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation Review, 10, 163-176. doi:10.1057/palgrave.crr.1550049

Coombs, W.T. (2010). Parameters for Crisis Communication. In W. T. Coombs and S. J. Holladay (Eds.), The Handbook of Crisis Communication (pp. 17-53). Oxford: Wiley-Blackwell. doi:10.1002/9781444314885.ch1

Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2001). An extended examination of the crisis situations: A fusion of the relational management and symbolic approaches. Journal of Public Relations Research, 13, 321-340. doi:10.1207/S1532754XJPRR1304_03

24

Eberl, M., & Schwaiger, M. (2005). Corporate reputation: Disentangling the effects on financial performance. European Journal of Marketing, 39, 838-854. doi:10.1108/03090560510601798

Flick, U. (2009). An introduction to qualitative research Sage Publications.

Fombrun, C. J., Gardberg, N. A., & Sever, J. M. (2000). The reputation quotient: A multistakeholder measure of corporate reputation. Journal of Brand Management, 7, 241-255. doi:10.1057/bm.2000.10

Frumkin, P. (2009). On being nonprofit: A conceptual and policy primer. Harvard University Press.

Fussll Sisco, H. (2012). Nonprofit in crisis: An examination of the applicability of situational crisis communication theory. Journal of Public Relations Research, 24, 1-17. doi:10.1080/1062726X.2011.582207

Fussell Sisco, H., Collins, E. L., & Zoch, L. M. (2010). Through the looking glass: A decade of red cross crisis response and situational crisis communication theory. Public Relations Review, 36, 21-27. doi:10.1016/j.pubrev.2009.08.018

Harlow, W. F., Brantley, B. C., & Harlow, R. M. (2011). BP initial image repair strategies after the Deepwater Horizon spill. Public Relations Review, 37, 80-83. doi:10.1016/j.pubrev.2010.11.005

Heck, W. & Vennink, T. (2014, 10 oktober). Je zult maar net déze week moeten collecteren; Nee, maar heus: wij gaan netjes met uw geld om. nrc.next

25

Hesse-Biber, S. J. N., & Leavy, P. L. (2010). The practice of qualitative research Sage Publications.

Holdener, M., & Kauffman, J. (2014). Getting out of the doghouse: The image repair strategies of Michael Vick. Public Relations Review, 40, 92-99. doi:10.1016/j.pubrev.2013.11.006

Kim, S., Avery, E. J., & Lariscy, R. W. (2009). Are crisis communicators practicing what we preach?: An evaluation of crisis response strategy analyzed in public relations research from 1991 to 2009. Public Relations Review, 35, 446-448. doi:10.1016/j.pubrev.2009.08.002

KWF1. KWF Kankerbestrijding, Corporate medewerker Pers en Communicatieadvies, Amsterdam, 24 November 2014.

Laidler‐Kylander, N., Quelch, J. A., & Simonin, B. L. (2007). Building and valuing global brands in the nonprofit sector. Nonprofit Management and Leadership, 17, 253-277. doi:10.1002/nml.149

Lin-Hi, N., Hörisch, J., & Blumberg, I. (2014). Does CSR matter for nonprofit organizations? testing the link between CSR performance and trustworthiness in the nonprofit versus for-profit domain. VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 25, 1-31. doi:10.1007/s11266-014-9506-6

Liu, B. F. (2007). President bush's major post-Katrina speeches: Enhancing image repair discourse theory applied to the public sector. Public Relations Review, 33, 40-48. doi:10.1016/j.pubrev.2006.11.003

26

Muralidharan, S., Dillistone, K., & Shin, J. (2011). The gulf coast oil spill: Extending the theory of image restoration discourse to the realm of social media and beyond petroleum. Public Relations Review, 37, 226-232 doi:10.1016/j.pubrev.2011.04.006.

Martin, M. G., & Burke, R. J. (2012). Corporate reputation: Managing opportunities and threats Gower Publishing, Ltd.

Sarstedt, M., & Schloderer, M. P. (2010). Developing a measurement approach for reputation of non‐profit organizations. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 15, 276-299. doi:10.1002/nvsm.389

Schildkamp, V. (2013, 24 augustus). Woede over `graaigedrag' oprichter Alpe d'Huzes. AD/Algemeen Dagblad

Schloderer, M. P., Sarstedt, M., & Ringle, C. M. (2014). The relevance of reputation in the nonprofit sector: The moderating effect of socio‐demographic characteristics. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 19, 110-126. doi:10.1002/nvsm.1491

Stichting Lezen & Schrijven. (2014, 6 oktober). Reactie op kritiek anonieme ex-medewerkers. Geraadpleegd op 20 november 2014, van http://www.lezenenschrijven.nl/actueel/nieuws /reactie-op-kritiek-anonieme-ex-medewerkers

SLS1. Stichting Lezen & Schrijven, Campagneleider, Den Haag, 7 november 2014.

Venable, B. T., Rose, G. M., Bush, V. D., & Gilbert, F. W. (2005). The role of brand personality in charitable giving: An assessment and validation. Journal of the Academy of Marketing Science, 33, 295-312. doi:10.1177/0092070305276147

27

VFI brancheorganisatie van goede doelen. (2014). Goede doelen rapport 2014. Afgehaald 26 oktober, 2014, van http://www.vfi.nl/stream/goededoelenrapport2014.pdf

Walsh, J., & McAllister-Spooner, S. M. (2011). Analysis of the image repair discourse in the Michael Phelps controversy. Public Relations Review, 37, 157-162. doi:10.1016/j.pubrev.2011.01.001

Weerawardena, J., & Mort, G. S. (2008). Guest editorial: Nonprofit competitive strategy. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 13, 103-106. doi:10.1002/nvsm.310

28

Bijlage 1 respondentenlijst Interview 1: Functie geïnterviewde: Code: Plaats interview: Datum interview:

Stichting Lezen & Schrijven Campagneleider SLS1 Den Haag 7-11-2014

Interview 2: Functie geïnterviewde: Code: Plaats interview: Datum interview:

Brandwonden Stichting Persvoorlichter BWS1 Beverwijk 10-11-2014

Interview 3: Functie geïnterviewde: Code: Plaats interview: Datum interview:

KWF Kankerbestrijding Corporate medewerker Pers en Communicatieadvies KWF1 Amsterdam 24-11-2014

29

Bijlage 2 interview guide Interview guide: -

Onderzoek naar crisiscommunicatie van goede doelen in Nederland Werkwijze: Ik zal steeds aangeven waar ik het graag over wil hebben. U kunt vervolgens vrijuit vertellen. Ik wil het gesprek graag opnemen. U heeft eerder aangegeven dat u daarmee akkoord gaat. Is dat nog steeds het geval? Ik zal dit interview gebruiken voor een onderzoeksverslag op de universiteit. Toelichting member checks Heeft u nog vragen voordat we met het interview beginnen? Informed consent laten tekenen. 1. Introductie

Doel: inzicht verkrijgen in goede doel en werkzaamheden geïnterviewde.

Introductie: -

2. Crisis Doel: inzicht krijgen in hoe het goede doel een crisis definieert.

Introductie en initiële vraag: ‘Ik had al eerder aangegeven dat ik het met u over crisiscommunicatie wil hebben.’ -

-

3. Stakeholders Doel: inzicht krijgen in de belangrijkste stakeholders van het goede doel ten tijde van een crisis.

Zou u wat over (naam goed doel) kunnen vertellen? Wat houdt uw functie binnen (naam goed doel) in? Wat zijn uw dagelijkse werkzaamheden?

Zou u mij kunnen vertellen wat (naam goed doel) als een crisis beschouwt? Kunt u een voorbeeld geven van een crisis die (naam goed doel) in het verleden heeft meegemaakt?(bv. opspraak vergoeding bestuurders) Heeft u draaiboeken liggen voor potentiële crisissen? Kunt u daar voorbeelden van geven? Kunt u een voorbeeld geven van een (andere) potentiële crisis?

Introductie en initiële vraag: ‘Nu ik een goed beeld heb van wat (naam goed doel) als een crisis beschouwt zou ik het graag met u willen hebben over welke stakeholders betrokken zijn bij (naam goed doel) in het geval van een crisis. ’ -

Zou u mij kunnen vertellen welke stakeholders bij een crisis betrokken zijn? 30

-

4. Reputatie Doel: inzicht krijgen in de factoren die mogelijk invloed hebben op de reputatie van het goede doel?

Introductie en initiële vraag: ‘Nu ik een goed beeld heb van de belangrijkste stakeholders van (naam goed doel) zou ik het met u willen hebben over het effect van een crisis op de organisatiereputatie ’ -

5. Crisiscommunicatie Doel: inzicht krijgen in welke strategieën worden gebruikt om de organisatiereputatie te beschermen ten tijde van crisis.

-

-

-

-

2

Welke invloed denkt u dat een crisis op de reputatie van (naam goed doel heeft? Is dit voor elke crisis hetzelfde of verschilt dat per crisis? Denkt u dat nog andere factoren meespelen die van invloed kunnen zijn op de organisatiereputatie in het geval van een crisis?

Introductie en initiële vraag: ‘Nu ik een goed beeld heb van de belangrijkste stakeholders van (naam goed doel) zou ik graag willen weten wat voor actie er door (naam goed doel) wordt ondernomen om reputatieschade te voorkomen te tijde van crisis?’

-

1

Is dit voor elke crisis hetzelfde of verschilt dat per crisis? Hoe wordt er contact onderhouden met de verschillende stakeholders?

Verleden Zou u kunnen noemen wat (naam goed doel) heeft gedaan bij (voorbeeld crisis uit het verleden)? Hoe werd binnen (naam goed doel) een crisis beoordeeld? Gebeurde dat vanuit het oogpunt van de organisatie1 of vanuit het oogpunt van de stakeholders2? Werd er bij de communicatie richting de stakeholders rekening gehouden met voorvallen of crisissen uit het verleden1? Was de relatie die (naam goed doel) heeft met de stakeholders van belang bij het bepalen van de communicatie richting de stakeholders1? Speelden er nog ander andere factoren mee waar u rekening mee heeft gehouden?

Indiceert toepassing Situational Crisis Communication Theory (Coombs, 2007) Indiceert toepassing Image Repair Theory (Benoit, 1997)

31

Toekomst - En als we het voorbeeld van een mogelijke crisis erbij halen. Zou er dan hetzelfde gehandeld worden? - Wat zou u anders doen? Met betrekking tot: - Beoordelen crisis - Crisisverleden - Relatie stakeholders - Andere factoren 6. Afsluiting

U heeft al mijn vragen beantwoord en ik zou u willen danken voor uw deelname aan dit interview. Heeft u nog iets aan uw verhaal toe te voegen, of wilt u nog iets kwijt?

32

Bijlage 3 codelijst Code Aspecten crisis definitie crisis oogpunt stakeholders oogpunt goed doel crisisverleden belangrijk crisisverleden onbelangrijk stakeholders belangrijk stakeholders onbelangrijk Communicatie IRT simple denial IRT shift the blame IRT provocation IRT defeasibility

IRT accident IRT good intentions IRT bolstering

IRT minimization IRT differentiation

IRT transcendence

Toelichting De definitie van een crisis volgens goede doelen. Beoordelen van de crisis oogpunt stakeholders. Indiceert toepassing van de IRT. Beoordelen van de crisis oogpunt goed doel. Indiceert toepassing van de SCCT. Crisisverleden van de organisatie van belang. Indiceert toepassing van de SCCT. Crisisverleden van de organisatie onbelangrijk. Relatie met de stakeholders belangrijk. Indiceert toepassing van de SCCT. Relatie met de stakeholders onbelangrijk

Communicatiestrategie IRT: daad niet verricht. Valt onder ''denial''. Communicatiestrategie IRT: daad door ander uitgevoerd. Valt onder ''denial''. Communicatiestrategie IRT: daad was uitgelokt door ander. Valt onder ''evasion of responsibility''. Communicatiestrategie IRT: daad was gevolg van te weinig informatie of onkunde. Valt onder ''evasion of responsibility''. Communicatiestrategie IRT: daad was een ongeluk. Valt onder ''evasion of responsibility''. Communicatiestrategie IRT: daad was goed bedoeld. Valt onder ''evasion of responsibility''. Communicatiestrategie IRT: benadrukken goede aspecten organisatie. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Communicatiestrategie IRT: daad verkleinen. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Communicatiestrategie IRT: daad als minder vijandig laten overkomen. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Communicatiestrategie IRT: het doel heiligt de middelen. Valt onder ''reducing offensiveness of event''.

33

IRT attack accuser

IRT compensation IRT corrective action IRT mortification

SCCT attack the accuser SCCT denial SCCT scapegoat

SCCT excuse

SCCT justification

SCCT compensation

SCCT apology

Communicatiestrategie IRT: Geloofwaardigheid aanklager ondermijnen. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Communicatiestrategie IRT: Slachtoffers schadeloos stellen. Valt onder ''reducing offensiveness of event''. Communicatiestrategie IRT: Hoop op beterschap bieden. Valt onder ''corrective action''. Communicatiestrategie IRT: Verontschuldigen voor daad. Valt onder ''mortification''. Primaire crisisresponsstrategie SCCT: aanklager confronteren/aanvallen. Valt onder ''deny''. Primaire crisisresponsstrategie SCCT: ontkennen van de crisis. Valt onder ''deny''. Primaire crisisresponsstrategie SCCT: verantwoordelijkheid van de crisis ligt bij een ander. Valt onder ''deny''. Primaire crisisresponsstrategie SCCT: verantwoordelijkheid van de crisis verkleinen door excuus - er was geen opzet in het spel. Valt onder ''deminish''. Primaire crisisresponsstrategie SCCT: perceptie gevolgen van de crisis verkleinen. Valt onder ''deminish''. Primaire crisisresponsstrategie SCCT: geld of goederen bieden aan slachtoffers. Valt onder ''rebuild''. Primaire crisisresponsstrategie SCCT: volledige verantwoordelijkheid nemen en vragen om vergeving. Valt onder ''rebuild''.

SCCT reminder

Secundaire crisisresponsstrategie SCCT: benadrukken van het goede werk van de organisatie in het verleden. Valt onder ''bolstering''.

SCCT ingratiation

Secundaire crisisresponsstrategie SCCT: roemen van de stakeholders en benadrukken van het goede werk van de organisatie in het verleden. Valt onder ''bolstering''. Secundaire crisisresponsstrategie SCCT: stakeholders er aan herinneren dat organisatie ook slachtoffer van de crisis is. Valt onder ''bolstering''.

SCCT victimage

34