Adviesrapport. Het Change programma: Energiebesparing door middel van gedragsbeïnvloeding. Hanzehogeschool Groningen

Adviesrapport Het Change programma: Energiebesparing door middel van gedragsbeïnvloeding

Hanzehogeschool Groningen

Roel Jonkman Student onderzoeker 06-01-2014 Facilitair Bedrijf/Afdeling Projecten&Innovatie Hanzehogeschool Groningen Zernikeplein 7 9747 AS Groningen

Het Change programma: Energiebesparing door middel van gedragsbeïnvloeding Roel Jonkman

Student onderzoeker Facilitair bedrijf & Projecten&Innovatie

Adviesrapport versie 1.0

Facilitair bedrijf & Afdeling Projecten&Innovatie Hanzehogeschool Zernikeplein 7 9747 AS Groningen Roel Jonkman Studentnummer: 339662 E-mail: [email protected] Telefoon: 06 1 38 39 39 7 Opleiding: Facility Management Afstudeerbegeleider: Jaap Wijnja Tweede beoordelaar: Rineke Daatselaar Opdrachtgever: Fokko Lukkien, Aad Blok Organisatie: Hanzehogeschool Groningen

2


Managementsamenvatting Aanleiding Het is een feit dat energiebesparing en duurzaamheid wereldwijd steeds grotere thema’s worden. De 2 voornaamste redenen om energie te besparen zijn: het vertragen van de opwarming van de aarde en daarnaast het besparen op de kosten van energieverbruik. Met de adoptie van de MeerjarenAfspraak energie-efficiency (MJA3-convenant) in 2009, is door de Hanzehogeschool (hierna te noemen: HG) een eerste stap gezet in de richting van een gestructureerd energiebeheer. In het kader van het getekende MJA3 convenant heeft de HG zichzelf de ambitie gesteld een jaarlijkse besparing van 2% op energieverbruik te realiseren. Deze doelstelling werd tot nu toe met moeite gehaald. Ze kan niet uitsluitend worden gerealiseerd met maatregelen van technische en bouwkundige aard. Daarom is naar aanvullende maatregelen gezocht. Het Change programma is een veelbelovende optie. Het is een programma waarmee energie bespaard kan worden door middel van gedragsbeïnvloeding van medewerkers. Binnen de afdeling Projecten&Innovatie is de toepasbaarheid van het Change programma voor de HG onderzocht. Dit rapport geeft de resultaten van dit onderzoek. Aanpak en Resultaten Het Change programma is ontwikkeld door de universiteit van Bochum. Het is daarna succesvol toegepast op andere universiteiten en hogescholen in Duitsland. Door middel van literatuuronderzoek, digitaal onderzoek, diepte-interviews met betrokkenen en bezoeken aan universiteiten die het Change programma al uitgevoerd hebben zal dit onderzoek uitgewerkt worden. Evaluatie van de resultaten opgedaan in Duitsland leert dat de omstandigheden bij de HG vergelijkbaar zijn met die van de bezochte Duitse instellingen. Daarom behoort een succesvolle toepassing ook bij HG tot de mogelijkheden. Met gebruikmaking van de Duitse resultaten moet het mogelijk zijn om bij HG een energiebesparing van 3% op elektriciteit en 4% op warmte op jaarbasis te realiseren. Hierbij is het van belang om met de kritische succes- en faalfactoren rekening te houden. Van de geïdentificeerde succes- en faalfactoren zijn de belangrijkste: 1. Commitment van management en medewerkers a. Management (en medewerkers) laten actief en duidelijk zien dat het hún programma is 2. Promotie van het Change programma a. Het Change programma wordt duidelijk en aantrekkelijk zichtbaar voor alle belanghebbers 3. Communicatie over voortgang en resultaten a. Regelmatig wordt zichtbaar gemaakt welke resultaten worden geboekt

3


Via een pilot bij één van de afdelingen van de HG kan de potentie van het Change programma voor de HG getest worden. Na goedkeuring van het plan van aanpak kan een pilot in 12 maanden worden afgerond. Op basis van de testresultaten kan een besluit worden genomen over uitrol voor de hele HG. Bij een positief besluit op basis van pilot resultaten duurt de volledige uitrol nog 12 maanden. Het afbreukrisico blijft zo beperkt. Wat is nodig voor een succesvolle implementatie? Naar aanleiding van de uitkomsten van het onderzoek naar het Change programma adviseer ik om:

 Een pilot van het Change programma uit te voeren op een afdeling of één gebouw die voldoet aan de voorwaarden die gesteld zijn om het Change programma correct uit te voeren.  Een enthousiast en gedreven persoon aan te stellen om het Change programma uit te voeren en te begeleiden. Deze persoon moet bekend zijn met het Change programma.  Het 12 stappenplan van het Change programma zoals ontwikkeld is door de universiteit van Bochum en het bijbehorende promotiemateriaal over te nemen om toe te passen op de HG.  Het Change programma aan te laten sluiten bij de doelstelling van de HG: een jaarlijkse energiebesparing realiseren van 2% in de periode 2009 t/m 2020.  Een halve FTE voor 12 maanden te creëren om het Change programma voor te bereiden, te implementeren en te evalueren.  Een budget voor het Change programma beschikbaar te stellen van €30.000. De pilot kan hiermee gefinancierd worden. Bij goede resultaten kan met het restant van dit budget het Change programma ook op alle medewerkers van de HG toepast worden.  Een samenwerkingsverband aan te gaan met de universiteiten van Bremen, Stuttgart en Münster. Deze 3 universiteiten hebben het Change programma allemaal al met succes uitgevoerd en kunnen met hun kennis en informatie een toegevoegde waarde zijn. Andersom kan de HG opgedane kennis ook met deze universiteiten delen. Conclusie Het Change programma is een reële en haalbare optie voor de HG. Door middel van gedragsbeïnvloeding van de medewerkers zal er een lager energieverbruik zijn en daarnaast zullen ook de medewerkers meer bewust en gecommitteerd zijn wat betreft het sparen van energie. De 12 stappen van het Change programma zijn nauwkeurig uitgewerkt en zijn een belangrijke leidraad bij de uitvoering van het Change programma. De adviezen zullen zowel op korte als op lange termijn goed zijn voor besparingen op energieverbruik.

4


Voorwoord Voor u ligt het adviesrapport dat het resultaat is van mijn afstudeeronderzoek die ik uitgevoerd heb bij de Hanzehogeschool te Groningen. Tijdens dit afstudeeronderzoek heb ik onderzoek gedaan naar het Change programma en de mogelijkheid voor de Hanzehogeschool om dit programma ook uit te voeren. Het Change programma draait om het besparen van energie door middel van gedragsbeïnvloeding en heeft veel te maken met duurzaamheid. Tijdens de opleiding Facility Management is het thema duurzaamheid meerdere malen naar voren gekomen tijdens projecten en tentamens. Ook mijn derdejaars stage die ik in Engeland heb uitgevoerd stond in het teken van duurzaamheid en het efficiënt omgaan met energie. Door deze ervaringen met duurzaamheid en energie tijdens mijn opleiding ben ik me er steeds meer voor gaan interesseren. Het onderwerp dat ik voor deze afstudeerstage heb onderzocht had ook weer veel te maken met duurzaamheid en energie en dat is de kant die ik graag op wil na mijn studie. Ik ben blij dat de Hanzehogeschool mij deze opdracht heeft gegeven en dat me het vertrouwen is gegund om het onderzoek zoveel mogelijk op mijn eigen manier uit te voeren. Ik heb deze afstudeeropdracht met plezier en enthousiasme uitgevoerd, ik hoop dat u dit terug ziet wanneer u dit rapport leest.

Roel Jonkman Groningen, 6 januari 2014

5


Inhoudsopgave

Managementsamenvatting ..................................................................................................................... 3 Voorwoord .............................................................................................................................................. 5 Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 6 Inleiding ................................................................................................................................................... 8 Hoofdstuk 1 – Vraagstelling .................................................................................................................... 9 Hoofdstuk 2 – Doelstelling .................................................................................................................... 10 Hoofdstuk 3 – Context en aanleiding .................................................................................................... 11 3.1 – De aanleiding ............................................................................................................................ 12 3.1.1 - De opdracht ........................................................................................................................ 12 3.1.2 - Huidige situatie energiebesparing op de HG...................................................................... 13 3.2 - De gewenste situatie. ................................................................................................................ 14 Hoofdstuk 4 – Het Change programma................................................................................................. 15 4.1 – De 12 stappen van het Change programma ............................................................................. 16 4.2 - Informatiepakket van het Change programma ......................................................................... 18 Hoofdstuk 5 – Onderzoek ...................................................................................................................... 19 5.1 - Kritische succesfactoren ............................................................................................................ 21 5.1.1 Grafiek succesfactoren ......................................................................................................... 23 5.2 - Kritische faalfactoren ................................................................................................................ 25 5.3 – Kosten, tijd, besparingen en haalbaarheid ................................................................................... 28 5.3.1 - Kosten ................................................................................................................................. 28 5.3.3 – Besparingen en haalbaarheid ............................................................................................ 30 5.4 - Voorwaarden ............................................................................................................................. 34 Hoofdstuk 6 - Conclusies onderzoek ..................................................................................................... 35 Hoofdstuk 7 – Advies en aanbevelingen ............................................................................................... 37 7.1 - Waarom het Change programma? ............................................................................................ 37 7.2 - Adviespunten ............................................................................................................................ 39 Hoofdstuk 8 – Nawoord ........................................................................................................................ 40 6


Hoofdstuk 9 – Literatuurlijst.................................................................................................................. 41

7


Inleiding Dit adviesrapport is geschreven naar aanleiding van mijn afstudeeropdracht die gegeven is door de Hanzehogeschool te Groningen (hierna te noemen: HG). Binnen het facilitair bedrijf en de afdeling Projecten&Innovatie dient er onderzoek gedaan te worden naar het “Change programma” om vervolgens te kijken of het Change programma van toegevoegde waarde kan zijn voor de HG wat betreft energiebesparing. Het Change programma is ontwikkeld door de vakgroep Umweltpsychologie van de universiteit Bochum en is uitgevoerd door verschillende Duitse universiteiten. Het Change programma bestaat uit een effectief 12-stappenplan. Dit stappenplan, waarin elke stap haar eigen functie heeft, zorgt er voor dat hogescholen en universiteiten kunnen besparen op hun energieverbruik door middel van gedragsbeïnvloeding. Als uit onderzoek blijkt dat dit 12-stappenplan van het Change programma ook toepasbaar is op de HG dan zal het uiteraard een bijdrage leveren aan het door de HG opgestelde doel: een jaarlijkse energiebesparing van 2% realiseren in de periode van 1 januari 2009 t/m 31 december 2020. In dit Adviesrapport zullen de volgende onderwerpen naar voren komen: In hoofdstuk 1 staan de hoofdvraag en de deelvragen beschreven. In hoofdstuk 2 wordt de doelstelling van dit onderzoek “smart” geformuleerd en zullen de output en de beoordeelbare resultaten ook beschreven worden. Hoofdstuk 3 beschrijft de context en de aanleiding voor het onderzoek. Ook zal de aanleiding voor de opdracht, de huidige situatie op de HG wat betreft energiebesparing en de gewenste situatie beschreven worden in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 wordt het Change programma uitvoerig behandeld. Allereerst zal er beschreven worden waar het Change programma voor staat en wat het inhoudt. Vervolgens wordt het doel van het programma beschreven, de 12 stappen die horen bij het uitvoeren van het Change programma, de potentiële besparingen die gerealiseerd kunnen worden met het Change programma en ten slotte het informatiepakket. In hoofdstuk 5 komt het onderzoek aan bod. Onderzoeksresultaten en bevindingen zullen in dit hoofdstuk met behulp van verschillende grafieken overzichtelijk weergeven worden. De volgende onderwerpen zullen behandeld worden in hoofdstuk 5: de succes- en faalfactoren, kosten, tijd, besparingen, haalbaarheid en de voorwaarden. Hoofdstuk 6 zal de conclusies die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen beschrijven. Ten slotte zal er in hoofdstuk 7 een advies gegeven worden die gebaseerd is op de conclusies uit het onderzoek.

8


Hoofdstuk 1 – Vraagstelling In hoofdstuk 1 staan de hoofdvraag en de deelvragen beschreven die bij het onderzoek naar het Change programma horen. De hoofdvraag bij dit onderzoek luidt als volgt: Kan het Change programma bijdragen aan het besparen op het energieverbruik van de Hanzehogeschool door middel van gedragsbeïnvloeding? Deelvragen met betrekking tot de hoofdvraag: 1. Wat zijn de resultaten van universiteiten die het Change programma hebben uitgevoerd? 2. Wat maakt het Change programma succesvol? 3. Wat zijn de best practices, succes- en faalfactoren? 4. Wat zijn de aandachtspunten/risico’s/valkuilen die vastzitten aan het Change programma? 5. Aan welke randvoorwaarden moet er voldaan worden om het Change programma juist uit te voeren? 6. Is het Change programma geschikt voor de Hanzehogeschool? 7. Leidt het uitvoeren van het Change programma ook daadwerkelijk tot besparingen in de praktijk? 8. Hoe meet je de resultaten op een goede manier?

9


Hoofdstuk 2 – Doelstelling In hoofdstuk 2 wordt de doelstelling van dit onderzoek “smart” geformuleerd en zullen de output en de beoordeelbare resultaten ook beschreven worden. De doelstelling van dit onderzoek is om er achter te komen of het Change programma toepasbaar is op de Hanzehogeschool en in hoeverre het een bijdrage zal leveren zodra het wordt uitgevoerd. De doelstelling is als volgt SMART geformuleerd: S: Onderzoeken of het Change programma een bijdrage kan leveren aan energiebesparing op de Hanzehogeschool. M: Dit wordt gebaseerd op bestaande literatuur, ervaringen en uitkomsten van andere hogescholen en universiteiten die dit programma al hebben uitgevoerd en geëvalueerd. Er wordt zowel gekeken naar hogescholen als universiteiten die dit programma succesvol dan wel niet succesvol hebben uitgevoerd. Hierbij worden kritische succes- en faalfactoren meegenomen maar ook voorwaarden waar een hogeschool/universiteit aan moet voldoen. Op basis van resultaten en documenten van andere uitvoerders kan bekeken en vergeleken worden of het Change programma een bijdrage kan leveren aan energiebesparing op de Hanzehogeschool. Dit zal worden uitgedrukt in een verwacht besparingspotentieel. A: Dit onderzoek is acceptabel omdat het aansluit bij de doelstelling van de Hanzehogeschool: een jaarlijkse energiebesparing van 2% realiseren. Dit onderzoek is acceptabel omdat deze doelstelling tot nu toe met moeite gerealiseerd wordt. Het Change programma kan hieraan bijdragen. R: Deze doelstelling is realistisch omdat het Change programma op andere hogescholen en universiteiten met succes is uitgevoerd en een positief resultaat heeft opgeleverd. Een positief resultaat betekent in deze context; energiebesparingen tussen de 1 en 5%. Er is voldoende “knowhow” aanwezig en de juiste middelen zijn ook beschikbaar. Daarnaast is het Change programma wetenschappelijk onderzocht en onderbouwd. T: Dit onderzoek naar het Change programma is begonnen op 2 september 2013 jongstleden en zal 5 januari 2014 worden afgerond. Output De output van deze doelstelling/hoofdvraag zal weergeven of er energie bespaard kan worden door middel van gedragsbeïnvloeding en hoe dit kan met behulp van het Change programma. Dit is nodig zodat het College van Bestuur bij een positief advies kan bepalen of ze het programma ook daadwerkelijk uit willen voeren op de wijze waarop het geadviseerd wordt. Resultaten Het resultaat van deze doelstelling zal een advies/aanbeveling zijn waarin naar voren komt of het Change programma uitgevoerd kan worden of niet en zo ja, op welke wijze. Aan de hand van de onderbouwing van dit advies, de afwegingen en de keuzes die zijn gemaakt kan het beoordeeld worden.

10


Hoofdstuk 3 – Context en aanleiding In hoofdstuk 3 zal de context en de aanleiding voor het onderzoek behandeld worden. Daarnaast wordt de huidige situatie wat betreft energiebesparing op de HG toegelicht en wordt de gewenste situatie beschreven. De context van deze opdracht is op macro niveau uit te leggen. Het is een feit dat energiebesparing wereldwijd een steeds groter thema wordt. De twee voornaamste redenen om energie te besparen zijn: het vertragen van de opwarming van de aarde en daarnaast het besparen op de kosten van energieverbruik. Het besparen van energie is zoals hierboven al genoemd is een thema dat steeds belangrijker wordt. Er gebeurt veel op het gebied van energiebesparing en duurzaamheid op mondiaal niveau en op basis hiervan zijn er verschillende protocollen en verdragen opgesteld om het besparen van energie en het verduurzamen kracht bij te zetten. Enkele voorbeelden van deze protocollen/verdragen zijn: Al in 1997 was het Kyoto-protocol opgesteld in Japan. Dit protocol is er op gericht om de vermindering van de uitstoot van broeikasgassen te realiseren. (Wikipedia, Kyoto-protocol, 2013) Het akkoord van Kopenhagen is een overeenkomst die op 18 december 2009 werd gesloten tijdens de Klimaatconferentie in Kopenhagen tussen onder andere de Verenigde Staten, China, Brazilië en de regeringsleiders van de Europese Unie met als doel de opwarming van de aarde te beperken. De belangrijkste punten in het akkoord waren:  

Er wordt een zogeheten Groenfonds opgericht voor arme landen die getroffen zijn door de klimaatverandering. De opwarming van de aarde wordt tot 2 graden Celsius beperkt. (Wikipedia, Akkoord van Kopenhagen, 2009)

Het Convenant MJA(MeerjarenAfspraak) vloeit voort uit nationale regelgeving dat gebaseerd is op Europese richtlijnen. Het convenant biedt informatie over de rechten en plichten die deelname aan een meerjarenafspraak energie-efficiency met zich meebrengen en over de vele mogelijkheden om energie te besparen en co² uitstoot te reduceren. De volgende onderwerpen komen aan bod: Energiemanagement, procesefficiency, ketenefficiency, duurzame energie, energieefficiëntieplan(EEP), monitoring, -meerjarenplan energie-efficiency(MJP), routekaarten. (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO), RVO, 2001)

11


3.1 – De aanleiding Met de adoptie van de MeerjarenAfspraak energie-efficiency (MJA3-convenant) in 2009, is door de HG een eerste stap gezet in de richting van een gestructureerd energiebeheer. In het kader van het getekende MJA3 convenant heeft de HG zichzelf de ambitie gesteld een jaarlijkse besparing van 2% op energieverbruik te realiseren. Deze doelstelling werd tot nu toe met moeite gehaald. Ze kan niet uitsluitend worden gerealiseerd met maatregelen van technische en bouwkundige aard. Daarom is naar aanvullende maatregelen gezocht. Het Change programma is een veelbelovende optie. Het is een programma waarmee energie bespaard kan worden door middel van gedragsbeïnvloeding van medewerkers. (Energie Jaarverslag, H.Sloothaak, J.F. Lukkien, E.Leinenga, 2012, pagina 3) Om een vermindering van het energiegebruik en de uitstoot van koolstofdioxide te realiseren zijn er vele opties. Technische maatregelen/installaties en nieuwe energiesystemen zoals; zonnepanelen, warmtekrachtkoppelingen en warmte koude opslag bieden mogelijkheden tot een efficiënter gebruik van energie. Deze opties zijn echter eindig en daarnaast is het een nadeel dat deze opties vaak hoge investeringskosten en lange terugverdientijden (10 jaar +) met zich mee brengen. Door deze kosten en terugverdientijden worden bedrijven, instellingen en particulieren vaak ontmoedigd om het daadwerkelijk door te voeren. Het Change programma biedt ten opzichte van de hiervoor genoemde opties ook mogelijkheden tot een efficiënter gebruik van energie. Aan de hand van wetenschappelijk onderzoek, uitgevoerd door de vakgroep Umweltpsychologie op de universiteit van Bochum, is aangetoond dat er met het Change programma ook aanzienlijke besparingen bereikt kunnen worden. Dit kan door middel van veranderingen in gedrag bij medewerkers. De vraag is dan: hoe kun je het energieverbruik met behulp van gedragsverandering beïnvloeden. 3.1.1 - De opdracht Voor het opzetten en uitvoeren van een dergelijk programma is door de universiteit van Bochum een stappenplan, vergezeld van begeleidend materiaal ontwikkeld. Het doel van deze opdracht is om er na onderzoek achter te komen of het Change programma toepasbaar is binnen het kader van de Hanzehogeschool. Het voornemen van de Hanzehogeschool is om dit programma wanneer mogelijk toe te gaan passen mits er aan de vereiste voorwaarden voldaan wordt. Door middel van literatuuronderzoek, digitaal onderzoek, diepte-interviews met betrokkenen en bezoeken aan universiteiten die het Change programma al uitgevoerd hebben zal dit onderzoek uitgewerkt worden.

12


3.1.2 - Huidige situatie energiebesparing op de HG. De Hanzehogeschool heeft in haar Energie jaarverslag (EJV) een reeks van maatregelen, doelstellingen, uitgangspunten, voorwaarden, verplichtingen en verantwoordelijkheden opgenomen om een duidelijk beeld te geven hoe de Hanzehogeschool er voorstaat op het gebied van energiezorg en energiebeheer en wat de plannen voor de toekomst zijn. Hieronder staan de belangrijkste punten die een beeld geven van wat de Hanzehogeschool in de praktijk brengt: 1. De HG zal nieuwe wet- en regelgeving rond energie tijdig implementeren. Voor de komende jaren betekent dit concreet dat de HG de Meerjarenafspraak energie-efficiency (MJA3) in al haar facetten uitvoert. De HG is in 2010 toegetreden tot de MJA3 op het gebied van energie, met als doelstelling om te komen tot een energie-efficiencyverbetering van 20% in 2020 ten opzichte van het energieverbruik in 2009, dit betekent een jaarlijkse energiebesparing van 2%. 2. In het Energie Efficiëntieplan (EEP) voor de periode 2009-2012 werd voor de te treffen energiebesparende maatregelen een terugverdientijd aangehouden van 5 jaar. Voor het EEP 2013-2016 wordt een terugverdienperiode van 10 jaar aangehouden en in het geval van de gevelaanpassing Van Oslt Toren een terugverdienperiode van meer dan 10 jaar. 3. De HG volgt het overheidsbeleid om zo veel mogelijk duurzame energie te realiseren. Hierbij wordt ook gekeken naar de mogelijkheid om productie op het eigen terrein te realiseren. In 2011 zijn er twee Warmte-kracht-koppelingen (WKK) geplaatst op de campus. Met ingang van 1 januari 2012 is de HG overgestapt op groene stroom. 4. In 2010 zijn alle gebouwen van de HG voorzien van een energielabel (conform EPBD: Energy Performance of Buildings Directive). De HG streeft ernaar om alle gebouwen die lager scoren dan een “A”, bij renovatie op te waarderen. Overwogen wordt om in de naaste toekomst ook de huurpanden van Energielabels te voorzien. 5. De registratie van het energieverbruik zal in de loop van 2014 verder geoptimaliseerd worden. 6. Er is steeds verder structureel vorm gegeven aan de personele bezetting en taakverdeling binnen het energiezorgsysteem. Hierin werken medewerkers van de afdelingen Faciliteiten, Projecten&Innovatie, het Bedrijfsbureau en het Stafbureau FEZ samen. (Energie Jaarverslag, H.Sloothaak, J.F. Lukkien, E.Leinenga, 2012, pagina 5) (Energie Efficiëntie Plan, J.H.Krol/J.F.Lukkien/H. Sloothaak, 2012)

13


3.2 - De gewenste situatie. De gewenste situatie is om uiteindelijk, na onderzoek te constateren of het Change programma toegepast kan worden binnen de context van de Hanzehogeschool. Als blijkt dat het toepasbaar is dan moet er duidelijk weergegeven worden wat voor kosten en besparingen hier aan vast zitten maar ook wat de voorwaarden zijn om het programma correct uit te voeren en met welke aandachtspunten rekening gehouden moet worden. Als na onderzoek blijkt dat het niet mogelijk is om het Change programma te implementeren dan moet het duidelijk zijn waarom dit het geval is, wat de gebreken zijn en wat er moet gebeuren om het Change programma wel succesvol te kunnen implementeren.

14


Hoofdstuk 4 – Het Change programma. In hoofdstuk 4 wordt het Change programma beschreven. Allereerst zal er beschreven worden waar het Change programma voor staat en wat het inhoudt. Vervolgens wordt het doel van het programma beschreven, de 12 stappen die horen bij het uitvoeren van het Change programma, de potentiële besparingen die gerealiseerd kunnen worden met het Change programma en ten slotte het informatiepakket. Het Change programma is een programma dat is ontwikkeld door de vakgroep Umweltpsychologie van de universiteit in Bochum om te kunnen besparen op energieverbruik d.m.v. gedragsbeïnvloeding. Om een vermindering van de uitstoot van koolstofdioxide te realiseren zijn er vele opties. Technische oplossingen en nieuwe energiesystemen zoals zonnepanelen, warmtekrachtkoppelingen en warmte koude opslag zijn de meest voor de hand liggende opties. Deze technische oplossingen en nieuwe energiesystemen bieden grote mogelijkheden tot een efficiënter gebruik van energie. De nadelen van deze opties is dat ze veel investeringskosten vergen en een lange terugverdientijd hebben. Door deze kosten worden bedrijven, instellingen en particulieren vaak ontmoedigd om het daadwerkelijk door te voeren. Het change programma biedt daarnaast ook grote mogelijkheden tot een efficiënter gebruik van energie. Met investeringen die minder kosten en een beduidende kortere terugverdientijd hebben kunnen ook aanzienlijke besparingen bereikt worden. Deze besparingen komen tot stand bij veranderingen in gedrag bij werknemers. (Change-Energie, E. Matthies, 2010) Doel van het Change programma: Nieuwe en effectieve strategieën ontwikkelen om het gedrag van medewerkers in een organisatie te ontwikkelen, implementeren en te bevorderen met als uiteindelijk resultaat het besparen op het energieverbruik. De 12 stappen van Change zijn het resultaat uit een onderzoek van de vakgroep Umweltpsychologie (omgevingspsychologie) van de universiteit van Bochum. Een vakgroep bestaande uit psychologen en techneuten begonnen in 2008 een onderzoek naar gedragsbeïnvloeding van medewerkers om zo te besparen op energie- en warmteverbruik (Universiteit Bochum, I. Kastner, 2009). Er werd gekeken welke factoren beïnvloedbaar waren door mensen en met welke instrumenten en materialen dit het meeste effect zou hebben. Er werd geconstateerd dat de maatregelen bij: - energiemanagement (zoals: het licht uit doen wanneer het kantoor wordt verlaten en alle elektronische apparaten tegelijk uitschakelen door ze allen aan te sluiten op stekkerdoos met 1 aanen uitknop) en - warmtemanagement (zoals: het efficiënt ventileren, dit betekent een raam kort open zetten om frisse lucht binnen te laten in plaats van het raam continue gekanteld open laten staan. Maar daarnaast ook de kamertemperatuur verlagen met 1 graad) het meeste resultaat opleveren. ( Change-Energie, Matthies, Kastner, Klesse, Wagner, 2011)

15


4.1 – De 12 stappen van het Change programma Iedere stap van het 12 stappenplan heeft zijn eigen functie. Hieronder staan de 12 stappen van het Change programma met daarbij per stap een korte toelichting.(Change-Energie Toolbox, Matthies, Kastner, 2008) 1. Kosten en tijd Bij stap 1 worden de verwachte kosten voor het hele Change programma geraamd, daarnaast wordt er een schatting gemaakt van de tijd die er in het project gaat zitten. 2. Ondersteuning door het management Stap 2 is een belangrijke voorwaarde bij het project, het management of het college van bestuur moet het nut inzien van het Change programma en moet het ondersteunen. Als het management het ondersteunt moeten ze dit ook laten blijken naar de rest van de instelling. 3. Een ontmoeting plannen met verantwoordelijken Een ontmoeting plannen met de verantwoordelijken is de volgende stap, de verantwoordelijken zijn in dit geval: het management, de afdeling of het gebouw waar het Change programma onder valt en de medewerkers waarop het project toegepast gaat worden en die het uit gaan voeren. 4. Gebouwanalyse en voortgangscontrole Bij de gebouwanalyse wordt er geïdentificeerd welke gebouwen geschikt zijn voor het Change programma en of ze aan de vereiste voorwaarden voldoen. Zo moeten de maatregelen die bij Change horen wel toegepast kunnen worden. De voortgangscontrole laat zien in welk stadium het project zich bevind en of men op schema ligt. 5. Andere voorbereidingen voor de uitvoering Andere voorbereidingen zijn bijvoorbeeld: het vaststellen van gebouwgegevens en gebouwkarakteristieken, een informatieve presentatie geven aan medewerkers over de bedoelingen en maatregelen van het Change programma. 6. Campagne elementen Bij stap 6 worden de campagne elementen vastgesteld, de promotiemiddelen worden uitgekozen en de manier waarop ze worden toegepast wordt bij deze stap gekozen. 7. Tijdsplan/rooster opstellen Stap 7 laat het tijdsplan/tijdsrooster zien van de uit te voeren werkzaamheden. Er wordt een overzichtelijk schema gemaakt met daarin de werkzaamheden en de uit te voeren taken en de tijdsduur hiervan. 8. Selectie/aanbod van materiaal/stickers/tips Het aanbod van het promotiemateriaal en de selectie van specifieke promotiemiddelen worden bij deze stap gekozen. 9. Toewijzing/verdeling van het materiaal Bij stap 9 wordt het promotiemateriaal verstrekt aan de afdelingen/gebouwen en medewerkers waar het programma geïmplementeerd gaat worden. 10. Start van de campagne Bij stap 10 wordt er een start gemaakt met de campagne, alle voorbereidingen zijn klaar, het promotiemateriaal en de informatiepakketten zijn verstrekt en de medewerkers gaan vanaf dit punt bezig met het uitvoeren van de maatregelen. 11. Verzorgen/uitvoeren van de campagne Bij stap 11 gaat het puur om de uitvoering en implementatie van het Change programma. 12. Voortgangscontrole Bij de laatste stap worden er gedurende het proces voortgangscontroles uitgevoerd om te kijken of alles via het tijdplan verloopt en of er nog tussentijdse aanpassingen, wijzigingen nodig zijn. 16


Na het doen van vooronderzoek naar het Change programma in 2005 door de universiteit van Bochum zijn de potentiële besparingen geïdentificeerd die kunnen worden bereikt door middel van veranderingen in het gedrag van medewerkers. In het onderstaande figuur worden de potentiële besparingen in procenten weergegeven. Zo is uit analyses gebleken dat er 18% bespaard kan worden op elektriciteitsverbruik en 9% op warmteverbruik in de totale organisatie. Wanneer het Change programma alleen wordt toegepast op afdelingen van medewerkers zullen deze percentages lager liggen. De percentages hangen dan af van de verhouding tussen de oppervlakte van de afdelingen voor medewerkers en de totaaloppervlakte van de organisatie. In het onderstaande figuur is te zien welke maatregelen zorgen voor deze besparingen.

figuur 1: de potentiële besparingen op elektriciteitsverbruik en warmteverbruik (Change-Energie, Potenziale berücksichtigen die Interaktion von Massnahmen, 2011) In het bovenstaande figuur staat aangegeven welke maatregelen er nodig zijn om te komen tot de daarachter staande procentuele besparingen. Bij “Heat Energy” staat de volgende toevoeging: *¹ potential considers the interaction between tips. Hiermee wordt bedoeld dat de procentuele besparingen zullen verschillen afhankelijk van wat voor “warmte besparende tips” er aan de medewerkers worden gegeven. In het bovenstaande figuur staan de 2 tips: energie efficiënt ventileren met ramen en de kamertemperatuur verlagen met 1 graden. De gemiddelde besparing van deze 2 tips komt op ongeveer 9% te liggen. Bij meer tips of maatregelen kunnen de procentuele besparingen hoger uitvallen zoals is aangegeven met de opmerking bij *¹.

17


4.2 - Informatiepakket van het Change programma De universiteiten die het Change programma hebben toegepast hebben een informatiepakket gestuurd naar alle medewerkers die betrokken waren bij het project. Op onderstaande foto is de inhoud van het informatiepakket te zien. Het informatiepakket bestaat uit: 1. Een brief met informatie over het Change programma, wat Change inhoudt, wat de reden is om het uit te voeren, wat er verwacht wordt te bereiken en wat er van de betreffende medewerker verwacht wordt. 2. Een informatieboekje met bespaartips en de maatregelen die bij het Change programma. 3. Een thermometer die de temperatuur meet in het kantoor van de medewerkers. 4. Een checklist waarop medewerkers kunnen aanvinken welke maatregelen ze al uitvoeren, gaan uitvoeren of niet kunnen uitvoeren. 5. Een vel met verschillende stickers die de medewerkers er aan herinneren de maatregelen uit te voeren. 6. Een bestelformulier voor de speciale stekkerdozen die bij het Change programma gebruikt worden.

Figuur 2: Informatiepakket voor het Change programma (Change-Energie, Infopakket Galerie, 2009)

18


Hoofdstuk 5 – Onderzoek In dit hoofdstuk komt het onderzoek aan bod. Onderzoeksresultaten en bevindingen zullen in dit hoofdstuk met behulp van verschillende grafieken overzichtelijk weergeven wat de resultaten zijn. De volgende onderwerpen zullen beschreven worden in hoofdstuk 5: de succes- en faalfactoren, kosten, tijd, besparingen en haalbaarheid. Er zijn verschillende onderzoeksmethoden toegepast om te komen tot de bevindingen die in dit rapport staan beschreven. De onderzoeksmethoden zullen hieronder kort omschreven worden. Deskresearch Er is verschillende literatuur waarin het Change programma beschreven en toegelicht wordt. Het belangrijkste boek is het boek: Change – Veränderung nachhaltigkeitsrelevanter Routinen in Organisationen van Ellen Matthies. Dit boek is geschreven door de ontwikkelaars van het Change programma. Overige gebruikte boeken staan vermeld in de literatuurlijst. Ook is er digitaal onderzoek verricht. Het Change programma heeft een eigen online portal waarop veel informatie te vinden is over het Change programma. Daarnaast staat er op een aantal websites van de bezochte universiteiten informatie over de uitvoering van het programma. De bezochte en gebruikte websites staan vermeld in de literatuurlijst. Fieldresearch Tijdens dit afstudeertraject zijn er verschillende diepte-interviews geweest met stakeholders, betrokkenen en uitvoerders van het Change programma. De vragen die tijdens deze interviews zijn gesteld zijn te vinden in het bijlageverslag onder bijlage 4. Er zijn bezoeken gebracht aan verschillende Duitse universiteiten die het Change programma hebben uitgevoerd, hebben ontwikkeld of op het punt staan om het Change programma toe te passen. Bij de volgende universiteiten zijn er bezoeken gebracht en diepte-interviews afgenomen: universiteit van Stuttgart, universiteit van Magdeburg, universiteit van Osnabrück, universiteit van Bremen, de universiteit van Münster en het HIS in Hannover. Verslagen van deze interviews zijn te vinden in het bijlageverslag vanaf bijlage 7. Tijdens de bezoeken aan Duitse universiteiten zijn er verschillende informatieve sheets vertoond, deze sheets zijn te vinden in het bijlageverslag vanaf bijlage 13. Bezoeken Tijdens het afstudeerproject zijn de volgende bezoeken gebracht aan de volgende universiteiten: - HIS Hannover, 19 september 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 7) - Universiteit Stuttgart, 26 november 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 12) - Universiteit Magdeburg, 28 november 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 11) - Universiteit Osnabrück, 2 december 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 10) - Universiteit Bremen, 4 december 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 9) - Universiteit Münster, 9 december 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 8)

19


Validiteit en betrouwbaarheid van het Change programma Het Change programma is ontwikkeld door de universiteit van Bochum en is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. De verkregen informatie uit het boek; Change – Veränderung nachhaltigkeitsrelevanter Routinen in Organisationen is hierop gebaseerd. De Change programma’s die zijn toegepast op de bezochte universiteiten zijn gebaseerd op dit onderzoek en de daar uit voortvloeiende 12 stappen. Deze praktijkresultaten waren erg nuttig en goed te gebruiken. Ook de informatie van de online webportal van Change is goed te gebruiken(Change-Energie, Webportal). Daarnaast is er tijdens de verschillende bezoeken aan Duitse universiteiten veel informatie gedeeld en de universiteiten zijn heel erg open geweest wat betreft het verstrekken van deze informatie. De informatie die verstrekt is door de universiteiten hebben veel overeenkomsten met elkaar en met het Change boek waardoor het makkelijker wordt om een conclusie te trekken en aan te tonen of het Change programma ook haalbaar is voor de Hanzehogeschool. De verstrekte informatie bestond onder andere uit succes- en faalfactoren, besparingen en kosten van het Change programma.

20


5.1 - Kritische succesfactoren De definitie van een kritische succesfactor luidt als volgt: factoren die aanwezig moeten zijn voor het succes van een organisatie of een project (Encyclo, Bedrijfseconomische begrippen). Deze succesfactoren zijn gebaseerd op de ervaringen en resultaten die behaald zijn bij Duitse universiteiten die het Change programma al toegepast hebben en die tijdens de diepte-interviews en bezoeken naar voren zijn gekomen. Ook worden de succesfactoren genoemd in het Change boek van Matthies. (Bijlagen, Bijlage 8 t/m 12/13.5, Duitse universiteiten, 2013) 

Commitment voor de uitvoering en inzet voor het Change programma door het management van de hogeschool. Commitment van het College van Bestuur voor Change op de instelling is belangrijk om medewerkers te motiveren en aan te zetten actief met Change bezig te gaan. Door het ondersteunen van Change zal het College van Bestuur dienen als voorbeeldfunctie.



Een overleg/samenspraak cultuur. Dit is erg belangrijk wanneer het Change programma wordt uitgevoerd. Er moet een goede onderlinge communicatie zijn tussen medewerkers op gebouwniveau van het Change programma, de projectleider en het management van de hogeschool/universiteit. Dit om het programma zo effectief mogelijk uit te voeren en eventuele misverstanden te voorkomen.



Actieve promotie van het Change programma en acties om medewerkers te stimuleren. Middels het ophangen van posters, het sturen van informatieve mails en het sturen van informatiepakketten (zie paragraaf 4.3) naar medewerkers wordt het Change programma goed onder de aandacht gebracht en verhoog je het succes van het programma. Een prijs naar aanleiding van geretourneerde enquete door een medewerker. Op deze enquête kan men als een soort van checklist afvinken welke maatregelen van het Change programma men heeft of gaat uitvoeren. Deze enquêtes dienen achteraf als evaluatie.



Tevreden gebruikers. Tevreden gebruikers zijn eerder bereid om mee te werken aan het programma dan gebruikers die minder tevreden zijn. Het is dus van belang dat de medewerkers op gebouwniveau waar het Change programma uitgevoerd wordt tevreden zijn. Tevreden gebruikers betekent in deze context; tevreden met het werkklimaat, en tevreden met de werkzaamheden die ze verrichten.



Kleine stappen nemen om het eindresultaat te bereiken en om te voorkomen dat je dingen mist of over het hoofd ziet. Het is belangrijk om zorgvuldig te werk te gaan en niets te overhaasten. Elke stap uit het Change programma moet zorgvuldig behandeld worden. Er moet een zorgvuldige voorbereiding zijn om het Change programma uiteindelijk goed te kunnen implementeren.



Strak aanhouden van het 12 stappenplan. Uit de praktijk is gebleken dat wanneer het 12 stappenplan aangehouden wordt de beste resultaten behaald worden. Het weg laten van elementen en stappen kan een grote invloed hebben op de resultaten. Elke stap is uitvoerig beschreven en heeft zijn eigen functie.

21




Communicatie van de resultaten. Het zien van de besparingen die het Change programma kan opleveren kan motiverend werken voor het management en de medewerkers op gebouw niveau die het Change programma uitvoeren. Dit leidt tot een gemeenschappelijk gevoel en het idee dat men samen tot verbeteringen en besparingen kan komen. Een beeldscherm die op een centrale plek in het gebouw hangt kan het energieverbruik en de besparingen weergeven. Daarnaast is een aparte website met energieverbruik en besparingen en de voortgang van het Change programma een goede informatiebron.



Enthousiast persoon die het Change programma begeleidt. Het aanstellen van een enthousiast en gedreven persoon die bekend is met het Change programma, zich alleen focust op het Change programma en die weet wat het inhoudt en weet wat er moet gebeuren om het tot een succes te maken.



Het betrekken van medewerkers in het proces. Het betrekken van medewerkers in het proces door bijvoorbeeld het samenstellen van een focusgroep waarin vertegenwoordigers of medewerkers die als aanspreekpunt dienen op gebouwniveau aanwezig zijn. Het opstellen van een focusgroep leidt tot een betere samenwerking en uiteindelijk tot betere resultaten. De medewerkers op gebouwniveau moeten het gevoel hebben dat ze serieus genomen worden en een bijdrage kunnen leveren aan het proces.



Promotiemateriaal vernieuwen. Na de eerste implementatie is het zaak om met vernieuwd en licht aangepast promotie materiaal verder te gaan om duidelijk te maken dat het geen eenmalig programma was maar een programma dat zal blijven bestaan. Met nieuw promotiemateriaal zal de aandacht en interesse voor Change niet verslappen.



Commitment van het personeel. Commitment van het personeel zorgt er voor dat je ook daadwerkelijk resultaten behaald. Commitment wordt verhoogd door middel van een checklist die medewerkers krijgen waarop ze af kunnen vinken welke maatregelen van het Change programma men heeft toegepast of gaat uitvoeren.



Tussentijds evaluatie. Het doen van tussentijdse evaluaties laat zien hoe het proces vordert en wat voor resultaten er gehaald worden.

22


5.1.1 Grafiek succesfactoren In de onderstaande grafiek is overzichtelijk te zien welke universiteiten welke succesfactoren belangrijk vinden en welke zij bepalend vinden voor succes bij het Change programma. Deze grafiek is samengesteld naar aanleiding van de uitkomsten uit de diepte-interviews bij de Duitse universiteiten die bezocht zijn in het kader van deze afstudeeropdracht. 6

Aantal universiteiten

5 4 3

*

* *

2

Change boekje Osnabrück

1

Münster Bremen

0

Stuttgart

Succesfactoren

* Osnabrück heeft haar eigen energie spaarprogramma opgezet die overeenkomsten vertoond met het Change programma, in hun eigen programma hebben ze enkele elementen van het Change programma meegenomen. De blokjes waar een sterretje in staat staan voor de elementen die Osnabrück ziet als succesfactor en overgenomen heeft van het Change programma.

A: Commitment en inzet voor het Change programma door het management van de instelling. B: Actieve promotie van het Change programma en acties om medewerkers te stimuleren. C: Strak aanhouden van het 12 stappenplan. D: Communicatie van de resultaten. E: Enthousiast persoon die het Change programma leidt en trekt. F: Het maken van een gedetailleerd tijdplan voor implementatie. G: Promotiemateriaal vernieuwen. H: Commitment van het personeel. I: Tussentijds evaluatie. J: Invoeren van een Pilot in plaats van meteen op de hele instelling. 23


Conclusies grafiek: - De succesfactoren uit de bovenstaande grafiek hangen samen met de 12 stappen van het Change programma. Hier uit kan opgemaakt worden dat het bij uitvoering van het Change programma belangrijk is om het 12 stappenplan aan te houden. - Uit de grafiek blijkt dat de succesfactoren: Commitment en inzet voor het Change programma door het management van de instelling, actieve promotie van het Change programma en acties om medewerkers te stimuleren en commitment van het personeel het belangrijkst worden gevonden door de meeste universiteiten. - Het strak aanhouden van de 12 stappen van het Change programma, het maken van een gedetailleerd tijdsplan voor de implementatie van het Change programma en de vernieuwing van het promotiemateriaal worden ook gezien als belangrijke kritische succesfactoren.

24


5.2 - Kritische faalfactoren De definitie van een faalfactor luidt als volgt: een faalfactor is een element in een project waardoor dit project het risico loopt te mislukken (Twynstra Gudde). Deze faalfactoren zijn gebaseerd op de ervaringen en resultaten die behaald zijn op Duitse universiteiten die het Change programma al toegepast hebben en die tijdens de diepte-interviews en bezoeken naar voren zijn gekomen. Ook worden deze faalfactoren genoemd in het Change boek van Matthies. (Bijlagen, Bijlage 8 t/m 12/13.5, Duitse universiteiten, 2013) 

Veel verschillende meningen en opvattingen over het Change programma omdat er veel verschillende betrokkenen zijn. Er zijn veel verschillende betrokkenen bij het Change programma, hierdoor kunnen er dus veel verschillende ideeën en opvattingen ontstaan over de bedoeling van het programma en de manier waarop het uitgevoerd moet worden. Het is zaak om dit te voorkomen, iedereen moet op dezelfde lijn zitten. Wanneer dit niet het geval is moet het Change programma op stop gezet worden.



Incompetente projectleider. Bij gebrek aan een competente projectleider zal het Change programma niet het zelfde resultaat opleveren als wanneer deze wel aanwezig is. Er moet dus iemand zijn die het programma kent en kan begeleiden en weet wat er van hemzelf en van de medewerkers op gebouwniveau verwacht wordt.



Te weinig financiële middelen voor promotie. Bij een tekort aan financiële middelen voor promotie is het niet mogelijk om het Change programma met succes uit te voeren. Alle medewerkers op gebouwniveau moeten ingelicht en voorzien worden van promotiemateriaal (paragraaf 5.3) dat hoort bij het Change programma.



Eisen aan comfort komen in het geding. Zodra medewerkers op gebouwniveau ervaren dat comfort aspecten in het geding komen door middel van bijvoorbeeld het 1 graad lager zetten van de verwarming kan er weerstand komen tegen het Change programma. Dit kan dan een factor zijn waarop het Change programma zou kunnen falen. Wanneer de communicatie optimaal is en mensen hiervan op hoogte zijn en het nut er van inzien kan de weerstand voorkomen worden.



De betrokkenen worden belast met teveel taken dat hen stoort. De medewerkers op gebouwniveau kunnen ervaren dat ze belast worden met teveel taken, maatregelen die ze naast hun gewone functie moeten uitvoeren waardoor ze van mening zijn dat ze teveel moeten doen om een bijdrage te leveren aan het Change programma. (Change – Veränderung nachhaltigkeitsrelevanter Routinen in Organisationen, E. Matthies, 2011)

25




Verschillende interpretaties van prioriteiten. Het interpreteren van verschillende prioriteiten door betrokkenen kan leiden tot misverstanden en dus tot een mislukt Change programma. Alle neuzen moeten per gebouw waar het Change programma wordt toegepast de zelfde richting op staan om tot een goed resultaat te komen. Per gebouw zijn de prioriteiten voor het goed uitvoeren van het Change programma verschillend wat kan leiden tot onduidelijkheid en dus een negatief resultaat. De reden dat de prioriteiten per gebouw verschillend zijn kan bijvoorbeeld liggen aan het volgende: het niet kunnen uitvoeren van een maatregel zoals ventileren omdat het onmogelijk is om energiebesparend te ventileren, dit demotiveert. In sommige gebouwen of kantoorruimten is het niet mogelijk om een maatregel van Change uit te voeren. Hier moet rekening mee gehouden worden.



Het geloof dat het change programma niet succesvol is kan aanwezig zijn. Als medewerkers op gebouwniveau niet overtuigd zijn dat het Change programma succesvol kan zijn zullen zij minder gemotiveerd zijn en zich minder inzetten en inspannen om een bijdrage te leveren.



Focus leggen op studenten. Als de focus van het Change programma op studenten wordt gelegd dan zullen er nauwelijks resultaten volgen. Het gedrag van studenten is moeilijker te beïnvloeden omdat ze bijvoorbeeld geen eigen kantoor hebben zoals de medewerkers. Ze gebruiken anoniem energie en kunnen niet veel invloed uit oefenen op de maatregelen die het Change programma voorschrijft om tot energiebesparing te komen.



Te weinig promotiemateriaal gebruiken en slechte communicatie. Bij te weinig gebruik van promotie materiaal zal niet iedereen goed op de hoogte zijn van het Change programma en de bedoelingen van het Change programma. Te weinig betekent in deze context dat niet iedere medewerker die deel uit maakt van het project op de hoogte is van wat er moet gebeuren of geen informatiepakket van het Change programma ontvangt.



Het is niet een eenmalig programma. Men moet niet de gedachte krijgen dat het Change programma een eenmalige actie is, als dit wel het geval is zullen de resultaten na de eerste implementatieperiode weer minder worden. Het programma moet onderhouden worden en jaarlijks moet het promotiemateriaal veranderd en vernieuwd worden zodat het Change programma onder de aandacht blijft.



Onvoldoende feedback en evaluaties. Wanneer de medewerkers op gebouwniveau te weinig feedback krijgen tijdens het uitvoeren van het Change programma kunnen er misverstanden ontstaan en kunnen ze dingen niet verbeteren, een punt waarop het Change programma zou kunnen falen. Ook moeten er tussentijdse- en eindevaluaties plaats vinden om een zo goed mogelijk resultaat te realiseren. 26


5.2.2 - Grafiek faalfactoren In de onderstaande grafiek is overzichtelijk te zien welke universiteiten welke faalfactoren belangrijk vinden en welke zij de grootste bedreiging vinden voor succes bij het Change programma. Deze grafiek is samengesteld naar aanleiding van de uitkomsten uit de diepte-interviews bij de Duitse universiteiten die bezocht zijn in het kader van deze afstudeeropdracht.

* Osnabrück heeft haar eigen energie spaarprogramma opgezet die overeenkomsten vertoond met het Change programma, in hun eigen programma hebben ze enkele elementen van het Change programma meegenomen. De blokjes waar een sterretje in staat staan voor de elementen die Osnabrück ziet als faalfactor en overgenomen heeft van het Change programma.

A: Verschillende interpretaties over prioriteiten wat betreft het Change programma. B: Gering gebruik promotiemiddelen. C: Weinig steun van het management. D: Overslaan van stappen uit het 12 stappenplan. E: Focus van het Change programma leggen op studenten. F: Het Change programma implementeren op de hele instelling tegelijk. G: Het Change programma zien als een eenmalig programma. Conclusie grafiek: - Faalfactor C: weinig steun van het management, wordt door alle universiteiten bestempeld als grootste faalfactor. - De faalfactoren: gering gebruik van promotiemiddelen, overslaan van stappen uit het 12 stappenplan, focus van het Change programma leggen op studenten en het Change programma zien als een eenmalig programma worden ook door de meeste universiteiten gezien als factoren waarop het programma kan falen.

27


5.3 – Kosten, tijd, besparingen en haalbaarheid 5.3.1 - Kosten De volgende kosten hebben de verschillende universiteiten gemaakt bij het implementeren van het Change programma. Deze kosten zijn naar voren gekomen tijdens de diepte-interviews en bezoeken aan de verschillende Duitse universiteiten. (Bijlagen, Bijlage 8/9/12, Duitse universiteiten, 2013)

Toelichting: * Promotiemateriaal bestaat uit het pakket zoals aangegeven is in 4.3. Geschatte kosten voor de HG: Kosten voor de HG zullen naar verwachting liggen op het niveau van die van Stuttgart en Bremen. Voor de berekening van de geschatte kosten van het Change programma voor de HG zal worden uitgegaan van ca. €10,- aan investeringskosten voor het Change programma per medewerker. De HG heeft zo’n 2800 medewerkers. De som wordt dan: 2800 * €10,- = € 28.000. Voor een investering van €28.000,- kan de HG al haar medewerkers voorzien van promotiemateriaal voor het Change programma en energiezuinige stekkerdozen. Wanneer er een pilot van het Change programma wordt uitgevoerd zullen de kosten afhangen van het aantal medewerkers. Naast de kosten voor het promotiemateriaal zijn er ook nog loonkosten. Voor de implementatie van het Change programma is een halve fte nodig op jaarbasis. De kosten hiervoor worden geschat op zo’n €25.000. 28


5.3.2 – Tijd In het volgende overzicht is per universiteit te zien hoeveel tijd er verbonden is aan het uitvoeren van het Change programma. Deze gegevens zijn naar voren gekomen tijdens de bezoeken aan de Duitse universiteiten. (Bijlagen, Bijlage 8/9/12, Duitse universiteiten, 2013)

In het bovenstaande schema zijn er overeenkomsten te zien tussen de verschillende universiteiten wat betreft: het aantal uren per week dat wordt besteed aan het voorbereiden/implementeren van het Change programma, het aantal full time equivalent (fte’s) dat hier dus aan toe is gewezen, en de totale tijd voor het voorbereiden en implementeren. Uit de bezoeken aan de verschillende Duitse universiteiten en het Change boek van Matthies is naar voren gekomen dat het voorbereiden van het Change programma het beste kan gebeuren in het voorjaar (rond april). Na de voorbereiding van ongeveer 6 maanden op het Change programma start men met de implementatie tijdens het begin van het stookseizoen (rond september). Als het stookseizoen weer ten einde is wordt er een eindevaluatie opgemaakt worden waarin de eindresultaten van het uitvoeren van het Change programma naar voren komen. Aan de hand van de bovenstaande gegevens kan er geconstateerd worden dat voor het toepassen van het Change programma 0,5 FTE nodig is over een periode van 1 jaar, namelijk 6 maanden voor het voorbereiden van het Change programma en 6 maanden voor het implementeren en evalueren.

29


5.3.3 – Besparingen en haalbaarheid De volgende overzichten geven weer welke universiteiten hoeveel procent hebben bespaard op elektriciteits- en warmteverbruik na invoering van het Change programma. Daarnaast is er aangegeven in welk jaar deze besparingen zijn gerealiseerd, wat de omvang van de universiteiten is en hoeveel studenten er aan de universiteit studeren. Deze overige informatie is toegevoegd aan het overzicht om de verhoudingen tussen de verschillende universiteiten weer te geven.

*De percentages van Bochum zijn gebaseerd op de besparingen die uit wetenschappelijk onderzoek naar voren zijn gekomen.

(Bijlagen, Bijlage 6/8/9/11/12/13.1/13.3, Duitse universiteiten, 2013) (Universiteit Stuttgart, 2013) (Universiteit Bremen, 2013) (Universiteit Münster, 2013) 30


De verhouding tussen de oppervlakte van afdelingen voor medewerkers en de totale oppervlakte van de hele universiteit bedraagt in Duitsland gemiddeld 20%. Dit blijkt uit de statistieken die verstrekt zijn door het overkoepelende hogeschool/universiteit orgaan HIS in Hannover. (Bijlagen, Bijlage 6, HIS, 2013) Om de potentiële besparingen voor de gebouwen van medewerkers van de Duitse universiteiten in verhouding af te zetten tegen de potentiële besparingen voor de totale universiteit die uit het onderzoek naar Change naar voren zijn gekomen, de 18% besparing op elektriciteitsverbruik en de 9% op warmteverbruik wordt de volgende berekening gemaakt: 18*20%/100% = 3,6 % De 18% besparing op elektriciteitsverbruik die volgens het Change programma mogelijk was wordt vermenigvuldigd met de oppervlakte van de afdelingen voor de medewerkers, in het geval van de Duitse universiteiten is dit 20%. De uitkomst hiervan wordt vervolgens gedeeld door het totaal oppervlakte van de Duitse universiteiten, dit is dan 100%. De uitkomst hiervan: 3,6% is dus volgens de berekeningen een reële potentiële besparing op het elektriciteitsverbruik van de Duitse universiteiten. Om deze potentiële besparing iets flexibeler te maken wordt er een bandbreedte voor de besparing gemaakt die tussen de 3,5% - 4% ligt. 9*20%/100% = 1,8 % De 9% besparing op warmteverbruik die volgens het Change programma mogelijk was wordt vermenigvuldigd met de oppervlakte van de afdelingen voor de medewerkers, in het geval van de Duitse universiteiten is dit 20%. De uitkomst hiervan wordt vervolgens gedeeld door het totaal oppervlakte van de Duitse universiteiten, dit is dan 100%. De uitkomst hiervan: 1,8% is dus volgens de berekeningen een reële potentiële besparing op het warmteverbruik van de Duitse universiteiten. Om deze potentiële besparing iets flexibeler te maken wordt er een bandbreedte voor de besparing gemaakt die tussen de 1,5% - 2% ligt. Als de berekeningen van deze reële potentiële besparingen worden vergeleken met de werkelijke besparingen die in de praktijk gehaald zijn door de Duitse universiteiten kan er het volgende geconstateerd worden: - De besparingen voor de totale universiteit van 18% op elektriciteitsverbruik en 9% op warmteverbruik zijn realistisch op kantoorniveau (20%). Namelijk 3.6% op elektriciteitsverbruik en 1,8% op warmteverbruik. - Het blijkt dat de potentiële besparingen op elektriciteitsverbruik van 3,5% - 4% in de praktijk min of meer gehaald worden, de besparingen in de praktijk liggen iets onder de potentiële besparingen, maar de potentiële besparingen zijn zeker niet onrealistisch. - Het blijkt dat de potentiële besparingen op warmteverbruik van 1,5% - 2% in de praktijk bij de bezochte universiteiten hoger liggen. Bij Stuttgart was er een besparing van 10% op warmte, bij Bremen een besparing van 2% en bij Münster een besparing van 8,1%.

31


De HG heeft in haar Energie Efficiëntie Plan (EEP) voor de periode 2013-2016 geschatte besparingen toegevoegd die gerealiseerd zouden moeten worden door het toepassen van het Change programma. De geschatte besparingen die door de HG in het EEP van 2013-2016 zijn opgenomen luiden als volgt: - 1,8 % besparen op elektriciteitsverbruik op de afdeling/het gebouw waar het Change programma toegepast wordt. - 2,9 % besparen op warmteverbruik op de afdeling/het gebouw waar het Change programma toegepast wordt. (Energie Efficiëntie Plan, J.H.Krol/J.F.Lukkien/H. Sloothaak, 2012) Om overzichtelijk weer te geven op welk gedeelte van de HG het Change programma toegepast kan worden zijn er een aantal oppervlakten opgesomd. De totale oppervlakte van de HG is 134.400m², het totale oppervlakte aan afdelingen voor medewerkers bedraagt: 27.400 m². Dit is een verhouding van 20%. Het Change programma kan dus toegepast worden op 20% van het totale oppervlak van de HG. Om de potentiële besparingen voor de afdelingen van medewerkers van de HG af te zetten tegen de totale potentiële besparingen die uit het onderzoek naar Change zijn gekomen, de 18% besparing op elektriciteitsverbruik en de 9% op warmteverbruik wordt de volgende berekening gemaakt: 18%*27.4 / 134.4 = 3,7 % De 18% besparing op het elektriciteitsverbruik van de totale universiteit die volgens het Change programma mogelijk was wordt vermenigvuldigd met de oppervlakte van de afdelingen voor de medewerkers in m² namelijk: 27.400 m². De uitkomst hiervan wordt vervolgens gedeeld door het totaal oppervlakte van de HG: 134.400m². De uitkomst hiervan: 3,7% is dus volgens de berekeningen een reële potentiële besparing op het elektriciteitsverbruik op de afdelingen van de medewerkers van de HG. Om deze potentiële besparing iets flexibeler te maken wordt er een bandbreedte voor de besparing gemaakt die tussen de 3,5% - 4% ligt. Als deze besparing van 3,7% wordt vergeleken met het doel wat is gesteld in het EEP: 1,8% besparen op elektriciteit dan kan er dus gesteld worden dat dit een realistische doelstelling is en dat er aan de hand van de bovenstaande berekening eventueel nog wel een grotere besparing gerealiseerd zou kunnen worden. 9%*27.4/134.4 = 1,8% De 9% besparing op warmteverbruik van de gehele universiteit die volgens het Change programma mogelijk was wordt vermenigvuldigd met de oppervlakte van de afdelingen voor de medewerkers in m² namelijk: 27.400 m². De uitkomst hiervan wordt vervolgens gedeeld door het totaal oppervlakte van de HG: 134.400m². De uitkomst hiervan: 1,8% is dus volgens de berekeningen een reële potentiële besparing op het warmteverbruik op de afdelingen van de medewerkers van de HG. Om deze potentiële besparing iets flexibeler te maken wordt er een bandbreedte voor de besparing gemaakt die tussen de 1,5% - 2% ligt. Als deze besparing van 1.8% wordt vergeleken met het doel wat is gesteld in het EEP: 2,9% besparen op het warmteverbruik dan kan er dus gesteld worden dat dit vooraf gezien geen realistische doelstelling was. Echter is aan de hand van resultaten van Duitse universiteiten gebleken dat 4% besparen op warmteverbruik een reële en haalbare doelstelling is. 32


Aan de hand van de bovenstaande praktijkresultaten van de Duitse universiteiten en de geschatte besparingen op elektriciteitsverbruik en warmteverbruik op de afdelingen van medewerkers op de HG is het reëel om te zeggen dat besparingen van 3% op elektriciteit en 4% op warmte/gas haalbaar zijn voor de HG. Om deze procentuele besparingen concreet zichtbaar te maken kunnen de volgende berekeningen gemaakt worden: Het gasverbruik van de HG was 1.347.852m³ in 2012 en de gasprijs was toen €0.385 per m³ gas. Als hierop een besparing van 4% gehaald kan worden betekent dit het volgende: 1.347.852m³ / 100% * 4% = 53.914,08m³. Door het Change programma kan jaarlijks 53.914,08m³ gas bespaard worden. 53.914,08m³ * €0.385 = €20.756,92. Met besparingen van 4% op het gasverbruik kan er een jaarlijkse besparing van €20.756,92 gerealiseerd worden. Het elektriciteitsverbruik van de HG was 7.227.124 kilowatt in 2012 en de prijs voor één kilowatt was toen €0,15. Als hierop een besparing van 3% gehaald kan worden betekent dit het volgende: 7.227.124 kilowatt / 100% * 3% = 216.813,72 kilowatt uur. Door het Change programma kan jaarlijks 216.813,72 kilowatt uur bespaard worden. 216.813,72 kilowatt uur * €0,15 = €32.522,06. Met besparingen van 3% op het elektriciteitsverbruik kan er een jaarlijkse besparing van €32.522,06 gerealiseerd worden. Het warmteverbruik in giga joule van de HG was 25.568 giga joule in 2012 en de prijs voor één giga joule was toen €17.66. Als hierop een besparing van 4% gehaald kan worden betekent dit het volgende: 25.568 giga joule / 100% * 4% = 1022.72 giga joule. Door het Change programma kan jaarlijks 1022.72 giga joule bespaard worden. 1022.72 giga joule * €17.66 = €18.061,24 Met besparingen van 4% op het warmteverbruik kan er een jaarlijkse besparing van €18.061,24 gerealiseerd worden. Met het Change programma kan een jaarlijkse besparing van 4% gerealiseerd worden op gas en warmte en 3% op elektriciteit. Het totaalbedrag wat bespaard kan worden komt neer op: Besparing op gas: Besparing op elektriciteit: Besparing op warmte: Totaal:

€ 20.756,92 € 32.522,06 € 18.061,24 ----------------- + € 71.340,22

33


5.4 - Voorwaarden Naar aanleiding van de uitkomsten van de bezoeken aan de Duitse universiteiten zijn de volgende voorwaarden naar voren gekomen. Dit zijn vereiste voorwaarden om het Change programma uit te voeren en om er een zo hoog mogelijk resultaat mee te halen. - Er moet een ambitie zijn om het Change programma ook daadwerkelijk te willen uitvoeren, het is belangrijk dat het management van de instelling deze ambitie steunt en er achter staat. Uit de grafiek van de succesfactoren (paragraaf 5.1.1) is af te lezen dat het merendeel van de universiteiten de ambitie en ondersteuning van het management ziet als één van de belangrijkste succesfactoren. - Er moeten middelen zijn om het Change programma te kunnen uitvoeren. Hierbij moet gedacht worden aan voldoende promotiemateriaal en een budget om het Change programma te kunnen financieren. Voldoende promotiemateriaal betekent in deze context dat iedere medewerker in het gebouw waar het Change programma uitgevoerd wordt voorzien wordt van een informatiepakket (zie paragraaf 4.3). Het benodigde budget is daarnaast afhankelijk van het aantal medewerkers waarop het Change programma toegepast wordt. In paragraaf 5.3.1 staan de geschatte kosten voor de HG beschreven als het Change programma toegepast wordt op de 2800 medewerkers van de HG, deze kosten komen neer op zo’n €28.000. Wanneer het Change programma eerst toegepast gaat worden als pilot zullen deze kosten lager zijn afhankelijk van hoeveel medewerkers er worden betrokken bij de pilot. - Het Change programma is alleen toepasbaar op de medewerkers van de instelling. Studenten zijn moeilijk beïnvloedbaar en kunnen de maatregelen van het Change programma moeilijk uitvoeren omdat ze geen vaste werkplek hebben. Het Change programma dient dus niet toegepast te worden op studenten. - Het Change programma kan alleen toegepast worden in gebouwen waar het ook echt mogelijk is om de maatregelen van het Change programma uit te voeren. De voorwaarden om de maatregelen zoals deze in het Change programma beschreven zijn uit te voeren zijn: de mogelijkheid voor medewerkers in een gebouw om zelfstandig te ventileren, de thermostaat te bedienen, het licht zelf aan en uit te kunnen doen en het beïnvloeden van overige elektronische apparaten met energiezuinige stekkerdozen. - Het doen van een “nulmeting” vooraf wat betreft elektriciteitsverbruik en warmte- gasverbruik is een vereiste om tijdens tussentijdse evaluaties en metingen te kunnen zien of het Change programma daadwerkelijk resulteert in energiebesparing.

(Bijlagen, Bijlage 8 t/m 12, Duitse universiteiten, 2013)

34


Hoofdstuk 6 - Conclusies onderzoek In dit hoofdstuk worden er conclusies verbonden aan het onderzoek dat gedaan is naar het Change programma. Het Change programma is een veelbelovend programma als het gaat om het besparen van energie. Na wetenschappelijk onderzoek door de vakgroep Umweltpsychologie is gebleken dat er hoge besparingen gehaald kunnen worden op elektriciteitsverbruik en warmteverbruik door het beïnvloeden en het sturen van het gedrag van medewerkers in een organisatie. Na het bezoeken van verschillende Duitse universiteiten die het Change programma hebben toegepast, het bestuderen van literatuur uit het Change boek en het gebruik het online webportaal van het Change programma kan het volgende geconcludeerd worden:  Het Change programma is een uitgebalanceerd programma die bestaat uit een stappenplan met 12 verschillende stappen die elk hun eigen functie hebben. De succes- en faalfactoren die naar voren zijn gekomen tijdens de bezoeken aan de Duitse universiteiten en uit literatuuronderzoek liggen grotendeels op één lijn met de 12 stappen van het Change programma. Dit toont dus aan dat het volgen van de 12 stappen tijdens een eventuele implementatie van het Change programma van essentieel belang is voor succes.  Het Change programma is alleen toepasbaar op de medewerkers van de instelling. Studenten zijn moeilijk beïnvloedbaar en kunnen de maatregelen van het Change programma moeilijk uitvoeren omdat ze geen vaste werkplek hebben.  Voor het voorbereiden, het implementeren en het evalueren van het Change programma moet een jaar worden uitgetrokken.  Een halve FTE over een periode van een jaar is voldoende om het Change programma voor te bereiden, te implementeren en te evalueren.  Het promotiemateriaal van het Change programma (paragraaf 4.3) kan vrij overgenomen en vertaald worden voor eigen gebruik.  Besparingen van 18% op elektriciteitsverbruik en 9% op warmteverbruik zijn realistisch op kantoorniveau (20%). In verhouding komt dit namelijk neer op een besparing van 3.7% op elektriciteitsverbruik en een besparing van 1,8% op warmteverbruik.  Het blijkt dat de potentiële besparingen op elektriciteitsverbruik in de bandbreedte van 3,5% - 4% in de praktijk min of meer gehaald worden, de besparingen in de praktijk liggen iets onder de potentiële besparingen, maar de potentiële besparingen zijn zeker niet onrealistisch of te ambitieus.  Het blijkt dat de potentiële besparingen op warmteverbruik van 1,5% - 2% in de praktijk bij de bezochte universiteiten hoger liggen. Bij Stuttgart was er een besparing van 10% op warmte, bij Bremen een besparing van 2% en bij Münster een besparing van 8,1%.  De geschatte besparing van 1,8% op elektriciteitsverbruik door het Change programma die door de HG in het EEP van 2013-2016 is opgenomen is realistisch.  De geschatte besparing van 2.9% op warmteverbruik door het Change programma die door de HG in het EEP van 2013-2016 is opgenomen is realistisch.  Besparingen op de HG van 3,7% op elektriciteitsverbruik en 1,8% op warmteverbruik op afdelingen van medewerkers zijn volgens de berekeningen reëel en haalbaar. 35


 De geschatte kosten voor het toepassen van het Change programma op alle medewerkers van de HG(2800) op jaarbasis zijn: € 28.000, De geschatte loonkosten voor het uitvoeren van het Change programma zijn: € 25.000. De totale kosten zijn dan: €28.000 + €25.000 = €53.000.  De geschatte besparingen op elektriciteitsverbruik (3.0%) en gas- en warmteverbruik (4.0%) op de HG resulteren in de volgende besparingen in euro’s op jaarbasis: € 71.340,22.  De som wordt dan: € 71.340,22 - € 53.000 = € 18.340,22. In het jaar dat het Change programma wordt toegepast kan er € 18.340,22 bespaard worden.

Aan de hand van de bovenstaande gegevens kan er geconcludeerd worden dat het Change programma realistisch en haalbaar is voor de HG en zeker van toegevoegde waarde kan zijn als het gaat om het besparen van energie.

36


Hoofdstuk 7 – Advies en aanbevelingen 7.1 - Waarom het Change programma? In de voorgaande hoofdstukken is het Change programma toegelicht, zijn er onderzoeksresultaten naar voren gekomen in de vorm van: succesfactoren, faalfactoren, kosten, tijd en besparingen en is de haalbaarheid en de toepasbaarheid van het Change programma op de HG getoetst. In het onderstaande advies zal beschreven worden, waarom het Change programma een toegevoegde waarde heeft voor de HG. Het Change programma is een veel omvattend programma dat door gedragsverandering bijdraagt aan het besparen van energie. Het is een investering die relatief goedkoop is als je het vergelijkt met technische maatregelen die energie besparen. Het gaat er bij het Change programma om dat het gedrag van de medewerkers die deelnemen aan het Change programma wordt veranderd. Deze verandering houdt in dat mensen meer en meer bewust worden van het besparen van energie en de positieve effecten die dit heeft voor de instelling waarvoor ze werken, in dit geval de HG. Daarnaast moet er benadrukt worden dat deze verandering in gedrag goed is voor het milieu maar ook voor de mensen thuis en hun eigen energieverbruik. Het Change programma heeft een 12 stappenplan en verschillende middelen om het gedrag van mensen zodanig te veranderen dat er ook daadwerkelijk bespaard gaat worden op elektriciteits- en warmteverbruik als het wordt geïmplementeerd. Uit onderzoek is gebleken dat verschillende Duitse universiteiten het Change programma met succes uitgevoerd hebben. Zoals in hoofdstuk 4 beschreven staat is het Change programma gedetailleerd uitgewerkt in 12 verschillende stappen die allen hun eigen functie hebben en nauwkeurig beschrijven wat er bij die stap moet gebeuren. In de praktijk is gebleken dat wanneer dit 12 stappenplan aangehouden wordt er positieve resultaten behaald worden in de vorm van besparen op energieverbruik en warmteverbruik maar ook bewustere en gecommitteerde medewerkers.

37


Het Change programma is om de volgende redenen geschikt voor de HG:  Het Change programma vergt ten opzichte van technische energiebesparende maatregelen maar beperkte investeringskosten.  Verschillende universiteiten die het Change programma al hebben toegepast hebben er positieve resultaten mee geboekt.  Het Change programma kan bijdragen aan het door de HG opgestelde doel: een jaarlijkse energiebesparing van 2% realiseren in de periode van 2009 t/m 2020.  Medewerkers worden door het Change programma bewuster wat betreft energiebesparing en voelen zich meer verbonden met de HG omdat ze zelf hun steentje kunnen bijdragen.  Het imago van de school verbetert door middel van het Change programma. De HG kan zichzelf dan “verkopen” als besparende en energiezuinige school die energie bespaard door middel van gedragsbeïnvloeding.  Er ligt een stappenplan met 12 concrete stappen om het Change programma goed uit te voeren.  Het promotie en informatiemateriaal is beschikbaar gesteld door de ontwikkelaars van het Change programma en kan dus ook gebruikt worden op de HG.  De universiteiten van Münster, Stuttgart en Bremen hebben aangegeven wel te willen fungeren als “sparringpartner” wanneer de HG besluit het Change programma te gaan uitvoeren.  Het samenwerken met universiteiten die het Change programma al met succes hebben uitgevoerd is een voordeel omdat er dan kennis en informatie gedeeld kan worden.

38


7.2 - Adviespunten Het Change programma is een reële en haalbare optie voor de HG om door middel van gedragsbeïnvloeding van de medewerkers te komen tot een lager energieverbruik maar ook tot meer bewuste en meer gecommitteerde medewerkers. Het 12 stappenplan van het Change programma is nauwkeurig uitgewerkt en is een leidraad bij het uitvoeren van het Change programma. De volgende adviespunten zullen leiden tot het besparen op elektriciteits- en warmteverbruik. Naar aanleiding van de uitkomsten van het onderzoek naar het Change programma adviseer ik om:

 Een pilot van het Change programma uit te voeren op een afdeling of één gebouw die voldoet aan de voorwaarden die gesteld zijn om het Change programma correct uit te voeren.  Een enthousiast en gedreven persoon aan te stellen om het Change programma uit te voeren en te begeleiden. Deze persoon moet bekend zijn met het Change programma.  Het 12 stappenplan van het Change programma en het bijbehorende promotiemateriaal over te nemen om toe te passen op de HG voor een maximaal resultaat.  Het Change programma aan te laten sluiten bij de doelstelling van de HG: een jaarlijkse energiebesparing realiseren van 2% in de periode 2009 t/m 2020.  Een halve FTE voor 12 maanden te creëren om het Change programma voor te bereiden, te implementeren en te evalueren.  Een budget voor het Change programma beschikbaar te stellen van €30.000. De pilot kan hiermee gefinancierd worden en bij goede resultaten kan met het zelfde budget het Change programma ook op alle medewerkers toepast worden.  Een samenwerkingsverband aangaan met de universiteiten van Bremen, Stuttgart en Münster. Deze 3 universiteiten hebben het Change programma allemaal al met succes uitgevoerd en kunnen met hun kennis en informatie een toegevoegde waarde zijn.

Het Change programma is een reële en haalbare optie voor de HG. Door middel van gedragsbeïnvloeding van de medewerkers zal er een lager energieverbruik zijn en daarnaast zullen ook de medewerkers meer bewust en gecommitteerd zijn wat betreft het sparen van energie. De 12 stappen van het Change programma zijn nauwkeurig uitgewerkt en zijn een belangrijke leidraad bij de uitvoering van het Change programma. De adviezen zullen zowel op korte als op lange termijn goed zijn voor besparingen op energieverbruik.

39


Hoofdstuk 8 – Nawoord De volgende personen hebben me goed geholpen en ondersteund tijdens deze afstudeeropdracht en daarvoor wil ik deze dan ook bedanken. Fokko Lukkien omdat hij mij in eerste instantie heeft aangenomen voor de opdracht en me hielp bij het uitvoeren van de opdracht. Ik heb veel met Fokko overlegd en gediscussieerd over mijn onderzoek en advies wat het eindresultaat alleen maar ten goede is gekomen. Ook wil ik Aad Blok bedanken voor zijn tussentijdse feedback en aanvullingen op mijn rapport. Jaap Wijnja voor de ondersteuning die hij me gaf tijdens het hele afstudeertraject. Ook heb ik veel bruikbare feedback en toevoegingen gehad op mijn rapport die me hielpen het weer goed te verbeteren. Ralf-Dieter Person en Joachim Müller van het HIS in Hannover wil ik graag bedanken voor de informatie over het Change programma die ik gekregen heb aan het begin van mijn afstudeeropdracht. Daarnaast wil ik Julia Gerding en Wolfgang Hübner van de universiteit van Münster, Harald Hentze van de universiteit van Stuttgart, Ingo Kastner van de universiteit van Magdeburg, Jutta Essl van de universiteit van Osnabrück en Doris Sövegjarto van de universiteit van Bremen allen hartelijk bedanken voor de informatie en resultaten die ze me hebben gegeven tijdens de bezoeken en diepte-interviews. Ik werd op elke universiteit heel hartelijk ontvangen en er werd echt tijd en moeite uitgetrokken om mij te voorzien van goede informatie en nieuwe inzichten. Uit mijn directe omgeving wil ik graag mijn familie en vrienden bedanken die mij geholpen en gesteund hebben tijdens mijn opleiding en deze afstudeeropdracht.

40


Hoofdstuk 9 – Literatuurlijst Bijlagen, Bijlage 6, HIS, 2013 Bijlagen, Bijlage 6/8/9/11/12/13.1/13.3, Duitse universiteiten, 2013 Bijlagen, Bijlage 8 t/m 12, Duitse universiteiten, 2013 Bijlagen, Bijlage 8/9/12, Duitse universiteiten, 2013 Change-Energie Galerie, Infopakket, 2009 http://www.change-energie.de/galerie?lang=de [Online] [Figuur] Change-Energie, Matthies, Kastner, Klesse, Wagner, 2011 http://www.change-energie.de/beispiele_1/beispiele_2?lang=de [Online] [Figuur] Change-Energie, Potenziale berücksichtigen die Interaktion von Massnahmen, 2011 http://www.change-energie.de/beispiele_1/beispiele_2?lang=de [Online] [Figuur] Change-Energie Toolbox, Matthies, Kastner, 2008 http://www.change-energie.de/registration?lang=de Change-Energie, E. Matthies, 2010 http://www.change-energie.de/index_html?lang=de [Online] Change-Energie, Webportal http://www.change-energie.de/index_html?lang=de [Online] Change – Veränderung nachhaltigkeitsrelevanter Routinen in Organisationen, Ellen Matthies, Hermann-Josef Wagner (Hg.), eerste druk, 2011, Lit verlag. Energie Efficiëntie Plan, J.H.Krol/J.F.Lukkien/H. Sloothaak, 2012 Energie Jaarverslag, H.Sloothaak, J.F. Lukkien, E.Leinenga, 2012, pagina 3 Energie Jaarverslag, H.Sloothaak, J.F. Lukkien, E.Leinenga, 2012, pagina 5 Encyclo, Bedrijfseconomische begrippen http://www.encyclo.nl/begrip/Kritische%20succesfactoren [Online] HIS Hannover, 19 september 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 7) [Bezoek] http://europa.eu/legislation_summaries/energy/european_energy_policy/index_nl.html [Online] http://www.hanze.nl/default.htm [Online] http://www.energq.com/home/ [Online]

41


Informational strategies to promote pro-environmental behaviour: Changing knowledge, awareness and attitudes, W. Abrahamse, E. Matthies, 2012, John Wiley & Sons Nutzerverhalten im energiesystem. Erkenntnisse und forschungsfragen aus der Psychologie, E Matthies, 2e druk, 2013 Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO), RVO, 2001 http://www.rvo.nl/subsidies-regelingen/meerjarenafspraken-energie-efficiency/convenantmja/mee [Online] Sustainability-related routines in the workplace, E. Matthies, D. Thomas, 2012, München Twynstra Gudde, faalfactor http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441--De-omgevings(f)actoren/443---Bepaal-faalfactoren-en-analyseer-risicos.html [Online] Universiteit Bochum, I. Kastner, 2009 http://eco.psy.ruhr-uni-bochum.de/ecopsy/forschung/change/ [Online] Universiteit Bremen, 2013 http://www.uni-bremen.de/en/university/university-overview/facts-and-figures.html [Online] Universiteit Bremen, 4 december 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 9) [Bezoek] Universiteit Magdeburg, 28 november 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 11) [Bezoek] Universiteit Münster, 9 december 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 8) [Bezoek] Universiteit Münster, 2013 https://www.uni-muenster.de/en/about/facts/index.html [Online] Universiteit Osnabrück, 2 december 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 10) [Bezoek] Universiteit Stuttgart, 26 november 2013 (Bijlageverslag hoofdstuk 12) [Bezoek] Universiteit Stuttgart, 2013 http://www.uni-stuttgart.de/home/ [Online] Wikipedia, Kyoto-protocol, 2013 http://nl.wikipedia.org/wiki/Kyoto-protocol [Online] Wikipedia, Akkoord van Kopenhagen, 2009 http://nl.wikipedia.org/wiki/Akkoord_van_Kopenhagen [Online]

42

Adviesrapport. Het Change programma: Energiebesparing door middel van gedragsbeïnvloeding. Hanzehogeschool Groningen

Recommend Documents