Adviesrapport: Fusie van Multimedia Arthouse en DaVinci museum Groep 011: Very Good Advise Consulting S. Lokkers, P. Peerdeman, T. Olthof, J. Poll November 2007
Contents 1
Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 Plan van Aanpak: Kotter fasering 1 Create sense of urgency . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Form leading coalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Develop a vision and strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Communicate the change vision . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Create commitment for action by empowering employees . . . 6 Generate short term results . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Consolidate improvements and implement more changes . . . 8 Anchor new way of working in the culture of the organization
2
. . . . . . . .
3 3 4 4 5 5 6 6 7
2 Supporting Diagrams 1 Use Case Diagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Klassediagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Activity Diagrams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 8 9 10
3 Conclusie
14
1
. . . . . . . .
1
Inleiding
In dit document willen wij, VGA Consulting, een plan van aanpak aanbieden voor de geplande fusie van de twee musea. Met behulp van geavanceerde faseringstechnieken wilen we door middel van dit document zo gestructureerd mogelijk te werk gaan met het plan zodat de fusie een succes kan worden zonder dat er essentiele delen worden vergeten. Hiernaast zijn in dit document modellen opgesteld ter ondersteuning van het gegeven advies. Deze modellen geven een duidelijke en overzichtelijke weergave van bepaalde onderdelen van de organisatie. In het vorige rapport dat wij hebben opgeleverd hebben wij door middel van elicitatie en modellerings technieken onderzocht of een eventuele fusie van de Multimedia Arthouse en het DaVinci museum aan te raden was. Na uitvoerige bestudering van de achtergrond en de de gerelateerde problemen hebben wij geconcludeerd dat het voor beide partijen niet alleen uitvoerbaar maar ook aan te raden is dat de fusie volbracht wordt. Met dit document komen we weer een stapje dichterbij de succesvolle fusie. Na aankondiging van de fusie is het noodzakelijk dat we gestructureerd en geplanned te werk gaan met de grote veranderingen binnen de twee bedrijven. Om onze eerste visie op de fusie zo duidelijk mogelijk te krijgen maken we gebruik van het gefaseerde plan van Kotter om een plan van aanpak te construeren voor beide bedrijven. Hiernaast vinden er grote veranderingen op het gebied van IT. Om de fusie succesvol te laten verlopen is het belangrijk om van te voren te weten wat er uiteindelijk moet kunnen gebeuren met het systeem. We gebruiken in dit verslag een use case diagram voor het beschrijven van de digitale gids door het da vinci museum, een klassediagram om te beschrijven wat een onderdeel in de collectie van beide museums n de fusie is en activity diagrams om te beschrijven wat de handelingen zijn bij een fysiek dan wel niet fysiek (online) bezoek aan het museum.
2
Chapter 1
Plan van Aanpak: Kotter fasering Veranderingen in een organisatie falen veel te vaak. De redenen van dit falen zijn onderzocht door de heer Kotter en door hem gefaseerd weergegeven in een stappen plan. Als dit plan stap voor stap wordt volgehouden en er wordt voldaan aan de eisen die gesteld worden in elke fase is de kans van slagen vele malen groter omdat het dat zeker is dat er bepaalde dingen niet worden vergeten, of dat er in verhouding te weinig aandacht aan wordt besteed. In dit deel van onze deliverable zullen wij proberen het systeem van Kotter toe te passen op onze bedrijfscase, en richtlijnen te formuleren die de organisatie zullen helpen naar een goede en geslaagde transformatie.
1
Create sense of urgency
In de vorige deliverable over de fusie van de twee bedrijven hebben we al behoorlijk wat informatie weten in te slaan over de betrokken partijen van de bedrijven. We hebben hieruit kunnen concluderen dat het probleem al redelijk goed bekend is bij beide partijen. De lage prestatienormen en lage bezoekersaantallen zijn hele duidelijke tekenen dat het niet goed gaat met de twee bedrijven, dus moeten we ervoor zorgen dat het urgentieniveau nog hoger wordt. Ons plan van aanpak wil dan ook twee punten stevig doorvoeren: • Geef de bedrijven duidelijk en in overvloed aan waar de kansen liggen en wat ze kunnen bereiken met deze kansen, met daarbij het huidige onvermogen om deze kansen te benutten • Deze kansen daadwerkelijk omzetten tot doelstellingen, met als gevolg dat het bedrijf met zijn huidige opstelling niet aan deze verwachtingen kan voldoen. deze maatregelen klinken misschien ietwat negatief, maar om de urgentie in een bedrijf te verhogen zijn vaak drastische maatregelen nodig. Er wordt aangegeven dat er een probleem is, maar niet dat de bedrijven de grond in gaan als er niets aan wordt gedaan, terwijl dit misschien wel het geval is.
3
Concrete Aanpak DaVinci: Voor het DaVinci museum is het belangrijk dat de notie van bezoekerstekort bij iedereen wordt bijgebracht. Niet alleen de negatieve kant van het verhaal, maar ook de mogelijkheden voor de toekomst nadat de fusie met Multimedia Arthouse geslaagd is. Door de frisse aanpak van Multimedia Arthouse en de wijde doelgroep is het heel goed mogelijk dat de bezoekers aantallen van de gefuseerde musea weer opgang komen, door de integratie van het hogere budget en de IT support. Concrete Aanpak Multimedia Arthouse: Voor Multimedia Arthouse geld een tekort aan notie voor de budget problemen. Met nagenoeg geen inkomsten is het onmogelijk voor het bedrijf om op deze manier door te gaan, en dit moet ook duidelijk worden bij de werknemers. Doelstellingen die gesteld kunnen worden zijn bijvoorbeeld de beloofde subsidies van het DaVinci museum na een geslaagde fuie.
2
Form leading coalition
Het vaststellen van de nieuwe leiding is een lastige zaak, omdat er een veelvoud aan leiding reeds aanwezig is, dus zal het een flinke uitdaging zijn om deze verschillende leiding aan elkaar te knopen tot een hechte groep met een gelijke bedrijfsvoering. Ten eerste moeten er veel gesprekken en activiteiten georganiseerd worden om te zorgen dat de huidige leidingen met elkaar op een lijn komen te liggen en samen op een doelstelling uitkomen die beide partijen aanspreekt. Op deze binding moet toezicht worden gehouden, omdat het slagen van de verandering er vanaf hangt of deze fase goed wordt doorlopen. Als er duidelijk hinder is in het op een lijn komen tussen twee bedrijven moet er worden nagedacht over eventuele alternatieve leiding die mogelijkerwijs beter op een lijn kan liggen. Concrete Aanpak DaVinci: Er zal voor dit museum duidelijk worden gemaakt dat de organisatie veel meer gedecentraliseerd wordt. Uiteindelijk is er nog steeds sprake van hogere directie, maar de onderlinge management in de verschillende afdelingen gaat een grotere rol spelen. Er moet een compromis worden gelegd, omdat de bedrijfsvoering van Multimedia Arthouse juist zo informeel en plat is. Concrete Aanpak Multimedia Arthouse: Door de fusie zal het leiderschap meer gecentraliseerd worden dan in de huidige situatie. Er zal nog steeds sprake zijn van afdelingen die onderling met gemak kunnen communiceren, maar er zal wel een duidelijke directie worden opgesteld, waarin de key members van zowel DaVinci als Multimedia Arthouse verzameld worden.
3
Develop a vision and strategy
In het vorige puntje is er al het een en ander over gezegd: er moet worden gewerkt aan een nieuwe visie en strategie voor het bedrijf. Met de gecombineerde krachten van inkomsten en aantrekkelijke bezoekerstrekkers is het voor de bedrijven in kwestie goed mogelijk om samen een doelstelling te creeeren die voor iedereen succesvol is, ware het niet dat deze wel in overeenstemming moet zijn met beide partijen. Ook hier moet weer een vorm van toezicht aanwezig
4
zijn, omdat kortzichtigheid in de onderhandelingen over een visie kan leiden tot eindeloze ruzies en discussies. Concrete Aanpak DaVinci: Voor het een toegankelijk en breed gefoussed op de “ouderwetse” hedendaagse cultuur vraagt om op te nemen.
dit museum moet voorop gaan staan dat museum is. DaVinci heeft zich vooral manier van het museumzijn, terwijl de een toegankelijker medium om informatie
Concrete Aanpak Multimedia Arthouse: Voor het arthouse zal er iets minder veranderen qua visie, omdat deze al aardig op een lijn lag met de nieuwe visie: toegankelijkheid voor een breed publiek. Met behulp van de extensieve collectie van kunstwerken van het DaVinci museum is het mogelijk een nog breder publiek belang te stellen, omdat nu ook de historische kunst beschikbaar is.
4
Communicate the change vision
De in de vorige stap gecreeerde visie moet worden overgebracht in de bedrijfscultuur. Het gevaar ligt er dat alleen de nieuwe leiding het eens is over de fusie maar dat de grotere groep managers geen idee heeft wat het idee is. Hierdoor lijkt het ons verstandig om te zorgen dat niet alleen de leiding afweet van deze visieverandering, maar dat deze door middel van campagne in het hele bedrijf wordt doorgevoerd. Niet alleen in de zin van logotjes en slogans op papieren, maar ook in de voorbeeldfunctie die leidinggevende hebben aan hun ondergeschikten. Concrete Aanpak DaVinci: Het lijkt ons verstandig om verschillende workshops te houden bij zowel de directie als het personeel om duidelijk te maken wat de nieuwe visie precies inhoud. In deze workshops zal niet alleen de visie uitgelegd worden maar ook de manier van bedijfsvoering die daar bij hoort, voor elke discipline specifiek weergegeven. Concrete Aanpak Multimedia Arthouse: De visie is al aardig doorgevoerd bij het Multimedia Arthouse, dus zullen we ons hier beperken tot workshops in het management niveau, omdat er al behoorlijk op hetzelfde niveau gewerkt wordt. Doordat de huidige leidinggevenden een duidelijk participerende voorbeeldrol hebben is het handig om deze mensen een duidelijke richtlijn te stellen zodat de rest dit automatisch overneemt.
5
Create commitment for action by empowering employees
Het doorvoeren van een goede visie zonder het verwijderen van de barrieres voor de werknemers leid tot mislukking. We willen dit voorkomen door ervoor te zorgen dat de visie niet alleen wordt overgebracht, maar ook wordt geimplementeerd in alle lopende processen. Het aanpakken van structuren is een belangrijk onderdeel, aangezien visies die niet sluiten met de structuren onmogelijk te volbrenen zijn. Hierdoor is het belangrijk dat de medewerkers allen
5
vertrouwen hebben in de verandering en begrijpen dat de verandering noodzakelijk is voor het bedrijf (wat in een eerdere stap al is aangpakt). In ons geval zullen we vooral de afzonderlijke afdelingschefs aan moeten pakken om de gereviseerde visie door te voeren bij het lager niveau personeel. Concrete Aanpak DaVinci: De nieuwe bedrijfscultuur moet grondig worden ingevoerd, dus zal ervoor moeten worden gezorgd dat alle medewerkers leren werken met de nieuwe (IT) systemen. Als dit bewerkstelligd wordt is het ook een stuk makkelijker voor het personeel om zich bij de Multimedia Arthouse te voegen, omdat deze al iets verder zijn op IT gebied. Concrete Aanpak Multimedia Arthouse: Om ervoor te zorgen dat er vertrouwen ligt in de verandering moeten alle huidige bedrijfsprocessen worden omgezet in de nieuwe vorm, gericht op toestand na de fusering. Het is belangrijk dat lle processen worden aangepakt zodat er geen delen zijn die in de oude bedrijfsvoering blijven hangen.
6
Generate short term results
Het probleem met grote veranderingen is dat het veel inspanning kost voordat er progressie te zien is. Hierdoor is het belangrijk dat we van tevoren een planning maken om de successen die behaald worden kunnen worden aangetoond en dat het bedrijfsvolk doorheeft dat de transformatie zinvol is geweest. Juist het gebrek aan inzicht wat “success” nou daadwerkelijk inhoud willen we aanpakken in het bedrijf. Als we van tevoren aangeven wat de duidelijke verbeteringen zijn na een fusie is het voor iedereen duidelijk dat er wel degelijk kortetermijn successen geboekt worden. Concrete Aanpak DaVinci: Op korte duur zal vooral het nieuwe websysteem en het digitale gids systeem duidelijk worden. Als we ervoor zorgen dat deze dingen zo snel mogelijk worden geimplementeerd, al was het in experimentele fase, wordt het duidelijk voor het bedrijf dat de fusie wel degelijk zijn vruchten afwerpt. Concrete Aanpak Multimedia Arthouse: Vooral het budgetverschil zal de grootste kortetermijn resultaat zijn, waardoor het mogelijk is de geplande IT vernieuwing zo snel mogelijk door te voeren. Als dit lukt is het voor alle werknemers duidelijk dat er een duidelijk resultaat wordt behaald in de fusie.
7
Consolidate improvements and implement more changes
Na het aangeven van de kleine successen die daadwerkelijk geboekt worden door de transformatie is het tijd om de grote structurele veranderingen door te voeren. Hierbij is het belangrijk dat we de organisatie op de hoogte houden van de progressie van de veranderingen, omdat er na het zien van resultaat vaak gedacht wordt dat alles weer onder controle is en dat er weer als vanouds normaal doorgewerkt kan worden. Om dit te voorkomen lichtten we zoveel mogelijk
6
in wat er nog moet veranderen en vooral de planning van de veranderingen zodat het voor iedereen duidelijk is wat de grote veranderingen in het bedrijf zijn, in ons geval het duidelijk maken aan de werknemers hoe de veranderde organisatie/leidingscultuur in elkaar zit. Concrete Aanpak DaVinci: Na de eerste stappen van het implementeren van de nieuwe systemen is het essentieel dat de grootschalige veranderingen binnen het bedrijf in beeld worden gebracht. Er is na het integreren van de nieuwe IT systemen goed mogelijk dat de werknemers van DaVinci denken dat dit het was, en weer terugvallen in hun oude patroon. Door middel van periodieke presentaties van de veranderingen moet dit worden tegengegaan. Concrete Aanpak Multimedia Arthouse: Voor de werknemers van Multimedia Arthouse moet het vooropstaan dat de nieuwe bedrijfscultuur in zijn geheel wordt doorgevoerd. Vooral het centrale management deel moet goed worden gedacht, omdat er een groot risico bestaat dat Multimedia Arthouse in zijn eigen ICT afdeling weer rustig zijn eigen gang gaat terwijl juist de cohesie tussen de verschillende departments een grote rol speelt
8
Anchor new way of working in the culture of the organization
Het vaststellen van de nieuwe cultuur is een belangrijke afsluiter van de transformatie. Het is in onze case dan ook belangrijk dat iedereen duidelijk inziet wat de getransformeerde cultuur is, en dat iedereen zich ook de nieuwe structuur toe-eigend. Naast de kortetermijnprocessen is het belangrijk dat de medewerkers ook de resultaten door vernieuwde processen en oplossingen voor problemen te zien krijgen, en doorkrijgen dat de transformatie succesvol was en dat de nieuwe structuur vele malen beter werkt dan de oude. Concrete Aanpak DaVinci: Uiteraard zijn het doorvoeren van de nieuwe systemen en bedrijfsvoering de belangrijkste dingen in de fusie, maar ook deze nieuwe aanpak moet worden vastgehouden. Een goed idee is om de gefuseerde musea een nieuwe “branding” te geven zodat iedereen die meewerkt het gevoel heeft dat er een nieuw bedrijf is ontstaan, met een eigen bedrijfscultuur in plaats van een soort invoeging van meer personeel uit een ander bedrijf. Concrete Aanpak Multimedia Arthouse: Essentieel is dat de medewerkers van het Multimedia Arthouse op de hoogte blijven van de resultaten van de verandering, ook lang na de fusie, en dat het nieuwe brand duidelijk wordt doorgevoerd in het nieuwe gefuseerde museum.
7
Chapter 2
Supporting Diagrams 1
Use Case Diagram
De Use Case diagram beschrijft een nieuw onderdeel van het gefuseerde museum. De “Digitale Gids” is een nieuwe toevoeging aan het museum waar de bezoeker een PDA voorgeschoteld krijgt waar in hij verschillende services kan gebruiken die het museum verleend. In de hieropvolgende text proberen met behulp van een usecase diagram duidelijk te maken wat de mogelijke interactie is van actoren met het systeem. In eerste instantie hebben we in deze implementatie gekozen voor het handmatig invullen van de positie waar de bezoeker zich bevind. Eventuele mogelijke oplossingen voor dit probleem is bijvoorbeeld een PDA uitgerust met GPS navigatie, of positiebepaling met behulp van draadloze accesspoints. De gebruiker vult het kamernummer in waar hij zich in bevind, zodat het systeem weet welke informatie hij de bezoeker moet verschaffen. De bezoeker van het museum kan informatie opvragen over het kunstwerkt waar hij bij staat, met behulp van de ingegeven (berekende) positie waar hij zich nu bevind. Hiernaast kan de gebruiker ook informatie opvragen over andere kunstwerken met hetzelfde thema, dezelfde maker of uit dezelfde tijd van als het kunstwerk waar hij nu bij staat. Als de bezoeker weet naar welk kunstwerk hij toe wil gaan, kan de bezoeker een routebeschrijving opvragen naar het opgevraagde kunstwerk. Deze beschrijving kan worden gecombineerd met een kunstwerken route. De kunstwerkenroute is een mogelijkheid van het systeem die het de gebruiker mogelijk maakt om bijvoorbeeld langs alle kunstwerken uit dezelfe tijd of met dezelfde maker te lopen. Deze route is op elke moment te pauzeren, te stoppen of te veranderen naar een andere route, ook hoeft de klant niet aan het begin te beginnen met een route, er kan ook vanaf de huidige positie een route worden gevolgd. Een interessante interactie met het systeem is de mogelijk voor het personeel om mededelingen te sturen naar alle bezoekers, of naar een specifieke bezoeker waardoor de ontvanger gerichte informatie kan ontvangen, bijvoorbeeld de begintijd en locatie van lezing of een workshop van een bepaalde aanwezige artiest. Ten slotte is er een admin beheerpaneel in het systeem, waar een(/meerdere) beheerder(s) onderhoud kan uitvoeren aan de applicatie, zowel de server als de
8
clientside. Het is mogelijk om meldingen / routes en andere database aangelegenheden te beheren, alsmede voorgekomen storingmeldingen op te vangen en te behandelen.
Digitale Gids
Database / Applicatie Beheren
Positie opgeven
Admin Mededelingen krijgen
Mededelingen geven
Tour routes opvragen
Kunstwerken met bepaald thema opvragen «includes» Personeel
Bezoeker Informatie over Kunstwerk opvragen
«includes»
Kunstwerken uit bepaalde tijd opvragen
«includes» Kunstwerken van bepaalde maker opvragen
Route naar kunstwerk opvragen
Figure 2.1: Use Case diagram voor de interactie met de digitale rondleiding in DaVinci Museum
2
Klassediagram
Het Klassediagram beschrijft een kunstwerk en de gegevens die bekend zijn over dat kunstwerk. Zo is elk kunstwerk door iemand gemaakt. Over de artiest zijn een aantal gegevens bekend die het museum en haar bezoekers graag willen weten, zoals de naam en wanneer de artiest geleefd heeft (indien de artiest al overleden is). Voor het museum is het ook belangrijk om te weten wie de eigenaar van een werk is. Dit kan het museum zelf zijn, een ander museum, of bijvoorbeeld een particulier. In dit diagram wordt ervan uitgegaan dat de huidige locatie van een kunstwerk in het museum in kwestie is, daarom zijn er geen locatiegegevens opgenomen in het diagram. Over het kunstwerk zelf zijn uiteraard ook gegevens bekend. Elk kunstwerk heeft een titel en is op een gegeven moment voltooid. Voor de verdere gegevens over het kunstwerk wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende kunstvormen, namelijk schilderkunst, grafiek, beeldhouwkunst en multimediale kunst. Er is voor gekozen om tekenkunst en fotografie weg te laten, omdat wij veronderstellen dat deze kunstvormen in zowel het DaVinci Museum als in het Multimedia Arthouse niet voorkomen. Een schilderij heeft bepaalde afmetingen en is volgens een bepaalde techniek geschilderd. Enkele voorbeelden hiervan zijn de olieverftechniek en de aquareltechniek. Ook bij grafiek is er sprake van een bepaalde hoogte en breedte, maar
9
bij deze kunstsoort wordt er gebruik gemaakt van druktechnieken. Hierdoor is er sprake van een oplage die meestal groter is dan ´e´en kunstwerk, zoals bij de schilderkunst. Bij een beeldhouwwerk wordt gebruik gemaakt van een bepaald materiaal en is er buiten hoogte en breedte ook sprake van diepte, omdat het een ruimtelijk object betreft. Ten slotte is er bij een multimediaal kunstwerk sprake van verschillende gebruikte media. Hieronder valt ook de kunst die niet een de andere categori¨en thuishoort en niet echt een eigen categorie heeft.
Artiest naam : string geboortedatum : date sterfdatum : date geslacht : char nationaliteit : string
1..* gemaakt door
1..n eigendom van
1..1
Eigenaar naam : string adres : string postcode : string woonplaats: string telefoonnummer : string
1..1
Kunstwerk titel : string datum_voltooid : date
Grafiek druktechniek : string oplage : integer hoogte : integer breedte : integer
Beeldhouwwerk materiaal : string hoogte : integer breedte : integer diepte : integer
Schilderij schildertechniek : string hoogte : integer breedte : integer
Multimediaal media : string
Figure 2.2: Een weergave van een “kunstwerk” met behulp van een klassediagram, voor en na de fusie
3
Activity Diagrams
Naast het bezoeken van het fysieke museum is het voor (potentile) bezoekers ook mogelijk om de website van het museum (die dienstdoet als een virtueel museum) te bezoeken. Beide onderdelen van het museum hebben een eigen functie in het
10
totaalplaatje. Het fysieke museum is het eigenlijke museum (de kern van het bedrijf), maar het virtuele museum is ook een erg belangrijk onderdeel. De website dient niet alleen als ultieme reclame- en informatie-instrument, maar biedt ook een voorproefje van de fysieke collectie (voor zover men in dit geval van eenzelfde kunstbeleving kan spreken als bij een bezoek aan het fysieke museum. Het is belangrijk om bezoekers van het fysieke museum attent te maken op het bestaan en adres van de website, zodat men bij kan houden welke exposities, collecties en speciale evenementen in het fysieke museum eventueel reden kunnen zijn om het fysieke museum te bezoeken. Een ander verschil tussen het fysieke en het virtuele museum is dat het fysieke museum beperkte openingstijden kent, terwijl het virtuele museum dag en nacht te bezoeken is. Om de verschillende functies van enerzijds het fysieke museum en anderzijds het virtuele museum en anderzijds het virtuele museum te verduidelijken en de (mogelijke) gang van zaken bij een bezoek weer te geven hebben wij twee activity diagrams gemaakt, zie figuur 2.3 en 2.4 In het activity diagram van het fysieke museum is te zien dat de bezoeker zodra hij of zij de hal van het pand van het museum betreedt kan kiezen om de museumshop te bezoeken, of om een kaartje te kopen, of om direct de expositieruimte (het eigenlijke museum) te betreden (bijvoorbeeld als men al eerder een kaartje heeft gekocht. Ook kan de bezoeker meteen weer het pand verlaten. Deze bezigheden kunnen in principe herhaald worden, maar als men besluit de expositieruimte binnen te gaan wordt eerst gecontroleerd of de bezoeker wel een geldig kaartje heeft. Als het kaartje geldig is mag de bezoeker de expositieruimte binnen, waar de bezoeker kan kiezen om in alle vrijheid ´e´en of meerdere (of alle) kunstwerken te bekijken, maar ook de optie heeft om een rondleiding te nemen. Er zijn twee typen rondleidingen: de analoge (met hulp van een menselijke gids) of de digitale waarbij een digitale gids (een klein computertje) de bezoeker helpt het museum te bezichtigen. Zie voor meer informatie over de digitale gids het usecase diagram in figuur 2.1 en de rationale in hoofdstuk 1 van dit document. Als de bezoeker de expositieruimte weer verlaat kan hij of zij nogmaals kiezen om de museumshop te bezoeken, of om het pand weer te verlaten. In het activity diagram van het virtuele museum is te zien dat wanneer een bezoeker het adres van de website in een browser intikt de website geladen wordt. De website bevat een menu met knoppen waarmee de verschillende subpagina’s van de website bezocht kunnen worden. Dit menu blijft op iedere (sub)pagina aanwezig, dus het is op ieder moment mogelijk om naar iedere (sub)pagina te navigeren. Naast algemene informatie, openingstijden en contactinformatie en informatie over speciale exposities en evenementen is het voor de bezoeker ook mogelijk om contact op te nemen met het museum en/of kaartjes (eTickets) via de website te bestellen, betalen en printen. Tenslotte kan de bezoeker kiezen om een online voorproefje van het museum te bekijken. Dit zijn bijvoorbeeld afbeeldingen of video’s van bekende en/of minder bekende museumstukken alsmede informatie over die museumstukken. Het bezoek aan het virtuele museum wordt bendigd zodra de bezoeker een andere website in het browserscherm opent of het browserscherm sluit.
11
Activity Diagram 1 : Fysiek Museum kom het museumgebouw binnen
koop kaartje(s) [kaartje gekocht]
[toegang geweigerd] ga expositieruimte bezoek de museumshop
[kaartje gecontroleerd en geldig]
bekijk kunstwerk
volg analoge rondleiding
volg digitale rondleiding
verlaat het museumgebouw
Figure 2.3: Activity Diagram voor een fysiek bezoek aan het museum
12
Activity Diagram 2 : Virtueel Museum (website) open de website in een browser
bekijk openingstijden en algemene informatie
bekijk contactinformatie of neem contact op
bekijk een online (voorproefje van) de collectie(s)
bekijk informatie over speciale acties of evenementen
bestel, betaal en print eTickets
sluit de browser of navigeer naar een andere website
Figure 2.4: Activity Diagram voor een online/digitaal bezoek aan het museum
13
Chapter 3
Conclusie Wij van VGA Consulting hopen met dit document een waardevolle bijdrage te leveren aan het fusieproces. Als de bedrijven zich weten te vinden in het advies, en dit ook aan allebei de kanten opvolgen, is er een hele goede mogelijkheid dat de fusie vlot en soepel verloopt, met duidelijke progressie in productiviteit en integriteit. Met behulp van bestaande bewezen technieken hebben wij een gestructureerde aanpak geleverd voor het op te lossen probleem, om ervoor te zorgen dat belangrijke dingen niet over het hoofd worden gezien, of dat de besproken onderdelen niet onderschat worden. Vooral de doorvoering van de gemaakte veranderingen van bedrijfscultuur zijn essentieel in deze verandering. Zoals beschreven staat in dit documenten zit de fusie vol met valkuilen, en is het belangrijk dat er door edereen in de nieuwe organisatie op dezelfde manier gedacht wordt, zodat er geen mengelmoes ontstaat van onduidelijkheden en verschillende visie’s. Het falen van de verandering moet op elke mogelijke manier tegen worden gegaan, en dus is het ook belangrijk dat iedereen 100% achter de veranderingen staat, wat gepaard gaat met een lang een vermoeiend pre-fusie proces. Niet alleen voor maar ook na de fusie moet oed worden opgelet, omdat het goed mogelijk is dat er te vroeg gejuicht wordt door beide partijen omdat de korte termijnresultaten heel erg goed zichtbaar zijn, terwijl de onderhuidse langetermijn veranderingen een stuk minder duidelijk zijn aan de buitenkant. Voor eventueel vervolgonderzoek kan het nog nuttig zijn om de “5 kleuren veranderingsmanagement” techniek van L´eon de Caluw´e toe te passen op de fusie-case. Met dit schema is het mogelijk een beter beeld te krijgen van de managementsfeer en veranderingsmentaliteit van de verschillende bedrijven. Door te denken in kleuren kunnen de verschillende kanten van “verandering” belicht worden, en kan er geredeneerd worden over verhoudingen tussen bepaalde bedrijven naar de hand van de eigenschappen van deze kleuren.
VGA Consulting wenst de bedrijven veel succes en sterkte in de intensieve tijd van fusie en verandering.
14
