Masarykova univerzita v Brně Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce
Adaptace zaměstnanců jako jedna z klíčových personálních činností ve společnosti FOXCONN CZ diplomová práce
Autor práce: Vedoucí diplomové práce:
Bc. Lenka Sedláčková prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.
Brno 2007
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Adaptace zaměstnanců jako jedna z klíčových personálních činností ve společnosti FOXCONN CZ“ vypracovala samostatně. Použitou literaturu uvádím v seznamu literatury.
Pardubice, červen 2007
--------------------------------------------podpis
Poděkování Ráda bych poděkovala prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za jeho podněty, připomínky a cenné rady při psaní mé diplomové práce.
2
Obsah Úvod ................................................................................................................................ 5 Teoretická část ............................................................................................................... 7 1
Personální práce v organizaci ................................................................................. 7 1.1 Řízení lidských zdrojů ...................................................................................... 7 1.2 Personální činnosti v organizaci ....................................................................... 9 1.3 Návaznost a provázanost adaptace s ostatními personálními činnostmi .......... 9 1.4 Souvislost personálních činností s podnikovou a personální strategií, personální politikou a firemní kulturou organizace ........................................ 11
2
Vymezení pojmu „adaptace“ ................................................................................ 14 2.1 Adaptace z biologického hlediska .................................................................. 14 2.2 Adaptace z psychologického hlediska ............................................................ 14 2.3 Sociální adaptace ............................................................................................ 14
3
Adaptace zaměstnanců jako personální činnost ................................................. 16 3.1 Roviny a úrovně adaptace ............................................................................... 16 3.2 Psychologická smlouva ................................................................................... 19 3.3 Řízení adaptačního procesu a jeho cíle ........................................................... 20 3.4 Stabilizace zaměstnanců ................................................................................. 22 3.5 Subjekty a objekty řízení adaptačního procesu .............................................. 23 3.6 Sociální role zaměstnance v adaptačním procesu ........................................... 25 3.7 Adaptační plán (program) ............................................................................... 25 3.8 Vyhodnocování adaptačního procesu ............................................................. 27 3.9 Nástroje a formy adaptačního procesu ........................................................... 28
Metodologická část ...................................................................................................... 29 4
Sociální výzkum zaměřený na adaptaci zaměstnanců ve společnosti FOXCONN CZ ............................................................................................................................ 29 4.1 Projekt výzkumu ............................................................................................. 29 4.1.1 Cíl a charakter výzkumu ..................................................................... 29 4.1.2 Výzkumné otázky – dílčí cíle práce .................................................... 30 4.1.3 Výzkumné metody .............................................................................. 30 4.2 Analýza potřeb organizace v oblasti adaptace zaměstnanců .......................... 30 4.2.1 Analýza vnějšího prostředí organizace ............................................... 30 4.2.2 Analýza vnitřního prostředí organizace .............................................. 31 4.3 Analýza současného stavu lidských zdrojů .....................................................32 4.4 Analýza vnitropodnikové dokumentace ......................................................... 33 4.5 Pozorování ...................................................................................................... 34 4.6 Rozpracování potřeb do příslušných kritérií a indikátorů .............................. 35
3
Empirická část ............................................................................................................. 38 5
Analýza potřeb organizace v oblasti adaptace zaměstnanců ............................ 38 5.1 Představení společnosti ................................................................................... 38 5.2 České zastoupení společnosti ......................................................................... 38 5.3 Analýza vnějšího prostředí organizace ........................................................... 39 5.4 Analýza vnitřního prostředí organizace .......................................................... 40 5.4.1 Charakteristika a typologie organizace, její organizační struktura ..... 40 5.4.2 Podniková a personální strategie organizace ...................................... 41 5.4.3 Firemní kultura ....................................................................................42 5.5 Analýza současného stavu lidských zdrojů .....................................................43 5.6 Vyvození potřeb organizace ........................................................................... 45
6
Konfrontace současného adaptačního procesu s potřebami společnosti v oblasti adaptace zaměstnanců ........................................................................................... 47 6.1 Konfrontace adaptačního procesu s potřebami organizace ............................ 47 6.2 Zhodnocení konfrontace a návrh na změny .................................................... 56
Závěr ............................................................................................................................. 58 Bibliografie ................................................................................................................... 60 Anotace ......................................................................................................................... 62 Rejstřík ......................................................................................................................... 63 Seznam příloh .............................................................................................................. 65 Stať ............................................................................................................................... 66
4
Úvod Přelom tisíciletí a vstup České republiky do Evropské unie zahájily a urychlily celou řadu celospolečenských změn. Z pohledu organizací se stále více otevírá nejen evropský, ale i celosvětový trh, výroba se stěhuje za pracovní silou tam, kde jsou pro ni nejvýhodnější podmínky, rozhodujícím faktorem ekonomického úspěchu firmy se stává její schopnost a rychlost přizpůsobit se změnám. Tyto požadavky se odrážejí také v pojetí personální práce a tedy i ve způsobu řízení lidských zdrojů. „Řízení lidských zdrojů je proces přijímání rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů, který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců i organizací.“ (Milkovich, Boudreau, 1993, s.38) V etapě řízení lidských zdrojů, či dokonce globálním řízení lidských zdrojů, tak dochází oproti dřívějšímu pojetí personální práce k mnoha důležitým změnám. Moderní společnosti nyní vedle materiálových, finančních a informačních zdrojů investují také mnoho svých prostředků do zdrojů lidských, například připravují adaptační plány pro své nové pracovníky, zabezpečují programy zvyšující kvalifikaci zaměstnanců, zajišťují kariérové mapy, nabízejí nejrůznější zaměstnanecké benefity a to vše s jediným cílem: vychovat a stabilizovat ve své organizaci schopnou a loajální pracovní sílu, která je připravena pružně reagovat na příležitosti, rizika a měnící se podmínky trhu, které s globalizací souvisí. Tyto investice pomáhají společnostem nejen rychleji a efektivněji zapracovat nové zaměstnance, ale zároveň jsou preventivním a tudíž i levnějším opatřením, samotné adaptační programy se pak navíc mohou stát i určitou konkurenční výhodou. Není pro současné zaměstnavatele nic horšího, než neloajální a stále se měnící pracovní síla. Prostředky vynaložené na získávání, výběr, přijímání a zapracovávání zaměstnanců jsou v konečném důsledku mnohem vyšší, než investice do kvalitních adaptačních programů. V reakci na tyto podmínky se tak jednou z klíčových personálních činností v organizaci stává adaptace zaměstnanců. „Adaptace je proces přizpůsobování se novým podmínkám v nové práci. Zaměstnanec přizpůsobuje své chování, vnímání, způsob myšlení a také svoje postoje ke společnosti, do které nastoupil. V průběhu adaptace nováček navazuje nové vztahy, přebírá nové sociální role, nově se orientuje a vzbuzuje v sobě novou aktivitu.“ (Kolektiv autorů, 2006, s.72) Od zaměstnanců se tedy očekává zvládnutí všech tří rovin adaptace, tj. adaptace pracovní, adaptace sociální a adaptace na firemní kulturu. V moderních společnostech je však navíc, vedle adaptace samotné, důraz kladen i na schopnost readaptace, či adaptace na změnu. Potřeby a cíle organizace v oblasti adaptace zaměstnanců, které do značné míry ovlivňuje její vnější i vnitřní prostředí, by se měly promítnout do řízení adaptačního procesu i do nastavení jednotlivých adaptačních programů. Důležitou roli v realizaci adaptačního procesu hrají také firemní kultura organizace a oboustranná očekávání plynoucí z psychologické smlouvy. Přirozená interiorizace norem a hodnot firemní kultury a, v ideálním případě, jejich soulad s očekáváními, urychlují a zefektivňují adaptaci zaměstnance a zvyšují pravděpodobnost pozitivního přijímání změn. Přínos adaptace zaměstnanců, jako systematické personální činnosti, si stále více uvědomuje i společnost FOXCONN CZ působící na trhu v oblasti informačních technologií. Organizace patří v pardubickém regionu k největším a nejvýznamnějším zaměstnavatelům, zahraniční kapitál a silná základna mateřské společnosti usnadňují české pobočce působení na trhu, stejně tak poskytují stabilní ekonomické zázemí. I tak ale organizace bojuje v oblasti lidských zdrojů s mnoha problémy, jako nejvýznamnější se zdá nedostatek volných pracovních sil a vyšší fluktuace zaměstnanců.
5
Společnost se však snaží na tyto problémy reagovat, v personální strategii pro rok 2007 proto zaujímají nábor zaměstnanců a jejich následná adaptace a stabilizace klíčovou roli. Důraz adaptaci a stabilizaci zaměstnanců a na zefektivnění současného adaptačního procesu ve společnosti se tak stal motivací i pro zpracování mé diplomové práce na téma „Adaptace zaměstnanců jako jedna z klíčových personálních činností ve společnosti FOXCONN CZ“. Cílem této práce je zjistit, zda současný adaptační proces odpovídá potřebám organizace v oblasti adaptace zaměstnanců. Tato práce je členěna do tří základních částí – teoretické, metodologické a empirické. Teoretická část je rozdělena do tří kapitol. První kapitola se věnuje personální práci v organizaci, tj. (globálnímu) řízení lidských zdrojů a personálním činnostem, včetně vzájemných návazností a provázaností s adaptací zaměstnanců. Důležitá je také souvislost personálních činností s podnikovou a personální strategií, personální politikou a firemní kulturou organizace. Následující dvě kapitoly se zabývají klíčovým tématem této práce – adaptací. Kapitola druhá na úvod vymezuje pojem „adaptace“ z biologického, psychologického a sociálního hlediska; kapitola třetí se již plně věnuje adaptaci jako samostatné personální činnosti, tj. všem rovinám a úrovním adaptace, psychologické smlouvě, řízení adaptačního procesu a jeho cílům, subjektům a objektům, sociální roli zaměstnance, monitorování a vyhodnocování adaptačního procesu a nástrojům a formám adaptace. Druhá, metodologická, část práce je zaměřena na projekt výzkumu, cíl práce a výzkumné metody. Pro vyvození potřeb a cílů organizace v oblasti adaptace jejích zaměstnanců je představena analýza potřeb zaměřená na analýzu vnějšího a vnitřního prostředí organizace, analýzu vnitropodnikové dokumentace a analýzu současného stavu lidských zdrojů. Pro následnou konfrontaci zjištěných potřeb je definována metoda pozorování. Součástí metodologie je také rozpracování vzešlých potřeb do jednotlivých kritérií a indikátorů, jejichž souhrn tak představuje ideální model adaptačního procesu pro společnost. V empirické části práce, jež je rozdělena do dvou kapitol, je nejprve představena společnost FOXCONN CZ a to z hlediska jejího vnějšího a vnitřního prostředí, typologie organizace, organizační struktury, podnikové a personální strategie a firemní kultury, součástí je také analýza současného stavu lidských zdrojů. Na základě těchto analýz jsou vyvozeny potřeby organizace (jež jsou v metodologické části práce rozpracovány do kritérií a indikátorů). Další, respektive poslední, kapitola této práce je zaměřena na konfrontaci současného adaptačního procesu s potřebami společnosti v oblasti adaptace zaměstnanců. Součástí této kapitoly je i zhodnocení vzešlých zjištění a návrh na implementaci a zefektivnění adaptačního procesu v organizaci. V závěru je provedeno shrnutí celého obsahu diplomové práce.
6
Teoretická část 1 Personální práce v organizaci Lidské zdroje jsou v současné době považovány za nejcennější, a zpravidla i nejdražší, zdroje každé organizace. Pracovní síla, která je vzdělaná, kreativní, flexibilní, motivovaná a loajální vůči svému zaměstnavateli, vytváří kvalitní a trvalé hodnoty a rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniku. Aby tomu tak však bylo, musí být v organizaci o lidské zdroje náležitě a soustavně pečováno. Personální práce tak představuje klíčovou oblast celého řízení organizace. „Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ (Koubek, 2001, s.14)
1.1 Řízení lidských zdrojů Za převratnou koncepci v pojetí personální práce, jež se ve vyspělých zemích začala formovat již někdy v průběhu 50. a 60. let 20. století, je považováno řízení lidských zdrojů, které se stalo součástí podnikového řízení a zaměřovalo se na vše, co se týkalo člověka v pracovním procesu. „Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí plnit své cíle.“ (Armstrong, 2002, s.28) Tento posun personální práce od pouhé administrativní činnosti k činnosti koncepční, charakterizuje Koubek (2001) pomocí následujících znaků (z nichž první tři jsou zpravidla považovány za klíčové): 1. Strategický přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem, tedy zaměření na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých důsledků všech rozhodnutí v oblasti personální práce. 2. Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace – zájem o populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a životní způsob, osídlení a životní prostředí, legislativu. 3. Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků. Stále více výkonné personální práce i pravomocí v této práci přechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří mají k jednotlivcům blíže než personální útvar. Ten pak stále více plní koncepční, metodickou, poradenskou, organizační a kontrolní roli. 4. Úzké propojení personální práce se stává nejdůležitější oblastí řízení organizace, ústřední manažerskou rolí. 5. Vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace. 6. Mimořádný důraz na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibilizace organizace. 7. Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků, tj. personální a sociální rozvoj. 8. Orientace na participativní způsob řízení a sounáležitost pracovníků s organizací. 9. Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů. 10. Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.
7
V těchto souvislostech navíc poukazuje na zcela novou vývojovou etapu spadající na přelom 20. a 21. století, a to etapu Globálního řízení lidských zdrojů, Armstrong (2002). Vlivem změn ve společnosti a světové ekonomice, které jsou důsledkem dramatického vzrůstu mezinárodního obchodu a sbližování jednotlivých kultur, dochází k propojování a integraci nadnárodních ekonomik, což se v mezinárodních organizacích nejčastěji projevuje úzkou specializací výroby, štíhlejší a plošší strukturou organizace, decentralizací a delegováním rozhodování, budováním sítí subdodavatelů a, v neposlední řadě, i zaměstnáváním menšího počtu specialistů a rozvojem flexibilní pracovní síly. Uvnitř takovýchto společností se prosazuje mezikontinentální dělba práce a vznikají mezinárodní pracovní týmy. Pro moderní společnosti je proto nevyhnutelné formovat lidský kapitál tak, aby byl schopen pružně reagovat na rizika i příležitosti, které s globalizací souvisí. Stýblo (1998, s.9) ve svém díle Moderní personalistika – trendy, inspirace a výzvy charakterizuje globalizaci řízení jako „dynamický fenomén konce 20. století, který vzniká jakožto důsledek prolínání, propojování národních ekonomik i jejich integrací. V rámci tohoto prolínání a propojování se integrují také technologie a manažerské znalosti. (…) Pro společnosti, které chtějí ekonomicky přežít a dále růst, je ovládnutí principů a metod moderní personalistiky pro získání světového trhu velkou výzvou, již neuposlechnout může být osudné.“
Starší teorie sledují v charakteristikách úkolů řízení lidských zdrojů především zájmy organizace, novější teorie, vycházející především z koncepce globálního řízení lidských zdrojů, již respektují i oprávněné zájmy zaměstnanců. Jeden z nejmodernějších úhlů pohledu na úkoly řízení lidských zdrojů v dnešní společnosti „...prezentují například práce vytvořené American Society for Training and Development, v nichž se objevuje následující výčet a pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů: 1. zlepšení kvality pracovního života, 2. zvýšení produktivity, 3. zvýšení spokojenosti pracovníků, 4. zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců i kolektivů, 5. zvýšení připravenosti na změny.“ (Koubek, 2001, s.19) V souvislosti se snahou plnit tyto úkoly se tedy do popředí zájmu moderních společností dostává vše, co slouží pružnosti a efektivnosti organizace a formování efektivní pracovní síly; mimořádný důraz je kladen také na zdravé vztahy v organizaci a na náležitou péči o zaměstnance. Všechny tyto úkoly se odrážejí ve vnitřním prostředí společnosti, ovlivňují tak její organizační uspořádání, styl řízení, podnikovou i personální strategii, jednotlivé personální činnosti, ale i firemní kulturu. „Globalizace s sebou také přináší oslabené fungování zákonů v oblasti pracovního práva a sociálního zabezpečení, zpružnění trhu práce a vytváření nejistoty pracovních míst.“ upozorňuje Stýblo (1998, s.24) Otázkou, která se v této souvislosti nabízí je, zda by měl nést zodpovědnost za „přípravu“ zaměstnanců na měnící se prostředí v organizaci pouze zaměstnavatel nebo i sám zaměstnanec, například v rámci přijetí psychologické smlouvy. Dnešní doba se přiklání spíše k oboustranné zodpovědnosti, v této souvislosti začal být v Evropské unii užíván relativně nový pojem flexurita (jedná se o složeninu dvou anglických slov: flexibility jako flexibilita, security jako jistota), který představuje potřebu určité vyváženosti mezi jistotou současného pracovního místa a flexibilitou přizpůsobit se případným vnitřním změnám či být schopen pracovní místo změnit úplně.
8
1.2 Personální činnosti v organizaci Cíle a úkoly (globálního) řízení lidských zdrojů se konkrétně odrážejí v personálních činnostech, které představují výkonnou část personální práce. Schein (1987) uvádí, že v každé organizaci se dějí procesy, při kterých dochází k různým změnám, se kterými souvisí různé personální činnosti: - do organizace přicházejí noví lidé, - někteří lidé naopak odcházejí, - jiní zase směřují směrem nahoru, budují si svoji kariéru, - někteří lidé zastávají jiné pozice, mění svá pracovní místa, ale stále jsou na stejné úrovni, - někteří lidé se mění, mění své chování. K zajištění toho, aby tyto procesy směřovaly v organizaci k co nejefektivnějšímu využívání lidských zdrojů, je třeba provádět celou řadu personálních činností. V literatuře se můžeme setkat s různými výčty a přehledy těchto činností, Koubek (2001, s.21–22) uvádí následující členění: 1. vytváření a analýza pracovních míst, 2. personální plánování, 3. získávání, výběr, přijímání a orientace pracovníků, 4. hodnocení pracovníků, 5. rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru, 6. odměňování, ovlivňování a motivování pracovníků, 7. vzdělávání pracovníků včetně rozvojových aktivit, 8. zajišťování pracovních vztahů, 9. péče o pracovníky, 10. personální informační systém, 11. průzkum trhu práce, 12. zdravotní péče o pracovníky, 13. činnosti jako metodika průzkumu, zjišťování a zpracování informací, 14. dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. Obecnější členění, avšak přímo související s úkoly řízení lidských zdrojů a cíli organizace, nabízejí Milkovich, Boudreau (1993, s.54–55), podle kterých spočívají personální činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů ve vytváření programů odpovídajících stanoveným cílům a směřujících k naplnění těchto cílů. Vymezují tak čtyři obecné kategorie personálních činností: 1. formování pracovní síly, 2. rozvoj pracovníků, 3. odměňování, 4. vztahy se zaměstnanci a odbory. 1.3 Návaznost a provázanost adaptace s ostatními personálními činnostmi Naplnění úkolů a cílů řízení lidských zdrojů dosahují společnosti prostřednictvím jednotlivých, vzájemně provázaných, personálních činností. Pojďme se tedy nyní podívat, jakým způsobem a do jaké míry se zmíněné úkoly a cíle promítají do personálních činností souvisejících s adaptací zaměstnanců. V první řadě je důležité identifikovat ty personální činnosti, které se adaptace týkající nejvíce. Jedná se o činnosti, jež nástupu zaměstnanců do společnosti bezprostředně předcházejí, tj.
9
plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků; následně pak činnosti, které se s adaptací zaměstnanců prolínají či na ni plynule navazují, tj. rozmísťování, vzdělávání a rozvoj pracovníků, péče o zaměstnance. Jednou z hlavních charakteristik řízení lidských zdrojů je strategický přístup ke všem personálním činnostem, tedy zaměření na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých důsledků všech rozhodnutí. Předvídání a strategické plánování potřeby pracovních sil, nezbytných k tomu, aby organizace dosáhla svých cílů, s sebou přináší nutnost zpracovávat a realizovat plány směřující k pokrytí potřeby pracovních sil, což v praxi znamená získávat, vybírat, přijímat a rozmísťovat pracovníky tak, aby byly optimálně využity jejich pracovní schopnosti ve prospěch organizace a zvyšovala se i spokojenost pracovníků samotných. Je-li cílem společnosti vychovat a stabilizovat ve své organizaci schopnou a loajální pracovní sílu, která je připravena pružně reagovat na měnící se potřeby organizace, neměla by organizace spoléhat pouze na adaptační proces zaměstnance, ale měla by tyto požadavky zvažovat již při samotném plánování, získávání, vybírání a přijímání zaměstnanců. Plánuje-li tedy organizace přijmout nové zaměstnance, musí ve svých požadavcích, kromě požadavků zaměřených na odborné znalosti, dovednosti a zkušenosti, prezentovat i požadavky související s očekávanými sociálními dovednostmi. Tyto dovednosti, mezi které patří například komunikační schopnosti, kreativita či flexibilita, by měly být přesně charakterizovány (například formou odstupňovaných kritérií) v určitém formuláři, často se používá formulář Popis pracovního místa. Tyto Popisy pracovních míst urychlují ve fázi získávání a vybírání nových pracovníků celý proces a zároveň díky informacím v nich obsažených, pomáhají při formulaci konkrétních požadavků na kandidáty. Na základě takto specifikovaných kritérií mohou příslušní pracovníci v rámci výběrového řízení lépe porovnávat požadavky daného pracovního místa se znalostmi, dovednostmi a schopnostmi uchazečů. Významnou roli hraje při výběrovém řízení zjištění vzájemných očekávání, zde se v rámci jeho průběhu přímo nabízí možnost seznámit pracovníka s firemní kulturou organizace, včetně adaptačního procesu ve společnosti. Zájem o aspekty psychologické smlouvy a očekávání zaměstnance je dalším úkolem řízení lidských zdrojů, který se promítá do novodobých personálních činností. Správně definované a oboustranně pochopené požadavky a očekávání napomáhají rychlé a účinné adaptaci vybraného zaměstnance. V souvislosti s přijímáním nového zaměstnance je třeba také zdůraznit důležitost udržování kontaktu s pracovníkem již před jeho nástupem do firmy, neboť i tato fáze ovlivňuje pracovníka ve ztotožňování se s danou firemní kulturou a navíc svědčí o profesionalitě a úrovni personálních činností vykonávaných ve společnosti. Po nástupu zaměstnance do společnosti je nutné mu věnovat náležitou pozornost a připravit mu takové podmínky, aby se mohl zorientovat, zadaptovat po pracovní i sociální stránce a měl tak možnost seznámit se s prostředím organizace a následně přijmout (nebo alespoň respektovat) její firemní kulturu. V souvislosti s rozmísťováním pracovníků, prolínáním týmů či změnou pracovního místa, hraje důležitou roli také podpora schopnosti readaptace. Nastavení adaptačních programů „šitých na míru“ potřebám společnosti i vzdělávacích a rozvojových aktivit směřujících k vysoké výkonnosti i vnitřnímu uspokojení zaměstnanců tak bývá organizaci i zaměstnanci nápomocno při slaďování aspektů vyplývajících z psychologické smlouvy. Důležitým momentem je také péče o zaměstnance vyplývající například ze zaměstnaneckých benefitů, motivačního a hodnotícího systému apod. Soulad ve vzájemných očekáváních tak usnadňuje adaptaci zaměstnance a následně přispívá k jeho stabilizaci.
10
1.4 Souvislost personálních činností s podnikovou a personální strategií, personální politikou a firemní kulturou organizace Vnitřní prostředí organizace, které zahrnuje kromě typologie organizace, její struktury a stylu řízení i podnikovou a personální strategii, personální politiku a firemní kulturu, se promítá do potřeb organizace ve všech jejích personálních činnostech, včetně adaptace zaměstnanců, a významně je ovlivňuje. Protože se tato práce bude vnitřním prostředím společnosti zabývat v metodologické i empirické části, budou nyní souvislosti personálních činností s podnikovou a personální strategií, personální politikou a firemní kulturou organizace obecně vysvětleny. „Podnikovou strategii představuje množinu strategických cílů a záměrů organizace, stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Účelem strategie tedy není určit přesně to, jak podnik dosáhne svých cílů, ale vytvořit rámec pro uvažování a činnost, vedoucí k naplnění vizí a poslání, tzn. čím se chce organizace stát, kam chce jít, kam se chce dostat a vyjádřit předvídaný obraz o organizaci.“ (Lubasová, 2001, s.3)
Strategie organizace tak představuje orientaci podniku na budoucnost. V současné době už zpravidla nejde o určení cíle, ke kterému bude organizace směřovat, ale spíše o nastolení nebo odhadnutí směru, kterým se bude pravděpodobně ubírat. Smyslem toho, proč se zaměřovat na budoucnost, předvídat vývoj a minimalizovat rizika, je snaha mít dobré postavení na trhu a získat konkurenční výhody. Strategie organizace se tak stává základem pro strategie na nižších úrovních managementu a zároveň základem pro formulování dílčích strategií, například personální nebo výrobní strategie. „Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby a pochopitelně i v oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Její nedílnou součástí jsou představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout.“ (Koubek, 2001, s.22)
Protože je personální strategie součástí celkové strategie společnosti, znamená komplexní pojetí cílů v personální oblasti provázanost s ostatními cíli organizace a se zájmy a prioritami společnosti jako celku. Tyto cíle by proto neměly být v rozporu se zájmy společnosti a měly by brát v potaz i vnější, mimo organizaci existující podmínky formování, reprodukce a fungování její pracovní síly. Konkrétní podoba personální strategie je determinována mnoha faktory souvisejícími s velikostí a celkovou úrovní organizace (například počet a kvalifikační struktura pracovníků, počet personalistů, personální činnosti, které personální strategie zahrnuje atd.). Personální politika existuje v každé organizaci, často souvisí s danou firemní kulturou, kterou pomáhá dotvářet a prohlubovat. V některých společnostech je vyjádřena pouze určitou filosofií a přístupem managementu k zaměstnancům, v jiných společnost existuje jako formální písemný dokument, pomocí kterého se řeší personální záležitosti. Kocianová (2004, s.116) definuje personální politiku jako „soubor relativně stabilních zásad v oblasti personálního řízení, uplatňovaných metod a nástrojů v personální oblasti.“ Personální politika určuje pravidla řízení lidí v organizaci, způsoby jednání s nimi a principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí, zároveň poskytuje rámec, v němž jsou přijímána odpovídající rozhodnutí. Dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní a pro pracovníky srozumitelná a
11
přijatelná personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci organizace, protože upevňuje vazbu mezi pracovníky a organizací, objasňuje rozhodovací procesy a činí je srozumitelnými, vytváří příznivé klima, minimalizuje pracovní konflikty a respektuje nejen zájmy společnosti, ale i zájmy jejích zaměstnanců. Kultura se vyskytuje nejen ve společnosti, ale i v podnicích. Každá organizace je tak chápána jako celek, v rámci kterého se uplatňuje určitý kulturní systém. Kostroň (1997) chápe firemní kulturu jako soubor sdílených a vzájemně ze sebe vycházejících premis, hodnost, praktik a artefaktů, které tvoří výchozí body pro vnímání, myšlení a cítění jedinců v organizaci. Změna firemní kultury je dlouhodobý proces, jež zasahuje do samotné identity organizace i jejích členů. Autor definuje dvě základní funkce firemní kultury: 1. řešení problémů externí adaptace – řízení procesu dosahování cílů a jednání s cizinci (tj. obchodními partnery, zákazníky, konkurenčními firmami atd.), 2. řešení problémů interní integrace – jde o interiorizaci firemních hodnot, vytváření kolektivní identity a způsobů jak společně žít a pracovat. Externí adaptace – organizační kultura zprostředkovává akulturační program, kterým se noví členové učí vypořádat s celou škálou problémů adaptace a integrace. Proces akulturace vede k omezení nejistoty a úzkosti, učí se filtrovat stimuly, zařazovat je do kognitivních schémat, interpretovat je a chovat se podle výsledných interpretací. Poskytuje také standardy ovládacích mechanismů a technik řešení problémů. Schopnost organizace udržovat se, růst a jednat efektivně tváří v tvář měnícím se podmínkám závisí na vytvoření sady sdílených premis, které se prolínají napříč subsystémy a které přežívají navzdory pohybu jedinců v subsystémech, tedy v kultuře. Kultura organizace je tedy jak důsledkem předchozích zkušeností organizace učení, tak základem pro její další kapacitu se učit. Co může a co nemůže organizace dělat, závisí na aktuálním obsahu kultury a na tom, jak kultura spojuje a integruje různé subkultury. Dlouhodobá adaptabilita organizace bude záviset na její schopnosti přinášet základní elementy své kultury skrze procesy socializace, při zachování dostatečně velkého prostoru, pro rozvinutí nových kulturních premis a nových myšlenek. Organizační kultura obsahuje i sdílené vize jejich nositelů. Plní proto významnou funkci při motivaci. Motivace skrze vizi není závislá na přesné formulaci úkolů a jejich kontrole, proto je využitelná i tam, kde se podmínky mění příliš rychle nebo kde není možné objektivně (a v reálném čase) kontrolovat dosahované výsledky. Současně s vizemi, tedy s odpovědí na otázku „čeho chceme dosáhnout“, obsahuje kultura také návody jak toho dosáhnout. Nikoli však ve formě přesně popsaných postupů, ale ve formě obecných zásad, spíše principů než pravidel. Interní integrace – kultura také poskytuje sdílené významy procesů a jevů v organizaci a prostředí. Současné je také sociálním a normativním pojítkem organizace představujícím zdroj síly a identity. Právě díky tomuto pojítku jsou schopni členové organizace mezi sebou komunikovat a spolupracovat způsobem, který je pro okolí nečitelný a nepochopitelný. Posiluje tak pocit sounáležitosti a identifikace s firmou, protože nositelé jedné kultury se cítí být vázáni k sobě. Zároveň kultura obsahuje pravidla, normy a zvyky, které definují vzájemné chování členů, způsoby vzdávání úcty, rituály, hierarchii (nebo její odmítnutí) či vzájemné postoje vůči sobě navzájem. Firemní kultura také vykazuje, kromě hodnot a norem, určité základní prvky promítající se do všech personální činností, které jako první setřídil Schein. Jeho třídění
12
se stalo východiskem pro další autory, pro účely této práce bylo vybráno zpracování Bělohlávka (1996, s.111), který člení prvky firemní kultury takto: 1. základní předpoklady – představují určitý návod k řešení situací, vznikají z opakování problémů a způsobů jejich řešení, jsou stálé, stabilní a je obtížné je změnit, „jsou to věci, které jsou považovány za dané“, 2. hodnoty – vytváří představu, jakým způsobem mají lidé v určitých situacích jednat, jsou prezentované a zastávané vedením organizace a snižují nejistotu jejích členů, 3. výtvory – zastupují projevy, které lze vidět, slyšet nebo cítit, jsou to zjevné projevy kultury (např. jazyk, styl oblékání, způsoby oslovování, historky organizace, prostředí). Předpokladem pro soulad jednotlivých personálních činností s personální politikou, personální a podnikovou strategií a firemní kulturou organizace je, že budou všechny vycházet ze stejných hodnot. Pokud jsou firemní kultura, podniková a personální strategie a z ní vyplývající personální politika v souladu, jsou postaveny na stejných základech a mohou se vzájemně posilovat a upevňovat. Pokud však organizace deklaruje určitý obsah firemní kultury, ale v praxi realizuje procesy na základě jiných hodnot, dochází k rozporu mezi strategií, firemní kulturou a těmito procesy a dosažení cílů organizace je ohroženo. Nezbytné tedy je, aby prvky firemní kultury, normy chování a hodnoty nebyly pouze deklarovány, ale aby byly v souladu s firemní a personální strategií, personální politikou a v neposlední řadě se také promítly do realizace jednotlivých personálních činností, včetně personální činnosti zaměřené na adaptaci zaměstnanců. Jakým způsobem a do jaké míry se tedy firemní kultura promítá do adaptace zaměstnanců se věnuje kapitola 3.1.
13
2 Vymezení pojmu „adaptace“ Adaptaci obecně chápeme jako schopnost či obecnou vlastnost přizpůsobit se. Termín se primárně používá v biologii, byl však převzat i do psychologie a sociologie. Tato schopnost je ve větší či menší míře dána nám všem a umožňuje nám nejen přizpůsobovat se stále se měnícím podmínkám prostředí, ve kterém existujeme, ale v tom nejobecnějším smyslu také přežít. Ještě před tím, než se budeme v následující kapitole zabývat adaptací jako samostatnou personální činností, věnujme tuto kapitolu stručnému vymezení pojmu adaptace ze tří různých, vzájemně se však prolínajících, hledisek: 1. adaptace z biologického hlediska, 2. adaptace z psychologického hlediska, 3. sociální adaptace. 2.1 Adaptace z biologického hlediska Pojem adaptace se nejdříve začal užívat v biologii, kde označuje přizpůsobení struktury a funkce organismu podmínkám jeho životního prostředí během individuálního života nebo fylogenetického vývoje. 2.2 Adaptace z psychologického hlediska Sillamy (2001, s.8) definuje adaptaci z psychologického hlediska jako „přizpůsobení organismu jeho prostředí. Živá bytost disponuje určitou plasticitou, díky níž může zůstat v souladu s okolím a zachovat si rovnováhu svého vnitřního prostředí. (…) V průběhu života je nutné neustálé přizpůsobování organismu, aby se obnovovala rovnováha, neustále narušovaná. Toto přizpůsobování probíhá v nepřetržitém vzájemném ovlivňování mezi tělem a jeho prostředím, jednak působením subjektu na objekt (asimilace), jednak působením objektu na subjekt (akomodace).“ Autor považuje asimilaci (aktivní chování, kterým pozměňujeme
prostředí) a akomodaci (schopnost snášet změny a přizpůsobovat se měnícím se podmínkám prostředí) za hlavní mechanismy adaptace, které napomáhají udržení stabilního stavu rovnováhy. 2.3 Sociální adaptace Tato práce více než s pojmem biologická či psychologická adaptace pracuje s pojmem sociální adaptace, kterou Kolektiv autorů (1998, s.20) definuje jako „přizpůsobení jedince nebo společenské skupiny sociálnímu prostředí nebo podmínkám společenského života“. Proces sociální adaptace probíhá především na společenské úrovni (tj. v interakci s lidmi), ale zahrnuje i biologické, fyziologické a psychologické momenty. „Při sociální adaptaci jde o vzájemné působení mezi jednotlivcem nebo sociální skupinou a společenským prostředím, v jehož průběhu dochází k harmonizaci požadavků a očekávání jeho účastníků. Rozhodující je přizpůsobení sebehodnocení a aspirací subjektu jeho skutečným možnostem i realitě společenských prostředí včetně jejich vývojových tendencí. V psychologickém smyslu určuje sociální adaptace aktivitu osobnosti v podobě akomodace, tj. osvojování si podmínek společenského prostředí, i asimilace, tj. přizpůsobování prostředí vlastním potřebám. Vliv prostředí na jedince nebo skupinu je vždy výběrový, individuální, neboť kolektivní subjekt vnímá, přejímá a přepracovává vlivy prostředí v souhlase se svou vnitřní povahou a aktivně na prostředí působí.“ (www.cojeco.cz)
14
Sociální adaptace je laiky někdy zaměňována za termín socializace. Mezi těmito termíny však existují určité rozdíly, abychom je mohli identifikovat, je nejdříve nutné termín socializace definovat. „Socializace je sociologický pojem, který označuje proces, během kterého se jedinec začleňuje do společnosti. Probíhá-li socializace úspěšně, individuum má v sobě zakotveny sociální normy, hodnoty, vystupování, ale také sociální role svého společenského a kulturního okolí. Socializace nebývá nikdy ukončena. Jedná se totiž o vývoj lidské osobnosti, k níž na jednu stranu patří osobní individualita, která jedince odlišuje od okolí, ale také sociální charakter, který mezi sebou mají všichni členové jedné společnosti či společenství (hodnoty, normy, sociální role apod.). Během socializace dochází k proměnám, jimiž se jedinec postupně vzdaluje od výchozího stavu novorozeněte a stává se z něho člověk jako kulturní bytost schopná fungovat ve složitém systému lidské společnosti.“ (cs.wikipedia.org)
Jaké rozdíly tedy nacházíme mezi pojmy „sociální adaptace“ a „socializace“? 1. socializace, neboli „zespolečenšťování“, je celoživotní proces, kdežto sociální adaptaci chápeme spíše jako krátkodobý proces spojený s konkrétní situací v životě člověka, 2. socializace je funkcí působení společnosti na jedince, v sociální adaptaci jde o vyrovnání se jedince s působením společnosti, 3. v procesu socializace si jedinec vzorce jednání osvojuje, v procesu sociální adaptace je spíše využívá, 4. v procesu socializace je člověk značně pasivnější než v procesu sociální adaptace. V závěru této kapitoly je třeba vysvětlit ještě další pojmy, jež s adaptací souvisí a se kterými se setkáme v následujících částech práce: Adaptabilita – představuje individuálně odlišnou schopnost člověka zvládnout požadavky měnícího se prostředí, která se rozvíjí v rámci vývoje osobnosti. Adaptovanost – vyjadřuje určitý výsledný stav, úroveň nebo proces vyrovnání se či zvládnutí změn a vlivů, které na člověka ve společenském procesu doléhají. Orientace – Hartl (1996, s.130) chápe orientaci jako „schopnost založenou na vnímání, pozornosti, myšlení a paměti, umožňující člověku poznávat a zařazovat se do určitých vztahů a souvislostí v místě a čase, k jiným osobám a situacím; orientace je základem psychické činnosti vůbec, je dána soustavou potřeb a hodnot a dále výhradně lidskou schopností uvědomovat si dimenzi času a na tomto základě plánovat svůj další život.“ Sillamy (2001, s.142) definuje orientaci jako „rozpoznávání určitých znamení, která nás mohou vést v pochodu nebo v podnikání. V neznámé krajině se nedokážeme orientovat, pokud nejsme schopni ji rozčlenit, diferencovat její části, určit její bezprostřední sousedství a reorganizovat celek. Orientace tedy odpovídá intelektuální organizaci prvků v prostředí, jež se nám zprvu zdá být bez struktury. To platí nejen pro orientaci prostorovou, ale obecně pro všechny situace.“
Přestože je orientace některými autory vnímána jako synonymum adaptace, výše uvedené definice napovídají, že se jedná spíše o individuální schopnost člověka zorientovat se v (novém) prostředí bez ohledu na významné působení prostředí samotného jak je tomu u adaptace. V této práci tedy bude orientace jedince chápána jako součást jeho adaptace (respektive adaptačního procesu), která je však krátkodobější povahy než adaptace. Orientací tedy bude rozuměna první fáze adaptačního procesu, tj. rozhodnutí se pro konkrétního uchazeče, jeho přijmutí pracovního místa, jeho vstup do nového zaměstnání a jeho prvotní, zejména prostorová, orientace v prostředí.
15
3. Adaptace zaměstnanců jako personální činnost Uchazeči si již v průběhu výběrového řízení vytvářejí představu o organizaci, kladou si otázky, zda pro ně bude znamenat perspektivního zaměstnavatele, jak bude vypadat jejich budoucí práce apod. Novému zaměstnanci by proto po jeho nástupu do společnosti měly být vytvořeny takové podmínky, aby zvládl svoji práci na svém pracovišti, vžil se do existujícího systému mezilidských vztahů a přijal hodnoty a tradice podniku. Nástup nového zaměstnance do organizace tak představuje proces, který rozhoduje o jeho dalším úspěchu a vztahu k novému zaměstnavateli. Úvodní fáze pracovního poměru jsou proto mimořádně důležité, neboť mohou korigovat a vyjasnit si vzájemná očekávání jednotlivce i organizace plynoucí z psychologické smlouvy. Adaptace zaměstnanců se tak v etapě globálního řízení lidských zdrojů stává jednou z klíčových a zároveň nejrychleji se rozvíjejících personálních činností. Z pohledu několika autorů můžeme adaptaci definovat takto: „Adaptace nového zaměstnance představuje „řízený proces seznamování pracovníka s organizací, jejími úkoly, stylem práce, technologií, specifickými předpisy organizace i jinými předpisy a celkovými podmínkami, za nichž bude pracovník vykonávat svou práci.“ (Koubek, 2001, s.181) Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.321) obecně chápou adaptaci jako „proces aktivního přizpůsobování člověka životním podmínkám a jejich změnám. Člověk nepřijímá podmínky, v nichž žije jen pasivně, ale snaží se je přizpůsobit svým potřebám, zájmům, hodnotám či cílům. Adaptace představuje jednotu aktivních a pasivních forem sepětí člověka s prostředím, přizpůsobení prostředí člověku a člověka prostředí. Adaptace ve společenském procesu práce je procesem vyrovnávání se člověka se skutečností, ve které plní pracovní úkoly. Tento proces probíhá ve dvou základních rovinách – v rovině pracovní adaptace a v rovině sociální adaptace pracovníka.“ „Adaptace je proces, kdy se nový zaměstnanec vyrovnává s prostředím, ve kterém plní pracovní úkoly. S tím souvisí adaptace pracovní, kdy jde o přiměřené zvládnutí pracovních úkolů a dosažení daného výkonového standardu; a adaptace sociální, což je proces přiměřeného zařazení pracovníka do interpersonálních vztahů příslušné skupiny.“ (Bucháčková, 2003, s.38)
Z výše uvedených definic vyplývá, že adaptace zaměstnance představuje určitý proces seznamování se či přizpůsobování se novým podmínkám. Druhé dvě charakteristiky již naznačují, že se jedná zejména o podmínky pracovní a sociální. 3.1 Roviny a úrovně adaptace K úspěšné adaptaci člověka je zapotřebí zvládnutí všech úrovní a rovin adaptace, z tohoto důvodu nemůžeme vidět jednotlivé úrovně a roviny odděleně, ale jako určitý kompatibilní celek, ve kterém se poznatky a zkušenosti vzájemně prolínají. Adaptace zaměstnance probíhá v těchto rovinách: 1. formální a neformální adaptace – formální adaptace je plánovitý, systematický proces zabezpečovaný zpravidla personálním oddělením a nadřízeným, neformální adaptace představuje přirozený (často efektivnější) proces zabezpečovaný spolupracovníky, 2. pracovní a sociální adaptace,
16
3. adaptace na firemní kulturu. Dříve, než přejdeme k podrobnému vysvětlení jednotlivých rovin, je nutné zdůraznit, že se všechny týkají těchto tří úrovní (Koubek, 2001): 1. celopodnikové (celoorganizační) adaptace – zaměřená na zprostředkování informací obecného rázu a společná pro všechny pracovníky organizace, zpravidla bez ohledu na charakter a obsah jejich práce, 2. útvarové (skupinové, týmové) adaptace – týká se organizační jednotky či oddělení, do kterého příslušný pracovník nastupuje, postihuje detaily a zvláštnosti, jimiž se práce v daném útvaru vyznačuje; bývá obsahově společná pro všechna pracovní místa v útvaru, 3. adaptace na konkrétní pracovní místo – bývá obsahově diferencovaná podle charakteru a obsahu práce na konkrétním pracovním místě. Pracovní adaptace představuje zvládnutí odlišných požadavků vyplývajících z nového pracovního zařazení a jiné pracovní náplně. Jedná se o proces, v jehož průběhu dochází k postupnému vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními požadavky jeho pracovního zařazení. Zároveň pracovní adaptace zahrnuje i průběžné zvládání změn v nárocích a podmínkách pracovní činnosti, k nimž dochází v důsledku vědeckotechnického pokroku. Předpokladem dobrého zvládnutí úkolů je dostatečná odborná připravenost nového zaměstnance. Výsledkem je určitá úroveň vyrovnávání se člověka s pracovní situací, tj. pracovní adaptovanost (kvantita a kvalita plněných úkolů, samostatnost, pracovní ochota, aktivita, profesionální sebedůvěra, existence pracovních cílů a ambicí, spokojenost, stabilizace v zaměstnání apod.). Sociální adaptace představuje postupné začleňování jedince do nového sociálního prostředí, tj. do struktury sociálních vztahů v rámci celé skupiny a do systému organizace. Osobní styk (obsahuje i prvky neformální adaptace) s ostatními členy skupiny umožňuje jednotlivci seznámení se s projevy sociálního chování. Cílem je dosáhnout zařazení zaměstnance do existujícího systému mezilidských vztahů na pracovišti i v podniku. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.321) zdůrazňují, že „proces sociální adaptace nastává i tehdy, dochází-li jen ke změně postavení pracovníka v pracovní skupině (např. při postupu do funkce jejího vedoucího).“ Pracovní a sociální adaptace se navzájem prolínají, nelze je zcela oddělit. Úzká souvislost a vzájemné ovlivňování se projevuje také v tom, že úspěšný průběh adaptačního procesu je podmíněn tím, jak pracovník zvládl obě roviny adaptace. Adaptace na firemní kulturu – adaptační proces představuje klíčové období pro ztotožnění se nového zaměstnance s firemní kulturou. Nový pracovník se setkává s projevy firemní kultury ještě před nástupem do organizace, což také ovlivňuje jeho rozhodnutí k přijetí či odmítnutí nabízené pracovní pozice. Pro každou společnost je tedy žádoucí, aby byl pracovníkovi poskytnut soubor informací o firmě, její kultuře a perspektivách, organizačním uspořádání i o zásadách personální politiky, pracovním režimu apod. To, jakým způsobem tento proces probíhá, může opět prozradit mnohé o firemní kultuře. Přístup nových kolegů a zejména nadřízeného k novému zaměstnanci, schopnost rychle mu zajistit veškeré pracovní pomůcky, pracovní místo, způsob a prostor pro seznámení se s náplní práce, přidělení kouče nebo mentora poukazují, do jaké míry je organizace flexibilní a schopná reagovat na změnu. Během adaptačního období tedy dochází k vytvoření vztahu k firemní kultuře, který může být pozitivní, nebo naopak odmítavý. Pokud má zaměstnanec odmítavý
17
postoj k firemní kultuře a neztotožní-li se s ní, nastává situace, kdy není schopen se přizpůsobit a z organizace odchází. Druhou možností je, že jedinec se s firemní kulturou neztotožňuje, ale je schopen dodržovat pravidla, která jsou organizací stanovena. Typickými projevy takových jedinců jsou potom vtipy na úkor organizace, které pomáhají tlumit konflikty a frustraci, lze však předpokládat, že takoví zaměstnanci se s cíli organizace jen obtížně identifikují. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.302) poukazují, že „adaptace nových pracovníků probíhá ve velké míře na základě předávání informací o jednotlivých oblastech podnikové kultury a tréninku takových sociálních dovedností, které umožňují nově příchozím zaměstnancům přizpůsobit se – kromě věcné stránky adaptačního procesu – i novému sociálnímu prostředí. Jinými slovy, jde především o seznámení se s podnikovou kulturou, o její přijetí a v optimálním případě o identifikaci s ní. Rovněž procesy výchovy a podnikového vzdělávání mají za úkol stále více integrovat spolupracovníky do pokud možno jednotné kultury podniku...“
Formy a míry identifikace s podnikem je možné odlišit na základě různých přístupů. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s. 496–497) nabízejí tyto: 1. přirozená identifikace – osobnost pracovníka, jeho hodnotové preference a zájmy plně korespondují s podnikovými cíli, hodnotami a normami, pracovník je s nimi zcela ztotožněn, 2. selektivní identifikace – s jednotlivými podnikovými cíli, normami a hodnotami se pracovník identifikuje v rozdílné míře; ty z nich, které jsou v rozporu s profilem jeho osobnosti, odmítá, 3. evokovaná identifikace – prostřednictvím indoktrinace a řízené adaptace vedení podniku pozitivně ovlivňuje identifikaci spolupracovníků, 4. vykalkulovaná identifikace – spolupracovník se podřídí podnikovým cílům, normám a hodnotám, aniž je přijme za své; důvodem je evidentní výhoda tohoto předstíraného stavu identifikace. internalizace přirozená identifikace
odmítnutí adaptace
indoktrinace
selektivní identifikace
kalkulovaná identifikace
přinucení a sankce
Individuální hierarchie hodnot, životních cílů a norem je v rozporu s podnikovou kulturou Cíle, normy a hodnoty podniku jsou součástí individuální hierarchie
Obrázek 3.1. Identifikace spolupracovníků s podnikovými cíli a hodnotami (Pramen: Bedrnová, Nový a kol., 1998, s.497) Z hlediska míry skutečného přijetí podnikových cílů, norem a hodnot a trvalosti dosaženého stavu se pro podnikovou praxi jako optimální ukazuje varianta adaptace. Relativně novou rovinu adaptace představuje adaptace na změny. V kapitole věnované globálnímu řízení lidských zdrojů bylo zmíněno, že v moderních nadnárodních společnostech již není největší důraz kladen na adaptaci samotnou, ale na schopnost zaměstnance přizpůsobit se změnám, readaptovat se. Tato rovina adaptace úzce souvisí s přijetím dané firemní kultury. Předpokládejme, že zaměstnanec, který
18
přijme nabídku pracovního místa v dané organizaci už tuší, o jaký typ organizace se jedná a co tedy může od svého budoucího zaměstnavatele očekávat. Firemní kultura se odvíjí zejména z velikosti firmy a z toho, v jak stabilním prostředí se organizace pohybuje. Jiné požadavky na zaměstnance tedy bude z hlediska adaptace klást malá organizace s několika zaměstnanci, jež v nejbližší době neočekává žádné zásadní změny; jiná očekávání budou ve velké mezinárodní firmě, která působí v dravém konkurenčním prostředí a jejím cílem je „vychovat si“ flexibilní zaměstnance připravené pracovat v mezinárodních týmech a pružně reagovat na měnící se požadavky. Zaměstnanci v těchto společnostech musí být připraveni tolerovat nejistotu a neustálé změny. Koubek (2001) nejen v této souvislosti užívá termín reorientace, který souvisí také s případy, kdy se podstatně změní technika, technologie nebo vyráběný výrobek a je třeba tomu současné pracovníky přizpůsobit, přeorientovat je na nové podmínky a požadavky pracovních míst. 3.2 Psychologická smlouva Pracovní vztah je základním rysem všech stránek řízení lidí a představuje jedinečnou kombinaci víry jedince a jeho zaměstnavatele, která se týká toho, co jeden od druhého očekávají. Armstrong (2002, s.229) se při definici psychologické smlouvy odvolává na Rousseau a Grellera (1994), kteří ji definují takto: „Ideální pracovní smlouva by měla uvádět podrobná očekávání jak zaměstnance, tak zaměstnavatele. Typické smlouvy jsou však neúplné z racionálních důvodů, které limitují hledání individuálních informací, a také z důvodu měnícího se podnikového prostředí, které znemožňuje specifikovat všechny podmínky předem. Jak zaměstnanec, tak zaměstnavatel si tak ponechávají možnost vyplňovat bílá místa“.
Psychologická smlouva je úzce spjata s firemní kulturou organizace a potažmo adaptací na firemní kulturu. „Vyvážená psychologická smlouva je nezbytná pro trvalé, harmonické vztahy mezi pracovníkem a organizací. Avšak porušení psychologické smlouvy může signalizovat účastníkům, že už nesdílejí (nebo nikdy nesdíleli) společný soubor hodnot nebo cílů.“ Armstrong (2002, s.230)
Při nástupu nového zaměstnance do organizace jsou obě strany plné očekávání, ale i otázek. Očekávání, vycházející z nevyslovených předpokladů, vyplývají z jejich dosavadních zkušeností, otázky z pohledu do neznáma (zaměstnanec přemýšlí nad tím, zda pro něj bude nové zaměstnání perspektivní, zaměstnavatel si naopak klade otázku, zda skutečně vybral toho nejvhodnějšího uchazeče). Očekávání mohou být na začátku adaptačního procesu zcela jiná, než v jeho průběhu či někdy později. Psychologická smlouva má totiž dynamický charakter, během času se vyvíjí tak, jak se hromadí zkušenosti, mění podmínky zaměstnávání lidí a pracovní podmínky vůbec a jak pracovníci přehodnocují svá očekávání. Psychologická smlouva může poskytovat některé náznaky odpovědí na dvě základní otázky, které se týkají jedince: 1. „Co mohu rozumě očekávat od organizace?“ 2. „Co by bylo rozumné, aby naopak organizace očekávala ode mne?“ Armstrong (2002, s.231) definuje aspekty pracovního vztahu obsaženého v psychologické smlouvě takto: 1. z hlediska zaměstnanců budou zahrnovat: - zda se s nimi zachází slušně, spravedlivě a zásadově, - jistotu zaměstnání, - prostor pro uplatnění schopností, - očekávání týkající se kariéry a příležitost k rozvoji dovedností,
19
- zapojování do rozhodování a řešení problémů a míru vlivu, - důvěru v to, že organizace dodrží svoje sliby, 2. z hlediska zaměstnavatele budou zahrnovat schopnost, úsilí, ochotu, oddanost a loajalitu. Přesto, že nelze očekávat, že bude psychologická smlouva (a tudíž i pracovní vztah) někdy oběma stranami plně pochopena, lze se snažit alespoň o její pozitivní přijetí. „Jak uvedli Guest a kol. (1996), pozitivní psychologickou smlouvu je třeba brát vážně, protože je úzce propojena s vyšší oddaností organizaci, s vyšší mírou spokojenosti pracovníků a s lepšími zaměstnaneckými (pracovními) vztahy.“ (Armstrong, 2002, s.236) Kroky, které
pomohou při vytváření pozitivní psychologické smlouvy jsou: - definovat očekávání již v průběhu získávání a výběru pracovníků a v průběhu programu orientace nových pracovníků, - komunikovat a hledat dohodu o očekáváních pomocí průběžného dialogu implicitně obsaženého v dobrých postupech řízení pracovního výkonu, - uplatňovat zásadu průhlednosti podnikové politiky a podnikových postupů a zásadu informovanosti o záměrech a rozhodnutích managementu, které mají dopad na lidi, - zásadně považovat lidi za partnery, spoléhat spíše na konsenzus a spolupráci než na kontrolu a nátlak. 3.3 Řízení adaptačního procesu a jeho cíle Adaptace zaměstnance se uskutečňuje prostřednictvím adaptačního (orientačního či integračního) procesu, který nelze chápat jako pasivní přijímání vnějších vlivů, ale jako širokou škálu aktivit ze strany zaměstnavatele i nového zaměstnance. Adaptační proces nastává buď v okamžiku, kdy se organizace rozhodne pro přijetí konkrétního uchazeče na pracovní místo a uchazeč tuto nabídku akceptuje nebo až v den nástupu nového pracovníka do zaměstnání. Různí autoři se liší v tom, kdy přesně toto období nastává a které procesy do něj patří. Koubek (2001) do procesu přijímání a orientace pracovníků zahrnuje období od rozhodnutí o přijetí uchazeče do jeho prvního dne v organizaci. Za klíčové považuje procesy související s podpisem pracovní smlouvy, seznámení zaměstnance se svým nadřízeným (pokud se s ním již nesetkal během výběrového řízení), představení kolegů a uvedení na pracovní místo, které zahrnuje i předání pracovních pomůcek. „Po nástupu pracovníka do organizace probíhá adaptační proces, který je možno definovat jako vyrovnání se jedince s prostředím, ve kterém plní pracovní úkoly. Toto vyrovnání nelze chápat jako pasivní přijímání vnějších vlivů, ale jako širokou škálu aktivit od úplného přejímání a podřizování se až k úplnému odmítání působících vlivů.“ (Mayerová, Růžička, 2000, s.74)
Stýblo (2006, s.36) zdůrazňuje, že při nástupu zaměstnance do organizace se vyplatí důsledně zabezpečit a sledovat tyto procesy: - postup a strategii získávání zaměstnanců tak, aby byly sladěny cíle a záměry organizace i zaměstnance, - analyzovat organizaci a práci s cílem vytvořit vhodné podmínky pro zapracování, - vzít v úvahu soulad cílů a zájmů pracovníka a práce, pracovníka a organizace (posoudit míru tohoto souladu),
20
-
odsouhlasit a dojednat všestranně podmínky a požadavky pracovního procesu, řídit počáteční uvedení na pracoviště a sledovat proces přechodu do podmínek nové organizace, umožnit zaměstnanci adaptovat se tak, aby se sžil s kulturou organizace a s ostatními zaměstnanci, hodnotit, zda zapracování je efektivní a jak navazuje na následné požadavky pracovního procesu do budoucnosti.
Proces pracovní a sociální adaptace a adaptace na firemní kulturu pracovníka má natolik závažné důsledky pro stabilizaci pracovníků v podniku, pro jejich výkonnost či spokojenost s vykonávanou prací, že není žádoucí ponechat jej v podniku živelnému průběhu, ale je třeba ho cílevědomě usměrňovat a řídit. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.322) poukazují, že řízení adaptačního procesu sleduje dva aspekty: 1. aspekt pracovníka – například rozvoj osobnosti, uspokojování potřeb a požadavků, pracovní spokojenost, 2. aspekt podniku – například rychlé zvládnutí pracovní činnosti, identifikace s prací, pracovní skupinou a podnikem. Autoři spatřují hlavní cíle řízení adaptačního procesu ve dvou rovinách: 1. cíle z hlediska pracovníka – spočívají v dosažení toho, aby pracovník: - co nejlépe a co nejrychleji zvládl pracovní požadavky na něj kladené, - získal perspektivu svého dalšího odborného růstu a pracovní kariéry, - přiměřeně se začlenil do struktury mezilidských vztahů v pracovní skupině a do sociálního systému podniku, 2. cíle z hlediska podniku představují: - snižování nákladů, - zvyšování efektivnosti práce, - zvyšování stability jednotlivých pracovních skupin. Oproti tomu definuje Armstrong (2002) v adaptačním procesu tyto základní cíle: 1. překonat počáteční fáze, kdy se novému pracovníku zdá všechno neobvyklé, cizí a neznámé, 2. rychle vytvořit v mysli nového pracovníka příznivý postoj a vztah k podniku tak, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace, 3. dosáhnout toho, aby nový pracovník podával žádoucí pracovní výkon v co nejkratším možném čase po nástupu do podniku, 4. snížit pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka. Nejobecněji vytyčuje cíle adaptačního procesu Palán (www.topregion.cz): 1. seznámení s prací, 2. vytváření vztahů ke spolupracovníkům včetně nadřízených a podřízených a pochopení stylu práce, 3. formování pocitu sounáležitosti zaměstnanců s firmou. Veškeré uvedené charakteristiky cílů adaptačního procesu přiznávají nutnost zvládnutí všech tří rovin adaptace, které se navzájem prolínají a ovlivňují. Zvládnutí těchto rovin a potažmo dosažení cílů adaptačního procesu však ovlivňuje na obou
21
stranách mnoho faktorů, které je třeba brát při přípravě, realizaci, ale i při vyhodnocování adaptačního procesu, v potaz. Protože se některým faktorům budeme věnovat konkrétně v metodologické i empirické části práce, podívejme se nyní pouze na jejich výčet: 1. faktory na straně zaměstnance: - osobní charakteristiky, - zkušenosti, teoretická a praktická příprava, - motivace a zájem, - schopnost realizace očekávané role, - aspekty psychologické smlouvy, 2. faktory na straně zaměstnavatele: - vnější prostředí organizace: - geografická poloha lokality, - demografická struktura obyvatelstva, - podmínky na trhu práce, - podmínky na trhu výrobků a služeb, - vliv státu – zákony, nařízení a hospodářská politika, - vnitřní prostředí organizace: - typologie a organizační struktura organizace, - podniková a personální strategie, - firemní kultura, - pracovní a sociální podmínky, - poradenská a odborná pomoc ze strany personálního oddělení, - prvotní investice do zaměstnance, - kvalita adaptačního procesu jako celku, - motivující práce, - přiměřená zpětná vazba, - aspekty psychologické smlouvy. Výše uvedené faktory mohou subjektivně i objektivně, pozitivně i negativně ovlivňovat cíle adaptačního procesu. Účelem nemusí být pouze snaha je eliminovat (což není vždy ani možné), ale vědět o nich a počítat s nimi při přípravě a realizaci adaptačních plánů, ale i zpracovávání hodnocení a účinnosti jednotlivých metod a forem adaptačního procesu. 3.4 Stabilizace zaměstnanců Jedním z nejvýznamnějších cílů adaptačního procesu, který uvádějí v předchozí kapitole v různé podobě všichni citovaní autoři, je získat plnohodnotného a stabilizovaného zaměstnance. Proces získání pracovníka na určitou pracovní pozici probíhá v krocích „plánování-získávání-výběr-přijímání-adaptace“. Všechny tyto kroky jsou pro podnik jak časově tak finančně náročné, každá organizace by tedy měla mít zájem na stabilizaci svých zaměstnanců. O procesu stabilizace pracovníků hovoří Lubasová (2001, s.108) v souvislosti s efektivním hospodařením s lidskými zdroji. Každá změna pracovníka na pracovní pozici ať v rámci vnitřní či vnější mobility je spojena s náklady pro organizaci. Do těchto nákladů se dle autorky promítá: 1. nízká produktivita pracovníka v rámci průběhu adaptačního procesu,
22
2. zvýšení nákladů při přidělení práce jinému pracovníkovi, 3. náklady na nábor a výběr nového pracovníka, 4. náklady na zácvik a trénink. Míra stabilizace (resp. míra mobility) pracovníků tedy může být odrazem efektivnosti adaptačního procesu. Vyjádřit lze těmito způsoby: 1. index stability pracovníků = celkový počet zaměstnanců v organizaci déle než 1 rok ku počtu zaměstnanců zaměstnaných v organizaci před 1 rokem, 2. míra úbytku (míra fluktuace) = celkový počet zaměstnanců, kteří odešli za 1 rok ku průměrnému počtu zaměstnanců za 1 rok. Míra mobility pracovníků značně kolísá v závislosti na oblasti, ve které organizace působí, v ideálním případě by však neměla překračovat 10 – 15 %. „Míra fluktuace zaměstnanců je v Česku výrazně vyšší než v Evropě. Zatímco v Česku činí 15,8 procenta, v Evropě je 9,1 procenta. Vysoká fluktuace pracovníků přitom snižuje produktivitu firem a zároveň zvyšuje jejich náklady, vyplývá ze studie poradenské firmy PricewaterhouseCoopers. Česká republika rovněž eviduje zvýšenou míru nedobrovolné fluktuace, tedy počtu pracovníků, kteří ze společnosti odcházejí z podnětu zaměstnavatele. Tato fluktuace v Česku dosahuje 5,3 procenta, v Evropě je 3,3 procenta.“ (www.tiscali.cz)
Oficiálně neexistuje žádná hranice, která by definovala zda už fluktuace může organizaci škodit či ne. Všechno záleží na typu trhu práce, ve kterém se společnost pohybuje. Pokud je relativně jednoduché a rychlé najít a zaškolit zaměstnance s minimálními náklady (trh práce je volný) je přípustné poskytovat vysoce kvalitní služby navzdory vysokému stupni fluktuace. Avšak pokud je nábor zaměstnanců příliš nákladný a zaplnění všech volných míst trvá týdny, pak je fluktuace zaměstnanců chápána jako problematická. Týká se to především situací, kdy personál přechází k přímému konkurentovi. Společnosti by se proto měly zaměřit na budování takové firemní kultury, jež vytváří prostředí, které přivede a udrží požadované pracovníky. Na stabilizaci pracovníků v organizaci mají dle Lubasové (2001) vliv také uplatněné motivační faktory a jejich jednotlivé aspekty jako je systém odměňování, sociální programy a služby, úroveň organizační kultury, kvalita pracovních vztahů, komunikační systém, přístup k personálnímu rozvoji zaměstnanců, uplatněný styl řízení, možnost participace apod. 3.5 Subjekty a objekty řízení adaptačního procesu Rozhodujícími subjekty řízení adaptačního procesu jsou řídící pracovníci, tedy bezprostřední nadřízení nového zaměstnance. Kromě nich se na řízení adaptace podílejí i pracovníci personálních útvarů. Do adaptačního procesu mohou také vstupovat další osoby a to například v rolích mentorů či konzultantů. Vzhledem k tomu, že nejvyšší účinnost má adaptace neformální, doporučuje Armstrong (2002, s.409) jako nejlepší řešení (útvarové) adaptace situaci, kdy detailní uvádění nového pracovníka do útvaru provádí bezprostřední nadřízený, vedoucí týmu. Toto uvádění má dle autora pět hlavních cílů: 1. dát novému pracovníkovi možnost, aby se cítil jako doma, 2. zvýšit zainteresovanost pracovníka na práci a organizaci, 3. poskytnout základní informace o pracovních podmínkách a zvyklostech,
23
4. informovat jej o normách a chování, jejichž plnění se od něj očekává, 5. informovat pracovníka o možnostech vzdělávání a postupu, které se mu v podniku nabízejí. Objekty řízení adaptačního procesu rozdělují Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.323) do čtyř základních kategorií: 1. noví pracovníci 2. pracovníci, kteří se vracejí na své původní pracoviště po delším čase, 3. pracovníci, kteří mění pracovní zařazení, 4. pracovní skupiny. 1. Noví pracovníci – bezprostřední vedoucí pracovní skupiny, do které pracovník vstupuje, je rozhodujícím subjektem řízení adaptačního procesu a je odpovědný za jeho průběh. Jeho úloha vzrůstá zejména při řízení adaptačního procesu pracovníka, který vstupuje do svého prvního zaměstnání. V tomto případě může řídící pracovník ve zvýšené míře ovlivnit formující se vztah mladého člověka k dalšímu sebevzdělávání, k vykonávané práci i k organizaci. Při řízení adaptačního procesu nového pracovníka by se neměl opomíjet také přínos, který představuje jeho nový pohled na podnik a jeho problémy. 2. Pracovníci, kteří se vracejí na své původní pracoviště po delším čase – tuto kategorii pracovníků tvoří především ženy po mateřské dovolené, pracovníci, kteří se vracejí po delší nemoci nebo z dlouhodobé služební cesty. Specifičnost adaptace těchto pracovníků spočívá v tom, že při opětovném zařazení do práce po delší přestávce mnohdy dochází k určité ztrátě profesionální sebedůvěry a někdy i poklesu zájmu o pokračování v přerušené profesní kariéře. Úspěšná readaptace těchto pracovníků klade nároky na citlivý přístup vedoucího a na jeho snahu nalézat možnosti, jak by podnik mohl přispět k řešení osobních problémů těchto pracovníků. 3. Pracovníci, kteří mění pracovní zařazení – při řízení adaptačního procesu je nutné brát zřetel i na tyto možnosti změn: - přechod pracovníka z jednoho provozu (oddělení, útvaru) do druhého, - přeřazení do nového či renovovaného provozu, - jiné zařazení v důsledku pokračování profesní kariéry, - jiné zařazení v důsledku změny zdravotního stavu. Každá z těchto možností představuje změnu určitých prvků pracovní situace, na kterou je pracovník nucen se adaptovat. Řídící pracovník by si měl být vědom toho, že s jakoukoliv změnou se člověk vyrovnává postupně a tuto skutečnost by měl respektovat při zadávání pracovních úkolů a hodnocení výkonnosti pracovníka. 4. Pracovní skupiny – ty se stávají objektem řízení adaptačního procesu při zavádění některých inovačních změn. Úspěšnost adaptace pracovních skupin na zaváděnou inovační změnu je mimo jiné podmíněna i správnou přípravou prováděnou vedoucím pracovníkem. Ta by měla být vedena snahou o maximální zapojení pracovníků již do procesu zavádění inovační změny (je známou skutečností, že pracovníci lépe přijímají ty změny, na jejichž přípravě se sami podíleli). Na základě zkušeností z mezinárodní společnosti bych toto členění rozšířila ještě o jeden typ pracovníků a to zahraniční zaměstnance. Přestože pro ně platí táž pravidla jako pro zaměstnance z výše uvedených kategorií, je jejich adaptace kvůli počáteční kulturní a jazykové bariéře přeci jenom těžší. Organizace by však měla být na příchod
24
pracovníků ze zahraničí připravena a v ideálním případě nabízet adaptační program reagující na specifické problémy těchto pracovníků. 3.6 Sociální role zaměstnance v adaptačním procesu Začlenění do adaptačního procesu od nového pracovníka očekává převzetí určité sociální role. Role definuje Matoušek (2003, s.190) „jako standardy chování očekávaného od jedince v určité sociální pozici, které určují, kdy, kde a co má vykonávat. Tyto standardy zároveň určují, co jedinec může očekávat od druhých v případě, že danou roli přijme nebo nepřijme. Prostřednictví role se tak realizuje společenská pozice“.
V našem případě zaměstnavatel od nového zaměstnance očekává plnění pracovních úkolů a ostatní spolupracovníci zase začlenění do jejich pracovního týmu. Pro všechny je důležité, aby se nový zaměstnanec sžil s hodnotami a normami organizace. Přestože je nutná oboustranná spolupráce (nejde o jednostranný proces), více se musí přizpůsobit nový zaměstnanec již stanovenému systému. Na jedné straně stojí definovatel role (zaměstnavatel) a na druhé nositel role (zaměstnanec). Definovatel role má určité představy o pozici druhého a tyto představy pak porovnává se skutečností, se schopností se přizpůsobit. Nositel role si naopak vytváří představu o sobě samém a o svém postavení – někdy se přiblíží očekávání nositele role, někdy jsou jejich představy odlišné a z toho mohou vznikat konflikty. Důležité tedy je, aby se novému zaměstnanci dávalo hned zpočátku jasně a jednoznačně najevo, co se od něj očekává jak z hlediska pracovního, tak z hlediska sociálního. Adaptační proces by měl novému zaměstnanci napomáhat k pochopení a přijetí očekávání od nositele role tak, aby nedocházelo k nedorozuměním a konfliktu rolí. Často však dochází v organizacích k situacím, kdy jsou očekávání ostatních k novému zaměstnanci větší, než jaké je schopen naplnit. Díky tomu může docházet k tzv. přetížení role. To se stává především, jsou-li představy a očekávání definovatele role mnohem optimističtější než skutečné počínání nositele role. Nositel je pak doslova přetížen úkoly. Hlavními příčinami přetížení role mohou být vysoké nároky vedoucího, který tak přeceňuje potenciál pracovníka. Pracovník se ale může přetížit i sám, pokud si dává příliš složité úkoly a přecení tak své vlastní síly. Opakem přetížení je nevytížení role. Přestože by zaměstnanec chtěl pracovat, dostává příliš jednoduché úkoly nebo málo práce obecně. Může si připadat, že je zbytečný a nepotřebný a ztrácí motivaci pracovat. Nevytížení role ale může být pro mnoho lidí (zejména nových zaměstnanců) větší problém než přetížení. Mírný stres z nedostatku času má totiž pro pracovníky stimulující charakter. Vedoucím by měl novému zaměstnanci vhodně přidělovat práci a vymezit tak jednoznačně jeho postavení v rámci týmu. Nejen nový zaměstnanec, ale i stávající členové týmu by měli vědět, co se od nich, s příchodem nového kolegy, očekává. Další situací, která může novému pracovníkovi ztížit přijetí jeho role je nejasné vymezení role. Někteří pracovníci mají problémy s pochopením toho, co se po nich chce, pokud jim to není přesně vysvětleno. Jestliže dostanou nejasný úkol, jsou nervózní a bezradní. Každý pracovník by měl mít jasno v tom, jaké jsou jeho pravomoci spojené s jeho pozicí v organizaci. Jednoznačné definování role je obzvlášť důležité u nováčka, který se s prostředním teprve seznamuje a svou roli se učí. 3.7 Adaptační plán (program) Pro nové zaměstnance bývá zpravidla obtížné vstřebat veškeré informace najednou či v krátké době. Nelze na ně, jak zdůrazňuje Koubek (2001), prostě všechny informace
25
vychrlit během jediného setkání, naopak ústní informace by mu měly být poskytovány po částech podle určité priority. Efektivní předávání informací by tedy mělo probíhat pokud možno postupně, jak formální tak neformální cestou a to jak v ústní tak v písemné podobě. Orientaci a adaptaci též nelze provést během jakéhosi jednorázového školení, ale měla by být rozprostřena do delšího časového úseku. Účinnost působení subjektů při usměrňování adaptace nového zaměstnance je do značné míry ovlivněna úrovní nástrojů řízení adaptačního procesu vypracovaných v dané organizaci, kterými mohou být například typové adaptační plány nebo plány nástupní praxe. Nový zaměstnanec by proto měl získat svůj adaptační plán (program), jehož podoba závisí na pozici, na kterou nastupuje. „Plán stanoví, s jakými informacemi se má pracovník seznámit, s jakými organizačními útvary by měl být seznámen, na kdy jsou naplánovány kontrolní body adaptace. Důležité je odpovídajícím způsobem rozložit nové informace tak, aby jimi nebyl zaměstnanec zahlcen.“ (Bucháčková, 2003, s.38)
K předání a vysvětlení adaptačního plánu by mělo dojít v průběhu prvního pracovního dne během rozhovoru zaměstnance s jeho přímým nadřízeným nebo s pracovníkem personálního oddělení. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.326) považují z tohoto hlediska za progresivní ty podniky, v nichž jsou realizovány tzv. dílčí adaptační programy, které definují jako „soubor opatření, která regulují adaptaci určité kategorie pracovníků, zároveň jsou metodickým návodem pro zpracování adaptačních plánů jednotlivých pracovníků.“ Adaptační plány jsou v praxi uplatňovány převážně pro řízení adaptačního procesu konkrétních pracovníků. Při tvorbě adaptačního plánu pro nového zaměstnance je třeba vycházet z následujících zásad: - obsah plánu má být závislý na složitosti a náročnosti pracovní činnosti, kterou bude pracovník vykonávat, - druhem a charakterem práce se má řídit i délka období, na kterou je plán rozpracován a jeho forma – adaptační plán může mít různou podobu (od stručného záznamu až po podrobný program s termínovanými úkoly), - při tvorbě adaptačního plánu je třeba respektovat úroveň dosaženého vzdělání i délku praxe pracovníka, - plán má být sestaven i s ohledem na individuální zvláštnosti pracovníka a obsah plánu má být podle možnosti přizpůsoben jeho představám a přáním. Adaptační plány mohou být více či méně formalizované. V případě, že společnost přijímá větší počet zaměstnanců najednou, je pro ni většinou výhodné vytvořit strukturovaný program adaptačního školení, kterého se všichni noví zaměstnanci v určité době po svém nástupu zúčastní. Hlavní výhodou tohoto přístupu je větší časový prostor pro získání podstatných informací, možnost osobního kontaktu s manažery firmy i nácviku některých postupů či operací. Méně formalizovaný adaptační program, který zdůrazňuje význam osobního přístupu k novému zaměstnanci, může být například podpořen rolí mentora či garanta. Smyslem tohoto přístupu je nejen napomoci novému pracovníkovi po odborné stránce, ale i možnost předávat novým zaměstnancům nepsané vnitřní hodnoty organizace a firemní kulturu. Délka adaptačního programu zpravidla závisí na charakteru organizace a pracovní pozice. Za ideální délku adaptace je považováno šest měsíců. Dle zkušeností však většina zaměstnavatelů považuje za adaptační dobu dobu shodnou s dobou
26
zkušební (která je zpravidla sjednána v pracovní smlouvě), jež může dle zákona činit maximálně tři měsíce. Zaměstnavatel zpravidla předpokládá, že po uplynutí této lhůty je zaměstnanec již plně zadaptován a připraven podávat kvalitní pracovní výkony. V tabulce definuje Bucháčková (2003) základní nástroje adaptačního programu. Z tabulky vyplývá, že rozhodujícími subjekty řízení adaptace jsou jejich bezprostřední nadřízení, kteří ve spolupráci s personálním útvarem řídí, kontrolují a vyhodnocují průběh adaptačního procesu a případně napomáhají řešit vzniklé problémy. Tabulka 3.1. Nástroje adaptačního programu (Pramen: Bucháčková, 2003, s.39) Nástroje adaptačního programu Udržování kontaktu s pracovníkem před nástupem do firmy, předání základních písemných informací o firmě. Předání a vysvětlení informačních materiálů (informace o organizaci, firemních směrnicích, podnikové kultuře a personální politice). Předání a vysvětlení adaptačního plánu. Vstupní rozhovor nadřízeného se zaměstnancem. Seznámení se spolupracovníky. Pravidelné rozhovory se zaměstnancem, ověření průběhu a výsledků adaptace. Seznámení s vybranými útvary a jejich činnostmi. Kontrola průběhu adaptačního procesu. Vyhodnocení adaptačního procesu.
Zodpovědnost Personální útvar Personální útvar Přímý nadřízený Přímý nadřízený Přímý nadřízený Přímý nadřízený Vedoucí útvarů Personální útvar Personální útvar
Bedrnová, Nový a kol. (1998, str.324–325) definují nástroje obdobně, jejich schematické znázornění Postupu vedoucího při řízení adaptace nového pracovníka viz příloha č.1. Autoři zdůrazňují, že účinnost adaptačního plánu je závislá na průběžném monitorování a následném hodnocení adaptačního procesu. 3.8 Vyhodnocování adaptačního procesu Důležitou součástí adaptačního plánu každého pracovníka je jeho formální a systematické monitorování a následné vyhodnocování. Proces je třeba pozorovat pravidelně, zpracovávat dílčí výsledky a vyhodnocovat tak i efektivitu jednotlivých kroků. Vyhodnocování výsledků adaptačního procesu by bylo samo o sobě velice složité, je tedy vhodné si předem definovat kritéria, která by měla být individuálně zpracována a měla by se vždy odvíjet od konkrétního pracovního zařazení zaměstnance. Koubek (2001) zdůrazňuje, že pracovník procházející adaptačním programem by měl být během prvních týdnů pravidelně kontaktován příslušným personálním pracovníkem, který by ho měl navštívit také přímo na pracovišti a zhodnotit tak konkrétní pracovní prostředí a pracovní podmínky. Příslušný pracovník by také měl po celou dobu adaptačního procesu udržovat spolupráci s bezprostředním nadřízeným nového zaměstnance i jeho mentorem či garantem. Společně by měli dohlížet na plnění individuálního adaptačního plánu pracovníka, pomáhat řešit jeho případné problémy a zároveň by se měli všichni tři účastnit pracovníkova hodnocení ke konci zkušební doby. Pro zhodnocení adaptačního procesu se zpravidla používá metoda řízeného rozhovoru, kterého se může kromě přímého nadřízeného účastnit i mentor nebo garant nováčka a příslušný pracovník personálního oddělení. Důležité je také získávání zpětné vazby od pracovníka samotného, ale i od ostatních účastníků adaptačního procesu.
27
„Při řízení adaptačního procesu nového pracovníka by se neměl opomíjet také přínos, který představuje jeho nový pohled na podnik a jeho problémy. Některé firmy z tohoto důvodu zařazují pohovor s pracovníkem po velmi krátké době (asi po jednom měsíci) od jeho nástupu, aby bylo možné zachytit jeho první postřehy o podnikové realitě.“ Bedrnová, Nový a kol. (1998, str.323)
K posouzení adaptovanosti se při hodnocení adaptačního procesu používají: 1. subjektivní kritéria ze strany zaměstnance: - pracovní adaptovanost – jedná se například o přijmutí náplně práce za svou, zájem o práci a další vzdělávání po odborné stránce, - sociální adaptovanost – postihuje spokojenost pracovníka s úrovní sociálních vztahů na pracovišti, s vlastním začleněním, spokojenost s řídícím pracovníkem, ochotu spolupracovat s ostatními pracovníky, - adaptovanost na firemní kulturu – týká se přijetí norem, ztotožnění se s firemními hodnotami apod., 2. objektivní kritéria ze strany zaměstnavatele: - pracovní adaptovanost – schopnost podávat standardní pracovní výkony odpovídající danému pracovnímu místu, - sociální adaptovanost – skutečné místo pracovníka v pracovním týmu, autoritu u spolupracovníku a aktivitu ve skupinovém dění, - adaptovanost na firemní kulturu – například otázka skutečné interiorizace norem a loajality vůči zaměstnavateli. Adaptační proces by měl být završen osamostatněním pracovníka v pracovní činnosti, srovnatelnou výkonností s ostatními spolupracovníky, začleněním do neformálních vztahů a vytvořením osobních perspektiv ve společnosti. Je také důležité, aby závěrečné hodnocení adaptačního plánu pracovníka nebylo samoúčelné a formální, ale aby vyústilo v nástin dalšího uplatnění pracovníka v organizaci a v nástin jeho dalšího vzdělávání a pracovní kariéry. Adaptace tak bývá stále častěji zařazována do systému vzdělávání pracovníků v organizaci. „Adaptace pracovníků má také značný vzdělávací aspekt. Jde vlastně o formování (doformování, přeformování) pracovních schopností nového pracovníka tak, aby vyhovovaly požadavkům pracovního místa a nového zaměstnavatele. Její součástí jsou i vyloženě odborné informace, informace o pracovních postupech, informace o zvláštnostech techniky a technologie používané v organizaci a v neposlední řadě i informace o možnostech získávání dalších odborných informací i o možnostech prohlubování a rozšiřování kvalifikace.“ (Koubek, 2001, s.182)
3.9 Nástroje a formy adaptačního procesu Nástrojům a formám, prostřednictvím kterých je adaptační proces realizován, se věnuje kapitola 6 (a přílohy č.9-14), ve které je na konkrétním příkladu společnosti FOXCONN CZ provedena konfrontace adaptačního procesu (tj. jednotlivých adaptačních nástrojů) s potřebami organizace v oblasti adaptace zaměstnanců.
28
Metodologická část 4. Sociální výzkum zaměřený na adaptaci zaměstnanců ve společnosti FOXCONN CZ K dosažení cíle této práce je třeba realizovat sociální výzkum zaměřený na adaptaci zaměstnanců ve společnosti FOXCONN CZ. 4.1 Projekt výzkumu Ve společnosti FOXCONN CZ se realizují veškeré personální činnosti spojené se řízením lidských zdrojů ve velké mezinárodní organizaci. Mezi jednu z klíčových, ne však zatím úplně propracovaných, personálních činností patří adaptace zaměstnanců. 4.1.1 Cíl a charakter výzkumu Cílem této práce je zjistit, zda současný adaptační proces ve společnosti FOXCONN CZ odpovídá potřebám organizace v oblasti adaptace zaměstnanců. Pro dosažení tohoto cíle je tedy třeba nejprve provést identifikaci potřeb a následně konfrontaci aktuálního adaptačního procesu se zjištěnými potřebami. Výzkum bude prováděn ve společnosti FOXCONN CZ a to v období ledna až března roku 2007. Toto období je pro určitou část výzkumu zajímavé z toho důvodu, že se ve společnosti od 1. 1. 2007 realizují nové adaptační programy, jejichž cílem je další zefektivnění adaptačního procesu. Z hlediska výzkumu je také důležité jednoznačně vymezit cílovou skupinu (objekty), se kterou budou výzkum a analýza spjaty. Není v možnostech (a ani cílem) této práce věnovat se všem objektům, kterých se mohou adaptační procesy ve společnosti týkat, a to z těchto důvodů: - majoritní cílovou skupinou procházející adaptačním procesem ve společnosti jsou nově příchozí technickohospodářští (dále „THP“) pracovníci, - na ostatní objekty není v současné době, z důvodu masového náboru THP zaměstnanců, v rámci adaptačního procesu kladen takový důraz, - práce se rovněž nebude zaměřovat na zaměstnance na dělnických pozicích, protože se potřeby organizace v jejich adaptačním procesu výrazně liší jak v požadavcích tak v realizaci i očekávaných cílech. Výzkum bude provádět výzkumník, který je v organizaci zaměstnán na pozici personalisty a pracuje na personálním oddělení, úseku získávání a nábor nových zaměstnanců. Výzkumník je zároveň členem realizačního týmu, který má na starosti koordinaci adaptačních procesů organizovaných ve společnosti, sám navíc zodpovídá za adaptační programy připravované pro THP zaměstnance. Výzkumník tak má dlouhodobý vhled do organizace jednotlivých personálních činností spojených s plánováním, získáváním, vybíráním, přijímáním a adaptací nových zaměstnanců a má také dostatek informací o tom, jak na sebe tyto činnosti navazují, jak jsou provázány a jakým způsobem se řízení lidských zdrojů v organizaci realizuje. Výzkumník má zároveň přístup k dokumentům vztahujícím se k výše zmíněným personálním činnostem.
29
4.1.2 Výzkumné otázky – dílčí cíle práce K dosažení cíle této práce je nutné zodpovědět tyto dílčí otázky: 1. Jaké jsou potřeby organizace v oblasti adaptace jejích zaměstnanců? 2. Jaký je současný stav adaptačního procesu ve společnosti a odpovídá potřebám organizace? 3. Jakým způsobem lze dosáhnout zefektivnění současného adaptačního procesu? 4.1.3 Výzkumné metody Výzkum bude realizován pomocí kvalitativních výzkumných metod ve dvou fázích: 1. pro vyvození potřeb a cílů organizace budou užity metody zaměřené na analýzu potřeb organizace.: - analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace, - analýza současného stavu lidských zdrojů, - analýza vnitropodnikové dokumentace, 2. pro konfrontaci zjištěných potřeb organizace se současným adaptačním procesem: - pozorování. 4.2 Analýza potřeb organizace v oblasti adaptace zaměstnanců Řízení organizací se stává stále složitější a dynamičtější záležitostí, což je nesporně způsobeno nestabilním tržním prostředím, ve kterém dochází k neustálým změnám v konkurenčních vztazích, politických i ekonomických podmínkách atd. Všechny tyto změny mohou pro organizace znamenat jak příležitosti tak i rizika. Klíčem k úspěchu, jak obstát na trhu, je neustálé monitorování interního i externího prostředí organizace. Analýza potřeb organizace v oblasti adaptace zaměstnanců tedy musí v první řadě vycházet z charakteristiky vnějšího a vnitřního prostředí organizace. 4.2.1 Analýza vnějšího prostředí organizace Vnější prostředí společnosti FOXCONN CZ bude posuzováno na základě lokality, ve které se organizace nachází, zkoumána tedy budou tato hlediska: 1. geografické podmínky, 2. podmínky na lokálním trhu práce, 3. konkurence v regionu. To, v jaké lokalitě se organizace nachází, jaké jsou podmínky na trhu práce a jaká je konkurence v regionu, má bezesporu velký vliv na stávající i potenciální lidské zdroje ve společnosti. Rozbor geografického umístění by tedy měl přinést informace o lokalitě, její atraktivitě a dostupnosti, ale i spádovosti území. Podmínky na trhu práce by měly informovat o disponibilitě volných pracovních sil a typech zdrojů, míře nezaměstnanosti v regionu, ale i struktuře lidí v produktivním věku. Neméně důležitá jsou zjištění týkající se konkurence v regionu, která přinesou informace o atraktivitě a významu společnosti v oblasti. Z pohledu adaptace zaměstnanců bude tento komplexní pohled na vnější prostředí organizace důležitý nejen pro stanovení cílů adaptačního procesu, ale zejména pro vhodné zaměření a obsah jednotlivých adaptačních programů, které budou muset reagovat na příležitosti, ale i rizika související s lidskými zdroji v regionu.
30
4.2.2 Analýza vnitřního prostředí organizace Na základě charakteristik vnitřního prostředí organizace, které je třeba vnímat a předkládat ve vzájemných souvislostech, bychom měli získat další informace o tom, jaké potřeby má společnost v oblasti adaptace svých zaměstnanců. V této souvislosti také získáme přehled o dalších faktorech, které nastavení, ale i úspěšnost adaptačního procesu ve společnosti ovlivňují. Charakteristika vnitřního prostředí organizace se týká: 1. charakteristiky a typologie organizace, její organizační struktury, 2. podnikové a personální strategie, firemní kultury organizace. 1. Charakteristika a typologie organizace, organizační struktura Každá organizace je něčím specifická – svou historií, postavením v regionu, typem produktu či služby, ale každou z nich, právě na základě její velikosti, fáze rozvoje nebo postavení v konkurenčním prostředí je možné zařadit do určitého typu organizace, který pak vyžaduje různý přístup k personálnímu řízení. Pro zařazení společnosti FOXCONN CZ do vhodné typologie bude využita typologie dle Kostroně (1997), který vymezuje a znázorňuje čtyři základní typy organizací (viz příloha č.2). „Všechny organizace mají nějakou podobu více či méně formalizované struktury, kterou Child (1977) definoval jako něco, co obsahuje „všechny zřetelné a pravidelně se objevující rysy, které pomáhají formovat chování jejích členů“. Struktury zahrnují síť rolí a vztahů a mají pomáhat při zabezpečování toho, aby kolektivní úsilí bylo v zájmu dosažení konkrétních výsledků jasně organizováno.“ (Armstrong, 2002, s.187)
Autor považuje za základní typy organizačních struktur tyto: - organizace typu „linie a štáb“, - divizní typ organizace, - decentralizovaná organizace, - maticová organizace, - flexibilní organizace, - organizace založená na procesech. Zařazení společnosti FOXCONN CZ do vhodné organizační struktury přinese informace o způsobu organizace, koordinace, integrace a kontroly práce mezi jednotlivými divizemi, odděleními a formálně vytvořenými pracovními týmy (do nichž jsou seskupovány činnosti týkající se jednotlivých procesů a projektů), zároveň ukáže, kdo je odpovědný za řízení, koordinování a výkon těchto činností a definuje hierarchii řízení. Z pohledu vhodného nastavení adaptačních programů pak budou důležité zejména informace týkající se formálních a neformálních struktur a zjištění související se způsoby organizace práce (např. prolínání týmů). 2. Podniková a personální strategie a firemní kultura organizace Požadavkem souladu jednotlivých personálních činností, včetně adaptace zaměstnanců, s podnikovou a personální strategií organizace a s její firemní kulturou, jsme se zabývali již v kapitole 1.4. Dalším nástrojem k odhalení potřeb organizace v oblasti adaptace jejích zaměstnanců tedy budou zjištění vyplývající z cílů a hodnot, které společnost deklaruje. Protože by se tyto cíle a hodnoty měly promítat do jednotlivých adaptačních programů, bude v rámci jejich rozpracování do potřeb organizace důležité zajistit, aby adaptační proces skutečně pokrýval veškeré roviny a úrovně adaptace, obsahoval i jednotlivé prvky firemní kultury a směřoval k naplňování cílů stanovených strategiemi.
31
4.3 Analýza současného stavu lidských zdrojů Přínosem pro analýzu potřeb organizace je analýza současného stavu lidských zdrojů zaměřená na stávající a předpokládaný stav lidských zdrojů, na existující kvantitativní poměry mezi různými kategoriemi pracovníků a také na dosavadní vývoj těchto poměrů. Tyto informace poskytují údaje o vývojových trendech v organizaci do budoucna, které více či méně ovlivňují jednotlivé personální činnosti. V této souvislosti také analýza napomáhá k odhalení potenciálních problémů (ukáže-li se například, že míra fluktuace v organizaci má stoupající tendenci). Při zkoumání lidských zdrojů organizace tak máme k dispozici nepřeberné množství kombinací znaků, které lze použít, vždy je však nutné si uvědomit, které informace a na co potřebujeme a co s nimi budeme dělat, až je získáme. Jak již bylo definováno v kapitole 4.1.1, výzkum v této práci bude orientován na THP zaměstnance a to v období ledna až března tohoto roku, resp. k 31. 3. 2007 (dle potřeby). Pro účely této práce by tedy bylo třeba zaměřit tuto analýzu na: - strukturu stávajících lidských zdrojů, tj. celkový počet zaměstnanců, poměr dle profese (THP či dělnická), údaje o mimoevidenčních stavech a údaje o agenturních zaměstnancích; tato data přinesou základní informace o současném stavu lidských zdrojů ve společnosti, tvoří tak výchozí údaje k dalším analýzám, - věkovou strukturu zaměstnanců – podá informaci o tom, zda se má společnost soustředit spíše na adaptaci a stabilizaci zaměstnanců (nízký průměr), či na ztráty způsobené např. odchody do důchodu (vysoký průměr), - průměrnou dobu zaměstnání, celkovou míru fluktuace a míru fluktuace zaměstnanců ve zkušební době (včetně u absolventů) – tyto informace jsou pro účely této práce klíčové, protože opět souvisí nejen s potřebami a cíli organizace, ale odrážejí i efektivitu adaptačního procesu jako celku, - celkový počet zaměstnanců, kteří v daném období nastoupili do společnosti, včetně údajů o absolventech (toto zaměření vyplývá z požadavku specifického přístupu k absolventům), - předpokládaný počet nově přijímaných pracovníků v roce 2007 – směřování organizace do budoucna a, v souvislosti s adaptací, zamyšlení nad tím, jakým směrem by se měl adaptační proces ubírat. Zjištění, vyplývající z výše uvedených analýz, jsou pro účely této práce stěžejní, management společnosti však, kromě základní struktury stávajících lidských zdrojů a předpokládaném počtu nově přijímaných pracovníků do společnosti během letošního roku, nedovoluje zveřejňování informací týkajících se průměrné doby zaměstnání, celkové míry fluktuace a míry fluktuace zaměstnanců ve zkušební době. Výzkumník tak bude muset, na základě svých zkušeností, pracovat při zpracovávání těchto údajů pouze se slovním vyjádřením k jednotlivým bodům, resp. shrnutím hlavních poznatků vycházejících z analýz dostupných ve společnosti příslušným interním zaměstnancům. Tyto analýzy jsou zpracovávány zpravidla měsíčně a vyplývají z takzvaných „KPI“ (Key Performance Indexes, překládáno jako Klíčové ukazatele výkonnosti/cílů), kdy se v rámci jednotlivých personálních činností sleduje a kontroluje: - míra absence zaměstnanců, - celková míra fluktuace zaměstnanců, - míra fluktuace zaměstnanců ve zkušební době, - průměrná doba náboru THP pracovníků od převzetí požadavku,
32
-
plnění požadavků na nábor dělnických pozic, průměrný počet odtrénovaných hodin na 1 THP pracovníka ročně, doba mezi vydáním Komunikační kaskády (komunikační zdroj ve společnosti) a předáním informací na nejnižší úroveň, počet uskutečněných CIPů (Continuous Improvement Program, překládáno jako Program neustálého zlepšování).
Z výčtu analýz KPI vyplývá, že pro účely této práce bude možné zpracovat pouze data týkající se celkové míry fluktuace zaměstnanců a míry fluktuace zaměstnanců ve zkušební době, protože informace týkající se fluktuace absolventů či průměrné doby zaměstnání, nejsou v organizaci dosud sledovány a nelze je tedy analyzovat. Zjišťovány nejsou, zřejmě i z důvodu neexistence provázanosti adaptačního procesu s hodnocením zaměstnance ke konci zkušební doby, ani další údaje, které s adaptačním procesem zaměstnance souvisejí, například posouzení uplynulého adaptačního období (tj. do jaké míry adaptační proces nastavený společností pomohl k zadaptování zaměstnance). Tyto analýzy tedy nebudou výzkumníkem provedeny, protože informace a podklady (například záznamy zachycující adaptační proces) nejsou ve společnosti k dispozici. Analýzy budou provedeny pomocí programu SAP (informační systém určený ke správě a řízení procesů ve společnosti), modul HR systému R/3, který pokrývá všechny funkce a procesy, které se vyskytují v personální oblasti společnosti FOXCONN CZ. 4.4 Analýza vnitropodnikové dokumentace Analýza současného adaptačního procesu ve společnosti FOXCONN CZ se neobejde bez analýzy vnitropodnikové dokumentace. Janoušek (1986, s.118) chápe dokument jako „předmět vytvořený speciálně pro přenos a zachování informace“. Dokumenty mohou být ručně psané, tištěné, zvukové nebo na elektronickém nosiči. Nejcennějším zdrojem analýzy dokumentů jsou dokumenty primární, za které za které se považují dokumenty „z první ruky“ (např. úřední záznamy, oficiální protokoly, korespondence). Dokumenty sekundární jsou ty, které vznikly analýzou primárních dat a nějakým způsobem primární dokumenty interpretují. Zpracování a interpretace sekundárních dokumentů se však může negativně odrazit v jejich věrohodnosti. (Surynek, Komárková, Kašparová, 2001) Analýza dokumentů musí být založena na jejich porozumění, je proto důležité získat informace např. o autorovi dokumentu, původu a obsahu dokumentu, souvislostech, faktech, ale i závěrech, které z dokumentu vyplývají. Tyto informace by potom měly být doplněny dalšími informacemi vztahujícími se ke konkrétnímu výzkumnému úkolu. Při analýze dokumentů je třeba vzít v úvahu také to, že v dokumentech je zachycena pouze část reality, které prošla výběrem a tato selekce může vést ke zkreslení. Analýza vnitropodnikové dokumentace bude provedena v rámci analýzy vnitřního prostředí společnosti s cílem identifikovat potřeby, které vycházejí z dokumentů týkajících se: - typologie organizace a její organizační struktury, - podnikové a personální strategie, - firemní kultury organizace. Analýza dokumentace bude částečně využita i v rámci pozorování a to v souvislosti s procedurami a dokumenty vztahujícími se k adaptačnímu procesu.
33
4.5 Pozorování Metodu pozorování řadíme k metodám kvalitativního výzkumu, která využívá vnímání určitého pozorovaného jevu. Na základě pozorování můžeme studovat a poznávat události, které se reálně dějí, a které by se udály i nezávisle na tomto pozorování. „Pozorování chování lidí v přirozených podmínkách, které není ničím dalším ovlivňováno, má velkou přednost v tom, že je nejblíže realitě, rozhodně blíže než dotazování, ve kterém je realita vyvolávána.“ (Surynek, Komárková, Kašparová, 2001, s.122)
Metoda pozorování se často kombinuje s jinými metodami, neboť je při výzkumech často nutné dozvědět se více, než je možné odpozorovat, pozorovatelné chování totiž tvoří jen malou část toho, co lze nebo je nutné zjistit. Autoři (2001, s.123) rozlišují metody pozorování dle následujících hledisek na: - pozorování bez intervence a s intervencí, - pozorování zúčastněné a nezúčastněné, - pozorování zjevné a skryté, - pozorování osobní, - pozorování pomocí záznamové techniky Toto základní členění lze ještě doplnit o pozorování strukturované a nestrukturované. Pozorování je tedy metoda, která umožní výzkumníkovi, na základě předem definovaných potřeb rozpracovaných do kritérií a indikátorů, pozorovat adaptační proces ve společnosti a ověřit, zda: - je v souladu s příslušnou vnitropodnikovou dokumentací, - odpovídá potřebám a cílům společnosti. Organizace může ve své dokumentaci deklarovat průběh adaptačního procesu určitým způsobem, v reálných situacích však může tento proces probíhat jinak a nebýt v souladu ani s potřebami společnosti, natož s cíli, které má adaptační proces zajišťovat. Výsledky pozorování by proto měly, formou konfrontace, přinést informace o skutečném stavu adaptačního procesu. Výzkumník, jež je v organizaci zaměstnán, využije možnosti průběžného a dlouhodobého pozorování jednotlivých fází adaptačního procesu, které bude pozorovat na základě předem stanovených kritérií vyplývajících z potřeb a cílů organizace v oblasti adaptace jejích zaměstnanců. Pro účely této práce tedy bude využito empirického výzkumu formou osobního, nezúčastněného, strukturovaného, skrytého pozorování bez intervence, které může být prováděno na základě přítomnosti výzkumníka ve společnosti. V rámci metody pozorování může při výzkumu dojít k situaci, kdy přítomnost výzkumníka může, ať už vědomě či nevědomě, zkreslit chování pozorovaných jedinců. Dalším rizikem je samotné ovlivnění pozorování výzkumníkem, kdy jeho cíle, předpoklady, ale i předsudky, se kterými pozorování realizuje, mohou ovlivnit vnímání reality a projevit se tak ve zkreslení interpretace dat. Tato rizika lze minimalizovat například tím, že se výzkumník bude snažit co nejvíce seznámit s prostředím, ve kterém výzkum realizuje. Jiný problém představuje zaznamenávání těch dat, která připadají klíčová samotnému výzkumníkovi, lze však předpokládat, že jiný výzkumník by se zaměřil na jiné události a zaznamenal data odlišná. Možností, jak předejít tomuto
34
zkreslení, je spolupráce více pozorovatelů, kteří si mohou porovnávat své záznamy. Takovéto ověřování však není součástí této práce, neboť jejím cílem bude představení výsledků výzkumu založeném na pozorování. Pro pozorování adaptačního procesu budou využity poznatky (zpracované formou kritérií a indikátorů) získané z analýzy prostředí organizace, analýzy stávajících lidských zdrojů a analýzy vnitropodnikové dokumentace. 4.6 Rozpracování potřeb do příslušných kritérií a indikátorů Potřeby organizace (které byly identifikovány v kapitole 5.5) byly dále rozpracovány do podoby kritérií a indikátorů tak, aby s nimi bylo možné konfrontovat současný stav adaptačního procesu a odpovědět tak na první dílčí otázku: Jaké jsou potřeby organizace v oblasti adaptace jejích zaměstnanců? Pro účely této práce budeme vycházet z předpokladu, že souhrn těchto kritérií a indikátorů odpovídá potřebám společnosti a představuje tak ideální model adaptačního procesu. Předpokládejme, že budou-li ve společnosti FOXCONN CZ níže formulovaná kritéria naplněna, bude možné označit adaptační proces za odpovídající jejím potřebám. V této souvislosti je důležité zmínit, že tato práce je zaměřena více na průběh a proces adaptace (než na jeho obsahovou stránku) a její rozsah a zaměření tedy nedovolují provést další metody (například rozhovory se zaměstnanci), které by přinesly podrobnější informace o jejich vnímání společnosti, vstřebávání a přijímání prvků firemní kultury a ztotožňování se s normami a hodnotami organizace. I přesto jsem se však rozhodla (z důvodu komplexnějšího pohledu) věnovat určitou pozornost i obsahovým kritériím (tj. úrovním a rovinám adaptace a prvkům a hodnotám firemní kultury), které přinesou alespoň základní informace o tom, zda je adaptační programy vůbec obsahují. Jednotlivá kritéria pozorování adaptačního procesu byla tedy rozdělena do dvou základních skupin, a to na (matice viz s.36): 1. formální kritéria, která zahrnují: - formalizace adaptačního procesu, - průběh a vyhodnocování adaptačního procesu, pravidelnost procesu, - zaměření a provázanost jednotlivých adaptačních programů a návaznost na vzdělávací aktivity ve společnosti, 2. obsahová kritéria, která zahrnují: - adaptační proces a jeho programy pokrývají všechny úrovně a roviny adaptace zaměstnance, - adaptační proces a jeho programy obsahují klíčové prvky a hodnoty firemní kultury, - kvalita/funkčnost adaptačního procesu.
35
Kritérium
Formalizace adaptačního procesu
Průběh a vyhodnocování adaptačního procesu, pravidelnost procesu
Význam, návaznost a provázanost jednotlivých adaptačních programů a jejich provázanost se vzdělávacími aktivitami ve společnosti
Adaptační proces a jeho základní programy pokrývají všechny úrovně a roviny adaptace zaměstnance
Adaptační proces a jeho základní programy obsahují klíčové prvky a hodnoty firemní kultury Kvalita/funkčnost adaptačního procesu
36
Indikátor - existence formální procedury obsahující jednoznačné stanovení cílů procesu, provázanost a návaznost personálních činností, objekty a subjekty, délku a rozsah adaptačního procesu - se zaměstnancem je udržován kontakt již před vstupem do zaměstnání - seznámení zaměstnanců s průběhem jejich adaptačního procesu a předání individuálních adaptačních plánů - pravidelné a systematické monitorování adaptačního procesu - hodnocení adaptačního procesu je systematické a individuální, prováděno příslušnými pracovníci společně - základní adaptační programy se týkají bez výjimky všech zaměstnanců - existence adaptačních programů specificky zaměřených pouze na absolventy a pouze na cizince - existence „výběrových“ adaptačních programů (účast na základě potřeby) - jednotlivé adaptační programy na sebe navazují, jsou vzájemně provázány - adaptační programy jsou provázány se vzdělávacími aktivitami ve společnosti pracovní a sociální adaptace: - seznámení zaměstnance s podnikem, oddělením i jeho konkrétním pracovním místem (vč. profesních požadavků) - seznámení zaměstnance se sociálním prostředím, začlenění do formálních i neformálních struktur vztahů - každý zaměstnanec má svého mentora adaptace na firemní kulturu: - seznámení s firemní kulturou, klíčovými prvky a hodnotami adaptace na změny: - programy vyžadují aktivní a flexibilní přístup zaměstnanců - všichni zaměstnanci absolvují rotaci - tj. orientaci na zákazníka, orientaci na cíl, týmovou spolupráci, komunikaci, flexibilitu, schopnost učit se, kreativitu, konkurenceschopnost a loajalitu - kvalita/funkčnost procesu se projevuje v naplňování stanovených cílů
Na základě takto rozpracovaných potřeb lze vyvodit cíle organizace v oblasti adaptace jejích zaměstnanců. Při této specifikaci můžeme vycházet z výčtu obecných cílů, které byly zmiňovány v kapitole 3.3 a operativně je přizpůsobit podmínkách společnosti FOXCONN CZ. Cíle adaptačního procesu organizace tedy spočívají: - v existenci formálně zpracované procedury adaptačního procesu, - v co nejrychlejším dosažení požadovaných pracovních výkonů (osvojení a zvládnutí profesních požadavků), - v co nejsnadnějším zapojením se do sociálních vztahů na všech úrovních, - v přijetí firemní kultury, interiorizaci norem a hodnot, - ve spokojenosti obou stran (tj. naplnění psychologické smlouvy), - v realizaci specifického programu zaměřeného na absolventy, - v realizaci specifického programu zaměřeného na cizince, - ve stabilizaci zaměstnanců (tj. v naplnění cílů stanovených KPI). Přestože není hlavním cílem této práce analyzovat obsahovou stránku, rizikem zůstává, že některé z těchto cílů (např. spokojenost zaměstnanců, ztotožnění se s firemní kulturou) jsou jen obtížně měřitelné a explicitně prokazatelné, navíc se často projevují až v dlouhodobém horizontu.
37
Empirická část 5 Analýza potřeb organizace v oblasti adaptace zaměstnanců 5.1 Představení společnosti FOXCONN je registrovaná obchodní značka společnosti Hon Hai Precision Industry Co. Ltd., největší soukromé výrobní společnosti na Tchajwanu a jednoho z největších světových výrobců počítačů. Společnost působící na trhu výpočetní a komunikační techniky se od roku 1974, kdy byla založena, stala třetím největším světovým výrobcem a uznávaným globálním leaderem v oblasti mechanických součástek pro počítače (skříně pro počítače, konektory a kabely). Sortiment zahrnuje širokou škálu výrobků včetně desek plošných spojů a skříní pro stolní počítače a servery, do kterých se následně jednotlivé součástky montují a kompletují ve výsledné sestavy podle konkrétních požadavků zákazníků. FOXCONN se umístil na čtvrté příčce v žebříčku TOP 100 IT společností časopisu Business Week, v současné době zaměstnává více než 200000 pracovníků v pobočkách téměř po celém světě (viz příloha č.3). 5.2 České zastoupení společnosti Společnost FOXCONN CZ s.r.o. (dále „FOXCONN CZ“) byla založena 18. května 2000 jako regionální výrobní centrála skupiny FOXCONN v Evropě. Výrobní prostory společnosti se nacházejí v Pardubicích v areálu bývalé Tesly Pardubice, regionální prodejní kancelář v Praze. V Pardubicích bylo vybudováno evropské produkční centrum, které již sedmým rokem úspěšně rozšiřuje svoji produkci – finální montáž počítačů různých značek, vyrábí zařízení pro budování počítačových sítí a další elektronické a strojírenské výrobky. Zákazníky firmy jsou renomované společnosti působící v oblasti IT. Objem výnosů řadí FOXCONN CZ na desátou příčku mezi Top 100 nejvýznamnějšími společnostmi v České republice měřeno výší dosaženého obratu. V roce 2007 očekává společnost v souvislosti s novými projekty další rozšíření výroby. Přesto, že je tato práce zaměřena na společnost FOXCONN CZ, je pro ucelení informací třeba představit také dvě sesterské společnosti, kterým poskytuje organizace veškeré personální služby. Jedná se o společnosti Logistics Services Solutions s.r.o. (dále „LSS“) a FOXCONN LCD CZ s.r.o. (dále „LCD“). Společnost LSS vznikla roku 2002 jako sesterská společnost společnosti FOXCONN CZ. Jejím hlavním úkolem je, v souladu se strategií firmy FOXCONN CZ, nabídnout zákazníkům doplňkové poprodejní servisní služby zaměřené na produkty vyráběné ve FOXCONNu CZ. Mezi základní služby patří zajištění poprodejního servisu ve formě dodávek náhradních dílů odběratelům, logistika spojená s distribucí náhradních dílů a jejich zpětným zasíláním výrobcům, řízení skladů náhradních dílů, opravy a modifikace systémů a některých komponentů a také výroba a dodávání příslušenství zákazníkům. Hlavním cílem LSS je nabídnout zákazníkům speciální flexibilní servisní služby v dlouhodobém horizontu na základě oboustranné výhodnosti. Společnost LCD vznikla roku 2007 jako sesterská společnost společnosti FOXCONN CZ. Hlavní zaměření její činnosti směruje k výrobě, sestavení a montáži LCD produktů a jiných produktových řad a výrobních technologií. Cílovým trhem je Evropská unie, do které se dodává více než 90 % produkce. Skutečnost, že 8 z 10 nejrozšířenějších značek LCD monitorů je vyráběno skupinou FOXCONN, hovoří o naplňování cíle společnosti LCD, kterým je maximální uspokojení přání zákazníků.
38
5.3 Analýza vnějšího prostředí organizace Jak již bylo uvedeno v kapitole 4.2.1, pro účely této práce je třeba charakterizovat vnější prostředí, ve kterém se společnost FOXCONN CZ nachází a to pohledu geografických podmínek, podmínek na lokálním trhu práce a konkurence v regionu. Společnost sídlí ve východočeských Pardubicích, které mají v rámci České republiky výhodnou geografickou polohu, neboť leží cca 100 km východně od hlavního města Prahy a zároveň jsou významným dopravním uzlem na hlavní železniční trati Praha – Česká Třebová. Pardubice jsou desátým největším městem České republiky, v současné době zde trvale žije okolo 90000 obyvatel. Pardubice nabízejí výraznou správní, obytnou, obslužnou a výrobní funkci hradecko-pardubické aglomerace. Pardubice jsou průmyslovým městem s převažujícím chemickým a potravinářským průmyslem, jejichž základ byl položen již v dávné historii a výrobou elektrotechnických a optických přístrojů. Ve městě vzniklo v posledních letech několik průmyslových zón, ve kterých má zastoupení mnoho zahraničních investorů nabízejících pracovní příležitosti zejména ve výše uvedených odvětvích. Společnost FOXCONN CZ představuje pro region významného zaměstnavatele (viz příloha č.5), k 31. 3. 2007 zaměstnávala 2858 vlastních zaměstnanců a 1681 agenturních zaměstnanců, celkem tedy 4539 zaměstnanců. I přes dominantní postavení společnosti v regionu, bojuje organizace s nedostatkem pracovních sil a to zejména manuálních pracovníků a pracovníků v technicky orientovaných profesích. Tomu odpovídají i údaje z pardubického úřadu práce (http://portal.mpsv.cz/sz/local/pa_info): - míra nezaměstnanosti představovala v měsíci březnu v okrese Pardubice 4,6 %, což je pod celorepublikový průměrem, který byl k tomuto datu 7,3 %, - počet uchazečů o zaměstnání představoval 4208 osob, na výrazném snížení počtu (oproti únoru o 10 %) měl vliv trvalý zájem zaměstnavatelů přijímat nové pracovníky zejména v odvětví elektrotechniky a strojírenství, - na poptávkové straně trhu práce bylo evidováno celkem 3004 volných pracovních míst, nejvíce z nich registrovali zaměstnavatelé z odvětví elektrotechniky, a to celkem 50,1 % ze všech hlášených volných míst, - celkem 2472 volných míst (82,3 %) bylo určeno pro dělnické profese a 532 míst (17,7 %) pro technické a ostatní profese. Přestože historicky (průmysl, školství) existuje v Pardubicích „dobrá základna“ technicky zaměřených absolventů i zkušených pracovníků, výše uvedené údaje potvrzují, že společnost nemá dlouhodobě obsazeno mnoho volných pracovních míst a navíc, vlivem lokálního konkurenčního prostředí v oblasti pracovních sil, bojuje s vyšší mírou fluktuace svých zaměstnanců. V tomto směru se, z pohledu dostupnosti zdrojů, jako nevýhoda jeví i geografická poloha Pardubic, které jsou příliš blízko největšímu východočeskému městu Hradci Králové (cca 15 km) a zejména pak Praze, kde společnosti nabízejí mnoho pracovních příležitostí a zpravidla i atraktivnější mzdové ohodnocení, kterému pardubický region nemůže konkurovat. Z analýzy vnějšího prostředí společnosti vyplývá, že z pohledu lokality, její atraktivity i dostupnosti jsou Pardubice vhodným místem pro život i pro práci. Přestože je společnost v regionu uznávaným zaměstnavatelem, naráží na problém nedostatku volných pracovních sil, který je způsoben dlouhodobě nízkou mírou nezaměstnanosti a mnoha konkurenčními společnostmi, které jsou, obdobně jako FOXCONN CZ, orientovány na výrobu. Doplnění těchto informací poskytne Analýza SWOT zaměřená na ekonomický rozvoj v Pardubicích (viz příloha č.6).
39
5.4 Analýza vnitřního prostředí organizace V rámci analýzy vnitřního prostředí společnosti FOXCONN CZ se budeme zabývat: 1. charakteristikou a typologií organizace, její organizační strukturou, 2. podnikovou a personální strategií, 3. firemní kulturou organizace. 5.4.1 Charakteristika a typologie organizace, její organizační struktura Z charakteristiky společnosti FOXCONN CZ vyplývá, že se jedná o velkou organizaci s významným postavením v regionu. Zahraniční kapitál a silná základna mateřské společnosti usnadňují české pobočce působení na trhu, stejně tak poskytují stabilní ekonomické zázemí. Pro zařazení společnosti do organizační typologie využijeme typologii organizace dle Kostroně (viz kapitola 4.2.2 a příloha č.2). Společnost FOXCONN CZ se nachází mezi prvním a druhým kvadrantem. Příčinou ne zcela jednoznačného zařazení je to, že se společnost na jedné straně pohybuje na globálním trhu informačních technologií, který lze obecně charakterizovat jako dynamický, rychle se rozvíjející a vysoce konkurenční, na druhé straně jde o trh zpravidla dobře prosperující, kde silné zázemí společnosti jako je FOXCONN CZ, která má zahraniční kapitál, představuje stabilní prostředí. Společnost se však musí i tak snažit flexibilně reagovat na neustále se měnící požadavky prostředí – jak již bylo řečeno, konkurence gigantických společností zaměřených na oblast informačních technologií je v globálním měřítku vysoká, významnou roli hrají také rychle se měnící technologie, preference zákazníků a podmínky trhu. Prolínání prvního a druhého kvadrantu souvisí také s přístupem k realizaci jednotlivých personálních činností, které jsou ovlivněny nejen typem organizace, ale i vývojovou fází, ve které se nachází. Společnost FOXCONN CZ lze považovat za „dospělou organizaci“, na českém trhu funguje úspěšně již sedmým rokem, dosáhla určitého stupně podnikatelské jistoty, ovládá část trhu, má značné jmění a dosahuje úctyhodného zisku. Tato zralost a velikost organizace a stabilní prostředí však mohou mít tendenci k až příliš byrokratickému uspořádání. Takový typ organizace pak vyžaduje od managementu jasnou formulaci podnikové i personální strategie a jednoznačné stanovení veškerých postupů a odpovědností. Společnost FOXCONN CZ usiluje o loajální zaměstnance, na druhé straně však potřebuje flexibilní pracovníky ochotné a schopné pružně reagovat zejména na vnitřní změny. Organizační struktura společnosti FOXCONN CZ je maticová, tj. založená na projektech, uplatňován je tedy projektový styl řízení. Vytváření, podoba nebo konstrukce projektů jsou tak řízeny manažerem projektu, v případě konzultační činnosti je projekt řízen vedoucím projektu. Většina zaměstnanců je přiřazena k takzvaným „business units“, tj. organizačním jednotkám. Lidé jsou v těchto organizačních jednotkách rozděleni podle pracovních funkcí do jednotlivých skupin a následně pak přiřazeni k různým projektům. V rámci organizačních jednotek i jednotlivých projektů pak dochází k mobilitě napříč společností a prolínání pracovních skupin, přičemž někteří zaměstnanci mohou být členy více, často i mezinárodních, týmů. Toto prolínání se může týkat i pracovníků v centrálních servisních odděleních. Protože organizace roste co do velikosti a počet zaměstnanců se zvyšuje, narůstá problém řízení různých organizačních jednotek. Management má tendenci řešit tuto situaci postupnou decentralizací, tedy tím, že posunuje rozhodovací pravomoc v hierarchii dolů. Počet úrovní řízení však zatím zůstává malý, jedná se tedy spíše o
40
plochou strukturu. Vzhledem k tomu, že není možné organizační strukturu zveřejnit, podívejme se nyní alespoň na stručný nástin: - v čele společnosti stojí generální ředitel (jednatel společnosti), jemuž jsou podřízeni manažeři jednotlivých projektů (rovněž mu podléhají sesterské společnosti LCD a LSS, které tak obrazně představují projekty společnosti) a centrálních servisních středisek, - pod jednotlivými projekty si můžeme představit jednotlivé zákazníky (respektive IT společnosti), pro něž společnost vyrábí; pod každý projekt tak spadá výroba, technologie, řízení kvality, skladování a řízení nákladů; výjimku tvoří nákup, plánování, zákaznický servis a logistika, které byly v rámci všech projektů centralizovány v jeden celek, - decentralizace se zřejmě nejvíce projevuje u tzv. centrálních servisních středisek (tzn. finanční, právní, IT, personální, všeobecné záležitosti, logistika, konstrukce a údržba), které poskytují služby napříč společností (nezávisle na projektu) a svým způsobem tak zajišťují i kontrolní funkci. V rámci každé společnosti dochází vedle formálních struktur a vztahů také k vytváření neformálních struktur a vztahů, které jsou založeny spíše na osobních vztazích a dohodě členů skupin než na definovaných rolích. Ve společnosti FOXCONN CZ souvisí tato neformálnost zejména s její úkolovou kulturou, která se projevuje respektem ke schopnostem a odbornosti pracovníků bez ohledu na jejich věk či funkci. Různé další neformální skupiny se dále vytvářejí na základě neformálních spontánních, interakcí, například ze stejných zájmů, přátelství nebo z důvodu naplnění potřeb, které formální skupiny neuspokojují. V případě společnosti FOXCONN CZ mohou například, z důvodu časté mobility a měnícím se podmínkám, zaměstnanci ztrácet pocit sounáležitost, že je někdo potřebuje takové, jací jsou, bez ohledu na to, do jakého týmu je společnost momentálně přiřadila. Neformální vztahy, do kterých organizace zpravidla nijak nezasahuje, pak mohou zaměstnancům pomáhat překonávat prvotní fáze obav související s častými změnami, vzbuzovat v nich určitou jistotu a čerpat od ostatních členů podporu. 5.4.2 Podniková a personální strategie organizace Mise, vize a hodnoty společnosti FOXCONN CZ jsou deklarovány v Business plánu pro rok 2007, který představuje podnikovou strategii organizace. Protože je tento dokument určen výhradně pro interní účely, mohou být na veřejnosti formulovány mise, vize a hodnoty společnosti pouze obecně. Společnost deklaruje směřování organizace k zákaznické kultuře: „Our customer is always #1“ (překládáno jako „Náš zákazník je vždy číslo 1“). Cílem společnosti je tedy uspokojit veškeré požadavky zákazníků a zároveň předčít jejich očekávání. Vize společnosti také zdůrazňuje význam každého zaměstnance, který napomáhá k dosažení tohoto cíle a poukazuje na hodnoty, které je třeba při dosahování cílů naplňovat. Objevuje se zde zákaznická kultura, týmová spolupráce, komunikace, flexibilita a konkurenceschopnost, kreativita při hledání řešení a loajalita vůči zaměstnavateli. Strategické plány do budoucna vycházejí z nedávného vývoje společnosti, který ukázal, že FOXCONN CZ je na dobré cestě splnit své cíle a stát se: - výrobní centrálou v Evropě a plně obsluhovat region EMEA (Evropa, Střední východ a Afrika), - poskytovatelem kompletních služeb z jednoho místa.
41
Business plán pro rok 2007 je rozpracován do jednotlivých dílčích strategií, pro účely této práce je nejvýznamnější strategie personální, tj. Business plán 2007 – Lidské zdroje. Metodika zpracování personální strategie respektuje potřebu flexibility, což znamená, že je v případě potřeby možné pružně reagovat na dílčí změny v cílech organizace. Z tohoto důvodu je plán zpracováván vždy pouze na jeden rok (a je pravidelně implementován), lze ho tedy z časového hlediska řadit k plánům operativním neboli krátkodobým. Z obsahového hlediska patří k plánům dílčím, vzhledem k velikosti společnosti nelze považovat plán pro českou pobočku za globální. Jednotlivé části a cíle lze opět zveřejnit pouze obecně a heslovitě. Personální strategie ve společnosti FOXCONN CZ pro rok 2007 považuje za klíčová tato témata: 1. nábor zaměstnanců – podpora náboru zaměstnanců na nové projekty, nábor zaměstnanců z ciziny, on-line náborový systém, spolupráce se středními a vysokými školami (např. odborné prezentace, exkurze, praxe, diplomové práce, účast na Veletrzích pracovních příležitostí), 2. stabilizace zaměstnanců – zlepšení nástrojů a činností vedoucích ke stabilizaci zaměstnanců, podpora vzdělávání v adaptační fázi, podpora a rozvoj dalších adaptačních programů, specifické zaměření na absolventy, splnění klíčových ukazatelů cílů/výkonnosti, 3. tréninkový a rozvojový systém – identifikace tréninkových potřeb, příprava a realizace tréninkových plánů, interní školení, hodnocení výsledků vzdělávání, vybudování tréninkového centra. Oproti loňskému roku došlo letos k podstatnému zúžení strategických témat. Důvodem je úspěšně dokončená implementace některých projektů (např. integrace jednotlivých mzdových politik či vybudování tréninkového on-line systému) a, v souvislosti s nově přicházejícími projekty a zvyšujícími se požadavky na počet zaměstnanců, jednoznačné zaměření pozornosti strategie na získávání, vybírání a přijímání zaměstnanců, jejich stabilizaci a vzdělávání a rozvoj do budoucna. Součástí plánu jsou také klíčové ukazatele cílů, které představují plnění cílů stanovených pro jednotlivé personální oblasti, a organizační agenda na celý rok. 5.4.3 Firemní kultura organizace Protože je společnost FOXCONN CZ pobočkou mezinárodní společnosti vlastněné tchajwanským majitelem, dalo by se předpokládat, že bude organizace ovlivněna asijskou kulturou, která je všeobecně silně orientována na autoritu, princip seniory, sounáležitost, kolektivizmus, snahu vyhýbat se nejistotě, loajalitu a vděk a úctu k zaměstnavateli. Nutno přiznat, že v začátcích, kdy téměř veškeré vedoucí pozice byly obsazeny čínskými manažery a v podniku zůstaly stovky zaměstnanců bývalé Tesly, skutečně docházelo k určitým střetům obou kultur. Na vině však bylo zejména rozdílné očekávání obou stran a vzájemná neinformovanost a nepřipravenost. V současné době, kdy je management společnosti zastoupen zejména zaměstnanci z angloamerických kultur, je situace již stabilizovaná a dá se říci, že se obě kultury vzájemně respektují a doplňují. Prosazující se decentralizace a autonomie jednotlivých poboček společnosti podle hesla „Think global, act local.“ (překládáno jako „Mysli v globálních souvislostech, jednej v místních podmínkách.“) napomáhá zasadit do kontextu celkové firemní kultury téměř jakékoliv národní podněty. S maticovou strukturou organizace a projektovým stylem řízení je úzce svázána úkolová (výkonová) kultura, která se uplatňuje i ve společnosti FOXCONN CZ a která
42
je zaměřena především na dosažení výsledků, cílů a na realizaci projektů. Cílem managementu je tak vytvářet týmy, které budou schopny plnit cíle organizace. Jako nedůležitější principy lze vysledovat zaměření na výsledky, přizpůsobivost, ztotožnění individuálních a skupinových cílů, dobře fungující vztahy, flexibilitu a kreativitu. Ve společnosti FOXCONN CZ dosud žádný oficiální dokument věnovaný firemní kultuře neexistuje, na základě výše uvedených charakteristik se ale můžeme pokusit alespoň o nástin klíčových prvků kultury, které vyplývají z cílů a celkové strategie společnosti a měly by se tak promítat do veškerých procesů v organizaci: - orientace na zákazníka = zákaznická kultura (snaha předvídat potřeby a následně předčít očekávání, úzká spolupráce a komunikace se zákazníky, budování důvěry a vzájemného porozumění), - orientace na cíl = úkolová/výkonová kultura (zaměření na výsledky, odbornost, kvalita), - lidské zdroje (význam každého zaměstnance, resp. lidských zdrojů jako nejcennějších zdrojů společnosti, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců), - týmová spolupráce (dobře fungující vztahy na místní i nadnárodní úrovni, napříč strukturou, sdílení znalostí a zkušeností), - komunikace a trvalý rozvoj důvěry (tzv. „Open-door-policy“ neboli „Politika otevřených dveří“ založená na naslouchání, vzájemném respektu, zpětné vazbě, otevřeném a srozumitelném dialogu), - flexibilita (schopnost reagovat na změny, pozitivní přístup ke změnám, otevřenost, schopnost učit se, inovativní myšlení), - konkurenceschopnost (schopnost obstát v konkurenčním prostředí), - kreativita při hledání řešení (schopnost a vytrvalost hledat neobvyklá a efektivní řešení problémů, neustálé zlepšování), - loajalita vůči zaměstnavateli (stabilizace zaměstnanců, ztotožnění se s firemní kulturou, hodnotami a normami). Tyto klíčové prvky a hodnoty by se měly promítnout i do obsahu jednotlivých adaptačních programů a napomoci tak jejich přirozené interiorizaci již v adaptační fázi zaměstnance, která zaujímá, z pohledu ztotožnění se s firemní kulturou, zásadní roli. 5.5 Analýza současného stavu lidských zdrojů Analýza stávajících lidských zdrojů k 31. 3. 2007 bude ve společnosti FOXCONN CZ provedena na základě těchto hledisek: - struktura stávajících lidských zdrojů, - věková struktura, - celková míra fluktuace zaměstnanců, - míra fluktuace zaměstnanců ve zkušební době, - celkový počet zaměstnanců, kteří v daném období nastoupili do společnosti, - předpokládaný počet nově přijímaných pracovníků v roce 2007. Struktura stávajících lidských zdrojů – všechny tři společnosti dohromady zaměstnávají 5160 zaměstnanců. Co se týče kvantitativního poměru, tabulka udává, že společnost FOXCONN CZ zaměstnává 88 % (tj. 4539) zaměstnanců, společnost LCD 7 % (tj. 356) zaměstnanců a společnost LSS 5 % (tj. 265) zaměstnanců.
43
Tabulka 5.1. Struktura zaměstnanců ve společnosti (Pramen: FOXCONN CZ, 2007) Počet zaměstnanců Společnost FOXCONN CZ LCD LSS Celkem
celkem
THP
dělníci
4539 356 265 5160
858 38 88 984
1871 315 121 2307
mimoev.
agenturní
stavy
zam.
129 0 6 135
1681 3 50 1734
Důležitým údajem je i poměr THP pracovníků vůči dělnickým profesím. Pro získání tohoto údaje musíme vycházet z předpokladu, že všichni agenturní zaměstnanci pracují na dělnických pozicích a od celkového počtu odečíst tzv. mimoevidenční stavy (tj. ženy na mateřské dovolené, rodiče na rodičovské dovolené a odboráře). Z celkového počtu 5025 zaměstnanců tak zastupují THP pracovníci 20 % (tj. 984) a pracovníci v dělnických profesích 80 % (4041) zaměstnanců. Věková struktura, resp. průměrný věk – průměrný věk byl pro účely této práce zkoumán opět za všechny tři společnosti dohromady, přičemž u THP pracovníků představuje 31 let, u pracovníků na dělnických profesích 35 let. Celková míra fluktuace zaměstnanců – společnost FOXCONN CZ převyšuje míru 15,8 % zmíněnou v teoretické části práce, nikoli však dramatickým způsobem. Pozitivní je, že míra pozvolna vykazuje klesající tendenci. V porovnání s údaji od konkurenčních společností působících ve stejném odvětví a ve stejném regionu, dosahuje celková míra fluktuace v organizaci téměř totožných hodnot. Z tohoto hlediska by se snižující hodnota ukazatele mohla považovat za poměrně dobrou. Vzhledem k nově příchozím projektům se však tato míra jako pozitivní nejeví, neboť snižuje produktivitu firmy a představuje značné náklady. Míra fluktuace zaměstnanců ve zkušební době – z dat dostupných ve společnosti lze vyčíst, že fluktuace opět mírně převyšuje hodnotu 1-2 %, která je obvyklá u výrobních společností. Jako negativní se, i přes neustálou snahu o zefektivňování adaptačního procesu, jeví i její stagnující stav. Zajímavou skutečností zůstává, že společnost dosud neprovádí analýzu průměrné doby zaměstnání ani analýzu fluktuace absolventů, neboť i tyto informace by mohly odrážet efektivitu adaptačního procesu, nehledě na zpětnou vazbu týkající se dalších personálních činností (např. motivační a hodnotící systém, péče o pracovníky). Celkový počet zaměstnanců, kteří v období 1. 1. – 31. 3. 2007 nastoupili do společností. Z tabulky vyplývá, že v daném období nastoupilo celkem 108 nových zaměstnanců, z nichž bylo 23 % (tj. 25) absolventů. Tabulka 5.2. Počet nových zaměstnanců ve společnosti (Pramen: FOXCONN CZ, 2007) Společnost FOXCONN CZ LCD LSS Celkem
Počet zaměstnanců celkem
absolventi
57 39 12 108
21 4 0 25
44
S těmito údaji úzce souvisí předpokládaný počet nově přijímaných pracovníků v roce 2007. V tomto roce očekává společnost v souvislosti s novými projekty výrazné rozšíření výroby a přijmutí velkého počtu nových pracovníků. Již přijatých 108 pracovníků tak představuje cca 36 % z celkového plánu, který pro letošní rok odhaduje zhruba 300 volných pracovních míst určených THP pracovníkům. Pro pracovníky personálního oddělení tato situace však neznamená přijmout „pouze“ 300 nových pracovníků ale, vzhledem k vyšší fluktuaci, přijmout počet pracovníků zvýšený o ty pracovníky, kteří v průběhu roku společnost opustí a bude třeba je nahradit. Z celkového počtu 300 volných pracovních míst zaujímají místa pro absolventy (a uchazeče bez zkušeností ve velké mezinárodní výrobní firmě a na obdobné pozici) cca 30 – 50 %. Údaje jsou získány analýzou inzerce (příklad viz příloha č.7) sloužící pouze pro interní účely, rozmezí je způsobeno nejednoznačným požadavkem vedoucích, kteří chtějí „buď zkušeného pracovníka nebo šikovného absolventa“. Nejen požadavek na zaplnění takovéhoto velkého počtu volných pracovních míst, ale i hlavní potřeby a cíle vyplývající z personální strategie pro tento rok, jsou tedy pádným důvodem k tomu, aby společnost realizovala takové adaptační programy, které by napomáhaly stabilizaci zaměstnanců ve společnosti. Jaké zaměstnance tedy společnost potřebuje? Z dříve uvedených potřeb vyplývajících z analýzy vnějšího i vnitřního prostředí, analýzy stávajících lidských zdrojů, ale i z požadavků zveřejňovaných v náborové inzerci, lze soudit, že společnost hledá zaměstnance, kteří mají zájem pracovat ve velké mezinárodní organizaci a jsou tak připraveni ztotožnit se s jejím prostředím, firemní kulturou i cíli. Co se týče sociálních dovedností, společnost oceňuje (a očekává) jedince s dobrými komunikačními a organizačními schopnostmi, otevřeným přístupem, inovativním a kreativním myšlením, schopností samostatné práce i týmové spolupráce, zájmem neustále se vzdělávat a pozitivním přístupem ke změnám. Nedílnou součástí očekávání společnosti je i loajalita zaměstnance. Společnost nabízí pracovní místa jak zkušeným zaměstnancům s praxí, tak čerstvým absolventům škol. Výjimečné zaměření organizace na absolventy (příklad viz příloha č.8) vyplývá nejen z velkého počtu volných pracovních míst (z nichž ne všechny je třeba zaplnit zkušenými pracovníky), ale i z potřeb organizace obsazovat příslušná místa mladými lidmi, kteří se chtějí učit novým věcem a získat zkušenosti a praxi v mezinárodní společnosti. Organizace od nich naopak očekává vynikající znalost anglického jazyka, otevřenost změnám, flexibilitu a aktivní a pozitivní přístup. 5.5 Vyvození potřeb organizace Potřeby a cíle společnosti v oblasti adaptace zaměstnanců do značné míry ovlivňuje její vnější i vnitřní prostředí. Pro vyvození potřeb organizace je tedy komplexní pohled důležitý nejen z důvodu stanovení cílů adaptačního procesu, ale zejména pro vhodné zaměření a obsah jednotlivých adaptačních programů, které musí být schopny reagovat na příležitosti, ale i rizika vyplývající z vnějšího a vnitřního prostředí. Potřeba zaměřit na adaptační proces ve společnosti více pozornosti vyplývá z neutěšené situace, kdy společnost v době, kdy rozjíždí další velké projekty a potřebuje přijmout mnoho nových zaměstnanců, bojuje s nedostatkem uchazečů a volných pracovních sil (k čemuž přispívá i značný počet konkurenčních výrobních společností v regionu) a relativně vysokou fluktuací zaměstnanců jak ve zkušební době tak celkově. Snaha stabilizovat zaměstnance a eliminovat riziko, že zaměstnanci budou odcházet ze společnosti, by se tak měla promítnout do realizace celého adaptačního procesu.
45
Přestože neformální rovina adaptace zaujímá v adaptaci zaměstnance bezesporu významnou roli, společnost si (natož v současné situaci) nemůže dovolit ponechat adaptaci nových zaměstnanců volný průběh, ale musí se snažit adaptační proces formálně koordinovat a řídit. Potřeba formalizace procesu vyplývá i z typologie organizace, jež klade důraz na systematické řízení veškerých svých procesů a stanovování jednoznačných pravidel a postupů. S touto potřebou souvisí i potřeba návaznosti a provázanosti jednotlivých personálních činností, která by se měla odrazit zejména v procesu správného výběru zaměstnanců (už při jejich výběru lze například zvažovat, zda budou schopni flexibilně se přizpůsobit měnícím se potřebám společnosti) a následně potřeba systematického monitorování a vyhodnocování adaptačního procesu, která může napomoci včasnému odhalení obtíží zaměstnance a předejít tak, formou vhodné intervence, jeho odchodu ze společnosti. Analýza lidských zdrojů přinesla informace o tom, že společnost zaměstnává pracovníky v poměrně mladém věku (lidé v obdobném věku zároveň tvoří, na základě interních analýz, největší procentu uchazečů) a tak organizace musí, na rozdíl od jiných konkurenčních společností v regionu, které bojují s náhlými odchody velkého počtu pracovníků z důvodu dosažení důchodového věku, reagovat na tuto situaci realizací atraktivních adaptačních, vzdělávacích, rozvojových a motivačních programů (konkurenční výhoda, vzdělávání jako benefit), které budou vzájemně provázány. Potřeba respektovat přání a očekávání zaměstnanců ostatně vychází i z principů moderního řízení lidských zdrojů. V této souvislosti se jako důležitá jeví i potřeba realizace specificky zaměřených adaptačních programů nejen na absolventy, o než má společnost enormní zájem, ale také na cizince, neboť lze očekávat, že počet volných lidských zdrojů v lokalitě (a už ani v České republice) nepokryje potřeby společnosti. Takto zaměřené programy umožní společnosti reagovat na specifické potřeby těchto skupin – u absolventů se jako vhodný jeví například program pracující na principu rotace, který umožňuje pracovníkům bez zkušeností pochopit procesy ve velké výrobní firmě. Potřeba přijmutí formálních i neformálních struktur a vztahů v rovině pracovní a sociální adaptace se jeví jako důležitá zejména z pohledu organizační struktury. Z pohledu adaptace na firemní kulturu byly jako klíčové prvky identifikovány: orientace na zákazníka, orientace na cíl, týmová spolupráce, komunikace, flexibilita, schopnost učit se, kreativita, konkurenceschopnost a loajalita. Tyto prvky by se, v ideálním případě, měly promítnout do všech úrovní, rovin a nástrojů adaptačního procesu tak, aby mohlo dojít k jejich přirozené interiorizaci. Zvládnutí očekávání společnosti, ve které dochází poměrně často ke změnám priorit a potřeb, by měl napomáhat nejen specifický program vyžadující a podporující aktivní a flexibilní přístup zaměstnance, ale i program mentoringu, který představuje pro nováčka v jeho adaptační fázi určitou jistotu a pocit, že je o něj pečováno. Naplnění identifikovaných potřeb společnosti by se tedy mělo projevit v dosažení stanovených cílů (kvalitě/funkčnosti) v oblasti adaptace zaměstnanců. (Rozpracování potřeb do kritérií a indikátorů viz kapitola 4.6.)
46
6 Konfrontace současného adaptačního procesu s potřebami společnosti v oblasti adaptace zaměstnanců Na základě charakteristiky organizace, analýzy jejího vnějšího a vnitřního prostředí, analýzy vnitropodnikové dokumentace a analýzy současného stavu lidských zdrojů, byly v metodologické části této práce nadefinovány potřeby společnosti a bylo tak zodpovězeno na první dílčí otázku: Jaké jsou potřeby organizace v oblasti adaptace zaměstnanců? Tyto potřeby byly následně promítnuty do formálních a obsahových kritérií, resp. indikátorů (viz kapitola 4.6), a představují tak ideální model adaptačního procesu pro společnost. Nyní je tedy třeba provést, formou metody pozorování, konfrontaci takto nadefinovaných potřeb se současným adaptačním procesem. Dalším krokem bude zhodnocení vzešlých zjištění, návrh na implementaci a zefektivnění adaptačního procesu ve společnosti a zodpovězení dvou dalších dílčích otázek vedoucích k cíli této práce. 6.1 Konfrontace adaptačního procesu s potřebami organizace Konfrontace bude provedena dle struktury matice, respektive jednotlivých kritérií a indikátorů, která je však třeba chápat v souvislostech, neboť se vzájemně prolínají či na sebe navazují. Formalizace adaptačního procesu Ve společnosti dosud neexistuje oficiálně zpracovaná procedura adaptačního procesu, proces zároveň není ani součástí žádné ze schválených procedur. Zmínku o obecných cílech adaptačního procesu obsahuje pouze procedura ZG00-0025, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, jejíž část věnovaná tréninkovým maticím v úvodu zahrnuje tyto cíle: 1. efektivní adaptaci pracovníka na nové pracovní místo, kolektiv a firmu, 2. snížení míry fluktuace zaměstnanců ve zkušební době, 3. přípravu pro kvalifikační katalog pracovních pozic. Hlavní zjištění a zhodnocení: Dle požadavků normy ISO 9001:2000, musí každá organizace zabezpečit řádné řízení dokumentů a záznamů. Společnost FOXCONN CZ zvolila elektronické řízení přes software EISOD. Tento software zaměstnancům umožňuje přehlednější vyhledávání v celkové struktuře dokumentace a uživatelsky příjemnější a rychlejší prostředí (například co se týče připomínkovacího řízení nebo schvalování). Na základě tohoto požadavku by tak měly být veškeré procesy ve společnosti zavedeny v tomto systému. Vzhledem k požadavku řízené dokumentace a potřebě společnosti realizovat v organizaci systematicky řízený adaptační proces, by měla být zpracována samostatná procedura týkající se adaptačního procesu, ve které by měly být jasně definovány cíle procesu, jeho jednotlivé kroky a fáze (včetně délky procesu), metody a nástroje, objekty (cílové skupiny) a subjekty (zodpovědnosti a kompetence) adaptace, důraz by měl být kladen také na readaptaci. Důležitým požadavkem na zpracování formální procedury je nejen podrobný popis procesu, ale i rozpracování po obsahové stránce. Adaptační proces by se dále měl stát součástí procedury náboru, která je zpracována v interní proceduře ZGOO-0119. Tato procedura, jež je od roku 2005 stále ve fázi úprav a dosud nebyla oficiálně zavedena a schválena, by měla obsahovat,
47
v rámci navazujících fází, také odkaz na návaznost a provázanost s adaptačním a readaptačním procesem zaměstnance (resp. na proceduru adaptačního procesu). S adaptací zaměstnanců nejvíce souvisejí personální činnosti, které nástupu zaměstnanců do společnosti bezprostředně předcházejí, tj. plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků; následně pak ty činnosti, které se s adaptací zaměstnanců prolínají či na ni plynule navazují, tj. rozmísťování, vzdělávání a rozvoj pracovníků, péče o zaměstnance. Co se týče činností předcházejících, z pohledu adaptačního procesu se jedná spíše o návaznost, než provázanost, protože adaptace zaměstnance začíná teprve až v momentě jeho nástupu do zaměstnání. Procedura adaptačního procesu byla také neměla opomenout provázanost s personální činností rozmísťování zaměstnanců a to zejména v souvislosti s readaptačním procesem. Zaměstnanci, kteří chtějí v rámci společnosti změnit pracovní místo, musí využít Programu interních pracovních příležitostí, jehož pravidla a postupy jsou popsány v interní proceduře ZGOO-0255. Tato procedura však opět žádné souvislosti s readaptačním procesem neobsahuje. O provázanosti však už lze hovořit u vzdělávání a rozvoje pracovníků a péče o ně (vzdělávání jako benefit), neboť jednotlivé adaptační programy obsahují prvky těchto činností. Tato školení se týkají vstupního školení pro nové zaměstnance a tréninkových matic, které jsou popsány v interní proceduře ZGOO-0025, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Adaptační proces by, dle mého názoru, měl být také součástí další interní procedury ZGOO-0143, hodnocení. Tato procedura obsahuje mj. metodiku hodnocení pracovníka ke konci zkušební doby. Zaměstnanec je hodnocen zejména po stránce pracovních výkonů a přístupu k práci, součástí tohoto hodnocení by však mělo být i posouzení uplynulého adaptačního období. Toto zhodnocení by přineslo nejen informace o naplnění či nenaplnění psychologické smlouvy, ale poskytlo i zpětnou vazbu na kvalitu adaptačního procesu. Objekty adaptačního procesu jsou všichni nově příchozí zaměstnanci, co se týče readaptačního procesu, začlenění zaměstnanců probíhá „ad hoc“. Subjekty adaptačního procesu jsou pracovníci personálního oddělení, úseku získávání a náboru zaměstnanců, kdy každý pracovník zodpovídá za adaptační proces toho zaměstnance, kterého přijal. Centrální řízení vyplývá z organizační struktury společnosti, kdy mají veškeré personální činnosti (napříč všemi projekty) na starosti personalisté centrálního personálního oddělení. Dalšími rozhodujícími subjekty jsou přímí nadřízení nového pracovníka a mentoři na oddělení. Faktem však zůstává, že neexistence formálně zpracované procedury, kterou by bylo nutné dodržovat, nezajišťuje příslušným pracovníkům potřebné kompetence a neklade na ně dostatečnou zodpovědnost, což se nejvíce projevuje v přístupu vedoucích a mentorů, kteří za adaptaci svých nováčku zpravidla odmítají nést zodpovědnost a z nezadaptovanosti a fluktuace viní personalisty. Tato situace také souvisí s monitorováním průběhu a hodnocením adaptačního procesu, kdy existující interní procedura QS-16, uchovávání záznamů, opět žádné informace o adaptačním procesu, resp. adaptačním plánu či adaptační kartě pracovníka neuvádí. Z důvodu neexistence procedury nejsou specifikovány ani oficiální cíle adaptačního procesu, pracovníci tak vycházejí z Business plánu pro rok 2007, který v bodě týkajícím se stabilizace zaměstnanců heslovitě deklaruje: zlepšení nástrojů a činností vedoucích ke stabilizaci zaměstnanců, podporu vzdělávání v adaptační fázi, podporu a rozvoj dalších adaptačních programů, splnění klíčových ukazatelů
48
cílů/výkonnosti. Tyto body však neobsahují žádná konkrétní rozpracování (například nástroje, pomocí kterých lze dosáhnout stanovených cílů), žádné kontrolní termíny a orientují se pouze na číselné výstupy (KPI). Adaptační proces tedy není ve společnosti oficiálně formalizován. Průběh a vyhodnocování adaptačního procesu, pravidelnost procesu Přijme-li zaměstnanec nabídku pracovního místa, sejde se ještě jednou před datem nástupu do zaměstnání s personalistou, vyplní příslušné formuláře a obdrží informace týkající se vstupní lékařské prohlídky a nástupního dne (respektive informace o tom, kam a kdy má jít a seznam dokumentů, které si má přinést). Několik dní před nástupem nováčka je manažerovi oddělení, přímému nadřízenému nováčka, jeho mentorovi a asistentce na oddělení zaslán informační e-mail připomínající nástup nového zaměstnance do týmu. Tento e-mail si klade za cíl upozornit zodpovědné pracovníky na příchod nováčka (tj. aby mu bylo připraveno pracoviště, pracovní pomůcky, aby byl, na základě přiděleného osobního čísla, zaevidován do systémů, ve kterých bude pracovat atd.). Součástí e-mailu jsou také informace o nastavení adaptačního procesu ve společnosti a adaptačních programech, do kterých bude nováček zařazen. E-mail také poukazuje na nutnost spolupráce a žádá příslušné osoby o potvrzení takto navrhovaného adaptačního procesu pro nováčka, zároveň připomíná informování týmu o příchodu nového člena. Samostatný adaptační proces začíná nástupním dnem do zaměstnání, kdy pracovník absolvuje 1,5 dne vstupního školení pro nové zaměstnance, v rámci tohoto školení jsou všem pracovníkům rozdány Informační příručky pro nové zaměstnance. Po ukončení vstupního školení se pracovníka nejdříve ujímá člen týmu vzdělávání, který má pro většinu nováčků připraveny tréninkové matice a poté už personalista, který pracovníka přijímal a stává se tak jeho HR mentorem a ústně ho seznámí s průběhem jeho adaptačního procesu (adaptační plán není dosud v písemné podobě poskytován) a předá mu jeho informační list obsahující základní kontaktní údaje, včetně údajů o mentorovi na oddělení. Poté jsou zaměstnanci tázáni, zda všemu rozumějí, jsou jim zodpovězeny případné dotazy a samostatně jsou posláni na místo výkonu práce. Standardní délka a rozsah adaptačního procesu jsou tři měsíce, u většiny zaměstnanců, s nimiž je v pracovní smlouvě sjednána zkušební doba, je délka adaptačního procesu shodná s délkou zkušební doby. Zhruba po uplynutí jednoho měsíce od nástupu je nováček pozván na adaptační schůzku, po uplynutí tří měsíců, tj. ke konci zkušební doby či krátce po ní, je požádán o vyplnění dotazníku zaměřeného na hodnocení adaptačního procesu. Tyto kontakty představují jediné pravidelné kontakty se zaměstnancem během jeho adaptačního období. Nepravidelně však dochází k neformálním kontaktům, například, když se personalista s nováčkem potkají a neformálně si popovídají o průběhu adaptačního procesu, o tom, jak se nováček cítí, zda se mu tu líbí apod. Zjištění tak nejsou nijak zpracovávána. Neobjeví-li se v adaptačním procesu nováčka nějaké závažné obtíže, nedochází v průběhu jeho adaptačního období ani k pravidelné spolupráci personalisty, mentora a přímého nadřízeného. Informace zjištěné na adaptační schůzce jsou zpracovávány pouze někdy (zejména je-li čas), zainteresovaní pracovníci jsou kontaktováni jen tehdy, vyvstanou-li u nováčka nějaké významné problémy. Hodnocení pracovníka ke konci zkušební doby provádí pouze nadřízený nováčka, mentor na oddělení ani HR mentor nejsou přítomni. Informace, které personalistům poskytne dotazník vyplněný nováčkem, nejsou pravidelně zpracovávány,
49
v podstatě slouží pouze jako zpětná vazba pro personalisty, se kterou se však nijak nepracuje a její výsledky nejsou ani nikde prezentovány. Hlavní zjištění a zhodnocení: Na základě přijmutí nabízeného pracovního místa je zaměstnanec, ještě před dnem nástupu do společnosti, pozván na personální oddělení. Tuto schůzku však nelze považovat za počátek adaptačního procesu, neboť se jedná pouze o formální vyplnění potřebných formulářů, předání informací (v písemné podobě) o vstupní lékařské prohlídce a nástupu do zaměstnání. Součástí těchto informací je i ústní sdělení o délce vstupního školení pro nové zaměstnance, nikoliv však bližší informace o jeho obsahu. Vzhledem k tomu, že se většina pracovníků zaráží nad délkou vstupního školení, mohlo by být přínosem seznámení pracovníka s obsahem a důležitostí tohoto školení, například předáním struktury školení v písemné podobě. Zaměstnanci by zároveň mohla být, již na této schůzce, poskytnuta Informační příručka pro nové zaměstnance, někteří pracovníci mají zájem získat co nejvíce informací ještě před samotným nástupem do společnosti. Organizace tak sice riskuje, že určité procento příruček rozdá zaměstnancům, kteří nakonec nenastoupí, na druhou stranu však té většině, která nastoupí, poskytne možnost seznámit se s organizací ještě před jejich nástupem a sama sobě „ušetří práci“, protože zaměstnanci nastoupí (za předpokladu, že si informace skutečně prostudují) již vybaveni základními informacemi. Co se týče informačního e-mailu, na ten příslušní pracovníci většinou nereagují, personalisté tak jejich postoj chápou jako souhlas. Na jednu stranu z toho vyplývá pro personalisty téměř neomezená kompetence v rozhodování o průběhu adaptačního procesu nováčka, na druhou stranu lze, v celém průběhu adaptačního procesu, vysledovat rezervy v zájmu a spolupráci zainteresovaných stran a nedostatky v poskytování zpětných vazeb. Tato situace opět souvisí s neexistencí oficiálně zpracované procedury, která by definovala kompetence a zodpovědnosti jednotlivých aktérů. Jak už bylo zmíněno, pracovníci na oddělení zpravidla ponechávají zodpovědnost za adaptovanost nováčka na personalistech, tato situace však není ideální, neboť nejvíce času tráví nováček na svém oddělení a se svými spolupracovníky a ne každé oddělení zvládá neformální adaptaci. Jako ne úplně ideální se dále jeví poslání nováčka z personálního oddělení na místo výkonu práce samostatně. Dle autorů, zmiňovaných v teoretické části této práce, je lepším řešením to, že personalista pracovníka doprovodí a ještě jednou ho představí jak přímému nadřízenému tak mentorovi. Ve společnosti však zatím není takovýto úvod možný, protože v jeden čas nastupuje velký počet nováčků, jejichž místa výkonu práce jsou v různých částech areálu. Personalisté se svého času snažili žádat alespoň asistentky, aby si pro nováčky po skončení vstupního školení přišly, tento požadavek se však ze strany vedoucích neujal, neboť jej považovali (a dosud považují) za zbytečný. Pravidelnost procesu (což je z pohledu adaptace proces irelevantní), lze sledovat pouze na základě účasti nováčků na jednotlivých adaptačních programech a na základě kontaktu s personalisty (který však pravidelný není). To, jak často se například pracovníci setkávají s prvky firemní kultury exlicitně vyjádřit nelze. Jako další problém se jeví nesystematické monitorování průběhu adaptačního procesu (souvisí i s neexistencí adaptačních plánů) a nesystematické vyhodnocování, obojí je děláno spíše nahodile. (Program GDP je jediným programem, který poskytuje zpětnou vazbu a to formou závěrečných zpráv účastníků. Tyto zprávy však nemají oficiální podobu a nejsou zpracovávány na základě žádných kritérií, nejsou ani nijak
50
systematicky vyhodnocovány.) Jako velkou rezervu tedy vnímám i neexistenci jakýchkoliv kritérií (kromě KPI), na základě kterých by se adaptační proces vyhodnocoval. S vyhodnocováním souvisí také hodnocení zaměstnance ke konci zkušební doby, do jaké míry se však do tohoto hodnocení promítá i průběh adaptačního procesu lze jen těžko odhadovat, protože ani metodika hodnocení s průběhem adaptačního procesu nepracuje. Tato nesystematičnost ve sledování průběhu a vyhodnocování úspěšnosti adaptace tedy opět apeluje na zpracování oficiální procedury adaptačního procesu, bez které nebude možné získat zpětnou vazbu na průběh adaptačního procesu, ale především analyzovat výstupy a zefektivňovat proces. Význam, návaznost a provázanost jednotlivých adaptačních programů a jejich provázanost se vzdělávacími aktivitami ve společnosti Ve společnosti je v rámci adaptačního procesu pro THP zaměstnance v současné době realizováno šest adaptačních programů (poslední dva teprve od počátku letošního roku): 1. vstupní školení pro nové zaměstnance, 2. informační příručka pro nové zaměstnance, informační list, 3. tréninkové matice, 4. program GDP, 5. mentoring, 6. adaptační schůzka zaměstnanců. Pro účely této práce byla provedena charakteristika jednotlivých programů a jejich cílů (viz přílohy č.9-14), ze které nyní budeme vycházet. Hlavní zjištění a zhodnocení: Společnost v současné době realizuje šest adaptačních programů, z nichž jsou čtyři (vstupní školení pro nové zaměstnance, informační příručka pro nové zaměstnance a informační list, mentoring a adaptační schůzka zaměstnanců) určeny všem pracovníkům nastupujícím do společnosti. Všem zaměstnancům by také měly být určeny tréninkové matice, jež jsou považovány za základní adaptační program, zatím tomu tak však není a to z důvodu odmítání některými odděleními. Tento problém je poměrně dlouhodobý, úsek vzdělávání a rozvoje zaměstnanců však zatím nenašel s příslušnými manažery oboustranně akceptovatelné řešení. Program GDP, který není považován za základní, ale za nadstandardní, je určen pouze absolventům středních a vysokých škol. Prvním adaptačním programem, se kterým se zaměstnanec po nástupu do společnosti setkává, je vstupní školení pro nové zaměstnance, které je jedním z povinných tréninků každého nového pracovníka. Relevantní informace, které zaměstnanec získá v rámci tohoto školení a informace, které obsahuje Informační příručka pro nové zaměstnance (jež je rozdávána během školení), jsou téměř totožné. Protože se však nelze spoléhat na to, že si každý zaměstnanec příručku prostuduje, je nutné (zejména v oblasti povinných školení) zaměstnance s nejdůležitějšími informacemi seznámit osobně. Uceleným souborem informací v písemné podobě se také snižuje riziko, že zaměstnanec některé důležité informace přeslechne (či je příslušný pracovník zapomene zmínit). Výhodou také bezesporu zůstává možnost se kdykoliv později k materiálům vrátit. Školení i příručka obsahují informace o zaměstnaneckých benefitech, jeden z benefitů představuje i nabídku interního a
51
externího vzdělávání, provázanost se vzdělávacími aktivitami společnosti je tedy naplněna již od počáteční fáze adaptace. K přímému prolínání adaptačního programu se vzdělávacími aktivitami dochází v případě tréninkových matic (jež jsou předávány bezprostředně po ukončení vstupního školení), které obsahují školení povinná ze zákona, funkční školení a interní školení. Tréninkové matice jsou také úzce provázány s programem mentoringu, neboť za plnění matice odpovídají mentoři nováčka na oddělení. Součástí tréninkové matice u absolventa je i program GDP, který patří do interního typu školení. Informační příručka (zejména její druhá část) a tréninkové matice zároveň představují jedinou formu adaptace zaměřenou také na nováčky ze zahraničí. Protože je společnost FOXCONN CZ společností mezinárodní a od všech THP pracovníků je vyžadována komunikativní znalost anglického jazyka, předpokládá management společnosti, že informace v příručce určené cizincům jsou dostačující a zaměstnanci mohou být zařazováni naprosto přirozeně do všech adaptačních programů. Tento předpoklad je naplněn například u vstupního školení nebo tréninkových matic, které jsou nabízeny v angličtině. Problém není ani u programu mentoringu. Požadavek však už nesplňuje program GDP ani adaptační schůzky, které jsou prováděny v češtině. Po předání tréninkových matic se nováčka ujímá jeho HR mentor. Nový program mentoringu tak představuje plynulou a logickou návaznost jednotlivých kroků adaptačního procesu, zároveň reaguje na potřebu „formálně pojaté neformální adaptace“ ve společnosti. V rámci mentoringu jsou definovány tři role mentorů a to HR mentor, mentor na oddělení nováčka a mentor GDP. Program mentoringu je se vzdělávacími aktivitami ve společnosti úzce provázán, neboť mentoři poskytují nováčkovi informace, pomáhají mu s vhodným výběrem GDP schůzek či dobrovolných školení, zodpovídají za plnění tréninkového plánu apod. Mentoring je program, který je provázán se všemi ostatními adaptačními programy, zároveň by také měl pokrývat všechny úrovně a roviny adaptace zaměstnance. Úkolem HR mentora je, v rámci setkání po ukončení vstupního školení, seznámit nové pracovníky s rolí mentorů a následně s jejich adaptačním procesem. Pro usnadnění prvotní orientace získává zaměstnanec svůj informační list, jako přínosné se jeví to, že je předáván zaměstnanci osobně (mohl by být automaticky součástí příručky), což slouží k navázání vztahu nováčka s HR mentorem a přiblížení a posílení jeho role. Rezervou informačního listu jsou však okleštěné informace, součástí by mohla být například struktura oddělení, na které zaměstnanec nastupuje a popis jeho pracovního místa. Jako další problém se jeví neexistence individuálních adaptačních plánů, které by zaměstnanci dostávali v písemné podobě. Po ukončení schůzky s HR mentorem absolvují nováčci, zařazení do programu GDP, informativní schůzku s koordinátorem programu. Tento program se opět úzce prolíná s programem mentoringu (zaměstnanec spolupracuje jak se svým mentorem na oddělení, tak s mentory GDP) a má také značný vzdělávací aspekt, neboť nováčkovi umožňuje seznámit se s náplní práce nejrůznějších pracovníků a udělat si tak konkrétní představu o procesech ve společnosti. Podstatným přínosem je také získání kontaktů napříč odděleními a divizemi, které jsou užitečné zejména z pohledu prolínání pracovních týmů. Program GDP je tak dalším programem, jehož ambicí je pokrývat veškeré úrovně a roviny adaptace nového zaměstnance (absolventa). Ve společnosti dosud neexistuje program fungující na obdobném principu jako GDP (tj. rotace), do kterého by byli, například formou výběru dle potřeby, zařazováni všichni noví zaměstnanci. Tento požadavek byl již několikrát na koordinátora
52
adaptačního procesu vznesen ze strany nadřízených, jejichž nováček nebyl zařazen do programu GDP a oni by chtěli, aby „něco podobného“ absolvoval. Situace je tedy zatím řešena individuálně na základě domluvy – na jednu stranu je tedy vycházeno vstříc vedoucím, na druhou stranu jsou tak ale porušovány principy programu GDP. Dalším nově realizovaným adaptačním programem je konání adaptační schůzky zaměstnanců s jejich HR mentorem. Tento program je provázán se všemi předchozími programy, cílem je získání zpětné vazby na adaptační proces ve společnosti. Adaptační proces a jeho základní programy pokrývají všechny úrovně a roviny adaptace zaměstnance Charakteristika jednotlivých adaptačních programů a jejich cílů (viz přílohy č.9-14) byla využita i pro pozorování související s tímto kritériem. Hlavní zjištění a zhodnocení: Adaptační proces ve společnosti obsahuje formální i neformální rovinu adaptace. Tu formální zastupují vstupní školení pro nové zaměstnance a tréninkové matice, jež jsou součástí schválené procedury ZGOO-0025, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců a také informační příručka obsahující podobné informace jako vstupní školení. Neformální adaptaci můžeme spatřovat v programech mentoringu, GDP a adaptačních schůzkách. Jako důležitá se jeví vzájemná provázanost všech zmíněných programů, neboť pro adaptovanost každého zaměstnance jsou důležité obě roviny, byť se ta neformální často ukazuje jako snáze přijatelnější a účinnější. V rámci jednotlivých adaptačních programů zároveň dochází k prolínání všech úrovní adaptačního procesu a pracovní a sociální roviny adaptace. Vstupní školení a informační příručka představují celopodnikovou adaptaci pracovníka, tréninkové matice pak útvarovou a konkrétní adaptaci pracovníka na jeho pracovní místo – umožňují mu seznámit se s požadavky pracovního místa a zejména pak přispět k jejich osvojení a zvládnutí a to formou nejrůznějších, i odborně zaměřených, tréninků. Nedílnou součástí matic je získání přehledu o návaznostech pracovní náplně na pracovní náplň ostatních pracovníků v týmu a oddělení. Pracovní adaptaci by měl mít ve společnosti na starosti nadřízený nováčka, který jej úkoluje a kontroluje, je ale pravdou, že nadřízení mají často málo času a nováčkovi se dostatečně nevěnují. Z tohoto důvodu je mentorem zpravidla zvolen pracovník, který se v náplni práce nováčka orientuje (přestože odborná způsobilost mentora není obecně požadavkem na roli mentora) a měl by mu tak pomáhat požadavky jeho pracovního místa zvládnout. Program mentoringu vznikl ve společnosti zejména proto, aby byla pokryta rovina sociální adaptace zaměstnance, tj. seznámení s formální strukturou vztahů, ale i pomoc se začleněním do neformálních struktur a získání osoby, na kterou se může zaměstnanec kdykoliv obrátit, která mu poskytuje oporu a rady do začátku. V minulosti (a lze předpokládat, že i nyní, protože program mentoringu zatím není přijat tak, jak by si personalisté představovali) často docházelo k tomu, že nováček byl sice seznámen s pracovním prostředím, se svým pracovním místem, požadavky na něj kladenými a byly mu poskytnuty pracovní pomůcky, ale už neměl nikoho, kdo by jej seznámil se sociálním prostředím, pomohl mu začlenit se do týmu či mu byl oporou a poskytoval určitou jistotu. Jistě, že se zaměstnanci určitým způsobem zadaptovali i bez oficiálně přiděleného mentora (většina lidí se dokáže začlenit do sociálních vztahů přirozeně), nepravidelný zájem, nedostatek zpětné vazby ani filosofii „hodíme tě do vody a plav“ však nelze považovat za optimální začátek adaptačního procesu ani pro jednu stranu.
53
Funkci osoby, na kterou se může zaměstnanec obrátit, tak nyní začíná plnit role HR mentora a role mentora nováčka na oddělení. Specifickou formu adaptace představuje rovina adaptace na změny. Nutno říci, že tato rovina dosud není ve společnosti zvažována, z jejího zaměření, prolínání týmů dle potřeby a častých změn v prioritách ji však nelze opomíjet. Tuto rovinu, ačkoli bez prvotního cíle, z části naplňuje program GDP, ke kterému musí, aby jej absolvoval v rámci své adaptační doby, začleněný pracovník přistupovat aktivně a flexibilně. Zájem a aktivita se projevují v přihlašování se na schůzky (kdy, v jakém pořadí), pružnost pak v principu rotace, na kterém je GDP postaveno, ve schopnosti skloubit program s vlastní náplní práce, v absorbování informací ze všech navštívených oddělení a divizí a zejména pak ve schopnosti takto nabytých informací operativně využívat v každodenní práci. Program také napomáhá k získávání sociálních kontaktů, které jsou důležité z hlediska prolínání pracovních týmů. Do programu GDP jsou však zařazováni pouze absolventi, pro ostatní nováčky tedy není dosud připraven žádný adaptační program, jež by podporoval jejich schopnost adaptace na změny. Adaptační proces a jeho základní programy obsahují klíčové prvky a hodnoty firemní kultury Toto kritérium by mělo přinést informace o tom, do jaké míry adaptační programy realizované ve společnosti klíčové prvky a hodnoty firemní kultury obsahují (analýzu zda a jakým způsobem jsou vnímány a přijímány již není, z důvodu zaměření a rozsahu této práce, možné zpracovat). Vycházet budeme opět z charakteristiky jednotlivých adaptačních programů a jejich cílů (viz přílohy č.9-14). Hlavní zjištění a zhodnocení: Vstupní školení a informační příručka seznamují zaměstnance mj. se strategickými cíli společnosti. V rámci těchto cílů se nováčci dozvídají o orientaci společnosti na zákazníka a kvalitu, heslo „Náš zákazník je vždy číslo 1“ ostatně provází zaměstnance i v rámci areálu firmy, kde jsou vystaveny certifikáty kvality a spokojenosti získané od zákazníků. Další hodnotou, zdůrazňovanou v těchto programech, je hodnota lidských zdrojů a loajalita zaměstnanců. Pracovníci jsou seznamováni s tím, že si společnost váží svých zaměstnanců a jejich loajality, důraz klade na jejich úspěšnou adaptaci a následnou stabilizaci. S obdobným přístupem managementu se lze setkat i v Komunikační kaskádě (komunikační zdroj), kdy management pravidelně děkuje všem svým zaměstnancům za to, že bylo dosaženo určitých cílů a zdůrazňuje podíl každého pracovníka na dosahování cílů do budoucna. V rámci prezentace o firemní kultuře se nováčci dozvídají i o Politice otevřených dveří, jejímž cílem je otevřená komunikace na všech úrovních. Všichni zaměstnanci tak mají možnost podávat podněty nebo řešit případné problémy nejen se svým přímým nadřízeným, ale v případě potřeby se obrátit také na členy nejvyššího vedení společnosti. Pracovníci dále dostávají informace o možnostech interního vzdělávání, přičemž je jim prezentována strategie firmy zaměstnávat pracovníky, jež se neustále vzdělávají. Záměr organizace stát se tzv. učící se organizací zatím prezentován není, i když se dá předpokládat, že společnost jako je FOXCONN CZ se bude muset do budoucna ubírat právě tímto směrem. S hodnotou vzdělávání pracovníků a schopností učit se jsou svázány tréninkové matice, které představují plán tréninků, jež by měl nový zaměstnanec absolvovat během své adaptační doby. V rámci tréninkových matic se také setkáváme s hodnotami úkolové kultury, kdy se pracovníci, při zaškolování se na svou práci, učí orientovat na
54
výsledky a cíl práce, důraz je kladen zejména na měřitelné výsledky a kvalitu. Matice představují pro zaměstnance první seznámení se vzdělávacím systémem ve společnosti. Program GDP v sobě zahrnuje hned několik prvků firemní kultury. Jako nejvýraznější se jeví prvky spolupráce a komunikace, neboť se účastníci programu v rámci rotace setkávají s mnoha dalšími pracovníky na nejrůznějších odděleních/divizích a musí se s nimi seznámit a poměrně rychle začít komunikovat a spolupracovat v míře, jakou si žádá provázanost jejich práce. Tento program také seznamuje nováčky s požadavkem flexibilního přístupu a pozitivního vnímání změn, což je důležité zejména z pohledu prolínání týmů a projektů, které vyžadují schopnost úzce spolupracovat (často i na nadnárodní úrovni), předávat informace, rychle rozpoznat priority a operativně se přizpůsobovat aktuálním potřebám. Princip rotace nováčků u nováčků-absolventů také urychluje zapracování se a vytvoření si reálných představ o procesech ve výrobní společnosti, což může napomoci jejich stabilizaci. Aktivní přístup k programu by se měl promítat i do hodnocení zaměstnance vedoucím a mentory před koncem zkušební doby (motivační prvek), zatím tomu tak však není. Mentoring ve společnosti prezentuje hodnoty důvěry, respektu, komunikace, zpětné vazby a spolupráce, stejně tak hodnotu a zájem organizace o každého zaměstnance. Na základě toho by mělo dojít k formálnímu (přijetí dané pozice) i neformálnímu (přijetí týmu, přijetí týmem) začlenění pracovníka do pracovních i sociálních vztahů. Protože úkoly mentorů pokrývají všechny úrovně a roviny adaptačního procesu zaměstnance, lze předpokládat, že až bude program formálně nastaven a všeobecně přijímán, bude právě tím klíčovým programem, jenž se bude na úspěšné adaptaci a následné stabilizaci zaměstnance podílet největší měrou. Adaptační schůzky vycházejí z obdobných hodnot a principů jako mentoring. Pro společnost je důležité navázat s nováčky vztah založený na důvěře, respektu, otevřené komunikaci, přínosný se jeví také důraz na poskytování zpětné vazby jako jedné ze základních hodnot komunikace a týmové spolupráce. Hodnota spolupráce a s ní spojený pocit sdílení se v rámci adaptačních schůzek projevují také v tom, že pomáhají nováčkům překonat počáteční nejistotu (pocit, „že v tom nejsem sám“) a tím se lépe vyrovnat se změnami. Kvalita/funkčnost adaptačního procesu Z pohledu cílů adaptace zaměstnanců se kvalita či funkčnost adaptačního procesu v současné době sleduje pouze prostřednictvím KPI, z nichž s adaptací souvisí celková míra fluktuace a míra fluktuace zaměstnanců ve zkušební době. Tuto analýzu, která se provádí každý měsíc zvlášť za jednotlivé divize a zvlášť pro pracovníky na THP a na dělnických pozicích, má na starosti pracovník úseku vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Zjištěné údaje poskytuje managementu společnosti, s pracovníky odpovědnými za adaptační proces je však nekonzultuje. Hlavní zjištění a zhodnocení: Kvalita/funkčnost adaptačního procesu by se měla projevit v naplňování stanovených cílů. Protože však ve společnosti neexistuje formální procedura, jež by stanovovala metodiku vyhodnocování dílčích cílů, zůstávají jediným způsobem, kterým lze oficiálně „měřit“ kvalitu/funkčnost adaptačního procesu, analýzy KPI zaměřené na celkovou míru fluktuace a míru fluktuace ve zkušební době. Na druhou stranu však lze předpokládat, že tyto údaje vypovídají o kvalitě adaptačního procesu jako celku, neboť podávají informace o stabilitě zaměstnanců.
55
V předešlých kapitolách již bylo zmíněno, že míry fluktuace jsou stále vyšší, než očekávání managementu, v tomto směru tedy adaptační proces svoji funkci nesplňuje. Společnost navíc dosud nesleduje další klíčové ukazatele související s adaptací, a to míru fluktuace absolventů (celkovou i ve zkušební době) a průměrnou dobu zaměstnání. V souvislosti s KPI vnímám, byť v nepřímé souvislosti s funkčností adaptačního procesu, rezervu i ve vzájemné komunikaci pracovníka zodpovědného za KPI analýzy s pracovníkem zodpovědným za adaptační proces. K předávání informací dochází velmi nahodile, zpravidla na základě momentální potřeby jedné ze stran. Tento proces tak způsobuje nedostatečnou zpětnou vazbu, která opět souvisí s neexistencí procedury a s nevymezenými kompetencemi a zodpovědnostmi za naplňování cílů adaptace. 6.2 Zhodnocení konfrontace a návrh na změny Na základě konfrontace současného adaptačního procesu s potřebami společnosti bychom měli nyní nalézt odpovědi na druhé dvě dílčí otázky této práce, a to: Jaký je současný stav adaptačního procesu ve společnosti a odpovídá potřebám organizace?, a následně Jakým způsobem lze dosáhnout zefektivnění současného adaptačního procesu? Přestože ve společnosti existuje požadavek řízené dokumentace a potřeba realizovat systematicky řízený adaptační proces, neexistuje dosud oficiálně zpracovaná a schválená procedura adaptačního procesu, z tohoto pohledu tedy není tato potřeba naplněna. Ke stejnému závěru dojdeme i v případě monitorování a vyhodnocování adaptačního procesu, které, je-li vůbec prováděno, tak nesystematicky a nahodile. Neexistence oficiálně stanovených cílů adaptačního procesu, ani kritérií hodnocení (kromě analýz KPI) tak nejenže neumožňuje sledování efektivity adaptačního procesu, ale ani srovnávání výsledků v čase. Neexistence formálně zpracované procedury tak negativně ovlivňuje celý adaptační proces. Podíváme-li se však na stav adaptačního procesu z pohledu realizace adaptačních programů, proces se jako formalizovaný jevit může, neboť personalisté mají snahu a zájem na tom, aby adaptace zaměstnanců ve společnosti alespoň nějak fungovala a realizují tak v současné době šest adaptačních programů, z nichž jsou čtyři určeny všem novým zaměstnancům. Další potřebu tedy částečně naplňuje realizace programu GDP, jež představuje specificky zaměřený program pro absolventy. Za zamyšlení (i v souvislosti s potřebou zahájit adaptační proces ještě před nástupem do zaměstnání) stojí v souvislosti s absolventy realizace „trainee programu“ nebo nějaké jeho alternativy, jež by pomohl společnosti navázat kontakty se studenty již v průběhu jejich studia, vychovat si je formou odborné a dlouhodobé přípravy a poté využít jejich potenciál ku prospěchu společnosti. Podstatným přínosem pro společnost by bylo také usnadnění získávání absolventů z trhu práce. Problém však nastává u potřeby obdobně orientovaného programu pro všechny nováčky, takový adaptační nástroj ve společnosti dosud realizován není. Protože zároveň neexistuje ani žádný program zaměřený na adaptaci cizinců, jeví se tato skutečnost do budoucna jako alarmující, protože společnost plánuje během tohoto roku přijetí velkého počtu nových pracovníků a to i ze zahraničí. Než tedy bude takový program ve společnosti realizován, mohl by být řešením alespoň pravidelný kontakt HR mentora s nováčkem. Jako relativně dobře fungující se jeví vzájemná návaznost a provázanost existujících adaptačních programů, včetně provázanosti se vzdělávacími aktivitami realizovanými ve společnosti, i pokrytí všech úrovní a rovin adaptace zaměstance, vyjma adaptace na změnu, kterou zatím, ač neplánovitě, nabízí pouze program GDP.
56
Vzhledem k tomu, že jsou v organizaci již některé adaptační programy realizovány, nemusela být oficiální procedura nutně zpracována, bylo-li by dosahováno cílů i neformálními cestami, které jsou často účinnější, než ty formální. Z výše uvedeného pozorování však vyplývá, že nekoordinace programu má své rezervy, formální procedura by proto měla být zpracována co nedříve, její zpracování totiž umožní nejen komplexní pohled na problematiku, systematické monitorování průběhu a vyhodnocování výsledků, ale přinese také kompetence a především zodpovědnosti všem zainteresovaným pracovníkům. Pro společnost však nebude důležité formalizovat jen proceduru (i když její vytvoření by mělo být prvním krokem), ale následně bude třeba zaměřit se i na obsah jednotlivých adaptačních programů tak, aby odpovídal potřebám organizace a zároveň byl v souladu s jejími klíčovými hodnotami. Přestože je tato práce zaměřena spíše na proces adaptace, bylo v rámci obsahových kritérií naznačeno, do jaké míry adaptační programy obsahují prvky a hodnoty firemní kultury. V této souvislosti přineslo pozorování informace o rezervách v komunikaci a spolupráci jednotlivých stran a nedostatečně předávané zpětné vazbě téměř ve všech fázích adaptačního procesu. Tento nedostatek se jeví jako nejhorší zejména v programu mentoringu (jež představuje nejvýznamnější program v neformální rovině adaptace zaměstnance a který by měl být na hodnotách spolupráce a komunikace založen) a je tedy třeba se zamyslet, co by ve společnosti napomohlo k lepšímu přijímání spoluzodpovědnosti za efektivitu adaptačního procesu. Kromě již několikrát zmíněné potřeby formální procedury, by mohl přispět i speciální trénink vytipovaných zaměstnanců zaměřený na mentoring, v rámci kterého by byla role mentora oficiálně představena a mohla by s ní být spojena i určitá prestiž (či dokonce nějaká forma ohodnocení) pracovníka. Propagace jednotlivých adaptačních programů ze strany personálního oddělení a podpora managementu tak mohou posílit důležitost realizace adaptačního procesu. Potřeba kvality/funkčnosti adaptačního procesu by se měla projevit v naplňování stanovených cílů. Co se týče měřitelných cílů, které představují pouze analýzy KPI, ty v současné době naplněny nejsou, neboť fluktuace zaměstnanců představuje vyšší míru, než jakou stanoví personální strategie organizace. Z pohledu neoficiálního zhodnocení kvality/funkčnosti adaptačního procesu vyplývá, že ve společnosti existují programy (GDP, mentoring, adaptační schůzky), které plní dílčí cíle adaptace tím, že napomáhají zvládnutí všech úrovní a rovin adaptace zaměstnance. Samotnou realizaci těchto programů však nelze považovat za splnění cíle, nejsou-li tyto programy monitorovány a vyhodnocovány a nepřinášejí-li tak zpětnou vazbu týkající se efektivity adaptačního procesu. Na závěr lze shrnout, že současný adaptační proces ve společnosti FOXCONN CZ odpovídá potřebám organizace v oblasti adaptace zaměstnanců pouze z části. Nutnost zaměřit na adaptační proces do budoucna více pozornosti se tedy, v souvislosti s potřebami, cíli a směřováním organizace v oblasti lidských zdrojů, jeví jako klíčová.
57
Závěr Nové příležitosti a výzvy přináší organizacím pokračující integrace s Evropskou unií, která znamená zvýšenou mobilitu pracovní síly, sbližování kultur, odbourávání překážek pro přepravu zboží mezi státy, harmonizaci legislativy, rostoucí vazbu na evropskou měnu a mnoho dalších faktorů. „Co je tedy zdrojem úspěchu podniku v globalizujících se ekonomických procesech? Je to schopnost firmy stále posilovat kvalitu lidského potenciálu a využít ji pro růst produktivity a kvality práce společnosti a pro neustálé zdokonalování své podnikatelské výkonnosti.“ (Stýblo, 1998, s.10) V souvislosti s touto snahou se tedy do popředí zájmu moderních společností dostává vše, co slouží pružnosti a efektivnosti organizace a formování výkonné pracovní síly; mimořádný důraz je kladen také na zdravé vztahy v organizaci a na náležitou péči o zaměstnance. Z pohledu (globálního) řízení lidských zdrojů se tak jednou z rozhodujících personálních činností stává adaptace zaměstnanců. Cílem adaptace v dnešní době tak není výchova a přizpůsobování zaměstnanců k obrazu společnosti, ale podpora a motivace vedoucí k jejich ztotožnění se s firemní kulturou a cíli organizace a tak k získání stabilní a loajální pracovní síly připravené pružně reagovat na měnící se potřeby organizace. Přínos adaptace zaměstnanců, jako systematické personální činnosti, si stále více uvědomuje i společnost FOXCONN CZ, v rámci její personální strategie pro tento rok proto zaujímají nábor zaměstnanců a jejich následná adaptace a stabilizace klíčovou roli. Důraz na zefektivnění současného adaptačního procesu ve společnosti se tak stal motivací i pro zpracování mé diplomové práce, jejímž cílem bylo zjistit, zda současný adaptační proces odpovídá potřebám organizace v oblasti adaptace zaměstnanců. Práce byla rozdělena do tří základních částí. V první části byly, formou seznámení s koncepcí řízení lidských zdrojů, provázaností a návazností jednotlivých personálních činností s podnikovou a personální strategií, personální politikou a firemní kulturou organizace, definováním pojmu adaptace a zejm. podrobným rozpracováním adaptace jako samostatné personální činnosti, položeny teoretické základy práce. Metodologická část práce formulovala hlavní cíl práce, výzkumné metody a tři dílčí otázky vedoucí k cíli této práce. Prvním z úkolů, jehož cílem bylo zodpovědět na otázku: Jaké jsou potřeby organizace v oblasti adaptace zaměstnanců?, byla analýza potřeb organizace v oblasti adaptace zaměstnanců, pro kterou byly využity metody analýzy vnějšího a vnitřního prostředí organizace, analýzy současného stavu lidských zdrojů a analýzy vnitropodnikové dokumentace. Z těchto analýz vyplynula potřeba zaměřit více pozornosti na formální řízení adaptačního procesu, což souvisí i s potřebou systematického monitorování a vyhodnocování, které může napomoci včasnému odhalení obtíží zaměstnance a předejít tak jeho odchodu ze společnosti. V souvislosti s příchodem mnoha projektů a nutností přijmout velký počet nových zaměstnanců se jako zásadní potřeba ukázala provázanost jednotlivých personálních činností (zejm. správný výběr zaměstnance) s adaptací a následná provázanost adaptačních programů se vzdělávacími, rozvojovými a motivačními aktivitami, jež by měly naplňovat přání a očekávání zaměstnanců plynoucí z psychologické smlovy. Jako důležitá se zároveň ukázala potřeba realizace specificky zaměřených adaptačních programů na absolventy a na cizince, neformální rovinu adaptace by měl zajišťovat program mentoringu, jehož cílem je poskytnout nováčkovi v jeho úvodní fázi určitou jistotu a pocit, že je o něj pečováno. Z pohledu naplnění cílů (kvality/funkčnosti) adaptačního procesu představuje klíčovou potřebu také to, aby
58
adaptační programy pokrývaly veškeré roviny a úrovně adaptace a obsahovaly všechny klíčové hodnoty a prvky firemní kultury, aby mohlo dojít k jejich přirozené interiorizaci. Tyto potřeby byly následně promítnuty do kritérií a indikátorů, jejichž souhrn tak představoval ideální model adaptačního procesu pro společnost. Cílem třetí, empirické, části této práce bylo, pomocí metody pozorování, provést konfrontaci nadefinovaných potřeb se současným adaptačním procesem. Na základě této konfrontace byly nalezeny odpovědi na druhé dvě dílčí otázky této práce, a to: Jaký je současný stav adaptačního procesu ve společnosti a odpovídá potřebám organizace?, a následně Jakým způsobem lze dosáhnout zefektivnění současného adaptačního procesu? Posledním krokem tedy bylo zhodnocení vzešlých zjištění a návrh na implementaci a zefektivnění adaptačního procesu ve společnosti. Z pozorování vyplynulo, že přestože ve společnosti existuje potřeba realizovat systematicky řízený adaptační proces, neexistuje dosud oficiálně zpracovaná a schválená procedura tohoto procesu. Neexistence oficiálně stanovených cílů, ani kritérií hodnocení tak nejenže neumožňuje sledování efektivity adaptačního procesu, ale ani srovnávání výsledků v čase. Odhlédneme-li však od tohoto požadavku, přineslo pozorování zjištění, že se proces jako formalizovaný jevit může, neboť se v současné době ve společnosti realizuje šest adaptačních programů, z nichž jeden je určen přímo absolventům. V souvislosti s důrazem kladeným na absolventy, i v souvislosti s potřebou zahájit adaptační proces zaměstnance ještě před jeho nástupem, by mohla být společnosti nápomocna realizace určité alternativy „trainee programu“, která by zároveň usnadňovala získávání absolventů z trhu práce. Potřeba specifického programu zaměřeného na cizince naplněna není, neboť takový program dosud neexistuje. Jako relativně dobře fungující se v rámci pozorování ukázala návaznost a provázanost existujících adaptačních programů, včetně provázanosti se vzdělávacími aktivitami realizovanými ve společnosti, i pokrytí všech úrovní a rovin adaptace zaměstance, vyjma adaptace na změnu, kterou zatím, ač neplánovitě, nabízí pouze program, do které jsou zařazováni jenom absolventi. Přestože byla tato práce zaměřena spíše na proces adaptace, bylo v rámci pozorování obsahových kritérií naznačeno, do jaké míry adaptační programy obsahují prvky a hodnoty firemní kultury. V této souvislosti přineslo pozorování informace o rezervách v komunikaci a spolupráci jednotlivých stran a nedostatečně předávané zpětné vazbě téměř ve všech fázích adaptačního procesu. Tento nedostatek se jeví jako nejhorší v programu mentoringu, který by měl být na hodnotách spolupráce, komunikace a důvěry založen; řešením by mohl být trénink mentorů a zoficiálnění role mentora. K posílení přijetí by také měla napomoci podpora managementu. Potřeba kvality/funkčnosti adaptačního procesu by se měla projevit v naplňování stanovených cílů. Oficiální cíle zatím naplněny nejsou, neboť fluktuace zaměstnanců představuje vyšší míru, než jakou stanoví personální strategie organizace. Snahou o naplnění dílčích cílů je realizace adaptačních programů, samotnou realizaci však za naplnění cíle považovat nelze, nejsou-li tyto programy monitorovány a vyhodnocovány a nepřinášejí-li tak zpětnou vazbu týkající se efektivity adaptačního procesu. Závěrem lze shrnout, že současný adaptační proces ve společnosti FOXCONN CZ odpovídá potřebám organizace v oblasti adaptace zaměstnanců pouze částečně. Nutnost zaměřit na adaptační proces do budoucna více pozornosti se tedy, v souvislosti s potřebami, cíli a směřováním organizace v oblasti lidských zdrojů, jeví jako klíčová.
59
Bibliografie ARMSTRONG, M. 2002. Řízení lidských zdrojů. Publishing. 856 s.
2. české vydání. Praha: Grada
BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. 1998. Psychologie a sociologie řízení. 1. vydání. Praha: Management Press. 545 s. BĚLOHLÁVEK, F. 1996. Organizační chování. 1. vydání. Olomouc: Rubico. 343 s. BUCHÁČKOVÁ, P. 2003. Personální management. 1. vydání. Pardubice: Univerzita Pardubice. 86 s. HARTL, P. 1996. Psychologický slovník. 3. vydání. Praha: Nakladatelství Budka. 297 s. JANOUŠEK, J. a kol. 1986. Metody sociální psychologie. 1.vydání. Praha: Státní pedagogické nakladatelství. 256 s. KOCIANOVÁ, R. 2004. Personální řízení – teoretická východiska a vývoj. 1. vydání. Praha: Eurolex Bohemia – Edice Andragogika. 158 s. KOLEKTIV AUTORŮ. 1998. Akademický slovník cizích slov. 1. vydání (dotisk). Praha: Academia, 834 s. KOSTROŇ, L. 1997. Řízení lidských zdrojů. Brno: Brno Business School Podnikatelské fakulty VUT, 163 s. KOUBEK, J. 2001. Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky. 3. vydání (přepracované). Praha: Management Press. 349 s. LUBASOVÁ, A. 2001. Personální analýza, plánování a strategie (manuál pro kurz magisterského kombinovaného studia). Brno: Masarykova univerzita. 132 s. MATOUŠEK, O. 2003. Slovník sociální práce. 1. vydání. Praha: Portál. 275 s. MAYEROVÁ, M.; RŮŽIČKA, J. 2000. Moderní personální management. 1. vydání. Praha: H&H. 173 s. MILKOVICH, G., T.; BOUDREAU J., W. 1993. Řízení lidských zdrojů. 1. české vydání. Praha: Grada Publishing. 936 s. PALÁN, Z. 2007. Adaptační proces. [online]. [cit. 15.2.2007]
SCHEIN, E. H. 1987. The Art of Managing Human Resources. New York: Oxford University Press, 297 s.
60
SILLAMY, N. 2001. Psychologický slovník. 1. české vydání. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. 246 s. STÝBLO, J. 1998. Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing. 138 s. SURYNEK, A.; KOMÁRKOVÁ, R.; KAŠPAROVÁ, E. 2001. Základy sociologického výzkumu. 1. vydání. Praha: Management Press. 154 s. Jméno autora není dostupné. 2007. Adaptace sociální. [online]. [cit. 7.3.2007] Jméno autora není dostupné. 2007. Analýza SWOT, ekonomický rozvoj v Pardubicích. [online]. [cit. 6.2.2007] Jméno autora není dostupné. 2006. Mentoring. [online]. [cit. 9.11.2006] Jméno autora není dostupné. 2007. Měsíční statistika pro média za okres Pardubice 3/2007. [online]. [cit. 11.4.2007] Jméno autora není dostupné. 2006. PwC: Míra fluktuace je v Česku výrazně vyšší než v Evropě. [online]. [cit. 12.3.2007] Jméno autora není dostupné. 2007. Socializace. [online]. [cit. 1.3.2007] Jméno autora není dostupné. 2007. Zaměstnavatel roku. [online]. [cit. 24.5.2007]
61
Anotace Cílem mé diplomové práce je zjistit, zda současný adaptační proces ve společnosti FOXCONN CZ odpovídá potřebám organizace v oblasti adaptace zaměstnanců. První, teoretická, část práce je zaměřena na význam (globálního) řízení lidských zdrojů, souvislost personálních činností s podnikovou a personální strategií, personální politikou a firemní kulturou organizace; seznámení s pojmem „adaptace“ a konkrétní rozpracování adaptace zaměstnanců jako samostatné personální činnosti. Druhá, metodologická, část představuje cíl a charakter výzkumu, včetně jednotlivých metod. Klíčovou částí práce je však část empirická, která se zabývá analýzou vnějšího a vnitřního prostředí organizace a analýzou současného stavu lidských zdrojů. Cílem těchto analýz je identifikace potřeb a cílů společnosti, které jsou následně rozpracovány do příslušných kritérií a indikátorů, na základě kterých je provedena konfrontace zjištěných potřeb se současným adaptačním procesem. Výsledkem práce je zhodnocení vzešlých zjištění a návrh na implementaci a zefektivnění adaptačního procesu ve společnosti. Počet slov: 21978
Annotation The aim of this dissertation is to identify if the current adaptation process of FOXCONN CZ Company corresponds to the company’s needs in the area of employee’s adaptation. The first, theoretical, part of this dissertation is focused on significance of (global) human resources management, connections of personal activities with the company and personal strategy, personal policy and the company culture; introduction of the “adaptation” term and more detailed elaboration of the adaptation as the individual personal activity. The second, methodology, part presents the aim and the character of the research including its methods. The key part of this dissertation is the empirical part focused on analyses of internal and external company environment and on analysis of current human resources situation. The aim of these analyses is to identify the company’s needs and targets and elaborate them to appropriate criteria and indicators. The confrontation of the finding needs with the current process of adaptation is the following step. The result of this dissertation is the evaluation of finding needs and the concept of the implementation leading to more effective process of adaptation in the company. Number of words: 21978
62
Rejstřík adaptabilita .............................................................................................................. 12, 15 adaptace ............................................... 5–6, 9-19, 22-27, 29-32, 34-35, 37, 45-48, 50-58 adaptace formální ..................................................................................................... 16, 53 adaptace na firemní kulturu ................................................................ 5, 17-19, 21, 36-37 adaptace na změny ............................................................................ 5, 18, 36, 54, 56, 59 adaptace neformální ............................................................... 16-17, 23, 50, 52-53, 57-58 adaptace pracovní .............................................................................. 5, 16-17, 21, 36, 53 adaptace sociální ....................................................................... 5-6, 14-17, 21, 36, 46, 53 adaptační doba ...................................................................... 17, 27, 42-43, 46-47, 49, 54 adaptační plán ......................................................................... 5, 22, 27-28, 36, 48-50, 52 adaptační proces ...................................... 5-6, 10, 15-23, 25, 27, 29-37, 44-51, 53-57, 59 adaptační program ................ 5, 10, 25-27, 29-31, 35-36, 42-43, 45-46, 49-54, 56-57, 59 adaptovanost .......................................................................................... 15, 17, 28, 50, 53 analýza potřeb organizace ........................................................................ 6, 30, 32, 38, 58 analýza stavu lidských zdrojů ................................................ 6, 30, 32, 35, 43, 45-47, 58 analýza vnějšího prostředí ............................................................ 6, 30, 35, 39, 45-47, 58 analýza vnitropodnikové dokumentace ............................................. 6, 30, 33, 35, 47, 58 analýza vnitřního prostředí ................................................................ 6, 31, 40, 45-47, 58 Armstrong ................................................................................................... 7-8, 19-21, 23 Bedrnová ..................................................................................... 16-18, 21, 24, 26-28, 31 Bělohlávek ..................................................................................................................... 13 Boudreau ...................................................................................................................... 5, 9 Bucháčková ........................................................................................................ 16, 26-27 firemní kultura ......... 5-8, 10-13, 17-20, 22-23, 26, 31, 33, 35-37, 40, 42-43, 45-46, 50, 54-55, 57-59
flexibilita ..................................................................... 8, 10, 17, 19, 36, 40-43, 45-46, 55 fluktuace .......................................................... 5, 23, 32, 33, 39, 43-45, 47-48, 55-57, 59 formy adaptace .................................................................................................... 6, 22, 28 globalizace ............................................................................................................. 5, 8, 58 globální řízení lidských zdrojů ........................................................... 5, 6, 8-9, 16, 18, 58 Hartl ............................................................................................................................... 15 Janoušek ......................................................................................................................... 33 Kašparová ................................................................................................................. 33-34 Kocianová ...................................................................................................................... 11 Kolektiv autorů .......................................................................................................... 5, 14 Komárková ............................................................................................................... 33-34 Kostroň ............................................................................................................... 12, 31, 40 Koubek ................................................................................ 7-9, 11, 16-17, 19-20, 26,-28 lidské zdroje ....................................................................... 7, 9, 22, 30, 32, 43, 54, 57, 59 Lubasová .............................................................................................................11, 22-23 Matoušek ........................................................................................................................ 25 Mayerová ....................................................................................................................... 20 mentor .............................................................................. 23, 26-28, 36, 46, 48-49, 51-59 Milkovich .................................................................................................................... 5, 9 Nový .................................................................................................. 16-18, 21, 24, 26-28 nástroje adaptace ................................................................................. 6, 16, 26-28, 46-47 objekty adaptačního procesu ......................................................... 6, 23-24, 29, 36, 47-48
63
organizační struktura .................................................... 6, 8, 17, 22, 31, 33, 40-42, 46, 48 orientace ................................................................................................... 9,15, 20, 26, 52 Palán .............................................................................................................................. 21 personální činnost ............................................................. 5-14, 16, 29, 32, 40, 44, 46, 58 personální politika .................................................................................... 6, 11-13, 17, 58 personální práce ....................................................................................................... 5-7, 9 personální strategie ........................................... 6, 8, 11, 13, 22, 31, 33, 40-42, 45, 57-59 podniková strategie ................................................ 6, 8, 11, 13, 22, 31, 33, 40-41, 54, 58 pozorování ................................................................................... 6, 30, 33-35, 47, 57, 59 psychologická smlouva .......................................... 5, 6, 8, 10, 16, 19, 20, 22, 37, 48, 58 readaptace ........................................................................................... 5, 10, 19, 24, 47-48 roviny adaptace ......................................... 6, 16-17, 22, 31, 35-36, 45- 46, 52, 55-57, 59 Růžička .......................................................................................................................... 20 řízení adaptačního procesu ..................................................... 6, 20, 21, 23-24, 26, 28, 58 řízení lidských zdrojů .............................................................................. 5–10, 29, 46, 58 Sillamy ...................................................................................................................... 14-15 Schein ........................................................................................................................ 9, 12 socializace ................................................................................................................ 12, 15 sociální role .......................................................................................................... 5, 15, 25 stabilizace .................................................. 6, 10, 17, 22-23, 32, 42-43, 45, 48, 54-55, 58 Stýblo ......................................................................................................................... 8, 20 subjekty adaptačního procesu ....................................................... 6, 23, 26-27, 36, 47-48 Surynek .................................................................................................................... 33-34 typologie organizace ................................................................ 6, 8, 11, 22, 31, 33, 40, 46 úrovně adaptace ............................................... 6, 16-17, 22, 31, 35-36, 46, 52, 55-57, 59
64
Seznam příloh Příloha č. 1: Příloha č. 2: Příloha č. 3: Příloha č. 4: Příloha č. 5: Příloha č. 6: Příloha č. 7: Příloha č. 8: Příloha č. 9: Příloha č. 10: Příloha č. 11: Příloha č. 12: Příloha č. 13: Příloha č. 14:
Postup vedoucího při řízení adaptace nového pracovníka Typologie organizací dle Kostroně Pobočky společnosti FOXCONN ve světě Logo společnosti FOXCONN CZ Zaměstnavatel regionu 2007 Analýza SWOT, ekonomický rozvoj v Pardubicích Náborový letáček zaměřený na absolventy technických oborů Foxconn: nové projekty, nová místa Vstupní školené pro nové zaměstnance, Informační příručka pro nové zaměstnance, Informační list Informační list Tréninkové matice Graduate Development Program Mentoring a adaptační schůzky
65
Stať 1. V etapě řízení lidských zdrojů, či dokonce globálním řízení lidských zdrojů, dochází oproti dřívějšímu pojetí personální práce k mnoha důležitým změnám. Moderní společnosti nyní vedle materiálových, finančních a informačních zdrojů investují také mnoho svých prostředků do zdrojů lidských, například připravují adaptační plány pro své nové pracovníky, zabezpečují programy zvyšující kvalifikaci zaměstnanců, zajišťují kariérové mapy, nabízejí nejrůznější zaměstnanecké benefity a to vše s jediným cílem: vychovat a stabilizovat ve své organizaci schopnou a loajální pracovní sílu, která je připravena pružně reagovat na příležitosti, rizika a měnící se podmínky trhu. V reakci na tyto podmínky se tak jednou z klíčových personálních činností v organizaci stává adaptace zaměstnanců. „Adaptace je proces přizpůsobování se novým podmínkám v nové práci. Zaměstnanec přizpůsobuje své chování, vnímání, způsob myšlení a také svoje postoje ke společnosti, do které nastoupil. V průběhu adaptace nováček navazuje nové vztahy, přebírá nové sociální role, nově se orientuje a vzbuzuje v sobě novou aktivitu.“ (Kolektiv autorů, 2006, s.72) Od zaměstnanců se tedy očekává zvládnutí všech tří rovin adaptace, tj. adaptace pracovní, adaptace sociální a adaptace na firemní kulturu. V moderních společnostech je však navíc, vedle adaptace samotné, důraz kladen i na schopnost readaptace, či adaptace na změnu. Potřeby a cíle organizace v oblasti adaptace zaměstnanců, které do značné míry ovlivňuje její vnější i vnitřní prostředí, by se měly promítnout do řízení adaptačního procesu i do nastavení jednotlivých adaptačních programů. Důležitou roli v realizaci adaptačního procesu hrají také firemní kultura organizace a oboustranná očekávání plynoucí z psychologické smlouvy. Přirozená interiorizace norem a hodnot firemní kultury a, v ideálním případě, jejich soulad s očekáváními, urychlují a zefektivňují adaptaci zaměstnance a zvyšují pravděpodobnost pozitivního přijímání změn. 2. Za převratnou koncepci v pojetí personální práce, jež se ve vyspělých zemích začala formovat již někdy v průběhu 50. a 60. let 20. století, je považováno řízení lidských zdrojů, které se stalo součástí podnikového řízení a zaměřovalo se na vše, co se týkalo člověka v pracovním procesu. „Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí plnit své cíle.“ (Armstrong, 2002, s.28) Cíle a úkoly (globálního) řízení lidských zdrojů se konkrétně odrážejí v personálních činnostech, které představují výkonnou část personální práce. V literatuře se můžeme setkat s různými výčty a přehledy těchto činností, Koubek (2001, s.21–22) uvádí následující výčet: vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr, přijímání a orientace pracovníků, hodnocení pracovníků, rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru, odměňování, ovlivňování a motivování pracovníků, vzdělávání pracovníků včetně rozvojových aktivit, zajišťování pracovních vztahů, péče o pracovníky, personální informační systém, průzkum trhu práce, zdravotní péče o pracovníky, činnosti jako metodika průzkumu, zjišťování a zpracování informací, dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. Naplnění úkolů a cílů řízení lidských zdrojů dosahují společnosti prostřednictvím jednotlivých, vzájemně provázaných, personálních činností. S adaptací zaměstnanců nejvíce souvisejí ty personální činnosti, jež nástupu zaměstnanců do
66
společnosti bezprostředně předcházejí, tj. plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků; následně pak činnosti, které se s adaptací zaměstnanců prolínají či na ni plynule navazují, tj. rozmísťování, vzdělávání a rozvoj pracovníků, péče o zaměstnance. Personální činnosti úzce souvisejí s podnikovou a personální strategií, personální politikou a firemní kulturou organizace. Předpokladem pro jejich soulad je, že budou všechny vycházet ze stejných hodnot. Pokud jsou firemní kultura, podniková a personální strategie a z ní vyplývající personální politika v souladu, jsou postaveny na stejných základech a mohou se vzájemně posilovat a upevňovat. Nezbytné tedy je, aby prvky firemní kultury, normy chování a hodnoty nebyly pouze deklarovány, ale aby byly v souladu s firemní a personální strategií, personální politikou a v neposlední řadě se také promítly do realizace personálních činností, včetně adaptace zaměstnanců. 3. Adaptaci obecně chápeme jako schopnost či obecnou vlastnost přizpůsobit se, lze ji vymezit ze tří různých, vzájemně se však prolínajících hledisek, tj. z hlediska biologického, psychologického a sociálního. Práce více než s pojmem biologická či psychologická adaptace pracuje s pojmem sociální adaptace, kterou Kolektiv autorů (1998, s.20) definuje jako „přizpůsobení jedince nebo společenské skupiny sociálnímu prostředí nebo podmínkám společenského života“. Sociální adaptace je laiky někdy zaměňována za termín socializace. Mezi těmito termíny však existují určité rozdíly: - socializace, neboli „zespolečenšťování“, je celoživotní proces, kdežto sociální adaptaci chápeme spíše jako krátkodobý proces spojený s konkrétní situací v životě člověka, - socializace je funkcí působení společnosti na jedince, v sociální adaptaci jde o vyrovnání se jedince s působením společnosti, - v procesu socializace si jedinec vzorce jednání osvojuje, v procesu sociální adaptace je spíše využívá, - v procesu socializace je člověk značně pasivnější než v procesu sociální adaptace. Dále je potřeba vysvětlit ještě další pojmy, jež s adaptací souvisí a se kterými práce pracuje: Adaptabilita – představuje individuálně odlišnou schopnost člověka zvládnout požadavky měnícího se prostředí, která se rozvíjí v rámci vývoje osobnosti. Adaptovanost – vyjadřuje určitý výsledný stav, úroveň nebo proces vyrovnání se či zvládnutí změn a vlivů, které na člověka ve společenském procesu doléhají. Orientace – je v této práci chápána jako součást adaptačního procesu, která je však krátkodobější povahy než adaptace. Orientací tedy bude rozuměna první fáze adaptačního procesu, tj. rozhodnutí se pro konkrétního uchazeče, jeho přijmutí pracovního místa, jeho vstup do nového zaměstnání a jeho prvotní, zejména prostorová, orientace v prostředí. 4. Nástup nového zaměstnance do organizace tak představuje proces, který rozhoduje o jeho dalším úspěchu a vztahu k novému zaměstnavateli. Nováčkovi by proto po jeho nástupu měly být vytvořeny takové podmínky, aby zvládl svoji práci na svém
67
pracovišti, vžil se do existujícího systému mezilidských vztahů a přijal hodnoty a tradice podniku. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.321) obecně chápou adaptaci jako „proces aktivního přizpůsobování člověka životním podmínkám a jejich změnám. Člověk nepřijímání podmínky, v nichž žije jen pasivně, ale snaží se je přizpůsobit svým potřebám, zájmům, hodnotám či cílům. Adaptace představuje jednotu aktivních a pasivních forem sepětí člověka s prostředím, přizpůsobení prostředí člověku a člověka prostředí. Adaptace ve společenském procesu práce je procesem vyrovnávání se člověka se skutečností, ve které plní pracovní úkoly. Tento proces probíhá ve dvou základních rovinách – v rovině pracovní adaptace a v rovině sociální adaptace pracovníka.“
K úspěšné adaptaci člověka je zapotřebí zvládnutí všech úrovní (celopodnikové, útvarové a konkrétního pracovního místa) a rovin (pracovní, sociální, na firemní kulturu, na změny) adaptace, z tohoto důvodu nemůžeme vidět jednotlivé úrovně a roviny odděleně, ale jako určitý kompatibilní celek, ve kterém se poznatky a zkušenosti vzájemně prolínají. Pracovní adaptace představuje zvládnutí odlišných požadavků vyplývajících z nového pracovního zařazení a jiné pracovní náplně. Jedná se o proces, v jehož průběhu dochází k postupnému vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními požadavky jeho pracovního zařazení. Zároveň pracovní adaptace zahrnuje i průběžné zvládání změn v nárocích a podmínkách pracovní činnosti, k nimž dochází v důsledku vědeckotechnického pokroku. Předpokladem dobrého zvládnutí úkolů je dostatečná odborná připravenost nového zaměstnance. Výsledkem je určitá úroveň vyrovnávání se člověka s pracovní situací, tj. pracovní adaptovanost (kvantita a kvalita plněných úkolů, samostatnost, pracovní ochota, aktivita, profesionální sebedůvěra, existence pracovních cílů a ambicí, spokojenost, stabilizace v zaměstnání apod.). Sociální adaptace představuje postupné začleňování jedince do nového sociálního prostředí, tj. do struktury sociálních vztahů v rámci celé skupiny a do systému organizace. Osobní styk (obsahuje i prvky neformální adaptace) s ostatními členy skupiny umožňuje jednotlivci seznámení se s projevy sociálního chování. Cílem je dosáhnout zařazení zaměstnance do existujícího systému mezilidských vztahů na pracovišti i v podniku. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.321) zdůrazňují, že „proces sociální adaptace nastává i tehdy, dochází-li jen ke změně postavení pracovníka v pracovní skupině (např. při postupu do funkce jejího vedoucího).“ Adaptace na firemní kulturu – adaptační proces představuje klíčové období pro ztotožnění se nového zaměstnance s firemní kulturou. Nový pracovník se setkává s projevy firemní kultury ještě před nástupem do organizace, což také ovlivňuje jeho rozhodnutí k přijetí či odmítnutí nabízené pracovní pozice. Pro každou společnost je tedy žádoucí, aby byl pracovníkovi poskytnut soubor informací o firmě, její kultuře a perspektivách, organizačním uspořádání i o zásadách personální politiky, pracovním režimu apod. To, jakým způsobem tento proces probíhá, může opět prozradit mnohé o firemní kultuře. Přístup nových kolegů a zejména nadřízeného k novému zaměstnanci, schopnost rychle mu zajistit veškeré pracovní pomůcky, pracovní místo, způsob a prostor pro seznámení se s náplní práce, přidělení kouče nebo mentora poukazují, do jaké míry je organizace flexibilní a schopná reagovat na změnu. Relativně novou rovinu adaptace představuje adaptace na změny. Tato rovina adaptace úzce souvisí s přijetím dané firemní kultury. Jiné požadavky na zaměstnance tedy bude z hlediska adaptace klást malá organizace s několika zaměstnanci, jež
68
v nejbližší době neočekává žádné zásadní změny; jiná očekávání budou ve velké mezinárodní firmě, která působí v dravém konkurenčním prostředí a jejím cílem je „vychovat si“ flexibilní zaměstnance připravené pracovat v mezinárodních týmech a pružně reagovat na měnící se požadavky. Pracovní vztah je základním rysem všech stránek řízení lidí a představuje jedinečnou kombinaci víry jedince a jeho zaměstnavatele, která se týká toho, co jeden od druhého očekávají. Psychologická smlouva je úzce spjata s firemní kulturou organizace a potažmo adaptací na firemní kulturu. „Vyvážená psychologická smlouva je nezbytná pro trvalé, harmonické vztahy mezi pracovníkem a organizací. Avšak porušení psychologické smlouvy může signalizovat účastníkům, že už nesdílejí (nebo nikdy nesdíleli) společný soubor hodnot nebo cílů.“ Armstrong (2002, s.230)
Psychologická tedy smlouva může poskytovat některé náznaky odpovědí na dvě základní otázky, které se týkají jedince: - „Co mohu rozumě očekávat od organizace?“ - „Co by bylo rozumné, aby naopak organizace očekávala ode mne?“ Adaptace zaměstnance se uskutečňuje prostřednictvím adaptačního (orientačního či integračního) procesu, který nelze chápat jako pasivní přijímání vnějších vlivů, ale jako širokou škálu aktivit ze strany zaměstnavatele i nového zaměstnance. Adaptační proces nastává buď v okamžiku, kdy se organizace rozhodne pro přijetí konkrétního uchazeče na pracovní místo a uchazeč tuto nabídku akceptuje nebo až v den nástupu nového pracovníka do zaměstnání. „Po nástupu pracovníka do organizace probíhá adaptační proces, který je možno definovat jako vyrovnání se jedince s prostředím, ve kterém plní pracovní úkoly. Toto vyrovnání nelze chápat jako pasivní přijímání vnějších vlivů, ale jako širokou škálu aktivit od úplného přejímání a podřizování se až k úplnému odmítání působících vlivů.“ (Mayerová, Růžička, 2000, s.74)
Proces pracovní a sociální adaptace a adaptace na firemní kulturu pracovníka má natolik závažné důsledky pro stabilizaci pracovníků v podniku, pro jejich výkonnost či spokojenost s vykonávanou prací, že není žádoucí ponechat jej v podniku živelnému průběhu, ale je třeba ho cílevědomě usměrňovat a řídit. Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.322) poukazují, že řízení adaptačního procesu sleduje dva aspekty: - aspekt pracovníka – například rozvoj osobnosti, uspokojování potřeb a požadavků, pracovní spokojenost, - aspekt podniku – například rychlé zvládnutí pracovní činnosti, identifikace s prací, pracovní skupinou a podnikem. Cíle adaptačního procesu definuje například Palán (www.topregion.cz): - seznámení s prací, - vytváření vztahů ke spolupracovníkům včetně nadřízených a podřízených a pochopení stylu práce, - formování pocitu sounáležitosti zaměstnanců s firmou. Nutnost zvládnutí všech tří rovin adaptace, které se navzájem prolínají a ovlivňují, a potažmo dosažení cílů adaptačního procesu však ovlivňuje na obou stranách mnoho faktorů, které je třeba brát při přípravě, realizaci, ale i vyhodnocování, v potaz, neboť mohou subjektivně i objektivně, pozitivně i negativně ovlivňovat cíle
69
adaptačního procesu. Účelem nemusí být pouze snaha je eliminovat (což není vždy ani možné), ale vědět o nich a počítat s nimi při přípravě a realizaci adaptačních plánů, ale i zpracovávání hodnocení a účinnosti jednotlivých metod a forem adaptačního procesu. Jedním z nejvýznamnějších cílů adaptačního procesu je získat plnohodnotného a stabilizovaného zaměstnance. O procesu stabilizace pracovníků hovoří Lubasová (2001, s.108) v souvislosti s efektivním hospodařením s lidskými zdroji, neboť každá změna pracovníka na pracovní pozici ať v rámci vnitřní či vnější mobility je spojena s náklady pro organizaci. Rozhodujícími subjekty řízení adaptačního procesu jsou řídící pracovníci, tedy bezprostřední nadřízení nového zaměstnance. Kromě nich se na řízení adaptace podílejí i pracovníci personálních útvarů. Do adaptačního procesu mohou také vstupovat další osoby a to například v rolích mentorů či konzultantů. Objekty řízení adaptačního procesu rozdělují Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.323) do čtyř základních kategorií: - noví pracovníci, - pracovníci, kteří se vracejí na své původní pracoviště po delším čase, - pracovníci, kteří mění pracovní zařazení, - pracovní skupiny. Začlenění do adaptačního procesu od nového pracovníka očekává převzetí určité sociální role. V našem případě zaměstnavatel od nového zaměstnance očekává plnění pracovních úkolů a ostatní spolupracovníci zase začlenění do jejich pracovního týmu. Pro všechny je důležité, aby se nový zaměstnanec sžil s hodnotami a normami organizace. Přestože je nutná oboustranná spolupráce (nejde o jednostranný proces), více se musí přizpůsobit nový zaměstnanec již stanovenému systému než systém jemu. Účinnost působení subjektů při usměrňování adaptace nového zaměstnance je do značné míry ovlivněna úrovní nástrojů řízení adaptačního procesu vypracovaných v dané organizaci, kterými mohou být například typové adaptační plány nebo plány nástupní praxe. Nový zaměstnanec by proto měl získat svůj adaptační plán (program), jehož podoba závisí na pozici, na kterou nastupuje. „Plán stanoví, s jakými informacemi se má pracovník seznámit, s jakými organizačními útvary by měl být seznámen, na kdy jsou naplánovány kontrolní body adaptace. Důležité je odpovídajícím způsobem rozložit nové informace tak, aby jimi nebyl zaměstnanec zahlcen.“ (Bucháčková, 2003, s.38)
Bedrnová, Nový a kol. (1998, s.326) považují z tohoto hlediska za progresivní ty podniky, v nichž jsou realizovány tzv. dílčí adaptační programy, které definují jako „soubor opatření, která regulují adaptaci určité kategorie pracovníků, zároveň je i metodickým návodem pro zpracování adaptačních plánů jednotlivých pracovníků.“ Adaptační plány jsou v praxi uplatňovány převážně pro řízení adaptačního procesu konkrétních pracovníků. Důležitou součástí adaptačního plánu každého pracovníka je jeho formální a systematické monitorování a následné vyhodnocování. Proces je třeba pozorovat pravidelně, zpracovávat dílčí výsledky a vyhodnocovat tak i efektivitu jednotlivých kroků. Vyhodnocování výsledků adaptačního procesu by bylo samo o sobě velice složité, je tedy vhodné si předem definovat kritéria, která by měla být individuálně zpracována a měla by se vždy odvíjet od konkrétního pracovního zařazení zaměstnance.
70
Adaptační proces by měl být završen osamostatněním pracovníka v pracovní činnosti, srovnatelnou výkonností s ostatními spolupracovníky, začleněním do neformálních vztahů a vytvořením osobních perspektiv ve společnosti. Je také důležité, aby závěrečné hodnocení adaptačního plánu pracovníka nebylo samoúčelné a formální, ale aby vyústilo v nástin dalšího uplatnění pracovníka v organizaci a v nástin jeho dalšího vzdělávání a pracovní kariéry. Adaptace tak bývá stále častěji zařazována do systému vzdělávání pracovníků v organizaci. 5.
V metodologické části práce je třeba realizovat sociální výzkum zaměřený na adaptaci zaměstnanců ve společnosti FOXCONN CZ. Cílem této práce je zjistit, zda současný adaptační proces ve společnosti FOXCONN CZ odpovídá potřebám organizace v oblasti adaptace zaměstnanců. Pro dosažení tohoto cíle je tedy třeba nejprve provést identifikaci potřeb a následně konfrontaci aktuálního adaptačního procesu se zjištěnými potřebami. K dosažení cíle této práce je nutné zodpovědět tyto dílčí otázky: 1. Jaké jsou potřeby organizace v oblasti adaptace jejích zaměstnanců? 2. Jaký je současný stav adaptačního procesu ve společnosti a odpovídá potřebám organizace? 3. Jakým způsobem lze dosáhnout zefektivnění současného adaptačního procesu? Výzkum bude realizován pomocí kvalitativních výzkumných metod ve dvou fázích: 1. pro vyvození potřeb a cílů organizace budou užity metody zaměřené na analýzu potřeb organizace.: - analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace, - analýza současného stavu lidských zdrojů, - analýza vnitropodnikové dokumentace, 2. pro konfrontaci zjištěných potřeb organizace se současným adaptačním procesem: - pozorování. Řízení organizací se stává stále složitější a dynamičtější záležitostí, což je nesporně způsobeno nestabilním tržním prostředím, ve které dochází k neustálým změnám v konkurenčních vztazích, politických i ekonomických podmínkách atd. Všechny tyto změny mohou pro organizace znamenat jak příležitosti tak i rizika. Klíčem k úspěchu, jak obstát na trhu, je neustálé monitorování interního i externího prostředí organizace. Analýza potřeb organizace v oblasti adaptace zaměstnanců tedy musí v první řadě vycházet z charakteristiky vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Vnější prostředí společnosti FOXCONN CZ bude posuzováno na základě lokality, ve které se organizace nachází, zkoumána tedy budou tato hlediska: - geografické podmínky, - podmínky na lokálním trhu práce, - konkurence v regionu. Analýza vnějšího prostředí organizace – to, v jaké lokalitě se organizace nachází, jaké jsou podmínky na trhu práce a jaká je konkurence v regionu, má bezesporu velký
71
vliv na stávající i potenciální lidské zdroje ve společnosti. Rozbor geografického umístění by tedy měl přinést informace o lokalitě, její atraktivitě a dostupnosti, ale i spádovosti území. Podmínky na trhu práce by měly informovat o disponibilitě volných pracovních sil a typech zdrojů, míře nezaměstnanosti v regionu, ale i struktuře lidí v produktivním věku. Neméně důležitá jsou zjištění týkající se konkurence v regionu, která přinesou informace o atraktivitě a významu společnosti v oblasti. Z pohledu adaptace zaměstnanců bude tento komplexní pohled na vnější prostředí organizace důležitý nejen pro stanovení cílů adaptačního procesu, ale zejména pro vhodné zaměření a obsah jednotlivých adaptačních programů, které budou muset reagovat na příležitosti, ale i rizika související s lidskými zdroji v regionu. Na základě analýzy vnitřního prostředí organizace, které je třeba vnímat a předkládat ve vzájemných souvislostech, bychom měli získat další informace o tom, jaké potřeby má společnost v oblasti adaptace svých zaměstnanců. V této souvislosti také získáme přehled o dalších faktorech, které nastavení, ale i úspěšnost adaptačního procesu ve společnosti ovlivňují. Charakteristika vnitřního prostředí organizace se týká: - charakteristiky a typologie organizace, její organizační struktury, - podnikové a personální strategie, firemní kultury organizace. Zařazení společnosti FOXCONN CZ do vhodné organizační struktury přinese informace o způsobu organizace, koordinace, integrace a kontroly práce mezi jednotlivými divizemi, odděleními a formálně vytvořenými pracovními týmy (do nichž jsou seskupovány činnosti týkající se jednotlivých procesů a projektů), zároveň ukáže, kdo je odpovědný za řízení, koordinování a výkon těchto činností a definuje hierarchii řízení. Z pohledu vhodného nastavení adaptačních programů pak budou důležité zejména informace týkající se formálních a neformálních struktur a zjištění související se způsoby organizace práce (např. prolínání týmů). Požadavkem souladu jednotlivých personálních činností, včetně adaptace zaměstnanců, s podnikovou a personální strategií organizace a s její firemní kulturou, se již zabývala teoretická část práce. Dalším nástrojem k odhalení potřeb organizace v oblasti adaptace jejích zaměstnanců tedy budou zjištění vyplývající z cílů a hodnot, které společnost deklaruje. Protože by se tyto cíle a hodnoty měly promítat do jednotlivých adaptačních programů, bude v rámci jejich rozpracování do potřeb organizace důležité zajistit, aby adaptační proces skutečně pokrýval veškeré roviny a úrovně adaptace, obsahoval i jednotlivé prvky firemní kultury a směřoval k naplňování cílů stanovených strategiemi. Další analýzou by měla být je analýza současného stavu lidských zdrojů zaměřená na strukturu stávajících lidských zdrojů, věkovou strukturu zaměstnanců, průměrnou dobu zaměstnání, celkovou míru fluktuace a míru fluktuace zaměstnanců ve zkušební době (včetně u absolventů), celkový počet zaměstnanců, kteří v daném období nastoupili do společnosti, včetně údajů o absolventech (toto zaměření vyplývá z požadavku specifického přístupu k absolventům), předpokládaný počet nově přijímaných pracovníků v roce 2007. Zjištění, vyplývající z výše uvedených analýz, jsou pro účely této práce stěžejní, management společnosti však, kromě základní struktury stávajících lidských zdrojů a předpokládaném počtu nově přijímaných pracovníků do společnosti během letošního roku, nedovoluje zveřejňování informací týkajících se průměrné doby zaměstnání, celkové míry fluktuace a míry fluktuace zaměstnanců ve zkušební době. Výzkumník tak bude muset, na základě svých zkušeností, pracovat při zpracovávání těchto údajů pouze
72
se slovním vyjádřením k jednotlivým bodům, resp. shrnutím hlavních poznatků vycházejících z analýz dostupných ve společnosti příslušným interním zaměstnancům. Analýza současného adaptačního procesu ve společnosti FOXCONN CZ se neobejde bez analýzy vnitropodnikové dokumentace, která bude provedena s cílem identifikovat potřeby, které vycházejí z dokumentů týkajících se: - typologie organizace a její organizační struktury, - podnikové a personální strategie, - firemní kultury organizace. Analýza dokumentace bude částečně využita i v rámci pozorování a to v souvislosti s procedurami a dokumenty vztahujícími se k adaptačnímu procesu. Další užitou metodou bude metoda pozorování, která využívá vnímání určitého pozorovaného jevu. Pro pozorování adaptačního procesu budou využity poznatky získané z analýzy prostředí organizace, analýzy stávajících lidských zdrojů a analýzy vnitropodnikové dokumentace. Pozorování umožní výzkumníkovi, na základě předem definovaných potřeb rozpracovaných do kritérií a indikátorů, pozorovat adaptační proces ve společnosti a ověřit, zda: - je v souladu s příslušnou vnitropodnikovou dokumentací, - odpovídá potřebám a cílům společnosti. 6. Potřeby organizace, které byly identifikovány, byly dále rozpracovány do podoby kritérií a indikátorů tak, aby s nimi bylo možné konfrontovat současný stav adaptačního procesu a odpovědět tak na první dílčí otázku: Jaké jsou potřeby organizace v oblasti adaptace jejích zaměstnanců? Pro účely této práce bylo vycházeno z předpokladu, že souhrn těchto kritérií a indikátorů odpovídá potřebám společnosti a představuje tak ideální model adaptačního procesu. Předpokládalo se, že budou-li ve společnosti FOXCONN CZ níže formulovaná kritéria naplněna, bude možné označit adaptační proces za odpovídající jejím potřebám. Jednotlivá kritéria pozorování adaptačního procesu byla tedy rozdělena do dvou základních skupin, a to na: 1. formální kritéria, která zahrnují: - formalizace adaptačního procesu, - průběh a vyhodnocování adaptačního procesu, pravidelnost procesu, - zaměření a provázanost jednotlivých adaptačních programů a návaznost na vzdělávací aktivity ve společnosti, 2. obsahová kritéria, která zahrnují: - adaptační proces a jeho programy pokrývají všechny úrovně a roviny adaptace zaměstnance, - adaptační proces a jeho programy obsahují klíčové prvky a hodnoty firemní kultury, - kvalita/funkčnost adaptačního procesu. Na základě takto rozpracovaných potřeb lze vyvodit cíle organizace v oblasti adaptace jejích zaměstnanců. Při této specifikaci můžeme vycházet z výčtu obecných cílů, které byly zmiňovány v teoretické části a operativně je přizpůsobit podmínkách společnosti FOXCONN CZ. Cíle adaptačního procesu organizace tedy spočívají:
73
-
v existenci formálně zpracované procedury adaptačního procesu, v co nejrychlejším dosažení požadovaných pracovních výkonů (osvojení a zvládnutí profesních požadavků), v co nejsnadnějším zapojením se do sociálních vztahů na všech úrovních, v přijetí firemní kultury, interiorizaci norem a hodnot, ve spokojenosti obou stran (tj. naplnění psychologické smlouvy), v realizaci specifického programu zaměřeného na absolventy, v realizaci specifického programu zaměřeného na cizince, ve stabilizaci zaměstnanců (tj. v naplnění cílů stanovených KPI).
7. Společnost FOXCONN CZ působící na trhu v oblasti informačních technologií. Z analýzy vnějšího prostředí společnosti vyplývá, že z pohledu lokality, její atraktivity i dostupnosti jsou Pardubice vhodným místem pro život i pro práci. Přestože je společnost v regionu uznávaným zaměstnavatelem, naráží na problém nedostatku volných pracovních sil, který je způsoben dlouhodobě nízkou mírou nezaměstnanosti a mnoha konkurenčními společnostmi, které jsou, obdobně jako FOXCONN CZ, orientovány na výrobu. Společnost FOXCONN CZ se v rámci organizační typologie nachází mezi prvním a druhým kvadrantem. Prolínání prvního a druhého kvadrantu souvisí také s přístupem k realizaci jednotlivých personálních činností, které jsou ovlivněny nejen typem organizace, ale i vývojovou fází, ve které se nachází. Společnost FOXCONN CZ lze považovat za „dospělou organizaci“, na českém trhu funguje úspěšně již sedmým rokem, dosáhla určitého stupně podnikatelské jistoty, ovládá část trhu, má značné jmění a dosahuje úctyhodného zisku. Tato zralost a velikost organizace a stabilní prostředí však mohou mít tendenci k až příliš byrokratickému uspořádání. Takový typ organizace pak vyžaduje od managementu jasnou formulaci podnikové i personální strategie a jednoznačné stanovení veškerých postupů a odpovědností. Společnost FOXCONN CZ usiluje o loajální zaměstnance, na druhé straně však potřebuje flexibilní pracovníky ochotné a schopné pružně reagovat zejména na vnitřní změny. Organizační struktura společnosti FOXCONN CZ je maticová, tj. založená na projektech, uplatňován je tedy projektový styl řízení. Vytváření, podoba nebo konstrukce projektů jsou tak řízeny manažerem projektu, v případě konzultační činnosti je projekt řízen vedoucím projektu. Většina zaměstnanců je přiřazena k takzvaným „business units“, tj. organizačním jednotkám. Lidé jsou v těchto organizačních jednotkách rozděleni podle pracovních funkcí do jednotlivých skupin a následně pak přiřazeni k různým projektům. V rámci organizačních jednotek i jednotlivých projektů pak dochází k mobilitě napříč společností a prolínání pracovních skupin, přičemž někteří zaměstnanci mohou být členy více, často i mezinárodních, týmů. Protože organizace roste co do velikosti a počet zaměstnanců se zvyšuje, narůstá problém řízení různých organizačních jednotek. Management má tendenci řešit tuto situaci postupnou decentralizací, tedy tím, že posunuje rozhodovací pravomoc v hierarchii dolů. Počet úrovní řízení však zatím zůstává malý, jedná se tedy spíše o plochou strukturu. Mise, vize a hodnoty společnosti FOXCONN CZ jsou deklarovány v Business plánu pro rok 2007, který představuje podnikovou strategii organizace. Společnost deklaruje směřování organizace k zákaznické kultuře, cílem je tedy uspokojit veškeré požadavky zákazníků a zároveň předčít jejich očekávání. Vize společnosti také zdůrazňuje význam každého zaměstnance, který napomáhá k dosažení tohoto cíle a
74
poukazuje na hodnoty, které je třeba při dosahování cílů naplňovat. Objevuje se zde zákaznická kultura, týmová spolupráce, komunikace, flexibilita a konkurenceschopnost, kreativita při hledání řešení, loajalita vůči zaměstnavateli. Business plán pro rok 2007 je rozpracován do jednotlivých dílčích strategií, pro účely této práce je nejvýznamnější strategie personální. Jednotlivé části a cíle lze opět zveřejnit pouze obecně a heslovitě. Personální strategie ve společnosti FOXCONN CZ pro rok 2007 považuje za klíčová tato témata: - nábor zaměstnanců – podpora náboru zaměstnanců na nové projekty, nábor zaměstnanců z ciziny, on-line náborový systém, spolupráce se středními a vysokými školami (např. odborné prezentace, exkurze, praxe, diplomové práce, účast na Veletrzích pracovních příležitostí), - stabilizace zaměstnanců – zlepšení nástrojů a činností vedoucích ke stabilizaci zaměstnanců, podpora vzdělávání v adaptační fázi, podpora a rozvoj dalších adaptačních programů, specifické zaměření na absolventy, splnění klíčových ukazatelů cílů/výkonnosti, - tréninkový a rozvojový systém – identifikace tréninkových potřeb, příprava a realizace tréninkových plánů, interní školení, hodnocení výsledků vzdělávání, vybudování tréninkového centra. S maticovou strukturou organizace a projektovým stylem řízení je úzce svázána úkolová (výkonová) kultura, která se uplatňuje i ve společnosti FOXCONN CZ a která je zaměřena především na dosažení výsledků, cílů a na realizaci projektů. Ve společnosti FOXCONN CZ dosud žádný oficiální dokument věnovaný firemní kultuře neexistuje, na základě výše uvedených charakteristik se ale můžeme pokusit alespoň o nástin klíčových prvků kultury, které vyplývají z cílů a celkové strategie společnosti a měly by se tak promítat do veškerých procesů v organizaci: orientace na zákazníka, orientace na cíl, lidské zdroje, týmová spolupráce, komunikace a trvalý rozvoj důvěry, flexibilita, konkurenceschopnost, kreativita při hledání řešení, loajalita. Analýza lidských zdrojů přinesla informace o struktuře zaměstnanců, jejich věkovém složení, důrazu na absolventy a jejich specifické potřeby, ale i o plánech společnosti přijmout brzké době velký počet nových pracovníků. Z těchto analýz vyplynula potřeba zaměřit více pozornosti na formální řízení adaptačního procesu, což souvisí i s potřebou systematického monitorování a vyhodnocování, které může napomoci včasnému odhalení obtíží zaměstnance a předejít tak jeho odchodu ze společnosti. V souvislosti s příchodem mnoha projektů a nutností přijmout velký počet nových zaměstnanců se jako zásadní potřeba ukázala provázanost jednotlivých personálních činností (zejm. správný výběr zaměstnance) s adaptací a následná provázanost adaptačních programů se vzdělávacími, rozvojovými a motivačními aktivitami, jež by měly naplňovat přání a očekávání zaměstnanců plynoucí z psychologické smlovy. Jako důležitá se zároveň ukázala potřeba realizace specificky zaměřených adaptačních programů na absolventy a na cizince, neformální rovinu adaptace by měl zajišťovat program mentoringu, jehož cílem je poskytnout nováčkovi v jeho úvodní fázi určitou jistotu a pocit, že je o něj pečováno. Z pohledu naplnění cílů (kvality/funkčnosti) adaptačního procesu představuje klíčovou potřebu také to, aby adaptační programy pokrývaly veškeré roviny a úrovně adaptace a obsahovaly všechny klíčové hodnoty a prvky firemní kultury, aby mohlo dojít k jejich přirozené interiorizaci. Tyto potřeby
75
byly následně promítnuty do kritérií a indikátorů, jejichž souhrn tak představoval ideální model adaptačního procesu pro společnost. 8. Na základě zjištění vycházejících z analýzy potřeb organizace byly v metodologické části této práce nadefinovány potřeby společnosti a bylo tak zodpovězeno na první dílčí otázku: Jaké jsou potřeby organizace v oblasti adaptace zaměstnanců? Na základě konfrontace současného adaptačního procesu s potřebami společnosti byly nalezeny odpovědi na druhé dvě dílčí otázky této práce, a to: Jaký je současný stav adaptačního procesu ve společnosti a odpovídá potřebám organizace?, a následně Jakým způsobem lze dosáhnout zefektivnění současného adaptačního procesu? Posledním krokem tedy bylo zhodnocení vzešlých zjištění a návrh na implementaci a zefektivnění adaptačního procesu ve společnosti. Z pozorování vyplynulo, že přestože ve společnosti existuje potřeba realizovat systematicky řízený adaptační proces, neexistuje dosud oficiálně zpracovaná a schválená procedura tohoto procesu. Neexistence oficiálně stanovených cílů, ani kritérií hodnocení tak nejenže neumožňuje sledování efektivity adaptačního procesu, ale ani srovnávání výsledků v čase. Odhlédneme-li však od tohoto požadavku, přineslo pozorování zjištění, že se proces jako formalizovaný jevit může, neboť se v současné době ve společnosti realizuje šest adaptačních programů, z nichž jeden je určen přímo absolventům. V souvislosti s důrazem kladeným na absolventy, i v souvislosti s potřebou zahájit adaptační proces zaměstnance ještě před jeho nástupem, by mohla být společnosti nápomocna realizace určité alternativy „trainee programu“, která by zároveň usnadňovala získávání absolventů z trhu práce. Potřeba specifického programu zaměřeného na cizince naplněna není, neboť takový program dosud neexistuje. Jako relativně dobře fungující se v rámci pozorování ukázala návaznost a provázanost existujících adaptačních programů, včetně provázanosti se vzdělávacími aktivitami realizovanými ve společnosti, i pokrytí všech úrovní a rovin adaptace zaměstance, vyjma adaptace na změnu, kterou zatím, ač neplánovitě, nabízí pouze program, do které jsou zařazováni jenom absolventi. Přestože byla tato práce zaměřena spíše na proces adaptace, bylo v rámci pozorování obsahových kritérií naznačeno, do jaké míry adaptační programy obsahují prvky a hodnoty firemní kultury. V této souvislosti přineslo pozorování informace o rezervách v komunikaci a spolupráci jednotlivých stran a nedostatečně předávané zpětné vazbě téměř ve všech fázích adaptačního procesu. Tento nedostatek se jeví jako nejhorší v programu mentoringu, který by měl být na hodnotách spolupráce, komunikace a důvěry založen; řešením by mohl být trénink mentorů a zoficiálnění role mentora. K posílení přijetí by také měla napomoci podpora managementu. Potřeba kvality/funkčnosti adaptačního procesu by se měla projevit v naplňování stanovených cílů. Co se týče měřitelných cílů, které představují pouze analýzy KPI, ty v současné době naplněny nejsou, neboť fluktuace zaměstnanců představuje vyšší míru, než jakou stanoví personální strategie organizace. Z pohledu neoficiálního zhodnocení kvality/funkčnosti adaptačního procesu vyplývá, že ve společnosti existují programy (GDP, mentoring, adaptační schůzky), které plní dílčí cíle adaptace tím, že napomáhají zvládnutí všech úrovní a rovin adaptace zaměstnance. Samotnou realizaci těchto programů však nelze považovat za splnění cíle, nejsou-li tyto programy monitorovány a vyhodnocovány a nepřinášejí-li tak zpětnou vazbu týkající se efektivity adaptačního procesu.
76
Pro společnost je tedy nejen důležité vytvořit a formalizovat proceduru, která by mimo jiné definovala kompetence a zodpovědnosti zainteresovaných stran za adaptaci nováčka, ale zaměřit se i na obsah jednotlivých adaptačních programů tak, aby byl v souladu s jejími klíčovými hodnotami a odpovídal potřebám a cílům organizace. 9. Cílem této práce bylo zjistit, zda současný adaptační proces ve společnosti FOXCONN CZ odpovídá potřebám organizace v oblasti adaptace zaměstnanců. Pro dosažení tohoto cíle bylo třeba nejprve provést identifikaci potřeb a následně konfrontaci aktuálního adaptačního procesu se zjištěnými potřebami. Závěrem lze tedy shrnout, že současný adaptační proces ve společnosti FOXCONN CZ odpovídá potřebám organizace v oblasti adaptace zaměstnanců pouze částečně. Nutnost zaměřit na adaptační proces do budoucna více pozornosti se tedy, v souvislosti s potřebami, cíli a směřováním organizace v oblasti lidských zdrojů, jeví jako klíčová.
77
