omslagverhaal Unilever presteert teleurstellend, deels door tegenvallers bij de productlijnen parfums, afslankmiddelen en diepvriesvoeding. Wat is daar aan de hand? Deze week: deel 1 van een drieluik. De problemen bij de parfumdivisie Unilever Cosmetics International.
GEBREKKIGE GEUREN Het is geen voor de hand liggende combinatie: de negentienjarige steractrice Scarlett Johansson en het driekwart eeuw oude voedings- en zeepconcern Unilever. Toch hangt er voor Unilever veel af van de combinatie met Johansson, die wereldfaam verwierf met haar rol in de Oscar-winnende film Lost in Translation. Het parfumbedrijf van Unilever heeft de actrice tot boegbeeld gebombardeerd van de nieuwe geur van Calvin Klein, Eternity Moment. Begin juni introduceerde Johansson het nieuwe parfum tijdens een hippe party op het dak van designhotel Gansevoort in New York. Onder de genodigden bevond zich supermodel Lauren Bush, de nicht van de herkozen Amerikaanse president. In de aanloop naar het voor de parfumindustrie zo belangrijke kerstseizoen schittert Johansson wereldwijd in een golf van tijdschriftadvertenties en televisiecommercials. De naar schatting twee miljoen dollar die Unilever haar betaalt, is zij meer dan waard als er de komende maanden voldoende flesjes Eternity Moment worden verkocht. Met een winkelprijs van 75 euro per flesje van honderd milliliter kan Unilever een klapper maken. De productiekosten staan in geen verhouding tot de retailprijs. Als Eternity Moment géén succes wordt, zit Unilever met een probleem. Een mislukking zal bijdragen aan een gewis einde van de parfumdivisie. Het bedrijfsonderdeel verkocht vorig jaar voor zeshonderd miljoen euro aan parfum, maar kwakkelt al jaren. Eerder kreeg het van de Unilever-top tot 2004 om de resultaten op te krikken. De parfumdivisie van Unilever is een van de hoofdpijndossiers van co-bestuurs24
47.unilever 24
voorzitters Antony Burgmans en Patrick Cescau. De tegenvallende resultaten die de multinational de afgelopen jaren presenteerde, zijn deels te herleiden tot drie kwakkelende productlijnen. Naast parfums zijn
ACTRICE SCARLETT JOHANSSON MOET DE PARFUMDIVISIE VAN UNILEVER REDDEN
dat de dieetproducten van Slimfast en de diepvriesartikelen, in Nederland bekend als Iglo en Mora. Dit jaar werd de omzet verder gedrukt door de verslechterende markt in Europa en Azië en de beroerde zomer. In veel krantenartikelen en analistenrapporten over de tegenvallers bij Unilever wordt kort verwezen naar parfum, Slimfast en diepvries. Maar de precieze problemen en de manier waarop Unilever daarmee omgaat, worden daarbij niet duidelijk. FEM Business neemt de dossiers daarom de komende drie weken onder de loep. Alledrie de bedrijfsonderdelen lijden onder de economische malaise. Consumenten besteden minder geld aan topmerken, een categorie waarop Unilever zich de afgelopen vier jaar juist concentreerde. Maar er zijn meer verschillen dan overeenkomsten tussen de probleemdossiers.
Sexy business
Filmster Johansson krijgt twee miljoen dollar om het nieuwe parfum van Unilever te promoten
Eind jaren tachtig zet Unilever zwaar in op luxe verzorgingsproducten en parfums. Achtereenvolgens koopt de multinational voor ruim 3,6 miljard dollar de bedrijven Chesebrough Ponds, Fabergé en Elisabeth Arden, die elk ook cosmeticalijnen en parfums voeren. Zo heeft Chesebrough de geurende kaskraker Passion van diva Elizabeth Taylor in huis. In 1989 neemt Unilever ook het parfumbedrijf van Calvin Klein over, voor ruim driehonderd miljoen dollar. De investeringen doen de glamoureuze parfumwereld schudden op hun grondvesten. De ontwikkeling en verkoop van luxe geurtjes was tot dan toe vooral het domein van trendy modeontwerpers en exclusieve cosmeticahuizen. Unilever is verkoper van
FEM BUSINESS 20 november 2004
16-11-2004, 19:32:30
JACQUELINE DUBBINK
massaproducten als Unox-rookworst, Omo-waspoeder en Rexona-deodorant. Geen sexy business, dus. In plaats van de hoge marges op parfums is Unilever gewend aan bescheiden marges gecompenseerd door hoge omzetten. Een exclusief parfum vereist een heel andere marketing dan een massamarktproduct. Ook gebruikt Unilever van oudsher andere distributiekanalen dan die nodig zijn voor parfums. Die worden vooral verkocht in luxe warenhuizen en belastingvrije winkels op luchthavens. Toch ligt er zakelijke logica aan de overname van de parfumbedrijven ten grondslag. Het miljardenconcern beschikt over een immense financiële slagkracht, waarmee het de ontwikkeling en marketing van geuren grootschalig kan aanpakken. Ook andere multinationals storten zich op luxe crèmes, cosmetica en parfums. Zo neemt concurrent Procter & Gamble in 1991 Max Factor over en bouwt een portefeuille parfummerken op, met Hugo Boss, Giorgio Beverly Hills en Lacoste. ‘Voor kleine parfumhuizen is geen plaats meer. Ze missen de kennis en vooral het geld om een parfum in een klap op de markt te zetten’, concludeerde de toenmalige hoogste parfumbaas van Unilever, Robert Philips, in 1997. In de jaren negentig behaalt de parfumdivisie van Unilever klinkende successen, zoals de introductie van Elizabeth Taylors White Diamonds. Calvin Kleins cK One, voor jongere mannen én vrouwen, breekt in 1995 alle verkooprecords. Er zijn ook tegenvallers. De introductie van Black Pearls van Elizabeth Taylor wordt aanvankelijk een faliekante mislukking. En het cosmeticahuis Elisabeth Arden, dat ook parfums voert, maakt aanhoudend verliezen. Unilever wil vooral voortborduren op het succes van Calvin Klein. In februari 2000, een jaar na het aantreden van Antony Burgmans als co-voorzitter, presenteert het concern het strategische plan De Weg naar Groei. Unilever concentreert haar investeringen in productinnovatie en marketing op haar vierhonderd belangrijkste merken. Daartoe rekent Unilever nadrukkelijk Calvin Klein. Een maand later bouwt Unilever een gloednieuw bedrijfsonderdeel rond Calvin Klein. Het onderdeel gaat Unilever Cosmetics International (UCI) heten, en word ondergebracht in de prestigieuze Trump Tower aan Fifth Avenue in New York. De parfummensen van Unilever zijn een klasse apart. Zij zijn te vergelijken met de snelle zakenbankiers bij een saaie kredietbank. Naast Calvin Klein bestaat UCI uit Prestige, dat nieuwe merken gaat ontwikkelen. Unilever Cosmetics International komt onder leiding van Paulanne Mancuso, die in de jaren negentig triomfen vierde bij Calvin Klein. Mancuso rapporteert aan Charles Strauss, sinds mei 2000 in de raad van bestuur die verantwoordelijk is voor de parfumdochter. Strauss en Mancuso tekenen voor de ambitie om UCI tot een snelgroeiend cosmetica- en parfumbedrijf te maken. Unilever Cosmetics International groeit nog datzelfde
“De parfummarkt is verzadigd door een continue instroom van nieuwe geuren en merken. Alleen de parfums die zich echt onderscheiden, zullen nog opwinding creëren in deze markt” MARIA IANNI, ONDERZOEKSBUREAU NPD BEAUTY
FEM BUSINESS 20 november 2004
47.unilever 25
25
16-11-2004, 19:32:41
KOPSTUKKEN VAN UNILEVER
Omzet 600 mln euro
Als % van totaal
43 mrd euro
1,4
Nettowinst onbekend
2.762 mln
-
Kasstroom* 90 mln euro
3.939 mln
2,3
234.000
-
Werknemers onbekend
* Beschikbare vrije kasstroom
1
5
sey Miyake, L’Eau d’Issey Pour Homme
Unilever Prestige Nautica Vera Wang BCBG Max Azria
6
avidoff, Cool Water
7
ramis Classic
8
hanel Antaeus
9
ugo Boss Hugo
10
ugo Boss In Motion
2
iorgio Armani, Acqua di Giò an Paul Gautier, Le Male hanel, Allure Homme ugo Boss, Boss Bottled
European Designer Brands Cerruti Lagerfeld Cloé
Bron: Unilever
Heel Unilever
Bron: Unilever
Unilever Cosmetics Int.
Calvin Klein Obsession Eternity Escape One
Bron: de Bijenkorf
PARFUMBEDRIJF VAN UNILEVER
TOP-10 MANNENGEUREN
NUMM
DE GEUREN VAN CALVIN KLEIN
Escape
Eternity
1978 1979
1981
1985 1986
1988 1989
1991
Contradiction Contradiction
CK One
1993
1995
1997 1998
Eternity Calvin
Obsession
Escape
Calvin Klein
jaar inderdaad, maar niet door succesvolle introducties of overnames. Weliswaar introduceert Calvin Klein in 2000 het merk Truth, en ontwikkelt Prestige een assortiment rond het modemerk Nautica. Maar de echte groei komt van elders. Eind 2000 stoot Unilever namelijk probleemdochter Elisabeth Arden af. Daarbij houdt het concern echter de designerparfums van het cosmeticahuis, merken als Cerruti, Lagerfeld, Cloé en Valentino, binnenboord. Strauss brengt die parfums onder bij
26
47.unilever 26
2002 2003 2004
Truth Truth Eternity Purple Orchid
het UCI-hoofdkantoor twee vliegtuigen in het World Trade Center. De terreuraanslagen op 11 september treffen het parfumbedrijf van Unilever keihard. Over de hele wereld neemt het luchtvaartverkeer af. Dat drukt de verkopen in de belastingvrije winkels op luchthavens, die zo belangrijk zijn voor de parfumindustrie. De terreur zet een domper op de economische groei, en tempert het koopgedrag van de eind jaren negentig zo besteeddriftige consument. Daarnaast blijft een kaskraker
DE NIEUWE PARFUMMANAGERS KOMEN NIET UIT DE GLAMOURWERELD, MAAR HEBBEN EEN SOLIDE UNILEVER-ACHTERGROND UCI, waardoor er opnieuw moet worden gereorganiseerd. De organisatie die directeur Mancuso begin 2001 optuigt, laat veel vrijheid aan de verschillende onderdelen. Calvin Klein, Unilever Prestige en European Designer Brands (ex-Elisabeth Arden) krijgen zelfstandige operationeel directeuren en marketingdirecteuren. Alleen de staffuncties, zoals strategie, financiën, personeel en juridische zaken, worden gebundeld. Dankzij de groei en de nieuwe structuur staat Unilever Cosmetics International begin 2001 klaar om de wereld te veroveren. Negen maanden later boren zich niet ver van
CK BE
2000
Eternity Rose Blush Truth Blush Sheer Obsession Crave
uit. Introducties, als Nautica in Europa en de geurlijnen rond het modemerk BCBG in 2001, kunnen de dip niet opvangen. De inkrimping van het parfumbedrijf frustreert de ambities van topmannen Burgmans en (toen nog) Niall FitzGerald. In 2000 beloofden zij hun aandeelhouders vanaf 2004 een jaarlijkse omzetgroei van vijf tot zes procent. Tegenvallers, zoals bij de parfums, zetten een rem op de groei. Ook in 2002 weet de parfumdivisie de groeiverwachtingen niet waar te maken. De introductie van de geur Crave van Calvin Klein wordt een flop.
Eternity Love Eternity Moment CK One Summer
Burgmans en FitzGerald zijn not amused. In augustus 2002 meldt de gezaghebbende Financial Times dat zij de Amerikaanse zakenbankiers van Morgan Stanley hebben ingehuurd om te zoeken naar een
Gevecht om de schapruimte Parfumproducenten overstromen de markt elk jaar met een golf nieuwe merken en lijnen. Volgens floormanager cosmetica Leni Otten van warenhuis De Bijenkorf leveren zij een fel gevecht om de schapruimte. “Wij nemen slechts enkele procenten van de introducties op in ons assortiment. De plank is nu eenmaal niet van elastiek.” Volgens Otten is de looptijd van nieuwe geuren steeds korter. “Er zijn natuurlijk nog de klassiekers, zoals Chanel 5. Maar vooral de jongere generatie wil het liefst de nieuwste trendy geur. Zij zijn niet meer loyaal aan één merk.” Dat is nadelig voor de parfumproducenten. “Zij moeten hun investeringen in productontwikkeling en marketing in een steeds kortere tijd terugverdienen.” Otten denkt dat de fabrikanten weinig keuze hebben. “Enkele sterke merken kunnen teren op hun historie. Maar de meesten moeten regelmatig ‘in the picture’ komen met een nieuwe lijn of een productuitbreiding. Als een merk dat niet doet, verdwijnt het langzamerhand naar de onderste plank. En dan uit het assortiment.”
FEM BUSINESS 20 november 2004
17-11-2004, 10:45:21
Bron: Calvin Klein
Overname Calvin Klein door Unilever
Obsession
Calvin Klein
omslagverhaal
Tekortschietende marketing De prestaties worden echter niet beter, maar slechter. Het uitbreken van de longziekte Sars in maart 2003 drukt opnieuw het luchtverkeer, en dus de parfumverkoop op luchthavens. De positie van UCI-directeur Mancuso komt onder druk. In april wordt zij vervangen door de 47-jarige Kevin Boyce. Het is veelzeggend dat Boyce niet afkomstig is uit de glamourwereld, maar een solide Unilever-achtergrond heeft. Hij werkt dan al zeventien jaar bij Unilever, hoofdzakelijk in de divisie persoonlijke verzorging. Boyce begint met een sanering van de merkenportefeuille. Zo geeft hij de Valentinolicentie terug aan het gelijknamige modehuis. De licentie wordt overgenomen door Procter & Gamble, dat in de media pesterig laat weten de omzet van het merk te zullen vervijfvoudigen naar 150 tot 200 miljoen. In oktober leidt Boyce een nieuwe, ingrijpende reorganisatie. De drie marketingdirecteuren Hilary Dart, Laura Lee Miller en Gabriele Pungerscheg van de afzonderlijk UCI-dochters moeten vertrekken. Zij worden vervangen door één marketingdirecteur, Laura Klauberg. Daaruit is af te leiden dat de Unilever-top de teleurstellingen niet meer alleen verklaart uit externe factoren, zoals lang is volgehouden. Blijkbaar schiet ook de marketing tekort. De reorganisatie kan het jaar niet redden. De resultaten over 2003 zijn dramatisch. Calvin Klein ziet zijn omzet met negentien procent dalen. In euro’s is de omzetdaling nog groter, gezien de lagere dollarkoers ten opzichte van 2002. Tijdens de presentatie van de jaarcijfers in februari 2004 blijkt nog eens hoe een klein bedrijfsonderdeel als parfums de totale groei kan frustreren. Burgmans rekent voor dat de omzetdaling bij de parfumdivisie Unilever als concern 0,4 procent groei heeft gekost. De totale groei van de leidende merken komt dat jaar uit op 2,5 procent, ver onder de nagestreefde vijf tot zes procent. Burgmans benadrukt echter de verbeteringen bij het parfumbedrijf. ‘We zijn bezig kosten omlaag te brengen om middelen vrij te maken voor toekomstige innovaties.’ Dit jaar brengt nieuwe wisselingen in de 28
47.unilever 28
top. In maart gooit UCI-directeur Boyce de handdoek in de ring. In het vakblad Women’s Wear Daily zegt hij niet te kunnen wennen aan New York, en terug te willen naar zijn gezin in Canada. Hij stapt over naar bierbrouwer Molson. Unilever-veteraan Fergus Balfour (51) neemt zijn plaats in. Hoewel Balfour een dochter heeft die in de mode werkt, heeft ook hij geen glamourachtergrond. De afgelopen zes jaar was hij personeelschef in Londen. In mei 2004 gaat de hoogste parfumbaas, Charles Strauss, met pensioen. De verantwoordelijkheid voor parfums wordt overgenomen door de Indiase Harish Manwani. Het nieuwe ‘team Manwani, Balfour
DE PARFUMDIVISIE VAN UNILEVER HEEFT TOT EIND 2004 DE TIJD VOOR BETERE PRESTATIES
AP
koper. Unilever Cosmetics International moet 750 miljoen dollar opbrengen. Mogelijke kopers zijn Procter & Gamble, L’Oréal en Estée Lauder. Niemand wil echter zoveel geld ophoesten. Er komt geen deal. Zes maanden later, in februari 2003, uit financieel directeur Rudy Markham van Unilever openlijk zijn ongenoegen. De tegenvallende groei van het parfumbedrijf ‘moet in 2004 weer op niveau zijn’, zegt hij dreigend in het Financieele Dagblad. ‘Als we het gevoel krijgen dat we een categorie niet of onvoldoende kunnen later groeien, dan gaat ze weg.’ Ook buitenlandse kranten noemen 2004 als uiterste termijn.
Unilever Cosmetics International is gehuisvest in de prestigieuze Trump Tower in ‘midtown’ New York
en Klauberg’ moet het parfumbedrijf redden. Het is de vraag of het team daarvoor nog genoeg tijd krijgt. Begin 2002 gaf financieel directeur Markham de parfumdivisie nog tot eind 2004. Het is dus vijf voor twaalf. Bij de presentatie van de halfjaarcijfers meldt topman Burgmans afgelopen juli een ‘terugval in het tweede kwartaal’. Weer wijst hij hoopvol op de herstructurering en de innovaties als Eternity Moment, met boegbeeld Scarlett Johansson. Burgmans hoopt daarmee het historische succes van cK One, dat aan de man/vrouw werd gebracht met fotomodel Kate Moss, te herhalen. Ook benadrukt Burgmans dat de par-
fumdivisie nog steeds geld in het laatje brengt. ‘Vergeet niet: deze sector blijft waarde opleveren. In de laatste vijf jaar bedroeg de vrije kasstroom vierhonderd miljoen euro. In 2003 was het negentig miljoen euro.’ De bestuursvoorzitter laat daarbij de kosten van het geïnvesteerde kapitaal (rente op leningen en dividend aan beleggers) buiten beschouwing. Mogelijk krijgt Burgmans gelijk. De eerste resultaten van de campagne met actrice Johansson zijn hoopgevend. ‘De lancering van Eternity Moment was verantwoordelijk voor de groei in luxe parfums’, zei hij vier weken geleden bij de cijfers over het derde kwartaal. De omzet steeg ruim tien procent. ‘De resultaten van de herstructurering worden nu zichtbaar in een flinke stijging van de marges.’ De reorganisatie van Boyce en het gezicht van Scarlett Johansson kunnen de parfumdivisie van Unilever dus op de valreep redden. Het prille herstel is echter geen reden tot juichen. Het is deels verklaarbaar door het slechte derde kwartaal in 2003 en de intensieve reclamecampagne rond Eternity Moment, die naar schatting twintig miljoen dollar kost. “Er is veel gebeurd, maar we zijn er nog niet”, erkent woordvoerder Richard van der Eijk. Het is de vraag of Unilever er komt met reorganisaties en dure introducties. Daaraan heeft het recent immers niet ontbroken. Sinds 2000 reorganiseerde Unilever het parfumbedrijf drie keer ingrijpend. Alleen Calvin Klein introduceerde afgelopen drie jaar al acht nieuwe geuren (zie tijdsbalk). Desalniettemin duurde de malaise bij de parfumdochter voort. Echte kaskrakers presenteerde het bedrijf niet meer. Zo bezet Unilever geen enkele plaats in de top-tien mannen- of vrouwengeuren bij het warenhuis De Bijenkorf of de parfumwinkel op Schiphol. Probleem is dat de toetreding tot de parfumwereld van multinationals als Unilever met hun gigantische budgetten heeft geleid tot een structurele marktwijziging. “De afgelopen jaren is er sprake van een continue instroom van nieuwe geuren en merken, waardoor de markt is verzadigd”, aldus Maria Ianni van onderzoeksbureau NPD Beauty (zie kader ‘gevecht om de schapruimte’). De felle concurrentie heeft de traditioneel hoge marges verdampt. Volgens Ianni gaan die pas weer omhoog als de economie verbetert. Tot dan zullen alleen “de parfums die zich echt onderscheiden van de rest opwinding creëren in deze markt.” Als de economie niet aantrekt, de markt verzadigd blijft of als Unilever Cosmetics International de voorzichtig opgaande lijn niet vasthoudt, zal Unilever het parfumbedrijf volgend jaar ongetwijfeld afstoten. Het is te hopen dat Johansson het goed doet tijdens de komende kerstverkopen. ■ MATHIJS.SMIT @reedbusiness.nl
FEM BUSINESS 20 november 2004
16-11-2004, 19:33:01
levensmiddelen
Unilever presteert teleurstellend, deels door tegenvallers bij de productlijnen parfums, afslankmiddelen en diepvriesvoeding. Wat is daar aan de hand? Deel twee van een drieluik: de problemen bij dochter Slimfast.
AFSLANKPROBLEMEN Bij Unilever kunnen ze niet meer lachen om Whoopi Goldberg. Eind vorig jaar huurt de voedings- en zeepgigant de comédienne in voor een reclamecampagne, die een halt moet toeroepen aan de dramatische omzetdaling bij afslankdochter Slimfast. In tijdschriften en op televisie vertelt Whoopi enthousiast over haar gewichtsverlies, onder het motto ‘You can be a big loser too’. In de aanloop naar de Amerikaanse presidentsverkiezingen gaat het mis. Begin juli maakt het boegbeeld van Slimfast tijdens een politieke manifestatie president George Bush belachelijk. Woedende Republikeinen beginnen een massale consumentenboycot tegen de afslankdrankjes en -repen. Na het rampjaar 2003, waarin Slimfast bijna twintig procent van de omzet verloor, is dat wel het laatste dat de Unilever-dochter kan gebruiken. De onderneming trekt de stekker uit de campagne met Goldberg. Helaas pikken Democraten en voorvechters van vrije meningsuiting dat niet. Nieuwe boycots volgen. De affaire, die wereldwijd de kranten haalt, is de zoveelste tegenvaller voor de geplaagde Unilever-dochter.
zomer. FEM Business neemt de probleemdossiers in een drieluik onder de loep. Vorige week verscheen de eerste aflevering. Alledrie bedrijfsonderdelen voelen het effect van de recente economische malaise. Consumenten besteden minder geld aan
WHOOPI GOLDBERG MOEST SLIMFAST HET RAMPJAAR 2003 LATEN VERGETEN
Slimfast is een van de hoofdpijndossiers van cobestuursvoorzitters Antony Burgmans en Patrick Cescau. De tegenvallende resultaten die de multinational de afgelopen twee jaar presenteerde, zijn deels te herleiden tot drie kwakkelende productlijnen. Naast Slimfast zijn dat de luxe parfums en diepvriesartikelen, in Nederland bekend als Iglo en Mora. Afgelopen maanden werden de omzetten verder gedrukt door de verslechterende markt in Europa en Azië en de beroerde 38
48.unilever2 38
MARC SEROTA/REUTERS
Hoofdpijndossiers
Actrice Whoopi Goldberg veroorzaakte deze zomer een consumentenboycot van de afslankvoeding van Unilever-dochter Slimfast
topmerken, een categorie waarop Unilever zich de afgelopen vijf jaar juist heeft geconcentreerd. Maar er zijn meer verschillen dan overeenkomsten tussen de dossiers.
Fitnessrage De problemen met Slimfast zijn relatief jong. De geschiedenis van de onderneming is grotendeels juist zeer succesvol. In 1977 ontwikkelt Daniel Abraham, eigenaar van het farmaceutische bedrijf Thomson Medical, de afvaldrank Slimfast. Het proteïne- en suikerrijke drankje, dat een alternatief biedt voor een volledige maaltijd, past uitstekend in de tijdgeest. De VS raken in de jaren tachtig in de ban van de fitnessrage. Slimfast, dat Abraham in 1990 afsplitst van Thomson Medical, groeit in de jaren negentig uit tot belangrijke speler in de Amerikaanse afslankmarkt. In 1999 verkoopt het bedrijf voor 611 miljoen dollar aan shakes en repen. Dat jaar treedt Antony Burgmans aan als topman van Unilever. Hij en zijn toenmalige covoorzitter Niall FitzGerald zetten in op hun vierhonderd topmerken. Maar zij willen niet alleen de honderden kleinere merken wegsaneren. De topmannen investeren ook in nieuwe sterke merken. Zo kopen zij in 2000 ijsmaker Ben & Jerry’s en voedingsconcern Bestfoods, bekend van Knorr. Ook valt hun oog op het bedrijfje van Abraham. Unilever is dan al langer bezig toekomststrategieën te ontwikkelen. In 1998 had een werkgroep van Unilever-managers, het zogenoemde Foresight Project, een studie gericht op de consument van de toekomst. In het kader van een verwachte
FEM BUSINESS 27 november 2004
23-11-2004, 13:01:22
De directeur is ontslagen, het assortiment is vernieuwd en er is een einde gemaakt aan de zelfstandigheid van Slimfast. Het verloren marktaandeel is echter niet heroverd. Slimfast is een financiële tijdbom geworden.
JACQUELINE DUBBINK
groeiende behoefte aan een betere gezondheid, denkt Unilever geld te kunnen gaan verdienen aan de strijd tegen het probleem van overgewicht in de westerse wereld. De multinational is echter alleen geïnteresseerd in sterke merken met groeipotentie. Dat maakt Slimfast een gedoodverfde overnamekandidaat. Het bedrijf van Abraham beheerst 45 procent van de markt voor maaltijdvervangers in de VS. Bovendien verkoopt Slimfast vooral aan Amerikaanse dikkerds. Via de wereldwijde distributiekanalen van multinational Unilever kan de omzet dus een flinke impuls krijgen. ‘Beter dan wie ook kunnen wij de voordelen van Slimfast bezorgen bij gezondheids- en dieetbewuste consumenten over de hele wereld’, zegt Burgmans destijds zelfbewust. Abraham onderhandelt slim en ontvangt de absolute hoofdprijs. In april 2000 biedt Unilever 2,3 miljard dollar. Abraham wordt op slag miljardair. Met een geschat vermogen van 1,8 miljard dollar staat hij op nummer 310 van de wereldwijde rijkenlijst van het tijdschrift Forbes. Burgmans en FitzGerald betalen vooral voor het merk. De nettoactiva van Slimfast zijn slechts 160 miljoen dollar waard. Unilever schrijft een groot bedrag aan goodwill bij op de balans. Ook ten opzichte van de marktprijzen voor sectorgenoten tast Unilever opmerkelijk diep in de zakken. Een halfjaar eerder verkocht voedingsconcern Heinz zijn dochter Weight Watchers voor 735 miljoen dollar aan investeringsgroep Artal. Weight Watchers boekte in 1999 een operationele winst van 84 miljoen dollar op een omzet van 365 miljoen. Gerekend met dezelfde koerswinstverhouding had Slimfast, dat in 1999 125 miljoen operationele winst maakte, nog geen 1,1 miljard dollar mogen kosten. Abraham bedingt eveneens dat Unilever de nieuwe aanwinst niet integreert met zijn bestaande Amerikaanse levensmiddelenbedrijf. Het hoofdkantoor in West Palm Beach, Florida blijft het onafhankelijk kloppende hart van Slimfast. Dat is uitzonderlijk. Zo wordt Bestfoods wel volledig geïntegreerd. Ook het management blijft. Het persbericht meldt nadrukkelijk dat Unilever de topmanagers van Slimfast ‘met veel plezier’ opneemt in eigen gelederen. De bejaarde oprichter Abraham wordt emeritus voorzitter. De leiding komt in handen van zijn voormalige rechterhand, Marc Covent. Covent maakt Unilevers verwachtingen aanvankelijk volledig waar. Slimfast wordt succesvol geïntroduceerd op elf markten buiten de VS. Ook in Nederland. Daarnaast
zet hij in op productvernieuwing. Slimfast brengt soepen, pasta’s en ijs op de markt. Het is een beproefd Unilever-recept: een sterk merk dient als platform voor verbreding. Zo rolde het concern eerder een succesvolle lijn uit rond het zeepje Dove. Slimfast heeft niet genoeg aan zijn bestaande fabriek in Covington, Tennessee. Eind 2000 steekt het bedrijf honderd miljoen dollar in een tweede fabriek in Tucson, Arizona. Die wordt gebouwd op de groei. Dat is maar goed ook, want de omzet van Slimfast blijft in 2000, 2001 en 2002 stijgen. Dat laatste jaar komt de omzet uit boven de één miljard euro. Even lijkt het alsof het gigantische bedrag dat Unilever in 2000 betaalde aan goodwill het waard is geweest. Slimfast en Unilever blijken echter te veel in zichzelf gekeerd. Terwijl het bedrijf FEM BUSINESS 27 november 2004
48.unilever2 39
druk bezig is de standaard-Unilever-formule (verbreding van producten en markten) toe te passen, heeft het niet door dat eind 2002 een bedreigende trend opkomt. Amerika raakt plotseling in de ban van koolhydraatarme diëten, zoals het Dr. Atkins-dieet. Vet mag, brood, rijst en pasta juist niet. Slimfast biedt géén koolhydraatarme producten. In West Palm Beach lachen ze de zogenoemde low carb-hype weg als een tijdelijk verschijnsel. Hoewel de omzet van Slimfast vanaf het eerste kwartaal van 2003 daalt, houdt directeur Covent vast aan zijn eigen gelijk. Terwijl Amerika zich massaal afkeert van koolhydraten introduceert Slimfast eind 2002 onverstoord zijn (koolhydraatrijke) pastamaaltijden. Het is een rampzalige inschattingsfout. 39
23-11-2004, 13:01:38
TERUG BIJ AF Omzetontwikkeling Slimfast in mln euro
AFSLANKEN BIJ UNILEVER Heel Unilever
Omzet 700 mln euro 43 mrd euro Nettowinst onbekend Werknemers ca. 1000
Als % van totaal
1998 434 mln 1999 605 mln
1,6
2.762 mln
-
234.000
0,4
Bron: Unilever
Slimfast
1997 355 mln
2000 800 mln* 2001 950 mln* 2002 1050 mln* 2003 700 mln* *) schatting. Na overname door Unilever Bronnen: omzet in dollars 1997, 1998 en 1999 uit persbericht Unilever 14 april 2000, omgerekend naar koersen van respectievelijk 0,91 euro, 0,86 euro en 0,99 euro aan de jaareinden. Schattingen voor 2000, 2001 en 2002 gebaseerd op gegevens in de corresponderende jaarverslagen. Omzet 2003: mededeling persdienst Unilever
De omzet van Slimfast keldert in 2003 met ruim twintig procent. In euro is de omzetdaling nog groter, gezien de lagere dollarkoers ten opzichte van 2002. De omzet daalt tot zo’n zevenhonderd miljoen euro. Unilever maakt geen winst- of verliescijfers van afzonderlijke bedrijfsonderdelen openbaar. De afslankproblemen bij het relatief kleine Slimfast frustreren de doelstellingen van de top. De honderden miljoenen omzetdaling bij de dochter schelen Unilever in 2003 als concern 0,6 procent groei. De to-
Redder Slimfast? Terry Olson (44) zwaait sinds juni de scepter bij Unilever-dochter Slimfast. Wie is de man die het kwakkelende afslankbedrijf uit de modder moet trekken? In tegenstelling tot veel andere troubleshooters bij de multinational is Olson geen Unileverveteraan. Hij werkte zestien jaar bij olieconcern Amoco en voedingsbedrijven Kraft, Häagen-Dazs en Brothers Gourmet Coffees. Olson is pas sinds 1999 in dienst bij Unilever, eerst als marketingmanager bij ijsmaker Good Humor-Breyers. Daar is hij in 2003 betrokken bij de ontwikkeling van vetarm Slimfast-ijs. In januari 2004 gaat Olson als marketeer bij Slimfast werken. Hij is niet verantwoordelijk voor de gemiste hype rond koolhydraatarme diëten, die Slimfast in de problemen brengt. In juni mag hij de ontslagen directeur Marc Covent opvolgen. Olson heeft goede papieren. Hij beschikt over marketingervaring bij voedingsbedrijven, maar is evenmin bang voor cijfertjes. Hij studeerde namelijk ooit voor accountant. Ook van probleembedrijven heeft hij kaas gegeten. Koffiebrander Brothers, waar hij vanaf 1995 werkte als hoogste marketingman, kwakkelde jaren. In 1999 vroeg het bedrijf uitstel van betaling aan.
40
48.unilever2 40
tale groei van de leidende merken komt dat jaar uit op 2,5 procent. Ver onder het voor 2004 door Burgmans en FitzGerald nagestreefde niveau van vijf tot zes procent. Slimfast kan de Atkins-manie niet langer meer negeren. Directeur Covent introduceert eind 2003 toch vijf eigen koolhydraatarme producten. Marketingdirecteur Michiel Kruyt en reclamebureau Grey proberen via het eerdergenoemde advertentieoffensief met komiek Whoopi Goldberg Slimfast weer in beeld te brengen. Daarmee weet Slimfast de keiharde omzetdaling te stuiten. Bij de cijfers over het eerste kwartaal in 2004 zijn de koolhydraatarme producten al goed voor twintig procent van de omzet van Slimfast. Covent ontwikkelt in allerijl nog zeventien andere low carb-artikelen, zoals repen en koekjes. In april, bij de eerste kwartaalcijfers, lijkt Unilever nog te geloven in de aanpak van Covent. Intern hebben de raad van bestuur en groepsdirecteur John Rice, aan wie Covent rapporteert, het vertrouwen in de Slimfast-directeur echter allang verloren. Zes weken later moet hij zijn biezen pakken. Daar blijft het niet bij. Unilever maakt een einde aan de onafhankelijkheid, die Slimfast bij de overname in 2000 had bedongen. Covent maakt plaats voor Terry Olson (zie kader). De 44-jarige marketingman en troubleshooter krijgt het direct flink te verduren. Een maand na zijn aantreden breekt de affaire rond boegbeeld Whoopi Goldberg los. Olson moet de gemoederen bedaren. Pas daarna kan Olson echt aan het werk. Hij voert een herintroductie uit rond de traditionele Slimfast-producten. Het nieuwe assortiment, dat tot de helft minder suiker bevat, gaat Slimfast Optima heten. Naast Slimfast Original en Low Carb heeft de Unilever-dochter nu alle strategische punten verdedigd. Begin september gaat marketingdirecteur Michiel Kruyt op sabbatical. Een maand later verruilt Olson het reclamebureau Grey voor Ogilvy & Mather. ‘De nieuwe
productlijn van Slimfast heeft een fris perspectief nodig’, verklaart hij in Forbes.
Financiële tijdbom Unilever heeft de directeur van dochter Slimfast ontslagen, het assortiment vernieuwd en een einde gemaakt aan de zelfstandigheid van het bedrijf. “Slimfast heeft geen substantieel negatieve invloed meer op de resultaten van Unilever”, aldus woordvoerder Richard van der Eijk. Het verloren marktaandeel is echter niet heroverd. Om niet te spreken van de bij de overname ingecalculeerde groeiverwachting. Het is zeer de vraag of Slimfast de achterstand nog kan inlopen. Volgens critici is het bedrijf te laat met zijn koolhydraatarme producten. De trend is over het hoogtepunt heen. Het Nederlandse voedingsconcern Wessanen, dat zijn omzet grotendeels in de VS behaalt, gaf twee weken geleden een winstwaarschuwing omdat zijn verkopen van low-carb-voeding recentelijk met tientallen miljoenen daalde. Het probleem bij Slimfast is nijpender
TOEN AMERIKA DE KOOLHYDRAAT AFZWOER, KWAM UNILEVER MET SLIMFAST-PASTA dan bij het vorige week beschreven parfumbedrijf. Zoals gezegd betaalde Unilever in 2000 een enorm bedrag aan goodwill voor Slimfast, gebaseerd op de verwachte sterke groei. Na de dramatische omzetdaling zullen de accountants van PricewaterhouseCoopers zeker vraagtekens zetten bij die goodwillpost. Een dreigende afboeking gaat ten koste van het eigen vermogen van Unilever, de financiële positie en, onder de nieuwe accountantsregels, de nettowinst. In plaats van de bedoelde groeimotor is Slimfast een financiële tijdbom onder het concern geworden. Het is echter uitgesloten dat Unilever het bedrijf verkoopt, zoals wordt overwogen met de parfumdivisie. Begin dit jaar stelde topman Burgmans het ‘streven naar vitaliteit’ centraal in de strategie. Slimfast is nog steeds de steunpilaar van de divisie Gezondheid & Welzijn. Marktkenners verwachten daarom dat Burgmans stug verder investeert in Slimfast, en de problemen uit het verleden probeert te vergeten. Een goodwillafschrijving is pijnlijk, maar eenmalig. Als de financiële druk te groot wordt, kan Unilever andere bedrijfsonderdelen verkopen of geld proberen te besparen. De reorganisatie die Burgmans afgelopen zomer aankondigde, moet vanaf 2007 zevenhonderd miljoen euro per jaar opleveren. ■ MATHIJS.SMIT @reedbusiness.nl
FEM BUSINESS 27 november 2004
23-11-2004, 13:01:56
levensmiddelen
Unilever presteert teleurstellend, deels door tegenvallers bij parfums, afslankmiddelen en diepvriesvoeding. Wat is daar aan de hand? Deze week: deel drie van een drieluik. Waarom dochters als Iglo maar niet willen groeien.
BRRR ... DIEPVRIES Kapitein Iglo is niet meer de man die hij ooit is geweest. Het succesvolle marketingicoon, dat het zeep- en voedingsconcern Unilever in 1967 bedacht om zijn diepvriesvoeding aan de man te brengen, lijdt aan ouderdomskwaaltjes. De diepvriesdivisie van Unilever verkocht vorig jaar voor 2,4 miljard euro aan ingevroren voedsel. Naast de klassiekers als doperwten, spinazie en vissticks brengt het concern ook complete maaltijden aan de man. Het bedrijfsonderdeel is goed voor ruim vijf procent van de totale omzet van de multinational. Kapitein Iglo kwakkelt echter al jaren. De kosten zijn te hoog en de omzetten blijven dalen. Unilever probeert met reorganisaties, productinnovaties en herintroducties van de merken het tij te keren. Dat gaat niet altijd zonder spanningen. Vorige maand protesteerden ex-werknemers uit de Engelse havenstad Grimsby tegen de 1,25 miljoen pond waarmee Unilever de afgelopen jaren tentoonstellingen in de Tate Modern Gallery sponsorde. Dat geld had het concern beter kunnen investeren in zijn diepvriesfabriek in Grimsby, tekende het dagblad Daily Star op uit de mond van een woedende vakbondsman. Unilever sloot die fabriek in oktober, omdat ze niet meer concurrerend werkte. Zeshonderd mensen verloren hun baan. Toch is het waarschijnlijk niet de laatste pijnlijke beslissing die het concern moet nemen.
presenteerde, zijn deels te herleiden tot drie kwakkelende productlijnen. Naast de diepvriesvoeding, in Nederland bekend als Iglo en Mora, zijn dat de afslankmiddelen van Slimfast en de luxe parfums. Afgelopen maanden werden de omzetten verder gedrukt door de verslechterende markt in
UNILEVER-ICOON KAPITEIN IGLO IS TE OUD OM ZIJN OMZET OMHOOG TE KRIJGEN
Diepvriestraditie
Hoofdpijndossier De divisie diepvriesvoeding van Unilever is een van de hoofdpijndossiers van collegabestuursvoorzitters Antony Burgmans en Patrick Cescau. De tegenvallende resultaten die de multinational de afgelopen twee jaar 40
49.unilever3.indd 40
Europa en Azië en de beroerde zomer, die de ijsverkopen drukte. In veel krantenartikelen en analistenrapporten over de tegenvallers bij Unilever wordt kort verwezen naar de drie kwakkelende onderdelen. Maar de precieze problemen en de manier waarop Unilever daarmee omgaat, worden daarbij niet duidelijk. FEM Business neemt de dossiers daarom in een drieluik onder de loep. De afgelopen twee weken verschenen de eerdere afleveringen. Alledrie bedrijfsonderdelen voelen de effecten van de economische malaise in de laatste jaren. Consumenten besteden minder geld aan topmerken, een categorie waarop Unilever zich de afgelopen vijf jaar juist heeft geconcentreerd. Maar er zijn meer verschillen dan overeenkomsten tussen de probleemdossiers.
Kapitein Iglo verkocht vorig jaar voor 2,4 miljard euro aan diepvriesvoeding voor Unilever. Maar de omzet loopt al jaren terug
In tegenstelling tot de andere twee probleemdossiers van Burgmans en Cescau is de diepvriesdivisie geen nieuwe activiteit. Unilever zit sinds 1989 in parfums, en sinds 2000 in afslankproducten. Diepvries gaat veel verder terug. De Nederlands-Britse margarineproducent, die al vroeg nevenactiviteiten ontwikkelt in zeep, ijs, vis en conserven, stapt rond de Tweede Wereldoorlog ook in diepvriesvoeding. Door overnames en investeringen groeit Unilever na de oorlog snel uit tot belangrijke diepvriesspeler. Maar niet alleen bewoners van het bejaardentehuis hebben meegemaakt dat Unilever investeert in de ijskoude bedrijfstak. Zo koopt de multinational in de eerste helft van de jaren negentig het Nederlandse Mora, het Franse Ortiz Miko, het Spaanse Frudesa en het Ameri-
FEM BUSINESS 4 december 2004
30-11-2004, 14:13:40
‘Er is te veel nadruk gelegd op het gemak. Dat is verkeerd. Iemand die een snelle maaltijd op tafel zet, wordt gezien als lui. Ze hadden de Iglo-gebruiker juist moeten presenteren als held, die een gezonde, lekkere maaltijd op tafel weet te zetten’ HENK SPOON, EX-DIRECTEUR FINDUS
JACQUELINE DUBBINK
kaanse Gorton’s. Dat maakt Unilever de grootste diepvriesproducent van Europa. Het concern is vooral sterk in Engeland, Nederland, Duitsland en Italië, met de merken Birds Eye, Iglo en Findus. Elders in de wereld verkoopt Unilever amper diepvriesvoeding, in tegenstelling tot het zusterproduct ijs. Eind jaren negentig kampt het bedrijfsonderdeel van Unilever echter met problemen. “Diepvries zit al tien jaar in het slop”, zegt een voormalige Unilever-manager, die anoniem wil blijven. De omzetten lopen terug. Daardoor wordt er minder winst gemaakt en is er minder geld voor de ontwikkeling van nieuwe producten en reclame. Daardoor loopt de omzet weer terug. Het is een vicieuze cirkel. Niet alleen Unilever worstelt. De hele diepvriessector kampt met een imagoprobleem, legt marktkenner Henk Spoon uit. Spoon werkte twintig jaar bij concurrent Procter & Gamble, onder meer als algemeen directeur Nederland, en zat de laatste vier jaar in de directie bij het Europese diepvriesbedrijf Findus. Dat bedrijf is overigens niet gerelateerd aan de gelijknamige Italiaanse Unileverdochter. “De markt is ontzettend moeilijk. Mensen ervaren diepvries niet als lekkere, gezonde en gezellige maaltijd. Het wordt gezien als bulkproduct, dat handig is om thuis in de vriezer te hebben.” Ook de presentatie van diepvriesvoeding in de winkel is problematisch. “De koelkabinetten met glazen deuren zijn onmiskenbaar barrières. Ze verleiden niet tot kopen”, zegt Fred van de Wetering, die sinds de jaren zeventig actief was in de Federatie van de Nederlandse Diepvriesindustrie (FND). De FND is twee jaar geleden opgeheven. Sommige concerns zien daarom weinig brood meer in diepvries. Voedingsconcern Nestlé verkoopt in 1999 zijn Europese diepvriesdochter Findus grotendeels aan een Zweedse investeringsgroep. Unilever verkoopt zijn diepvriesbedrijf niet, maar wil het uit de neergaande spiraal halen. Daartoe wordt Rob Polet in 1998 op de divisie ijs en diepvries gezet. Polet werkt dan al twintig jaar voor Unilever, onder meer als directeur van voedingsdochter Van den Bergh Nederland. Polet hanteert een standaard Unileverstrategie. Hij brengt het aantal diepvriesmerken terug, zodat hij zich kan concentreren op de grotere, winstgevendere merken.
Ook snijdt hij in de kosten, door efficiënter te gaan produceren. Weliswaar daalt de omzet daardoor, maar op termijn komt er meer geld vrij. Dat wil Polet investeren in productontwikkeling en reclame. Zo moet het diepvriesbedrijf een groeimotor worden. In feite voert Polet in het klein uit, wat zijn bazen later in het groot gaan doen. In 2000 presenteren Unilever-topman Burgmans en zijn toenmalige collega Niall FitzGerald het strategische plan de Weg naar Groei. Zij brengen hun merken terug van 1600 naar 400, sluiten tientallen fabrieken en nemen afscheid van duizenden werknemers. Opmerkelijk: hoewel zij niet terugschrikken voor het afstoten van grote bedrijfsonderdelen, blijft het diepvriesbedrijf ook na 2000 binnenboord. Op het eerste gezicht lijkt Polet succesvol. In februari 2001 presenteert de Unilever-top de diepvriesdivisie tijdens de jaarFEM BUSINESS 4 december 2004
49.unilever3.indd 41
lijkse bijeenkomst van de prestigieuze Consumer Analyst Group of New York in Naples, Florida als voorbeeld van een geslaagde turnaround. Na de ‘ombouw’ moet de divisie in de toekomst ‘accelereren’. Dat is de boodschap. De omzet bedraagt dan 3,4 miljard euro. Daarbij staan productvernieuwingen centraal. In Florida presenteert marketingdirecteur Anthony Simon enthousiast de Italiaanse diepvriesmaaltijden van Quatro Salti. Die boeken in korte tijd al een omzet van 140 miljoen dollar. Dat succes wil hij herhalen met de Britse variant, Birds Eye Enjoy. Ook verwacht Simon veel van Iglo Hot & Steamy, bevroren voeding die in de magnetron snel eetbaar wordt. De Unilever-top bedankt Polet begin 2001 met een mooie promotie. ‘IJs en diepvries’ wordt een wereldwijde divisie, die Polet mag gaan leiden. Kees van der Graaf 41
30-11-2004, 14:14:24
Diepvries
Heel Unilever
Omzet 2,4 mrd euro 43 mrd euro Nettowinst onbekend Werknemers onbekend
Als % van totaal 5,6
2762 mln euro 234.000
-
WARMER LOGO
volgt hem op als Europees directeur. Volgens het jaarverslag is 2001 een uitstekend jaar voor het diepvriesbedrijf. Toch gaat het concern ook verder met saneren. In augustus stoot Polet het Amerikaanse diepvriesvisbedrijf Gorton’s, dat zes jaar eerder was gekocht, weer af. Daarmee is de sprong naar de VS van de baan. Amerikanen gaan niet aan de visstick. Het succes is kortstondig. De strategie van Polet faalt. De merkenportefeuille is opgeschoond, er wordt efficiënter geprodu-
Koele kikker Sinds juni geeft Bernd Ellmann leiding aan de divisie ijs en diepvries van Unilever. De 56-jarige Duitser moet slagen waar zijn voorgangers hebben gefaald. Hij moet méér diepvriesvoeding verkopen aan de Europese consument. Ellmann is een typische Unilever-veteraan, met ruim dertig jaar aan ervaring bij de multinational. Na zijn studie economie in Hamburg werkte hij voor Unilever in Duitsland, Engeland, Nederland en België. Tot 1998 vervulde hij elf jaar lang hoge managementfuncties bij zeepdochter Lever. Daarna werd Ellmann de baas van de Europese bakproductendochter, die hij in 2000 verkocht aan CSM. Daarna gaf hij leiding aan het Duitse ijs- en diepvriesbedrijf Iglo-Langnese, met drieduizend werknemers. Met Ellmann heeft de ijs- en diepvriesdivisie dus een directeur die het concern door en door kent, recente ervaring heeft met een van de belangrijkste ijs- en diepvriesdochters en beschikt over kennis van de problematische Duitse detailhandelsmarkt. Bovendien heeft Ellmann dus al eens een Unilever-onderdeel verkocht. Als ook hij de jarenlange omzetdalingen niet weet te stuiten, kan de Duitser het diepvriesbedrijf altijd nog afstoten.
42
49.unilever3.indd 42
HUISMERKEN GOEDKOPER A-merken lijden onder prijsbewuste consument Vissticks
Iglo (Unilever)
4,57 euro per kilo
Albert Heijn-huismerk
3,97 euro
(-13%)
Euroshopper
2,76 euro
(-40%)
Spinazie a la creme
Iglo (Unilever)
1,89 euro per kilo
Albert Heijn-huismerk
1,67 euro
(-12%)
Euroshopper
1,07 euro
(-43%)
Bron: Unilever
IJSKOUDE OMZET UNILEVER
ceerd, de marges zijn verbeterd en er is geinvesteerd in productinnovatie en reclame. Maar in 2002 en 2003 daalt de omzet weer. Birds Eye Enjoy en Iglo Hot & Steamy mislukken. Volgens Unilever boekt de diepvriestak in 2003 een omzet van 2,4 miljard euro. Dat is een miljard minder dan in 2000. In mei van dit jaar passeert Unilever diepvriesbaas Polet voor een promotie. Zijn ondergeschikte Van der Graaf, die veel korter bij de probleemdivisie werkt, komt in de raad van bestuur als verantwoordelijke voor alle voedingsbedrijven. Polet trekt zijn conclusie. Hij vertrekt bij Unilever en wordt topman van modehuis Gucci. Ook dit jaar blijft de omzet dalen. Unilever-topman Burgmans speelt desondanks mooi weer. “We hebben in de loop der jaren een flink aantal maatregelen in deze sector genomen. We zitten nu in de laatste fase van een herstructurering die zal aantonen dat we diepvries kunnen laten groeien”, zegt hij in juli tijdens de presentatie van de halfjaarcijfers. Dat beloofde hij in 2001 in Florida ook al.
Mislukking Waarom wist Burgmans van het diepvriesbedrijf geen groeimachine te maken? Zelf wijst hij graag naar externe oorzaken, zoals de economische malaise en de moordende concurrentie in Duitse en Nederlandse supermarkten. Die gaat deels ten koste van leveranciers. Ook voelen de A-merken van Unilever de pijn van de opmars van goedkopere huismerken (zie linksboven). Ten slotte nam de concurrentie van gekoelde verse producten toe. Die kunnen het winkelende publiek beter verleiden door een betere presentatie in de supermarkten. Tot frustratie van diepvriesproducenten geloven consumenten nog steeds niet dat bevroren levensmiddelen even goed of beter vitamines en mineralen behouden dan hun koelverse broers en zussen. De mislukking ligt niet echter alleen aan
externe factoren. Volgens de voormalige Findus-directeur Henk Spoon heeft Unilever de verkeerde toon aangeslagen in reclamecampagnes. “Er is te veel nadruk gelegd op het gemak. Dat is verkeerd. Iemand die een snelle maaltijd op tafel zet, wordt gezien als lui. Ze hadden de Iglo-gebruiker juist moeten presenteren als held, die een gezonde, lekkere maaltijd op tafel weet te zetten.” Ook denkt Spoon dat Unilever zich teveel richtte op yuppen, “op mensen die laat thuiskomen, de schoenen uitschoppen, een fles wijn opentrekken en een snelle, lekkere maaltijd willen. Daardoor heeft Unilever zich verwijderd van de massa.” Van de Wetering van de voormalige Federatie van de Nederlandse Diepvriesindustrie ziet daarmee samenhangend een prijsprobleem. “Unilever heeft mooie producten ontwikkelt. Neem Kookstart. Iedereen is het erover eens dat het fantastische diepvriesmaaltijden zijn. Ik eet ze zelf. Maar die zakjes zijn wel verschrikkelijk duur. Consumenten kopen voor dat geld dan meestal liever een mooi ogende koelversmaaltijd.” Na het vertrek van Polet heeft topman Burgmans het probleemdossier in handen gegeven van Unilever-veteraan Bernd Ellmann (zie kader). Sinds juni probeert de Duitser het diepvriesbedrijf uit het slop te trekken. Vorige maand verving Ellmann de verschillende logo’s van de diepvriesmerken Iglo, Birds Eye en Findus door een nieuw logo. Het karakteristieke witte Iglo-vorkje op een blauwe achtergrond is vervangen door een rood, gestileerd blaadje. Unilever wil niet dat Ellmann zijn inspanningen in een interview toelicht, uit angst voor een negatief artikel. In de Financial Times legde de grafisch ontwerper van het nieuwe logo eerder dit jaar uit dat het rode blaadje de consument eraan moet herinneren dat de levensmiddelen niet zijn geboren in een ongezellig vrieshuis, maar gegroeid zijn onder de zon. Het is de vraag of Ellmann slaagt waar zijn voorgangers faalden. Spoon acht het goed mogelijk dat Unilever uit diepvries stapt. “Daarover doen al een tijdje geruchten de ronde.” Als alternatief ziet hij dat de multinational zich beperkt tot producten met een hoge toegevoegde waarde en de problematische bulkvoeding verkoopt. “Zo kunnen de culinaire diepvriesmaaltijden onder Knorr worden geschoven. En de producten met een gezonde, Italiaanse inslag onder Bertolli. De diepvriesproducten liften dan mee op de sterke merken, en die merken profiteren van een productverbreding. Ook wordt de advertising efficiënter. Wat Unilever dan aan bulkartikelen onder Iglo overhoudt, zeg maar de moten dode vis in een pakje, kan het dan afstoten.” ■ MATHIJS.SMIT@ reedbusiness.nl
Volgende week: conclusie.
FEM BUSINESS 4 december 2004
30-11-2004, 14:22:44
levensmiddelen Unilever
Bij elke probleemdochter, parfums, afslankmiddelen of diepvries, hanteert Unilever-topman Antony Burgmans een standaard medicijn. Waarom werkt dat niet altijd? Conclusie naar aanleiding van een drieluik over de hoofdpijndossiers van Burgmans.
MAGER MARKTGEVOEL teerden deze onderdelen zich door forse omzetdalingen als vertragers. De afgelopen drie weken publiceerde FEM Business een drieluik, dat deze probleemdossiers analyseerde. Wat doet de multinational verkeerd? Wat zijn de gevolgen? En is het te laat om er nu nog iets aan te doen?
JUAN VRIJDAG/ANP
Medicijn
Unilever-topman Antony Burgmans ziet geen reden tot zorg over de achterblijvende groei. Niet iedereen is overtuigd
Bestuursvoorzitter Antony Burgmans van zeep- en voedingsconcern Unilever heeft een probleem. In 2000 begon hij aan zijn ambitieuze vijfjarenplan De Weg naar Groei, dat Unilever moest omtoveren in een groeimachine. Burgmans concentreerde zich op zijn vierhonderd sterkste merken. Dat zou vanaf 2004 een jaarlijkse omzetgroei van vijf tot zes procent opleveren. Nu het plan ten einde loopt, blijkt er van de groeiambities weinig terechtgekomen. De omzet van de leidende merken groeit niet, maar daalt. In september moest Unilever een winstwaarschuwing geven. 32
50.unilever 32
Dat was vervelend omdat de doelstellingen uit 2000 niet vrijblijvend zijn. Dat jaar investeerde Burgmans miljarden in de overnames van sterke merken, zoals Ben & Jerry’s, Slimfast en Knorr. De topman dacht zich destijds de forse overnamesommen te kunnen veroorloven, omdat hij overtuigd was van het succes van de groeistrategie. Nu de groei achterwege blijft, kan de multinational in de financiële problemen komen. De tegenvallende groei is deels te wijten aan tegenvallers bij de dochterbedrijven in parfums, afslankmiddelen en diepvriesvoeding. In plaats van groeimotoren manifes-
Algemene conclusies lijken lastig te trekken omdat de probleemdossiers elk hun eigen specifieke kenmerken hebben. Zo opereren de bedrijven in parfums, afslankmiddelen en diepvriesvoeding in heel uiteenlopende markten. Ook hun geschiedenis en de rol die ze binnen Unilever spelen, verschilt. Toch zijn er niet alleen verschillen. In de manier waarop Unilever omgaat met de probleemdossiers, zijn veel overeenkomsten. Uit het drieluik blijkt dat het concern de ziekteverschijnselen probeert te bestrijden met een tamelijk standaard medicijn. Eerst doet Unilever even niets, in de hoop dat de pijn vanzelf ophoudt. Als de tegenvallers langer duren dan gehoopt, wordt het ‘handboek opschonen’ uit de kast gerukt. Stap één: ontsla de verantwoordelijke directeur van het bedrijfsonderdeel. Stap twee: reorganiseer het bedrijfsonderdeel en snij in de kosten. Stap drie: pas het assortiment aan, vernieuw de logo’s en begin een nieuwe reclamecampagne. Geen succes? Herhaal de procedure. Analyse van de probleemdossiers toont aan dat Unilever niet gemakzuchtig achterover blijft leunen. Bij gebleken gebreken grijpt het concern, zij het soms wat laat, wel degelijk in. “Wat kun je meer doen? Ze snijden in de kosten en investeren in nieuwe groei”, merkt Frans Jan van Rongen op. Van Rongen werkte zelf zestien jaar voor Unilever en is sinds 2001 partner bij het marketingadviesbureau De Positioneringsgroep. Zelfs extern is Unilever sinds kort bereid toe te geven dat de tegenvallende omzetontwikkeling deels de eigen schuld is. “Unilever steekt de hand in eigen boezem. Het concern lijkt er nu van doordrongen dat de tegenval-
FEM BUSINESS 11 december 2004
7-12-2004, 14:44:20
lers niet alleen het resultaat zijn van slecht weer en tegenvallende markten”, aldus analist Paul Hofman van Van Lanschot Bankiers. “Al is dit pas het geval sinds de winstwaarschuwing van september.” Helaas werkt Burgmans’ medicijn blijkbaar niet bij alle kwalen. Bij parfums en afslankmiddelen zijn de grote omzetdalingen gestopt, maar is de verloren omzet niet teruggewonnen. Ondanks jarenlange herstelpogingen kwakkelt de diepvriesdivisie nog steeds. De mislukte pogingen zijn verklaarbaar door de heel specifieke markten waarin de probleemdochters actief zijn, denkt Van Rongen. “De markten voor parfums en afslankmiddelen zijn extreem beweeglijk. Als je een hit hebt, zoals Unilever halverwege de jaren negentig met het parfum CK One, dan heb je goud in handen. Dan schiet de omzet met dertig procent omhoog. Maar als je een jaar niet hot bent of je mist een markttrend als de koolhydraatarme diëten, dan daalt je omzet zomaar met tientallen procenten.” Van Rongen denkt dat concerns als Unilever slecht tegen dergelijke volatiele productcategorieën kunnen. “Unilever wordt gedreven door de wens aandeelhouderswaarde te creëren. Dat vereist een heel steady, gelijkmatige groei. Unilever staat bekend als marketingmachine. Dat is ook terecht. Maar intern staan de financiële jongens aan de knoppen. Zij hebben liever elk jaar beperkte groei dan het ene jaar plus dertig procent en het andere min twintig.” Bij diepvriesvoedsel speelt iets anders. Die markt is niet beweeglijk, maar zeer gevoelig voor concurrentie van huismerken en koelverse levensmiddelen. Unilever begon volgens critici te laat met de omslag van bulkproducten, zoals erwten en vis, naar voeding met een toegevoegde waarde, zoals kwaliteitsdiepvriesmaaltijden. “Het succes van dergelijke maaltijden in Italië dacht Unilever een op een te kopiëren naar Engeland en Duitsland”, zegt marketingdeskundige Van Rongen. “Precies dezelfde recepten werden op die markten gebracht. De smaakprofielen van Europese consumenten zijn
echter niet overal hetzelfde.” Te lang geen hit (parfums), een belangrijke markttrend gemist (Slimfast), en een verkeerde inschatting van de markt (diepvries). Het imago van Unilever als marketingmacht is er danig door
Schulden
beschadigd. “Afgelopen jaren heeft Unilver ook best succesverhalen opgeleverd, maar al met al heeft het bedrijf te lang in de eigen doelstellingen geloofd”, concludeert Van Lanschot-analist Hofman. “Van parfums heeft het geen kaas gegeten, de markt voor afslankmiddelen was te onbekend en bij diepvries was de concurrentie te groot.” Behalve de missers bij de probleemdochters ervaart Unilever nu ook nog algemene economische tegenwind. Afgelopen jaar kreeg de multinational te lijden van hevige prijsconcurrentie in Europa en Azië. Door de slechte zomer verkocht Unilever bovendien minder ijs en ijsthee. Burgmans is geneigd de prijsdruk aan te duiden als externe factor. Dat is maar hoe je het bekijkt. Vijf jaar geleden zette hij nadrukkelijk in op dure zeep en levensmiddelen, waarmee hij hoge marges kon behalen. Daarmee schatte hij de economische ontwikkeling verkeerd in. Bij de huidige economische malaise letten consumenten beter op de portemonnee en leggen minder relatief dure Unilever-producten in hun winkelwagens. Na de winstwaarschuwing in september gooide Burgmans het roer om: Unilever gaat ook weer concurreren op prijs. Ook in algemene zin heeft Unilever de markt dus verkeerd aangevoeld. Critici wijten de missers aan de vele verschillende FEM BUSINESS 11 december 2004
50.unilever 33
culturen bij de multinational. “De probleemdochters waren allemaal eilandjes binnen de organisatie”, merkt analist Hofman op. “Concurrenten die het beter doen, zoals Nestlé, hebben een betere greep op het concern.” Van Rongen: “Met centralisatie is nog een enorme slag te maken. De werkmaatschappijen zijn nog steeds enorm machtig. Zij hebben veel vrijheid om hun eigen invulling te geven. Unilever is een fantastisch bedrijf met ongelooflijk veel kennis. Maar die kennis komt te weinig tot zijn recht. Intern wordt vaak gezegd: ‘If only Unilever knows what Unilever knows.’” Het is de vraag of Unilever, dat vanaf deze zomer bezig is met het in elkaar schuiven van een groot aantal werkmaatschappijen, de tijd heeft om te leren van zijn fouten. Zoals gezegd, stak Burgmans zich in 2000 diep in de schulden door sterke merken te kopen. Alleen de overname van Bestfoods, bekend van Knorr en Conimex, kostte het concern al ruim 24 miljard dollar. Het was de duurste overname van een Nederlands bedrijf ooit. Dergelijke overnames dacht Unilever zich te kunnen permitteren omdat het concern rekende met een groei van minimaal vijf procent vanaf 2004. Nu die groei niet wordt gerealiseerd, komt Unilever mogelijk in de financiële problemen. Nederlandse beleggers raakten afgelopen jaren gewend aan bedrijven die in ademnood kwamen na te optimistische investeringen, zoals Ahold, KPN en Numico. Burgmans suggereert dat er geen redenen tot zorg zijn. Hij wijst op de sterke schuldreductie van de afgelopen jaren en de blijvend sterke kasstroom. Niet iedereen is overtuigd. “De schuld is met twaalf miljard nog steeds hoog. Bovendien is een groot deel van de schuldreductie te danken aan
‘NIET ALLE KENNIS KOMT TOT ZIJN RECHT. IF ONLY UNILEVER KNOWS WHAT UNILEVER KNOWS’ gunstige valuta-effecten”, merkt analist Hofman op. “De balans van Unilever is aanzienlijk slechter dan die van een concurrent als Nestlé. Ook de kasstromen zijn niet zo geweldig.” Zit Unilever in de gevarenzone? “Dat is een groot woord. Maar het moet niet veel slechter gaan.” Volgens Hofman kan Unilever altijd nog bedrijfsonderdelen verkopen, of het dividend terugbrengen. “Maar dat zal het concern natuurlijk niet in dank worden afgenomen.” ■ MATHIJS.SMIT@ reedbusiness.nl 33
7-12-2004, 14:44:49
