BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR
A vezetői szerep tudatosítása a közintézményekben coaching folyamattal
Belső konzulens: Dr. Heindrich Balázs
Cserpes Attila
Külső konzulens: Lapu Klára
Business coach 1806
2013
Tartalom 1.
Előszó .................................................................................................................................. 3
2.
Bevezetés ............................................................................................................................ 4
3.
Vezetés és szervezet ............................................................................................................ 7 3.1.
Szervezeti formák ........................................................................................................ 7
Egyszerű struktúra ........................................................................................................... 8 Gépi bürokrácia ................................................................................................................ 8 Szakértői bürokrácia ........................................................................................................ 9 Divizionális forma ........................................................................................................... 10 Adhocrácia ....................................................................................................................... 11 A szervezetek konfigurálása ........................................................................................... 11 A közművelődési intézmény konfigurációja ................................................................. 13 3.2.
3.2.1.
A vezetés funkciói ............................................................................................. 16
3.2.2.
Vezetési funkciók a közintézményekben ........................................................ 23
3.3.
4.
A vezetői szerep......................................................................................................... 27
3.3.1.
Vezetői stílusok ................................................................................................. 28
3.3.2.
Stílusok a közművelődésben ............................................................................ 34
3.3.3.
Vezetői tudás és kompetenciák ........................................................................ 37
Vezetésfejlesztés – vezetőfejlesztés – coaching ............................................................... 40 4.1.
A vezető, a csapata és a coach ................................................................................... 41
4.1.1.
A vezető és a coach ........................................................................................... 41
4.1.2.
A vezető és csapata ........................................................................................... 42
4.1.3.
A coach és a vezető csapata ............................................................................. 42
4.2.
Coach feladatok a vezetőfejlesztésben ...................................................................... 43
4.2.1.
Vezetői önismeret ............................................................................................. 44
4.2.2.
A motiválás támogatása ................................................................................... 45
4.2.3.
A delegálás támogatása .................................................................................... 46
4.2.4.
Döntéshelyzeti coaching ................................................................................... 47
4.3. 5.
Döntéshozatal a szervezetben .................................................................................... 15
A vezetői szerep tudatosítása, a stílusváltás coachingja ............................................ 48
Esettanulmány ................................................................................................................... 49 5.1.
A kiinduló helyzet ..................................................................................................... 49
5.1.1.
Az ügyfél ............................................................................................................ 50
5.1.2.
A szervezet ........................................................................................................ 50 1
5.2.
Szerződéskötés........................................................................................................... 51
5.3.
Hipotézis .................................................................................................................... 52
5.4.
Coaching ülések ......................................................................................................... 53
5.4.1.
Előzetes telefonos beszélgetés .......................................................................... 53
5.4.2.
Az első ülés ........................................................................................................ 54
5.4.3.
A második ülés .................................................................................................. 57
5.4.4.
A harmadik ülés ............................................................................................... 59
5.4.5.
A negyedik ülés ................................................................................................. 61
5.4.6.
Az ötödik ülés .................................................................................................... 63
5.5. 6.
7.
Coaching eszközök és módszerek ............................................................................. 64
Önreflexió ......................................................................................................................... 66 6.1.
Az ügyféllel való viszony értékelése ......................................................................... 66
6.2.
Az ügyfél témáihoz való viszonyulás ........................................................................ 67
6.3.
A coach munka során jellemző érzések, állapotok .................................................... 68
6.4.
A coaching folyamat során felmerült elakadások kezelése ....................................... 69
6.5.
A coach szerepből nyert legfontosabb tanulságok .................................................... 69
6.6.
Önértékelés a coach kompetenciák alapján ............................................................... 70
Zárszó ................................................................................................................................ 71
Idézett forrásmunkák ................................................................................................................ 74 Felhasznált irodalom ................................................................................................................ 76 1.
számú melléklet ................................................................................................................ 79 Ügyfélvisszajelzés coaching folyamatról ............................................................................. 79
2
Mottó: "Sokféle szerepet játszunk. Van, amelyik szórakoztat, és van, amelyiket azért játszunk, mert mások elvárják tőlünk. Legtöbbször azért, hogy védjük magunkat." (Ingmar Bergman)
1. Előszó A jelen dolgozat témája, a közintézmények vezetői gyakorlatának, és a közintézményekben vezetőként dolgozó igazgatóknak a vizsgálata nem népszerű, de nem is különösebben feltárt terület. Ennek bizonyára az az elsődleges oka, hogy a közszféra sem dinamizmusában, sem társadalmi megítélésében nem tart ma lépést Magyarországon a piaci szereplőkkel, így a kutatások kapcsán sem élvez különösebb prioritást e terület folyamatinak megismerése. A közszféra ennek ellenére olyan eleven valóság, ami ezer szállal szövi be valamennyi állampolgár életét. Ha pedig ez nem volna elegendő egy ilyen tárgyú elmélkedés, vizsgálat elvégzésére, személyes motivációt is meg kell vallanom. E sorok írója 14 éve dolgozik a közszférában, 10 éve közművelődési intézményt vezet. E tíz esztendő számomra állandó küzdelem volt a rendszer sajátos ellentmondásaival, „tehetetlenségi nyomatékával”, megrendíthetetlen lassúságával, hisz a vállalkozói világból érkezve felfoghatatlan, már-már Franz Kafka legszebb írói pillanatait idéző jelenségek tucatjaival szembesültem, s szembesülhet bárki, aki figyelemmel viszonyul a „rendszerhez”. A vezetői lét a közművelődésben, de a közszféra bármely intézményében két tűz közötti kötéltánc, ahol az egyik oldalon a munkatársak ellenállása, a másik oldalon a tulajdonosi szándékok vibráló változásai nehezítik az „artista” dolgát. Éppen ezért számomra különös és izgalmas utazás a bussiness coach szemüvegén át figyelni a nyomatékosan non-business struktúra rezdüléseit, vezetői gyakorlatát, a vezetők hol tudatos, hol ösztönös kísérletei, jobbító szándékát, vagy – a sajnálatos gyakori – beletörődését és kiégését. Bízom benne, hogy az olvasók számára is legalább ennyire izgalmas és tanulságos lesz bepillantani e világba.
3
2. Bevezetés A vezetés, a vezetői szerep alapvetően határozza meg minden szervezet fejlődését és sorsát. Amikor a vezető szó először villan az elménkbe, akkor karizmatikus személyek sorát látjuk magunk előtt: Nagy Sándort, Julius Caesart, Szent István király, Dzsingisz kánt, Napóleont s folytathatnánk még a nagy hadvezérek sorát. De a modernitásból rögtön megemlítjük egy ilyen tartalmú kérdésre Henry Ford, John Rockefeller nevét. Mindennapjaink legmélyebb zugaiba ivódott be John Pemberton azzal, hogy megteremtette az Cola-Cola márkáját. Ha nem is ismerjük feltétlen Ingvar Kamprad nevét, csodálattal adózunk a svédnek, aki vidéki vegyeskereskedéséből létrehozta a világ legnagyobb bútorbirodalmát. Hasonlóan kevéssé ismert Ray Krock neve, pedig ő volt az, aki mixergép kereskedőként felismerte a lehetőséget Richard McDonald és Maurice McDonald gyorséttermi ötletében s létrehozta a világ második legnagyobb gyorséttermi üzletláncát.1 Jelen korunk sem nélkülözi az „igazi vezető” ideájának2 tekintett személyeket, elég csupán Bill Gates vagy Steve Jobs nevét megemlítenünk. A mindenki által ismert, vagy közismert márkák mögött megbúvó vezetők részeivé váltak napjainknak s megalapozóivá valamiféle mintának, amely mintát általában keressük, ha a „vezető”-t keressük. A „vezető” ugyanakkor – legalábbis adott kontextusban - egy szerep. Egy szerep, amelynek egy konkrét szervezet, egy munkahely a színpada s azt, hogy miként játsszuk, jelentősen befolyásolják a mikrokörnyezet és makrokörnyezet lehetőségei, elvárásai. Ezek az attribútumok általában épp annyira segítik, mint gátolják a vezetői munkát, hisz többékevésbé pontosan megrajzolják a teendők kontúrjait, de jelentősen korlátozhatják is a szerepálom kiteljesedését. Nem véletlen, hogy az üzleti világban kiválasztási specialisták és komplex HR eljárások vezetnek egy-egy vezetői beosztás elnyeréséhez. A sikeres vezető ugyanis nem létezhet sikeres szervezet nélkül s ezen állítás fordítva is igaz. Ezért aztán a kiválasztási folyamat a szervezetnek leginkább megfelelő vezető keresésére irányul, amely vezető pedig mind szakmai, mind társas kompetenciái alapján illeszkedik a struktúrába. A folyamat cseppet hasonlít a dedukció módszerére, hisz elsőször a szervezet jelenállapota és a sikerre vezető út kerül meghatározásra. Szerencsés esetben az aktuális menedzsment és 1 2
Az első helyen a Subway áll 35 273 üzlettel, míg a Mc Donald’s 32 737 üzlettel rendelkezik (2011-es adat) Az idea kifejezést itt a platoni ideák értelmében használjuk.
4
üzleti szakirodalom által a sikeres szervezetre meghatározott ajánlásai, modelljei, iránymutatásai alapján. Ezen modellek adaptációja és szervezeti aktualizációja – adott esetben stratégiája – az az alapvetés, amelynek nyomán megrajzolható az „ideális vezető” szakmai kompetencia-térképe. A szervezet kultúrája és a jövőre vonatkozó elvárások e térkép mellé – remélhetőleg azonos hangsúllyal – felvázolják a vezetőtől elvárt személyiségjegyeket, társas kompetenciákat. Az így megrajzolt „profil” testet-öltőjét keresi aztán a szervezet a vezetői kiválasztás során s ahogy a színházi rendező is a legjobb Hamlet megtalálásában érdekelt, úgy a cég tulajdonosai, a HR, de valamennyi alkalmazott is a legjobb vezető megtalálására tesz erőfeszítéseket. A kiválasztott, vagy még aspiráns vezető számára természetesen ezek az elvárások ismeretesek s itt máris egy dilemmával találkozik. Önnön személyisége kárára igyekezzék-e megfelelni az elvártaknak, vagy lássa be adott esetben, hogy ez a szerep már nem neki való s ne vágyjon erőszakosan arra, hogy „50 évesen is ő legyen Rómeó”. Minél inkább is helytelenül értékeli önmagát, annál kevésbé lehet sikeres. A sikertelenség pedig visszahat a szervezet egészére. A szerep elfogadását – ahogy a vezető elfogadása később a vezetettek ideái – jelentősen befolyásolják a vezető vezetői ideái. A vezetői szerep definiálása, ha nem is a fenti tiszta és ideális módszer szerint, de minden esetben végbemegy. A legrosszabb forgatókönyv az, amikor nincsenek sem a tulajdonosok, sem a szervezet részéről világos és kimondott elvárások, csupán általánosítások és várakozások, melyeket az új vezető legfeljebb kikövetkeztetni próbálhat. A vezető ilyenkor nyilvánvalóan hibázni fog, ami rontja vezetői elfogadottságát, rombolja tekintélyét. A vezető ilyenkor megpróbál beavatkozni, de továbbra is kósza elképzelések nyomán s beindul egy romboló erejű spirál, amely a vezető, a vezetettek és a szervezet számára is csak negatív kimenetelt hordozhat. A fenti helyzetet tovább ronthatja a vezető helytelen önértékelése. Amikor is olyan vezetői stílust, módszereket képvisel, amik a szervezet kultúrájának, céljainak és lehetőségeinek félreismeréséből éppúgy fakadnak, mint saját lehetőségeinek és korlátainak téves ismeretéből. A belső, vezetettekkel és külső, a tulajdonosokkal bekövetkező konfliktusok ilyenkor szinte elkerülhetetlenek. Összességében tehát azt mondhatjuk, hogy a vezetői szerep olyan önbeteljesítő jóslat, ami éppúgy magában rejtheti a sikert, mint a tökéletes bukást. Az üzleti világ, a vezetéstudomány és az emberierőforrás-menedzsment éppen ezen felismerés okán igyekezik olyan eljárásokat
5
kidolgozni, ahol a rossz forgatókönyv elkerülhető s a megfelelő szerepre a megfelelő személy kerülhet. A jelen írás témájául azonban egy jóval kevésbé tudatos, a rossz forgatókönyv képét előre vetítő világ szolgál, a közszféra. Hogy ez mennyivel ingoványosabb területe a gondolkodásnak, már maga az elnevezés is mutatja. A közszféra elnevezés ugyanis ebben a kontextusban tévesen használt fogalom. Eredendően a Habermas által meghatározott nyilvánosság, vagyis a társadalom megnyilvánulásai teljes horizontjának azon részét jelenti, amely nem a magánszféra körébe tartoznak, vagyis afféle intézményesített társadalmi teret, a közéletet és annak megjelenési területeit, intézményeit. (Habermas, 1993) A közszféra kifejezés jelentéshorizontja ugyanakkor a mai magyar nyelvben jelentősen leszűkült. Ezen jelentésváltozás hatására felvette részben a makroökonómia négyszektoros modelljének az állami szektorra vonatkoztatott jellemzőit, másrészről a foglalkoztatáspolitika foglalkoztatókra vonatkozó hármas felosztása szerinti az ún. első gazdaság, azaz az állami szféra szektora jelentéstartalmait. A közszféra tehát immár nem jelent mást, mint az állam által foglalkoztatottak körét, más nézőpontból pedig az állam által, közvetlenül vagy közvetve az állami költségvetésből működtetett intézményhálózatot. Ugyanezen körbe tartoznak az önkormányzatok által foglalkoztatottak, illetve az önkormányzatok által működtetett intézmények. A közszféra – használjuk immár ezt a nem tudományos, de jól érthető fogalmat – három alapvető,
egymástól
is
szabályozás
szintjén
elkülönített
körre
tagozódik:
kormánytisztviselőkre, köztisztviselőkre és közalkalmazottakra.3 A vezetői kiválasztás módszertanát, s szempontrendszerét pedig mindhárom szegmensben jogszabályok határozzák meg. Mivel e három szegmens napi munkája működteti az állam mindent átfogó gépezetétpolgármesteri hivatalokat, iskolákat, kórházakat, a társadalom működtetésének intézményeit úgy vélhetnénk, hogy a kiválasztás során a vezetői alkalmasság meghatározó szempont éppúgy, mint a szakmai felkészültség. A vezetői szerep jól definiált, a szervezeti munka pedig zökkenőmentes és gördülékeny, hisz a közintézmények mögött biztosítékul ott áll a tulajdonos állam, önkormányzat, a működés körülményeit pedig ugyancsak törvények határozzák meg. Ezt gondolhatnánk, ha személyes tapasztalataink nem épp az ellenkezőjére mutatnának. A magyar közszféra működésére leggyakrabban használt kifejezések a lassú, körülményes, bürokratikus, drága, pazarló, átláthatatlan s a kaotikus. A rendszerváltást Mindez a 2012-es évben 550 200 foglalkoztatottat jelentett a Központi Statisztikai Hivatal kimutatása szerint, melyből 62 100 fő kormánytisztviselő, 45 400 fő köztisztviselő s 442 700 fő közalkalmazott volt. 3
6
követően valamennyi kormány fontos programja volt a közszféra reformja s ennek keretében a foglalkoztatottak számának csökkentése, a rendszer hatékonyságának növelése és a jól képzett szakemberek foglalkoztatása, vezetői pozícióba emelése. Nem tisztünk e törekvések sikerének, vagy sikertelenségének megítélése, az azonban nyilvánvaló, hogy a közszféra társadalmi megítélése mit sem javult e törekvések ellenére. A továbbiakban azt fogjuk vizsgálni, hogy a közszféra ezen rendíthetetlennek tűnő mozdulatlansága, negatív társadalmi megítélése mennyiben járul hozzá ahhoz, hogy e szférában hatékony, vagy sikeres legyen egy vezető. Vizsgálatunk témája egyúttal az is, hogy a közszféra vezetői milyen vezetői szerepideákkal fognak neki a munkájuknak, milyen körülmények alakítják vezetői szerepfelfogásukat. Gondolkodásunk fókuszában pedig egy vezető, egy igazgató lesz, illetve a vele lefolytatott coaching folyamat. A vezető tevékenységének szervezeti tere egy közművelődési intézmény, avagy egy önkormányzati költségvetési szerv, így a további, a szervezeteket, vezetési funkciókat, modelleket vizsgáló fejezetekben részletesen kitérünk arra, hogy az egyes elméletek miként adaptálhatóak, vagy megjeleníthetőek egy ilyen speciális és konkrét közegben. Mivel pedig - e vezetői coaching személyes vonatkozásain túl - számos általános jelenségre is rámutat, esettanulmányunk a közszféra általános állapotáról is felvillanthat néhány információt.
3. Vezetés és szervezet 3.1.
Szervezeti formák
Amennyiben az egyes szervezetek igényeinek megfelelő vezetői szerephez, vezetői kompetenciákhoz akarunk közelebb kerülni, úgy először a szerveztek működésében kell mintákat, majd modelleket azonosítanunk. Henry Mintzberg – napjaink egyik legtöbbet idézett s meghatározónak tartott üzleti gondolkodója - a különböző szervezetek belső szerkezetét tanulmányozva jutott arra a következtetésre, hogy azok különböző, jól elkülöníthető,
belsőleg
konzisztens
csoportosulásokból
szerveződnek.
(Mintzberg,
Szervezettervezés: divat vagy összhangteremtés ?, 2010) Mintzberg munkája azon kevés vezetési modell közé tartozik, amely kezelni képes a közintézményi rendszer sajátosságait is,
7
hisz a legtöbb vezetési modell csupán a piaci szervezetek menedzsmentjében nyújt iránymutatást. Mintzberg szerint a szervezetek jellemzői természetes csoportokba, avagy konfigurációkba rendeződnek. Amikor e jellemzők nem felelnek meg egymásnak - amikor rosszakat, vagy kevésbé egymáshoz illő jellemzőket raktak össze - a szervezet nem működik hatékonyan, nem éri el a hatékony működéshez elengedhetetlen természetes harmóniát. Ha a vezetők hatékony szervezeteket akarnak kialakítani, figyelemmel kell lenniük ezen jellemzők illeszkedésére akkor is, ha a szervet komplex működéséről van szó, és akkor is, ha valamely projekt megvalósítására alakítanak ki megvalósítói csoportot. Mintzberg öt tiszta konfigurációt azonosít, amelyek különböznek egymástól struktúrájukban, előfordulási szituációjukban, sőt azon történeti korszak szerint is, amelyben először kifejlődtek.
Egyszerű struktúra A struktúra egyetlen nagy egység, amely egy vagy néhány vezetőből és az alaptevékenységet végző dolgozók kisebb csoportjából áll. Ez tehát nem más, mint a klasszikus "kisvállalkozás", amely szinte érintetlen a bürokráciáitól és a folyamatok részletes szabályozásától. A koordináció döntően, közvetlen felügyelet révén a vezetés legfelsőbb szintjén valósul meg, ez az a hely, ahol ebben a konfigurációban a valóságos hatalom megtalálható. A vezetés szervezet minden szintjét, különösen a középvezetői szintet minimális szintre szorítja a struktúra karcsúságának és rugalmasságának megőrzése érdekében. Az egyszerű struktúrák gyakran fiatal és kisméretű szervezetek, melyek vagy hamar elbuknak s ezért nem lépnek a szervezeti életciklus felnőtt szakaszába, vagy átlépik a felnőttség küszöbét és azonnal elindulnak a bürokratizálódás útján, mellyel elveszítik mindazt az előnyt, amit az egyszerű szervezet magában hordoz, de jellemzően nem képesek a komplexebb szervezeti struktúra előnyeit kihasználni, így megrekednek a fejlődésben. Gépi bürokrácia A gépi bürokráciák legtermészetesebben a tömegtermeléssel passzolnak össze, ahol a termékek, a folyamatok és az elosztási rendszerek általában racionalizáltak, és a végletekig standardizáltak. Így a gépi bürokrácia leginkább a nagy nemzeti, vagy multinacionális vállalatok között lelhető fel, mint pl. az autógyáraknál, bankoknál, gyorséttermeknél. Ugyanakkor a
gépi
bürokrácia megjelenésének másik 8
figyelemreméltó
helye az
államigazgatás. Az egyes hatóságok, állami ellenőrző szervezetek pontosan ugyanazon struktúrák alapján működnek, mint a McDonalsd, vagy a Flextronics, ha hatékonyságuk és eredményeik nem is feltétlenül összevethetőek. Ez a fajta szervezeti modell rengeteg szakértőt igényel a – különösen a magatartást formalizáló és cselekvéseket tervező – szabályozási, szabványosítási rendszerek kialakítása és fenntartása számára, a szakértők ezért jelentős informális hatalomra tehetnek szert a szervezeten belül. Ez pedig a tevékenységek specializációjához, és a specializált tevékenységeket irányítani képes, nagyméretű és erősen hierarchizált középvezetés kialakításához vezet. A középvezetési hierarchia általában funkcionális elv szerint strukturált, így a koordinációs és formális hatalom a csúcsban összpontosul. A gépi bürokráciák a működés stabilitásától függnek, így minden folyamatukat önmaguk kívánják irányítani, sőt kényszeresen be is olvasztanak minden szükséges folyamatot – a termékfejlesztéstől a marketingen át az elosztási csatornák működtetéséig - a saját szervezetükbe, hogy e folyamatokat a saját igényeik szerint standardizálhassák. Gyakorlatilag saját szállítóikká és vevőikké válnak, ami természetszerűen idézi elő, hogy a gépi bürokráciák rendkívül naggyá növekednek. A gépi bürokrácia roppant hatékony működési forma, ha a tevékenységek kellően egyszerűek, de a szervezet problémái is e hatékony szervezési modellből erednek. Ilyen problémák az egyhangú és ismétlődő munka, elidegenedett alkalmazottak, a külső és belső folyamatok ellenőrzésébe vetett rögeszmés hit, a masszív méret és az alkalmazkodásra való képtelenség. Szakértői bürokrácia A szakértői bürokrácia azon szervezetek számára a leghatékonyabb, amelyek stabil, de bonyolult környezetben működnek. A bonyolultság megköveteli, hogy a döntéshozatali hatalmat magasan képzett egyénekre decentralizálják, a stabilitás pedig lehetővé teszi e személyek számára a standardizált képességek alkalmazását, s így a nagyfokú autonómiával végzett munkát. A szervezet e decentralizált tevékenységeket mégis magas szinten szabványosítják, a szervezet lényegét adják az így kialakított „követendő eljárások”. Így máris ráismerhetünk a kórházak műtéti eljárásrendjére, vagy az egyetemek oktatói által követendő oktatási ütemtervekre, melyek az elvégzendő feladatokat standardként írják le, de a sebésznek, vagy a professzornak ezen belül szubjektív megvalósítási szabadságot biztosítanak.
9
A kollégáitól függetlenül dolgozó szakemberek számára a rendszernek ez a részletes szabályozottsága azzal a bizonyossággal is jár, hogy a szükséges koordináció zöme automatikusan bekövetkezik. A szakértői autonómia azt is eredményezi, hogy csak kevés első vonalbeli vezető szükségeltetik és ez a kevés vezető, s a felettük lévők is, alig gyakorolnak közvetlen irányítást. Elsődleges feladatuk a pénzügyi források biztosítására és a szervezet külső környezetével való kapcsolattartása szorítkozik. A standardizáció egyidejűleg nagy erőssége és gyengesége a szakértői bürokráciának. Ez az, ami lehetővé teszi a szakértőknek képességeik tökéletesítését, és így nagy hatékonyság elérését. De ugyanez a standardizáció felveti az alkalmazkodóképesség problémáját. Ez a szervezet nem törekedik innovációra, csupán a már megszerzett képességek folyamatos tökéletesítését tűzi ki céljául. Ekképpen mindaddig, amíg a környezet stabil, a szakértői bürokrácia jól működik, de amint új igények tűnnek fel, a követendő eljárások azonnal elavulnak, új eljárások fejlesztésére pedig a szervezet nincs felkészülve. Klasszikus példája ennek, hogy egy-egy új járvány esetén az új vakcina soha nem a kórházakból kerül ki, hanem olyan kutatóintézetekből, melyek nem pontosan a szakértői bürokrácia ellentéteként működnek s a szer mellé eljárásrendet is biztosítanak a kórházi gépezetnek. Divizionális forma A divizionális forma ugyancsak független egységekből álló halmaz, amelyeket laza igazgatási burok fog össze. Itt azonban az egységek nem szakértő személyek, hanem maguk is szervezetek, melyek belső működése ráadásul a gépi bürokrácia felé hajlik. A divizionális szervezet legfőbb oka, hogy a termékkör diverzifikált, ez pedig arra serkenti a szervezetet, hogy piaci alapú egységeket, illetve divíziókat hozzon létre minden egyes elkülöníthető termékvonalra és jelentős autonómiát biztosítson az egyes divízióknak a saját működésüket érintő ügyekben. Ilyenek például a multinacionális vállalatok nemzeti leánycégei, vagy a Caterpillar szerszámgépeket, cipőket illetve munkagépeket gyártó divíziója, vagy a Samsung háztartási gép, szórakoztató elektronika és számítástechnika üzletága. Mindkét esetben az anyacég által biztosított márkanév és – elsősorban brand koordinációs háló biztosítja a divíziók kapcsolatát, a termék-előállításban nincs különösebb együttműködés közöttük. Ezért a központ a teljesítményellenőrzési rendszerekre támaszkodik és a divíziókra hagyja az operatív részleteket és teljesítményük rendszeres felmérésével gyakorol felettük irányítást.
10
Adhocrácia Az adhocrácia az együttműködő projekt-teamek szervezete. E modelltől idegen minden bürokratikus folyamat, ehelyett adott feladatok, projektek megvalósítására szervezett kreatív teamek alkotják a működés gerincét. Ez az összetett, mégis „ad hoc” módon működő forma annak ellenére hatékony, hogy létezése is ellentmond mindennek, ami a szervezeti struktúrákkal foglalkozók számára elengedhetetlen összetevő volt eddig. Itt nincs folyamatosan kibocsátott eredmény, nincs igazgatási irányító szint, hiányoznak az egységes eljárások és a szervezeti hatalom is állandó mozgásban van. A stratégia, koordináció és irányítás nem valami központi vezetés kezében fut össze, hanem a különböző teamek együttműködéséből, kommunikációjából, alkalmazkodásából fakad. A szakértői bürokráciához hasonlóan az adhocrácia is a képzett és specializált szakemberekre támaszkodik munkája zömének elvégzésében. De itt a szakértőknek együtt kell tevékenykedniük új dolgok megalkotása érdekében ahelyett, hogy elkülönülten dolgoznának megalapozott képességek tökéletesítésén. Ennélfogva az adhocráciának a koordinációban alapvetően a kölcsönös alkalmazkodásra kell építenie, amit olyan kapcsolatteremtő eszközök alkalmazásával is ösztönöz, mint az integráló vezetők, a feladatorientált munkacsoportok és a mátrix-struktúra. Az adhocrácia jellemzően kétféle lehet. Az operatív adhocrácia az innovációs projekteket közvetlenül ügyfeleinek érdekében hajtja végre, általában szerződéses alapon, mint pl. egy kreatív reklámügynökség. Az operatív adhocrácia az ügyfelek minden egyes problémáját kreatív módon megoldandó egyedi dolognak tekinti. Jellemzője, hogy itt az adminisztratív és operatív komponens szinte szétválaszthatatlanul egybefonódik. Az adminisztratív adhocrácia saját érdekében vállalkozik projektekre. Az adminisztratív komponens végzi az innovatív tervező munkát, majd ennek eredményeit az operatív komponens alkalmazza, részben már kidolgozott eljárások alapján. Az öt konfiguráció közül az adhocrácia az egyetlen, amely a demokrácia bizonyos érzetét kombinálja a bürokrácia hiányával, ami egyrészről a szervezeti kaotikusság érzetét keltheti, mégis ez az alacsony hatékonyságra hajlamosító tényező az, ami miatt a szervezet rendkívül innovatív, így eredményes lehet. A szervezetek konfigurálása Az öt konfigurációt természetesen nem kell és nem is lehet mereven értelmezni. A hatékony szervezetnek nem valamelyik konfigurációt kell tökéletesen megvalósítani, a hatékonyság a
11
konfigurációk elemeinek a szervezetnek leginkább megfelelő, harmonikus ötvözésével érhető el. Az összhang hiányának négy alapformájával azt vizsgálhatjuk, hogy milyen úton kell elindulnunk a szervezet problémáinak feltárása érdekében (Coyne, 2009). Az első alapeset, amikor egy szervezet eléri saját belső egységét, konzisztenciáját, amit aztán a rákényszerített külső irányítás darabokra zúz. Ennek tipikus hatása ugyanis az, hogy a szervezetet a gépi bürokrácia felé tolja. Az egyszerű struktúrák, a szakértői bürokráciák és az adhocráciák és az általuk sikeresen kiszolgált piac azok, akik a leginkább vesztesei lehetnek egy ilyen változásnak. A mai Magyarországon a külső irányítás megjelenésének legtipikusabb példája, amikor az államigazgatás egyre közvetlenebb irányítása és ellenőrzése alá vonja a valaha nagyobb függetlenséget élvező szervezeteket, az állami iskolarendszereket, kórházakat, egyetemeket és közintézményeket. Amikor ilyen módon vesznek át szervezeteket, más szervezetek hierarchiájába vonják be őket, e szervezetek egyrészt centralizálttá, másrészt formalizálttá válnak. Más szóval, a gépi bürokrácia felé tolódnak. A természetszerűleg szakértői bürokráciaként működő szervezetek eredményessége azonban „tervutasításokkal” nem fejleszthető, hisz attól, hogy előírják a jobb eredményt egy tanárnak, az általa oktatott gyermekek nem fognak jobban szerepelni a matematika érettségin. Az egyéni hozzáértés szabályzók közötti autonómiáján alapuló rendszer gépiesítése ráadásul csak motiválatlanná teszi a szakértőket, aminek végső eredménye csakis a szervezeti teljesítmény várt javulása helyett, annak látványos romlása lehet. A második esetben a belső harmónia és szabadság szükségességét felismerik, a szervezet vezetői, és azt, megvédelmezendő a szervezet egészének bürokráciájától, leválasztják és elszigetelik valahol. A gépi bürokrácia asszimilációs kényszere azonban túl erős ahhoz, hogy egy ilyen elszigetelt szervezeti egységre ne legyen hatással. Mivel minden konfiguráció kifejleszti saját normáit, hagyományait, hiedelmeit, vagyis normaként működő szervezeti kultúráját, az dominálni fog minden szervezeti egységben és végső soron vagy beolvasztja, vagy megsemmisíti az eredendően védeni szándékozott szervezeti részt. Ez a folyamat figyelhető meg például akkor, amikor az egyes községi könyvtárakat egybevonják a körzetközpont nagy városi, megyei könyvtárával. Az eredeti szándék szerint megmarad a községi könyvtár saját arculata, beszerzési köre, nyitvatartása, hisz az összevonás is a kis könyvtár védelmét szolgálja. Egy idő után aztán a speciális folyóiratokat felváltják a központilag beszerzettek, az állomány belesimul a nagy egész gyűjtőkörébe, végül a könyvtár a központi szervezet képmásaként teremtődik újra, amely változás nem feltétlen illeszkedik az olvasók kialakult helyi igényeihez. 12
A harmadik és negyedik alapeset egymás tükörképei. Az egyik esetben a szervezet struktúrája nem illeszkedik annak környezetéhez, a másikban a környezet nem illeszkedik a struktúrához. A különbség a szervezetnek a megváltozott környezethez való alkalmazkodásában van. Megpróbálhat a szervezet struktúrájában alkalmazkodni a környezeti elvárásokhoz, például a megőrzött adhocrácia jellemzőket felváltja a termelés által elvárt gépi bürokrácia módszerekkel és hatékonysággal. De megteheti azt is, hogy megtartva a szervezet struktúráját, új iparágat, tevékenységet keres, olyan tevékenységet, amelyhez illeszkedik a szervezet. Mintzberg modelljének épp az a legnagyobb hátránya, ami az előnye is: pontosan definiáltak az egyes konfigurációk, így hajlamosak lehetünk valamelyikbe belekényszeríteni a szervezetünk jelen állapotát éppúgy, mint az átszervezés utáni, üdvösnek vélt állapotot. Fontos tudnunk, hogy maga Mintzberg sem ragaszkodik a tiszta konfigurációhoz, sőt kifejezetten a szervezet céljainak leginkább megfelelő hibrid megoldásokat helyezi előtérbe. Ilyen megoldás kialakítása természetesen jóval több munkát igényel, de a sikeres szervezet létrehozásának mégis ez az útja. A közművelődési intézmény konfigurációja A közművelődési intézmények alapvető folyamataihoz leginkább a szakértői bürokrácia illeszkedik. Az intézmény alaptevékenységébe, ún. rendszeresen végzett tevékenységeinek körébe (Verzuh, 2006, old.: 30), rendezvények, képzések, klubok szervezése. E tevékenységek mindegyike egy-egy közművelődési szakember szakmai irányítása alatt áll, aki a konkrét feladatokat elvégzi s munkája során, ha korlátozottan is, pénzügyi, munkabeosztási függetlenséget élvez s bizonyos döntések meghozatalára is jogosult. Ugyanakkor az az általános gyakorlat – szervezeten belül -, hogy a közművelődési szakember azon javaslatait, amelyek amúgy a számára delegált döntési kereteket meghaladják, a vezetés kevés kivétellel elfogadja. A közművelődési szervezet ugyanakkor folyamatos innováció-kényszerben van. A szakemberek újabb és újabb rendezvényeket, eseményeket, szolgáltatásokat, képzéseket kénytelenek kidolgozni a talpon maradás érdekében. A folyamatos megújulásnak ez a – mind külső, mind belső elvárásokból fakadó – kényszere az adhocrácia egyik legfontosabb jellemzője. Ezen konfiguráció jelenlétét erősíti, hogy egyrészről a közművelődési intézmények valamennyi tevékenysége értelmezhető projektként - az egyes rendezvények mind-mind megfeleltethetőek a projekt fogalmának (Verzuh, 2006, old.: 29) még akkor is, ha ezek implicite projektek, vagyis a szervezet jellemzően nem tudatosan jár el a projektalapú
13
munkaszervezés alapján -, másrészről definitive is működtet projekteket, jellemzően nyertes pályázatok megvalósítása során. A vizsgálatunk tárgyát képező közművelődési szervezet mindezen tulajdonságok mellett, még a divizionális szervezet néhány tulajdonságát is hordozza magában. Városi művelődési házként négy, önálló szakmai munkát végző intézményegységben végzi munkáját. Az intézményegységek önálló üzletágakban tevékenykednek (képzőművészet, felnőttképzés, mozi, népművészet) és a divíziók önálló vezetéssel, költségvetéssel, szakmai programmal, továbbá önálló, a másik divíziókban nem érvényes követendő eljárásokkal, standardokkal rendelkeznek. Lényeges különbség persze, hogy itt a divíziók nem élveznek olyan mértékű döntési és gazdálkodási autonómiát, mint pld. az Opel két leányvállalata, de fontos eltérés az is, hogy a divíziókat nem az anyacég hozta létre valamely piaci környezeti változás kezelésére, hanem egy külső hatalmi centrum, a fenntartó olvasztott egybe korábban önálló szervezeteket, melyek így függetlenségük emlékét divizionális jellemzőkkel próbálták megmenteni. Az e három konfiguráció összetevőiből összeálló képből egyúttal leszűrhetőek belőle a működés legfontosabb hibái is. Szakértői bürokráciának nem kellően standardok a folyamatok, sőt a közművelődési intézmény szervezeti folyamatai általában fel sem tártak intézményi szinten, nemhogy azokra eljárások kerültek volna kidolgozásra. Az adhocrácia innovációs képessége nem a szervezet egészének jellemzője, nincsenek alkotó szakmai közösségek
–
mint
például
egy
kutatólaboratóriumban
–
hanem
csupán
egy
intézményegységben jellemző az effajta megújító szándék. Tulajdonképpen a szakértői bürokrácia kényelmes szervezetébe ékelődik be egy renegát csoport, amely az adhocrácia szabadságigényével és folyamatos újítási kényszerével, valamint ezen újítások sikerességével a többség szemében veszélyezteti az intézmény megszokott működését. Ez pedig ellenállást, az innovatív szervezeti elem esetleges kiközösítését, vagy legalábbis „gyanúsként” kezelését eredményezi. E belső szervezeti konfliktus kezelése, feloldása pedig egyértelműen felső vezetői feladat. Mindezen konfiguráció ellen hat a fenntartó önkormányzat akarata. A tulajdonos ugyanis a gépi bürokráciára épült szervezetével igyekezik irányítani e szervezetet, ami már önmagában is újabb konfliktusok tucatjaihoz vezet. Az irányítás ugyanis azt a törekvést jelenti, hogy a tulajdonos a saját rögzült szabványeljárásai közé kívánja egyre inkább beszorítani a nagyobb autonómiát igénylő közművelődési intézményt, ami így legfontosabb piaci előnyét, hatékonyságának zálogát, a benne dolgozó szakemberek szakmai függetlenségét veszíti el. 14
Érdekes, hogy e folyamatot maga Mintzberg is leírta 1981-ben, az amerikai viszonyokat ismertetve: „…az államigazgatás egyre közvetlenebb irányítása és ellenőrzése alá vonja a valaha nagyobb függetlenséget élvező szervezeteket - az állami iskolarendszereket, kórházakat, egyetemeket és közjóléti intézményeket. Amikor ilyen módon vesznek át szervezeteket- más szervezetek hierarchiájába vonják be őket -, két dolog történik. E szervezetek egyrészt centralizálttá, másrészt formalizálttá válnak. Más szóval, a gépi bürokrácia felé tolódnak. Kormányzati hivatalnokok feltételezik, hogy ezt az érzéketlen kórházat vagy azt a gyenge iskolát egy kissé több formális irányítás egyenesbe fogja hozni. A kúra azonban - még ha a tüneteket jól ismerték is fel - gyakran rosszabb, mint maga a betegség:. A szakértői munkában lévő hiányosságok kijavításának legrosszabb módja a technokratikus követelmények révén megvalósított irányítás. A szakértői bürokráciákat nem lehet gépek módjára irányítani. Az iskolarendszerben az ilyen kívülről kényszerített előírások csupán a hozzáértő oktatók elkedvetlenítésére jók, de nem a gyengébbek feljavítására.” (Mintzberg, Szervezettervezés: divat vagy összhangteremtés ?, 2010, old.: 105) Mindhárom konfigurációs elem közös sajátja – mégha más módon s mértékben is – a döntések delegálásának vezetői képessége. E nélkül a szervezet önmaga struktúrájának foglya lesz.
3.2.
Döntéshozatal a szervezetben
A szervezet részletes elemzésének indokául azt a tényt kell felhoznunk, hogy a szervezet az a viszonyítási keretrendszer, amelyben a vezető vezetőként funkcionál. A szervezet ugyanakkor a vezetés tárgya, a vezetői tevékenység által változik, alakul a szervezet. (Dobák, 2008) Így a vezetői eredményesség vagy eredménytelenség közvetlen hatással van a szervezetre, de a szervezet, illetve az azt alkotó csoportok, közösségek, vagyis a vezetettek is hatást fejtenek ki a vezetésre s a vezetőre. Mivel a vezető s a szervezet, illetve a szervezet céljai közötti harmónia meghatározó mind a vezetettek, mind a vezető, mind a tulajdonosok számára, a vezetéstudomány hosszú ideje kutatja, hogy mik azok a vezetési rendszerek, vagy modellek, melyek elősegíthetik e harmónia elérését. 15
3.2.1. A vezetés funkciói A vezetés funkcióiról először Henry Fayol készített átfogó képet 1916-ban. Fayol öt vezetési funkciót: a Tervezést, Szervezést, Direkt irányítást, Koordinálást és Ellenőrzést különböztet meg. Hasonló elvekre épül Gulick és Urwick 1937-es ún. POSDCORB modellje, amely a Planing (tervezés), Organising (szervezés), Staffing (személyzeti ügyek), Directing (utasítás), Coordinating (koordináció), Reporting (információgyűjtés és ellenőrzés), Budgeting (pénzügyi tervezés) kifejezésekből alkotott mozaikszó. Az 1980-as évekre az egyes vezetési funkciók átrendeződtek, összekapcsolódtak, a hangsúlyok eltolódtak. Koontz és O’Donnell már a Tervezés, Szervezést, Személyzeti tevékenységeket, Beosztottak vezetését és a Kontrollt tekinti önálló funkciónak. A tervezési funkció ekkor töltődik fel a stratégia alkotás ma is ismert tartalmával s ekkor kerül először középpontba a leading fogalma, ami a beosztottak vezetésének új szemléletét fogja jelenteni a későbbiekben. Mára négy alapvető vezetési funkciót különítünk el. Ezeket tekintjük át Dobák Miklós nyomán a továbbiakban. (Dobák, 2008) Célkitűzés és stratégiaalkotás
E vezetési funkció két alrendszert foglal magába, a célok s a szervezeti stratégia megalkotását, melyek természetesen szorosan egymásra épülnek. Fontos megjegyezni, hogy habár mindkét alrendszer a vezetés feladata, de nem egyszemélyi, felsővezetői (CEO) feladat. A célok s a stratégia meghatározásában természetesen kulcsszerepe van a felsővezetőnek, de a létrehozás folyamatában való részvételét alapvetően határozza meg vezetési stílusa, melyet a későbbiekben részletesen is tárgyalni fogunk. A célok (misszió, vízió) első lépésben stratégiai célokká, vagyis pénzügyi, piaci, szervezeti, erőforrás-gazdálkodási célkitűzésekké részleteződnek, majd ezen célok alapján fogalmazódik meg a stratégia, mely már azt a módot tartalmazza, melynek nyomán a szervezetnek a célkitűzéseket el kell érnie. A stratégiai terv aztán éves szintű tervekben, cselekvési tervekben, költségvetésekben képeződik le. A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment számos nemzetközi standarddal rendelkezik, melyek meghatározzák mind a célkimunkálás, mind a stratégia kidolgozásának eljárásait, de ezek bővebb ismertetésére a jelen írásban nincs módunk. Fontos ugyanakkor e vezetési funkció kapcsán felvetni néhány kérdést. A szakirodalom eleve megosztott a célmegfogalmazás kérdésében, hisz a célok megfogalmazása erősen tulajdonosi 16
kompetenciának tűnik (Dobák, 2008, old.: 134), de még e céloknak stratégiai célkitűzésekké való formálása is részben a tulajdonos felé hajló feladat. Ha a célok meghatározása nem is feltétlen, de a stratégia teremtése mindenképp a vezetési feladat. Az azonban már ugyancsak kérdéses, hogy ebben a folyamatban milyen mértékig kell a CEO-nak belefolynia. Mintzberg véleménye szerint a stratégia formalizálása pontosan azt a célt szolgálja, hogy „csökkentse a vezetés stratégiaalkotásra gyakorolt befolyását” (Mintzberg, A stratégiai tervezés újragondolása I. - Csapdák és téveszmék, 2010) A vezetés, a vezető ezen önuralma , melynek része az is, hogy megbízik a stratégia tervezőiben, meghatározó vezető kompetencia. A stratégia elkészítését pedig mélyen meghatározza a vezetésnek a szervezetről, annak stakeholdereiről, illetve a szervezet piaci környezetéről alkotott szubjektív képe éppúgy, mint saját tapasztalatai és ambíciói. E tudás, vagy megismerés egyik meghatározó fogalma a szervezet alapvető képességeinek meghatározása. A core competency azokat a szervezeti képességeket jelenti, melyek alapvető fontosságúak a szervezet teljesítménye és stratégiája szempontjából és alapot biztosítanak ahhoz, hogy rájuk építve a szervezet a piacon erősödni és növekedni tudjon. Az alapvető képességek a szervezet hagyományaiban, rutinjaiban, standardjaiban, a szervezetben lévő szakemberek szakértelmében és tudásában jelennek meg s kollektív tanulás eredményei. Az erőforrások és képességek összefüggő kombinációja, mely ennek következtében egyedi, így gyakorlatilag nem lemásolható a versenytársak által. Az alapvető képességek biztosítják az az egyedi versenyelőnyt a szervezet számára, ami a jelen piacai megtartását és új piacok megnyitását éppúgy szolgálja, ugyanakkor pozitívan befolyásolja a belőle származó alapvető termékek fogyasztói megítélését. (Prahalad, 2009) Az alapvető képességekre épített stratégia azonban, amellett, hogy elviekben a lehető legjobban használja ki a szervezet erőforrásait, egyúttal komoly korlátokat is tartalmaz, mivel elveszi a szervezettől az ún. kéthurkos tanulási-változáskezelési modellben rejlő lehetőségeket. (Tschappeler, 2012, old.: 104) Miközben ugyanis a szervezet stratégiájában a meglévő képességei legteljesebb kihasználására törekszik, aközben a figyelme fókuszából kikerül minden, ami nem kapcsolódik e képességekhez. Vagyis a szervezet innovációs képessége jelentősen romlik s ez akár a stratégia, a szervezet és a vezetés bukását is eredményezheti. (Salaman, 2010, old.: 73) Ezen kiemelt problémák mellett Mintzberg még számos téveszmét s csapdát azonosít a stratégiaalkotásban. Megemlíti a formalizált stratégia mindenáron való követésének kreativitást és a szervezet rugalmas reagálását bénító jelenségét éppúgy, mint a stratégia 17
megalkotóinak elszakadását a szervezet mindennapi életétől. Legfontosabbnak mégis azt a vezetői, stratégia tervezői téveszmét tartja, miszerint a piac, a szervezeti környezet folyamatai objektív módon meghatározhatóak, ezáltal pedig objektív és precíz stratégia alkotható minden ilyen előre elrendelt helyzetre. (Mintzberg, A stratégiai tervezés újragondolása I. - Csapdák és téveszmék, 2010) Az a felelősség pedig, hogy a szervezet ezen csapdákat elkerülje s megfelelő rugalmassággal, kreatívan, de szakszerűen kezelje, kezelhesse a környezet változásait, mindenképp a vezetőt terheli. Összességében tehát azt mondhatjuk, hogy a célkitűzés és stratégiaalkotás olyan vezetési funkció, amely egyrészről mindenképp jelen van a szervezetben, mégha intuitív módon is, ugyanis a vezetésnek, a vezetőnek mindenképp vannak elképzelései a szervezet jövőjét illetően, mégha azok nem is formalizáltak, esetleg nem is ismertek teljes egészében a szervezet előtt. Másrészről az ebben a funkcióban való aktív részvételt, illetve annak mértékét jelentősen meghatározza a vezető önmagáról alkotott képe s ambíciói, melyek komoly csapdát is rejthetnek magukban. Szervezés A szervezés vezetési funkciója három részterületet foglal magába. A szervezet folyamatainak s a közöttük lévő kapcsolatrendszernek a kialakítását, a szervezet struktúrájának kialakítását, vagy átalakítását és a munkakörök kialakítását, a munkavégzés rendjének szabályozását. (Dobák, 2008, old.: 137) A szervezési funkció gyakorlása során tehát a vezetés, vezető a szervezet személyi és tárgyi erőforrásait koordinálja valamely szervezeti cél, jellemzően a stratégia megvalósítása érdekében. Ezek szerint a szervezés nem más, mint a stratégia megvalósítására tett gyakorlati erőfeszítés. A szervezeti struktúra egyes kérdéseit már érintettük az első fejezet kapcsán, azt azonban ki kell emelnünk, hogy a szervezeti struktúra átalakításának első lépése a munkamegosztás, a felelősségi viszonyok, feladat- és hatáskörök kialakítása, átalakítása. A vezető e lépésben határozza meg az egyes szervezeti egységek közötti hierarchiát, az együttműködés rendjét. E rendszer kialakítása pedig egyértelműen hat vissza a szerkezetre, hisz az egyes vezetőkhöz rendelt egységek, a munkatársak száma, a vezetőkhöz delegált jogosultságok a szervezet kiterjedését mind szélességében, mind mélységében meghatározzák. A szervezés ugyanakkor ugyancsak buktatók tucatjait rejti magába. A szervezeti folyamatok meghatározása egyúttal azok standardokba foglalását is jelenti, mi bürokratikus irányba viszi el a működést. A bürokratizálódó működés természetesen hordoz magában előnyöket. A szervezet működése minden dolgozó számára átláthatóvá válik, világosak a függelmi 18
viszonyok, a karrier utak. A standardok működtetése azonban az ellenőrzési rendszer megerősödését vonja magával, aminek egyértelmű hatása, hogy a szervezet a struktúra működtetése során immár saját ellenőrzési elvárásainak s nem a környezeti változóknak igyekezik megfelelni. Ennek következtében pedig elveszíti alkalmazkodóképességét éppúgy, mint az innovációra való képességét. (Salaman, 2010) Ezeknek a veszélyeknek a megfelelő, vagy hibás kezelése ugyancsak mind a vezető szervezetről, környezetről, önmagáról, saját vezetői szerepéről való vélekedéseiből fakadnak.
Közvetlen irányítás E vezetési funkció az, amelyben a vezető immár nem valamiféle homályos, szakirodalmi létezőként, hanem élő, valós személyként jelenik meg. A közvetlen irányítás leggyakoribb definíciója, hogy a közvetlen irányítás a szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra gyakorolt befolyást jelenti. A szervezeti célokat a vezetőnek úgy kell a beosztottak felé közvetítenie, hogy azok elköteleződjenek e szervezeti célok irányába, s e célok figyelembevételével és követésével magas teljesítményszint elérésére érezzenek motivációt. (Dobák, 2008, old.: 140) A közvetlen irányítás ezért négy alrendszert foglal magába: az emberi erőforrás menedzsmentet, a motivációt, a kommunikációt és a csoportok létrehozását és vezetését. Az emberi erőforrás menedzsment leglényegesebb feladatai közé a munkakörök megtervezése, a munkatársak kiválasztása, a szervezet képzési rendszerének kialakítása és az ún. munkaügyi kapcsolatok, a klasszikus „személyzetis” ügyek tartoznak. Mivel e terület meglehetősen szerteágazó, így ehelyütt inkább csak arra utalunk, hogy mivel az emberi erőforrás menedzsment olyan önálló szakterület, melynek sikeres gyakorlásához mindenképp szükséges specialista alkalmazása, a folyamatokban való vezetői részvételt – ahogy például a stratégia esetében is – célszerű a szükséges minimumra szorítani. A munkatársi motiváció hagyományos értelemben a pénzügyi motivációt szokta jelenteni. Hosszú ideig – s Magyarországon még mindig ez az általános vélekedés – úgy vélték a vezetők, hogy a magasabb fizetés ígérete kellően elégséges motivációt ad munkatársaknak a jobb teljesítmény elérésére. Időközben aztán a vezetéstudományba is megjelent egy jóval komplexebb, ún. szükségletalapú motivációs modell, ahol a magasabb fizetés mellett hasonló súllyal jelenik meg a munkahelyi biztonság, a kiegészítő szolgáltatások (pld. orvosi ellátás)
19
megléte, a jó munkahelyi légkör, a karrierlehetőség és a munkában való önmegvalósítás, kreativitásfejlesztés, önfejlesztés lehetősége. A vezetőnek tehát jelentős szabadsága és lehetősége is van arra, hogy a munkatársak motivációját különböző eszközökkel, azok egyedi kombinációjával megteremtse s ezzel éppúgy elkötelezettségüket, mint teljesítményüket sikeresen növelje. Elengedhetetlen ugyanakkor, hogy a vezető alaposan ismerje szervezetét, beosztottait, mert ezen tudás nélkül helyesen felismerni igényeiket lehetetlen. A kommunikáció alrendszere tulajdonképpen lefedi a szervezet belső és külső PR tevékenységeit.
Tartalmazza
a
vezetés
lefelé,
a
munkavállalók
felé
irányuló
információáramoltatását, az alsóbb szintekről gyűjtött információk vezetéshez való eljutását, az egyes szervezeti szintek közötti kommunikációs eljárások megszervezését éppúgy, mint – legújabban – a szervezetnek, mint hálózatnak a feltérképezését és az ezen a nem formális hálózaton zajló információcserét. A gyakorlat azt mutatja, hogy a szervezet belső harmóniája leginkább ezen informális kommunikáció révén biztosítható, hisz így terjednek leginkább a különböző értesülések, melyek – megfelelő vezetői hozzáértés híján – könnyen romboló hatású pletykává alakulhatnak. Elengedő csak arra gondolnunk, hogy amennyiben egy belső, szervezeti válság ellenőrizetlenül, vagy koordinálatlanul kerül ki a munkatársak közé s ezen információt nem korrigálja tudás, lehetőség hiányában a vezetés, akkor az pillanatok alatt terjed el az internetes közösségi oldalak segítségével s akár néhány nap alatt rendítheti meg a szervezet piaci pozícióit. A csoportok létrehozása és vezetése azon a felismerésen alapul, hogy az ember, így a munkavállaló is közösségi létező, így mégha a vezetés önálló egyénként tekint is minden munkavállalójára, azok bizonyosan csoportokba fognak szerveződni. A csoportok természetesen elsősorban nem efféle non-formális közösségek egy munkakörnyezetben, hanem a munkaszervezés kapcsán, a vezetés által létrehozott formális csoportok: munkacsoportok, teamek, szervezeti egységek, melyek meghatározott céllal, meghatározott feladatokkal és saját vezetéssel működnek. A csoportok esetében kiemelt vezetői feladat a team hatékonyságának biztosítása, a konfliktusok kezelése, a csoportösszetartás erősítése. Fontos megemlítenünk ehelyütt egy csoportdinamikai jelenséget, mely a közintézményi szervezetek esetében különös hangsúlyt fog majd kapni. Csoporton belül gyakorta válik el egymástól a formális és informális vezető személye. Amíg a formális vezető külső (pld. szervezeti) döntés alapján kapja meg a csoport feletti hatalmát, addig az informális vezető egyéni képességei alapján nyeri el ezt a bizalmat. 20
Az informális vezető bírja a csoport valamennyi tagjának megbecsülését s egyúttal irányítja is a csoportot a véleményével, megnyilvánulásaival. Természetesen nem kizárt, hogy a formális és informális evezető azonos személy legyen, ám ha e két pozíció elkülönül, az világosan jelzi, hogy a csoporton belül vezetési (csoport-, de egyúttal szervezetvezetési) hiányosságok állnak fenn, melyek a csoport, de az egész szervezet súlyos károsodását is előidézhetik. Az egyes részrendszerek ismertetése során jelzett csapdák mellett a közvetlen vezetés kapcsán meg kell említenünk egy átfogó jellegű vezetési dilemmát is ehelyütt. A közvetlen vezetés, mint a beosztottakkal való kapcsolattartás funkciója kapcsán jelentős felfogásbéli változás állt be az idők során, melyet röviden menedzser vagy leader, menedzsment vagy leadership problémának nevezhetünk. Már csak annak okán is fel kell vetnünk a kérdést, mert a leader kifejezés helyes tartalmi fordítása közvetlen vezető, vagyis szorosan kötődik jelen témánkhoz. A vezetésnek e tulajdonképpeni két vetületét divat is lett megkülönböztetni. Warren Benis szerint „a menedzserek a dolgokat jól csinálják, a leaderek a jó dolgokat csinálják”. (Mintzberg, Boomberg Bussiness Week Magazine, 2009)Ezen idézetből is az sugalmazódik, mintha a leader a menedzsernél magasabb rendű vezető, vagy vezetési mód volna. Míg a menedzsment a szervezetről, eredményességről, a hatalomnak elsősorban a szervezet érdekében való gyakorlásáról s ennek kapcsán az ellenőrzésről szól, addig a leadership fókuszában a szervezet emberi erőforrásai állnak. A leader a munkatársak feltáratlan kapacitásainak aktiválására koncentrál - természetesen a szervezeti célok mentén – a legtöbb esetben ugyanis ezen kapacitások jóval erősebbek, mint azt maguk a munkatársak feltételeznék. A leadership tehát nem más, mint a hatás, ráhatás és befolyásolás útján együttműködésre bírni a munkatársakat a potenciál-maximalizálás érdekében. A menedzser és a leader szerepe természetesen más és más kompetenciakészletet kíván meg a vezetőtől, így gyakran előfordul, hogy egy sikeres menedzser közepes képességű leaderként működik, vagy éppen fordítva. Ez pedig, ha a vezető mindkét szerepkört egyszerre akarja betölteni, komoly belső konfliktusokhoz vezethet. Számos kutató, így Mintzberg is több helyen is felhívja a figyelmet e megkülönböztetés értelmetlenségére. Miközben a menedzserek s a leaderek elváltak egymástól vezetési válság lépett fel a vállalatoknál. Míg a leaderek előtti időkben a szervezetek „túlmenedzseltek s alulvezetettek” voltak, mára, a háttérbe szorított menedzser kompetenciák okán, „túlvezetett s alulmenedzselt” lett a világ s ez az állapot vezetett a nagy pénzügyi válsághoz is. Mintzberg azt állítja, hogy a „legjobb leadership a jó menedzsment”, vagyis, hogy a kétféle vezetői típus
21
nem egymás ellen, hanem egymással szövetkezve vezetheti helyes irányba a szervezeteket. (Mintzberg, Boomberg Bussiness Week Magazine, 2009) Kontroll A kontroll célja vezetői funkcióként nem a beosztottak zaklatása, mint azt a közfelfogás oly gyakran vélelmezi, hanem az információgyűjtés és a folyamatokban rejlő hibák feltárása, hibajavító tevékenységek kezdeményezése. Érdemes a fenti négy vezetői funkciót az ún. PDCA ciklus alapján is, mivel így válik teljesen világossá a kontroll valós szerepe. A PDCA ciklus a Planing-Doing-Cheking-Acting szavakból alkotott mozaikszó, melyet elsősorban a projektmenedzsmentben szokás használni. Míg a Planing (tervezés) körébe a Célkitűzés és stratégiatervezés funkcióját állíthatjuk, a Doing körébe tartozhat a Szervezés, a Cheking körébe pedig a Kontroll. Mivel a PDCA ciklusban gondolkodik, így láthatjuk, hogy az ellenőrzést rögtön a tervezés követi újra, vagyis a feltárt hiányosságok megoldásának, vagy sikerek által eredményezett erősségeknek a beépítése a tervekben s a cselekvésbe. A kontroll gyakorlása nem más, mint mérés. A mérés, és ezáltal a kontroll alapvető vonása, hogy valamely standardokat kell felállítani mérceként a megfelelő működéséhez. A tevékenységek elindításakor meghatározott eredménykritériumokat, eredmény indikátorokat, elvárt hatásokat veti össze a vezetés a megvalósulás tényleges eredményeivel s ennek alapján észlel sikert, vagy sikertelenséget. Beavatkozásra akkor kerül sor, ha e két tényező közötti eltérés meghalad valamilyen, ugyancsak előzetesen megállapított, tűréshatárt. Ugyanakkor a beavatkozás területe a siker is, ám ekkor ez nem a megvalósítás folyamatiba, hanem a jövőre vonatkozó tervekbe történő beavatkozás. Ebben az esetben a jól működő folyamatokat erősíti meg a szervezet stratégiájában és működésében egyaránt. A kontroll ellen – legyen szó gazdasági, pszichológiai, vagy hatalmi típusú kontrollról, vagy ezek valamilyen komplex változatáról – általában ellenállást fejt ki a szervezet, amennyiben annak céljai és eredményei nem világosak. Dobák Miklós ezért a vezetői kontroll kapcsán hangsúlyozza, hogy annak egyrészt nem csupán formai, de tartalmi szempontból is teljesnek kell lennie s szorosan kapcsolódnia kell a szervezet teljesítményértékelési rendszeréhez. Utóbbival érhető el, hogy a szervezet tagjai számára kézzelfogható legyen a szervezeti eredményesség, vagy eredménytelenség és a rájuk vonatkozó érdekeltségi rendszer kapcsolata. S itt a kontroll szorosan kapcsolódik a közvetlen vezetés funkciójához. (Dobák, 2008, old.: 176)
22
3.2.2. Vezetési funkciók a közintézményekben A vezetés funkcióinak áttekintése után fontos megnéznünk, hogy e funkciók miként jelennek meg a közintézményekben. Azt már korábban megjegyeztük, hogy a közintézmények működését, szervezetét erősen meghatározza a működésüket leíró jogszabályok. Elsősorban a Köztisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. törvény, illetve a Közalkalmazottak jogállásáról szóló 1992. évi XXXIII. törvény, illetve a gazdálkodás tárgyában az Államháztartásról szóló 2011. évi CXCV. törvény. Emellett a köznevelés, közgyűjtemények, könyvtárak, közművelődés, a felsőoktatás, az egészségügy, a szociális ellátórendszer szakági törvényei, valamint az ezen törvények végrehajtásáról, intézménytípusi specifikációjáról szóló közel tucatnyi kormányrendelet, miniszteri rendelet és önkormányzati rendelet, határozat. Ezen erős jogszabályi determináció egyúttal azt is jelenti, hogy a vezetői mozgástér a közszférában erősen korlátos.
Amennyiben a célkitűzés és stratégiaalkotás kérdését tekintjük, első helyen azt kell megállapítanunk, hogy a közintézményeknek általában nincs stratégiája. Ezt az állítást árnyalja, hogy a legtöbb minisztérium, önkormányzati hivatal s számos köznevelési intézmény is rendelkezik valamilyen – jellemzően ISO alapú - minőségirányítási rendszerrel, amely feltételez minőségcélokat, folyamat meghatározásokat s számos olyan tartalmi elemet, amelyek közelíthetnék a szervezetet valamely formális stratégia megalkotásához, ám már maguknak ezeknek a rendszereknek is a működtetése is inkább csak bürokratikus teljesítmény, mintsem tartalmi. A stratégiai célok megalkotásának dilemmája a közintézményi szervezetekben különösen élesen jelentkezik. A tulajdonos önkormányzatnak, államnak az esetek meghatározó hányadában semmiféle elképzelése nincs az adott intézmény konkrét céljai tekintetében. A vezető, a vezetés ezért inkább csak kísérletezik ilyen célok meglelésében, majd ha ezekre aztán épít is stratégiát – amely stratégia a legritkább esetben formalizált, inkább csak a vezetés és a szakmai munkaközösség közmegegyezésében nyilvánul meg – arról, vagyis végeredményben a célokról, a tulajdonos csupán negatívan („ez így nem jó”) nyilvánul meg. A stratégiát pedig, amennyiben az elkészül, a változó – és a szervezettel ritkán egyeztetett tulajdonosi elképzelések és akarat folyamatosan felülírják, így értelmét veszti a hosszú távú tervezés. Ellentmondhat ezen megállapításnak ugyanakkor, hogy – ha nem is ezen a néven – a tulajdonos stratégiát vár a vezetőtől kinevezése előtt. A vezetői pályázatoknak feltétele egy 23
ún. vezetői koncepció benyújtása, mely az adott intézményre vonatkozó jövőbeli terveket ismerteti. Tekinthető ez a koncepció – épp a jövőbeliség megjelenése okán – stratégiának, ugyanakkor az elképzelések megvalósításának mikéntjét jellemzően nem, vagy csak vázlatosan tartalmazza, tehát mégsem valódi stratégia.4 A vezetői koncepció legnagyobb különbözősége a stratégiától azonban mégsem ez, hanem a megvalósítása és nyilvánossága. A kinevezést követően a tulajdonos éppúgy nem szokta figyelembe venni a vezetői koncepcióban megfogalmazottakat az intézmény sorsának alakításában, ahogy a kinevezett vezető sem feltétlen ragaszkodik eredeti elképzeléseihez. Az „ígéretek” számonkérésére ritkán, a koncepció a változó körülményekhez való igazítására pedig szinte sosem kerül sor.5 A vezetői koncepció továbbá ritkán nyilvános dokumentum. Míg a stratégiát, elviekben, az adott szervezet valamennyi munkatársa ismeri, hisz ennek hiányában el sem köteleződhetne felé, addig a vezetői koncepciót a vezető a legritkább esetben teszi közzé az általa vezetett szervezetben. A Szervezés funkciójának gyakorlásában a közintézményi vezető ugyancsak szűk térben mozog. Az egyes intézményekben betölthető, lehetséges munkaköröket ugyancsak jogszabály határozza meg, ahogy az egyes munkakörök betöltésének feltételeit is, így a szervezet szabad átalakítása, a munkatársi toborzás-kiválasztás inkább csak vágyálom, különösen, ha azt is figyelembe vesszük, hogy az adott szervezetben foglalkoztatható munkatársak maximális létszámát pedig a tulajdonos határozza meg. Az egyetlen szabadon kezelhető terület a nem a KJT, vagy KTV hatálya alá eső foglalkoztatás lehetne – amikor a szervezet valamely célfeladatra a Munka Törvénykönyve alapján vesz fel munkatársat -, amennyiben az intézmények költségvetése lehetővé tenné egyáltalán az ilyen típusú foglalkoztatást. Az adott intézmény struktúrájának kialakítása újfent kétélű terület. A szervezetnek s így a vezetőnek joga van ugyan létrehozni saját Szervezeti és Működési Szabályzatát, melyben a felelősségi viszonyokat, az egyes egységek közötti hierarchiát, a kapcsolattartás módjait részletesen szabályozzák, de ennek elfogadása tulajdonosi döntés. A szervezet valódi átalakítása – valamely egységek kiemelése, beemelése a szervezetbe – ugyancsak tulajdonosi hatáskör, melyet az kedve szerint gyakorol. Egy-egy ilyen – a szervezettel s annak vezetőjével gyakorlatilag sosem egyeztetett átalakítás – eredménye pedig az SZMSZ újraírása s ismételt benyújtása elfogadásra. Mivel az SZMSZ átalakítását érintő változások gyakoriak – a jelen írásban megjelenő Keresztury Városi Művelődési Központ pld. 2011-ben 4, 2012-ben 6, A tervezés mélysége, részletessége az adott pályázó, vezető elképzeléseinek kiforrottsága mértékében egyénileg változik természetesen. 5 Magam legalábbis ennek még szándékával sem találkoztam. 4
24
2013-ban eddig 3 ilyen változáson esett át -, e szabályzat formalitássá válik, s a szervezet általában nem ennek megfelelően működik. Ennek pedig nem csupán az az oka, hogy a vezető és a szervezet már elvesztette minden bizodalmát a dokumentumban, de az az objektív tény is, hogy szinte nincs olyan időpillanata az évnek, amikor az érvényes SZMSZ és a szervezet pillanatnyi státusza konzisztensek lennének, mivel a tulajdonosi döntéshozás – pld. önkormányzati testület, önkormányzati közgyűlés – sebessége sem tudja követni a változásokat. Míg az előző kettő vezetési funkciónál azt láttuk, hogy a közintézmény vezetőjének igencsak szűkre szabott a mozgástere, addig a Közvetlen irányítás és a Kontroll jóval szabadabb terület. A közvetlen irányítás alrendszereiből nyilvánvalóan a kommunikáció az, amit a leginkább gyakorol egy-egy vezető. A közintézmények nagy részében létezik az ún. intézményi demokrácia, melynek alapelve, hogy a munkatársak mindegyike egyenjogú s a vezető csupán első az egyenlők között. E – nyilvánvalóan rendszerváltás előtti – elképzelés ugyanakkor puszta formalitás az esetek nagy hányadában, legalábbis összintézményi szinten. A szakmai munkatársakra vonatkoztatva már szélesebb a véleménynyilvánítás lehetősége, elsősorban különböző értekezletek keretében. Egyes, az intézményt alapvetően érintő kérdésekben pedig a tantestület, szakmai munkaközösség írásban is ki kell kérnie a vezetőnek a döntés jogszerűségének biztosításához. Természetesen e formális keretek nem jelentenek valódi belső kommunikációt. Azt, hogy mennyiben telítődik tartalommal a lehetőség, elsősorban a vezető vezetői stílusa határozza meg. Az emberi erőforrás menedzsment lehetőségei újfent korlátozottabbak a közintézményi struktúrában, mint az üzletiben. Az egyes munkakörök száma, betöltésük feltételei – mint azt korábban említettük – jogszabályokban meghatározott attribútumok. A toborzás alaprendszere az ún. Közigazgatási Állásportál, amelyet az állam működtet. A kiválasztás során pedig az esetek nagy részében nem elsődlegesek az objektív kompetenciák, jóval meghatározóbbak az informális, formális kapcsolatok és a tulajdonosi elvárások, szándékok. Hasonlóan korlátozottak a vezető lehetőségei a már alkalmazásban álló munkatársak esetében, különösen a közalkalmazottak körében. A rosszul teljesítőktől végtelenül bürokratikus és hosszú folyamat során lehetséges csak megválnia, mivel a jogszabályi környezet erősen védi a munkavállalókat. A munkavállalói fluktuáció – többek között e biztonság miatt – meglehetősen alacsony, általában a nyugdíjazás, esetenként a munkavállaló saját döntése révén bekövetkező üresedés idézheti elő a kiválasztási folyamat elindítását. A vezetőnek tehát
25
vajmi kevés lehetősége van a „saját csapatát” kialakítani, a vezetése alá tartozó intézmény adottságaival kell eredményeket elérnie. A motiváció eszköztára ugyancsak minimális. A vezető nagyon kevés olyan lehetőséggel rendelkezik, amivel a jó munkát végzőket jutalmazhatja. Az intézmények költségvetésében ritkán áll rendelkezésre ilyen célú szabad forrás s ennek elkülönítését a tulajdonos sem nézi jó szemmel. Ugyancsak nehezíti a munkatársi motivációt, hogy a legtöbb jutalmazási lehetőség emellett kizárólag egységesen, minden munkatársra egységesen alkalmazható. A nehézségek mellett természetesen a vezető számára, amennyiben kellően kreatív, vannak utak, helyenként kerülőutak, melyekkel elismerheti a munkatársak teljesítményét, de ehhez ugyancsak a vezető vezetésről kialakított megfelelő ideái és vezetői elkötelezettsége szükségesek. A kontroll az a vezetői funkció, amiben a legtöbb közintézményi vezető leginkább kiteljesedik. A közintézmények működését eleve szoros és mindenre kiterjedő bürokratikus ellenőrzési rendszer szövi át s ez a gazdálkodással kapcsolatos bármely lépésre méginkább igaz. A munkatársak számára világos eredménykritériumok, egzakt indikátorok ugyanakkor ritkán kerülnek megfogalmazásra. A kontroll tartalmi oldala, az elvárások éppúgy, mint az ellenőrzés szabályai és tartalma az esetek zömében valami megsejtetett közmegegyezésből s a vezető szokásainak ismeretéből összeadódnak össze sejtésként, amely sejtésnek igyekeznek azután a feladatok során a munkatársak megfelelni. Ez a szokás pedig egyértelműen kizárja a vezetői kontroll azon tulajdonságát, mely szerint a helyesen gyakorolt kontroll biztonságot ad a szervezetben való eligazodáshoz s a feladatok során elvárt minőségi munkához a munkatársaknak. Összességében a kontrollról általában azt mondhatjuk, hogy amennyire kidolgozott formailag, annyira kidolgozatlan tartalmilag, így elsősorban a bürokrácia s az önigazolás céljait szolgálja s nem a szervezet sikerét, ami eredeti célja volna. A vezetési funkciók közintézményi jelenlétéről, a vezetés mozgásteréről meglehetősen borús képet festettünk a fentiekben s ez a kép –sajnálatos módon – igaz, legalábbis saját tapasztalataink erre mutatnak. A közintézmények vezetői számára a sikeres vezetés lehetősége éppúgy korlátos, mint az erre irányuló motivációjuk, hogy melyik tény az ok s melyik az okozat, azt a jelen írásban kutatni nem áll módunkban. Az azonban összességében is elmondható, hogy a közintézmények vezetői számár a leader típusú vezetés lehetősége meglehetősen szerény. A tulajdonos éppúgy, mint a rendszer inkább menedzserkompetenciákat vár el a vezetőtől, ráadásul egy-egy intézmény felső vezetőjének lehetőségei sem tűnnek felső vezetői mozgástérnek, sokkal inkább hasonlítanak – a folyamatos korlátok okán – egy középvezetői pozíció lehetőségeihez. 26
Hiába azonban a vezetői funkciókat korlátozó számos tényező, az adott intézmény működtetését, a vezetési elveket, gyakorlatot a konkrét vezető személyisége, szándékai, akarata alakítják. Amennyiben a vezető kompetenciái és motivációja megfelelő, akkor még e szervezeti körülmények között is sikeres lehet. 3.3.
A vezetői szerep
A vezetői szerep s feladat meghatározása első látásra nem tűnhet immár bonyolult feladatnak, hisz mondhatnánk, hogy ez nem más, mint a korábbi fejezetekben feltárt szervezeti, tulajdonosi elvárásoknak való megfelelés a különböző vezetési funkciók gyakorlása útján. Talán helyes is volna ez a meghatározás, amennyiben a vezető valamiféle objektív létező, vagy inkább feladatellátó egyén volna, akinek nincs más teendője, mint a vezetni. A vezető azonban ember, mégha ez a megállapítás kevéssé tűnik is egzaktnak, s éppen ember mivolta, a benne munkáló motivációk, szándékok, érzések, önmagával szembeni elvárásai, megfelelési késztetései, kompetenciái összessége az a belső környezet, amikben vezetői tevékenységeit kifejti, s melyek leginkább befolyásolják a vezetésben. A vezetői coaching során egyébként éppen ez az a terület, ami igazán számít s ahol a coachnak hatás kell elérnie. Az eddig tárgyaltak s a vezető személyiségének kapcsolata a következőképpen ábrázolható:
(forrás : O'Neill 2008. oldal: 33.)
27
3.3.1. Vezetői stílusok A vezetői stílus nem más, mint a vezetői hatalom gyakorlásának módja, az attitűd, mellyel a vezető a vezetetteihez viszonyul, illetve a vezetetteknek befolyásolásának mikéntje, természetesen a szervezeti célok érdekében való A vezetői stílus elsődlegesen a vezető személyiségéből, beállítottságából, motivációjából és tapasztalataiból fakad. De éppúgy befolyásolják a beosztottak tapasztalatai, az önértékelésük, a feladattal, feladatokkal kapcsolatos elvárásaik. A feladat jellege, annak strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő. Valamint a környezet és a vezetési helyzet, vagyis a vezetőhatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és normái, a környezet állandósága és bonyolultsága.
A vezetői stílusok vizsgálata azok felismerése óta szinte folyamatos és folyamatosan fejlődik, ezen elméletek tekintjük most át vázlatosan, annak alapján válogatva, hogy mely elméletek hagyták a legmélyebb nyomot maguk után. Legkorábban a vezetői stílusokat a vezetői döntések meghozatalának szempontjából csoportosították, ezen elméletek az ún. döntésközpontú stíluselméletek. A
legismertebb
döntésközpontú
elmélet
Kurt
Lewin
nevéhez
fűződik.
Lewin
csoportdinamikai kísérletei eredményeként határozta meg a klasszikus hármast, az autokratikus, demokratikus és laissez fair vezetői stílust. Az autokrata stílusú vezető tekintélyelven irányítja vezetetteit. E stílus a vezető személyét állítja előtérbe, akit a célkiválasztás, döntés utasítás, ellenőrzés feladata egyedül terhel. A beosztottak kevés önállóságot és kezdeményezési lehetőséget kapnak. Feladatuk a parancsok, az utasítások pontos végrehajtása. A demokratikus vezetői stílus a vezető és a vezetett együttműködésén alapszik. A vezető a célok meghatározásába, a feladat kitűzésébe és az eredmény értékelésébe egyaránt bevonja a vezetetteket. A stílus jellemzője a rendszeres kommunikáció, a meggyőzés és a vezetettek nagyfokú önállósága. A kezdeményező szerep ennél a vezetési stílusnál megoszlik a vezetők és a vezetettek között. Feltétele a vezető és a beosztottak közötti érdekazonosság megléte, illetve elismerése, tehát a vezetettek elkötelezése. 28
A laissez faire stílus a vezető folyamatokon való kívül helyezkedésén alapul. A vezető szabad folyást enged a szervezet ügyeinek, tulajdonképpen a vezetettekre bízza önmaguk vezetését azzal, hogy, a célok kitűzését követően, nem határozza meg részletesen feladatokat, nem ellenőrzi, és nem számoltatja be rendszeresen a végrehajtókat az elvégzett munkáról. Nagyfokú önállóságot, „szabad kezet” ad a feladatok megválasztásában és a végrehajtás folyamatában. Ez a vezetési stílus a vezető nagyfokú személyi presztízsére és a beosztottak magas szintű öntudatára számít. A modern vezetéstudomány sokat finomította Lewin rendszerét s jellemzően az autokratikus és demokratikus stílus kettősségére fókuszált. (Wikipédia, 2013) Ennek nyomán alakult ki Jan Zieleniewski ugyancsak széles körben elterjedt rendszerezése, mely a direktív s integratív vezetési stílus kettősségére épül. A két stílus alapvető különbsége, hogy a vezetőnek a vezetettekkel kialakított kölcsönös kapcsolatában milyen szerepet kap az utasítás, az ösztönzés és a meggyőzés. Direktív vezetési stílus vezetői direktívákon, utasításokon alapul, az integratív pedig a meggyőzésre, a vezetetteknek a feladatokhoz való elkötelezésére épít. Zieleniewski természetesen nem e két szélsőségben gondolkodik csupán, hanem ezen elemek változatainak, alkalmazásuk intenzitásának és a közöttük lévő átmenetek változatainak számos árnyalatát különbözteti meg. Rendszere így több mint 40 stílusárnyalatot tartalmaz. (Wikipédia, 2013) Rensis Likert négyfokozatú skálán mérte a hatékony vezetőt. Tipológiájának két szélső értéke gyakorlatilag azonos Lewin autokratikusként és demokratikusként meghatározott stílusával. Likert kizsákmányoló-parancsolóként írja le az autokratikus vezetőt, aki beosztottjaival bizalmatlan. Hatását rendszerint fenyegetéssel éri el, ritkábban jutalmaz. Kommunikációja lefelé irányuló, a vezetettek véleménye mellékes. A vezető a döntéseket kizárólag önmaga hozza meg, emellett az ellenőrzési funkció erős. A jóakaratú parancsoló, vagy atyáskodó vezető már némi bizalom viseltet a beosztottak iránt s ritkábban fenyeget. Ha nem is rendszeresen, de működteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat, a döntések bizonyos körét alárendeltjei hatáskörébe utalja, de az ellenőrzés ezesetben is nagyon szoros. A konzultatív stílusú vezető számára a bizalom beosztottjaiban nem kérdéses, így véleményüket is konstruktívan használja. A motiválás eszköztárában elsősorban jutalmazás szerepel s csak nagyon ritka büntetés. A kommunikáció mindkét irányba működik, melynek 29
meghatározó eleme a sokszínű konzultációs gyakorlat. Átfogó, a szervezetet alapvetően érintő döntések esetén érvényesül a testületi elv, a vezetettek a döntés-előkészítésbe is bevonásra kerülnek. A konszenzusos, vagy részvételi csoport elvű vezető esetében teljes a bizalom a beosztottak iránt, állandóan igényli a vezetettek közreműködését, ötleteit. A motiválás alapja az anyagi elismerés, a konszenzusba vontakat, csoporttagok bekapcsolja a teljes döntési folyamatba, így már a célkitűzés fázisába is. (Drosztmér, 2011) A döntésközpontú elméletek közül meghatározó hatású még Tannenbaum és Schmidt modellje, mely egy hétfokozatú skálán méri a vezetetteknek a hatalomban való részvételét, abból való részesedésüket. A modell két szélső értéke főnökközpontú, és a beosztott központú vezetés. Előbbi könnyen párhuzamba állítható az autokratikus, vagy éppen kizsákmányoló vezetői stílussal, míg az utóbbi a konszenzusos stílus irányába mutat. A skála fokozatai a következők:
1.
A vezető meghozza és bejelenti döntését.
2.
A vezető „eladja” a döntését.
3. A vezető elmondja gondolatait, és felszólítja beosztottjait, hogy tegyenek fel kérdéseket. 4.
A vezető bejelent egy döntés úgy, hogy azon még változtatni lehet.
5.
A vezető előadja a problémát, meghallgatja a javaslatot, majd dönt.
6.
A vezető megállapítja a határokat és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára.
7.
A vezető lehetővé teszi, hogy előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntéseket.
A vezetői stílusok tipologizálásának s a modellalkotásnak az ún. személyiségközpontú elméletek alkotják a második nagy körét. Ezen a modellek a vezető személyiségére, személyiségjegyeire, és figyelmének irányultságára koncentrálnak. Megállapításaikról összességében elmondható, hogy a vezetői figyelem irányultsága kétirányú lehet. Az egyik véglet az elvégzendő feladatra, a másik a munkatársaival való jó kapcsolat kialakítására fókuszál. (Sherwin, 2012) E körbe tartozik a Michigani Egyetem modellje, mely két végletpontot feladatcentrikus (job-centered) magatartásként, illetve beosztottcentrikus (employee-centered) vezetői magatartásként írja le. 30
A feladatcentrikus vezető szigorúan figyeli és ellenőrzi beosztottjai munkáját, elsősorban a termelési teljesítmény érdekli. Vezetési munkája során a jutalmazó és a kényszerítő hatalomformákra épít. A beosztottcentrikus vezető fő jellemzője az összetartó csoport kialakítására való törekvés. Lényeges számára, hogy beosztottjai jól érezzék magukat és fontosnak érezzék magukat a munkájukban, munkahelyükön. Ennek megfelelően a döntési hatáskörök megoszlanak a csoporton belül, a döntések delegáltak s a vezetői ellenőrzés kevésbé szoros. A modell megalkotói arra jutottak, hogy a két irányultság közül a beosztottcentrikus jóval eredményesebb, ugyanakkor megállapították, hogy a két stílus nem lehet kiegészítő, mivel olyannyira ellentétesek, hogy kizárják egymást. (Sherwin, 2012) A legismertebb személyiségközpontú modell a Blake-Mouton-féle mátrix, mely az ohiói modell két
dimenziójára jellemző értékeket koordináta-rendszerben ábrázolja, s ennek
alapján méri a vezetési stílus jellemzőit. A mátrixban elfoglalt pozíciók alapján pedig a következő öt stílust különbözteti meg: A csoportközpontú vezetés (Team Management) során a munkateljesítmény forrása az elkötelezett vezetettek, akik lojális a szervezeti célokhoz. Ez a szervezeti célokban való közös érdekeltség pedig egymásrautaltságot, de egyben kölcsönös bizalmat és megbecsülést is teremt. Az emberközpontú vezetés (Country Club Management) nyitott emberi kapcsolatokat s baráti légkört termet, ami egyúttal kellemes munkatempót is eredményez. A
kompromisszumos
vezetés
(Organization
Man
Management)
esetén
az
elvárt
munkateljesítmény és a dolgozó kielégítő szintű moráljának fenntartása között megteremtett egyensúllyal érhető el megfelelő szervezeti teljesítmény. A hatalom-engedelmesség (Authority-Obedience) stílus szerint a termelési hatékonyság érdekében úgy szervezi meg a munkafeltételeket, hogy az emberi szempontok háttérbe szorulnak, teljesen lényegtelenné válnak. A „fél-vezetés” (Impoversished Management) a szervezeti tagság megőrzésére tesz maximális erőfeszítések az elvárt munka elvégeztetésére fordított minimális erőfeszítések mellett, de sokkal inkább helyett. A mátrix alkalmazásával arra juthatunk, hogy a leghatékonyabb az a vezetési stílus, amely a termelés és az emberekkel törődés dimenziójára egyaránt képes maximális figyelmet tud
31
fordítani, vagyis a csoportközpontú vezetés hozhatja meg a szervezet számára a megfelelő hatékonyságot. (Sherwin, 2012)
A vezetési stílusok osztályozásának harmadik nagy csoportját az ún. kontingencia, vagy szituáció-elméletek alkotják. A kontingencia-elméletek közös jellemzője, hogy a vezetési stílust a vezetés közvetlen környezetéből fakadónak, arra adott tudatos, vagy nem tudatos válasznak tekintik. Az egyes modellek alapvetően csupán abban különböznek, hogy mit tartanak a vezetési stílust meghatározó, szituációtól független változónak. Ezen modellekből az elsőt s a napjainkban leginkább alkalmazottat mutatjuk be. Fred Friedler 1967-ben tette közzé esetlegességi modelljét, mely a vezetési hatékonyságot vizsgálta. Friedler alapvetése, hogy különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek, a vezető hatékonysága, sikeressége pedig két tényezőnek, vezetési stílusnak és helyzeti kedvezőségnek éppen aktuális kölcsönhatásától függ. A modell két vezetési stílust különböztet meg, a feladat-orientált és a kapcsolat-orientált vezetőt. Emellett leír vezető-vezetett kapcsolatból fakadó kedvező, illetve kedvezőtlen viszonyulást, vezetési helyzetet. E helyzet mércéje egyrészt a vezető s a vezetettek közötti elfogadás, bizalom és tisztelet, vagyis a viszony. Másrészt az elvégzendő az elvégzendő feladatok strukturáltsága, ellenőrizhetősége, érthetősége. Harmadrészt a vezető pozíciójából adódó hatalmának mértéke. Kedvező helyzet az, amikor a vezető és a beosztottak közötti szoros és bizalmi a kapcsolat, a feladatszerkezet világos és érthető, a pozícióból fakadó vezetői hatalom magas szintű, a vezető elfogadott és elismert a vezetettek körében. Fiedler számos gyakorlati vizsgálat után arra a következtetésre jutott, hogy a feladatorientált vezetők a nagyon kedvező, vagy nagyon kedvezőtlen vezetési helyzetekben, vagyis a szélsőségek mentén nyújtanak magas teljesítményt, míg a kapcsolatorientált vezetők erősségei a közepesen kedvező helyzetekben mutatkoznak meg. (Avar, 2010) Napjaink egyik legnagyobb hatású vezetői eszköze, a szituációs menedzsment alapja a Paul Hersey és Ken Blanchard által kidolgozott szituációs modell. A Hersey-Blanchard modell úgy véli, hogy a vezetőnek azt a vezetői stílust kell alkalmaznia, amely az adott vezetési szituációban a legjobb eredménnyel kecsegtet. Ezen döntés meghozatalakor együttesen kell értékelnie a feladat milyenségét s vezetett, vagy vezetettek feladatra való érettségét.
32
A modell a vezetetteket érettség szempontjából négy kategóriába sorolja aszerint, hogy elkötelezettségük (motivációjuk, hajlandóságuk) illetve képességeik és ismereteik milyen szinten állnak. Ennek megfelelően lehetnek: Alacsony képességűek, de magasan motiváltak Alacsony vagy közepes képességűek és alacsony szinten motiváltak Jó képességűek, de ingadozóan motiváltak Jó képességűek és magasan motiváltak Ugyancsak négy vezetői stílust azonosít a szituációs menedzsment, ennek alapján a vezető lehet: Előíró (telling): a vezető pontosan megmondja, mit, mikor kell tenni Magyarázó (selling): a vezető magyarázatokat ad, hogy elfogadtassa utasításait Bevonó (participating): a beosztottal együtt dönt a vezető és közben támogató magatartást tanúsít
Delegáló (delegating): a vezető szabad kezet ad azoknak, akik képesek az önirányításra
A szituációs menedzsment alkalmazásakor a vezetőnek a vezetettek érettségének megfelelő vezetési stílust kell bevetnie ahhoz, hogy az adott szituációban jó eredményt érhessen el. A modell alapján a leghatékonyabb párosítás a következő:
Az előíró stílus használatakor a vezető pontosan és részletesen határozza meg a feladatokat, ugyanakkor kevés érzelmi támogatást nyújt, kevés bíztatást alkalmaz. Ez leginkább az alacsony képességű, de magasan motivált, lelkes vezetettek esetében hatékony. A magyarázó stílus akkor hatékony, ha a vezetett alacsony vagy közepes képességű és alacsony motivációjú, mivel e stílusnál a feladatkiadás, mind a támogatás is erős. A bevonó stílus az érzelmi támogatásra fókuszál, így ez a jó képességű, de ingadozó motivációjú vezetettek esetében vezet eredményre, mivel épp a motivációt erősíti. A delegáló stílus jellemzője, hogy átadja a cselekvést a vezetettnek, nem alkalmaz különösebb támogatást, de kontrollt sem a vezető. Ez pedig a jó képességű és magasan motivált beosztottak esetében célravezető, hisz nekik sem bíztatásra, sem a feladatok 33
túlmagyarázására nincs szüksége, sőt ez esetükben negatív hatást is kifejthet. (Avar, 2010) és (O'Neill, 2008)
3.3.2. Stílusok a közművelődésben A közművelődési intézmények vezetői, ahogy általában a közintézmények vezetői, jellemzően szakmai kompetenciák – pontosabban végzettség – alapján kerülnek kiválasztásra. A vezetői ismeretek és tudás hosszú évekig nem volt szempont a kinevezések során, így a vezetők gyakorlatilag ösztönösen, saját elképzeléseik szerint irányították szervezetük munkáját. A vezetői tudásban jelentkező hiányosságok kiküszöbölésére írta elő 2010-től a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről 1997. évi CXL. törvény, hogy az igazgatói kinevezéshez nem csupán szakmai végzettségek megléte szükséges, de friss vezetési ismeretekkel és vezetői gyakorlattal is rendelkeznie kell a pályázóknak. A vezetési ismeretek megszerzésére dolgozta ki a Nemzeti Művelődési Intézet 120 órás, „Gazdasági, vezetési és államháztartási ismeretek közművelődési intézményvezetőknek” elnevezésű képzését, mely Közm./I.35/2010. (VI. 21.) akkreditált s egyedül alkalmas a törvényben előírt vezetői ismeretek igazolására. Egészen izgalmas fordulat, hogy épp a jelen dolgozat írása közben (2013.09.04-én) került benyújtásra a Parlamentnek a hivatkozott törvény módosításának javaslata. E – várhatóan elfogadásra kerülő – módosítás szerint a közművelődési, könyvtári, közgyűjteményi intézmények élére a korábban megkövetelt szakmai végzettségek megléte sem szükséges, az megszerezhető a kinevezést követő két év során. A módosító javaslat ugyanakkor továbbra is kötelezően előírja a vezetői ismereteket és vezetői gyakorlatot, ami ezen tudás felértékelődésére utal. A javaslat indoklása is pontosan erre hivatkozik. (Gyimesi, 2013) A képzésről jelen sorok írójának a közelmúltból vannak személyes tapasztalatai, így arról első kézből formálhatunk véleményt. A képzés tartalma ugyanakkor alapvetően elméleti, a vezetés tudományt történetiségében tárgyalja s lexikális megközelítésben tárgyalja. Az átadott információk gyakorlatba fordításában, alkalmazásában nem nyújt segítséget sem az alapvetően frontális munkára épülő képzési módszertan, sem a tananyagok kidolgozottsága.
34
Mindez pedig egyetlen dolgot jelent, hogy a törvényi előírások formálisan teljesülnek ugyan, de a közművelődési vezetők továbbra is magukra maradnak vezetési munkájukban.6 Mindezek alapján a közművelődési intézmények vezetői arra kényszerülnek, hogy tanult minták alapján vezessék intézményüket. Vezetői stílusuk általában vagy megegyezik korábbi vezetőjük stílusával, vagy azzal éppen ellentétes. A közintézményeket hagyományosan autokratikus vezetők irányították, irányítják. Stílusok jellemzően a lewini autokratikus, vagy a Blake-Mouton-féle mátrix hatalom-engedelmesség stílus. Ez pedig két alapvető tényezőből táplálkozik. Egyrészről a szervezeti struktúra külső bürokratikus irányítása e stílusban működik, így a vezető alkalmazkodik. Másrészről az intézmény belső környezete is ebbe az irányba taszítja a vezetőt, amennyiben talpon akar maradni. A közintézményi szervezet legfontosabb eleme, hogy erős csoportszerveződésre épül, amely csoportok között gyakran dúl ellentét. E csoporttagozódás az intézményi szervezetre épül, így a szakmai munkatársak, a műszaki munkatársak, és a „gazdaságisok” örök harcára épül a szervezeti kultúra. E csoportok azonban – bármennyire is antagonisztikus – a vezetővel, igazgatóval szemben bármikor erős falanxba képesek zárni. Érdekes, hogy gyakran nem a szakmai munkatársak a legerősebb érdekérvényesítő csoport amennyiben a gazdasági vezető „erős”, a gazdasági csoport könnyen a szervezetre telepedik -, mégis ők a „szervezeti ellenállás” központja. A szakmai munkatársak között ugyanis mindig van legalább egy fő, aki szintén megpályázta az igazgatói posztot s a munkatársak közös meggyőződése szerint alkalmasabb is lett volna erre. A szervezetben e személyből, személyekből könnyen válik informális vezető, aki meghatározza a munkatársak és a vezető interakcióit. Ez pedig egyértelműen azt jelenti, hogy a vezető számára szinte kizárólag az autokratikus stílus kínálkozik a rendszer egyben tartására. Amint említettük, a közművelődési intézményekben működő autokratikus vezetői stílus nem kizárólag, csupán elsődlegesen jellemző. Azok a vezetők, akik az adott intézményből kerülnek kiválasztásra és megtapasztalták az autokrata vezetés hatásait, ezzel ellentétesen cselekednek. Belőlük általában laissez faire vezetők lesznek, mivel így szeretnék a munkatársak számára egyértelművé tenni, hogy változás történt s „jobb korszak” következik. E stílust a Blake-Mouton-féle mátrix alapján leginkább a „fél-vezetés” stílusával Fontos megjegyezni, hogy az itt következő megállapítások nem tudományos igényű megfigyeléseken, hanem szubjektív tapasztalatokon alapulnak. Munkám során ugyanakkor közel 60 közművelődési intézménnyel, annak vezetőjével ápolok rendszeres kapcsolatot, ez pedig mintázatok felismerésére alkalmas talán. 6
35
azonosíthatjuk. A vezető elsődleges törekvése ugyanis, hogy „ne vesse ki” a munkatársak közössége, fontos számára, hogy a vezetői megbízása ellenére ugyanannak a kollégának tekintsék, mint korábban. Ennek érdekében pedig számos kompromisszumra hajlandó, különösen a vezetői tekintély, utasítási-ellenőrzési rendszer, szervezeti struktúra változásai tekintetében. A vezető ezen törekvése azonban azt eredményezi, hogy a vezetési funkciókat más kollégák, vagy munkatársi csoportok gyakorolják anélkül, hogy a delegálás legálisan megtörtént volna. A szervezet pedig egyre inkább a szervezetlenség és működésképtelenség irányába mozdul el. Mindemellett pedig a vezető eredendő törekvése sem valósul meg, mivel a munkatársak – akarva, akaratlan – már nem kollégának, hanem vezetőnek tekintik s a szervezeti kultúrában gyökerező vezetőellenes attitűdök automatikusan érvényre jutnak vele szemben. Mindezek mellett be kell mutatnunk mégegy sajátosságot, mely immár majdnem feloldhatatlan paradoxonná változtatja a közművelődési intézmények vezetői folyamatait. Habár a közművelődési intézményekben szinte kizárólag autokratikus, vagy laissez faire vezetőkkel találkoztunk, formálisan valamennyi intézmény a demokratikus stílusra épül. Az igazgató hatásköreit eleve korlátozza a gazdasági vezető ellenjegyzési jogköre, mely kiterjed minden pénzügyi jellegű döntésre. A Közalkalmazottak jogállásáról szóló 1992. évi XXXIII. törvény, illetve ennek ágazati rendeletei egyetértési, illetve véleményezési jogkörrel ruházza fel a Közalkalmazotti Tanácsot, a Szakalkalmazotti, az intézmény életét komplexen érintő kérdésekben az Összmunkatársi Gyűlést, melyeket rendszeresen össze kell hívni. Az ágazati Szakszervezetnek pedig ugyancsak számos, a vezetői szabadságot korlátozó jogköre van. Összességében e fórumokat nevezzük az „intézményi demokrácia” pilléreinek, melynek célja – a rendszerváltást megelőző idők nosztalgiájának megidézése mellett – a munkatársak bevonása a vezetésbe, ezáltal pedig elkötelezettségük erősítése. Ha a Blake-Mouton-féle mátrix szerint tipologizálunk, itt a csoportközpontú vezetési stílust azonosíthatjuk. A valóságban ugyanakkor ezen bevonási formák, ez a vezetési stílus sosem működik. Ahogy az erre irányuló elvárás formális, úgy a megvalósítása is formális marad, de a háttérben mindig ott marad nyomasztó hiányosságként a vezetők elméjében. Összességében tehát azt mondhatjuk, hogy a közművelődési intézmények vezetőinek vezetői stílusa ösztönös és jellemzően autokratikus annak ellenére, hogy az az autokrácia egyrészről eszköztelen, hisz a vezetettek közalkalmazotti jogállása olyan mértékű védettséget biztosít, hogy valós szankciókat a vezető nem tud alkalmazni, igaz, ezért „cserébe” a munkatársak motivációjának sincsenek meg a működő keretei. Másrészt ez a vezetési stílus az 36
intézménnyel szembeni formális elvárásoknak is ellentmond. A vezetők számára egyetlen út kínálkozna a jobb működés, együttműködés felé, ez a vezetési ismeretek elsajátítása. Az erre vonatkozó személyes motiváció azonban meglehetősen csekély, a szervezett keretek közötti, kötelező képzés pedig ugyancsak formális.
3.3.3. Vezetői tudás és kompetenciák A korábbi fejezetek során megvizsgáltuk a vezetés és a szervezet viszonyát, a vezetés funkcióit a szervezeten belül, az erre adott szervezeti válaszokat, a vezető és a vezetettek viszonyrendszerét s ezek kihatását a szervezet s ezáltal a vezető eredményességére. Ahhoz, hogy a vezetésről alkotott képünk teljes legyen, már csak egy elem hiányzik, azon tulajdonságok, kompetenciák feltárása, melyek a vezetőt a jó, vagy hatékony vezetővé teszik. E tulajdonságok vizsgálata, az ideális vezető képének megalkotása az egyik legrégebbi terület a vezetéstudományban, illetve annak elődtudományában. Már Szun-Ce „A háború művészete” című művében, az ie. 500-as években megfesti a jó vezető (hadvezér) képét, de Szent István Imre herceghez írott intelmei is tartalmaznak a kívánatosnak tartott vezetői tulajdonságokat leíró fejezeteket éppúgy, mint Niccolo Machiavelli „A fejedelem” című könyvében, hogy csak hármat említsünk az évszázadok során a témában íródott művekből. A „hatékony vezető”, „tudatos vezető”, összességében a „jó vezető” tulajdonságainak kutatásakor két fontos megállapítást tesz minden, a témával foglalkozó szerző. Az egyik, hogy szükség van „vezetői vénára”, vagyis valami olyanra, amit sosem fog elsajátítani az, aki eleve nem rendelkezik vele, másik pedig, hogy a vezetői kompetenciák, képességek fejleszthetőek ennek ellenére. S az irodalom vizsgálatakor azt is megfigyelhetjük, hogy az a kérdés a legkevésbé megfogható, vagy egzakt módon meghatározható területe a vezetésnek. Cservenyák Tamás, tréner és coach, a Tudatos Vezetés blog szerzője a következőképp fogalmazott a „jó vezetőről” a HR portál kérdésére: „A
jó vezetőnek van jövőképe, nem feltétlenül személyes, szerencsés esetben kulcsembereivel
együtt alakította ki. Így nem kell azon küzdenie, hogy másokat maga mellé állítson, hiszen már eleve ott állnak. Szenvedélyes, kíváncsi és bátor. Úgy ébreszt bizalmat beosztottaiban és minden más érintettben, hogy tisztességes, betartja az ígéreteit és elismeri hibáit. Reális önismerettel bír és döntésképes. Nem a folyamat, hanem az eredmény érdekli. A közös győzelemben hisz, nem arra törekszik, hogy leigázza ellenfeleit, partnereit. Jim Collins a 1520 éves távlatban is kiemelkedő teljesítményt felmutató cégekkel kapcsolatos felmérésének 37
érdekes eredménye, hogy az ilyen vállalatokat erős akaratú, de emberileg szerény, visszafogott stílusú vezetők irányítják.” (Mészáros, 2011) Szulyák Erzsébet így ír az MLM Cafe-n: „A jó vezetőnek fontos tudnia mik a céljai, ehhez pedig ki kell dolgoznia a feladatait, melyeket a határidők tekintetében tehet meg. A döntéseit mindig meg kell magyaráznia, hogy beosztottjai lássák következetes vezető, aki a cég érdekében cselekszik. Meg kell hallgatnia továbbá a munkatársai javaslatait, a felmerülő kérdésekre pedig válaszolnia kell. A jó vezető egyik legfontosabb tulajdonsága hogy mindig odamehetnek hozzá beosztottjai, akár segítségért, akár megerősítésért.” (Szulyák, 2009) A Menedzsment Fórum 2008-ban felmérést készített a „jó vezető” tulajdonságairól: „…elsősorban a "megértő füleket", az elismerést, az emberségességet, az empátiát, a nyugodtságot, a sikerben való közös osztozást és a segítségnyújtást értékelik a szakmai tudás, valamint a céltudatosság mellett. Több jelentkező is említette, hogy felettese "nem csak főnök, de ember is", vagy éppen azt, hogy őket emberként kezeli. Érdekes, hogy a pénzbeli vagy egyéb anyagi juttatásokat mindössze egy ember említette, amúgy kizárólag az emberi tulajdonságok számítanak.” (Horváth, 2008) John Man „Dzsingisz kán vezetői módszerének titkai” című könyvében a mongolok nagy kánjának birodalomépítő munkáját értékeli új nézőpontból, a menedzser nézőpontjából. Egyet kell értenünk Mannal, hogy a száműzött és nincstelen Temüdzsin útja a „minden mongolok kánja” cím eléréséig s egy világbirodalom felépítéséig, kiemelkedő menedzserteljesítmény. Különösen, ha azt is figyelembe vesszük, hogy Dzsingisz kánnak sikerült az, ami csak kevés világhódítónak, nem csak elfoglalta, de pacifikálta is birodalmat, mely – ennek köszönhetően – századokra fennmaradt. Man vezetéselméleti szempontú munkájához David Golemannak az érzelmi intelligencia alapú vezetési modelljét követte. Goleman a kívánatos vezetői kompetenciák meghatározása során 18 kompetenciát különített el, majd ezeket két csoportra és további négy alcsoportra bontotta: Én-tudatosság Személyes kompetenciák Önszabályozás
38
Érzelmi tudatosság Pontos önértékelés Önbizalom Érzelmi önkontroll Kongruencia Rugalmasság
Társas készségek
Szociális kompetenciák Kapcsolatirányító képesség
Sikervágy Kezdeményezőkészség Optimizmus Empátia Politikai tudatosság Kliensközpontúság Ösztönző erő Meggyőzőerő Mások fejlődését segítő képességek Katalizálóképesség Konfliktuskezelő képesség Csapatmunkára és együttműködésre való képesség
Goleman modellje szerint a jó vezetőnek a lehető legtöbb kompetenciaelemben kell magas szintű eredményt elérnie. Man elemzése szerint Dzsingisz kán kimagasló eredményeket ért el ezen modell keretében s ez indokolhatja kivételes vezetői képességeit. Hozzáteszi ugyanakkor, hogy Dzsingisz kán lehetőségei az emberi-erőforrások kezelésében (pld. mészárlás, testi fenyítés), vagy az anyagi erőforrásokkal való gazdálkodásban (pld. rablás, rombolás, vagyonelkobzás) azért jóval szabadabbak voltak, mint ma bármely menedzsernek ez megadatik. (Man, 2012) Bíró Péter „Menedzserművészek, művészmenedzserek” című kötetében 33 sikeres, ebből 26 magyar szervezetet vett górcső alá. E vizsgálat célja az volt, milyen vezetői, vezetési tulajdonságok, vagyis menedzserkompetenciák hozták meg a szervezet, s így vezetője számára a várt sikert. Bíró Péter eredményei jelen írásunk szempontjából azért is különösen izgalmasak, mert a 26 szervezetből 11 a kulturális szférában működik s e 11-ből 7 nem vállalati, hanem közintézményi formában végzi tevékenységét. (Bíró, 2012) Ha figyelmesen olvassuk Bíró esettanulmányait, a vezetők s a vezetettek beszámolóit az egyes szervezeteket sikerre vivő folyamatokról, magatartásról, akkor azonosíthatjuk azokat a menedzser, vagy vezetői kompetenciákat is, melyek ezt a sikert elősegítették és támogatták: Az előfordulás gyakorisága
Kompetencia Stratégiai szemlélet
17
Reális környezetértékelés
11
A szervezet képességeinek ismerete
9
Tudatosság
7
39
Következetesség
7
Küldetés-jövőkép-értékrend egysége
7
Sikeres és tudatos kommunikáció
5
Innovációs hajlandóság és képesség
5
Vezetői felkészültség
5
Szakmai felkészültség
5
Csapatmunkára képesség
4
Emberközpontúság
4
Együttműködési képesség
4
A táblázatban szereplőkön kívül legalább egyszer említésre kerülnek még a következő vezetői kompetenciák:
tanulási
hajlandóság,
vállalkozói
kedv,
merészség,
döntésképesség,
értékközpontú gondolkodás, türelem, kitartás és szorgalom, szakmai alázat, elkötelezettség, hatékony kontrolling. Fontos hangsúlyozni, hogy Bíró munkája sikertényezőkre koncentrál s nem az egyes vezetők komplex személyiségét kutatja, így az előfordulások gyakoriságából legfeljebb hangsúlyokat állapíthatunk meg s fontosnak kell tartanunk valamennyi megnevezett kompetenciát. Mivel pedig ezen empirikus kutatási eredmények jelentős egyezéseket mutat Goleman modelljével, így azt is megjegyezhetjük, hogy a „jó vezetőnek” ezekből minél számosabbal kell rendelkeznie. Megállapíthatjuk továbbá, hogy e kompetenciák legnagyobb hányada tudatos fejlesztéssel, önfejlesztéssel erősíthető, kialakítható, amennyiben arra kellő erőfeszítést tesz a vezető.
4. Vezetésfejlesztés – vezetőfejlesztés – coaching A vezető mindig csoportban dolgozik. A vezetettek s a vezető viszonyában éppen ezért felismerhetőek azok a klasszikus csoportdinamikai jelenségek, melyek bármely csoport esetében is megjelennek. Amennyiben pedig a vezető számára fontos, hogy a vezetettei csoportja ne csupán egy informális csoport, de hatékonyan működő team, csapat legyen, így számára sem nélkülözhető e jelenségek felismerésének képessége.
40
A csoportdinamika szociálpszichológiai fogalomköréből a vezető számára két fontos elemet kell kiemelnünk. Egyrészt a csoportdinamika a csoportokban zajló folyamatok összessége, vagyis olyan erők, amelyeket minden pszichológiailag leírható változások hívnak elő. Ilyen például a csoportképzés, szerepfejlődés, vezetés, hatalom, befolyásolás. Ezek ismerete a saját vezetettei kapcsán nyilvánvalóan elengedhetetlen a vezető számára. A
csoportdinamika
ugyanakkor
olyan
eljárás,
amellyel
befolyásolni
lehet
a
csoportfolyamatokat. A csoportfolyamatok irányításának módszertani tárháza széles, így bele tartozik a folyamatelemzés, brainstorming, szerepjátékok, szociogram, kommunikációs gyakorlatok. (www.wikipedia.hu) A vezető számára nyilvánvalóan nem mindegyik eszköz hasznos, vagy szükséges, de a csoportfolyamatok alapvető ismeretével képes lesz meglátni azokat a már kialakult viselkedési mintázatokat, melyek akadályozzák, vagy éppen elősegítik a kívánt cél. E minták felismerésével pedig lehetősége nyílik a csoport viselkedésének tudatos befolyásolására is.
4.1.
A vezető, a csapata és a coach
Amikor a coach elkezdi a munkát ügyfelével, egy szervezet vezetőjével, akkor akaratlanul is belekerül a vezető s csapata közötti interakciókba. Más esetekben maga is interakcióba lép a csapattal. Munkájának pedig lényeges eleme, meghatározó információforrás, ha empirikus megfigyeléseket tud tenni a vezető s csapata közötti interakciókról, így ezen kapcsolati háromszög vetületeit érdemes alaposabban is szemügyre vennünk. 4.1.1. A vezető és a coach A coach s a vezető, mint ügyfél közötti interakciókat írásunk következő fejezetében részletesen bemutatjuk, így most csupán egy tipikus csapdahelyzet bemutatására szorítkozunk. Mary Beth O’Neill „megmentő coachnak” hívja a coach olyan mélységű érzelmi bevonódását a az ügyfél problémáiba, vagy témáiba, mely bevonódás gyakorlatilag megszünteti a valódi közös munkát. A "megmentő coach" magára vállalja az ügyfél terheit s átveszi az irányítást, átmenetileg maga lesz a vezető. Gyakorlatilag nem támogatja a vezetőt, hanem célokat ad neki, majd tanácsokat ezen célok megvalósítására, akár a vezetői döntések meghozását is magára vállalja. A coach direkt s irányító kapcsolatba kerül az ügyfél beosztottaival, a szervezet egészével. Ezen vezetettekben, akár pedig a tulajdonosokban is kialakulhat az a helyes felismerés, hogy a 41
vezetőt irányítja a coach. Mivel az ügyfél terhei ezen modellben időlegesen csökkennek, ezért közérzete, lelki státusza nyilvánvalóan javul, ugyanakkor felerősödik benne a coachtól való függés érzése. Amikor pedig a coaching folyamat – lévén időkorlátos tevékenység – véget ér, a vezető magára marad, a korábbi problémák felerősödve térnek vissza s egyrészt akár összeomlás is bekövetkezhet, másrészt a teljes coaching folyamat felesleges időpazarlásnak tekinthető. O’Neill a „megmentő coach” modellel szembe a „felelős vezető” modellt állítja. E modellben a coach feltár ugyan információkat a vezető és csapata kapcsolatáról, de ezeket egyrészt külső pozícióját megtartva teszi, másrészt pedig ezeket arra használja fel, hogy támogassa az ügyfél problémamegoldását. A coach nem vállal sem vezetői szerepet a vezető helyett, sem közvetítői szerepet közte s a csapat között, a modellben tehát megmarad a vezető vezetői felelőssége és döntésképessége. (O'Neill, 2008, old.: 89-92) 4.1.2. A vezető és csapata Amint azt korábban már megállapítottuk, a vezető vezetési munkáját a vezetettein keresztül fejti ki a szervezetre. A vezetői munka ugyanakkor nem más, mint a vezetettek befolyásolása a vezetői, szervezeti célok elérése érdekében. A vezető, vezetési stílusától függően, különböző módokon lép interakcióba vezetetteivel, amint azt részletesen kifejtettük a vezetési stílusok bemutatása során. E jelenségekből a coach számára két meghatározó teendő adódik. Egyrészről felismerni, másrészről felismertetni a vezetővel az ezen vezetési stílus alapján létrejövő interakciók mintázatait. Ezen mintázatok ugyanis azok az alapelemek, melyek a vezetés sikerének-sikertelenségének okai, eredői lehetnek. A coach számára lényeges szempont egyrészről, hogy ezen szervezeti interakciókat a vezető „szemüvegén” keresztül is lássa, mivel csak így tudja észlelni és észleltetni a folyamatok esetleges hibáit, tévedéseit. Másrészt meghatározó, hogy közvetlenül ne vonódjék be ezekbe a szervezeti interakciókba, mivel nem ez a feladata. 4.1.3. A coach és a vezető csapata A coach számos formában kerülhet interakcióba ügyfele csapatával. Ezen interakciók formális körébe azok az információgyűjtő technikák tartoznak, amikor a coach az ügyfelével kapcsolatos adatokat, jelenségek, szokásokat tár fel. Ebben a körbe elsősorban az ügyfélre vonatkozó különböző kérdőívek, tesztek, értékelések tartoznak. Ezek lehetnek a vezető vezetési stílusára vonatkozó lekérdezések, egy 360o –os értékelés vezetettei dokumentumai, 42
esetleg beszélgetések a közvetlen beosztottakkal. Ilyenkor a vezető tudtával és beleegyezésével valósulnak meg ezen interakciók, ám a coach természetesen a vezetettek felé is titoktartási kötelezettséggel tartozik. Létrejöhetnek azonban informális interakciók is, különösen, ha a coaching ülései az ügyfél munkahelyén valósulnak meg, mivel ilyenkor akarva-akaratlan kapcsolatba kerül a coach s a munkatársak. Bonyolíthatja a helyzetet, ha a coachnak valamely személyes ismeretsége, kapcsolata van az adott szervezetnél, hisz ebben az esetben etikai problémák is felmerülhetnek a munka során. Egyrészt bizalmatlanná válhat az ügyfél, hisz az „ismerősöknek könnyebben fecseg az ember”, másrészt az ismerősök is helyezhetik nyomás alá a coachot, hogy valamilyen, esetleg előnyt jelentő, vagy csak érdekes pletyka információkhoz jussanak a vezetőről. Utóbbi helyzetet azért is említjük itt külön, mert a jelen írásban későbben bemutatásra kerülő coaching folyamat során sikerült a tárgyban személyes tapasztalatokat is szerezni. Koncentráltan előfordulhatnak informális interakciók akkor, ha a coaching shadow coaching módszerrel zajlik. A módszer lényege, hogy egy coach megfigyeli a vezetőt, miközben mindennapi munkája során a munkatársaival dolgozik, árnyékként követve őt, majd elmondja, hogy mi az, amit ő lát, ahhoz képest, hogy a vezető vélekedik magáról, és a kettő elgondolást összehasonlítja. A megfigyelés akár több napon, vagy egy héten keresztül is tarthat, teljes munkaidőben is, amikor a vezető beszélget ebédidőben, értekezletet vagy előadást tart. (Kovács, 2009) E folyamatos jelenlét során a coach óhatatlanul rendszeres kapcsolatba kerül ügyfele különböző beosztottjaival s ezen gyakoriság okán fokozottan kell a bizalmi légkör megtartására. Előfordulhat persze fordított eset is, amikor az ügyfél szeretné valamilyen szervezeti játszmába bevonni a coachot, így ezen esetekre is felkészülten célszerű a munkába belefogni. A coachnak tehát egyrészről hatást kell kifejtenie a vezető csapatára, elvégre munkájának célja a vezető vezetési tevékenységének megváltoztatása, illetve a változás támogatása, amely változás pedig direkt módon kihat a csapatra is. Ugyanakkor a coach kizárólag közvetetten, a vezetőn keresztül gyakorolhat hatást a csapatra a vezetői coaching során.
4.2.
Coach feladatok a vezetőfejlesztésben
43
A vezetőkkel folytatott coaching munka legfontosabb célja a vezetői képességek fejlesztése, illetve a vezető energizálása, motivációinak felébresztése, megerősítése arra, hogy vezetői feladatait a szervezeti célok elérése érdekében hatékonyabban, sikeresebben lássa el. A vezetők fejlesztésének speciális területe az ún. executive coaching, mely Komócsin Laura szerint a menedzserek leaderré fejlesztésének folyamata. (Komócsin, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II., 2011, old.: 288) A menedzser, vagy leader kérdésről korábban már kifejtettük a véleményünket, így ehelyütt a tárgyban csupán arra a megállapításra hívjuk fel a figyelmet, miszerint a leader nem magasabb rendű vezetői állapot a menedzsernél, hanem itt két, egymást kiegészítő attitűdről van szó, melyek nem helyettesíthetőek egymással. Így az executive coaching céljainak ilyen irányú leszűkítése sem feltétlen szerencsés. 4.2.1. Vezetői önismeret Az önismeret, így a vezetői önismeret a coaching egyik alaptémája, egyúttal az ügyfél azon tulajdonsága, mi éppúgy kiindulópontja, mint végső célja bármilyen coaching folyamatnak. Az önismeret szükséges ugyanis ahhoz, hogy tisztában legyünk saját képességinkkel, ezáltal saját határainkkal. Ez a tudás pedig elősegítheti a képességeinket meghaladó feladatok elkerülését, ezáltal test-lelki egyensúlyunk megőrzését. A vezetői önismeret annyiban tér csupán el az „általános” önismerettől, hogy ezesetben a vezetői feladat kontextusában vizsgáljuk az ügyfél kompetenciáit, cselekedeteit. A vezetői önismeret coachinggal való fejlesztése során is ezt a célt kell szem előtt tartanunk. Azokat a tulajdonságokat és képességeket kell kiemelni a vezetőből, mint egyénből, melyek a szervezeti célok megvalósításában hasznosak, amelyek értelmezhetőek a szervezeti és vezetői működés horizontján. Az önismeret univerzális coaching munkacél, amely akarva-akaratlan megjelenik minden más célú coaching munkában. Az önismereti fejlesztés általános céljai a kötödés-elengedés, az önzés-altruizmus, irigység, önigazolások, felmentések viszonyrendszerének megismerése. A vezetői önismeret céljai hasonlatosak, ám konkrétan a munkahelyi környezethez igazodnak. Mary Beth O’Neill a vezető erősségeinek és gyengeségeinek feltárást javasolja első lépésként megtenni, melyhez a SWOT analízis eszközét ajánlja. (O'Neill, 2008, old.: 217). A következő lépés egyrészt a vezetői viselkedésmintáinak feltárása s ezen viselkedésminták, valamint az analízisben feltárt attribútumok azonosítása. O’Neill hangsúlyozza, hogy a vezetői önismeret fejlesztése során kiemelkedően fontos a pozitív megerősítések szerepe. Az 44
Erősségek és Lehetőségek motiváló erejének felhasználásával kezelhető, sőt átfordítható a Gyengeségek dimenzió tartalma. Ehhez azonban elengedhetetlen a coach s ügyfele magas szintű bizalmi kapcsolata, a coach rendszeres visszajelzései s az ügyfél elfogadó magatartása éppúgy, mint hajlandósága az önmagával való szembenézésre és megküzdésre. Komócsin Laura az ehhez a coaching területhez alkalmazható, vagy ajánlott eszközöket két csoportba osztja. A leíró-felfedező, vagyis az adott állapotot, helyzet feltáró, bemutató eszközök közül kiemelhető a gondolatnapló, a tulajdonságkártyák használata, illetve a pszichológiai személyiségtesztek, különösen a leggyakrabban használt MBTI és BFQ. 4.2.2. A motiválás támogatása A motiválás a közvetlen vezetés vezetési funkciójának meghatározó eleme. A vezetők ugyanakkor a motiválást gyakran és helytelenül a pénzügyi jutalmazással azonosítják, s nem veszik figyelembe a beosztottak egyéb irányú motivációit. A személyiség-központú vezetési elméletek mindegyike rámutat arra, hogy a vezetettet nem csupán a magasabb fizetés ígéretével lehet az egyes feladatok iránt elkötelezni, sőt a kizárólag pénzügyi motiválás gyakorta kevésbé sikeres, mint a vezető megbecsülése, a munkatársak elismerése, a személyes fejlődési-tanulási vágy kielégítése, a jól végzett munka öröme, vagy a világos karrierút. Amennyiben például Maslow piramis elmélete alapján tekintjük át a motiválás ezen módszereit, világosan látszik, hogy a magasabb fizetés a piramis alsó régiójához, a fiziológiai szükségletek kielégítéséhez és a biztonság igényéhez kötődik, míg a motiválás további területei magasabb, értékesebb dimenzióban foglalnak helyet. (Komócsin, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II., 2011, old.: 230) Komócsin Laura a vezető motiválás kompetenciájának fejlesztésében először a vezető ezirányú felmérést javasolja, mely tartalmazza egyrészről a vezető motiválási gyakorlatának, másrészről a saját motívumainak feltárását, melyek ismeretében a coach képes egyrészről a motiválás tárházára való ráébresztésre, a saját motívumok vezetettekre projektálásának, adaptálásának elérésére. Éppen ezért első lépésként motivációs teszt kitöltését javasolja. A motivációs kompetencia fejlesztésének további fontos eszköze lehet még a szerepjáték, melyben a vezető vezetetti szerepkörben, illetve ellenőrzött környezetben, saját szerepkörében ismerheti meg saját gyakorlatát. A SWOT analízis, a stakeholder analízis és a kreatív írás. (Komócsin, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II., 2011, old.: 241)
45
4.2.3. A delegálás támogatása A delegálás, vagyis a döntések vezetői szintről alsóbb szervezeti szintekre engedményezése, a döntési jogkör bizonyos részterületeinek átruházása, minden vezető elemi érdeke. Egyetlen vezető sem képes ugyanis a szervezeti élet minden területére azonos mértékben figyelni és azonos minőségben irányítani annak történéseit. A delegálással foglalkozó szakirodalom éppen ezért magát a delegálást nem is kényszerűségéként, vagy a vezetői munkát megkönnyítő lehetőségként, sokkal inkább szervezeti sikertényezőként azonosítja. Ennek pedig egyértelműen az az oka, hogy a delegálás megfelelő gyakorlásával megtalálhatóak azok a szakemberek, akik az adott szervezeti szinten és problémában a leginkább szakszerű döntést meghozhatják, így garantálható a hatékony működés. Utóbbi már a delegálás magasabb szintje, amikor nem csupán a döntés, de a hatáskör kerül megosztásra. Amikor pedig a vezető delegál, akkor időt és energiát biztosít magának olyan feladatok elvégzésére, amely feladatok nem delegálhatóak, így stratégiai, folyamatszervezési munkákra, az azokban való elmélyülésre. A delegálás ugyanakkor a vezetett szempontjából is előnyös, hisz egyrészről kifejezi a vezetői bizalmat azzal, hogy fontos feladatot kap. Lehetőséget biztosít a munkatárs fejlődésére, az új helyzetekben való alkalmasságának kipróbálására, ami fejleszti az önbizalmát éppúgy, mint az elkötelezettségét. A delegálás további lényeges előnye, hogy így lerövidül és egyszerűsödik a döntéshozatal folyamata. Mindezen előnyök ellenére a delegálás egyáltalán nem annyira egyértelműen és széles körben alkalmazott gyakorlat, mint azt várhatnánk. A vezetők több okból is tartózkodhatnak a hatalom megosztásától. Leggyakrabban a feladat kiosztására fordítandó túl sok időre, illetve önnön fontosságuk csorbulására hivatkoznak, Utóbbi alapvetően az önbizalom-hiányos vezetőknél gyakori. Közrejátszhat továbbá a bizalmatlanság, a hatalomféltés, a túlzott perfekcionizmus, a beosztottak képességeinek félreismerése, alábecsülése, illetve magának a delegálás módjának nem ismerete. Amennyiben a vezető mégis megoszt valamely döntést, vagy hatáskört, akkor is figyelembe kell venni néhány szempontot a sikerhez. Egyrészt a vezetőnek valóban és őszintén akarnia kell a beosztott részvételét a döntéshozatali folyamatban. Ez pedig vezetési stílus kérdése. A megosztandó, átruházandó feladatnak fontosnak kell lennie, meg kell érnie, hogy a beosztott időt és energiát fordít rá. A vezetőnek nem szabad felülbírálnia a vezetett döntését, el kell fogadnia azt. Meghatározó továbbá, hogy a döntésben résztvevőknek megfelelő képzettséggel 46
kell rendelkeznie az adott területen ahhoz, hogy adekvát döntést hozhasson. (Komócsin, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II., 2011, old.: 179180) A delegálásnak, mint coaching témának ugyancsak számos eszköze áll rendelkezésre. Az első fontos eszköz a vezetői időtükör, amivel megmutatható, hogy mely valódi vezetői feladattól vonják el más ügyek a vezető figyelmét. Fontos eszköz a sürgős-fontos mátrix. Ennek használata során a vezető teendőit a következő szempontok szerint értékeli: Nem sürgős
Sürgős
Fontos
Tervezd meg!
Végezd el most!
Nem fontos
Felejtsd el!
DELEGÁLD!
Hatékonyan használható még e téma során is a szerepjáték, a bizalomnégyszög és a stakeholder analízis. 4.2.4. Döntéshelyzeti coaching A coach munkában a döntéshelyzeti vezető támogatás általában akkor válik témává, ha az ügyfél valamilyen nagy jelentőségű, jelentős kihívást jelentő döntés meghozatala előtt áll. Mivel a coach belépésekor az ügyfél már túl van minden racionális vitán, megvizsgálta a probléma minden vonatkozását, a coachnak elsődlegesen a döntés meghozatala, illetve a döntés következményei okozta belső dilemma feloldásában van szerepe. Peter Szabó a döntési helyzetben lévő ügyfél támogatásában fontos javaslatokat fogalmaz meg: A coachnak úgy kell eljárnia, hogy az ügyfél választási lehetőségeinek száma növekedjék. Az ügyfél ötleteit folyamatosan támogatni kell. Bíznunk kell abban, hogy az ügyfél magával hozta az ülésre a megoldás kulcsát, csupán ennek felismerésében kell közreműködnie a coachnak. Amennyiben tehát megbízik a coach abban, hogy ügyfele képes a megoldásra, ezzel meg is fogja találni a megoldást. (Komócsin, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II., 2011, old.: 257-268)
47
A döntéshozatalt támogató coachingnak két igazán hatékony eszköze van, a skálázás, vagyis, amikor az ügyfelet arra kérjük, hogy az adott állapotot, vagy eredményt egy 1-10 közötti skálán értékelje. Valamint a csodakérdés, melyet később részletesen bemutatunk.
4.3.
A vezetői szerep tudatosítása, a stílusváltás coachingja
A vezetői stílusváltásra irányuló coaching a vezetői coaching egyik legkomplexebb folyamata, mivel e témában benne foglaltatik valamennyi, a korábbi fejezetben érintett téma éppúgy, mint a szervezet kultúrájának, szociális hálózatának, vezetési struktúrájának ismerete és a változásra való felkészítése. A vezetői vezetési stílusának és a szervezet ezzel kapcsolatos reakcióinak kapcsolatát bemutattuk már a korábbi fejezetekben s megállapítottuk, hogy a vezetői eredményesség jelentősen függ attól, hogy a vezető és csapata között milyen interakciók zajlanak, a szervezeti döntések milyen körülmények között születnek meg s a vezető szervezeten belüli pozíciója milyen. A coachnak folyamat megtervezése és vezetése során elsősorban azt kell feltárnia, hogy a vezető valóban akarja-e, hogy vezetői stílusa változzon, vagy ez csupán külső hatásra fogalmazódott meg benne. Mivel a vezetői stílus mélyen beágyazódott attribútum, így kizárólag őszinte akarattal lehetséges ezt elérni. A folyamatnak lényeges eleme, hogy a vezető megismerje a vezetői stílusa hatásait. Éppúgy a szervezet döntéshozatali, működési folyamataira kifejtett hatását, mint az alkalmazottakra gyakorolt hatást. A vezetők általában eredményekre törekednek, így számukra a leginkább változásra motiváló, ha a korábbiaknál eredményesebb munka lehetőségét érzik meg. Ehhez pedig a vezető jelen munkájának hatékonyságát kell első lépésként megismerni. E vezetői hatékonyságot a következő folyamatban mutathatjuk be leginkább kézzelfoghatóan: Az ügyfél erős és gyenge pontjainak felmérése Az ügyfél vezetői kompetenciáinak felmérése A felmérések eredményének összegzése, a fejlődési irányok kijelölése, egyéni fejlődési terv készítése A fejlődést, változást támogató teendők Az elért eredmények összegzése 48
A vezető egy objektív értékelés és megfelelő önértékelés birtokában, s az elérhető eredmények ismeretében kötelezhető el igazán arra, hogy akarja a változást. (O'Neill, 2008, old.: 215-229) A fejlődést támogató teendők körének lényeges eleme a szervezet formális és informális folyamatainak megismerése éppúgy, mint az egyes munkatársak képességeinek és lehetőségeinek felmérése, megismerése. Ezen ismeretek birtokában képes ugyanis a vezető arra, hogy a különböző vezetési módszereket a különböző vezetettei képességekhez igazítsa. A tudatos vezető ugyanis egyrészről belátja, hogy alapvető vezetési stílusa teljes egészében nem megváltoztatható, hisz az nagyrészt személyiségfüggő. Egy autokratikus vezetőből sosem lesz demokratikus stílusú teljes egészében, de ez nem is célja a stílusváltásnak. Sokkal inkább az a cél ezen coaching folyamatban, hogy az ügyfél ösztönös és szerzett rutinú cselekedeteit tudatos cselekedetekre változtassuk. O’Neill erre leghatékonyabb technikának a szituációs menedzsment, mint vezetési módszer elsajátítását és gyakorlását tartja. (O'Neill, 2008, old.: 280-281). A szituációs menedzsment módszerről, vagy modellről korábban részletesen szóltunk, így most csupán arra utalunk vissza, hogy ha a vezető valamennyi vezetettjének, annak képességei és motiváltsága ismeretében tud feladatokat adni, esetleg hatásköröket delegálni, az nyilvánvalóan harmonikusabb együttműködést, ezáltal hatékonyabb munkát eredményez. Ezen változást pedig a vezetettek egyértelműen a vezetési stílus pozitív irányú megváltozásaként értékelik.
5. Esettanulmány 5.1.
A kiinduló helyzet
49
5.1.1. Az ügyfél Anita fiatal, elvált nő. Egész élete során Zalaegerszegen élt. Művelődésszervezőként végzett, miközben művészeti titkáraként, később igazgatóként dolgozott egy közművelődési intézményben. 2007-ben a tulajdonos önkormányzat egyesített három korábban önálló szervezetet, az egyesített intézmény vezetésével pedig Anitát bízták meg. Első találkozásunkkor újabb öt évre nevezte ki az intézmény vezetésére Anitát az önkormányzat, miután újabb sikeres pályázatot adott be a vezetői megbízatásra.
5.1.2. A szervezet A Művelődési Központ Zalaegerszeg egyik meghatározó közművelődési szervezete, mely négy szakmailag önálló szervezeti egységből, gyakorlatilag divízióból áll. Elsődleges célcsoportja Zalaegerszeg Megyei Jogú Város teljes lakossága, továbbá a célcsoportba számítjuk az agglomeráció településeinek lakosságát is. Utóbbi járási szinten 79 kistelepülést jelent, amely települések jelentős részben 1000 fő alatti lakosságszámot jelentenek, így infrastrukturális ellátottságuk alacsony. Az intézmény másodlagos, de ugyancsak közvetlen célcsoportja, a területi közművelődési tanácsadó szolgáltatás szempontjából pedig elsődleges célcsoport a járási elérésű települések, illetve azok közművelődési szervezeti. Az intézmény stratégiával, nevesített szervezeti célokkal nem rendelkezik. 5.1.2.1. Belső környezet
Az intézmény 43 főnyi közalkalmazotti személyzettel dolgozik. A szakmai munkát végző munkatársak aránya a támogató-operatív munkaköröket betöltőkhöz képest elfogadhatatlanul alacsony. Az intézmény költségvetése folyamatosan veszített reálértékéből. A 2013-as évben e célra fordítható 139 millió forint, melynek 83%-a a személyi jellegű kiadások , 13%-a a dologi kiadások (ingatlanok és berendezések üzemeltetése) fedezete, így a szakmai kiadásokra, vagyis az intézményi célok megvalósítására mindösszesen 4% forrás jut. 5.1.2.2. A külső környezet
A külső környezet alatt itt elsősorban nem a felhasználók, vagyis az elsődleges célcsoport körét értjük, hanem a fenntartóra gondolunk. A fenntartó az intézmény szempontjából leginkább meghatározó külső környezeti tényező. Meg kell különböztetnünk a polgármester, az önkormányzat testületi tagjainak, és a polgármesteri hivatal dolgozóinak elvárásait. Különválasztani pedig azért szükséges, mert ezen elvárások nem feltétlen esnek egybe. 50
5.2.
Szerződéskötés
Anitát már korábban ismertem s ismertem a művelődési házat is, melyet vezet. Ismeretségünk nem tekinthető különösebben mélynek, rendezvényeken s néhány közművelődés szakmai műhelybeszélgetésen találkoztunk. Több kollégájával személyesebb a kapcsolatom, ami mint az a későbbiekben látható lesz – okozott is néhány nehézséget. Amikor a coaching kapcsán találkoztunk, akkor vette át újabb öt éves igazgatói kinevezését. Azt vártam volna, hogy ezen egyértelmű megerősítés, az eddig végzett munka elismerése Anita önbizalmának megerősödésével jár, ám egy vívódó és tanácstalan igazgató fogadott. Az irodájában – megszokott környezetében – beszélgettünk. Elmondtam, hogy a coaching pontosan mit jelent, hogy milyen támogatást képes nyújtani számára a módszer s a módszer által én. Hangsúlyoztam, hogy én csupán elősegíthetem a megoldások keresését, de sem tanácsot adni, sem meghozni helyette vezetői döntéseket nem fogok, hisz az nem az én feladatom. Láttam ugyanakkor, hogy a lehetőségek felvillanása felkeltette ugyan Anita érdeklődését, de egyúttal felszínre hozta az őt nyomasztó gondokat is, így hamar lezártam a beszélgetésnek ezen részét azzal, hogy amennyiben kérdése volna, bátran tegye fel akár most, akár később. Majd megkérdeztem, melyek azok a munkahelyi helyzetek, amik igazán nyomasztják, mert látom, hogy valami nyomasztja. Anita arckifejezése jóval komorabb hangulatot sejtetett, mint amit a válasza mutatott. Az intézmény költségvetésének rossz helyzetéről beszélt. Amíg hallgattam, egyfolytában azon járt az agyam, hogy valami nincs rendben ezzel a beszámolóval, aztán rájöttem. Anita „hivatalos” problémaleírást mondott el nekem, valami olyant, ami egyrészről igazság, másrészről védekezés. Biztosítottam megértésemről, elmondtam, hogy átérzem a folyamatos nehézséget s megkérdeztem, hogy a gazdálkodási helyzet kialakulásában őt milyen felelősség terheli ? Láthatóan megdöbbent a kérdéstől, majd megállapította, hogy nincs felelőssége, hisz nem volt semmiféle hatása sem a költségvetési keretösszeg meghatározására s ennek kimondásától meg is könnyebbült kicsit. Mi az, ami valójában nyomaszt az igazgatói kinevezéseddel kapcsolatban? – kérdeztem s most már elgondolkodott a válaszon. – Talán az, hogy az önkormányzat változásokat vár tőlem és eredményesebb intézményt! – Ezen a szálon tovább haladva aztán megkértem, hogy felejtse el a pénzt s koncentráljon arra, mik lehetnének azok az eredmények, amiket vajon az 51
önkormányzat elvár. Beszélt több rendezvényről, olcsóbban működtetett szervezetről, jobb technikai eszközökről. Mikor pedig arra kérdeztem rá, hogy mindezek megvalósítását mi akadályozza, akkor felszakadt egy újabb gátlás, vagy gát. Anita hosszan beszélt az önkormányzat, mint tulajdonos nem támogató magatartásáról, a rendszeres informális számonkérésekről, amelyek ellentmondanak a „hivatalos” közléseknek. Aztán a munkatársak motiválatlanságáról, hogy szinte alig akad olyan, akiben valóban meg lehet bízni, mert mindenki csak meg akarja úszni a munkát. Hogy csak keveseknek vannak ötletei s a munkatársak elsősorban pletykákkal és mások magánéletével vannak elfoglalva. Ez a környezet pedig nem támogatja a vezetői elképzeléseit. -S miként alakulhatott ki az intézményben ilyen légkör? – kérdeztem. Anita újra elgondolkodott, majd azt válaszolta: „Nem tudom, én mindent megteszek azért, hogy a kollégáknak jobb legyen s, hogy az intézmény jól működjön, de valahol mindig elakad a dolog” Ekkor összefoglaltam az eddig hallottakat, majd megkérdeztem, hogy a vezetői szándékok, és elképzelések ilyen elakadását a szervezetben mennyire ítéli súlyos problémának egy 10-es skálán. Anita 9-est mondott. Ekkor megkérdeztem, hogy kitűzhetjük-e beszélgetéseink témájául, hogy ezen elakadásokat kezeljük. Azt válaszolta, hogy a pénzhiány mellett ezt látja a leginkább hátráltató tényezőnek, így a válasza igen. A téma kiválasztását követően megállapodtunk abban, hogy öt alkalommal fogunk találkozni, heti egy alkalommal, alkalmanként 60 percnyi időtartamban. Ugyanakkor jeleztem, hogy a találkozók közötti időkben is kommunikálhatunk, ismerjük egymás email címét és telefonszámát, ha bármi felmerül benne közös munkákkal kapcsolatban, akkor bátran keressen meg vele. Biztosítottam továbbá arról, hogy bármi, ami közöttünk elhangzik, az soha és semmiféle körülmények között nem kerül ki tőlem senkihez. Azt kértem még, hogy a továbbiakban ne az irodájában találkozzunk, mivel itt jóval nehezebben szakad ki a mindennapi munkafolyamatokból, így megegyeztünk abban, hogy az egyik tárgyalót fogjuk használni. Végezetül arra kértem, hogy hívja be néhány közvetlen munkatársát s mondjuk el nekik együtt, mit is fogunk mi itt csinálni. Megelőzve ezzel a rendszeres megjelenésem okozta összeesküvés-elméletek és pletykák kialakulását.
5.3.
Hipotézis
52
Az első, illetve nulladik találkozás, s persze előzetes tapasztalataim, alapján az a kép alakult ki bennem Anitáról, hogy meglehetősen zárkózott és merev személyiség, akinek szervezeten belüli kapcsolatai szinte kizárólag feladatokra irányuló vezető-beosztott kapcsolatok. Anita számos vezetői ötlettel, elképzeléssel bír, ugyanakkor nem kitartó és következetes azok végrehajtásában. A saját vezetői felelősségét szívesen kisebbíti a nem támogató tulajdonosra és az ellenálló alkalmazottakra hivatkozva. Fontos megfigyelés volt, hogy Anita számára a vezetői szerep páncél, amely mögé elrejtőzhet. A szervezeti szituációkban „hivatalosan” viselkedik, amely hivatalosság tovább erősödik, merevedik, amint a jelenlévők száma, vagy a helyzet úgy változik. bemutatásom például a munkatársaknak egy roppant ceremoniális esemény volt, ahol minden résztvevő – beleértve saját magam is – kellően feszülten és kellemetlenül érezte magát. Anita számára azonban ez a protokolláris, vagy ceremoniális viselkedés biztonságot nyújt, ugyanakkor a beosztottakkal, a csapattal való közvetlen és termékeny kapcsolattartás, az együttműködés lehetőségét erősen korlátozza. Összességében úgy véltem, hogy elsősorban a vezetői stílus területe az, ahol Anitával való munkámban eredményeket kell elérnünk. A stílusváltás során pedig érintenünk szükséges az önismeret és önbizalom, a vezetői tudatosság és kitartás, valamint a kommunikációs kérdését is.
5.4.
Coaching ülések
5.4.1. Előzetes telefonos beszélgetés Miután alaposan átgondoltam nulladik találkozásunkat s a hipotézisben is jelzett előzetes megállapításokra jutottam, felhívtam Anitát telefonon s elmondtam neki a vezetői stílusváltással kapcsolatos felismerésem. Miután részletesebben elmondtam, mit is értek vezetői stílus, valamint stílusváltás alatt, beleegyezett az ülések témájának ilyen pontosításába. Két kéréssel fordultam hozzá továbbá. Arra kértem, hogy a következő ülésig készítsünk el két tesztet, melyek segíthetnek a kiinduló állapotok tisztázásában. Elmondtam, hogy gondolkodtam egy 360o –os érékelésben, mivel így teljes képet kaphatnánk arról, miként látja őt vezetőként a környezete. Sajnos ezt az elképzelésemet hamar el kellett vetnünk. A tulajdonosi értékelés nehezen kivitelezhető lett volna, mivel Anita esetében nehéz a tulajdonosok körét pontosan meghatározni. A valódi tulajdonos az önkormányzat, a 53
képviselők mindegyikének megkérdezése mégsem nyújtana releváns eredményt. A polgármester pedig, mint a tulajdonos képviselője, bizonyosan tovább hárítaná a kérdőív kitöltését, így ez az irány sem szolgálna releváns eredménnyel. A beosztottak lekérdezését pedig ugyan direkt módon nem utasította el Anita, azt azonban a telefonon keresztül is egyértelműen éreztem, hogy nem szeretné. Így erről az értékelésről együttesen lemondtunk végül. Azt azonban sikerült elérnem, hogy – bár ugyancsak érezhető bizalmatlansággal -, de második kérésem teljesítse. Ez pedig egy Big Five személyiségteszt kitöltése volt. Ettől egyrészt a hipotézisben is jelzett gyanúm alátámasztását, vagy cáfolatát vártam, másrészt a személyiség irányultságainak pontosabb ismerete segíthet egyrészt az ügyféllel hatékony munkamódszer megválasztásában, másrészt információkat nyújt a vezetői stílus személyiségvetülete kapcsán. A Big Five kiválasztását a személyiségtesztek sorából az indokolta, hogy ez elsősorban munkaerő-piaci, munkavállalói irányultságú eredményeket nyújt, amik jól illeszkednek a coaching munka munkahelyi témájához. 5.4.2. Az első ülés Az első „valódi” coaching ülés késéssel kezdődött. Jeleztem Anitának, hogy megérkeztem, de csak a titkárnő várt rám, aki a türelmemet kérte. Mintegy 10 perc várakozás után Anita is megérkezett a tárgyalóba s láttam, hogy meglehetősen feszült. Néhány kérdést követően kiderült, hogy épp egy munkahelyi konfliktus közepébe csöppentem. Több munkatárs is bepanaszolt egy másikat – egy kiállításőrt -, hogy az nem végzi el a munkáját. Anita hosszan panaszkodott a munkatárs „linksége” miatt, akinek most is a helyén kellene lennie, de ismét nincs sehol. Amikor pedig felhívta telefonon, arra hivatkozott, hogy el kellett sietnie orvoshoz. -
Te erre mit mondtál neki? – kérdeztem.
-
Orvoshoz ment, beteg. Arra kértem, hogy legközelebb, mielőtt elmegy, szóljon.
-
Ha jól értem, akkor ennek a munkatársnak ma dolgoznia kellene, be is jött dolgozni, majd egyszercsak eltűnt, s amikor kérdőre vontad, akkor annyit válaszolt, orvoshoz megy. Te pedig ezt jóváhagytad.
-
Igen, mindig ezt csinálja, mindig van valamilyen indok arra, hogy lelépjen.
-
Te hogyan kezeled, hogy a munkatársad rendszeresen nem végzi el a munkáját?
-
Megnyugtatom a háborgó kollégákat, beszélek vele is, hogy ezt így nem lehet tovább csinálni. De hát ez már több éves probléma…
54
-
Mit gondolsz, a vezetői tekintélyedre és hitelességedre milyen hatással van a munkatársaid szemében, hogy nem tudsz dűlőre jutni egy kiállításőrrel?
Anita először védekezni kezdett, hogy a jogszabályok miatt korlátozottak a lehetőségei, aztán rájött, hogy ez mind csupán védekezés. A munkatársak annyit látnak, hogy valaki 10 éve büntetlenül „lóg”, ebből pedig lassan viselkedési minta lett a szervezetben. A minta kialakulásában pedig elsődleges eredője, hogy a vezető nem kezeli megfelelően a helyzetet. – Mi volna a helyzet megfelelő kezelése, mit kellene tenned? – kérdeztem ezután. Anita pedig elmondta, hogy mit kellene tennie. Behívnia a munkatársat, szembesítenie a viselkedésével és szankcionálnia megbízhatatlanságát. Miután megerősítettem abban, hogy helyesen látja a megoldást, arról kérdeztem, ha ennyire világos a megoldás és ráadásul ez ráadásul a szervezetben is számos feszültséget feloldana, akkor mi akadályozza abban, hogy ezt megtegye. A válasz alapján kiderült, hogy Anita fél a konfliktusoktól, ameddig csak lehetséges, elkerüli annak nyílt felvállalását, s ezzel szembesítettem is. Ő ezt határozottan tagadta, úgy vélte, hogy a magatartása a munkahelyi harmónia fenntartására irányul, mivel „a vezető dolga a konfliktusok elsimítása és nem gerjesztése”. Javasoltam, hogy tekintsük át a korábban átküldött BFQ teszt eredményeit. Átadtam neki írásban, s hagytam, hogy elolvassa, majd kiemeltem néhány részt: „Alapvetően nehéznek tartja, hogy szempontot váltson és a sajátja helyett a közösség nézőpontját vegye fel. Ezért csekély hajlama van arra, hogy belássa, ha viselkedése problémák forrása. Komolyabb
megterhelések
hatására
önkontrollja
gyengülhet,
és
a
munkavégzése
szervezetlenné, kapkodóvá, megbízhatatlanná, figyelmetlenné és pontatlanná válhat. Ilyenkor az akadályokra és kudarcokra is érzékenyebb, és az addig kitartó és céltudatos magatartásával szemben most beéri kevesebbel, nem vág bele nagyobb dolgokba, és könnyebben feladja, amit elkezdett. Amint
azonban
komolyabb konfliktussal
szembesül,
az
önuralma
gyengülhet,
és
megjelenhetnek rajta az aggodalmaskodás, a szorongás, a zavarodottság és a türelmetlenség jelei. A problémákat is hajlamos az ismerős, bejáratott gondolkodási minták alapján, és nem igazán újszerűen megoldani. Összességében bizonyos tekintetben kissé konzervatívnak mondható.
55
Nagy akadályokkal és kudarcokkal szembesülve azonban megtorpanhat és feladhatja a küzdelmet. Hajlamos túlbecsülni a szokatlan, komolyabb nehézségek erejét és kezelhetetlen voltát.” Hagytam, hogy ülepedjenek az elhangzottak. Vártam, hogy Anita önmagától szólaljon meg. Hosszabb hallgatás után kimondta azt, amit eddig gondosan elkerült: „Lehet, hogy az én hibám és felelősségem is, hogy ez a helyzet kialakulhatott.” Ezt követően azt gondoltuk végig közösen, hogy történtek-e hasonló esetek az intézményben. Arra próbáltunk rájönni, hogy ez a „mindent szabad”, „ráhagyós” magatartás tekinthető-e mintának, vagy egyedi esetek véletlenszerű megjelenése. Szóba került, aki egyrészt ugyancsak teremőr, másrészt pedig kézbesítő. Anikó ebédidő környékén szokott megjelenni – előtte állítólag kézbesít – majd kettő után újra csak elindul kézbesíteni. De nemrég halt meg az anyukája, most nem biztos, hogy ilyenekkel kellene zaklatni. Aztán hallottam Attiláról, az információsról, akire több panasz is érkezett a figyelmetlensége, udvariatlansága miatt, aki cukorbeteg és nemsokára műtik a kisebbik lányát. Robi, a karbantartó és teherautósofőr, vagy Péter a karbantartó, vízvezeték-szerelő, ha műszaki ügyeletben van egy rendezvényen, mindig panasz érkezik a modorára, de ilyen alacsony fizetésért persze senkitől sem várható el, hogy boldogan dolgozzon. Éva, a titkárnő rengetegszer beteg, ha pedig épp bejött dolgozni, akkor sem végzi el a rábízott feladatokat, de szegény a beteg édesanyját is ápolja. Szabolcs, a mozivezető nem hajlandó rendezvényeket szervezni, vagy bármi olyat csinálni, ami vonzaná a közönséget, de hát szívügye a filmvetítés. Folytatódott volna még a sor, de megszakítottam Anita gondolatait, hogy összefoglaljam az elhangzottakat s szembesítsem is. Elmondtam, hogy én azt látom, folyamatosan és rendszeres gyakorlatként kerüli, hogy konfrontálódjon saját beosztottaival s ez a folyamatos konfliktuskerülés nagyon sokat ártott, árt a vezetői tekintélyének s egyáltalán annak, hogy a munkatársai elfogadják vezetőnek. Elmondtam, hogy kicsit olyannak látom a helyzetet, mintha a tanárnéninek elegendő lenne csak annyit mondani, hogy „a kutya megette a házi feladatot” s máris meg lehet úszni a felelést, vagy az egyest. Láttam Anitán, hogy ez az ironikus helyzetkép végre tényleg célba ért. Kértem, hogy gondolkodjon el ezen s mivel az ülésünk véget ért, arra kértem búcsúzóul, hogy a következő egy hétben figyelje meg magát. Egy papírlapra írja fel: „Elfogadhatóan viselkedtem” – „Nem viselkedtem elfogadhatóan” s ezen a lap, a megfelelő helyre írja fel aztán, ha a fentiekhez hasonló helyzetbe kerül (viselkedés-téglalap).
56
5.4.3. A második ülés Éppen csak elkezdődött az ülésünk, amikor Anita előhúzta az előző héten megbeszéltek szerint készített viselkedés-téglalapot. Elmondta, hogy először igencsak a lelkére vette, amiket mondtam neki, de minél többet gondolkodott, annál világosabban látta, hogy maga is hibákat vétett. Megkérdeztem, hogy konkrétan mire jutott a téglalappal, Anita pedig elmondta, hogy az elmúlott időszakban négyszer került konfliktushelyzetbe s ezekből egyszer, a harmadiknál sikerült is keménynek lennie. Nem engedte el a titkárnőt korábban. Megkérdeztem, hogy mi volt ebben az esetben más, mint a másik háromban. Mi okozta, hogy ellen tudott állni a munkavállalói „nyomásnak” s megtagadta a kérését. Anita erre annyit válaszolt, hogy a titkárnő nem volt készen a feladatival. A beszélgetés során kiderült, hogy ez a hiányosság azonban véletlenül derült ki s a másik három kérést előadó munkatárs esetében egyáltalán nem biztos, hogy a munka elvégzésre került. Arra figyeltem fel, hogy Anita elvétve s ötletszerűen ellenőrzi csak a munkatársakat. A feladatkiosztásban pedig általában a munkatárs rutinjára hagyatkozik, nem ad pontos elvárásokat, nem határoz meg határidőt. Illetve a határidő alapján két feladattípus létezik a szervezetben, az „azonnali” és a „legyen meg”. Az ellenőrzés, amennyiben van, egy egyszerű „kész van ez, vagy az?” kérdés, a megvalósítás tartalma szóba sem kerül. Megosztottam Anitával ezt a megfigyelésem, majd átadtam neki egy táblázatot „a vezető 21 nélkülözhetetlen tulajdonsága” címmel, hogy gondolja végig s egy 10-es skálán jelölje be, e tulajdonságok tekintetében hányas értéken áll most s hova szeretne eljutni reálisan. Kértem, hogy ezen önértékelés során használja a személyiségteszt eredményeit is, hisz az egy objektív visszajelzés önmagáról. Mikor elkészült, kértem, hogy tekintsük át a tulajdonságtáblázatot, amit adtam neki. Megkérdeztem, hogy talált-e a felsoroltak között olyan tulajdonságot, amit nem tart fontos vezetői tulajdonságnak, illetve eszébe jutott-e olyan tulajdonság, amit fontosnak tart, de nem került a listába. Mindkét kérdésre nemleges válasz érkezett, így arra kértem, hogy nézzük végig az önértékelést. Anita eredményei a következők voltak:
Tulajdonság
Itt tartok
Ez a célom
Vezetői elkötelezettség Kommunikáció Együttműködés a munkatársakkal Döntésképesség
7 6 7 5
8 9 9 8
57
Szakértelem Kezdeményezőkészség Tudatosság Felelősség Tanulékonyság Biztonságérzet Csapatmunka képessége Szenvedély Pozitív hozzáállás Problémamegoldás Kapcsolatok Önbizalom Önfegyelem Konfliktuskezelés Empátia Jövőkép Rugalmasság
7 5 5 8 8 4 7 6 7 5 8 7 8 5 8 5 7
8 8 7 8 8 7 8 6 7 8 8 9 8 8 8 6 9
Az eredmény láttán voltak ugyan bennem kérdőjelek, de ezeknek most nem adtam hangot. Megállapítottuk, hogy Anita – saját önképe alapján – a felelősség, tanulékonyság, szenvedély, pozitív hozzáállás, kapcsolatok, önfegyelem és empátia olyan szinten áll, amely szintet szükségesnek lát a munkájához. Így az ezekkel való további foglalkozást elvetettük. Javasoltam, hogy azon tulajdonságokkal se dolgozzunk tovább, amelyek kiindulóértéke is 7es, vagy annál magasabb, így a következők maradtak: kommunikáció, döntésképesség, tudatosság, biztonságérzet, problémamegoldás, konfliktuskezelés, jövőkép Miután megkértem, hogy értelmezze, melyik tulajdonság pontosan mit jelent a számára, arra kértem, hogy válasszon ki hármat, azt a hármat, melyekkel a legfontosabbnak ítél. Anita a következőket választotta ki: kommunikáció, tudatosság és jövőkép. Ezen tulajdonságokról, szerepükről a vezetésben beszélgetve arra jutottunk, hogy a tudatosság, a vezetői szerep tudatos betöltése lehet az első lépés ahhoz, hogy akár a másik három tulajdonság is erősödjék. Különösen, hogy a tudatosság körébe a szervezeten belüli tudatos kommunikáció éppúgy beletartozik, mint a jövőről alkotott s a munkatársakkal megosztható kép. Anita végül arra kért, hogy a vezetői tudatosság, a tudatos vezetés felé haladjunk további üléseinken. Zárásként arra kértem, hogy foglalja össze, milyen hatással voltak rá az ülésen elhangzottak s eközben gondolja végig azt is, amit az ülés indításakor a feladatokról, feladatkiosztásról, határidőkről beszéltünk. Anita összefoglalójában ígéretet tett arra, hogy első lépésként törekedni fog a munkatársak feladatainak tudatosabb kiosztására.
58
5.4.4. A harmadik ülés Harmadik találkozásunkat azzal nyitottunk, hogy Anita elmesélte, miként haladt a feladatkiosztás és ellenőrzés kérdéseivel. Úgy éreztem, hogy sikerült néhány olyan változást elérnie, ami feltűnt a munkatársainak is. Egyúttal pedig ezzel a módszerrel mintha kicsit közelebbinek is kezdte volna éreznie magához a vezetés feladatát. Ezt az észrevételem meg is osztottam vele, miután minden apró sikerére kíváncsian figyeltem s megerősítettem eredményeit. Ezt követően megkérdeztem, hogy hallott-e a vezetés funkcióiról. Kiderült, hogy nem alig fél évvel korábban végzett el egy kötelező továbbképzést jeles eredménnyel, amely a közművelődési intézmények vezetőit részesítette vezetési ismeretekben. E képzés keretében pedig tárgyalták a kérdést, hibátlanul „felmondta” mind a négy funkciót s azok tartalmát. Amikor azonban azt kérdeztem meg, hogy e funkciókat miként s milyen rendszerben gyakorolja,
ismét
hallgatás,
komorság,
majd
„magyarázkodás”
következett.
Újra
hangsúlyosan el kellett mondanom Anitának, hogy én nem számon kérem, s magyarázattal sem tartozik nekem, megfelelnie sem kell nekem, csupán a vezetői gyakorlatát elemezzük közösen, hogy megtaláljuk azokat a területeket, amiknek a fejleszthetünk. Ezzel pedig hatékonyabb vezetővé tehetjük őt. Úgy tűnt, hogy végre megértette s kicsit sikerült ellazulnia. Ismét sorra vettük a vezetési funkciókat. Arra kértem, hogy becsülje meg, az egyes funkciók az elmúlt két hónap során milyen arányban jelent meg a vezetői cselekedeteiben. Kiderült, hogy a célkitűzés és stratégiaalkotás, illetve a szervezés egyáltalán nem volt jelen. Az intézménynek nincsenek amúgy sem kimondott és mindenki által ismert, elfogadott céljai, sem stratégiája. Amikor aztán az intézmény céljairól kérdeztem, az a válasz érkezett, hogy „ezt a célt az önkormányzatnak kellene megfogalmaznia, mivel ez az ő intézményük”. Aztán arról kérdeztem, hogy mik az ő vezetői céljai, mit szeretne elérni az intézménnyel s máris célok fogalmazódtak meg. Elsősorban a frissen elfogadott vezetői pályázatának gondolatai, aztán újak. Ha nem is szabatos, „előírásszerű” célok, de olyan gondolatok, amik akár formális stratégiai célokká válhatnak. Amikor aztán arra kérdeztem, hogy mi az akadálya annak, hogy ezen saját céljai legyenek egyúttal az intézmény stratégiai céljai is, újabb némaságot, majd a felismerés jeleit láttam. A szervezet átalakítását az önkormányzat szabadon kezeli, hol saját elképzelései, hol valamely „tűz közeli” beosztott ambíciója nyomán. Így Anita tulajdonképpen lemondott a szervezés funkcióról. A gyakori szervezeti változásokat a munkatársak saját elképzeléseik és rutinjuk alapján igyekeznek követni. A további funkciókról kiderült, hogy Anita 59
gyakorlatában a működtetésük esetleges, nincsenek kialakult, kiforrott folyamatai egyik funkciónak sem. A
közvetlen
irányításból
emberierőforrás-menedzsmentre
nem
volt
szükség.
A
kommunikáció pedig formalizáltan zajlik, fóruma a céges email levelezés, illetve a heti értekezletek. Néhány kérdés nyomán kiderült, hogy az értekezleteken csoportvezetők és szakalkalmazottak vesznek részt, rajtuk kívül a gazdasági csoporttal és a titkárnővel folytat csak rendszeres kommunikációt. A munkaidő nagyobbik részében azonban a becsukott ajtajú irodájában ülve dolgozik, azon megfontolásból, hogy akinek mondanivalója van, az majd bekopog. A kommunikáció kapcsán felhívtam a figyelmét arra is, hogy kommunikáció a feladatok kiosztása is, aminek kapcsán már szép eredményeket ért el, az ülés kezdetén épp erről beszéltünk. Amikor a motivációról kérdeztem, újra előkerült az intézmény költségvetése. Megkérdeztem, hogy őt mi motiválja egyébként, ha el kell egy feladatot végezni, melyre rögtön az elismerés, a siker érzése volt a válasz. S ekkor döbbent talán rá, hogy a motiváció nem fizetésemelést jelent. Az ellenőrzéshez érve pedig újra visszautaltam az ülésünk kezdetére, ahol az ellenőrzésben elért eredményekről is beszéltünk. Ezt követően az Anita által választott vezetői tudatosság és az egyes vezetési funkciók kapcsolatára beszéltünk. Arra kértem, hogy ezen szemszögből foglalja össze mindazt, amit az egyes funkciókról gondol a jelen helyzetben. Majd arra bíztattam, hogy képzelje el azt a jövőbeni helyzetet, amikor az egyes vezetési funkciók gyakorlása zökkenőmentesen működik az intézményben. Aztán arra kértem, hogy írja le nekem ezt a jövőbeni intézményt. Hogyan érzi ott magát vezetőként? Hogyan érzik magukat a kollégák? Hogyan zajlanak a különböző folyamatok? Éreztem rajta a megkönnyebbülést és a növekvő lelkesedést. Ekkora azt kérdeztem, hogy mit kellene tennie ahhoz a következő néhány napban, hogy ehhez az állapothoz közelebb kerüljön. Elmondta, hogy az egyes célokat, amikről itt is beszéltünk, le kellene írnia, majd megvitatnia a vezetőtársaival, ezután pedig közzétennie a kollégáknak. Folytatnia kellene a feladatok kiadásának és ellenőrzésének egyszer már kipróbált, szabatosabb módszerét. Többször és közvetlenebbül kellene kommunikálnia a beosztottaival, hogy jobban megismerje az intézményben zajló informális folyamatokat, az egyes dolgozók napi munkáját s eközben dicsérnie, bíztatnia, elismernie kellene őket. S nyitva kellene tartania az ajtaját, az sokkal nyitottabb képet sugall róla.
60
Zárásként megkérdeztem, hogy „most, amikor már tudod, hogy mit kellene tenned, mit is fogsz ezekből megtenni?”. Anita – üléseink során először – elmosolyodott majd megígérte, hogy folytatja a feladatkiosztás, ellenőrzés megbeszélt gyakorlatát, leírja a célokat is és a következő hétre erről összehív egy megbeszélést. S megígérte, hogy ezután nyitott ajtónál fog dolgozni. Arra a záró kérdésre, hogy mennyire bízik abban, hogy ezt meg is teszi, egy 10-es skálán 8-ast adott magának. 5.4.5. A negyedik ülés A negyedik ülésre a megbeszéltnél kicsit előbb érkeztem, így láttam, hogy Anita ajtaja zárva van. A titkárnő „megsúgta”, hogy Anita az irodájában dolgozik. Amikor aztán megkezdtük a beszélgetést, az első kérdésem az volt, hogy „mennyit sikerült megvalósítanod azokból, amiket az ülés végén vállalt legutóbb?”. Kiderült, hogy nagy lelkesedéssel fogott a megvalósításba, aztán eltelt a hétvége s az új héten valahogy észrevétlen visszatért minden a régi kerékvágásba. A feladatkiosztásban ugyan szabatosabb, de nem nagyon változtatott máson. A célokat elkezdte megfogalmazni, de aztán abbahagyta, az ezekről szóló megbeszélésre pedig ez a hét úgysem lenne alkalmas. Megkérdeztem, hogy most mennyire bízik abban, hogy az általa megfogalmazott változásokat meg fogja valósítani s 6-ost adott. Megkérdeztem, hogy mi változott egy hét alatt, hogy a skálán két értéket is rontott, amire annyit válaszolt csak, hogy akkor sokkal lelkesebb volt. Rövid beszélgetés után kiderült, hogy ez már viselkedésmintává vált nála. Az új és értelmes dolgok iránt, ha azokat megérti, akkor hamar lelkesedni kezd, aztán ahogy telik az idő, úgy fogy ez a lelkesedés. „Valahogy a közben felmerülő problémák elveszik a kedvem”. Amikor azonban arra kérdeztem rá, hogy mi kellene ahhoz, hogy visszatérjen a múlt heti lelkesedés, akkor nem kaptam választ. Megkértem, hogy idézzen fel olyan helyzeteket, amikor sikerült megőriznie a lelkesedését a múltban a problémák ellenére. Elmondta, hogy annak idején, bármilyen nehéz is volt, egyedül készült fel a nyelvvizsgára, ami sikerült is. Minek köszönhető, hogy kitartó voltál s elérted a célod? – kérdeztem s kiderült, hogy elkötelezett, motivált volt a megvalósításra. Kértem, hogy idézzen fel további eseteket s ahányszor csak megbeszéltünk egyet, kiderült, hogy minden esetben az elkötelezettség vezetett eredményre, hogy Anita azonosult a céllal. Ekkor arról beszéltünk, mire van szükség, hogy a vezetői tudatosság kérdésében is elkötelezett legyen. Ugyan Anita nem mondta ki, de a legnagyobb problémának azt láttam, hogy az új eljárások, új attitűdök nagyobb odafigyelést kívánnak, több energiát emésztenek fel, mint a megszokott rutin szerinti tevékenységek. Ráadásul az új eljárások ellenállást is
61
kiválthatnak a beosztottakban, ami konfliktushoz vezethet. Anita pedig konfliktuskerülő személyiség.
Ezzel a felismeréssel szembesítettem is Anitát, miszerint leginkább a
munkatársakkal való konfrontációtól való tartózkodás és a megszokottság kényelme állnak az útjában ahhoz, hogy a saját maga által kitűzött célokat elérje. Elmondtam, hogy a beosztottak ellenállásának kezelésére számos jó megoldás létezik, s ha eléri a céljait az nem csupán a szervezetnek hasznos, de saját önbizalma és vezetői tekintélye szempontjából is előrelépés. Megkértem, hogy meséljen el egy ellenállási szituációt. Elmondta, hogy utoljára az információsokat bízta meg azzal, hogy járják körül az intézmény faliújságjait és szedjék le az elavult plakátokat, az új rendezvények anyagait pedig helyezzék ki. Elmondta, hogy az anyagokat a titkárnőtől átvehetik, s hogy a feladat még aznap délután valósuljon meg. Az első válasz erre az volt, hogy ez a rendezvényszervezők dolga. – Erre te mit mondtál? – kérdeztem. – Annyit, hogy ezt most tőletek kérem! – Erre mi volt a válasz? – Azt mondták, hogy rendben, de ma délután nem lesznek készen, mert rengeteg más dolguk is van. – Na és te mit tettél ekkor? - Megkérdeztem, hogy mikorra lehet meg, s azt a választ kaptam, hogy 2-3 nap. Majd megkérdezték, hogy ki és mikor dönti el, hogy melyik anyag szedhető le a faliújságról. – Te mit válaszoltál? – Hogy az látszik egy plakáton, ha a rendezvény már elmúlt, de erre azt a választ kaptam, hogy ezt ne nekik kelljen eldönteni, hátha leszednek valamit, amit nem kellett volna. –Te mit tettél ekkor? – Dühös lettem és azt mondtam rendben, én végigjárom a faliújságokat és megjelölöm a leszedhető plakátokat, de erre még nem volt időm, így egyelőre nem történt meg az új anyagok kihelyezése sem. Megkérdeztem, hogy gyakran zajlanak-e le hasonló beszélgetések közte s beosztottak között. Kiderült, hogy számos esetben előfordul a beosztottak ilyen fajta hárítása, aminek az az eredménye, hogy egyszerű feladatok sem valósulnak meg. Ahogy röviden áttekintettünk 62
néhány ilyen precedenst, arra hívtam fel a figyelmet, hogy a beosztottakkal való ilyen interakciója egy mintát követ, aminek az a rendszeres kimenetele, hogy ő vállal valamilyen olyan közreműködő szerepet, ami miatt a feladat elsikkadásának felelőssége visszahárítható rá, mint vezetőre. Megkérdeztem, hogy véleménye szerint mi hiányzott a fenti beszélgetésből, hisz az, hogy egy plakát lejárt, az valóban könnyen eldönthető. Némi tanakodás után arra jutottunk, hogy egy felhatalmazás, miszerint ő vezetőként felhatalmazza a beosztottat a vonatkozó döntés meghozatalára, ezzel pedig a megvalósítás felelősségét is átadja. Azzal pedig, hogy lehetőséget ad a munkatársnak önállóan cselekedni, egyúttal motivációt is ad számára, ráadásul keretet teremt a vezetői ellenőrzés és visszajelzés számára. Mivel pedig a feladatok megvalósítása nem kapcsolódik közvetlen vezetői beavatkozáshoz, neki is több ideje marad, melyekben valódi vezetői munkát végezhet. Aztán megkértem, hogy idézze fel újra a azt a jövőbeni képet, amit a legutóbbi ülésen megfogalmazott a jól működő intézményről. Ott milyen vezetőnek lenni? Mivel telik a napja? Hogyan dolgozik? A kérdések és a jövőkép hatására – úgy éreztem – visszatér az optimizmusa, amit az előbb kapott „új eszköz” felismerése is támogatott. Zárásként megkérdeztem, hogy most hogyan látja, mennyire bízik abban, hogy az általa megfogalmazott változásokat megvalósítja. A skálán ekkor 8-ast adott. Én pedig kifejeztem a bizakodásom és abbéli örömöm, hogy az ülés kezdetének 6-os értéke ismét az optimista tartományba kúszott. 5.4.6. Az ötödik ülés Az ülés kezdetekor örömömet fejeztem ki, hogy mikor megérkeztem, nyitva láttam az irodaajtaját, mivel ez talán szimbolikus ajtó is egyúttal. Anita mosolyogva értett egyet. Majd elmesélte, hogy mi történt az elmúlt héten. Az ülésünk után azonnal nekifogott és befejezte a célok írásba foglalását, kiküldte a vezetőknek s meg is tartották erről az első megbeszélést. Ezen, a stratégia irányába tett első lépésének ráadásul pozitív fogadtatása volt. Az egyes egységvezetők és csoportvezetők mindegyike ötletekkel és javaslatokkal kapcsolódott be a célok kialakításába. A megbeszélés eredményeit írásban összefoglalták, majd egy hét múlva újabb tanácskozást fognak tartani, amelyen már e célok véglegesítése a terv. A stratégia elkészítése kapcsán ugyanakkor volnának kérdései, mondta s előhúzott több nyomtatott dokumentumot. Azt mondta, hogy utánanézett az interneten a szervezeti stratégia javasolt formátumának s többfélét talált, azt szeretné tudni, hogy én melyiket javaslom. Azt kérdeztem, hogy számára melyik a leginkább világos és tetszetős forma. Megnevezte az egyiket, de annál is több olyan elemet talált, ami nem teljesen egyértelmű számára. Megkérdeztem, hogy mi a célja a stratégia megalkotásának s hol akarják ezt bemutatni. A 63
válasz az volt, hogy egyelőre saját maguk számára, a vezetők, beosztottak számára akarnak stratégiát alkotni az egyik középvezető javaslatát elfogadva, s amikor majd ennek hatását, eredményeit látják, akkor bemutatni az önkormányzat felé. Megkérdeztem, hogy mit gondol, a munkatársak nagy része számára mikor lesz érthető, elfogadható és követhető a stratégia. Rövid beszélgetés után eljutottunk addig a következtetésig, hogy a stratégia elsősorban tartalom s csak másodsorban forma. Ha érthetően megfogalmazzák a célokat, s azokat a tevékenységeket, elvárt eredményeket, amiken keresztül e célokat elérhetőnek vélik, az bőségesen elegendő egyelőre. Megnyugvást láttam Anita szemében s ki is mondta, „ez így már nem is olyan bonyolult”. Ezután megkértem, hogy foglalja össze nekem, milyen érzésekkel, s tanulságokkal szolgált számára ez az öt találkozás. Megkértem, hogy emelje ki azokat a pillanatokat, eredményeket, amik a leginkább pozitívak voltak számára. Összefoglalója végén külön rákérdeztem, hogy volt-e olyan, amikor önmagát is meglepte a pozitív eredmény, amikor kellemesen csalódott. Ezt követően én foglaltam össze a tapasztalataimat. Elmondtam, hogy az üléseink során egy egyre magabiztosabb, öntudatosabb vezetővel találkoztam, aki – én úgy látom – már sokkal biztosabb kézzel tud megfelelni a vezetői kihívásoknak. Elmondtam azt is, hogy látom benne az igényt és motivációt arra, hogy tanuljon s fejlessze magát, így pedig olyan vezetője legyen az intézménynek, amilyen vezető lenni szeretne. Majd megkérdeztem, hogy milyen konkrét lépéseket tervezett a továbbiakban. Anita pedig elmondta, hogy most már bizonyosan elkészül a stratégia, amit aztán a kollégáknak is bemutatnak, kikérik a véleményüket. A felelősségek delegálását és saját szerepvállalását már átgondolta s erre is kieszelt néhány új megoldást. A munkatársak ellenőrzését és motiválását pedig tovább fogja gyakorolni. Én pedig biztosítottam róla, hogy ezzel biztosan további pozitív eredményeket fog elérni.
5.5.
Coaching eszközök és módszerek7
A coaching folyamat során elsősorban a kérdezés módszerét alkalmaztam s kínosan ügyeltem arra, hogy lehetőleg csak nyitott kérdéseket használjak. A második leggyakrabban alkalmazott módszer a gyakori összefoglalás volt, melyre több esetben, dramaturgiailag meghatározó helyzetekben az ügyfelet kértem fel.
Az egyes módszerek és eszközök használatának tapasztalatait az Esettanulmány során részletesen bemutattuk, így attól ehelyütt eltekintünk. 7
64
Hasznos bizonyult még az ügyfél sebességére lassított, a gondolkodásra módot adó haladási tempó, illetve a váratlan, külső körülmények bevonása a folyamatba. Mindezeknek az volt a célja, hogy minél szélesebb teret engedjek az ügyfélnek a saját gondolatai, elképzelései kifejtésére. A folyamat során a skálázás eszközét többször választottam, mivel ennek segítségével mind számomra, mind az ügyfél számára kézzelfoghatóvá vált az előrehaladás, vagy éppen visszacsúszás valamely fejlődési folyamatban. A Big Five személyiségtesztet elsősorban a munkaerő kiválasztásban és a pályaválasztási tanácsadásban alkalmazzák, ezért is esett egy vezetői coaching során erre a választásom. Ez, a személyiség mérésére kidolgozott, 132 kérdésből álló kérdéssort tartalmazó eszköz a kitöltő alapvető érzelmi, interperszonális és motivációs jellegzetességeit méri. Dimenziói a következők: Energia, Barátságosság, Lelkiismeretesség, Érzelmi stabilitás és Nyitottság. Minden skála két további alskálára bomlik, amelyek a fő dimenziókon belüli finomabb osztályozást teszik lehetővé. Az alskálák a következő tartományokban mérnek: szociális kívánatosság, dinamizmus, dominancia, együttműködés, udvariasság, pontosság, kitartás, emocionális
kontroll,
impulzivitás-kontroll,
nyitottság
a
kultúrára,
nyitottság
a
tapasztalatokra. Az értékelés során két szempontot kell figyelembe venni. Egyrészt az egyes tulajdonságok maximális pontszámát, másrészt pedig az egyes értékeknek a tipikustól való eltérését, melyeket a számítógépes értékelő rendszer egyszerre jelenít meg szöveges értékelésként s összehasonlító grafikonon. (OS Hungary, 2013) A viselkedés-téglalapot Thomas Gordon fejlesztette ki a Vezetői Eredményességi Tréning egyik eszközeként. Az eszköz az ügyfél számára bepillantást enged saját szituációs viselkedésébe, melyet két dimenzióba, a „helyes” és a helytelen” viselkedés körébe sorol. Mikor pedig az ügyfél aktuális tevékenységeit besorolja ezen két körbe, akkor egyúttal megismeri ezekkel kapcsolatos érzelmeit, egyúttal pontosan jelzi, hogy az ügyfél számára mi jelent problémát. (Komócsin, Módszertani kézikönyv coachoknak és coaching szemléletű vezetőknek I., 2009, old.: 116) A „vezető 21 nélkülözhetetlen tulajdonsága” John C. Maxwell azonos című könyve alapján készült eszköz. AZ eszköz használata során a coach arra kéri az ügyfelet, hogy végezzen önértékelést a táblázatban megadott tulajdonságok alapján. Az önértékelés szempontja a „hol állok most” és a „hova szeretnék eljutni”. Az önértékelés áttekintésekor egyrészt a két állapot közötti eltéréseket érdemes tovább vizsgálni, másrészt az ügyfél kiválaszthatja az legalább 65
egy, legfeljebb tulajdonságot, melyek fejlesztésén tovább dolgoznak. Ezen eszköz használatakor a Komócsin Laura által közreadott eszköz tulajdonságlistáját több ponton módosítottam az ügyfélhez és a coaching témához igazítva. (Komócsin, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II., 2011, old.: 301) A csodakérdés az Egyesült Államokban, Milwaukee-ban született meg, Insoo Kim Berg munkájában, és komoly szakirodalma van már. (Hankovszky, 2011) Az a megfigyelés hívta életre, hogy a coaching során az ügyfél látókörét gyakorta elhomályosítják a napi szorongások és problémák, melyeknél nem képes tovább látni. A csodakérdéssel, azzal, hogy egy képzelt hatalom, vagy egyszerűen csak a gondolat ereje a jövőbe repíti, ezek a terhek lekerülnek róla. A terhek megszűnésével pedig kinyílik a világ és az ügyfél látni kezdi a lehetőségeket. Ez az elképzelt és megcélzott jövő, illetve ennek átérzése, megkóstolása olyan pozitív energiákkal tölti fel az ügyfelet, melyek nyomán vágyni kezdi e jövő elérését s felerősödik a motivációja annak elérésében. A csodakérdés formailag mindig a „képzelje el…”, „tegyük fel…” felvezetéssel kezdődik, hogy ezzel is a képzelet birodalmába röpítsük az ügyfelet. (Peter Szabó-Daniel Meier-Hankovszky, 2010, old.: 46-56)
6. Önreflexió 6.1.
Az ügyféllel való viszony értékelése
Anitát már coaching üléseink előtt is ismertem, bár ismeretségünk nem volt különösebben mélyreható. Hasonló munkakörben, hasonló intézményben, egy városban dolgozunk, így óhatatlan kialakult közöttünk kommunikáció, s bennem kép és benyomás róla. Üléseink során ez a korai benyomás jelentősen megváltozott. Előzetes képemen ugyanis egy határozott, jó önérvényesítő, vidám és nyitott vezető szerepelt. Beszélgetéseink során azonban kiderült, hogy Anita rengeteg belső dilemmával vívódik, s jóval zárkózottabb személy, mintsem az kívülről látszik. Úgy vélem, hogy vezetői munkáját éppúgy, mint munkahelyi kapcsolatait leginkább a vezetői szereppel kapcsolatos szerepválsága árnyékolja be, ami bizonytalansághoz, önbizalomhiányhoz és szorongáshoz vezet. Kapcsolatunk az elejétől fogva együttműködő, ugyanakkor hivatalos volt. A hivatalosság alatt azt a fajta merev vezetőiszerep-követést értem, amely Anita esetében számos rituálét
66
tartalmaz, beleértve a beszédstílust, szóhasználatot, erősen önfegyelmező viselkedést. Ez ugyan a coaching folyamat során némiképp enyhült, azonban a valós cselekedetek és a szerep között feszülő ellentét folyamatosan zavart. Az erős, határozott női vezető szerepe s az ennek ellentmondó tettek ugyanis hiteltelenítették a szerepet, ami több helyütt felvetette bennem az őszinteség kérdését. Éppen emiatt is nyúltam rögvest a folyamat elején egy objektív mérőeszközhöz (BFQ teszt). Azt gondolom, ugyanakkor ellenszenv s ebből fakadó ellenállás egyikünk részéről sem merült fel, ám kapcsolatunk nem is a rokonszenvre épült. A távolságtartás kezdetektől fogva jelen volt a beszélgetésekben s ez a második, harmadik ülésen erősebben érződő feszültséghez is vezetett, Anita számára ugyanis ekkor vált világossá, hogy nem fogom helyette megoldani a vezetői problémáit.
6.2.
Az ügyfél témáihoz való viszonyulás
Anita témája, a vezetőfejlesztés, sikeres vezetés közművelődési intézményekben, illetve a közszférában, számomra igencsak izgalmas és kedves téma. Magam is ilyen helyzetben vagyok, viszonylag alaposan körbejártam tanulmányaim s olvasmányaim során a kérdést, így kifejezett izgalommal vártam coaching üléseinket. Azok a munkahelyi helyezetek, különösen a munkatársak visszajelzései, ellenállás, a vezetői döntésekhez való viszonyulása, illetve ezen viszonyulás kettőssége – szemtől szemben maximálisan elfogadó, egyébként maximálisan ellenálló -, mind ismerősek számomra, mivel magam is rendszeresen szembesülök e jelenségekkel napi munkám során. A szervezet kultúrájának, ha nem is speciális, helyi, de alapjellemzőinek ismerete segítségemre volt számos helyzetet átlátni és számos problémát megelőzni. Erre vonatkozó megfigyeléseim,
tapasztalataim
viszonylagos
részletességgel
bemutattam
már
a
közművelődési intézményekre jellemző vezetési stílus bemutatása során, így ehelyütt csupán visszautalok arra az intézményi belső környezetnek a vezetővel szembeni permanens oppozíciójára, amely ellenállás gyakorlatilag független attól, hogy a vezető miként vezeti az intézményét. A szerződéskötést követő bemutatásom, a munkatársak tájékoztatása rendszeresen jövetelem céljáról például ugyancsak emiatt történt. A közintézményekben ugyanis – az ellenállás folyamatosan támadási felületeket kutató attitűdje okán - roppant erős az informális információs hálózat s ezen hálózat gyorsabban, hatékonyabban alakítja a szervezeti légkört, 67
mint bármely hivatalos közlés. Az informális hálózat pedig „pletyka-fókuszú”, vagyis a negatív híreket, fél információkat jóval könnyebben fogadja el, mint a valóságot. Érdekes jelenséget tárt fel például egy, a rugalmas foglalkoztatási formák bevezetését támogató, TÁMOP 2.4.5. projekt előkészítése során végzett, 2012-es kutatásom. A négy közművelődési intézményben végzett kérdőíves felmérés, egyebek mellett, a szervezet belső információs hálózatát vizsgálta. Az eredmények pedig arra mutattak, hogy a szervezettel kapcsolatos hírek elsődleges forrása a közvetlen munkatárs, másodlagos forrása a közvetlen vezető, s csupán harmadik helyen szerepel az intézmény vezetője. Az információk hitelességének megítélésében pedig ugyanez a prioritási sorrend alakult ki, vagyis a munkatársak a vezetőt nem tekintik hitelesnek, véleményük szerint a vezető jellemzően félreinformálja, megtéveszti őket saját vezetési céljai érdekében, vagy egyszerűen csak inkompetenciája okán. E kutatás nyilvánvalóan nem reprezentatív a teljes közművelődési rendszer tekintetében, de hasonló jelenségekről több, e kutatásban nem érintett, intézmény vezetője, munkatársai is beszámoltak. A téma iránti elkötelezettségem ugyanakkor jóval több nehézséget okozott, mint amennyire segítségemre volt. Amíg nem sikerült felvennem Anita haladási sebességét és elfogadnom azt a tényt, hogy az eredmények nem azok, amik az én személyes nézőpontomból eredménynek tűnnek, hanem azok, amik Anita számára eredmények s mértéküket sem az én elvárásaim, hanem az az ő kiinduló helyzetétől való pozitív eltérések határozzák meg, addig folyamatosan kísértett a „megmentő coach” szerepe.8 Több szituációban éreztem dühöt s láttam tehetetlennek, miközben számomra a megoldás annyira kézenfekvőnek tűnt s csupán egyetlen hajszál választott el attól, hogy ezt rögtön könyörtelenül közöljem is Anitával. Az első három ülésen folyamatosan a témára koncentráltam, megoldásokat kerestem s a figyelmem középpontjában kevésbé volt az ügyfél. Úgy érzem, hogy igazán a negyedik és ötödik ülés volt az, amikor maximálisan képes voltam figyelni s megérteni az ügyfelem, mivel ekkorra sikerült magamban – bevallom kemény önfegyelemmel – visszafojtani, feloldani a jelzett érzéseket.
6.3.
A coach munka során jellemző érzések, állapotok
Coach munkán során vegyes érzéseket tapasztaltam meg. A folyamaton végig vonult a kíváncsiság és az izgalom éppúgy, mint a szorongás, szorongás attól, hogy nem érem el a 8
Részletesen kifejtve: 3.1.1 A vezető és csapata c. fejezetben
68
kitűzött célokat, és a félelem, félelem attól, hogy ügyetlen, vagy siertelen leszek. Ezen érzések kapcsán a fordulópont ugyancsak a harmadik s negyedik ülés között következetet be. Vagyis akkor, amikor a saját, önmagammal és a folyamattal szembeni elvárásaimat sikerült az ügyfél céljaira, elvárásaira és nézőpontjára cserélnem. Amint azt említettem, az első három ülésen éppen ezen téves elvárások miatt jelen volt a tehetetlenség érzése, és az ebből fakadó düh az ügyféllel szemben („nem lehet, hogy ennyire értetlen/szerencsétlen”). Ugyanezen a három ülésen jelen volt még egy érzés, amit szélmalomharcként, vagy reménytelen küzdelemként tudok azonosítani. Konokul próbáltam ugyanis az ügyfél szereppáncélja mögé látni, sőt előcsalogatni a rejtett énjét. Aztán rá kellett jönnöm, hogy ez teljesen felesleges, hisz az ügyfelem nem csupán velem szemben visel páncélt, de ez a viselkedés mindenkivel szemben általános a munkahelyén. Ekkor következett az elfogadás, megnyugvás érzése, majd a fókusz áthelyezését, a célok átértékelését követően az eredményesség öröme. Összességében, a folyamat egészét tekintve – a szerencsés befejezésnek köszönhetően - a pozitív érzések, az eredményesség élménye maradt tehát meg.
6.4.
A coaching folyamat során felmerült elakadások kezelése
A coaching ülésekre felkészülve menekülő kérdéssel biztosítottam be magam az elakadásokból való kilábalással, ez pedig a : Te mit kérdeznél most a helyemben önmagadtól? Ennek használatára azonban nem volt szükség. Néhány kisebb elakadást érzékeltem a foylamatban, ezeket azonban az ügyfél saját maga kezelte azzal, hogy a hallgatásomra további beszéddel és válaszokkal reagált. Az ügyfélnél jóval több elakadást azonosítottam, ülésről ülésre vissza kellett helyeznem a pozitív érzetek világába.
6.5.
A coach szerepből nyert legfontosabb tanulságok
Anitával végzett coaching munkám során három fontos felismerést tette, amely felismerések egyúttal a coach munkával kapcsolatos – számomra – legfontosabb tanulságok. Az első, talán legfontosabb megfigyelés, hogy az eredmények nem azok, amik az én személyes nézőpontomból eredménynek tűnnek, hanem azok, amik az ügyfél számára eredmények s mértéküket sem az én elvárásaim, hanem az az ő kiinduló helyzetétől való 69
pozitív, esetleg negatív eltérések, határozzák meg. Ezen coaching folyamat során értettem meg, hogy mi az „ügyfél a fókuszban” coaching alapvetés jelentősége, és valódi jelentése. Fontos tanulság, hogy az ügyfélnek azt az arcát kell elfogadnom, amely arcát mutatja felém még akkor is, ha felismerem, hogy a mögöttes tartalom más. A „fátylak fellebbentése” nem a coach feladata, különösen nem a célja – kivéve persze, ha az ügyféllel kötött szerződés éppen ezt tartalmazza -, hanem az ügyfél bizalmának mércéje, amelyet kizárólag saját akaratából és tempójában tehet meg. Lényeges tanulság, hogy amikor a coach haragudni kezd az ügyfélre, dühöt érez iránta, akkor a rossz szerepben van. Túlságosan bevonódott, vagy elcsúszott a fókusz az ügyfélről. Ilyenkor alaposan át kell értékelni a folyamatot éppúgy, mint a coach és ügyfél közötti kapcsolatot.
6.6.
Önértékelés a coach kompetenciák alapján
A coach kompetenciákat áttekintve azt gondolom, hogy a támogatás, a visszajelzések adása a folyamat erősségének tekinthető. A folyamatvezetés során a GROW modell mellett Mary Beth O’Neill négy fázisú vezetői coaching modelljét (O'Neill, 2008) is figyelembe vettem a felkészülés során. A folyamat vezetésébe, az egyes ülések megvalósításába azonban rendre közbe szólt a valóság, amire reagálnom kellett. Összességében úgy vélem, hogy ezekből a szituációkból sikeresen vezettem vissza az ülés történéseit az előzetesen elhatározott irányba. A coaching ülések irányítását mindvégig kézben tartottam, néha a túl sok kérdéssel, így ezen kompetenciát ugyancsak az erősségek közé sorolom. Az ítéletmentesség ugyanakkor az ügyfelemmel végzett coach munka egyik legnehezebb pontja volt. Arra kellett ráébrednem, hogy – ellentétben előzetes elvárásaimmal – nem szerencsés, ha a coach ismeri a coachingba vont ügyfelet, valamint azt a szervezetet, amelyre indirekt módon hatást fejt ki a coaching során. Így ugyanis olyan prekoncepcióval érkeztem meg az első ülésre, amely prekoncepció, mégha részben helyes is, jelentősen korlátozza az ügyfél megértését és elfogadását. A jelen esetben tovább nehezítette az ítéletmentességet, hogy számos informális, külső adatot kaptam az ügyfélről a kollégáitól úgy, hogy nem kértem ezeket az adatokat. Mint azt említettem, Anita több munkatársát, beosztottját is közelebbről ismertem. Ők pedig, miután nyilvánossá tettük, hogy látogatásaimnak vezetőfejlesztés a célja, intézményen kívül 70
megkerestek. E megkeresések célja kettős volt. Egyrészről kéretlen információkkal bombáztak, jellemzően pletykákkal és panaszokkal Anitáról, Másrészt üzenni akartak, illetve beavatkozni Anita vezetési munkájába. Utóbbi tipikusan a következőképp jelent meg: -
Arra vezesd rá, hogy…
-
Mondd meg neki, hogy…
-
Tanácsold neki, hogy…
-
Ehelyett ezt és ezt kellene csinálnia…
-
Vedd rá, hogy ezt és ezt tegye…ilyen döntést hozzon…
E befolyásolási, illetve manipulációs szándéknak természetesen ellenálltam, azt azonban nem állíthatom, hogy nem voltak rám hatással az elhangzottak. Úgy gondolom, hogy egy ismeretlen szervezet ismeretlen vezetője esetében jóval hamarabb elértem volna az elfogadás állapotát s hamarabb kezdődhetett volna meg az teljesen ügyfél-fókuszú munka. A konfrontáció, személyiségemből fakadóan, szívesen gyakorolt kompetencia, ám a jelen coaching munkában ezt el kellett kerülnöm. Az első ülésen konfrontáltam az ügyfelet („Úgy érzem, hogy te tartasz a beosztottaid véleményétől!”), de ezután az ügyfél azonnal vissza vonult bástyái mögé. Úgy láttam, hogy Anita számára a konfrontáció finom formája is a bizalom és a coaching folyamattal szembeni elkötelezettség megingását eredményezi, ezért tudatosan kerülni kezdtem az ilyen hatásokat. A kísérletezéssel hasonló óvatossággal kellett bánnom, mivel az ügyfelem hivatalosságszerepe a lehető legtávolabb állt a játékosságtól. A csodakérdés bevetése, majd felidézése talán az egyetlen, e körbe sorolható folyamatelem. A csodakérdés azonban, mint azt korábban említettem, kifejezetten hatásos és sikeres eszköz volt. Ugyancsak okozott problémát a kérdezés. Pontosabban a túl sok kérdés. Többször feltűnt már s visszajelzésként is megkaptam, hogy túl sokat kérdezek. Ennek persze vannak előnyei, hisz így az általam meghatározott ütemben és ív alapján haladtunk az üléseken, ugyanakkor észrevettem, hogy így az ügyfélnek kevés ideje maradt a felismerések megemésztésére, feldolgozására. Ebben a felismerésben erősített meg, amikor felvettem az ügyfél tempóját s így jóval hatékonyabbnak bizonyult a munka.
7. Zárszó
71
A jelen írásban a vezetői hatékonyságot vizsgáltuk, a magyar közszféra intézményeinek vezetői gyakorlatát, illetve a közszférában vezető szerepet betöltők coachingjának kérdését. Megállapítottuk, hogy egy vezető akkor tud igazán eredményes lenni, ha figyelembe veszi a szervezeti céljait éppúgy, mint a munkatársai képességeit s ezeket összehangolva, szituációérzékeny vezetési stílussal irányítja a munkát. A piaci szervezetek számára ezek nyilvánvaló felismerések, a vezetői képességek fejlesztésére pedig jelentős erőforrásokat fordítanak, hisz tudják, hogy a szervezeti siker egyik záloga a jó vezető. A közszféra intézményeiben ugyanakkor jóval kevésbé átlátható és szervezetközpontú folyamatok zajlanak. A vezetői toborzás, kiválasztás erősen bürokratizált struktúrájú, ugyanakkor a kiválasztás valódi szempontjai sokkal inkább szubjektívak, s kevésbé szakmai tartalmúak. A szakmai szempontok ugyanakkor szakterületi elvárásokat fogalmaznak meg, a vezetői képességek a legkevésbé sem játszanak szerepet egy-egy megbízás elnyerésében. Ezen gyakorlat elsősorban azt eredményezi, hogy a közintézmények irányításával megbízott vezetők vezetési elvei, stílusa esetleges, így a vezetettek elkötelezettsége éppúgy csorbát szenved, mint a vezető magabiztossága és tudatossága. Számos közintézmény szervezeti kultúrájának lényeges eleme, hogy a vezetőt eleve alkalmatlannak tekinti, ami azonnali ellenállást eredményez. A közintézmények vezetőinek vezetői fejlesztésére léteznek ugyan központi programok, ezek azonban sem tartalmukban, sem hatékonyságukban nem felelnek meg a jelen kor elvárásainak. Az esettanulmányukban szereplő közművelődési intézmény vezetője például elvégezte a jogszabályban is előírt továbbképzést. A „Közművelődési intézményvezető Vezetési, pénzügyi és államháztartási ismeretek közművelődési intézményvezetőknek” elnevezésű, 90 órás, akkreditált képzés meghatározó tartalmi eleme, hogy vezetési ismereteket nyújtson a résztvevőknek. A képzés tartalmi megismerése után azonban azt kellett megállapítanunk, hogy a tananyagtartalmak meglehetősen elavult s a legkevésbé sem gyakorlat orientált felépítésű. Ennek pedig az – az esettanulmányban is megjelenő – eredménye, hogy ha a vezető elméleti szinten fel is készült, ezen ismeretek gyakorlati alkalmazását nem sajátította el. A coachingnak az alkalmazás területén kellett beavatkoznia s hatás kifejtenie ezesetben. A köznevelési, szociális, egészségügyi stb. intézmények esetében a vezetőfejlesztés státusza kapcsán hasonló tapasztalatokról számolhatunk be.
72
A közintézményi rendszer túlvezéreltsége és bürokratizmusa e szférában – legalábbis első pillanatra – értelmetlenné teszi a menedzser vagy leader vitát is. Habár e vita értelmetlenségére korábban kitértünk, azt feltétlen meg kell jegyeznünk, hogy a közintézmények kizárólag menedzser – operatív, végrehajtó - kompetenciákat képesek eltűrni. A leader nyitottságát és döntési szabadságát a tulajdonos önkormányzatok, állam szervezetek magukénak követelik annak ellenére, hogy nyilvánvalóan nem felkészültek ezen kompetenciák tárgyában. A bürokratizmus további eredménye, s a vezetői kiválasztás hibáinak egyik eredője a struktúrából fakad s a szakirodalom Peter-elvként ismeri. Laurence J. Peter és Raymond Hull a hierarchikus szervezetekben a belső kiválasztás, előléptetés kapcsán fogalmazták meg azt a szabályt, hogy amennyiben egy személy egy hierarchikus szervezetben kellően hosszú időt tölt el, bizonyosan eljut a karrierlétra egy olyan magas fokára, amelyhez a képességei már nem felelnek meg. Ezért is található a hierarchikus szervezetek vezetésében olyan sok alkalmatlan ember. (Hull, 1989) A közintézmények munkatársi köre pedig, így az ebből kiválasztható vezetők köre is kellően zárt csoportot alkot ahhoz, hogy a vezetői kiválasztást belső kiválasztásnak tekinthessük. Az ezen működési környezetű intézmények számára a coaching nyújthatna s nyújt is olyan vezetőfejlesztési lehetőségeket, amelyek a jobb intézményi működés irányába mutatnak. A vezetők ugyanakkor, mivel körükben a bizalmatlanság és bizonytalanság érzése jóval magasabb fokú, kevésbé együttműködőek és motiváltak a coaching elfogadásában. Amennyiben a coachingra való felhívás a tulajdonos felől érkezik, azt a tulajdonosi bizalom megszűnésekét értékelik, amennyiben e felhívás kívülről érkezik, akkor pedig jellemzően a vezetői szuverenitásuk csorbulását érzik ki belőle. Ha a vezetői coaching szerepét szeretnénk meghatározni a közintézmények vezetőinek fejlesztésében, azt kell mondanunk, hogy az önmagában bizonyosan nem elegendő. Az első lépés a vezetői kiválasztás rendszerének kompetencialapú újragondolása, a második pedig a rendszeres, gyakorlati és modern tartalmú képzés lehetne. Amely képzés mellett és után roppant hatékony eszközként megjelenhetne a coaching, mint a személyre szabott fejlesztés terepe és módszere. Ennek megvalósulásában azonban bizakodásunk már ténylegesen alacsony.
73
Idézett forrásmunkák 1. Avar, E. (2010). Vállalatépítő - online szakmai folyóirat. Letöltés dátuma: 2013. 09. 09., forrás: Leadership elméletek a kisvállalati gyakorlatban: http://www.veniens.hu/vallalatepito/2010/01/16/leadership-elmeletek-a-kisvallalatigyakorlatban-2/ 2. Bíró, P. (2012). Menedzserművészek, művészmenedzserek. Budapest: T. bálint Kiadó. 3. Coyne, S. t.-W.-F.-M.-F. (2009). Legsikeresebb vezetési modellek. Budapest: Manager Könyvkiadó. 4. Dobák, M. (2008). Szervezeti formák és vezetés. Budapest: Akadémiai Kiadó. 5. Drosztmér, A. (2011). Consultation Magazin. Letöltés dátuma: 2013. 09. 09., forrás: Motiváció és szervezeti hatékonyság vezetői stílusváltással: http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=830 6. Habermas, J. (1993). A társadalmi nyilvánosság szerkezetváltozása. Budapest: Századvég. 7. Hankovszky, K.-T. (2011). Solution Surfer. Letöltés dátuma: 2013. 08. 29., forrás: Fókuszban az ügyfél önszerveződése: Megoldásközpontú brief coaching: http://www.solutionsurfers.hu/doc/brief_coaching_onszervezodes.pdf 8. Horváth, A. (2008). Mitől jó egy főnök? Letöltés dátuma: 2013. 08. 23., forrás: Menedzsment Fórum: http://www.mfor.hu/cikkek/Mitol_jo_egy_fonok_.html 9. Hull, L. J.-R. (1989). A Peter-elv. Budapest: Kossuth Kiadó. 10. Komócsin, L. (2009). Módszertani kézikönyv coachoknak és coaching szemléletű vezetőknek I. Budapest: Manager könyvkiadó. 11. Komócsin, L. (2011). Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II. Budapest: Manager Könyvkiadó.
74
12. Kovács, Z. (2009). Shadow coaching: egyre elfogadottabb a segítő árnyék. Letöltés dátuma: 2013. 08. 26., forrás: HR Portál: http://www.hrportal.hu/hr/shadow-coachingegyre-elfogadottabb-a-segito-arnyek-20090804.html 13. Magyari, É. (2009). Interim menedzser, leader vagy vezető? Letöltés dátuma: 2013.08.17., forrás: HR Portál: http://www.hrportal.hu/hr/interim-menedzser-leadervagy-vezeto-20091209.html 14. Man, J. (2012). Dzsingisz kán vezetői módszerének titkai. Budapest: HVG Könyvek. 15. Mészáros, E. (2011). Amit egy vezetőnek tudnia kell. Letöltés dátuma: 2013. 08. 23., forrás: HR portál: http://www.hrportal.hu/hr/amit-egy-vezetonek-tudnia-kellene20110726.html 16. Mintzberg, H. (2009). Boomberg Bussiness Week Magazine. Letöltés dátuma: 2013.08.17., forrás: The Best Leadership Is Good Management: http://www.businessweek.com/magazine/content/09_33/b4143068890733.htm 17. Mintzberg, H. (2010). A stratégiai tervezés újragondolása I. - Csapdák és téveszmék (A menedzsment művészete. kötet). (B. P.-G.-J. Péter, Szerk.) Budapest: Alinea Kiadó. 18. Mintzberg, H. (2010). Szervezettervezés: divat vagy összhangteremtés ? (A menedzsment művészete. kötet). Budapest: Akinea Kiadó. 19. O'Neill, M. B. (2008). Coaching - A vezetői szerep és feladat tudatosítása. Budapest: HVG Könyvek. 20. OS Hungary. (2013). BFQ Big Five Kérdőív. Letöltés dátuma: 2013. 08. 29., forrás: OS Hungary: http://hungary.giuntios.it/hu/tesztkatalogus-oshungary/bfq/ 21. Peter Szabó-Daniel Meier-Hankovszky, K. (2010). Rövid és tartós coaching. Budapest: Solution Surfers - Ad Librum Kiadó. 22. Prahalad, C. K. (2009). Új menedzsment paradigmák felé. Budapest: Alinea Kiadó. 23. Salaman, J. S.-G. (2010). Vezetői dilemmák. Budapest: Akadémiai Kiadó. 24. Sherwin, L. (2012). Lindsay Sherwin. Letöltés dátuma: 2013. 09 09, forrás: Leadership Models: http://www.lindsay-
75
sherwin.co.uk/guide_team_leadership/html_leadership_styles/4_tannenbaum_schmidt. htm 25. Szulyák, E. (2009). Milyen a jó vezető? Letöltés dátuma: 2013. 08. 23., forrás: MLM Cafe: http://www.mlm-cafe.hu/mlm/milyen-a-jo-vezeto 26. Tschappeler, M. K.-R. (2012). 52 döntési modell. Budapest: HVG Könyvek. 27. Verzuh, P. (2006). Projektmenedzsment. Budapest: HVG Könyvek. 28. Wikipédia. (dátum nélk.). Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin 29. Wikipédia. (2013). Letöltés dátuma: 2013. 09. 09., forrás: Vezetéselmélet: http://hu.wikipedia.org/wiki/Vezet%C3%A9selm%C3%A9let 30. www.wikipedia.hu. (dátum nélk.). Letöltés dátuma: 2013. 08. 20., forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Csoportdinamika
Felhasznált irodalom 1. Avar, E. (2010). Vállalatépítő - online szakmai folyóirat. Letöltés dátuma: 2013. 09. 09.,
forrás:
Leadership
elméletek
a
kisvállalati
gyakorlatban:
http://www.veniens.hu/vallalatepito/2010/01/16/leadership-elmeletek-a-kisvallalatigyakorlatban-2/ 2. Barabási, A.-L. (2011). Behálózva - A hálózatok új tudománya. Budapest: Helinok Kiadó. 3. Bencsik, A. (2009). A tudásmenedzsment emberi oldala. Miskolc: Z-press Kiadó. 4. Bíró, P. (2012). Menedzserművészek, művészmenedzserek. Budapest: T. bálint Kiadó. 5. Christakis, N. A. (2010). Kapcsolatok hálójában. Budapest: Typotex Kiadó. 6. Coyne, S. t.-W.-F.-M.-F. (2009). Legsikeresebb vezetési modellek. Budapest: Manager Könyvkiadó.
76
7. Dinya, L.-F. F.-H.-V. (2004). Nonbusiness marketing és menedzsment. Budapest: KJK Kerszöv. 8. Dobák, M. (2008). Szervezeti formák és vezetés. Budapest: Akadémiai Kiadó. 9. Drosztmér, A. (2011). Consultation Magazin. Letöltés dátuma: 2013. 09. 09., forrás: Motiváció
és
szervezeti
hatékonyság
vezetői
stílusváltással:
http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=830 10. Gansky, L. (2011). MESH válallkozások - miért a megosztásra épülő üzleteké a jövő? Budapest: HVG Könyvek. 11. Gyimesi, E.-L. S. (2013). Parlament.hu. Letöltés dátuma: 2013.. 09. 09., forrás: Irományok: www.parlament.hu 12. Habermas, J. (1993). A társadalmi nyilvánosság szerkezetváltozása. Budapest: Századvég. 13. Hakanson, H. (2010). Határtalan hálózatok - Az üzleti kapcsolatok menedzsmentjének új szemlélete. Budapest: Alinea Kiadó. 14. Hankovszky, K.-T. (2011). Solution Surfer. Letöltés dátuma: 2013. 08. 29., forrás: Fókuszban
az
ügyfél
önszerveződése:
Megoldásközpontú
brief
coaching:
http://www.solutionsurfers.hu/doc/brief_coaching_onszervezodes.pdf 15. Henczi, L. (2005). Felnőttképzési menedzsment. Budapest: Perfekt Rt. 16. Hochman, L. H. (2010). A fogyasztóra hangolva. Budapest: Akadémiai Kiadó. 17. Hofstede, G. -H. (2008). Kultúrák és szervezetek. Pécs: VHE Kft. 18. Horváth, A. (2008). Mitől jó egy főnök? Letöltés dátuma: 2013. 08. 23., forrás: Menedzsment Fórum: http://www.mfor.hu/cikkek/Mitol_jo_egy_fonok_.html 19. Hull, L. J.-R. (1989). A Peter-elv. Budapest: Kossuth Kiadó. 20. Kenesei, Z. -K. (2007). Szolgáltatésmarketing és -menedzsment. Budapest: Alinea Kiadó. 21. Komócsin, L. (2009). Módszertani kézikönyv coachoknak és coaching szemléletű vezetőknek I. Budapest: Manager könyvkiadó.
77
22. Komócsin, L. (2011). Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II. Budapest: Manager Könyvkiadó. 23. Kovács, Z. (2009). Shadow coaching: egyre elfogadottabb a segítő árnyék. Letöltés dátuma: 2013. 08. 26., forrás: HR Portál: http://www.hrportal.hu/hr/shadow-coachingegyre-elfogadottabb-a-segito-arnyek-20090804.html 24. Magyari, É. (2009). Interim menedzser, leader vagy vezető? Letöltés dátuma: 2013.08.17., forrás: HR Portál: http://www.hrportal.hu/hr/interim-menedzser-leadervagy-vezeto-20091209.html 25. Man, J. (2012). Dzsingisz kán vezetői módszerének titkai. Budapest: HVG Könyvek. 26. Mészáros, E. (2011). Amit egy vezetőnek tudnia kell. Letöltés dátuma: 2013. 08. 23., forrás:
HR
portál:
http://www.hrportal.hu/hr/amit-egy-vezetonek-tudnia-kellene-
20110726.html 27. Mintzberg, H. (2009). Boomberg Bussiness Week Magazine. Letöltés dátuma: 2013.08.17.,
forrás:
The
Best
Leadership
Is
Good
Management:
http://www.businessweek.com/magazine/content/09_33/b4143068890733.htm 28. Mintzberg, H. (2010). A stratégiai tervezés újragondolása I. - Csapdák és téveszmék (A menedzsment művészete. kötet). (B. P.-G.-J. Péter, Szerk.) Budapest: Alinea Kiadó. 29. Mintzberg, H. (2010). Szervezettervezés: divat vagy összhangteremtés ? (A menedzsment művészete. kötet). Budapest: Akinea Kiadó. 30. O'Neill, M. B. (2008). Coaching - A vezetői szerep és feladat tudatosítása. Budapest: HVG Könyvek. 31. OS Hungary. (2013). BFQ Big Five Kérdőív. Letöltés dátuma: 2013. 08. 29., forrás: OS Hungary: http://hungary.giuntios.it/hu/tesztkatalogus-oshungary/bfq/ 32. Peter Szabó-Daniel Meier-Hankovszky, K. (2010). Rövid és tartós coaching. Budapest: Solution Surfers - Ad Librum Kiadó. 33. PMBOK Guide. (2009). Projektmenedzsment útmutató. Budapest: Akadémiai Kiadó. 34. Prahalad, C. K. (2009). Új menedzsment paradigmák felé. Budapest: Alinea Kiadó. 35. Salaman, J. S.-G. (2010). Vezetői dilemmák. Budapest: Akadémiai Kiadó. 78
36. Sherwin, L. (2012). Lindsay Sherwin. Letöltés dátuma: 2013. 09 09, forrás: Leadership Models:
http://www.lindsay-
sherwin.co.uk/guide_team_leadership/html_leadership_styles/4_tannenbaum_schmidt. htm 37. Szulyák, E. (2009). Milyen a jó vezető? Letöltés dátuma: 2013. 08. 23., forrás: MLM Cafe: http://www.mlm-cafe.hu/mlm/milyen-a-jo-vezeto 38. Tapscott, D. -W. (2007). Wikinómia - Hogyan változtat meg mindent a tömeges együttműködés. Budapest: HVG Könyvek. 39. Tschappeler, M. K.-R. (2012). 52 döntési modell. Budapest: HVG Könyvek. 40. Veress, Z. (2009). A szolgáltatásmarketing alapkönyve. Budapest: Akadémiai Kiadó. 41. Verzuh, P. (2006). Projektmenedzsment. Budapest: HVG Könyvek. 42. Wikipédia. (dátum nélk.). Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin 43. Wikipédia. (2013). Letöltés dátuma: 2013. 09. 09., forrás: Vezetéselmélet: http://hu.wikipedia.org/wiki/Vezet%C3%A9selm%C3%A9let 44. www.wikipedia.hu. (dátum nélk.). Letöltés dátuma: 2013. 08. 20., forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Csoportdinamika
79
