Dilemmák a HR BP szerep megvalósításával kapcsolatban
• Milyen tevékenységeket várnak el a HR igazgatók és a vezetők a HR BP - ektől? • Milyen időbeosztás jellemzi a HR BP tevékenységét? • Milyen kontextuális tényezők befolyásolják a fenti szempontokat?
1
Vezetői összefoglaló A fő dilemma: A vágyak, az elvárások és a megvalósuló gyakorlat mind külön utakon járnak • A HR igazgatók elvárásai szerint a legfontosabb az operatív szintű vezető támogatás, ráadásul a HR BP-k nem mentesülnek az adminisztráció alól sem • A HR BP-k tényleges munkaidejének nagyobb részét töltik ki operatív (munkavállalók támogatása is!) és adminisztratív tevékenységek, csak minimális idő jut a a stratégiai, üzleti tanácsadásra. • A HR-esek azt érzékelik, hogy a vezetők elsősorban nem üzleti/stratégiai tanácsadást várnak tőlük, hanem operatív vezetőtámogatást.
További fontos dilemmák a szerep értelmezése és megvalósítása kapcsán • A HR BP szerepet (és nagyon sok más kapcsolódó HR szerepet, tevékenységet) a szervezetek zavaróan sokszínűen, többértelműen használják. • A szerep leírása túlzottan egyén fókuszú, kevesebb figyelem jut a teljes HR szervezeti közegre és a vezetők szerepváltozására • A HR BP szerep bevezetése túlzottan HR „belügy”, ritka a vezetők bevonása a kialakításba, ahogyan az üzleti eredmények és várható hasznok definiálása is
A fő dilemma
A vágyak, a konkrét elvárások és a megvalósuló gyakorlat mind külön utakon járnak
3
A HR Igazgatói elvárások nem a vágyott HR BP tevékenységi kört tükrözik Operatív vezetőtámogatás
A HRBP jelenléte a kliens szervezetben 8% 21%
8%
Vezetők, kulcsmunkavállalók coachingja, tanácsadói támogatása Stratégiaalakítás, üzleti támogatás
8%
15%
21%
Operatív munkavállalói ügyek intézése
HR adminisztráció 19%
HR eszközök, rendszerek fejlesztése
Az üzleti tanácsadó szerephez képest fontosabb az operatív szintű vezető támogatás A HR BP - ek nem mentesülnek az adminisztratív munkától és a munkavállalói szint operatív támogatásától sem (Értékek a HR IG interjúk alapján) 4
A tényleges munkaidő-beosztás az elvárthoz képest is operatívabb fókuszt tükröz Operatív vezetőtámogatás
A HRBP jelenléte a kliens szervezetben
9% 23%
10%
Operatív munkavállalói ügyek intézése
HR adminisztráció
10% 17% 14% 17%
Vezetők, kulcsmunkavállalók coachingja, tanácsadói támogatása Stratégiaalakítás, üzleti támogatás
HR eszközök, rendszerek fejlesztése
A HR BP - ek munkaidejének nagyobb részét töltik ki operatív és adminisztratív tevékenységek Minimális idejük jut a szerepük lényegét adó stratégiai, üzleti tanácsadásra. (Értékek a kérdőíves válaszok alapján) 5
HR-es érzékelés: a vezetők elsősorban nem üzleti/stratégiai tanácsadást várnak tőlük Operatív vezetőtámogatás
84%
A HRBP jelenléte a kliens szervezetben
63%
Vezetők , kulcsmunkavállalók coachingja, tanácsadása
52%
Stratégiaalakítás, üzleti támogatás Operatív munkavállalói ügyek HR adminisztráció HR eszközök, rendszerek fejlesztése
39% 22% 20% 17% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Mely tevékenységek elvégzését igénylik, értékelik leginkább a vezetők? (3 legfontosabb)
A személyes támogatás és jelenlét – annak többféle formájában egyértelműen sokkal fontosabb prioritás az üzleti/stratégiai támogatáshoz képest 6
A gyakorlatban az elvárások és a működés még nem illeszkedik a vágyott állapothoz Operatív munkavállalói ügyek intézése
9%
HR adminisztráció
6%
Operatív vezetőtámogatás
2%
HR eszközök, rendszerek fejlesztése
1%
A HRBP jelenléte a kliens szervezetben
-3%
Stratégiaalakítás, üzleti támogatás
-5%
Vezetők, kulcsmunkavállalók coachingja, -9% tanácsadói támogatása -15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
A szerep sokkal operatívabb és adminisztratívabb már az elvárások szintjén is, és még inkább a gyakorlatban. • A HR BP-t nem annak szánják igazán, amit az ideális esetben gondolnak róla • De még ehhez képest is túlterhelődik egyáltalán nem hozzá kapcsolódó adminisztratív és operatív munkavállaló-támogató feladatokkal
Alapminta: Útonlevés, építkezés • Sikerélmények a szerepbővítés, magasabb hozzáadott érték megtapasztalása révén • A szerepzavar miatt frusztráció, túlterheltség, kihasználatlanság érzése
Milyen kérdéseket vet fel ez az ellentmondásos helyzet? Az Ulrich modell nem működik, vagy rosszul alkalmazzák? (Esetleg nem az Ulrich modell jelenti a HR BP szerep keretét?) A HR nem képes, vagy nem akarja másként szervezni az operatív és adminisztratív feladatokat, esetleg a vezetők nem igénylik, engedik azt?
Milyen hatékony megoldások léteznek a BP szerep adminisztratív és operatív terhelésének könnyítésére? A BP egyéni működésének szintjén miképpen lehetséges hatékonyan egyensúlyozni az ellentmondásos prioritások között? A szűk időkeretek között milyen típusú üzleti és stratégiai támogató tevékenységre nyílik lehetőség? 8
További kapcsolódó kérdések, dilemmák • Eltérő megnevezések a szerepre • Eltérő tartalom azonos név alatt
Bábeli nyelvzűr
• Nem egy modell részeként tekintik • A vezetői oldalról ritkán esik szó az elvárások megfogalmazásáról
Egyéni fókusz
• HR célokon és modelleken alapul • Nincs példa a konkrét üzleti eredmény, hatás megcélzására • Ritka a vezetők bevonása
HR fókusz
Minek nevezzelek? A vizsgált szervezetek 66%-nál jelenik meg ez az elnevezés, vagy ennek valamilyen formája • • • • •
HR Business Partner (Lead, szenior, normál és junior kiadásban) HR Stratégiai Partner (Strapa ) HR Consultant (Normál, Lead és Strategic kiadásban) HR Igazgató, HR Director HR Manager, HR Menedzser
A megnevezés és a tartalom sokszor nem illeszkedik egymáshoz: • Generalisták dolgoznak HR specialista néven • Generalisták dolgoznak HR BP néven • HR BP-ek dolgoznak HR menedzser és generalista néven
