A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése • Mit javasol a nemzetközi szakirodalom? • Mik a tipikus nehézségek, csapdák, dilemmák? • Milyen fejlődésen megy keresztül a mérés, értékelés a gyakorlatban? • A HR BP funkció mérésének fejlesztési lehetőségei.
Mérés és értékelés A HR BP teljesítmény mérés, értékelése a legtöbb szervezetben vezetői elégedettség felmérésén alapul.
A HR és a vezetők között nincs előzetes egyeztetés, formális (pl. SLA típusú) megállapodás, hogy mit, és milyen módon mérjenek a HR BP működése során. Inkább informális a vezetők megkérdezése.
A HR szervezet működésének eredményességét, hatékonyságát és céljainak elérését inkább hagyományos HR KPI-ok mérik, kevés a példa a HR BP eredményességének mérésére.
Széles a mérési eszköz paletta a szakirodalmi ajánlásban • Ez választási lehetőséget ad a HR BP teljesítmény mérésére, mely leginkább illeszkedik a szervezet egészének kultúrájához: pl. 360 fokos mérés, HR programok hatása, támogatott üzleti terület eredményessége, humántőke fejődése stb. A HR BP eredményességének mérése, értékelése az alkalmazott modellek bevezetési, korai szakaszában még nem kellően érett a formalizált mérésre, értékelésre, sok a fejlesztési/ fejlődési lehetőség ezen a téren.
Megválaszolandó kérdések és kapcsolódó idézetek A HR operatív tevékenységének mérése mellett a HR BP üzleti eredményekhez való stratégiai hozzájárulását milyen módon lehet értékelni? • „HR scorecard-unk van negyedévente... megosztjuk a vezetőkkel... toborzás, képzés, projektek...most egy olyan anyagot készítek, ami az üzleti eredményeket + ügyfél elégedettséget és engagement index-et összeveti...”
Mennyire lehet alapozni csupán a vezetői visszajelzésekre? • „A vezetőktől kérnek visszajelzéseket rendszeresen a cég által fejlesztett értékelés alapján, de nagyon óvatosan kezelik az eredményeket. Hiszen a vezetők olyan korábban elérhető HR supportot szeretnének, mely a modell szerint már nem igényelhető, és ez alapján értékelik a HR BP teljesítményét. Azaz bizonyos esetekben a vezetők által adott negatívabb visszajelzésnek nem tulajdonítanak jelentőséget, illetve a HR BP modell alapján történő működés tükrében a visszajelzéseket átértékelik.” • Év végén a vezető értékeli a HR BP teljesítményét és akkor számba veszi, elismeri, hogy hányszor tett szívességet neki a vezetői feladatok elvégzésében a HR BP, majd ezt értékeli.” • „A HR BP értékelésénél a vezetők elégedettsége nagyon sokat számít.”
Fontos-e a mérés szempontjából az előzetes megállapodás (SLA)? Ki határozza meg, hogy mit mér a HR? • „Nincs egyelőre formális megállapodás. Nem érzem, nem tudom, hogy szeretnénk-e, fontos-e, kell-e, mit ad pluszban? Legyen közös megállapodás, hogy mi a HR szerepe, és hogy néz ki a HR szervezet.” • „Van mostmár SLA. HR alakította ki az üzlettel való konzultálás után. A nagy országokban van software ezek mérésére, de a kisebb országokban nincs.”
Elmélet: Mit mond a szakirodalom? HR mérőszámok HR munkafolyamatok (HR-esek, teljesítmény, folyamat)
Köztes eredmények (HR célok mérése)
Üzleti eredmények (végső üzleti eredmények mérése)
Pénzügyi
(mit csinálunk)
A HR céljainak, eredményeinek mérése
Észlelés (hogyan észlelik azt, hogy milyen jól csináljuk)
Egyéni képességek (tehetségek)
(Elkötelezettség, részesedés)
Szervezeti képességek (kultúra)
Egyéb részvényesek
Tevékenységek
(haszon, részvény piaci érték) Ügyfél
A vezetés minősége HR eBooks: Dave Ulrich,Professor of business administration, Ross School of Business, University of Michigan and partner, RBL Group, writes this ebook exclusively for HR Magazine
Példa: a HR BP és az üzleti célok összekapcsolására Üzleti eredmények
HR business partner prioritások •
Hosszantartó árbevétel növekedés
• • • •
Haszon növekedése és költségcsökkenés
• •
Hatékonyabb munkavégzés: gyorsaság, rugalmasság, alkalmazkodóképesség
Ügyfélhűség és megtartás
Stratégia megvalósítása és képesség
• • • •
A lehetőséggel kapcsolatos stratégiák beazonosítása az új piacra lépés érdekében Az előfeltételek és kritikus lehetőségek forrásának megjósolása a növekedés érdekében A HR funkció újrafókuszálása a magas növekedésű üzleti egységekre Az üzlet támogatása az összeolvadások és felvásárlások irányításában A költségcsökkentéshez kapcsolódó kezdeményezések változásmenedzsmentje, a termelékenységre való hatás minimalizálása érdekében Az üzlet támogatása a kiszervezések és offshore stratégiák értékelésében és megvalósításában A HR működési költségeinek csökkentésére való fókuszálás A teljesítmény és jutalmazások összehangolása gyorsan, rugalmasan és alkalmazkodó képesen A kultúra erősítése érdekében a kommunikáció elindítása, és eszközök létrehozása HR folyamatok és szolgáltatások optimalizálása A jó tehetség teljesítményének támogatása
•
Ügyfélhűség, megtartás és az ezekre való lehetséges hatások megbecsülése
•
Ügyfélszerzési stratégiák megértésének növelése, és annak a biztosítása, hogy a HR programok támogatják ezt (például ösztönzések, teljesítmény, tanulás)
•
Lehetséges vezetői hézagok megelőzése, forrásainak fejlesztése
•
A megvalósítási képesség fejlesztésének beépítése a vezetőfejlesztési programokban
Deloitte: Unlocking the value of HR Business Partners High Resp.pdf
Lehetséges célok A szenior munkaerő létszámának duplázása a következő piaci évben.
Az üzleti egység szervezeti költségeinek 5%-kal való csökkentése.
Az átlagos termék növelése 20%kal, piaci sebességre.
Az ügyfélelégedettség növelése 10%-kal.
a top tehetségek
A vezetői scorecard teljesítmény növelése 10%-kal.
5
HR BP funkció eredményességének mérése ajánlások a szakirodalomból A folyamat méréséről a hatás mérésére való áttérés
360 felmérés használata
Mérés az előzetesen meghatározott célok elérésén keresztül
Mérés az üzleti egység humán tőkéjének eredményein keresztül
Mérés az üzleti egység pénzügyi teljesítményén keresztül
A HR-nek szükséges, hogy a HR programok és gyakorlatok hatását képes legyen mérni
Egyszerű mérés használata a balanced scorecardok helyett
Benchmarking – a saját gyakorlatunk összehasonlítása másokéval
A HR-nek mérnie kell a saját teljesítményét, különösen a HR BP-ek teljesítményét 6
Tipikus nehézségek, csapdák – kutatásunk eredményei alapján A vizsgált cégek többsége, ha belevág a mérés/értékelési tevékenységbe, akkor is megmarad a hagyományos HR KPI-ok mellett. A fókuszált, akcióorientált mérési tevékenység helyett inkább az jellemző, hogy sok mindent mérnek egyszerre, ám nem kellően alapoznak ezekre a mérési eredményekre. A HR legtöbbször magát értékeli, ezért nem tesz erőfeszítéseket a visszamérés módszereinek fejlesztésére, a már bevezetett KPI-okat méri rutinszerűen. Inkább formális módon teljesíti a mérésre vonatkozó elvárást (nice to have), kevésbé hasznosítja az eredményeket. A HR BP esetében ez azt jelenti, hogy őket inkább az egyéni célkitűzések alapján értékeli a HR igazgató. Sokszor nem írásban, csak telefonon/személyes beszélgetésben kér a HR igazgató vezetői visszajelzést a HR BP teljesítményéről, melyet saját szűrőjén/céljain keresztül foglal össze. Nem vonják be a vezetőket a mérési eszközök tervezésébe. Jellemzően nincsenek SLA-k, HR és vonalbeli vezetők közötti írásos megállapodások. (Ha vannak ilyen SLA-k, azok inkább az SSC szolgáltatásaira vonatkoznak.)
Jelenleg alkalmazott KPI-ok – néhány példa a kutatásban résztvevő HR szervezetekből Tehetségek megtartásának aránya
Munkatársi elégedettség
Személyi jellegű költségterv betartása Kész teljesítményértékelések száma
Vezetők kiválasztásának átlagos ideje
Riportok pontossága
Elvesztett munkaügyi perek száma, értéke
HR ügyfél elégedettség
Vezetői és kiemelt munkakörök belső pótlási aránya
HR projektek/ folyamatok minősége
Képzésben részt vett munkatársak aránya
Felvett munkatársak beválásának aránya
Fluktuáció
Bérsávon belüli munkatársak aránya
8
Mérési eszközök alkalmazása az egyes HR szervezeti modellekben – kutatási eredmények HR generalista
• A HR szervezet egészének teljesítményére más szervezeti egységek is adnak visszajelzést az éves értékeléskor • Munkatársi elégedettség mérés, HR szolgáltatásokkal való ügyfél elégedettség mérés • HR igazgató kérésére a támogatott vezetők visszajelzése • Általános operatív HR mérőszámok
Vezetőtámogató BP
• HR KPI-ok, és egy cégnél megjelent egyfajta HR balanced scorecard használata • HR BP teljesítményére éves TM értékelés előtt vezetői visszajelzés kérés (kevés esetben SLA alapján, vagy kérdőívben/írásban) • Munkatársi elégedettségi mérés, HR szolgáltatásokkal való ügyfél elégedettségi mérés
Ulrich BP
• HR KPI-ok használata • HR BP teljesítményére éves TM értékelés előtt vezetői visszajelzés kérés (kevés esetben SLA alapján, vagy kérdőívben/írásban) • Munkatársi elégedettségi mérés, HR szolgáltatásokkal való ügyfél elégedettségi mérés
….„ebben még gyengék vagyunk…” A HR BP funkció mérésének fejlesztési lehetőségei Vezetők bevonása • Vezetői elvárások • Értékelési/mérési célok, mérés időhorizontja • Összefüggések, trendek bemutatása • Kvantitatív ÉS kvalitatív, kemény és puha adatok (pl. sztorik, anekdoták) • Előzetes megállapodás az értékelési keretekben
A HR BP funkció szervezeti hatását mérjük • Változási projekt eredményességét • Szervezetfejlesztési projektek, beavatkozások sikerét • Vezetői, munkatársi teljesítmény, attitűd, kompetencia változását
A mérési eredmények hasznosítása • A mérési eredmények visszajelzése a vezetőknek • Elért szervezeti/ üzleti eredmények közös áttekintése, a HR BP beavatkozás és az üzleti eredmények közötti összefüggések feltárása • Vezetői visszajelzés a HR BP személyes hozzájárulásáról, teljesítményéről
