Utak a HR BP szerep megvalósításához: eltérő utakon, eltérő célokkal Tapasztalatunk szerint a vizsgált szervezetek zavarba ejtő sokszínűséggel valósítják meg a HR BP szerepet. E részben bemutatjuk, hogy milyen eltérő HR szervezeti modellek keretei között, milyen fő HR BP szerep típusok azonosíthatók. Megvizsgáljuk az egyes modellek jellemzőit, előnyeit és veszélyeit.
1
Vezetői összefoglaló Nagyon különböző gyakorlatok kapcsolódnak a HR BP szerephez • Az elvárt és megvalósuló munkaidő aránya az egyes tevékenységekre vonatkozóan 0-50% között mozog • Az HR BP által támogatott vezetők száma 3-70 között mozog
A sokszínű gyakorlatot összehasonlítva a következő alapmodellek azonosíthatók • Néhány szervezet Szakértői modell szerint működik, azaz nem alkalmaz generalista vagy HR BP szerepet • Az informális keretek között, személyes erőből dolgozó generalista BP • A vezetők mellett tranzakcionális és transzformációs feladatokért is felelős Vezetőtámogató BP, mely mögött egy továbbfejlesztett HR Full Service-t nyújtó HR szervezeti modell áll. • A 3 lábú Ulrich modell részeként független, belső tanácsadó szerepet betöltő Ulrich BP
Evolúció vagy revolúció? • A szervezetek többsége egy evolúciós úton halad, ahol a generalista szerepre rakódik rá a HR BP szerepkör, azaz a Vezetőtámogató szerepkör legalább annyira fontos, mint a tanácsadó szerep • Teljesen elkülönült utat jelent az Ulrich modell – és ennek részeként a tiszta HR BP szerep bevezetése, amely radikális átalakítást jelent az előző evolúció alapú fejlesztéshez képest • Mindegyik modell kínál rá jellemző előnyöket és hátrányokat. Tanulságos, hogy a változtatás, továbblépés ritkán fakad vezetői igényből, a HR önfejlesztés a legfontosabb mozgatóerő. • A számszerű elégedettségi mutatók minden kérdésnél az Ulrich modell nagyobb hatékonyságát mutatják, a Vezetőtámogató modellt építő HR igazgatók ugyanakkor nagyon sikeresnek élik meg saját modelljüket.
Nagyon eltérő szervezeti gyakorlatok • Mind az elvárások, mind pedig a tényleges munkaidő beosztás tekintetében hatalmas szórás van a vizsgált szervezetek között • A legnagyobb szórás éppen a BP szerep core tevékenységei kapcsán – üzleti/stratégiai tanácsadás, valamint coaching - jelentkezik
Tevékenység
Elvárt idő
Tényleges idő
Stratégiai és Üzleti támogatás
0-50%
4-21%
Coaching, tanácsadói támogatás
0-50%
3-30%
HR eszközök fejlesztés
0-21%
0-25%
Operatív vezetőtámogatás
5-45%
5-50%
Operatív munkavállaló támogatás
4-35%
0-27%
HR adminisztráció
0-35%
2-26% 3
HR BP erőforrások: Támogatott vezetői és munkavállalói arányok
Iparág szerint
Méret szerint
BONTÁSOK Teljes minta 1000 alatt 1000-2500 között 2500 felett FMCG PHARMA IT / TELCO Pénzügyi Szolgáltató Tanácsadás Termelés / Energia
Vezető/BP arány MIN ÁTL MAX 3 25 70 3 26 70 8 25 50 6 24 65 6 26 40 15 30 39 6 18 36 12 35 70 3 16 26 10 31 49 6 20 60
Muvállaló/BP arány MIN ÁTL MAX 57 323 1200 57 194 520 133 327 500 176 490 1200 100 221 500 175 335 600 103 218 300 57 399 955 90 201 314 120 175 236 220 495 1200
Elképesztően nagy szórás van a vizsgált benchmark mutatószámok alapján a BP - k terhelése között 4
A szerep tartalmára vonatkozó szervezeti eltérések okai Több szervezet éppen a modell bevezetésének vagy újraalakításának fázisában van, ami átmeneti helyzeteket eredményez Az egyértelmű leírást nehezítik a szervezeti méretből vagy koncepciókból fakadó egyedi megoldások • Különösen kisebb szervezetekben jellemző, hogy a generalista szerep mellet specialista sapkát is kapnak a HR-esek • Sok esetben – különösen kisebb szervezetekben – a HR igazgató viszi részben, vagy teljesen ezt a szerepet • Néhány szervezet a generalista funkciót két eltérő fókuszú – hard és soft - szerepre osztja
A szerep megvalósítása szervezeti egységek között, valamint időszaktól függően is eltérő lehet • BP munkakör definiálása • BP személyes kompetenciái és szerepfelfogása • Erőforrás ellátottság a BP és a teljes HR szervezet szintjén • A vezetők nyitottsága és felkészültsége • Aktuális szervezeti és HR működési igények
Rengeteg cég esetében a generalista és a HR BP szerep közötti átmeneti, vegyes működésű helyzet figyelhető meg egy szerves fejlődési folyamat eredményeként Az előzőek alapján csak kutatói becslést lehet adni a ténylegesen HR BP szerepet működtetők arányára 5
Nagyon ritka a tiszta HR BP szerep, az esetek többségében egy átmeneti helyzet/szerep jellemző Nincs generalista
7%
%
0%
Alapvetően generalista
14%
10%
Generalista + HR BP
18%
20%
30%
HR BP + Generalista
34%
40%
50%
Tiszta HR BP
27%
60%
70%
80%
90%
100%
• A különböző szerepek eltérő célokkal, sikerkritériumokkal, kompetenciákkal és együttműködési keretekkel jellemezhetők. • Az átmenet az egyes szerepek között motiváló a fejlődési út miatt, ám kétértelműségeket és bizonytalanságot vet előre. • A sokszínűséget látva nehéz egységes értelmezéseket és javaslatokat tenni a HR BP szerep működtetésével és fejlesztésével kapcsolatban.
Szakértői modell: Néhány szervezet nem alkalmaz sem vezetőtámogató, sem HR BP szerepet Történetileg jellemző működési mód, a mintában 3 szervezetnél fordult elő. Ebben a modellben nem létezik a HR BP szerep! Nagyobb méretű szervezetekben működtethető, ahol lehetséges a HR szakosodása és erőforrások fenntartása a szakmai alapon történő szerveződés alapján. Jellemzően maga a szervezet is funkcionális alapon szerveződik. Lehetséges előnyök: • Mély HR szakmai hozzáértés • Komplex, teljes szervezeti programok megvalósíthatósága • Budget és folyamatkontroll könnyebb • Funkcionális, kevéssé komplex piacokon, kevés termékkel működő szervezet esetében harmonikus illeszkedést jelent
Lehetséges hátrányok: • A HR elszigetelődhet, kevés és elszórt kapcsolat az üzleti működéssel • HR-t inkább kontrollnak, saját, elkülönült agendával bíró szervezetnek látják („HR témák”) • Túl standardizált, „eszed nem eszed, nem kapsz mást” szemlélet • Üzleti értékteremtés jellemzően csak átfogó szervezeti programok révén valósul meg (TM, Vezetőfejlesztés) • Sok HR tevékenység nem, vagy csak látszólag valósul meg • HR Igazgató túlterhelődik
Alternatíva a modell keretei között: központi tanácsadó, támogató csapat létrehozása, akik projektszerűen kapcsolódnak vezetői igényekhez
A HR BP szerep különböző HR szervezeti felállásokban jelenik meg, eltérő tartalommal A vizsgált szervezetek többsége azon az evolúciós úton mozog, amelynek mentén a generalista szerepből nő ki, arra rakódik rá a HR BP szerepkör
Vezetőtámogató BP Generalista BP Generalista
Teljesen elkülönült utat jelent az Ulrich modell – és ennek részeként a tiszta HR BP szerep bevezetése, amely radikális átalakítást jelent az előző evolúció alapú fejlesztéshez képest
Ulrich HR BP
A két modell koncepciója nagyon más: Evolúció vs. Revolúció Vezetőtámogató BP
• GENERALISTA PLUSZ • A vezetőt támogatja minél jobban • „Ez abban más, mint a generalista, azért nem kiszolgáló szerep, mert ez az alap, erre épül rá még az, hogy ha megfelelően extrovertált, agilis és megfelelő személyiség tölti be a pozíciót, akkor erre rá tud még pakolni szinteket, amiből magasabb szintű beszélgetés lehet, több mint a generalistánál. Ezek a beszélgetések az adott terület vezetője és a HR partner csapat vezetője között zajlanak általában.” • „A HR partneri munkában egy részhalmaz a generalista munkakör. Kell, hogy legyen ilyen HR generalista rálátás.”
Ulrich BP
• GENERALISTA MINUSZ • Az üzletet, a transzformációs HR tevékenységeket támogatja • „BP egy könnyített generalista” • „Nagyon sok érzelem lesz ebben az átalakulásban, részben a HR-en belül: presztízsveszteség, feszültség. Nagyon jó HR közösségek vannak, ezeket szétbombázzuk, ez is megvisel érzelmileg. Jó irányú érzelmi kapcsolat van a vezetők és a HR munkatársak között, akik nem lesznek később közvetlen kapcsolatban. Ugyanakkor szerintem mindenki számára ez egy nagyon komoly tanulási lehetőséget ad, vezetőknek egyaránt. Hiszen ha mi delegálunk HR feladatokat, akkor őket fel is kell készíteni. Tehát az érzelmi oldalát látom erősebbnek, amikor sérül a szervezet, ugyanakkor a fejlődés, a kihívás megoldása motiváló ereje talán erősebb lesz.”
Generalista, illetve generalista BP modell A mintában 14 szervezet , jellemzően kisebb méretű szolgáltató szervezetek, valamint a pénzügyi iparág esetében, akár nagy méretű szervezeteknél is Válaszként arra az igényre: a HR kerüljön közelebb az üzlethez, legyen ügyfélorientált, rugalmas, és a lehetőségekhez képest lássa el a BP szerepet is
Lehetséges előnyök: • Személyes kapcsolódás az üzlethez, több információ, testreszabott megoldások keresése • HR elismertsége nő a szervezeten belül, kézzelfoghatóvá válik hozzáadott értéke • HR-en belüli karrierlehetőség, kiváló HR vezető „képzés”
Lehetséges hátrányok: • Az alapprobléma: beleragadás a tranzakcionális tevékenységekbe, ritkán van magasabb hozzáadott érték, szervezet humán tőkéje nem nő • Generalista a legtöbb esetben alárendelődik a vezetőnek, szolgálólány és HR-en belüli érdekkijáróvá válik • Külön megoldások, kivételek felerősödnek • HR-en belüli konfliktusok megerősödnek, generalista postás szerepbe kerül • Szervezetben általában alacsonyabb a People Menedzsment és HR tudatosság (nem vezetői felelősség)
Alternatívák a modell keretei között: • Kétkapu: specializálódott generalisták, akiket témától függően keresnek a vezetők. (Jellemzően hard és soft, azaz fejlesztés és adminisztráció/munkaügy) • Kétkalapos modell: kisméretű szervezetekben, a kis HR létszám miatt, egyszerre generalista és specialista szerepet is betölthetnek
Generalista, illetve generalista BP modell Témakör
Jellemzők
Cél
Ügyfélorientált, gyors, rugalmas támogatás, közelebb kerülni az üzlethez
Elnevezés
Generalista, vezetőtámogató, HR partner, coverage, – de megjelent akár formálisan, akár informálisan a HR BP elnevezés is
Besorolás
Kiemelt szakértői szint, - szenior generalista középvezető (HAY 15-17)
Támogatott szint
Vezetők és munkavállalók egyaránt fordulhatnak hozzá
Viszony a vezetőkhöz
Feladatokhoz kapcsolódó kapcsolattartás, csak HR témák esetén megy a vezetői meetingekre Jellemzően küzd az elismertségért, partnerségért, amit HR szakértelmén, problémamegoldó képességén keresztül ér el.
Viszony HR IG-hoz
Az esetek többségében HR IG tölti be a HR BP szerepet: kényes, fajsúlyos ügyek felé eszkalálódnak, a FV-i szintet is ő támogatja.
Viszony HR specialistákhoz
Maga is működik szakértőként, illetve a feladatokat és az infót továbbadja a kpi. HR specialistáknak
Viszony HR adminhoz
Maga is sokat adminisztrál, illetve a feladatokat és az infót tovább adja a kpi. HR adminisztrációnak Nagy szervezetben szenior generalista alatt lehetnek saját emberei is
IT
Nem lényeges szempont
Hány kapu?
Egykapu (Kivétel: nagyméretű szervezetekben a rendszeres, sok erőforrást igénylő tevékenységekre (képzés, felvétel), kialakíthatnak közvetlen vezetői elérésű a specialista szervezetet. Kis szervezetekben pedig kétkalapos modell)
Megjegyzés
Sok múlik az adott egyén felkészültségén, személyiségén, ez határozza meg szerepkörét és viszonyát a vezetővel. Az egyéntől függ a HR BP jellegű hozzájárulás, nem a szereptől várják
Vezetőtámogató BP – jellemző idézetek • •
•
• • • •
•
„A lényeg most nálunk, hogy a vezetőket mentesítsük.” „Az anyacég szorgalmazta az Ulrich modell bevezetését, mi nem követtük teljes egészében. Ott csak a vezetőt támogatja a partner, mi a működésben ugyanolyan fókuszt akartunk adni a munkatársaknak is. Mini csapatok vannak, projektekben dolgoznak, a HR partnereket az üzleti egységekben a munkatársak is megkereshetik. Ezzel emberarcú lett a HR. Folyamatosan nyomnak minket, de olyan magas az ügyfél elégedettség (130 országból a magyar szervezeté a legmagasabb), ami indokolja a saját működési modell fenntartását. Sőt eljutottunk oda, hogy azokon a területeken, ahol nagy a HR-en a költség nyomás, ott az üzlet finanszírozza a kiadásokat is, akár plusz egy HR-est is, mert ez olyan hasznos számukra.” „A vezető indít egy igényt a HRBP felé. Ő a képzéssel foglalkozó specialistához viszi, aki megnézi mit lehet. Jön egy visszajelzés a BP - nek, tőle pedig a munkavállalónak. A BP kimaradhatna, de nem engedné ki szívesen a kezéből a tréninget, mert ő ismeri azt a 400 embert, tudja, hogy mennyit érdemes beléjük fektetni.” „A HRBP - eknek van csapatuk, a csapat attól függ, hány embert kell kiszolgálni. Ez 2-9 fő között változik. Vannak senior és junior kollégák, generalistaként jönnek be, vagy juniorként, gyakornokként.” „Az a fajta fáradtság, ami abból adódik, hogy az egyik pillanatban stratéga, a másikban az „a” betűt keresem a munkaszerződésben, ettől én estére élő halott vagyok.” „Úgy mentek a HR-re, mintha anyukájukhoz mennének. Bármi gond volt, a HR-hez fordultak.” „Most annak a küzdelme folyik, hogy pozícióba hozzam a generalistáimat, ők pedig ki tudják vívni a bizalmat, azt a partnerséget, hogy őhozzá is bátran lehet fordulni. Még nem tartunk itt, nagyon sokat küzdök azért, hogy ne csak velem beszéljenek. Olyan megjegyzést is kapok, hogy ez nem egy ügyfélélmény, amit tőlük kap. Ez egy corporate - es vezető volt, nagy egóval, akinek presztízs, hogy kivel beszél, és egy helyzetben nem én mentem, hanem elküldtem a generalistámat, mert szétszakítani nem tudtam magamat.” Időben szólok, minden menedzsert úgy kezelek, ahogy őt kell. Ez a partnerségnek az egyik záloga szerintem. A gyárigazgatónak, ami az igénye, azt kapja, ha nincs sok HR-es igénye, akkor nem fog sokat kapni. De ami neki fontos, azt megcsinálom. „Előre gondolkodom helyette.”
Vezetőtámogató BP modell Explicit szerep • 15 cég a mintából, a legtöbb IT/Telekom cég ide tartozik, valamint a pénzügyi szektorból is többen • Jellemzően nagyobb méretű cégek (100 fő felett), több üzletággal és erős helyi HR irányítással
Válaszként a következő igényekre: • Teljesebb körű HR támogatás és hozzáadott érték (Stratégiai Partnerség megvalósítása) Jellemzően olyan HR Igazgatók vezetik be, akiknek van tapasztalatuk az Ulrich modellel
Lehetséges előnyök: • Magasabb ügyfélelégedettség: vezetőknek kényelmesebb (több helyen kimondott cél az ő mentesítésük). A helyi résztvevők szempontjából teljes körű HR támogatás, személyes figyelem. Saját HR vezető, akivel személyes kapcsolatban van, akit terhelhet. • HR elismert hozzájáruló lesz • HR-en belüli fejlődési pálya, karrierút
Lehetséges hátrányok: • Drága, magasabb HR erőforrás igénnyel jár • Kritikus az operatív, adminisztratív tevékenységek kapcsán a támogatás megoldása • Támogató szerep gyakran alámossa a többit. A BP kvázi a vezető beosztott HR vezetője, így alárendelődhet, kevéssé hatékony szimbiózis alakulhat ki. • A HR IG BP szerepe gyengíti, alámoshatja a BP - eket • HR-en belüli magas koordinációs, információáramlási igény
Alternatívák a Vezetőtámogató BP modell keretei között Vezetőtámogató BP - ek akár a vonalbeli vezetők alatt is lehetnek (Full modell) A nagy kérdés, hová tartoznak a „generalista” jellegű támogatók (ők admin- és specialista tevékenységet is elláthatnak) • • • • •
HR BP - nek saját csapata (generalistája, juniorja, gyakornoka) van HR BP – eknek pool csapata van – gyakornok, junior Dedikált emberek a specialista/adminisztratív központokban Mátrix jellegű megosztottság a specialista/adminisztratív központ embereire Nincs erőforrás, de informálisan be tud hívni támogatókat
Többkapusság itt is megjelenhet, például az önkiszolgáló rendszerek kapcsán
Vezetőtámogató BP modell Témakör
Jellemzők
Cél
HR Full Service: Szolgáltat, támogat, tanácsot ad, kontrollál
Elnevezés
HR BP (szenior-junior), HR Stratégiai Partner, HR Manager, HR vezető
Besorolás
Középvezetői szint, Hay 17-19 - Szenior, tapasztalt emberek
Támogatott szint
BP - ek jellemzően a vezetőket támogatják, de az egész területtel kapcsolatban vannak. Csapatuk támogatja az alacsonyabb szinteket
Viszony a vezetőkhöz
A vezető csapatának része, minden meetingen jelen van, nem csak HR témákban szól hozzá. Irodája jellemzően a támogatott területen, kijár a terepre is. Elfogadottsága már nem csak HR szakértelemből fakad, hanem általánosabb partnerség
Viszony HR IG-hoz
Fontos lépés, hogy a HR IG felhatalmazza az alatta lévő BP - eket, pl. átadja nekik a felső vezetői kapcsolatokat, különben nem tudnának fajsúlyosak lenni. Vezetői felelősséget is kapnak: pl. költségért, létszámért
Viszony HR specialistákhoz
BP a HR arca a szervezet felé, ő köti össze a szervezetet a többi HR tevékenységgel, minden témával kapcsolatban képben van, információt kap A BP - nek jellemzően van saját csapata (lásd alternatívák), alatta hierarchikus, junior-szenior szintek támogatják a specialista és adminisztratív feladatokban
Viszony HR adminhoz IT
Jellemzően kiépültebb HR tevékenység: IT rendszerek, önkiszolgálás
Hány kapu?
Egykapus jellemzően
Megjegyzés
A nagyobb, inkább lokálisan irányított szervezetekre jellemző. Sok alternatíva az adminisztratív támogatás megoldására
A Vezetőtámogató BP építésének kulcselemei HR igazgató lépjen vissza az ő BP szerepéből, adja át a felsővezetőkkel való kapcsolattartást, támogatást is a BP – eknek. Operatív és adminisztratív terhelés megoldása • Támogatás saját, pool vagy mátrix rendszerben: junior, menedzser, generalista, gyakornok • IT fejlesztések • CoE + SSC létrehozására is van példa nagy méretű szervezetekben (SSC a munkavállalók felé)
Szenior ember szükséges a szerephez • Tapasztalat a HR teljes területén • Vezetői kompetenciák és üzleti gondolkodás • OD kompetenciák: folyamatgondolkodás, coaching, facilitálás
Vezetői besorolás és felelősség • Kontroll szerepben is, budget/headcount felelősséggel • Célkitűzései kapcsolódnak az adott üzleti terület céljaihoz
Szorosabb kapcsolat a támogatott területtel • Kerüljön bele az üzleti mindennapokba, üljön oda, töltsön sok időt, aktív a meetingeken, kísérje el a salest…
Vezetők fejlesztése • Nyitottság a HR stratégiai és üzleti támogatására • People Menedzsment és OD gondolkodásmód (gyakran a BP coacholása által)
Ulrich BP bevezető idézetek • • •
•
•
•
• •
„Ulrich egy egyszerű modellt alkotott, de senki nem talált még ki ennél jobbat. Ha tehát nem ezt, akkor mit használjanak?!” „Nincs adminisztratív felelőssége, ezt elviszi a szakértői csapat. Nincs koordinációs feladata, ezt is megkapja a háttérből, de ő a HR arca a business felé.” „Az a HR BP a leginkább eredményes, aki nem a vezető egyéni igényeihez alakítja a működését, hanem a HR BP professzionálisan kialakított működési keretén belül kezeli a vezetői igényt, és folyamatosan professzionális marad.” Azért csináltak ennyi CoE-t ,mert úgy gondolták, hogy a különböző HR tevékenységek sztenderdizálhatóak, homogén egységekként kezelhetőek, de ezzel mindenhol átadási és mérési pontokat generáltunk. Mi mindent mérünk, mi él és mozog, nem csak a végeredményt, hanem a köztes dolgokat is. Az adminisztráció sokkal több lett, plusz át kell adni a feladatot másoknak.” „A londoni, New York-i partnerek nem különösebben veszik jól, hogy „néhány dolgot megbeszélek veled, aztán beszélgessél Varsóval”. Pláne, hogy még magam sem tudom, hogy kivel is kellene beszélgetniük ott... A partnerek ahhoz voltak szokva, hogy, ha már elkezdtek együtt dolgozni és egyfajta bizalom megvolt, akkor nem kellett változtatni, egy helyre ment, ott elintézték, amire szüksége volt. Erről kellene átállni egy önkiszolgáló rendszerre. Hát ezt még hosszasan szoktatni kell.” „Pénze csak a businessnek van, ha nekik a drágább ember kell, mert csak vele tudják megcsinálni, akkor mindegy hogy én mit mondok. Régebben, az egykapus rendszerben, ha kellett egy kiváló privát bankár, aki drágább volt, mint a többi, akkor ketten megnéztük a lakosságis vezérrel, hogy megéri-e és döntöttünk, nem futottunk 326 kört.” „Nem szeretném, hogy a HR BP alacsonyabb szintre kerüljön, mint a telephelyi HR vezető, csak azért mert eddig 5 ember volt alatta, most meg 1 lesz, mert a többi ágat kiszerveztük.” „Tudathasadásos állapot lépett fel, a HR alól gyakorlatilag kihúzták az összes dolgot, amit szeretett csinálni, legalábbis én így élem meg. Ha őszinte vagyok, nem érzem jól magam BP- ként. Nálunk a vezetők nem azt igénylik, hogy én megmondjam, hogy merre menjen a Business…. Ráadásul a Mercerlistában BP - ként visszaminősültem HR igazgatóból HR generalista munkakörbe.”
Ulrich BP modell E modellnek explicit része a HR BP szerep • Mintában: 12 szervezet. Leggyakoribb FMCG és Termelő/Energia cégeknél • Minden esetben globális/regionális projekt keretében vezették be
Válaszként a következő igényekre: • HR működés hatékonyságának, standardizáltságának, átláthatóságának erősítése • Stratégiai HR partner szerep, hozzáadott érték betöltése
Lehetséges előnyök: • Letisztult működés – HR BP-en nincs admin és ops teher • Vezetők, munkavállalók nagyobb felelősségvállalása • Növekvő hatékonyság , alacsonyabb költségek, terjedő best-practicek globális szinten
Lehetséges hátrányok: • A hatékonyság célok corporate szinten érvényesülnek, helyi szinten jellemzően inkább hatékonyság csökkenést élnek át. (A visszaterhelt költségekre nincsen ráhatásuk) • Az erőforrás igény felmérése jellemzően nem reális, figyelmen kívül hagyja a BP tevékenység soft, kapcsolattartói oldalát • A bevezetési projektek elhúzódnak, kompromisszumokkal terhelten zajlanak. Nincs figyelem a változásmenedzsmentre, bevonásra, kommunikációra, érintettek felkészítése nem megfelelő • IT támogatás kialakítása nem megfelelő, elhúzódik • Folyamatok kialakítása sokszor nem kellő mélységű, nem tudják átvenni a Centerek • Mindennek eredményeként a felek túlterheltek, frusztráltak, helyi részmegoldásokhoz folyamodnak • HR BP beleragad a betanító, segítő szerepbe, meg akar felelni a vezetőknek, elkezd a vezetők helyett dolgozni • A vezetőknél valóban van olyan stratégiai, üzleti felelősség, amit érdemben lehet HR BP szerepben támogatni?
Alternatívák az Ulrich modell keretei között Operatív támogatás: • Teljesen központosított • SSC - ből helyi szintre delegált • Helyi szintű BP és/vagy HR IG alatt
HR Igazgató szerep: • HR BP - é válik, vagy másodlagos szerep
Kialakítás módja: • Egyszeri teljes körű bevezetés vs. Lassú, lépésenkénti fejlődés
Kétkalaposság kis szervezeti méret esetében itt is megjelenhet
Ulrich alapú HR BP építésének kulcselemei Csak a teljes modell részeként működőképes • Teljes mentesítés a HR adminisztráció alól (IT, Call Center, SSC, operatív támogatók) - Tapasztalatunk sokat olajoz a rendszer működésén, ha helyben van az SSC • Operatív vezetőtámogatás alternatív megoldásai (pl. kiválasztás is CoE-ból) • Vezetők vállalnak több felelősséget
Újraszerződés a vezetőkkel • Mást kap a BP - től mint egy vezetőtámogatótól – a challengelő, proaktív tanácsadó szerep az erősebb • Vezetőnek magának is mást, több HR tevékenységet kell beletennie – erre fel kell készíteni őket • Más jellegű HR témák a fókuszban: szervezetalakítás, teljesítménymenedzsment, tehetségmenedzsment, változásmenedzsment, szervezet
Más szerepfelfogás, kompetencia, személyiség • Üzleti tudás, szemlélet válik kritikussá a HR szakmai tudással szemben • Tanácsadó, facilitáló, befolyásoló szerep erősebb a Vezetőtámogató BP „menedzserszerű” működéshez képest
Más governance • Sokszor nem helyi, hanem a regionális/üzletági szinthez tartozik. Ebből is fakad függetlenebb szerepe • HR IG szerep másodlagossá válik • A folyamatos rendszer és folyamatfejlesztésért való felelősség, eszkalációs pontok tisztázása
Ulrich BP modell Témakör
Jellemzők
Cél
A tranzakciós tevékenység leválasztásával tisztán csak a magasabb hozzáadott értékű HR tevékenység, fókusz a Humán Tőke fejlesztésén
Elnevezés
HR BP, HR generalista, Lead HR Consultant - alattuk, vagy függetlenül tőlük még: generalista, junior HR BP…
Besorolás
Széles szórás: HAY 15-18, nehezen értékeli a munkaerőpiac, illetve sok esetben a BP alatti operatív támogatót (HR Manager) is BP - nek nevezik
Támogatott szint
Felső- és középvezetők
Viszony a vezetőkhöz
Független partner, tanácsadó, nem dolgozik a vezetők helyett Vezetőkre visszaosztódnak HR jellegű operatív és adminisztratív tevékenységek
Viszony HR IG-hez
Megszűnik a szerep, vagy egy HR BP tölti be 2. kalapként
Viszony HR specialistákhoz
Független, a kapcsolódó tevékenységek elkerülnek a BP - től (kiválasztás is!) Megrendelő, együttgondolkodó szerep Előfordulhat, hogy helyi szintre delegált HR Manager is dolgozik, akár a BP beosztottjaként, akár tőle függetlenül
Viszony HR adminhoz IT
Az önkiszolgáló és támogató rendszerek kritikusak a modell sikeréhez
Hány kapu?
Többkapu, megszűnik a HR BP közvetítő szerepe
Megjegyzés
Mivel a modell bevezetése jellemzően globális szinten zajlik gyakran hiányos projekt- és változásmenedzsmenttel, így nehezen felmérhető, hogy a problémák a modellről, vagy annak alkalmazásáról szólnak inkább.
A leginkább „fájó pont”: a toborzás, kiválasztásból való kivonulás A HR BP szerepváltásának, és azon belül is a szakmai vs. tanácsadói hozzájárulás arányának változására jó példa a Toborzás/Kiválasztás folyamatban betöltött szerepvállalás. Az alábbiakban áttekintjük, hogy az egyes HR szervezeti modellekben milyen tipikus szerepvállalásokkal találkoztunk a témakör kapcsán.
Generalista BP
Vezetőtámogató BP
Ulrich HR BP
• HR szolgáltat: a teljes toborzás, kiválasztás folyamatát bonyolítja • HR önálló javaslatot tesz jelöltekre a kiválasztás során • Keresi a hatékonyságjavítási lehetőségeket az admin csökkentésére (pl. on line megoldások) • Magas hozzáadott értékét a vezetők elismerik, igénylik
• A HR hatékonyságot javít: CoE vagy recruitment specialista munkakör jön létre, de továbbra is a HR BP szolgáltat a vezetői igények szerint • Sokféle megoldás létezik, nincs tipikus HR közreműködés (HR BP teljesen vagy részben mentesül a tob/kiv folyamatban való részvétel alól, de van, hogy a teljes folyamatot ő viszi) • Toborzási specialista a szervezetben a CoE, az SSC vagy recruitment specialista, a vezető elsődlegesen vele áll kapcsolatban • HR BP budget kontroll funkciót lát el • A vezető önállóan interjúz, dönt a HR BP bevonásáról • Hatékonyság a legfőbb szempont a toborzás, kiválasztás folyamatában, a HR BP szakmai hozzájárulása gyengül • Vezetők toborzási készségeit fejleszteni kell! (ez sokszor elmarad)
Áttekintő táblázat a modellekről Generalista BP
Vezetőtámogató BP
Ulrich BP
Cél
Támogat
Támogat, kontrollál, tanácsot ad
Tanácsadó a Humán Tőke fejlesztése érdekében
Munkaidő beosztás
Főleg operatív vezető és munkavállaló, admin
Főleg vezetőtámogatás, kevesebb admin és munkavállaló támogatás, több coaching és üzletfejlesztés
Nincs admin, kevesebb operatív támogatás, főleg coaching és üzletfejlesztés, nem tűnik el a vezetőtámogatás sem
Besorolás
Szakértő
Középvezető és alatta több grade
Lejjebb, mint a Vezetőtámogató BP
Operatív és admin. támogatás
Saját maga
BP alatt generalista, junior, esetleg poolszerű.
BP-től független, központi, esetleg helybe delegált támogatók + IT!
IT
Nem jellemző
Sokat segít
Enélkül nem igazán megy
HR IG szerepe
Ő HR BP
Nagy kérdés a munkamegosztása a BP-vel
Nincs, vagy csak koordináló/árnyék pozíció
Hány kapu?
Kvázi egy kapu (OD támogatást, coachingot a HR IG viszi)
Egykapus, HR arca, operatív és admin is rajta folyik keresztül
Többkapu, HR BP csak vezetőt támogat
Irányítás, befolyás helye
Helyi, vagy Ulrich előtti multi
Helyi szintű fejlődés, összes HR tevékenység lokális
Jellemzően globális, regionális bevezetés
Valamit valamiért: modellek összevetése Generalista BP
Vezető-támogató BP
Ulrich BP
Egyszerű, rugalmas, fejlődési lehetőség szenior HR-esnek
HR Full Service, vezetői elégedettség, Integráció az üzlettel, HR karrierút
Letisztult HR BP, Vezetők, munkavállalók felelősségvállalása Hatékonyság, alacsonyabb költségek, Terjedő best-practicek
Operatívban ragadás, Alárendelődés, Postás szerep
Erőforrás igény Admin/operatív túlterheltség Vezető és BP szimbiózisa A HR IG gyengítő hatása HR-en belüli sok koordináció
Hatékonyság corporate szinten, Kompromisszumos, elhúzódó bevezetés Beleragadás a betanító, segítő szerepbe Vezetői és HR nyitottság 24
Megfigyelhető a szervezeti méret és iparág befolyásoló hatása A kis méretű cégek esetében helyi szinten nehéz elmozdulni a BP működés felé • Erre csak globális/regionális szintű szervezeti alakítások – Ulrich modell bevezetése - során láttunk példát • Tapasztalatunk szerint kisméretű szervezeteknél alapvetően a HR Igazgató tölti be a Business Partnernek megfelelő szerepet
Iparág szerint nem lehet egyértelmű megállapításokat tenni, de a következő tendenciák láthatóak: • Az FMCG szektorban alakul ki legnagyobb arányban a tiszta BP szerep, itt igénylik a vezetők leginkább a stratégiai és üzleti tanácsadást, amivel itt is töltik a legtöbb időt a HR-esek • A Telekommunikáció/IT iparágban a is nagyon elterjed a BP szerep, ám itt gyakoribb fázis annak a generalista szereppel való kiegészítése. (Vezetőtámogató BP) • A Pénzügy iparágban a Vezetőtámogató BP és a Generalista BP kiegyensúlyozott aránya jellemző.
A cégek nemzetiségi háttere szerint nem lehetséges jelentős különbségeket tenni, inkább érdekességek azonosíthatóak • A magyar hátterű cégeknél töltik a legtöbb időt HR adminisztrációval • A skandináv tulajdonú cégeknél kapja a legmagasabb értéket az üzleti/stratégiai tanácsadásra vonatkozó igény és az azzal eltöltött idő is • A vezetők coaching jellegű támogatása a skandináv és angolszász cégeknél lényegesen magasabb, mint a német, illetve más európai hátterűeknél 25
Reveláció: Revolúció vagy Evolúció? Tudd, hogy mit akarsz! Evolúció: Generalista/Vezetőtámogató BP modell • Egyre magasabb szintű HR támogatás a HR támogatók és a HR rendszerek folyamatos fejlesztése révén • Csapda veszély: ne húzzon mindent magára a HR – a vezetők fejlesztésén (coaching) keresztül vezet az út a magasabb hozzáadott értékű HR tevékenységhez
Revolúció: Ulrich modell • A teljes HR modell, célfüggvény, erőforrás és felelősségvállalási modell újragondolása • Külön hangsúly a változásmenedzsmenten a változás nagy foka, gyorsasága és a több szereplő részéről várható veszteség érzés miatt!
Akármelyik úton: • A méret is számít: kicsi cégben nem lehet Ulrich, a HR vezető tölti be a BP szerepet • Van-e valós igény, lehetőség a HR BP/ stratégiai hozzájárulásra – egyáltalán a vezetőknek van-e ilyen jellegű felelőssége (Tendencia – egyre több minden kerül régió/cluster szintre)
ELÉGEDETTSÉG AZ EGYES MODELLEKKEL 27
Lokális szinten nehezen megvalósítható a stratégiai fókusz? Az alábbi tényezők milyen mértékben formálják szervezeted HR stratégiáját?
Helyi üzleti stratégia
Reagálás az aktuális, operatív ügyekre Ulrich VT BP Generalista
Regionális/globális HR iránymutatások
Önálló helyi HR kezdeményezések 0
5
10
15
20
25
30
35
40
Az operatív fókusz a Ulrich modell mentén működő cégek esetén kisebb, cserében viszont a regionális szint befolyása sokkal jelentősebb.
Modell bevezetés célok és eredmények Vezetőtámogatás színvonalának emelése
Üzleti stratégia hatékonyabb támogatása Szervezeti kultúra és vezetők fejlesztése
Bevezetés céljai
Ulrich VT BP
Egyszerűbb struktúra és működés
Generalista HQ/globális struktúrához való igazodás
Vezetőtámogatás színvonalának emelése
Költséghatékonyság 1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Üzleti stratégia hatékonyabb támogatása Szervezeti kultúra és vezetők fejlesztése
Ulrich VT BP
HQ/globális struktúrához való igazodás
Célok elérése
Generalista
Egyszerűbb struktúra és működés Költséghatékonyság 1,0
•
•
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
A BP szerep bevezetésének elsődleges célja minden modell esetében a Vezetőtámogatás színvonalának emelése és a Üzleti stratégia hatékonyabb támogatása. A Költséghatékonyság egyértelműen a legkevésbé fontos cél. Az Ulrich modell bevezetése magasabb várakozásokkal jár, ám legfőbb eredményének a globális/regionális struktúrához való igazodást látják.
Az Ulrich BP szerep több lehetőséget teremt a többi megoldáshoz képest Ulrich
VT BP
Generalista
Szerinted összességében a vezetők elégedettsége a HR BP modell működésével Összességében: személyes elégedettség az HR BP modell működésével A HR BP működés lehetővé tette azt, hogy több lehetőség legyen üzleti szempontból fontos HR kezdeményezések, projektek… A HR BP működés lehetővé tette hogy több lehetőség legyen a vezetők üzleti, stratégiai támogatására Elégedettség a HR BP-k és és a többi HR funkció együttműködésével 2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
• A HR kezdeményező, üzleti hozzájáruló szerepét egyértelműen az Ulrich modellben működő BP szerep tudja jobban támogatni • Az eredmények az abszolút skálán azonban nem érik el az alapvető elégedettségi szintet, tehát egyik modell esetén sem beszélhetünk sikerről 30
3,2
A BP-ek tanácsadó szerepben érzik magukat Bürokrata ellenőr Költségkontroller Reformer
Ulrich
Üzletfejlesztő
VT BP
Tyúkanyó
Generalista
Szürke eminenciás, vezető bizalmasa Adminisztrátor Belső tanácsadó 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Az Ulrich modellben működő BP-ek inkább látják magukat tanácsadóként, és náluk a legnagyobb az Üzletfejlesztő és a Reformer szerep aránya is.
Az Ulrich modellben egyértelműen jobban megvalósul a partneri együttműködés A vezető szerepe döntő Inkább a HR meghatározó
Ulrich
Inkább a vezető erősebb A HR szerepe döntő
17,6%
VT BP
70,6%
41,9%
Generalista
47,3%
50,0%
0%
10%
Kiegyensúlyozott partneri
20%
30%
44,7%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Az Ulrich modell keretei között a megkérdezettek több mint 80%a megéli a legalább partneri szintű kapcsolatot a vezetőkkel, a generalista és vezetőtámogató BP modellben ez csak minden második BP esetében jellemző
Erőforrás és szervezési gondok a legfontosabbak Ulrich
VT BP
Generalista
Erőforrás hiány, létszám problémák Folyamat szervezési, információáramlási hiányosságok
A HR BP szerep tisztázatlansága, ellentmondó elvárások A célok tisztázatlansága, prioritásuk hiánya A vezetők hozzáállása A HR csapaton belüli együttműködési problémák ,00
• •
• •
,05
,10
,15
,20
,25
,30
,35
,40
,45
,50
Minden modell esetében erőforrás gondok és szervezeti problémák kapják a legnagyobb súlyt A vezetőtámogató BP modell lényegi problémájának tűnik a kettős szerepvállalás, ami tisztázatlanságot és csapdás helyzeteket eredményez.(feltehetően ez jelentkezik a vezetők hozzáállása kapcsán is). Az Ulrich modell esetében a HR csapaton belüli együttműködés kialakítása a legnehezebb Elhanyagolható mértékben említett problémák: IT rendszer, vezetői készség hiány, HR szakmai felkészültség, modell logikája
Elvárások és realitás eltérése Számított eredmény: a HR Igazgatói elváráshoz képest mely tevékenységből végez többet vagy kevesebbet a HR BP?
Legkevésbé a Vezetőtámogató BP modell esetén sikerül megvalósítani az elvárt munkaidő beosztást. A leginkább elmaradó tevékenység: coaching, tanácsadás
Ugyanakkor… A Vezetőtámogató BP modell HR Igazgatói jellemzően nagyon magas vezetői elégedettségről és támogatásról számoltak be
Többen már visszaléptek a tiszta Ulrich modelltől, feltehetően az erőltetett bevezetés eredményeként
Hazai nagyságrendben egyáltalán lehetséges kialakítani a teljes Ulrich modell működési logikáját?
A nagy dilemma: vezetőtámogatás és/vagy tanácsadó szerep?
