Mary Beth O’Neill
COACHING A vezetõi szerep és feladat tudatosítása
A fordítás alapja: Mary Beth O’Neill: Executive Coaching with Backbone and Heart: A Systems Approach to Engaging Leaders with Their Challenges. Second Edition, Jossey-Bass an imprint of John Wiley & Sons, 2007 Szöveg © Mary Beth O’Neill, 2007 Fordította: Németh Ádám Fordítás © Németh Ádám, 2008 Szaklektor: Koczka Terézia Szerkesztette: Szentirmai Dóra Felelõs szerkesztõ: Falcsik Mari
Borítóterv: Almássy Csaba
ISBN 978-963-9686-42-7 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.
Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2008 Felelõs kiadó: Szauer Péter
Nyomdai elõkészítés: Sörfõzõ Zsuzsa www.hvgkonyvek.hu Nyomás: Dürer Nyomda Kft. Felelõs vezetõ: Kovács János
TARTALOM
AJÁNLÁS A MAGYAR KIADÁSHOZ (Koczka Terézia) ELÕSZÓ
9 13
ELSÕ RÉSZ
ALAPFOGALMAK – A coach hozzáállása 1. Bevezetés a vezetõi coachingba 2. Erõs hiteles jelenlét kialakítása 3. Rendszerszerû gondolkodás 4. A coach a háromszögben
25 39 65 89
MÁSODIK RÉSZ
MÓDSZERTAN – A coaching négy fázisa 5. 1. fázis – Szerzõdéskötés 6. 2. fázis – Tervezés 7. 3. fázis – Közvetlen coaching 8. 4. fázis – A tapasztalatok összegzése 9. A vezetõi coaching megtérülésének kiszámítása
117 167 189 215 235
6
n
TARTALOM
HARMADIK RÉSZ
SPECIÁLIS ALKALMAZÁSOK 10. Stratégiai váltás – átállás a vezetõi coach szerepére 11. Hogyan segítsünk a vezetõknek, hogy hatékony coachingot nyújthassanak alkalmazottaiknak?
255 271
UTÓSZÓ: COACHING A COACHNAK
293
n Fõbb feladatok és eredmények az egyes coachingfázisokban „B” MELLÉKLET n Önértékelõ ív a vezetõi coachinghoz szükséges készségek és képességek felméréséhez „C” MELLÉKLET n Kérdések ügyfeleinkhez „D” MELLÉKLET n A coaching és a tanácsadás ötvözése a minél jobb eredmények érdekében
309
JEGYZETEK
317
KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS
323
A SZERZÕRÕL
325
BIBLIOGRÁFIA
327
NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ
329
„A” MELLÉKLET
295 299 305
AJÁNLÁS A MAGYAR KIADÁSHOZ
Egyetlen ismeret van, a többi csak toldás: Alattad a föld, fölötted az ég, benned a létra. (Weöres Sándor: A teljesség felé)
Igen, ez így igaz. De hogy induljak el, ha nem látom a tetejét? Biztosan áll a lábán ez a létra? Nem dõl el, épp amikor már elég magasan vagyok ahhoz, hogy jó nagyot essek? Elég ügyes vagyok, hogy eljussak a tetejére? Meg lehet ezt a kalandot osztani valakivel? Valakivel, aki megérti, mit élek át? Ne is folytassuk: megannyi kérdés, és csak kevés biztosnak tûnõ válasz. A vezetõ pozíciójú dolgozó férfiak és nõk egy dolgot tudnak biztosan: ha az a feladat, hogy az általuk vezetett csapatnak fel kell másznia, akkor biztos õk azok, akiknek ezt legelõször kell megtenniük. Mary Beth O’Neill könyvébõl olyan tudást nyerhetünk, amivel vezetõi szerepünkben, feladataink végrehajtása közben a dilemmáinkban talán biztosabban, kevesebb kétellyel tudunk dönteni. E tudás lényege abban áll, hogy ha elsõként kell is elindulnunk, vezetõként sem kell mindig magunkra maradni a szerepünkkel. Van valaki, akit megkérhetünk, hogy jöjjön velünk, lépjen egy ritmusban a mi lépéseinkkel, figyelje, amit teszünk – és segítsen minket. Elsõsorban azzal, hogy dilemmáinkat megbeszélhetjük vele, erõt meríthetünk a következõ lépéshez; hogy szeretettel – igen, jól olvassák: szeretettel – figyeli minden következõ lépésünket. Az ilyen embert az teszi hitelessé, hogy hasonló élményei miatt érti és elfogadja a szorongásainkat átmeneti bizonytalanságunkat. Meghallgat minket, értõen támogat, és persze drukkol – magának is! –, hogy sikerrel járjunk. Segítséget sem kérni, sem elfogadni nem könnyû. Különösen annak, akitõl erõt, határozottságot, céltudatos viselkedést, iránymutatást, eredményt várnak. Elcsépelt mondat, hogy az életben egyvalami biztosan állandó: a változás. Azt sokkal kevésbé fogadjuk el, hogy az ellenállás legalább ennyire természetesen fellépõ emberi reakció. Amit tehetünk, hogy ellenállá-
10
�
AJÁNLÁS A MAGYAR KIADÁSHOZ
sunkat, amennyire csak lehet, mi magunk csökkentjük: ha képesek vagyunk a folyton változó környezet ingereire rugalmasan válaszolni, kevesebb energiánkat nyeli el a túl merev viselkedés, csökkenthetõ a változásért fizetendõ ár, ami mindig valamilyen természetû fájdalom formájában jelentkezik. A coach ezt a lelki rugalmasságot segít megtalálni és fejleszteni magunkban azzal, hogy az akadályokkal nehezített terepen segít tudatossá tenni mindazt, amit útközben tanulunk. A vezetõknek különleges felelõsségük van az olykor drámai sebességgel és váratlanul – változó világban. Ki kell jelölniük a célt, és elérniük, hogy az általuk vezetett szervezet tagjai elkötelezzék magukat a célnak. O’Neill könyve megmutatja, hogy a segítséget kérõ coachee és a támogatást nyújtó coach munkája csakis az eredménnyel (és nem pusztán a teljesítménnyel) igazolható, mégpedig azzal az eredménnyel, amit az elõbbi fogalmazott meg az út elején. A coach támogatásával jó eséllyel meg lehet találni az eredményhez vezetõ optimális megoldást. A vezetõ felelõssége, hogy elfogadja a feladatot, megfogalmazza a részét benne, és ha szükséges, változtasson a saját viselkedésén, hogy válaszként szintén megváltozott viselkedést kaphasson. Felelõs azért, hogy a nehézségek közepette a következõ lépésen töprengjen, és tudja, hogy csakis így õrizheti meg az egyensúlyt a zûrzavarban. O’Neill könyvének egyik legnagyobb érdeme, hogy vitathatatlan feltételként artikulálja a coach munkájában az ész és szív egyensúlyát, jelenlétének határozott képviseletét, e viselkedés összes (jó és rossz) következményével együtt. Egy szervezet (sõt társadalom) szövetét az emberek interakcióiból szövik maguk a résztvevõk. O’Neill kapcsolati háromszögeiben érthetõvé válik, rendszerbe kerül a személyi/szervezeti interakciók megannyi sajátossága és dinamikája – így válnak kezelhetõvé, s ha az eredmény eléréséhez az szükséges, megváltoztathatóvá. O’Neill nevén nevezi a démont, aki így már egyáltalán nem ijesztõ, sõt – épp ezzel az eljárással – sikerrel megszelídíthetõ. Ajánlom a könyvet minden olvasónak, akit a személyes eredményesség és fejlõdés elkötelezett híve, legyen vezetõ vagy coach, vagy egyszerûen csak közösségben élõ és dolgozó ember. Koczka Terézia MBA-fokozatú tanácsadó, tréner és coach, a könyv szaklektora MBA, tanácsadó, tréner, coach a könyv szaklektora
ELÕSZÓ
Eredetileg nem akartam vezetõi coach lenni, de lassanként azzá váltam. Egy vállalat belsõ tanácsadójaként több olyan vezetõvel találkoztam, akinek gyakran elkerülte a figyelmét, hogy vezetõi stílusának bizonyos jellemzõi miatt nem képes olyan hatékonyan dolgozni, ahogyan szeretne. A szervezetfejlesztés terén végzett elsõ munkáim során volt szerencsém olyan vezetõkkel és ügyfelekkel találkozni, akik megmutatták az üzleti eredmények elérését lehetõvé tevõ szakmai fogásokat, ugyanakkor fenntartás nélkül nyitottak voltak szakértelmemre a projektmenedzsment és a facilitálás terén. Így abban a megtiszteltetésben volt részem, hogy olyan kérdéseken és feladatokon dolgozhattam e fõ döntéshozók partnereként, amelyeket õk mind a szívügyüknek tekintettek. Karrieremet az is segítette, hogy sok idõt töltöttem vállalatvezetõk irodáiban, amint fontos üzleti kérdésekrõl tárgyaltunk négyszemközt. Volt, hogy az adott vezetõ elégedetlen volt a projekt elõrehaladásával. Ilyenkor két lehetõség közül választhattam: az egyik – magamra veszem ezt a negatív visszajelzést, és arra a következtetésre jutok, hogy a többi vezetõhöz hasonlóan én is cserbenhagytam õt; a másik – az õ vezetõi viselkedésében keresem meg azt a mintát, amely miatt ide jutottunk. Belsõ tanácsadói tevékenységem legelsõ évében mindig az elõbbi lehetõséget választottam. Ez egyrészt tapasztalatlanságomnak, másrészt a mindenhatóság hamis képzetének volt tulajdonítható („mindig minden az én hibám”). Idõvel, ahogyan látóköröm szélesedett, egyre gyakrabban választottam a második lehetõséget.
14
n
ELÕSZÓ
A COACHING IRÁNTI ELHIVATOTTSÁG FELFEDEZÉSE Szóval ott ültem, szemben az elégedetlen vezetõvel. Csalódottságáról kezdtem faggatni, és feltettem neki a kérdést, hogy megítélése szerint milyen külsõ okok juttatták ide, és vajon mennyiben tehetõ õ maga felelõssé ezért az egyre rosszabb eredményért. Beszélgetéseink kezdetben rövidek voltak. Ahogy egyre gyakorlottabbá váltam, képességeimet fokozatosan beépítettem az üzleti céljaikról folytatott rendszeres beszélgetéseimbe (a vezetõi coachingra való átváltást részletesebben a 10. fejezet tárgyalja). Coachingtevékenységem másik fejlõdési vonala a vezetésfejlesztési trénerként végzett munkámból bontakozott ki. Azt azért gyorsan leszögezem, hogy a tréningjeim kimondottan jól sikerültek. Érdekesek és gyakorlatorientáltak voltak, s a tapasztalataimra épültek. A vezetõk viszont – mondjuk úgy – elviselték a tréninget. Õk maguk meglehetõsen önelégültek és elégedettek voltak a vezetõi képességeikkel, legalábbis egészen addig, amíg valahol el nem akadtak. Ám amint a nagyobb üzleti forgalom, a bosszantó alkalmazottak, az alacsony termelékenység vagy egy meghiúsult változási kezdeményezés miatt súlyos és sürgetõ dilemmák kezdték gyötörni õket, máris hozzám rohantak segítségért. Az adott helyzetben nyilvánvalóan jóval erõsebb volt bennük a vágy, hogy valamilyen megoldást találjanak, mint az én óráimon. Mikor kettesben leültünk, hogy problémáikat átbeszéljük, örömmel segítettem nekik navigálni a feladatok vagy a csapatra váró kihívásokkal kapcsolatos dilemmáik között, amelyek számukra az elsõ pillantásra ijesztõnek tûntek. Már jó ideje vezetõi coachként dolgoztam, amikor kezdtem annak is tartani magamat. Ez természetes módon következett azokból a szervezetfejlesztési projektekbõl, amelyek során a vezetõk hozzám fordultak segítségért. Már tíz éve foglalkoztam coachinggal, amikor kikristályosodott bennem az itt bemutatott módszertan. Napjainkban munkám során elsõsorban vezetõi coachinggal, ezen belül is egyszemélyes és csoportos coachinggal foglalkozom. Hálás feladatnak tartom, mert a munka egyrészt kihívás, másrészt lelkesítõ, szórakoztató és ösztönzõ. Eddig több olyan ügyfélhez volt szerencsém, aki hajlandó volt arra, hogy a jelentõs szervezeti változások fõ alkotóelemeit önmagában keresse. Ez teljes elkötelezettséget és kockázatvállalást kíván az ügyfél és a coach részérõl egyaránt.
ELÕSZÓ
n
15
Kimondottan élvezem, amikor a vezetõkkel fontos útkeresztezõdéshez érkezünk: 1-es számú út: vezetõi képességek fejlesztése; 2-es számú út: üzleti eredmények elérése. Ha a vezetõi coaching a kettõ metszéspontjára összpontosít, akkor a szervezetek két legyet ütnek egy csapásra: úgy fejlõdik a vezetõ, hogy közben mindent megtesz az eredmények eléréséért. Nem arról van szó, hogy munkája elõtt vagy után idõt szakít a fejlõdésre, hanem aközben fejlõdik, hogy végzi a munkáját. S mi lehet elõnyösebb a szervezetnek, mint amikor e metszéspontban dolgozunk együtt a vezetõkkel? Számos vállalatnál hagyományosan különválasztják a vezetõképzésre és a nyereségnövelésre irányuló tevékenységeket. Az elkülönült területeken dolgozó emberek gyakran képtelenek a cél érdekében együttmûködni. A vezetõi coaching ebben a könyvben definiált és bemutatott fajtája a két út keresztezõdésében történõ munkavégzésre és az együttmûködésre épül. A vezetõi coaching lényege, hogy támogassa a vezetõket abban, hogy a dilemmáik megoldása közben szerzett tudást közvetlenül a szervezet számára hasznot hozó eredményekké alakítsák át. A vezetõi coaching lényege, hogy támogassa a vezetõket abban, hogy a dilemmáik megoldása közben szerzett tudást közvetlenül a szervezet számára hasznot hozó eredményekké alakítsák át.
KINEK SZÓL EZ A KÖNYV? A coaching számos szakterület mûvelõinek felkeltette az érdeklõdését. Vannak olyan szakemberek, akik hagyományos üzleti háttérrel rendelkeznek, és az alábbi szervezeti szerepkörök egyikébõl válnak coachcsá: n n n n
belsõszervezet-fejlesztési szakember; külsõ tanácsadó; humánerõforrás-osztály munkatársa; coachingkészségeket igénylõ pozíciók, mint például projektvezetõ, mérnök és információs rendszerekért felelõs vezetõ.
Mások az elõbbiektõl eltérõ helyekrõl, például tanácsadói pozícióból érkezve választják a vezetõi coachi pályáját. Szakmai elõélettõl függetlenül,
16
n
ELÕSZÓ
ha a kedves Olvasó azonosulni tud az alábbi kijelentések valamelyikével vagy zömével, akkor biztosan hasznosnak találja majd ezt a könyvet: n
n
n
n
n n
n
n
Coachingtevékenységem hatékonysága elért egy szintet, de szeretnék egy újabb, magasabb szintre lépni. Nem tudom, hol van az a pont, amikor az egyszemélyes vezetõi coachingba érdemes a vezetõ csapatát is bevonni. Ügyfeleim nem aknázzák ki annyira az általam nyújtott szolgáltatás lehetõségeit, mint amennyire megtehetnék. Ösztönösen érzem, mi fog jól mûködni a coaching során, ám azt nem tudom megmondani, miért mûködik. Néha pedig egyáltalán nem is mûködik. Jelenlegi coachingügyfelem nem hajlandó megfogadni a tanácsaimat. Nem szeretném, ha ügyfeleim szorongása rám is átragadna. Szeretnék továbbra is a hasznukra lenni. A coaching több különbözõ fajtájával is szeretnék foglalkozni: az egyszemélyes, a csoportos, a „színfalak mögötti” és a közvetlen coachinggal. Szeretném, ha az ügyfélnek még határozottabb visszajelzést tudnék adni.
MIÉRT MÁS EZ A KÖNYV, MINT A TÖBBI? A coaching témájáról számos könyv látott már napvilágot, amelyek bemutatják, milyen készségekre építve segíthetünk egyes vezetõknek, hogy munkájukat nagyobb hozzáértéssel és nagyobb lelkesedéssel végezzék. E könyvek fõ célközönségét olyan vezetõk alkotják, akik szeretnék megtanulni, hogyan tudják jobban támogatni alkalmazottaikat. Két kitûnõ példám Hargrove (1995) és Bell (1996). Noha e két szerzõ a menedzsereknek szánta könyvét, általában az üzleti coachok számára is hasznos lehet, ha megismerkednek a coaching egymásra épülõ alapkészségeivel. A Coaching más területet igyekszik feltárni. Elõször is, könyvem a szakma olyan mûvelõihez szól, akik vállalatvezetõknek nyújtanak coachingot. E vezetõi coachoknak abban a megtiszteltetésben van részük, hogy napjaink vállalatait vezetõ és a szervezetek fejlõdési irányát meghatározó nõkkel és férfiakkal dolgozhatnak együtt. Ez a megtiszteltetés azzal a felelõsséggel párosul, hogy a coachnak olyan
ELÕSZÓ
n
17
meghatározó partnerként kell a vezetõt támogatnia, hogy ez lehetõvé tegye a sikeres változást. Ezennel – szándékom szerint – a vezetõi coaching szakirodalma is megszületik. Másodszor, ellentétben azokkal a coachingmódszerekkel, amelyek adott technikákkal idéznek elõ változást az ügyfélben, könyvem arra helyezi a hangsúlyt, hogy a coach saját jelenlétén keresztül nyújtson segítséget az ügyfélnek. A vezetõi coaching nem arról szól, hogy a vezetõk egyszerû készségfejlesztõ tréningen vesznek részt. Sokkal inkább arról, hogy megtanulunk együtt lenni a vezetõvel, amint õk a saját világukban keresik a megfelelõ utat, és észrevesszük azokat a kulcsfontosságú pillanatokat, amikor a legnyitottabbak a tanulásra. Fontos, hogy megértsük e három dolog, a jelenlét, a tanulás és a cselekvés lényegét. Ezek egyike sem írja felül ügyfeleink azon igényét, hogy üzleti eredményeket tudjanak felmutatni. A vezetõi coachingnak fontos szerepet kell játszania az üzleti eredmények elérésében, a coachnak pedig ügyfele üzleti partnerévé kell válnia (5. fejezet). Ez azt jelenti, hogy a coach segít a vezetõnek szembenézni az üzleti eredmények elérését gátló kihívásokkal, és látni azt, miként akadályozzák õk maguk saját teljesítményüket. A coaching sikeressége, illetve az üzleti eredményesség szempontjából a leglényegesebb kérdés az, hogy a döntõ pillanatokban a coach miként irányítja kapcsolatát a kihívásokkal szembenézõ vezetõvel. Harmadszor, könyvünk azokat a nagyobb rendszerben ható erõket helyezi a középpontba, amelyek a vezetõi coach figyelmét igénylik. „Nagyobb rendszerben ható erõkön” a szervezet olyan erõterét értem, amely a benne dolgozókat formálja és befolyásolja (az interakciós erõterek és hatásaik meghatározása a 3. fejezetben olvasható). Az emberek öntudatlanul is érzelmileg reagálnak erre a térre, ami vagy segíti, vagy gátolja hatékonyságukat. A vezetõk e téren belül cselekednek és reagálnak, az általuk irányított személyekkel együtt. Ha a coach nem veszi észre, hogy a rendszer milyen hatást gyakorol az ügyfélre, nem lesz képes megérteni, néha miért sikertelenek a beavatkozásai. Ha a coach a coaching általános szakirodalmában bemutatott készségeket rendszerszemlélet nélkül használja, erõfeszítései csupán korlátozott eredményeket fognak szülni. A rendszerszemléletnek köszönhetõen a coach új módon szemlélheti a vezetõ világát. A Coaching rendszerközpontú megközelítést alkalmaz, és bemutatja, mit jelent és milyen lehetõségeket kínál ez annak a coachnak, aki ezt a fajta szemléletmódot választja.
18
n
ELÕSZÓ
Noha rendszerszemléletre van szükség ahhoz, hogy a coach megértse a vezetõt körülvevõ világot, azt is látnia kell, hogy a vezetõ rendszere milyen hatással lehet rá. Ez könyvünk központi tétele és nagy feladata. A coachnak meg kell ismernie, hogyan hat rá az ügyfél erõtere, mert csak így õrizheti meg saját egyensúlyát az erõtérben, és segíthet ugyanebben az ügyfélnek. Ha e kétfókuszú nézõpontot alkalmazva a coach képes a vezetõt és önmagát a rendszeren belül szemlélni, akkor eredményesen alkalmazhatja a coaching irodalmában leírt készségfejlesztõ technikákat. Vagyis, végre felfedezheti a képességeiben rejlõ lehetõségeket.
A KÖNYV FELÉPÍTÉSE A könyv két sziklafal között navigál: a coachingról való gondolkodás és a coaching módszertana között. A könyvet egy folyónak képzelem, amely végigrohan a két szikla határolta szurdokban, amely megszabja alakját és erejét. Mikor már úgy tûnik, hogy a jelenlét és a rendszerek filozófiája veszít gyakorlati hasznából, felbukkan egy módszer, amely utat mutat. Ha a módszer a szervezet zûrzavaros kihívásaihoz képest túlságosan racionálissá válik, a pillanatban rejlõ lehetõséget megragadva megakadályozható, hogy a módszer elcsépeltté váljon. Ez kicsit arra hasonlít, mint mikor Alice Tükörországban az erdõben sétálva a hirtelen eltûnõ ösvényen találja magát. Amikor egy kitaposott nyomon haladunk (a módszer), és az ösvény hirtelen eltûnik a szemünk elõl, meg kell tanulnunk kiismerni az erdõt (megragadva jelenlétünket a pillanatban), és tájékozódnunk benne. A következõkben röviden összefoglalom és bemutatom a könyv felépítését.
Elsõ rész: Alapvetõ fogalmak – A coach hozzáállása Az elsõ fejezet meghatározza a vezetõi coaching definícióját, és feltárja a könyv három fõ alapelvét. Ezek: a coach önmenedzsmentje, a rendszerszemlélet, valamint az elõzõ két alapelvvel összeegyeztethetõ módszertan. A fejezet elmagyarázza az egyenes szó (backbone) és a nyitott szív (heart) kapcsolatát a coach önmenedzsmentjének elvével.
ELÕSZÓ
n
19
A második fejezet a hiteles jelenlét (signature presence) kifejlesztésével foglalkozik, vagyis azzal, ahogyan a coach az egyenes beszédhez és a nyitott szívhez szükséges tulajdonságait és képességeit a felszínre hozza. Négy olyan módszert vagy lépést mutatok be, amelyek elõsegítik a coach és a vezetõ számára egyaránt hasznos hiteles jelenlét megszületését. A harmadik és negyedik fejezet azokról a módszerekrõl szól, amelyekkel a rendszerdinamika alapján beleláthatunk az ügyfél rendszerébe, és felismerhetjük a vezetõ és a coach között létrejövõ rendszert, amelynek számos változóját meg kell figyelnünk. Ez a két fejezet néhány fontosabb változóra helyezi a hangsúlyt. Ha a coach tudatosan odafigyel ezekre a rendszerszerû koncepciókra, sokkal nagyobb a valószínûsége annak, hogy sikerül megszabadítania az ügyfelet és a szervezetet saját rendszerük káros jellemzõitõl.
Második rész: Módszertan – A coaching négy fázisa Az ötödik–nyolcadik fejezet a coachingfolyamat négy alapvetõ fázisát vázolja fel. Ezek: a szerzõdéskötés, a tervezés, a közvetlen beavatkozás (közvetlen coaching) és a tapasztalatok összegzése. Ezeknek köszönhetõen kezdõ és gyakorlott coachok egyaránt mélyrehatóbb szolgáltatást és segítséget nyújthatnak ügyfeleiknek. A módszer sikere jórészt azon múlik, sikerül-e hitelesen jelen lenni a coaching folyamatában, és megõrizni a rendszerszemléletet. A kilencedik fejezetben a tapasztalatok összegzésének lényeges részeként bemutatjuk, hogyan számítható ki a coachingmegbízásba fektetett erõforrások megtérülése. A rendszerszerû gondolkodás és a hiteles jelenlét kombinációja rendkívül meggyõzõ és hatékony folyamatot hoz létre.
Harmadik rész: Speciális alkalmazások A tizedik fejezet olyan külsõ és belsõ tanácsadóknak, trénereknek és emberierõforrás-szakembereknek szól, akik a szervezetekben folyamatokat és projekteket facilitálnak. Ez a fejezet azokat az eseteket mutatja be,
20
n
ELÕSZÓ
amelyekben a vezetõket a coach nem közvetlenül támogatja. Azt is felvázolja, milyen beszélgetéseket kell a coachnak a vezetõkkel folytatnia ahhoz, hogy coachként tekintsenek rá. A tizenegyedik fejezetben pedig arról írok, miként segítheti a coach azokat a vezetõket, akik beosztottaiknak nyújtanak coachingot. A vezetõi coachok gyakran dolgoznak együtt olyan ügyféllel, aki igyekszik maga is sikeres coachcsá válni. Ebben a fejezetben elmagyarázom, hogyan segíthetünk a vezetõknek hatékonyabb coachcsá fejlõdniük.
HOGYAN HASZNÁLJUK A KÖNYVET? A Coaching kézikönyvként is használható. A fõ gondolatok összefoglalva az egyes fejezetek végén is megtalálhatók. Az „A” mellékletben feltüntettem az egyes coachingfázisok négy fõ feladatát és az azokhoz kapcsolódó eredményeket. Ezek alapján a coach felkészülhet a következõ ülésre, majd késõbb ellenõrizheti, sikerült-e az adott fázis valamennyi fontos elemével foglalkoznia. A „B” mellékletben egy teljes körû önértékelõ felmérés található, amely az egyes coachingfázisokban szükséges teendõk és készségek köré épül. Segítségével felmérhetjük az itt bemutatott módszerrel kapcsolatos erõsségeinket és gyengeségeinket. A „C” mellékletben olyan fontos kérdéseket gyûjtöttünk csokorba, amelyeket a coach a szerzõdéskötés, a tervezés és az öszszegzés fázisában az ügyfélnek feltehet. Végül a „D” melléklet a coaching és a tanácsadás ötvözésének lehetõségeit tárja fel. Felsorolja az összes készséget és képességet, ami szükséges, ha bõvíteni szeretnénk ügyfélkörünket, és nagyobb szabású, szervezeti tanácsadási megbízásokban is részt kívánunk venni. Az egyes fejezetekben saját gyakorlatomból vett történeteket és jeleneteket mutatok be, amelyek jól szemléltetik azokat az elveket és módszereket, amelyek a coaching során elõálló, erõt próbáló helyzetekben bátran alkalmazhatók. Bízom benne, hogy könyvem hatására a kedves Olvasó új szemmel fog tekinteni korábbi, jelenlegi és jövõbeli tapasztalataira. Mary Beth O’Neill Seattle, Washington 2007. május
