SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, SZERVEZÉSI MÓDSZEREK, VIRTUÁLIS VÁLLALATOK A vállalatok közötti elektronikus kereskedelem, a B2B A vállalatok közötti elektronikus kereskedelem elavulttá teszi az elosztás és értékesítés hagyományos koncepcióit és módszereit, megszüntetve egy sor közvetítőt és csatornát. Ez a tény szinte minden vállalatot arra kényszerít, hogy komolyan foglalkozzon az elektronikus kereskedelemmel, stratégiát dolgozzon ki azzal kapcsolatban, amelynek segítségével meghozhatja az ezzel kapcsolatos döntéseit, nem utolsósorban az e-kereskedelem alábbiakban bemutatásra kerülő öt modellje közül a legmegfelelőbb kiválasztását.
A B2B-kereskedelem és előzményei Az Oracle által népszerűvé tett szólás, az „Internet mindent megváltoztat”, arra figyelmeztet, hogy az üzleti élet szabályai átalakulnak. Az utóbbi időben a hírek azt jelzik, hogy a vállalatok és a fogyasztók közötti elektronikus kereskedelem (business to consumer, B2C) jelentősége eltörpül a vállalatok közötti (business to business, B2B) forgalom mellett. Több erre (B2B) specializálódott új e-vállalat és webhely létrehozása szolgáltat anekdotaszerű bizonyítékot arra, hogy a cégek sok ágazatban az e-kereskedelmet használva igyekeznek alacsonyabb árakat elérni, szélesíteni szállítói bázisukat, fejleszteni beszerzési eljárásaikat. A B2B-kereskedelem megváltoztatja annak módját, ahogyan a vállalatok egymás között vesznek és eladnak. A vesztesek azok lesznek, akik nem alkalmazkodnak az új technológiához és nem dolgoznak ki stratégiát az e-kereskedelemre. Az itt ismertetésre kerülő kutatás ugyan nem szolgáltatott sajátos, lényeges adatokat az e-kereskedelem vételi és eladási eljárásokra való hatásáról, de érthetőbbé tette a B2B-kereskedelemre jellemző új eljárásokat és lehetőségeket. Ezen keresztül jobban megfigyelhető az e-kereskedelem, megvalósítható a hatások mérése és kezelése. Az „e-kereskedelem” kifejezést széles körben használják, és olyan gyorsan terjed, mint a technológia. Egyes meghatározások szerint az e-kereskedelem minden elektronikusan elősegített üzleti folyamatra vonatkozik, ide értve a fogyasztók, eladók és az ellátási lánc más szereplői közötti adatátvitelt.
Más meghatározások, mint pl. az IBM-é szerint a kifejezés az internetspecifikus kapcsolatokra vonatkozik. A hálózat széles körű elterjedése előtt, a B2C elektronikus kereskedelem a meglévő kapcsolatokon belüli eljárásokra korlátozódott, amilyen a bankok által szolgáltatott pénzkiadó automaták (ATM-ek). Hasonlóképpen, bár a B2B kereskedelem az EDI (electronic data interchange = elektronikus adatcsere) megjelenése, az 1970-es évek óta létezik, az ilyen eljárások elsősorban a nagy cégek közötti, korábban meglévő kapcsolatokon alapultak. A kisvállalatokat ebből jórészt kizárta az, hogy az EDI-szoftvereknek és -hardvereknek rendkívül nagyok voltak a beszerzései és fenntartási költségei. Az a téves nézet, hogy a hálózat az e-kereskedelem kizárólagos alapja, a B2C kereskedelemnek a www-n való növekedésével alakult ki. A hálózat vagy specifikusabban a www ugyan nem az egyetlen eszköze az e-kereskedelemnek, de az új e-kereskedelmi kapcsolatoknak mindenképpen meghatározó tényezője. Az e-kereskedelem csak egy része a kommunikáció új módjának, amelyet a hálózat fejlődése tett lehetővé. A B2B-kereskedelmet itt olyan értelemben használjuk, mint a hálózat használatát információcserére a cégek és kereskedelmi partnereik, alkalmazottaik és fogyasztóik között, földrajzi és időkorlátok nélkül. A B2B-kereskedelem lényegében az áruk, információk és szolgáltatások vállalatok közötti, internetes technológiák alkalmazásával zajló és biztonságos kereskedelme.
A B2B öt modellje A jelenség megértése érdekében a jelenlegi tevékenységeket, az értékesítés módjait a következő öt modellbe soroljuk be: 1. Egy eladó sok vevőnek; 2. Sok eladó sok vevőnek, egy az eladókat képviselő ún. aggregátoron (összegyűjtő cégen) keresztül; 3. Egy eladó egy brókeren keresztül sok vevőnek ; 4. Sok eladó egy vevőnek; és 5. Sok eladó sok vevőnek. Az 1. ábra ennek az öt modellnek a vázlatát mutatja. Egy eladó sok vevőnek Ez a modell nyilvánvalóan működik olyan cégeknél, mint a Cisco Systems, Inc. és a Dell Computer Corporation. Ezek a cégek nem használnak online közvetítőket, azaz aggregátorokat vagy brókereket e-kereskedelmükben, inkább saját honlapot létesítenek és tartanak fenn, hogy közvetlenül, jobban kiszolgálják fogyasztóikat. A fejlett vevőszolgálat – nemcsak hagyományos értelemben, hanem információs szolgáltatásokkal kiegészítve – erősíti a kapcsolatokat a fogyasztókkal, növeli a termékekre vonatkozó információk
választékát és mélységét, gyorsítja a döntési folyamatokat. Javul a hagyományos vevőszolgálati tevékenységek (tájékoztatás a megrendelések állásáról, a termékekről, a hibaelhárításról) hatékonysága, mivel az internet gyorsan, ingyen, heti 7x24 órában nyújtja az általában igényelt információt. A fogyasztóknak kínált pótlólagos szolgáltatások példái a hálózaton át használható katalógusok, vétel előtti tájékoztatás (például segítség a konfiguráció összeállításában) és műszaki információ.
…
…
…
… 1. modell: egy eladó sok vevőnek
…
4. modell: sok eladó egy vevőnek
… 3. modell: egy eladó sok vevőnek egy brókeren keresztül
…
…
…
…
…
…
…
…
2. modell: sok eladó sok vevőnek egy aggregátoron keresztül
5. modell: sok eladó sok vevőnek
1. ábra A B2B-kereskedelem öt modellje Az ilyen modellben képviselt szállítók általában nem támaszkodnak egyetlen elosztási csatornaként az e-kereskedelemre, hanem bővítésként használják azt. Még a B2B kereskedelemben elismerten vezető Cisco Systems sem engedi meg, hogy új ügyfelek a cég képviselőjével tartott talál
kozás nélkül on-line számlát nyissanak, egyes esetekben pedig a fogyasztókat kifejezetten arra bíztatják, hogy kiskereskedő szolgáltatását vegyék igénybe. A B2B-kereskedelem sikeréhez az „egy eladó sok fogyasztónak” modellben a cégnek olyan stratégiát kell kidolgoznia, amely egyesíti az e-kereskedelmet a hagyományos csatornákkal. A vezető cégek kifejezetten tanácsolják a fogyasztók, valamint a velük érintkező alkalmazottak bevonását az új csatornák fejlesztésébe. A Marshall Industries arról számolt be, hogy honlapja bevezetése óta 200 000 új vevőt szerzett. Az e-kereskedelem által elősegített, nagy mennyiségű és jó minőségű fogyasztói információ erőteljes eszköz az értékesítők számára. Tökéletesíti a fogyasztók szükségleteinek elemzését és a termékek konfigurációit, lehetővé teszi, hogy az eladó jó egyedi megoldásokat nyújtson. Olyan helyzetet próbálnak teremteni, amelyben a fogyasztónak minimális erőfeszítésre van szüksége, mivel változatokat kínálnak fel neki, és lehetővé teszik, hogy az igényeinek leginkább megfelelő csatornát válassza. Ebben a modellben versenyelőny valósítható meg. Talán a Cisco nyújtja a legjobb példát arra, hogyan virágozhat egy vállalat a B2B-kereskedelem eredményeként. Az erős versenytársak ellenére, a Cisco folyamatosan növeli piaci részesedését a fogyasztóinak nyújtott szolgáltatási többletek következtében. A kínálatában szerepel összetett termékek felhasználóbarát konfigurálása, termékkatalógusok, rendelések elhelyezése, eladás utáni szolgáltatások. Amint egyre több fogyasztó használja a Cisco honlapját, a műszaki és vevőszolgálati költségek, valamint a hagyományos nyomtatási és postázási költségek csökkentése révén nő a nyereségesség. A Cisco internetes eljárásai évente közelítően 360 millió USD megtakarítást nyújtanak, ami hozzájárul a jelenlegi 32%-os nyereségességhez. Sok eladó sok vevőnek, egy aggregátoron keresztül Az B2B-kereskedelm igazi forradalma az egyes cégek határain kívül megy végbe. Ez a modell közvetítőt is foglal magában, amely elektronikus piacot létesít és nyújt a fogyasztóknak és az eladóknak, ahol azok találkozhatnak. Az e-kereskedelemben az elektronikus közvetítőt általában „portálnak” vagy „agynak” nevezik. Amikor a tartalomaggregátorban (agyban) az eladók és a fogyasztók tömege található, megvalósítható az elosztási csatornák hatékonysága minimális kereséssel vagy automatizált módon. Ennek a modellnek a sikere megköveteli, hogy a tartalomaggregátor „kontextuális piac” legyen, és egy sajátos dimenzióra összpontosuljon, annak érdekében, hogy sok fogyasztót és eladót tudjon vonzani. A szakosodás vagy függőlegesen, valamely ágazat mentén, vagy vízszintesen, adott funkció vagy eljárás mentén megy végbe. A függőleges aggregátorok webportálok, amelyek ágazatspecifikus árukat, szolgáltatásokat és információt nyújtanak a részfogyasztóknak egy adott ágazatban. Vezető függőleges agyak például a SciQuest.com az élettudomá
nyi ágazatban, az e-Steel az acéliparban és a PlasticNet.com a műanyagiparban. A fogyasztók és az eladók tömegének megtartásához a függőleges aggregátornak hosszú távú kapcsolatokra kell összpontosítania a szállítási láncon belül. A termékek széles tartományát és mély, doménspecifikus tartalmat kínáló „egymegállós” piac nyújtása elengedhetetlenül szükséges a tartós kapcsolatokhoz. A függőleges központok lehetséges sikere közvetlenül összefügg a csatornában létező korlátok mértékével, amilyen a töredezettség az ágazat fogyasztói és eladói között, a meglévő ellátási lánc csekély hatékonysága, a fontos szállítók és fogyasztók viszonylag nagy száma. Ugyanilyen fontos a központ ágazatismerete, a meglévő kapcsolatok és a technológiai képesség integrált katalógusok és fejlett keresőprogramok létrehozására. A MineOnline.com a bányászatot kiszolgáló új, függőleges agy, amely lehetővé teszi, hogy a cégek bányászati berendezéseket vásároljanak, eladjanak és béreljenek – a fúróbetétektől a dél-afrikai kitermelőgépekig mindent. Tájékoztatja a fogyasztókat a lehetséges bányászati tulajdonságokról, és kutatható adatbázisokat szolgáltat felmérésekről, amelyeket sokkal olcsóbban adnak el, mint az új vizsgálatokra köthető szerződések ára. A vízszintes aggregátorok vagy ismertebb kifejezéssel funkcionális agyak ugyanannak a funkciónak a szolgáltatására összpontosítanak különböző ágazatokban. A jelenleg képviselt funkciók példái: globális logisztikai megfigyelés és nyomon követés (Celarix), alkalmazotti kedvezmények (Employease) és projektvezetés (BidCom). A siker itt az alábbi tényezőktől függ: az eljárások szabványosításának a mértéke, az aggregátor eljárásismerete és folyamatautomatizálási szakértelme, valamint képessége arra, hogy érdemi tartalmat nyújtson az ágazatoknak és alkalmazkodjon az ágazatspecifikus különbségekhez. A vízszintes aggregátorok nyereséget termelhetnek a háttérirodai eljárásokhoz szükséges szoftverek értékesítéséből, valamint az online piacon érvényesített tranzakciós vagy hirdetési díjakból. Az ágazatközi beszerzést segítő Ariba az egyik legelismertebb funkcionális agy. Összekapcsolja a fogyasztókat és az eladókat, a beszerzési folyamat teljes automatizálásával dicsekszik. Másik példa a PHH Vehicle Management Services, egy marylandi gépkocsiparkkezelő cég. A PHH személyes fogyasztói extraneteket tart fenn, amelyek a beszerzési adatokon túl tájékoztatnak a gépkocsivezetőkről és vásárlási szokásaikról is. A fogyasztók nyomon tudják követni a teljesítést, csökkenteni a költségeket, és trendeket tudnak felismerni a gépkocsivezetőik biztonsági adataiban. Az Ariba és más funkcionális központok előtt mégis áll egy leküzdendő akadály: csak akkor hatékonyak, ha az eljárások univerzálisak, más szóval, azonosak az összes fogyasztónál és eladónál. Ha az ügyfelek nem tudják használni közvetítőjüket ügyleteik többségéhez, akkor fenn kell tartaniuk egyes hagyományos eljárásaikat, csökkentve így a közvetítő hasznosságát. A
kihívás: integrálni az ellátási lánc korábbi automatizálását (mint pl. az EDI-t) a nem védett, internet-alapú eljárásokba. A (vízszintes vagy függőleges) tartalomaggregáló cégek képesek lehetnek arra, hogy gyorsan jelentős növekedést érjenek el. Nyereségességük 85%-os is lehet, ami még az eBay 80%-ánál is nagyobb. A B2C-kereskedelem más cégeivel szemben, az eBay az alakulását követő egy éven belül nyereséget ért el. Az elsőként mozdulók nagyobb valószínűséggel érnek el tartós nyereségességet, a verseny kialakuló korlátai miatt. A leendő vertikális aggregátor versenytársaknak doméntapasztalatokra és megszilárdult kapcsolatokra van szükségük abban az ágazatban, amelybe be akarnak törni. A horizontális versenytársaknak lényeges differenciálásra kell képesnek lenniük, hogy vonzzák a fogyasztókat és az eladókat, akiknek költséges lenne kapcsolatot építeni új horizontális aggregátorral. A központokon keresztül üzletet bonyolító fogyasztók és eladók a kisebb tranzakcióköltségekből, az alkalmazottaknak a tranzakciós folyamatokon belüli nagyobb termelékenységéből és a kedvezőbb ártárgyalásokból profitálhatnak. A Chemdex, amely közvetítőcég a biológiai kutatási termékek piacán, jól érzékelteti a lehetséges megtakarításokatl. A Chemdex láncszem a laboratóriumok szállítói és olyan cégek kutatói között, amelyek gyógyszerfejlesztésben, DNSelemzésben és környezetvédelemben dolgoznak. A Chemdex 20%-kal csökkentette az értékesítési költségeket az egész ágazatban, ami durván 4 milliárd USD-t jelent az összesen 20 milliárd USD-os piacon. Egy eladó sok vevőnek egy brókeren keresztül Ennek a modellnek a legegyszerűbb formája az online árverés. Ez a legjobb lehetőséget kínálja a nyereség növelésére olyan ágazatokban, amelyekben erősen differenciált vagy rövid élettartamú termékek és szolgáltatások kerülhetnek a piacra különböző fogyasztók és eladók számára, a termék különböző értékelésével. Noha megmarad a piac nyomása az eladók áraira, sőt, a fogyasztók jobb tájékozottsága következtében valószínűleg még nő is, fennállnak a költségcsökkentés lehetőségei a kellő időben végzett és hatékony ügyletekben. Az előzővel szemben ez a modell kevésbé érzékeny a tartalomra, és a hagyományos elosztási korlátoktól mentes piacot nyújt. A bróker csökkenti vagy kiküszöböli a távolság, az idő és a hely hagyományos elosztási korlátjait. A távolság és az idő korlátjainak meghaladására példa az a szállító, aki azonnal elvégzi az online katalógus frissítését, és nem merülnek fel az új katalógusok nyomdai és szállítási költségei. A helyhez kötöttség megszüntetésére példa a fogyasztó és az eladó közötti kommunikáció hatékonysága és az online tranzakciók a világon bárhonnan és bárhová, az időzónák és a nyelvek akadályai nélkül. E modellben vezető az iMark.com, a használt állóeszközök értékesítője, az Adauction.com, online árverező és hirdető, és a Farm.com, amely online aukcióházat szolgáltat farmereknek a termények és az állatok kereskedelmé
hez. A Farm.com egyike a sok e-kereskedelmi szervezetnek, amely e modell és a második (függőleges) modell hibridje. Ez a közbenső webhely a farmereknek online piacot kínál vegyszerek, gabona és takarmány számára is. A modell potenciális előnyöket kínál specifikus piacok fogyasztóinak és eladóinak. A fogyasztóknak előnyösek a kutatás és információgyűjtés költségeinek csökkenése, valamint a piaci pozíciónak az információ hatékonyabbá válásával elérhető javítása. A kevéssé differenciált termékek eladói ugyanakkor kevésbé tudnak ellenállni az árnyomásoknak piacaikon. Az aukciós modell az erősen differenciált vagy egyedi termékek eladói számára a legelőnyösebb. Ezenkívül, a kis élettartamú áruk és szolgáltatások eladói, az elfekvő készletek felszámolói és az árupiacokhoz szokott értékesítők is előnyöket érhetnek el a könnyen elérhető globális piac révén. Sok eladó egy vevőnek Ez a modell a korábbi EDI-modellek kiterjesztése. A hálózatra kerülve, a folyamatok vagy megtartanak egyes EDI-szabványokat és technológiákat, vagy internet-protokollokon alapuló technológiát használnak. Sok nagy cég kitart amellett, hogy a beszerzést elektronikusan kell kezelni, kizárva az erre nem képes szállítókat. Az olyan cégek, mint a Ford és a General Electric évek óta ezt gyakorolják az EDI-n keresztül. A Ford beszerzéseinek értéke megközelíti az évi 80 Mrd USD-t (20 ország több mint 5000 szállítótójától). A GE évente 1 Mrd USD értékű árut és szolgáltatást vásárol világszerte, több mint 1400 szállítótól. A fogyasztók megtakarításai és haszna az elektronikus ajánlati eljárásokkal járó kisebb költségeiből adódnak: kisebb az igény a személyes kapcsolatokra, csökkennek a kézi feldolgozás által lekötött források, és versenyképes árak alkalmazhatók a szállítók tevékenységének megfigyelése révén. A vevő információs pozíciója jobb, a szállító van általában árelfogadó pozícióban. A gyors kommunikáció révén rövidül a ciklusidő. Az új igények kommunikálásához szükséges idő minimális, és a hibák aránya sokkal kisebb. Csökkenhet a szállítások száma, javulhat a készletek tervezése, hatékony JIT- (just-in-time = éppen időben) programok valósíthatók meg. A készletezés irányításának nagyobb hatékonysága valósítható meg a szállítóknak a valós idejű készlethez és a konstrukciókra vonatkozó információkhoz kapcsolásával, valamint a szállítókkal és a viszonteladókkal való együttműködés révén, hatékonyabb és rugalmasabb prognózisok és gyártási tervek terén. A Caterpillar átlag 6%-os beszerzési megtakarításról számolt be, a GE 5-20%osról és az ajánlati folyamat időtartama három hétről tíz napra rövidült. Várhatóan a kis vállalatok számára is lehetővé válik az ajánlattétel. Részt vehetnek olyan versenyekben, amelyekből korábban az EDI költségei és technológiai bonyolultsága következtében szinte ki voltak zárva.
Sok eladó sok vevőnek Ez a megoldás, amely a „sok eladó egy vevőnek” modellből fejlődött ki, piaci „bazárt” törekszik nyújtani, ahol az elosztási csatorna már nem soros természetű, és bármely piaci szereplő bármely másikkal köthet ügyleteket. Bármely részfogyasztó bármely adott tranzakcióban játszhatja akár a fogyasztó, akár az eladó szerepét. Bár ez a modell ígéri a legnagyobb gazdasági hatást, valószínűleg ennek bevezetése a legnagyobb kihívás, mivel a siker az összes, kompatibilis szoftverrel rendelkező fogyasztótól és eladótól függ. Ez a szoftver jelenleg nem ingyenes, és sok esetben a piackorlátozó EDItechnológián alapul. A fogyasztók előnyeit ebben a modellben az összes részfogyasztók valósítják meg, mivel a korábban csak eladó cégek most fogyasztók is lehetnek. Nagyobb árnyomás fog nehezedni az eladókra, amint az információhoz való hozzáférés képessége áthatja a piacot, és az elosztási kompetencián alapuló versenyelőnyök egyre inkább elavulnak. Jelenleg ennek a modellnek a legjobb példája a Három Nagy (Ford, General Motors és DaimlerChrysler) döntése a partnerségről egy online bazárban, ami által a szállítók nemcsak velük, hanem más szállítókkal és az ellátási lánc más szereplőivel is üzleteket kötnek. A megtakarítások várhatóan dollármilliárdokat tesznek majd ki. A Három Nagy lényeges jövedelemre tehet szert a tranzakciókat lehetővé tevő szerepük révén is. A partnerség kiküszöböli a kompatibilis technológia kihívását a bazár összes részfogyasztója között. Az egymással konfliktusban lévő szoftverek versenye helyett inkább az ágazat és a piac kompatibilitása szükséges. Kevésbé optimista értékelés szerint sok kis cég termékeinek a tömeges értékesítésére kell számítani. Amint a szállítók ármegállapítása nyilvánosságra kerül, a kis szállítók sem tudnak magasabb árakat terhelni más, kis cégekre. Ez a modell drámai hatást gyakorolhat a B2B-kereskedelemre. Csak az USA kormánya nagyobb fogyasztó, mint a Ford és a GM. A Három Nagy beszerzéseinek volumene együtt évente 240 milliárd USD-ra becsülhető. Hozzáadva ehhez szállítóik beszerzéseit, az online bazár éves mérete közel 590 milliárd USD lehet.
Vezetői döntések A B2B-kereskedelemmel kapcsolatos döntések kritikus jelentőségűek, mivel kihatnak az összes egyéb stratégiai döntésre. Mindenekelőtt el kell dönteni, hogy az ismertetett öt modell közül melyik felel meg a legjobban az adott vételi vagy eladási helyzetnek. Fel kell ismerni, hogy az e-kereskedelem bevezetése a kompetitív előny négy lehetséges forrását teszi lehetővé: 1. a nagy- és kiskereskedelem közvetítési költségeinek csökkentése;
2. az ellátási és logisztikai műveletek kisebb idő- és ráfordításigénye miatt a beszerzési költségek csökkenése; 3. az ellátási lánc menedzsmentnek köszönhetően az információgyűjtés és -feldolgozás javulása; 4. a meglévő és a lehetséges fogyasztók igényeire és szükségleteire vonatkozó információ gyűjtésének és feldolgozásának kisebb költségéből eredő jobb piaci részesedés vagy új piacok fejlesztése. Egy vásárló cégnek tanulmányoznia kell e lehetőségek mindegyikét, eldöntve, hogy melyek adnak legjobban fenntartható versenyelőnyt, majd meghatározva, hogy melyik modell segíti leginkább ennek az előnynek az elérését. A beszállító vállalatoknak meg kell könnyíteniük a fogyasztók számára a B2B hálózat eljárásainak értékelését, hogy dönthessenek a hálózat használatának módjáról és a modelljükről. Másodszor: a beszállító cégeknek (ideértve az aggregátorokat és a brókereket is) el kell dönteniük, hogy milyen sajátosságokkal érhetik el a fogyasztók legnagyobb elégedettségét és növelhetik beszerzéseiket. A B2B webhely fejlesztésekor a beszállító cégnek törekednie kell a virtuális megjelölés erősítésére, a honlap elismertetésére és jelenlétének biztosítására a fogyasztók agyában és általában a nyilvánosságban, valamint a nyereségességre. A fogyasztók olyan webhelyek címeit keresik, amelyek vonzanak, tájékoztatnak, elhelyeznek és előnyöket biztosítanak. Ilyen honlapok kidolgozása olyan embereket igényel, akik képzettek a technológiában, és képesek meghallgatni a fogyasztókat sok funkcióban, nemcsak a beszerzésben. Az eladó és vevő cégeknek el kell dönteniük azt is, hogy hogyan reagáljanak az internettechnológia és az elosztási csatornák hatásaira. A technológiának három hosszú távú hatása van. Az első az elosztási csatorna szemben az elosztási médiummal, a kettő közötti alapvető különbség az interaktivitás. A hagyományos elosztási csatornák általában az áruk és a szolgáltatások vezetékei. Az elektronikus elosztási csatornák olyan eszközök révén, mint az internet, túllépnek ezen a passzív elosztáson, és lényegükben interaktívak. Az e-kereskedelemben a médium a termék része. Ez sok lehetőséget nyit meg a felhasználók és a szolgáltatók előtt. A választott modelltől függően, a szállítók jobb termékeket tudnak kínálni, és a fogyasztók nagyobb értékű termékekhez juthatnak, a hálózat által létrehozott interaktivitás következtében. A második trend az áruk tömegtermékké válása. Amint a fogyasztók mind több információhoz jutnak, csökken a hatás a szállítók azon képességére, hogy differenciálják áruikat és szolgáltatásaikat. Ez különösen igaz a „sok eladó sok vevőnek” modell esetében. Ennek a hatásnak a leküzdése érdekében, a szállítóknak meg kell határozniuk azokat a piaci szegmentumokat, amelyek túl kicsik ahhoz, hogy versenytársakat vonzzanak; újítaniuk kell, hogy az élen maradjanak vagy monopóliumot kell teremteniük. Paradox módon az áruk tömegcikkeké válását eredményező erők teszik lehetővé ennek az antitézisét is: a tömeges „méretre szabást”. A fogyasztóknak olyan modelleket kell
keresniük, amelyek lehetővé teszik számukra az alacsony árak, valamint a sajátos szükségleteiknek megfelelően kialakított termékek megszerzését. A B2B-kereskedelmet befolyásoló harmadik trend a közvetítés megszűnése és újrarendeződése. Az előbbi kiszorítja a hagyományos közvetítőket a csatornákból, mivel a fogyasztók közvetlenül a szállítókhoz kapcsolódnak. A fogyasztóknak nem kell nagykereskedőkön és elosztókon keresztül dolgozniuk, mert közvetlenül elérhetik a gyártót vagy a szolgáltatót. A közvetítés újrarendeződik, amikor az új közvetítők belépnek az elektronikusan támogatott csatornákba. Ezek a közvetítők általában bárki másnál hatékonyabban teljesítik a csatorna funkcióinak valamelyikét (osztályozás, rutinozás, keresés). A FreeMarkets, amely a B2B-kereskedelem keretében ipari alkatrészek számára szervez aukciókat, nyílt ajánlati háborút szervez a valaha titkos RFQ(requests for quotations = ajánlatkérések) eljáráshoz, abszolút mértékben szabványosítva minden tételt. Rutinszerűvé tette az eljárást, és most lehetővé teszi, hogy az eladók valós időben lássák a konkurensek ajánlatait. (Szende György) Barnes-Vieyra, P.; Claycomb, C.: Business-to-business e-commerce: Models and managerial decisions. = Business Horizons, 44. k. 3. sz. 2001. máj./jún. p. 13–19. Müller, A.; Thienen, L.: E-Business fest im Grift. = New Management, 71. k. 3. sz. 2002. p. 66–??.
HÍR Tanulás az internet segítségével A svájci Educatis AG 2001 márciusa óta, több nyelven, elismert európai kereskedelmi képzést nyújt az interneten keresztül. A virtuális főiskolát magánúton finanszírozzák. A Master of Business Administration (MBA = kb. okl. üzletvezető) végzettséghez vezető út általában nagy költségekkel, többnyire helyváltoztatással és gyakran a hivatásos tevékenység feladásával jár együtt. A virtuális vállalatvezetői főiskola most már lehetővé teszi, hogy a társadalom széles körei is el tudják végezni a kívánt tanulmányokat. Ebben a programban nem egyetlen intézmény felelős az oktatás elvégzéséért. Ismert egyetemek professzorai is részt vesznek benne mint szerzők és docensek, és egyetemi tanácsadó látja el a felügyeletet. Az oktatás a hallgatók anyanyelvén történik, a didaktika számításba veszi a kulturális különbségeket is. Az Educatis külön tanfolyamokat tart a természettudósok, a mérnökök, a jogászok, valamint az üzem- és közgazdászok számára az MBA-fokozat elérése céljából. Speciális tanfolyamokkal elégítik ki az egészségügyben, továbbá a kis- és középvállalatoknál dolgozó vezetők igényeit.
Az Educatis a bakkalaureátusi, valamint az MBA-fokozat elérését az ismert svájci Luzern SHL vendéglátó- és szállodaipari főiskolával együttműködve biztosítja a szállodai vezetők részére. Az oktatási programot modulárisan építik fel és az eredményes vizsgához kötelező anyagra és az ún. fakultatív egységekre osztják fel. Ajánlatos, hogy a hallgatók igénybe vegyék valamelyik személyesen konzultáló tanár támogatását. A hallgatók az on-line könyvtáron keresztül több, mint 2500 folyóirathoz juthatnak hozzá, többletköltségek nélkül. Az MBAtanulmányok alapköltségei kereken véve 5000 eurót tesznek ki, ami kedvező a hagyományos intézményekhez képest. (io Management, 70. k. 7/8. sz. 2001. p. 7.)
