A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE A gyártási folyamatok tökéletesítése japán módszerekkel európai középvállalatoknál: kaizen, kanban és Toyota termelési rendszer Európában ma már a kis- és középvállatok is egyre gyakrabban fordulnak azokhoz a módszerekhez, amelyeket a japánok, elsősorban a Toyota vezettek be a termelési és egyéb folyamatok tökéletesítésére, továbbfejlesztésére. Az alábbi cikkben két olyan esetet ismertetünk, amelyek közös jellemzője, hogy dinamikus fejlődésének köszönhetően egy középvállalat kinövi hagyományos struktúráit, amelyek már csak akadályozzák hatékony működését. Mindkét cég tanácsadók igénybevételét tartotta szükségesnek problémái megoldására, és az azokkal folytatott eredményes együttműködésnek köszönhető a tökéletesítési törekvések sikere. Tárgyszavak: folyamatos tökéletesítés; hatékonyság; kaizen; kanban; kis- és középvállalat; pazarlás.
A munkafolyamatok továbbfejlesztése kaizennal és más eszközökkel A jármű- és építőipar számára tömítő- és ragasztóanyagokat gyártó Sika Schweiz AG üzletmenete az utóbbi években folyamatosan, időnként igen erősen nőtt, és a termelés növekedésével bővült a vállalat gép- és berendezésparkja is. Gyakran nem volt elég idő arra, hogy a szükséges kapacitásokat a rendelkezésre álló eszközökkel építsék ki, és nem tudták hasznosítani a meglévő pazarlásokra és veszteségekre vonatkozó felismeréseket sem. A vállalatnál nem ismerték azokat az eljárásokat, amelyekkel a pazarlást az összes alkalmazott és eszköz bevonása mellett tartósan és végelegesen meg lehet szüntetni. Ebben a helyzetben legfeljebb 80%-os megoldásokat tudtak elérni, ami jelentősen felduzzasztotta a gépparkot. A készülékek teljes hatékonyságát vizsgáló ún. OEE- (overall equipment effectiveness) mérés feltárta a rossz rendelkezésre állási arány okát. A kép kiábrándító volt: sok berendezés állásideje elérte a
60%-os arányt, vagyis ezek egy óra üzemidőből csak 24 percen át szolgáltatták az előírt teljesítményt. Ennek a felismerésnek a hatására három évvel ezelőtt tökéletesítési programot indítottak el, amelynek keretében először is folyamatorientált teamstruktúrát vezettek be. A korábbi nagy funkcionális üzemvezetői területek legfeljebb 14 fős teamekre szűkültek. A teamvezetők saját költséghelyet kaptak és – először – döntési jogköröket. Már ez az első lépés is 12%-os költségcsökkentést eredményezett (a termék egy tonnájára vetítve), de voltak olyan teamek is, amelyeknek 17%-os javulást sikerült elérniük. A teamfejlesztés folyamatát hatékonyan javították a teamek céljaira vonatkozó megállapodások, amelyek teljesülét havonta értékelték. A teamek tevékenységének intenzívebbé válásával és a munkatársak egyre nagyobb nyitottságával a vállalatvezetés fokozatosan felismerte a pazarlás és veszteségek mértékét. Ebben a helyzetben a Német Kaizen Intézet tanácsára átfogó 5A-program megindítását határozták el a munkahelyek megtisztítása és átszervezése érdekében. Az 5A-módszer lényege, hogy öt lépésben teremt rendet a munkahelyen, neve pedig az egyes lépések német nevének kezdőbetűjéből ered. Az egyes lépések a következők: – felesleges eszközök és tárgyak kiselejtezése (Aussortieren unnötige Teile), – rendrakás (Aufrämen) – munkahely rendben tartása (Arbeitsplatz sauber halten) – folyamatos kiselejtezés (Abmachungen zur Regel machen) – az összes pont betartása és továbbfejlesztése (Alle Punkte einhaltan und ständig verbessern) Eleve úgy tervezték, hogy a kaizen-program további tökéletesítések és módosítások alapját képezi majd. Az 5A-program A vállalat zürichi és düdingeni üzemeiben két napra beszüntették az egész gyártást, és ezen idő alatt „rendbe rakták” a berendezések környékét és magukat a berendezéseket. A vezetők és a beosztottak a Német Kaizen Intézet egyik munkatársának irányításával dolgoztak, és a „nagytakarítás” keretében kiselejtezték az összes felesleges eszközt, anyagot, szerszámot és egyéb tárgyat. A két üzem 205 dolgozója összesen 510 intézkedést hozott, és ebből 138-at valósítottak meg. 504 cikket feleslegesnek találtak, ezeket kiselejtezték. Kidobtak pl. 31 szekrényt, 13 asztalt vagy munkapadot, 12 állványt stb. A közös akció 494 négyzetméternyi terület megtakarítását eredményezte, így pl. a karbantartó részleg
komplett raktárait szüntették meg. A képződő szemét, közelebbről vas-, papír- és veszélyes hulladék térfogata 231 köbméter volt. A megmaradt és valóban szükséges munkaeszközöket célszerűen rendezték el, mindegyiknek saját helyet jelölve ki, úgy, hogy a munkások számára jól elérhetőek legyenek A végrehajtott racionalizálásoknak, egyszerűsítéseknek és átszervezéseknek köszönhetően jelentős mértékben sikerült csökkenteni a munkahelyeken a keresési és bejárási időket. Egy kanban-rendszerrel együtt évente több száz kilométer út megtételét sikerült megtakarítani. Az egész üzemvezetés részvételével zajló rendszeres 5A-akcióknak köszönhetően megnőtt a teamek kreativitása és ügybuzgalma. Mindennek köszönhetően a vállalat a baari Euroforumon az „5A” kategóriában ún. „Best in Class” (Kategóriájában a legjobb) tanúsítást kapott. További tökéletesítések Az 5A-program végrehajtása megteremtette az alapot a valóban nyereséget hozó tevékenységekhez. Egy év múlva már magukkal a gépekkel kezdtek el foglalkozni. Első lépésként a TPM (total production management, átfogó gyártásirányítás) bevezetésével a japánul kobetsunak (nehézsúly) nevezett probléma megoldásához láttak. Az első workshopokat a Kaizen Intézet munkatársai vezették. Akárcsak az 5Aakció esetében, a tanácsadók és a helyi dolgozók most is megpróbálták módszeresen, logikus rendben feltárni a pazarlások okait. Ebben segítettek a kaizen problémamegoldó történeteinek és a kobetsu-elemzés 12pontos menetének eljárásai. Ennek során az a fontos, hogy a megoldási ötletek mindig a munkatársaktól kerüljenek a berendezésekhez, a karbantartókhoz és a teamvezetőkhöz. Mindehhez igen kemény munkára és a meglévő folyamatok minden szintű újragondolására van szükség. A vezetőktől ez korábban soha nem látott mértékben követeli meg prioritások kijelölését és erőforrások felszabadítását a workshopok, a munkatársak és a tevékenységek támogatására. A vezetésben meglévő pazarlásokat ugyancsak meg kell szüntetni, pl. a felesleges üléseket, megbeszéléseket, de szükség van a hierarchikus elkülönülés és a hatalmi aspirációk megszüntetésére vagy legalábbis csökkentésére. A vállalat- vagy üzemvezetés az ilyen feladatokat csak úgy tudja megoldani, ha közösségként lép fel, és együtt fogadja a kihívásokat. Ezzel az eljárással könnyű és gyors eredményeket nem lehet elérni, ezért feltétlenül szükség van a legfelső vezetés teljes és kitartó támogatására. Fontos tehát, hogy a vállalatvezetés hosszú távra tervezzen, szemlélete hosszú távú legyen.
A Sika Schweiz vezetése elhatározta a folyamatos tökéletesítés további folytatását és a kaizen-filozófia lépésenkénti megvalósítását a vállalat összes üzemében.
A Toyota termelési rendszer megvalósítása külső tanácsadókkal A hagyományos vállalati és termelési szervezet kinövése A német Lorch Schweißtechnik GmbH nagy értékű, programvezérlésű hegesztőrendszereket és azokhoz kapcsolódó automatizálási egységeket állít elő. A vállalat jelenlegi igazgatója még emlékszik azokra az időkre, amikor a Lorch még csak családi kisvállalat volt. Ha valakinek annak idején valamely alkatrészre volt szüksége, egyszerűen bement a raktárba, és elhozta azt. Ha úgy találta, hogy a készlet kifogyófélben van, megrendelte az utánpótlást. A vállalat mérete és struktúrája alapján ma jellegzetes badenwürttembergi csúcstechnológiai középvállalatnak számít: a közel 120 alkalmazott nagyrészt a környékről jár be dolgozni, kötődésük az üzemhez hagyományosan szoros. A cég gyors növekedése az ilyen típusú vállalatoknál általánosnak számító problémához vezetett: a termelésnek részben még a kézműipari kezdetekre visszavezethető struktúrája, de még az alkalmazottak közötti társadalmi kapcsolatok jellege is a vállalat növekedésével egyre inkább akadállyá vált. Egyes területeken pl. teljes mértékben specialistákra volt utalva a vállalat. Amennyiben ezek valamely okból – pl. betegség miatt – hosszabb időre kiestek a munkából, a cég nem volt képes gyártani fontos termékeket. A problémát tovább súlyosbította a termékválaszték műszaki fejlődése: az ügyfelek számára optimális megoldások alkalmazása érdekében a Lorch ráállt a korszerű elektronika és a következetes modularizáció alkalmazására, ami a termékváltozatok számának gyors növekedéséhez vezetett. A kilencvenes évek végére nyilvánvalóvá vált, hogy a megváltozott körülmények között a meglévő gyártási szervezet hatékonysága és gazdaságossága messze nem kielégítő. A termékek fejlettsége miatt a gyártás áthelyezése keletre fel sem merült: nyilvánvaló volt, hogy az továbbra is Németországban marad. Megoldást kellett tehát találni arra a problémára, hogy miként lehet német bérek mellett nemzetközileg is versenyképesen megoldani egyedi termékek gyors gyártását a tömegtermékekre jellemző árakkal.
Eredményes együttműködés a tanácsadó vállalattal A vállalat ebben a helyzetben a probléma megoldására külső tanácsadók alkalmazását határozta el, kezdetben azonban csalódást csalódás követett, mert a felkínált modellek tüzetesebb vizsgálatra nem illettek a vállalat körülményeihez. Egyrészt ugyanis nemcsak magát a gyártási folyamatot kellett tökéletesíteni, de az egész értékláncot, tehát a beszerzés, a műszaki tervezés és az értékesítés folyamatát is, másrészt a tanácsadás modelljét a középvállalat sajátos struktúráira, folyamataira és pénztárcájára kellett szabni. További problémát jelentett, hogy a tanácsadók többsége inkább elméleti orientációjú volt. A helyzetet az mentette meg, hogy a vállalat – részben véletlenül – kapcsolatban került a Festool Engineering tanácsadó céggel, amely számos, igen különböző ágazathoz tartozó középvállalatnál, valamint saját üzemeiben is sikeresen valósította meg a karcsú termelést. Ezekben a programokban a Toyota termelési rendszerét (Toyota Production System, TPS) mindig az adott vállalat sajátosságaihoz igazították. A folyamatok valódi optimálására koncentrálva óriási tökéletesítési lehetőségeket tudtak feltárni különösebb beruházások nélkül. A kiváló referenciák mellett a Lorch két okból döntött a Festool Engineering tanácsadási szolgáltatásinak igénybevétele mellett: egyrészt a vállalat tanácsadói nem elméleti szakemberek voltak, hanem a középvállalatoknál igazi gyakorlati sikereket értek el, másrészt a folyamatok tökéletesítésének olyan modelljét kínálták, amelyet a munkatársakkal együtt, és nem ellenük lehetett megvalósítani. A vállalatnál természetesen korábban is voltak fejlesztések és tökéletesítési intézkedések. A termelésben pl. már 1995-ben bevezették az SAP-szoftvert, és amikor 1998-ban a raktárra termelésről átálltak a rendelésre gyártásra (build-to-order), megvalósítottak egy kanban-rendszert is. A legnagyobb és egyszersmind legbonyolultabb gyártósziget 16 dolgozója 2000-ben egy teljes hetet töltött azzal, hogy megpróbálták maguk újraszervezni az egymásba fonódó folyamatokat. Megfelelő szakértelem és útmutatás híján azonban túl nagynak bizonyult ez a feladat, és az erőfeszítések nem hoztak eredményt. Ilyen előzmények után 2003 végén kezdődött el az együttműködés a Festool Engineeringgel, amely új fejezetett jelentett a tökéletesítések történetében. Az adott helyzet felmérése és részletes elemzése után olyan modellt valósítottak meg, amelynek középpontjában az igazi kulcsfolyamat, a Lorch esetében a szerelés állt. Az itt kidolgozott megoldásokból azután levezették az anyagellátás, a raktárlogisztika és más, a szerelést megelőző, illetve azt követő tevékenységek számára szükséges intézke-
déseket. A megoldások kidolgozását és megvalósítását a munkatársak a Festool tanácsadói által vezetett workshopokban dolgozták ki. A szerelési folyamat módszeres tökéletesítése A két legfontosabb intézkedés az volt, hogy az 1-es tételnagyság gazdaságos gyártásának megteremtése érdekében a gyártás-előkészítő lépéseket integrálták a szerelésbe, a gyártósorokat pedig rugalmasabbá tették. Ezek eredményeként a vállalatnál ma már nagyrészt ún. „egytételes munkaáramban” (Ein-Stück-Fluss) valósul meg a termelés. Ez lehetővé teszi a lehető legnagyobb számú termékváltozat lehető legrövidebb átfutási idejű gyártását a lehető legkisebb készletállománnyal. Ehhez igen kiterjedten alkalmazzák az előre gyártott elemeket, illetve modulokat. A gyártásban alkalmazottak fő feladata ennek megfelelően a végszerelés, a minőségellenőrzés és a csomagolás. A hegesztési rendszerek bonyolultsága miatt (csak az ún. C-dialog rendszerből mintegy 238 000 különböző változat van) az összes ellenőrzési feladatot automatizálták. A két intézkedésnek jelentős további járulékos hatása volt, hogy a munkaerő-állomány alkalmazása igen rugalmassá vált: a feladatoktól függően a munkatársak bármikor átirányíthatóak az egyik gyártási szigettől valamelyik másikhoz. Ráadásul megszűnt a specialistáktól való függés is. Az egyik legfontosabb intézkedés az anyagmozgatáshoz általánosan használt görgős pályák kiiktatása volt, azok merev struktúrája ugyanis a gyors munkahelyeket lassúbbakkal kapcsolta össze, egyes helyeken járulékos utakat és ezzel időráfordítást okozva. Ezt a merev rendszert külön megközelíthető gépállásokkal váltották fel, amelyeket a mindenkori feladatnak megfelelően alakítanak ki és szerelnek fel. A gyártási szigeteket nagymértékben átalakították és messzemenően a feladatokhoz igazították. A munkahelyeken felhasznált anyagokat speciális tárolókban készítik elő: ezekbe az egyes darabokat a logisztikai dolgozók számítógépes utasítási listák alapján helyezik el, és megadott sorrendben adják át. A munkahelyek struktúráját – beleértve a szerszámok és anyagok elhelyezését – az adott munkafeladat szerint optimálisan alakítják ki, mindig praktikus, egyszerű és olcsó megoldásokat alkalmazva. A beszállítók fejlesztése A változások fontos része volt a beszállítók módszeres fejlesztése. Ennek során – az autógyártáshoz hasonlóan – differenciáltan jártak el. A
különösen fontos, technológiaorientált területeken, mint pl. a lemezfeldolgozás és a transzformátorkészítés, a vállalat jól bevált stratégiai partnereire támaszkodik, amelyeket bevon a termékek továbbfejlesztésébe is. Ezek a beszállítók fontos részegységeket gyártanak a Lorch számára. Ezeken a területen nagyon fontos tényezők a logisztikai teljesítmény, a megbízhatóság és természetesen az ár. Termékkategóriánként különböző modellekben zajlik a beszállítás, van, ahol kanbanrendszerben, van, ahol előre adott ütemben közvetlenül a termelésbe, és olyan is van, ahol konszignációs raktárat tartanak fenn. Ettől függetlenül azonban mindegyik beszállítót partnerként kezelik, amelynek fontos szerepe van a vállalati stratégia megvalósításában. Az együttműködések beszállítási és minőségre vonatkozó megállapodásokra épülnek, rendszeresek az ármegegyezések és a beszállítók minősítése is. Az együttműködés eredményei A vállalat termelési és logisztikai igazgatója szerint már a FestoolEngineering által szervezett első workshop eredményeként mintegy 50%-kal javult a termelékenység. A vállalat azóta az ott alkalmazott módszert következetesen alkalmazza, és hasonló workshopokat tartottak az összes területen. A gyártásban évente és munkatársanként 4,5 napot fordítottak erre. Workshoponként átlagosan 28%-os javulást sikerült elérni, egyes esetekben azonban 80%-os volt ez az érték. A munkák sikere szempontjából döntő tényező volt, hogy a Festool Engineering a kétéves együttműködés során olyan partnernek bizonyult, amely mindig képes volt a középvállalat számára megvalósítható és megfizethető megoldásokat ajánlani. Nem egyszerűen recepteket és utasításokat adtak, hanem mindig figyelemmel kísérték az intézkedések megvalósítását. Időközben pl. a gyártáshoz és rendeléslebonyolításhoz kapcsolódó pontok folyamatait is tökéletesítették: ennek keretében optimálták pl. az értékesítéshez, a műszaki tervezéshez és a beszállítókhoz kapcsolódó interfészeket. Az együttműködés során a tanácsadók láthatóan nem a kifizetendő tanácsadási órák számának növelésére törekedtek, hanem amit lehetett, a vállalat saját kaizen-teamjével végeztettek el. Ha viszont külső szakértőre volt szükség, mindig a vállalat maga döntötte el, hogy mennyi „szakértést” kíván igénybe venni. Összeállította: Liebner Anikó
Schaar, G.: Sika setzt mit Kaizen neue Ressourcen frei.= Produktion, 2005. 45. sz. nov. 10. p. 31 Leikep, S.: 5A-Aktion ist Basis für Effizienzsteigerung. = Produktion, 2004. 32./33. sz. aug. 14. p. 30. Vollrath, K.: Mit pragmatischen Methoden zur „Best Practice” Fertigung.= Produktion, 2006. 4. sz. jan. 26. p. 30. Vollrath, K.: Auch die Losgrösse 1 wirtschaftlich produzieren.= Produktion, 2006. 5. sz. febr. 2. p. 29.
