Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Vezetéstudományi Intézet. A Kaizen Costing nyomában A Kaizen mint szervezetalakítási filozófia

Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Vezetéstudományi Intézet

A Kaizen Costing nyomában A Kaizen mint szervezetalakítási filozófia

Készítette: Fejes Zsófia Gazdálkodástudományi Kar Vezetés-szervezés szak 2007

Szakszeminárium-vezetõ: Lázár László

A Kaizen Costing nyomában

Fejes Zsófia

Bevezetés ..................................................................................................................... 2 1. Mi is a Kaizen? ..................................................................................................... 5 1.1. Alapproblémák és a Kaizen formái ................................................................. 8 1.2. A Kaizen és az innováció................................................................................ 8 2. Kulturális alapok, avagy a japán szemléletmód átvételének akadályai hazánkban 12 2.1. A környezet és a vállalat viszonya – japán szemmel...................................... 15 A Carzen Rt. minõségügyi szakmérnökével folytatott beszélgetés tanulságai .............. 17 3. A Kaizen mint vállalatirányítási filozófia ............................................................ 23 A MAM Hungária Kft. ............................................................................................... 26 3.1. Költségcsökkentés, lépésekben ..................................................................... 29 3.2. 3A QCDSM-pozíció ..................................................................................... 31 3.3. Fogalmi tisztázások ...................................................................................... 32 3.3.1. Költségelszámolás ..................................................................................... 32 3.3.2. Költségszámítás......................................................................................... 33 3.3.3. Költséggazdálkodás/költségmenedzsment ................................................. 33 4. Target Costing .................................................................................................... 34 5. Kaizen Costing.................................................................................................... 36 5.1. A hagyományos és a Kaizen költséggazdálkodási rendszer összehasonlítása. 39 5.2. A Kaizen Costing fajtái................................................................................. 39 5.3. A Kaizen Costing haszna .............................................................................. 41 6. Az X Vállalat Kaizen tevékenysége 2006-ban és 2007-ben ................................. 43 6.1. A Kaizen kialakulása az X Vállalat-nál ........................................................ 44 6.2. A Kaizen az X Vállalat-nál 2006-ban............................................................ 46 6.3. Egy potenciális Kaizen-szervzet felépítése.................................................... 49 6.4. Kaizen a magyarországi gyakorlatban........................................................... 50 6.5. A Kaizen bevezetése – japán módon............................................................. 51 6.6. A dolgozói minta .......................................................................................... 52 6.7. A Kaizen az X Vállalat-nál 2007-ben............................................................ 55 7. Falakba ütközve .................................................................................................. 58 7.1. Hogyan mérik a Kaizen hatásait a Carzennél?............................................... 58 7.2. Megvalósul-e a Kaizen Costing a MAM Hungáriánál?.................................. 59 7.3. „Kaizen Costing” az X Vállalat-nál............................................................... 60 7.3.1 A Kaizen Costing piramisa ......................................................................... 63 8. Hogyan ne „kaizenezzünk”? – avagy a Kaizen kritikai megközelítése ................. 68 Összefoglalás.............................................................................................................. 69 Melléklet .................................................................................................................... 71 TPS ............................................................................................................................ 71 A T-kártya .................................................................................................................. 73 Hivatkozások jegyzéke ............................................................................................... 75 A kutatás során tanulmányozott források .................................................................... 76

1


Fejes Zsófia

Bevezetés Dolgozatom témájának választásakor elsõsorban az aktualitásra törekedtem, másodsorban fontos volt, hogy olyan témáról írjak, ami valóban érdekel. Azt hiszem sikerült mindkét kritériumot teljesíteni. A téma kifejtése során igyekszem minél nagyobb hangsúlyt fektetni a Kaizen-re mint egy Japánból származó és magyarországi viszonylatban viszonylag újszerû vállalatszervezési filozófiára, mely rohamosan terjeszkedik világszerte. A téma újdonsága, viszonylagos magyarországi ismeretlensége fogott meg, kihívást jelentett olyan felismerések, kapcsolódási pontok feltárása, melyeket kevesen találtak meg elõttem. A dolgozat másik pillére a Kaizen Costing költségmenedzsment-módszer, melynek lényege a Kaizen tevékenység hatásának és eredményének kimutatása költségmegtérülés oldalon. Folyamatának elõterében álló vállalatirányítási módszertan a Target Costing, melyet az 1970-es évek óta számos japán vállalat alkalmaz. Nem új dolog tehát, nem tekinthetõ az új évezred módszertanai egyikének. Dolgozatomban azt vizsgálom meg, hogy a Kaizen mint menedzsmentfilozófia mennyire ismert Magyarországon a termelõválallatok körében, és ha ismert, milyen értelmezésben használják. Ennek során három vállalat Kaizen- illetve minõségügyi vezetõjével készítettem interjút. A vizsgált szervezetek az X Vállalat, a Carzen Rt.1, illetve a MAM Hungária Kft. voltak. A legnagyobb hangsúly az X Vállalat folyamatain és módszerein lesz, ez a vállalat külön fejezetben szerepel. Bár sokszor ütköztem falakba a Kaizen Costing alkalmazásának felderítése során, végül a több személyes találkozó során érdekes megállapítások birtokába jutottam, melyekbõl hasznos következtetéseket vontam le.

„Légy jobb, s ne kullogj hátul, ha nem lehetsz jobb, légy más!” „Elsõ nekifutásra csináld meg jól!”2

Ezek az idézetek annak az országnak a munkamorálját tükrözik, amely az elmúlt században az egyik legszélsõségesebb fejlõdési pályát mutatta világszinten. A második világháború után gazdaságilag-társadalmilag egyaránt megrendült és instabillá vált japán állam szigorú kulturális hagyományainak és példamutató fegyelmének 1 2

Az X Vállalat és a Carzen Rt. kitalált nevek, mivel a cégek nevük elhallgatását kérték. Marosi Miklós (1995): A japán és a koreai vállalati menedzsment, BKE Posztgraduális Kar, Budapest

2


Fejes Zsófia

köszönhetõen a huszadik század végére a világgazdaság élvonalába került és számos olyan elvet ajándékozott a világnak, melyek mára már a versenyképesség fenntarthatóságának alapvetõ feltételeivé váltak. A második világháborútól kezdõdõen a japán vállalatok egyre inkább egymással versenyezve törekedtek a minél jobb minõségû termékek elõállítására. Pár évtizednyi kitartó munka után a japán termékek világszínvonalúvá váltak. Ebben nagy szerepe volt a Kaizen filozófia meghonosodásának, mely dolgozatom központi témája. Azon túl, hogy érdekesnek és említésre méltónak tartom a témát, úgy vélem, hogy minél több magyarországi vállalatnak át kellene vennie, importálnia kéne ezt a szellemiséget a saját gyakorlatában. Számos példa található már ma is Magyarországon a Kaizen sikeres bevezetésére illetve a bevezetési törekvésekre.

Mindezek mellett úgy vélem, hogy az elsõ hallásra egyszerûen megvalósíthatónak és logikusnak tûnõ Kaizen filozófia mögött összetett folyamatok húzódnak. Egyrészt jelentõs és fontos újdonság a Kaizen filozófiában, hogy megköveteli az összes dolgozó részvételét, függetlenül a beosztástól, kortól, nemtõl és munkakörtõl. Már nem elég, ha az alkalmazott nyolc órában elvégzi a teendõit, és az idõ leteltével hazamegy. Már nem elég, ha csak az alapvetõ és szorosan a munkájához kapcsolódó feladatokat végzi el. A sikeres mûködéshez szükség van az aktív hozzáállásra, a nyílt személyiségre, nyílt látókörûségre és természetesen szorgalomra. Szinte elvárják a dolgozótól, hogy rugalmas legyen, saját ötleteivel hozzájáruljon a vállalat fejlõdéséhez. Elsõ pillantásra úgy tûnik, ehhez erõs motivációs rendszerre van szükség. Alapvetõen azonban valami sokkal

fontosabbra:

elkötelezõdésre,

a

szellemiség

átvételére,

kiemelkedõ

együttmûködõ készségre.

A dolgozat során felvázolom a Kaizen filozófia gyökereit és jellemzõit, hangsúlyt fektetve a Japán és Magyarország között fennálló kulturális különbségekre, a Kaizen típusú szervezetalakításra és a környezethez való viszony értelmezésére. Majd a Target Costing – mint a Kaizen Costinghoz szorosan kapcsolódó módszertan – és hosszabban a Kaizen Costing elméleti bemutatása következik, mely utóbbi a Kaizen típusú vállalatirányítási filozófia velejárója. Mindeközben ismertetem a magyarországi termelõ vállalatok körében végzett vizsgálódásom gyakorlati tapasztalatait. Igyekszem bemutatni, mindez hogyan valósult meg, illetve megvalósult-e egyáltalán a

3


Fejes Zsófia

veresegyházi X Vállalat-nál, az esztergomi Carzen Rt.-nél és a vaskeresztesi MAM Hungária Kft.-nél. A szakdolgozat írása során angol és magyar nyelvû irodalomra egyaránt támaszkodtam. Ezen belül internetes források is szerepelnek az irodalomjegyzékben a könyv-folyóirat- és elõadás anyagokon kívül. Szeretnék köszönetet mondani Lázár Lászlónak a számtalan hasznos tanácsért, Mátrai Norbertnek az értékes segítségért, Tóth Csabának a többszöri lehetõségért, öcsémnek, Fejes Andrásnak a kitartó segítségért és páromnak, Csépai Gergelynek vég nélküli türelméért és támogatásáért. Valamint mindenkinek, aki munkájával segített szakdolgozatom megírásában.

4


Fejes Zsófia

1. Mi is a Kaizen? „We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were necessary to life. It is time to adopt a new philosophy in America.”3

A Kaizen egy összefoglaló fogalom és filozófia, gondolkodásmód, mely ugyanakkor eszköz és módszer egyaránt. Az 1980-as évek óta számít elfogadott menedzsmentfilozófiának,

a

gyakorlati életben

és

személyes

hatékonyságban

megvalósuló folyamatos fejlesztés üzleti filozófiájának, melyet a származási országtól függetlenül minden vállalat és szervezet implementálhat. Sikere azonban számos faktortól függ - ezekre a dolgozat során még rávilágítok. Számos technikát magában foglal, ami a vállalati mûködés, munkakörnyezet, társadalmi élet fejlesztését szolgálja, de a technikákon túl alapvetõ szemlélete a mozgatórúgója. Megközelítése szerint egyetlen nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenénk valamin egy kicsit. Bár a Kaizen által életre hívott változások fokozatosak és kisléptékûek, hosszútávon hatalmas jelentõségû és visszafordíthatatlan változásokat generál. Elõnye az alacsony kockázat és a költségek csökkenése.4 A Kaizen két japán szó összeolvadásából jött létre. Kai=change=változás, valamilyen irányban történõ elmozdulás, illetve zen=better=jobban. Tehát „make it better”. A szó magyarul egy jó irányba történõ elmozdulást jelent. Ebbõl asszociálhatunk a folyamatos fejlesztési tevékenységre, melynek fõ célja egy jobb jövõ megvalósítása.

A Kaizen a szervezeten belüli szellemi tõke mozgósítása. Emberközpontú, vevõközpontú, a napi munka része, kitartó fáradozás, folyamatos törekvés. Üzenete: „Csináld jobban és fejleszd folyamatosan, mert ha nem csinálod, nem tudsz versenyezni azokkal, akik csinálják.”5 „A Kaizen óhatatlanul folyamatorientált gondolkodásra ösztönöz, hiszen addig soha nem érhetünk el eredményt, amíg magát a folyamatot tovább nem fejlesztettük.

3

Dr. W. Edwards Deming amerikai professzor; http://www.lii.net/deming.html Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute 4

5

Marosi Miklós (1997): Távol-keleti menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest

5


Fejes Zsófia

Emellett a Kaizen emberközpontú, ezért az emberek törekvéseit helyezi a középpontba.”6 Nem egy Kaizen stratégia vallott kudarcot, amiért mellõzték a folyamatorientált gondolkodást. Ugyanakkor elementáris fontosságú a felsõ vezetés részvétele és elkötelezõdése a Kaizen folyamatok iránt.

A Kaizen jellemzõi a kis lépésekben történõ folyamatos, gyakori javítások, tehát a folyamatszemléletben történõ folyamatos fejlesztés, mely a szisztematikus és az ismételt fejlesztésbõl épül fel az egyszer már elért kívánatos állapot fenntartása mellett. Hosszú távú, következetes gondolkodásra van szükség és minden dolgozó részvételére. A Kaizen emberközpontú irányítási filozófia, esetenként a megszokottól eltérõ szervezeti háttér kialakítását igényli.

A Kaizen négy alapelve: • ha egy folyamatelem vagy részegység felesleges és kiküszöbölhetõ, akkor ki kell küszöbölni • bizonyos összevonható munkafázisok tényleges egyesítése • a munkafolyamaton való javítás az ellenõrzõ pontok átcsoportosításával • egyszerûsítés

A Kaizent a vállalati versenyképesség javítása és a vállalati kultúra, gondolkodásmód megváltoztatása érdekében alkalmazzák. Egy Kaizen-stratégia sikeres megvalósításához többek között szükség van az alábbi rendszerek, módszerek alkalmazására: • Toyota Production System7 • Total Productive Maintenance A TPM-rendszer8, mint teljesen produktív karbantartás megelõzõ intézkedésekkel támogatja a termelõ berendezések optimális kihasználását.

6

Az idézetek Masaaki Imai (1986): Kaizen, the key to Japan’s competitive success címû könyvébõl származnak 7 A Toyota Production System magyarázata a Mellékletben található 8 A „Total Productive Maintenance” koncepciót a „Preventive Maintenance-PM”, „Corrective Maintenance-CM” és a „Maintenance Prevention-MP” koncepciókból hozta létre a japán „Nippondenso”-

6

A Kaizen Costing nyomában A

TPM

célja

a

Fejes Zsófia technikai

rendelkezésre

állás

javítása

a

következõ

veszteségforrások minél nagyobb arányú kiküszöbölésével: - berendezések kiesése - hosszú átállási, átállítási munkálatok - indulási nehézségek - hiányos képzettség - elhasználódás. • Minõségi körök Egy hosszú távú program keretében azonos szakmai területen dolgozó szakemberek egy megadott cél elérése érdekében kb. havi rendszerességgel összeülnek, munkacsoportot alkotva formális problémamegoldó megbeszéléseket tartanak. A középpontban a minõségi problémák állnak, nem lehet témája a vállalati szabályzat, a kollektív szerzõdés, személyes sérelmek. Mindezt munkaidõben vagy azon felül teszik. • Fejlett ösztönzési rendszer Az anyagi ösztönzés mellett a minõségi körök képezhetik az ösztönzési rendszer gerincét. A munkacsoportok vállalaton belüli legitimációja interdiszciplinaritása miatt magas

fokú,

döntési,

költségbefolyásolási

kompetenciával

és

felelõsséggel

rendelkeznek. Ezek elvezetnek ahhoz, hogy a csoportban dolgozó munkatársak kihívóbb, felelõsségteljesebb légkörben tudnak dolgozni, mely motiváló hatású és kreativitásra serkent.

A menedzsmentnek a Kaizen stratégia részeként világos célokat kell állítania a dolgozók elé, és határozott vezetéssel és felügyelettel elõ kell segíteni ezen célok megvalósulását. A hosszú távú stratégiát középtávú, majd éves stratégiává, végül akciótervekké kell bontania, és „el kell juttatni” a szervezet legalsó szintjéig, hogy mindenki tudja, milyen tevékenységért és célért felelõs. Ez a tevékenység a szervezet többi része számára látens módon megy végbe, mégis alapvetõ fontosságú a Kaizen sikeréhez.9

Konszern az 1960-as évek végén.(vö. Al-Rahdi és J. Heuer (1995): TPM: koncepció, megvalósítás, tapasztalatok; Hanser Kiadó) 9 Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute

7

A Kaizen Costing nyomában 1.1.

Fejes Zsófia

Alapproblémák és a Kaizen formái A Kaizen nemcsak a már meglévõ módszereken kíván javítani, hanem a

munkahelyi

kapcsolatokon,

a

munkahelyi

környezeten

egyaránt,

tehát

a

munkakörülmények szinte minden területén. Alkalmazása során nagyon fontos az alapproblémák pontos meghatározása. Alapproblémákon értendõ a költség, a minõség, a gyártás, a szállítás illetve a biztonság kérdése. Ezen alapproblémák feltárása, megismerése és megoldása a menedzsment, a mérnökök és a dolgozók számára elsõdleges feladat.10

A Kaizennek különbözõ formái lehetnek aszerint, hogy a vállalati struktúra mely szintjén alkalmazzák. Beszélhetünk: - ötletelõ Kaizenrõl, melynek során a munkások kisebb-nagyobb ötleteire alapozva kísérlik meg a hatékonyságnövelést. A dolgozók közvetlen érdeke, hogy elõrelendítõ ötletekkel álljanak elõ, mert így saját munkájukat tehetik könnyebbé; - analizáló és problémamegoldó Kaizenrõl, mely egy eszköz a középvezetõk kezében; ennek során matematikai-statisztikai módszerekkel tárják fel és próbálják megoldani a problémákat, tehát ez egy mélyebb elemzést jelent; - új technológiát bevezetõ Kaizenrõl, mely részben már átfedi az innovációs folyamatokat, és a fejlesztõmérnökök alkalmazzák. A Kaizen szintjeit tekintve beszélhetünk menedzsment által vezetett, csoportos, illetve egyéni Kaizenrõl.11

1.2.

A Kaizen és az innováció „Be not afraid of growing slowly; be afraid only of standing still.”12 A változásvezetésnek két nagy alaplogikája létezik: az inkrementális, illetve

radikális változás. Tény, hogy mind a Kaizen tevékenység, mind az innováció a termelékenység növelését, és ezáltal a költségek csökkentését tûzte zászlajára. Ám alapvetõ jellemzõikben eltérnek. Ezen jellemzõk figyelembevételével a Kaizen az inkrementális változáshoz illeszkedik. Alkalmazása viszonylag statikus – de 10

Mátrai Norbert Kaizen tanácsadó Vincze Attila (2000): Kaizen – Módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle 12 Chinese proverb 11

8


Fejes Zsófia

mindenesetre nem dinamikus - gazdasági környezetben és lassan növekvõ vállalatnál elõnyös.13 A változásvezetési stratégiák összevetése:

Inkrementális változás Hatás

lassan jelentkezik, tartós, nem

Radikális változás gyors és drámai

drámai Lépték

Kicsi

Nagy

változás jellege

fokozatos és állandó

hirtelen és illékony

résztvevõk

minden dolgozó

kevés dolgozó

munka jellege

csoportmunka, rendszeresség

egyéni ötlet, erõfeszítések

módszertan

fenntartás és fejlesztés,

új elméletek, technológiai

hagyományos know-how

áttörés

tõke

és kis befektetés vs. nagy

nagy tõkeigény vs. könnyû

fenntarthatóság

erõfeszítés

Cél

erõfeszítés a jobb eredményekért eredmények a profitért

változás terjedelme

fenntarthatóság

egy vagy néhány lényeges

számos vagy az összes

szervezeti jellemzõ változik

lényeges szervezeti jellemzõ változik

változás célja

alapvetõ a szervezet külsõ

a szervezet külsõ

alkalmazkodásának

alkalmazkodásának

elõmozdítása és/vagy a

elõmozdítása és/vagy a

szervezeti alrendszerek és

szervezeti alrendszerek és

folyamatok belsõ

folyamatok új

illeszkedésének

konfigurációjának létrehozása

továbbfejlesztése 14

Vincze Attila (2000): Kaizen – Módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle és Dobák Miklós

(2003): Szervezeti magatartás és vezetés, Aula Kiadó

13

Vincze Attila (2000): Kaizen – Módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle

9


Fejes Zsófia

A Kaizen az erõfeszítést, a kommunikációt, a tréningek útján való tanulást, a csoportmunkát, a széles körûséget és a fegyelmet hangsúlyozza. Mindez egy alacsony költségû, józan megközelítése a fejlesztésnek.15 Ha egy szervezetben gyors változásra van szükség, akkor pontos tervet kell készíteni. A dolgozói részvétel ilyen esetben általában mérsékeltebb, és a jelentkezõ ellenállás minél hamarabbi lehengerlésére törekszenek. Lassú változás esetében induláskor nincs pontosan meghatározott terv, ugyanakkor szükséges az adatgyûjtés az aktuális helyzetrõl. Ez segít megérteni a változás fókuszát, és kiindulási pontként szolgál a folyamathoz. Inkrementális változások során a részvétel kiterjedt, és az ellenállást mérsékelni igyekeznek annak letörése helyett. Az ellenállás egyaránt visszavezethetõ magatartási, kulturális és pszichológiai tényezõkre, mely utóbbi megjelenése az ismeretlentõl való félelem, a bizonytalanságkerülés, a status quo megõrzésére való törekvés. A szervezeti élet ismert, rutinszerûvé vált állapotának fenntartása kisebb szellemi és fizikai energiát igényel, mint egy új állapotra való áttérés.16 Koordinátarendszerben is szemléltetem a kettõ közti különbséget. A függõleges tengelyen a fejlõdés nagyságrendje látható, míg a vízszintesen az idõ. Az innováció ábráján a szaggatott vonal azt jelképezi, hogy a fejlõdés iránya akár negatívba is fordulhat.

Kaizen

Innováció 1. ábra

A Kaizen és az innováció folyamata közti különbség17 15

Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute 16 17

Dobák Miklós (2003): Szervezeti magatartás és vezetés; Aula Kiadó, Budapest Mátrai Norbert Kaizen tanácsadó

10


Fejes Zsófia

A nyugati menedzserek gyors változások iránti lelkes elkötelezõdése gyakran vezet oda, hogy a Kaizentõl is türelmetlenül várják a gyors és átütõ sikereket.

11


Fejes Zsófia

2. Kulturális alapok, avagy a japán szemléletmód átvételének akadályai hazánkban

6

9

6 2. ábra18

A Kaizen filozófia bölcsõje tehát Japán. A japánok mindig is törekedtek az egyszerû megoldásokra, a munkafolyamatok racionalizálására. Mára már kialakult rendszerekkel, módszerekkel rendelkeznek, melyeket a nyugati világ egyre inkább próbál „felszívni”, felismerve, hogy a versenyképesség fenntartásához szükség van a korszerû technikák, technológiák és elméletek alkalmazására. A versenyképesség manapság komplex fogalom, mert több különbözõ területen – úgy, mint költség, minõség, munkakörnyezet, szállítás, munkamorál, biztonság – kell egyszerre eredményesnek és hatékonynak lenni.

De vajon lehetséges a japán szemléletmódot, a japán metódusokat teljes egészében és tökéletesen adaptálni? A válasz valószínûleg nem. A magyar és a japán kultúra 18

A Carzen Rt. minõségügyi vezetõjétõl származó ábra

12


Fejes Zsófia

különbségei miatt nem egyformán alkalmazható a Kaizen mint vállalatirányítási filozófia,19a lényeg azonban mindig a következõ: folyamatos fejlesztés a vállalat összes dolgozójának aktív és elkötelezett hozzájárulásával. Összevetve a japán kultúrát a magyar viszonyokkal és a magyar vezetési rendszerekkel, a következõ hasonlóságokat és különbségeket emelem ki:

Magyarország

Hasonlóságok

Japán

Teljesítményorientáltság

kollektivizmus,

folyamatorientáltság

csapatmunka kockázatkerülés

csoport-orientált és

kockázatkedvelés

karizmatikus vezetés Hatalom forrása a

hatalom forrása a rokoni

hierarchiában elfoglalt hely

kapcsolatok; a szervezeti tagok paternalisztikus, ám közvetlen kapcsolatban állnak egymással

nagy hatalmi távolságok,

személyorientált bürokrácia

bürokrácia Kevésbé jellemzõ, ám

nagyfokú jövõorientáltság

kívánatos érték a jövõorientáltság garanciakeresés 20

képességek keresése

Bakacsi Gyula, Takács Sándor, Karácsonyi András, Imrek Viktor (2002): Eastern European cluster:

tradition and transition; Journal of world business és Gyenes Péter (2001): Japán vagy magyar? A Magyar Suzuki Rt., TDK

A kollektivizmus és a csoportmunka mindkét kultúrában hangsúlyos érték, csakúgy mint a csoportorientált és karizmatikus vezetés. Tény, hogy a japán embereknek alapvetõen a vérükben van a takarékosság, a szûkösség kezelésének képessége. A korábbi évszázadokban a szorgos takarékossággal a bizonytalan jövõ kockázatait akarták kivédeni. A presztízs növelése sem volt utolsó szempont számukra, 19

Gyenes Péter (2001): Japán vagy magyar? A Magyar Suzuki Rt., TDK

13


Fejes Zsófia

melyre vagyonuk birtokában tehettek szert. Természeti, földrajzi adottságaik következtében a késõbbi századokban is a japán emberek jellemzõ vonása maradt a hely, az anyagi javak és az idõ becsben tartása és az azokkal való gazdálkodás. A szûkösség a japán embereket még egy fontos dologra megtanította: a pontos, gondos, fegyelmezett munkavégzésre.21 A japán háztartások felszereltsége, a berendezések például sokkal kevésbé terjedelmesek és zajosak, tehát már ezen a szinten megjelenik az egyszerûségre való törekvés és a felesleges dolgok mellõzése. Ez a felfogás alapvetõen szükséges a Kaizen filozófia sikerességéhez.

Japánban általános jelenség, hogy az alkalmazottak hatalmas termekben dolgoznak, akár több százan is lehetnek a közös nagy irodahelyiségben. Ugyanakkor a vezetõjük

szintén

ebben

a

teremben

foglal

helyet,

tehát

együtt

dolgozik

alkalmazottaival. Ezáltal szemmel tudja tartani õket, ami a munkásokra motivációs erõvel bír, a megfelelési vágy vagy éppen kényszer különösen mûködik ebben a helyzetben. Ugyanakkor jelenléte példamutató is az alkalmazottak számára. Magyarországon is egyre inkább megfigyelhetõ az a tendencia – személyes tapasztalatok alapján –, hogy a fõnök nincs elválasztva az alkalmazottaktól, hanem velük együtt dolgozik, folyamatos interakcióban áll velük.

Ezeknek az apróságoknak tûnõ, legtöbbször praktikussági okokra visszavezethetõ, ugyanakkor az alapvetõ szemléletben gyökerezõ módszereknek köszönhették a japánok, hogy a múlt század végére a világ élvonalába kerültek a termelékenységfejlesztés területén. Ám a nyugati világtól még egy fontos dologban különbözik ez a nép. Mégpedig abban, hogy szigorú megrögzöttséggel ragaszkodnak a szabályaikhoz és a fegyelem, a szabályozottság az egyik legfontosabb értékük. A magyar dolgozók pedig más

fontos

értékekkel

rendelkeznek

–

ezek

a

kreativitás,

a

rugalmas

alkalmazkodóképesség. Ezen tulajdonságaiknak köszönhetik, hogy át tudták venni a japánoktól származó filozófiát. Ugyanakkor a saját körülményeiknek megfelelõen alkalmazzák azt, a filozófia végül sokszor háttérbe szorul (lásd késõbb, vállalati eset példáján).

21

Marosi Miklós (1995): A japán és a koreai vállalati menedzsment, BKE Posztgraduális Kar, Budapest

14


Fejes Zsófia

Végül, egy elgondolkodtató különbség a japán és a magyar felfogás között. A japán szervezetben az elsõdleges cél a „Kaizen-minded” és fegyelmezett alkalmazottak kinevelése. Ez élesen szemben áll a magyar menedzserek fókuszával, melyet a vállalatoknál tett látogatásaim során tapasztaltam. Ez pedig nem más, mint a pénzügyi és gazdasági ösztönzõk elsõdleges használata. Ennek oka, hogy a magyar dolgozót a kultúrából fakadóan leginkább bónuszokkal, prémiumokkal lehet motiválni. Ha kap például egy pólót egy sikeresen megvalósított ötletéért, akkor nem úgy látja majd, hogy kapott egy pólót, hanem úgy, hogy csak egy gyûrött pólót kapott. Egyre inkább elõtérbe kerül azonban a képzések, tréningek nyújtása révén történõ motiválás is, illetve a vezetõi odafigyelés, erre jó példa a MAM Hungária Kft. gyakorlata, melyet egy késõbbi fejezetben mutatok be.

2.1. A környezet és a vállalat viszonya – japán szemmel

A második világháború elõtt a japán termékek minõsége gyenge volt, nem elégítette ki széleskörûen a fogyasztói igényeket. Dömpingáruknak tekintették õket, mivel igen olcsók voltak és minõségük sem érte el a nyugati színvonalat. A második világháborút követõ idõszakban a legfõbb problémát tehát a minõség fejlesztése jelentette. A japán vállalatok egyre inkább egymással versenyezve törekedtek a minél jobb minõségû termékek elõállítására. Mivel a háborúban elvesztették összes anyagi erõforrásaikat, nem maradt más erõforrásuk, mint az emberi erõ, az emberi munka. Ez a hátrányos helyzet végül hozzájárult a minõség radikális fejlesztéséhez. Pár évtizednyi kitartó munka után a japán termékek világszínvonalúvá váltak. Az 1990-es évek elejére jellemzõ világméretû recesszió ugyanakkor Japánt sem kímélte, a gazdasági növekedés itt is lelassult. Ezzel párhuzamosan a japán gondolkodásmód jelentõsen átalakult, amiben gazdasági megfontolások is szerepet játszottak. Látták, mint ahogy az egész világ számára nyilvánvaló volt, hogy a fejlett nyugati világban hatalmas költségeket fordítottak az értékesítés utáni javítási szolgáltatásokra és garanciális tevékenységekre. A japánok viszont megpróbáltak visszafelé, fordított irányban gondolkodni, és ez a fajta megközelítés meg is hozta a gyümölcsét.22

22

Marosi Miklós (1995): A japán és a koreai vállalati menedzsment, BKE Posztgraduális Kar, Budapest

15


Fejes Zsófia

„Légy jobb, s ne kullogj hátul, ha nem lehetsz jobb, légy más!”

Az ismételten idézett mondás azt az üzenetet próbálja felénk közvetíteni, miszerint a versenytársakénál jobb, de legalábbis azonos minõségû termék gyártása az egyik elsõdleges szempont kell, hogy legyen a termelésben. Ezen kívül találni kell olyan réseket a verseny folyamatában, ahova be lehet férkõzni, ezáltal téve szert egyfajta speciális tudásra, mely feltétele az egyediségnek. A japánok számára fontos szempont az új gyártmányok kifejlesztése, általában a kutatás és a fejlesztés, a termékek minõsége, valamint a kereskedelmi módszerek fejlesztése.

Hogy rávilágítsak egy japán és egy magyar termelési menedzser piacról való gondolkodásmódja közti különbségre, a következõkben felvázolok két rövid monológot. Magyar menedzser: „A jövõt ki kell számítani, fel kell becsülni, ennek alapján kell megterveznem és meghatároznom a jelen termelési feladatait. Elõször is fel kell mérnem a várható piaci igényeket az új termékünkre, és ha kedvezõek a kilátásaink, akkor minél nagyobb tömegszerûséggel kell szervezni a készárutermelést, nehogy a gyártási folyamat esetleges fennakadása esetén áru nélkül maradjanak a vevõk. Igaz, hogy ehhez óriási biztonsági készleteket

kell felhalmozni, de úgy vélem, megéri a jelentõs

költségtöbbleteket.”23

Õ valószínûleg nem mérte fel helyesen, hogy manapság a fogyasztói igények hullámzása miatt korszerûbb termelési programokra lenne szükség, mivel még folyamatos gyártás esetén is annak tervszerû irányítása lökésszerû lesz, és bármilyen pontosan mûködjék is, szükségszerûen hiányok és többletek keletkeznek. Ezt nevezi a szakirodalom „push” rendszerû, azaz nyomásos gyártásnak.

Ha egy japán menedzser véleménye után érdeklõdünk, hamar kitûnik, hogy gondolkodása eltér a magyarétól:

23

Marosi Miklós (1997): Távol-keleti menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Chikán Attila (2004): Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest

16


Fejes Zsófia

„Úgy gondolom, hogy a jelen termelést a jelen piaci igényeknek kell szabályozniuk. Mi igyekszünk a készlet nélküli termelést megvalósítani gyárainkban, ugyanis ha az értékesítés során visszaesik valamely termékünk forgalma, akkor abból a termékbõl azonnal csökkenteni kell a termelést. Mi az élõ piacra gyártunk. A készletek felhalmozásával nemcsak idõt, valamint helyet veszítünk, de a költségeinkre is negatív hatással bír. Mi „pull” rendszerben gyártunk, tehát a vevõ igényei irányítják, húzzák a termelõket.”24

A következõ részben az esztergomi Carzen Rt.-nél tett látogatásom során szerzett tapasztalatokat és érdekességeket osztom meg az Olvasóval. A szervezet a Kaizen gyakorlati bemutatásán túl jó példa arra, hogy milyen következményekkel járhatnak a kulturális különbségek, hiszen a vállalaton belül japánok és magyarok is dolgoznak. A Carzen Rt. minõségügyi szakmérnökével folytatott beszélgetés tanulságai

25 A Carzen Rt. 2002 óta mûködik Esztergomban autóipari vállalatként. A cég 1937es alapításakor Japánban az elsõ gyújtótekercs gyártónak számított. Jelenleg négy üzem Japánban, kettõ Amerikában, egy Kínában, egy pedig Európában, Esztergomban mûködik. A Carzen Rt. az utóbbi négy évben elnyerte a Suzuki cég legjobb beszállítója címet. Ezidáig nem regisztráltak vevõi reklámációt. A cég japán tulajdonban áll, és a menedzsmentben is dolgozik három japán vezetõ: az ügyvezetõ igazgató, a termelési alelnök és a minõségügyi tanácsadó.

24 25

Chikán Attila (2004): Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest Fotó: Carzen Rt.

17


Fejes Zsófia

26 A Carzen Rt. minõségügyi osztályának jövõképe

1. Olyan minõségbiztosítási rendszerben való munkavégzés, ahol a munka egyértelmû koncepció alapján meghatározott, rugalmasan végezhetõ, tervezhetõ, támogató jellegû, ami erõsíti a pozitív hozzáállást és lehetõséget nyújt a kreativitásra. 2. Olyan anyagilag és erkölcsileg motivált rendszerben való munkavégzés, amely támogatja az ember kreativitását. 3. Az oktatási rendszer elõre tervezett, komplex és modul rendszerû, amely minden szinten biztosítja a szakmai és mentális fejlõdést. 4. Kellemes légkörû csapatban való munkavégzés, ahol jó kommunikációval és a kölcsönös bizalmon alapuló együttmûködésnek köszönhetõen hatékonyan és eredményesen lehet dolgozni és számítani lehet egymás támogatására. 5. Az integrált információs rendszer biztosítja a naprakész, egységes információáramlást a különbözõ területek között. 6. A szervezetet olyan folyamatos fejlesztés hatja át, amely kiterjed a munkavégzés minden területére. 7. A szervezetben olyan támogató típusú vezetés van, amelyben a felelõsségek és hatáskörök

egyértelmûek és összhangban vannak.27

A szervezet és a minõségügy értékei közé tartozik a vizuális és átlátható üzem és munkahely megvalósítása, a szabványosított munkavégzés, a minõségért való személyes felelõsségvállalás, valamint a csapatmunka. 26 27

Saját készítésû fotó Jövõkép – DEHU Quality Department

18


Fejes Zsófia

Mire kell odafigyelni a tervezésnél?

Dávid Tibor, a szervezet minõségügyi vezetõjének meggyõzõdése, hogy képesek a világszínvonalú gyártásra, a siker titka pedig a minõségügy és a termelés egy csapatban való funkcionálása a problémák megoldásában. Elmondása szerint a siker 95 százalékban múlik az emberi tényezõn, és csak 5 százalékban a felhasznált anyagokon illetve gépeken.

Dávid Tibor vázolta azokat a kritikus pontokat, melyekre a tervezésnél és munkavégzésnél figyelemmel kell lenni. A munkaerõ, a gépek és anyagok tekintetében ezek a következõk: Munkaerõ:

mûveletek

kiegyensúlyozása,

szabványos

munkavégzés,

munkahelykialakítás, rugalmassági mátrix, rendelkezésre állás, létszámstabilitás, kihasználtság, hatékonyság, motiváció, fluktuáció. Gépek: kritikus gépek, szûk keresztmetszetek, rendelkezésre állás, váratlan meghibásodások, ciklus idõ, átállás ideje, kihasználtság, hatékonyság, karbantartási költségek, selejtarány. Anyagok: anyagféleségek, beszállítók száma, csomagolási egységek, beszerzés átfutási ideje, gyártás átfutási ideje, raktári készletek szabályozása, folyamatközi készletszabályozás.

Kaizen a Carzennél

A Kaizen bevezetése a Carzen Rt.-nél a minõségügyi vezetõ, Dávid Tibor nevéhez fûzõdik. Az ún. Kaizen szervezet három komponensbõl áll. Az elsõ a „Gyors Kaizen”, mely a könnyen megoldható problémák kezelésére hivatott, az „elõtte-utána” rendszerben. Ide tartozik a náluk is mûködtetett dolgozói javaslati rendszer. A javaslatok öt szempont szerint – minõség, költségmegtakarítás, hatékonyság, környezetre való hatás, kreativitás – pontot kapnak. Egy ilyen értékelõ lap található a Mellékletben. Dávid Tibor elmondta, hogy ennél a pontnál azonban még nem jutottak tovább, tehát még nem dolgozták ki a rendszert, mely a pontokat forintra transzformálja. Ennek elsõsorban kulturális akadályai vannak. A japán vezetõk egyelõre nem 19


Fejes Zsófia

hajlandóak ilyen módon pénzt adni egy-egy javaslatért, mondván, hogy Japánban ez másképp van, ott a munkavállalóknak nem kell fizetéskiegészítést adni, hogy motiváltabbak legyenek. Úgy tûnik tehát, hogy ennél a cégnél éppen a japánok azok, akik a gátló tényezõk a Kaizen mûködtetésében.

A másik komponens a Kaizen projekt, melynek keretében egy keresztfunkciós csapat kivizsgálja a felmerült probléma okait, és akciótervet dolgoz ki a megoldásra.

A harmadik pedig az Ellenintézkedési Kártya. Erre akkor van szükség, ha a termelési mutatók ingadoznak, aminek okára fényt kell deríteni. Hatásában olyan ez, mint a Kaizen projekt, Dávid Tibor azonban ezt látja a leghatékonyabbnak a saját szervezetükre nézve az elemzés mélysége miatt.

Mint ahogy az X Vállalat és a MAM Hungária Kft. esetében is megtettem, szerettem volna megvizsgálni, mennyit és hogyan változott a helyzet a 2006 február óta eltelt idõszakban a Kaizen szempontjából a Carzen Rt.-nél. Erõfeszítésem sajnos eredménytelen maradt, mert egykori interjúalanyom, Dávid Tibor idõközben elhagyta a szervezetet. Õt nem sikerült újból felkeresnem, arról pedig nem kaptam információt, hogy kihez fordulhatnék újfent ezügyben a Carzen Rt.-nél.

A kulisszák mögött

„A szervezeten belüli problémák nagy részét nem az emberek, hanem a rendszerek idézik elõ.”28 A Carzen Rt. esetében ez a mondás cáfolatot nyert. A cégnél két és fél évvel ezelõtt ügyvezetõ igazgató váltás történt. Azóta a dolgozói javaslatok száma drasztikusan lecsökkent. Az új ügyvezetõ nem fordít kellõ figyelmet alkalmazottaira és a cég mûködésére. Míg a korábbi japán ügyvezetõ elõírta, hogy a vezetõk minden reggel tartsanak egy húsz perces konzultációt a gyártósor mellett dolgozókkal, megvitatva az elõzõ napi eredményeket és az aznapi teendõket, és mindezt kontroll alatt tartotta, addig az új ügyvezetés alatt ez a gyakorlat, a 28

Dr. W. Edwards Deming amerikai professzor, http://www.lii.net/deming.html

20


Fejes Zsófia

mindennapokban való részvétel megszûnt. Emellett a másik probléma, hogy a konkrét célmegfogalmazás, a hosszú távú stratégiai tervezés is hiányzik a japán felsõvezetõk részérõl. Felfedezhetõ egy általam „itatóspapír-effektusnak” nevezett jelenség, miszerint ha a felsõvezetésben nincsenek rendben a dolgok, azt az operatív tevékenységeket végzõk, tehát a szervezeti hierarchia alsóbb szintjein állók is megérzik, fõleg közvetlen feletteseik viselkedésébõl. A megoldás Dávid Tibor szerint még nem körvonalazódott, talán az egy-másfél év múlvára várható újabb japán vezérigazgatócsere lesz a kiút ebbõl a helyzetbõl, melynek abszurditását csak fokozza egy következõ meglepõ szervezeti háttérfolyamat. Mivel a japán vezetõk nem egyeznek bele, hogy a javaslati rendszer tõkésítve legyen, a leleményes magyar középvezetõk kidolgoztak egy rendszert, mely azonban a japánok elõtt titok. Ez pedig az, hogy a dolgozók minden egyes javaslatért – függetlenül a megvalósíthatóságtól – kapnak 500 forintot. Mindezt tehát a japánok háta mögött. Az utóbbi egy évben a magyar menedzsmentben jelentõs a fluktuáció. Ez elsõsorban abból fakad, hogy nehéz a japánokkal szót érteni, amit nyelvi akadályok is tarkítanak. A japán nyelvben ugyanis nincs jövõidõ. Ha a jövõre nézve szeretnének valamit kifejezni, akkor az angol „maybe”, tehát „lehet” kifejezéshez folyamodnak. A minõségügyi vezetõ szerint ez sokszor vezet konfliktusokhoz. A Carzen Rt. bizonyos esetekben akár két hónapos beszállítói idõvel is dolgozik, tehát nehéz feladat a szállítmányok és egyéb tényezõk pontos összehangolása. Ha megkérdezik a japán termelési alelnököt, hogy pl. megérkezik-e hétfõre a rendelt anyagmennyiség, õ pedig „maybe”-vel válaszol, az erõs frusztrációt kelt a magyarokban.

21


Fejes Zsófia

Megfigyeléseim

29

A Human Resources részleg vezetõje közvetlenül a fõbejáratnál foglal helyet. Elõször a portás benyomását keltette bennem is, majd megtudtam, hogy fontos szerepet tölt be a dolgozók életében, mivel mind érkezéskor, mind távozáskor elmennek mellette, így felmerült problémáik megvitatására sarkallja õket a HR-es közelsége. A gyárban nagy hangsúlyt fektetnek a vizuális menedzsmentre. Ezt jól pédázza az is, hogy a munkások színes sapkákat viselnek. Sapkát alapvetõen hordaniuk kell munkabiztonsági okokból, ám a könnyebb eligazodás és megkülönböztethetõség kedvéért már a színekkel is variálnak. A sárgát viselõ munkás a végszerelésért felelõs; a fehéret viselõ a vizuális végellenõrzésért – õk általában nõk; a mûszakvezetõk piros sapkát, a minõségellenõrök zöldet, a karbantarók feketét, míg az operátorok (õk vannak a legtöbben) kéket hordanak.

Összességében a Carzen Rt.-nél tehát azt tapasztaltam, hogy a japánok nemhogy támogatnák a Kaizen rendszert a vállalatnál, inkább gátló tényezõi a folyamatoknak, mert nincsenek tudatában a magyar kultúra sajátosságainak, illetve ha tudatában vannak is, egyelõre nem kívánnak tudomást venni róla.

29

Saját készítésû fotó

22


Fejes Zsófia

3. A Kaizen mint vállalatirányítási filozófia “Don’t leave obvious matters as they are, but make them better and report the result.”30 “A leader stands out by the nature of their commitment and the integrity of their character.”31 „Setting and achieving increasingly higher standards”32

A vezetés öt funciója Fayol szerint: • tervezés – elõrejelzések, célmeghatározás • szervezés – feladatok delegálása, kommunikáció, motiváció, szerepek és kapcsolatok meghatározása • koordinálás – konfliktusfeloldás, problémamegoldás • ellenõrzés – eredmények mérése, korrekciók, ellenintézkedések • közvetlen irányítás33 Fayol, aki a vezetés funkcióinak klasszikus felfogását képviselte, a szervezeti hatékonyságot inkább a rendszerben és nem az emberben kereste. E felfogás szerint a beosztottak utasítása, irányítása volt a vezetés fõ funkciója a szervezeti célok elérése érdekében.

Manapság azok az erõs karizmával rendelkezõ emberek lesznek a vezetõk, akiknek valamilyen szuggesztív képességük van, illetve sajátos képességük arra, hogy felismerjék az emberek igényeit. A vezetõnek szerepe sikeres teljesítéséhez különbözõ készségekkel és képességekkel, illetve kompetenciákkal kell rendelkeznie. A kompetenciák azok a jellemzõk, melyek birtoklása lehetõvé teszi ezt a sikeres teljesítményt, a hatékony munkavégzést. Alapvetõen a következõ kompetenciák szükségesek a hatékony vezetéshez: • tervezõi, szervezõi és kommunikációs készségek

30

A Carzen Rt. faliképén olvasott idézet A Carzen Rt. faliképén olvasott idézet 32 Rick Maurer: Stop me before I Kaizen again 31

33

Dobák Miklós (2003): Szervezeti formák és vezetés, Aula Kiadó, Budapest

23


Fejes Zsófia

• információszerzési és kapcsolatépítési (interperszonális) készségek • képzési készségek • prezentációs készségek • önérvényesítési készségek

A

Kaizen

általános

áttekintése

után

ebben

a

fejezetben

elsõsorban

menedzsmentfilozófiaként tekintek rá, kiemelve a felsõvezetés felelõsségét és feladatait, amit

a

rendszer

kiépítéséért

és

fenntarthatóságáért

tehet.

A

szervezet

menedzsmentjének fontos funkciói vannak a Kaizen szempontjából: a bevezetés, a fenntartás és a fejlesztés. A Kaizen célja az üzleti teljesítmény és eredmények folyamatos javítása, a dolgozói elégedettség és a munkakörnyezet fejlesztése. Egy Kaizen és a költségek csökkentése iránt elkötelezett menedzsment fókuszában a munkafolyamatok jobbá tétele áll. Ez nem egyenlõ a munkatempó vagy a nehéz feladatok elvégzésének felgyorsításával, sokkal inkább az ideális Kaizen-környezet megteremtésére

kell,

hogy

irányuljon,

melyben

megvalósul

a

tökéletes

információáramlás, kommunikáció, az összes munkavállaló értékesnek és kihívónak érezheti munkáját, és nem utolsó sorban pozitív visszacsatolást kap, mely motiváló erõvel bír. A menedzsmentnek tiszteletben kell tartania az emberi erõkifejtést, tehát tulajdonképpen magát az embert. Ez az elsõ fontos lépés a termelékenység növekedése, a költségek csökkenése felé. Ha a Kaizen tevékenység során a vezetõk betartják a következõ szabályokat, az utóbbi célok könnyebben elérhetõvé válnak: • értékes és érdemleges munkával látják el dolgozóikat, tehát nem pazarolják idejüket és erejüket • mindig hatékonyan próbálják felhasználni a rendelkezésükre álló emberi erõforrást •

folyamatosan

a

gördülékeny,

akadálymentes

kommunikációra

törekszenek

munkavállalóikkal, figyelmet fordítanak rájuk szakmailag emberileg is

A felsõvezetés és a tulajdonosok célja általában a költségek leszorításában, a magas minõségben és a növekvõ piaci részesedésben ragadható meg. Az ideális helyzetben minél kevesebb inputból – mint emberi erõforrás, anyagok, pénz, információ

24


Fejes Zsófia

– minél több outputot állítanak elõ. A Kaizen szerint a profit növekedésének forrása a folyamatok ésszerûsítésében, a lépésrõl lépésre történõ fejlesztésben van. Mindehhez szükséges a vállalat struktúrájának, funkcionális egységeinek kiegyensúlyozott kapcsolata is. Az alacsony termelési költség és a kiváló minõségû termékek gyártása stabillá teszi a szervezetet a piaci folyamatok, a környezet változásaival szemben.34

A munkafolyamatok javítását a Kaizen szempontjából egy kerékpárként képzelhetjük el, melynek elsõ kereke a szervezeti Kaizen-tudatosság növeléséért, a másik pedig a nyereséget generáló Kaizen tevékenységek szervezeten belüli oktatásáért, elterjesztéséért dolgozik. A menedzsmentnek a Kaizen szervezeten belüli bevezetésétõl kezdve figyelnie kell arra, hogy mindvégig tudatosan alkalmazza és terjessze a filozófiát és a

hozzá

kapcsolódó módszereket, elõtérbe kerüljön a folyamatos fejlesztés és a szervezet minden szintje be legyen vonva. “ 1. Do KAIZEN with a KAIZEN consciousness 2. Do KAIZEN continuously 3. Do KAIZEN company-wide”35

Nem szabad szem elõl téveszteni ugyanakkor, hogy a Kaizen sem örök érvényû gyógyír a szerveztei problémákra vagy egyszerûen csak a folyamatok javítására. Egy szervezetben három fõ oka lehet a Kaizen bukásának. 1.) Készpénznek veszik a hasznosságát, pedig nem varázsütésre mûködik; el kell gondolkodni rajta, hogy oda vezet-e, ahova szeretnénk, hogy vezessen illetve a szervezet hisz-e a sikerében; illik-e a szervezeti kultúrába vagy túl messze van a vállalati komfort zónától, ami demotiváltságot válthat ki? 2.) Túl gyorsan terveznek meg és ütemeznek be egy tevékenységet. Pl. a vevõ egy héttel késõbb szeretne valamit, akkor gyorsan „bevetik” a Kaizent. 3.) Túl gondatlan a tervezés és hiányos a felsõvezetõi támogatás.36

34

Y. Tsutsumi (2003): Productivity begins and ends at the Gemba; Japan Productivity Center for SocioEconomic Development 35 Akira Kasai , Chubu Computers’s Counselor, Japan (elõadásanyag) 36 Rick Maurer: Stop me before I Kaizen again

25


Fejes Zsófia

A dolgozók Kaizen iránti motivációjának megteremtése és fenntartása nem könnyû. Léteznek viszont olyan, Japánban már kipróbált és bevált módszerek, melyekkel lehetséges. Néhány ötlet a motiváció fenntartására: -

meg kell szervezni a dolgozók szabadidejét, hogy érdekeltek és szorgalmasak maradjanak. Pl. készségfejlesztõ workshopok szervezése, kvízek feltöltése az intranetre, melyek segítségével játékosan tesztelhetik képességeiket

-

Kaizen corner/Kaizen man Japán vállalatoknál létezik az ún. Kaizen sarok, ami tulajdonképpen egy szoba,

tele a Kaizenrõl és annak eszközeirõl szóló könyvekkel valamint a legújabb eredményeket tartalmazó dokumentumokkal. Itt is el lehet helyezni egy számítógépet, rajta a már említett kvízzel és/vagy rövid prezentációkkal a releváns témákban. A Kaizen man lényege, hogy periodikusan kiválasztanak egy munkást, akinek lecsökkentik a munkavégzési kötelezettségét, tehát kevesebb munkát kap, cserébe viszont megállás nélkül gondolkodnia kell új ötleteken.37

Illusztratív példaként bemutatom a MAM Hungária Kft.-nél tett látogatásom eredményét. Az iránt érdeklõdtem, hogy õk hogyan értelmezik a Kaizent, milyen Kaizen-folyamatok mûködnek a szervezetnél illetve hogyan mûködtetik azokat. Mi a menedzsment szerepe, hogyan motiválják dolgozóikat. Mint megtudtam, nagy hangsúlyt fektetnek az oktatásra, képzésre, vezetõi támogatásra és a kommunikációra.

A MAM Hungária Kft. A Szombathely vonzáskörzetében, Vaskeresztesen mûködõ MAM Hungária Kft. 1990 novemberében alakult, majd 2003 februárjában két részre oszlott: a magyarországi nagykereskedelmi tevékenységet továbbra is a MAM Hungária Kft., míg a termelõ tevékenységet az újonnan alakított BaMed AG Magyarországi fióktelepe nevû vállalat végzi, mely svájci tulajdonban áll. A vállalat mûanyag bébi termékek gyártására szakosodott. A BaMed fióktelep mintegy harminc millió bébiterméket gyárt évente, melynek 95 százalékát exportálják, elsõsorban az Európai Unió országaiba.

37

Janani Gopalakkrishnan (2005): Manage the Kaizen way!

26


Fejes Zsófia

Farkas László oktatásvezetõvel készítettem interjút, mivel a vállalatnál leginkább õ foglalkozik a Kaizen témával. Egyrészt azt vizsgáltam, hogy a cégnél hogyan valósul meg a Kaizen, másrészt arra voltam kíváncsi, hogy ismerik illetve alkalmazzák-e a Kaizen Costingot. Kaizen 2006-ban… Kérdésemre, hogy mikor vezették be a Kaizent és hogyan, a következõ választ kaptam: az elsõ lépéseket még a cég korábbi osztrák ügyvezetõ igazgatója tette meg 1998-ban, miután a németországi Kaizen Institut-nál részt vett egy tanfolyamon. Ezt követõen a vállalat újabb két dolgozója is elvégzett egy-egy ilyen tanfolyamot ugyanott, 2000-és 2001-ben. Tehát a Kaizen filozófia már nyolc éve ismert vállalatuknál. Szélesebb körû kibõvítése és elterjesztése akkor kezdõdött, amikor 2001 októberében fõállású oktatásvezetõt kezdett alkalmazni a vállalat, akinek egyik fõ feladata a Kaizen szemlélet oktatása, megismertetése lett az egész szervezetre kiterjedõen. Mint ahogy a Kaizen alapelve kimondja, fontos, hogy a dolgok jobbítása minden egyes dolgozó bevonásával és folyamatosan történjen. Ezért elsõdleges volt bizonyos szervezeti forma kialakítása, illetve a Kaizen elvekre épülõ egyéb tevékenységek – mint 5S, TPM, Kaizen csoportok, újítások, ötletbörze – szervezeti tagokkal való megismertetése, majd együttes kialakítása. A fenti tevékenységek szervezéséért elsõsorban az oktatásvezetõ felelõs, a vállalat vezetés teljes támogatását élvezve. A részterületeken természetesen a termelés vezetési struktúrájának megfelelõen mindenkinek megvan a maga feladata. A MAM Hungária Kft.-nél a dolgozók motiválása kettõs, azaz az elismerés erkölcsi és anyagi is. Díjazzák az újításokat és az elfogadásra alkalmas ötleteket. Mindenki által látható hirdetõ táblákon teszik közzé az eredményeket, fényképes gratulációkat. Farkas László meglátása szerint a magyar dolgozók motiválásának kétségkívül egyik leghatékonyabb formája az anyagi elismerés, de legalább ennyire fontos, hogy érezzék a munkatársak, hogy valóban érdeklik a vezetést ötleteik, amit azzal lehet és kell igazolni, bizonyítani, hogy az ötleteket a lehetõ leggyorsabban megvalósítják.

27


Fejes Zsófia

Kérdésemre, hogy mennyi idõt tölt az alkalmazottakkal a fõnökük, mennyire jellemzõ a – véleményem szerint elengedhetetlen – folyamatos interakció, az oktatásvezetõ azt felelte, hogy a felsõ vezetés, konkrétabban az ügyvezetõ igazgatók napi gyakorisággal fordulnak meg a termelõ csarnokban. Mûszakonként legalább egyszer végigjárják azt, ekkor módjuk van a dolgozóknak közvetlenül is fordulni a felsõ vezetéshez ötleteikkel, problémáikkal. Továbbá a Kaizen csoportok keretein belül egyegy részterület dolgozói fejthetik ki véleményüket, mondhatják el észrevételeiket, ötleteiket. Ezek heti, legfeljebb havi gyakoriságúak. A szervezet sikeréhez nagymértékben hozzájárul a dolgozók teljesítménye, mely jelentõsen fokozható a munkatársak személyiségének megismerésével és szakmai hozzáértésük növelésével. A cég e szemlélet jegyében igyekszik dolgozóit folyamatosan képezni. Nagy hangsúlyt fektetnek a belsõ képzésekre, melynek során a munkatársak speciális, helyi sajátosságoknak megfelelõ szakmai elõadásokat hallhatnak. A speciális munkaköri program eliminálta a diszkriminációt és szubjektivitást, különlegessége, hogy a gyengébb képességûeknél is intenzív teljesítmény-növekedést biztosított. …és 2007-ben Több változás is történt a szervezetnél Kaizen téren. Az egyik, hogy átalakították az ötletbörze rendszerüket, gyorsították és hatékonyabbá tették a megvalósítás folyamatát, és már szorosabban bevonják a mûszaki területen dolgozó munkatársakat is. Az 5S tevékenységet kiterjesztették az irodai, nyomdatechnikai területekre és a termelés mûszerészeinek mûhelyére. A legjelentõsebb változás azonban az, hogy a Kaizenen belül átálltak a lean filozófiára, és megkezdték a gépátállások feladatszabványosítását. Összességében 15 különféle szabvány bevezetését tervezik, ebbõl eddig hármat valósítottak meg. A gépátállások tekintetében a cél öt perc, ám a projekt kezdetekor azonnal 11 percrõl 7 percre csökkent a feladatok idõszükséglete. Elõször ezt az állapotot igyekeznek stabilizálni, majd ha már további eredmények jelentkeznek, továbbfejlesztenek. Figyelemmel kísérik, hogy a gyakorlat fedi-e az elméletben eltervezett folyamatokat és értékeket, ha nem, korrigálnak. A csoportvezetõk ellenõrzik a megvalósulást.

28

A Kaizen Costing nyomában Az

egyes

Fejes Zsófia

gépeken

meglévõ

eltérések

feltárása

után

darabszámra

is

kiegyensúlyozzák a feladatokat azzal a céllal, hogy azonos terhelés érje a dolgozókat, akiknek egyébként az egyes tevékenységi pontokat is felvázolják, így tudják, mit, hol és mikor végezzenek el. Ezenkívül hetente kb. egy órányi gyakorlási idõt is kapnak, valamint

a

szabványok

kialakításában

is

tevékenyen

részt

vesznek

szoros

együttmûködésben vezetõjükkel, ami erõs motiváló hatással bír.

3.1. Költségcsökkentés, lépésekben

Az 1980-as években a költségek csökkentésére alkalmazott jól bevált stratégiák az értékesítési volumen növelése és/vagy az eladási ár növelése voltak. A 21. században azonban már elsõsorban a magas hozzáadott értékû termékek gyártásával lehet versenyben maradni. Mindez a szemléletmód, a szervezeti kultúra valamint a múltbéli struktúra megváltozását igényli, egyszóval a konzervatív tradíciók levetkõzését. Mindezzel együtt jár annak a felismerése is, hogy elméletben bármely szervezet képes a Kaizen filozófia átvételére. Erõs

költségtudatosságra,

a

költségekrõl

való

konzisztens

és

integrált

gondolkodásra van szükség. Annak felismerésére, hogy hogyan lehet a nyereséges tevékenységek számát és arányát növelni a veszteségek minimálisra csökkentése mellett. Ez nemcsak a felsõ vezetésre, hanem minden munkavállalóra vonatkozik a szervezeti struktúra minden szintjén. Ennek megteremtése jelenti a nagy kihívást a menedzsment számára.

Egy termelési folyamatban a veszteségforrásokat három fõ kategóriába sorolhatjuk. Ezek: • szükségtelen ráfordítások, feleslegesen végzett tevékenységek, kár, pazarlás; • egyenetlenség, szabálytalanság, logikátlanság; • túlterheltségbõl adódó kiegyensúlyozatlanság; A

különbözõ

típusú

veszteségek

negatív

hatással

bírnak

a

vállalat

termelékenységére, a költségek szintjére. Nyereséges, „profitable” tevékenységek – a jéghegy csúcsa – azok, melyek valódi hozzáadott értéket teremtenek. A „non-profitable” tevékenységek közé tartoznak:

29


Fejes Zsófia

gépátállítások, elõkészületi munkák, ellenõrzés, szállítás, újramunkálás, garanciális javítás. Egyrészt ezek jelentik a jéghegy tengerbõl ki nem álló részét, másrészt pedig a nem látható tényezõk, melyek például a termelési költségek célköltségtõl való eltérését, a minõségi problémákat okozzák.

A költségcsökkentési törekvések kudarcát okozhatja, ha a célok nincsenek megfelelõ kapcsolatban a valódi létezõ problémákkal, a vállalat missziójával, ha a kitûzött eladási ár a piacitól jelentõsen eltér, illetve, ha a törekvések során nem elég átfogóan szemlélik a szervezeti folyamatokat.

A költségcsökkentési stratégia akkor nevezhetõ sikeresnek, ha az elért eredmény nagyobb a Kaizen tevékenység által megkövetelt ráfordításoknál.

Végül a költségek csökkentésének lépései:

• az éves profitcél meghatározása • a kimutatásokhoz szükséges csoportosítások meghatározása • a költség adatok gyûjtéséhez és a rögzítésükhöz szükséges formátumok meghatározása • irányító testület felállítása • a divíziók illetve funcionális egységek felállítják saját költségcsökkentési céljukat • a költség adatok gyûjtése • a hozzáadott érték maximalizálására irányuló stratégia, módszer kidolgozása, költségcsökkentési lehetõségek összegyûjtése • számítások elvégzése és a költségek csökkentésére vonatkozó intézkedések végrehajtása • az intézkedések eredményességének értékelése38

Az ötödik lépésnél (a divíziók illetve funcionális egységek felállítják saját költségcsökkentési céljukat) fontos, hogy az egyes egységek dolgozói megértsék: a

38

Mátrai Norbert Kaizen tanácsadó

30


Fejes Zsófia

költségcsökkentési stratégia az egész vállalatra kiterjed, tehát nem szabad csak a saját egységükre vonatkozó specifikus célnak tekinteniük.39

3.2. 3A QCDSM-pozíció A költségek csökkentése már a termék életciklusának korai fázisában elkezdõdik, tehát a tervezési és fejlesztési szakaszban. Ez elvezet a Target Costing módszertanához.

Q Minõség

M Morál S Biztonság C Költség

Vevõi elégedettség

D Szállítói szerviz 3. ábra

A vevõ által elvárt minõség és szállítási képesség javítása a költségek csökkentése mellett, QCDSM40

A vevõmegtartáshoz elengedhetetlen, hogy a vállalat a megfelelõ minõségû terméket tudja nyújtani a megfelelõ idõben és helyen. A minõséget nemcsak a termék minõségeként értelmezhetjük, hanem úgy is, mint a vezetõk és alkalmazottak munkájának folyamatminõsége. Ez utóbbi minõségét javítva az eredmény a kevesebb hiba és javítás, kisebb ellenállás, rövidebb átfutási idõ lesz. Ez elvezet a versenyképesség fenntartásának mára legfontosabbá vált kritériumához, ami pedig a 39

Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute 40

Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute

31


Fejes Zsófia

vevõi igények kielégítése a mindenek feletti belsõ költségcsökkentés mellett. Költség alatt egyaránt értem a tervezési, fejlesztési, gyártási, értékesítési stb. költségeket. A szállítási kritérium a termék megfelelõ idõben és mennyiségben való rendelkezésre bocsátását takarja. A felsõ vezetés felelõssége a szervezet QCDSM-pozíciójának piacon való nyomon követése és fejlesztési tervek kidolgozása. Kaizen kérdés: én megvenném a saját termékemet vagy van még mit fejleszteni rajta illetve az elõállító folyamatokon?

Mindezek megvalósítására rendelkezésre áll a Target Costing, mint célköltségmenedzsment és a Kaizen Costing módszertana, melyek együtt alkotják egy vállalat teljes költségmenedzsmentjét.41

3.3. Fogalmi tisztázások A fejezet lezárása elõtt szükségesnek tartom a költségelszámolás, költségszámítás és költségmenedzsment fogalmi elkülönítését, mivel a következõ fejezetekben többször is használom ezeket a kifejezéseket, ám a három számviteli terület nem ugyanazokat a folyamatokat takarja.

3.3.1. Költségelszámolás

A költségek meghatározott rendszerû nyilvántartása. Célja és feladata általánosan a következõ: olyan részletezettségû és tartalmú információgyûjtés a költségekrõl, mely biztosítja a belsõ és külsõ információigények kielégítését. Ez konkrétan a következõ kérdések megválaszolását jelentheti:

• mennyi egy adott idõszak termelési költsége • milyen a költségstruktúra költséghelyek és költségviselõk, illetve költségnemek szerint • mennyi az egyes termékek összes- és egységköltsége 41

Kazuki Hamada: Target costing and Kaizen costing in Japanese automobile companies; Journal of Management Accounting Research, Vol.3, pp.16-34, 1991.

32


Fejes Zsófia

• a bázisidõszakhoz vagy elõirányzathoz képest hogyan alakultak a költségek • milyen a költségstruktúra fix és változó költségrészletezés szerint • milyen mértékû költségtöbbletek és megtakarítások keletkeztek az egyes költségfelelõsök által irányított részterületeken42

3.3.2. Költségszámítás

A költségszámítás komplex rendszer, fontos célja a mûködés gazdaságosságának kontrollja, a termékek és szolgáltatások önköltségének meghatározása és azok árkalkulációja. Támogatja az üzleti döntések meghozatalát és a szervezeti egységek teljesítményértékelését.43 Számszerûen kifejezi a gazdálkodó szervezeten belül végbemenõ újratermelési folyamatot, végigköveti a gazdálkodás folyamatait az elsõ költség felmerülésétõl az értékesítésig.

3.3.3. Költséggazdálkodás/költségmenedzsment

Az a folyamat, melynek során a szervezet menedzsmentje költségcél-értékeket állít fel, melyek elérését prioritásként határozzák meg. A Kaizen Costing is egy költséggazdálkodási módszer, mely a Kaizen filozófiára épül. Ennek bemutatása lesz dolgozatom következõ blokkja. Az elméleti kitekintés után három valós szervezet példáján keresztül szeretném alátámasztani a leírtakat.44

42

Adorján-Bába-Lukács-Mikáczó-Róth(2005): Üzemgazdasági számvitel, Saldo Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Kft., Budapest 43

Lázár László (2002): Értékek és mértékek, A vállalati erõforrás-felhasználás leképzése és elemzése hazai üzleti szervezetekben; Budapesti Corvinus Egyetem Doktori értekezés, 198.o. 44

Adorján-Bába-Lukács-Mikáczó-Róth(2005): Üzemgazdasági számvitel, Saldo Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Kft., Budapest

33


Fejes Zsófia

4. Target Costing A vállalati célköltség-menedzsment célja a költségek terméktervezési és fejlesztési szakaszban való csökkentésében ragadható meg. A Target Costing olyan piacorientált vállalatvezetési filozófia, melynek lényege, hogy a piaci impulzusok hozzák mûködésbe a vállalatirányítás minden egyes területét. Nagyon fontos a piaci, vevõi elvárások folyamatos nyomon követése, és az azoknak való megfelelés. Olyan terméktervezési és költséggazdálkodási eljárás, mellyel a vállalatok képesek vevõcentrikusan megtervezni és kifejleszteni termékeiket/szolgáltatásaikat. Legfontosabb célkitûzései a következõk: • költségmenedzsment a terméktervezés korai fázisában • piaccentrikusság • nyereségmaximalizálás •

tudatos

költségmenedzsment

a

termékéletciklus

teljes

hosszában,

a

költségszínvonal ésszerûsítése

A célköltséget úgy kapjuk meg, ha a kitûzött eladási árból kivonjuk az elérendõ profitot.45

• a célköltséget pontosan meg kell határozni; meg kell találni azon termékfunciókat, melyek hozzásegítenek a célköltség eléréséhez (tehát a szükségteleneket eliminálni kell) • a minõség csökkenésének elkerülése érdekében pontosan meg kell becsülni a termék minõség/költség arányát • mélyreható, alapos piackutatást kell végezni a vevõi igények és a kereslet feltérképezésére, hogy kiderüljön mely termékfunciók különböztethetik meg a vállalat termékeit a versenytársakétól46

Különbséget kell tennünk a Target Costing és a Kaizen Costing között. A Target Costing folyamata addig tart, amíg a termékkomponensekre lebontják a célköltséget, valamint költségcsökkentési intézkedéseket foganatosítanak a célköltség kitûzött szintjének elérésére. A Kaizen Costing a Target Costing utáni folyamat, melynek célja, 45

target sales price – target profit = allowable cost; Kazuki Hamada: Target costing and Kaizen costing in Japanese automobile companies; Journal of Management Accounting Research, Vol.3, pp.16-34, 1991. 46 Y. Tsutsumi (2003): Productivity begins and ends at the Gemba; Japan Productivity Center for SocioEconomic Development

34


Fejes Zsófia

hogy – ésszerû határok között – tovább csökkentse az elért célköltség szintet, feltárja a szervezetben

rejlõ

tanulási

folyamatból,

folyamatracionalizálásból

adódó

költségcsökkentési lehetõségeket, fejlesztõ intézkedéseket hozzon, és a munkavállalókat vonja be ezek végrehajtásába.47Itt is szükséges a célértékek felállítása és középpontba helyezése. „Kaizen without a target would resemble a trip without a destination.”48A Kaizen akkor a leghatásosabb, amikor mindenki a cél eléréséért dolgozik, melyet a felsõ vezetés tûzött ki.

Fontos megérteni, hogy pontosan mely költségekbõl épül fel egy termék, csak ezután lehet sikeres erõfeszítéseket tenni a költségek csökkentésére. Fel kell tárni, hogy mely komponensek és a termelési költségük vagy beszerzési áruk kötik le a termékköltség legnagyobb részét. Ennek megállapítására az értékelemzés módszertana (Value Analysis; VA) a legalkalmasabb, melyet az 1950-es években mutatott be az X Vállalat-nál dolgozó L.D. Miles. A VA a termék funkcióit és összetevõit tanulmányozza. A költségek funkciókhoz való rendelésével könnyebben felszínre kerül az elsüllyedt vagy felesleges költségek nagysága. A gyakorlatban sokszor elkövetik azt a hibát, hogy a Kaizen Costing folyamatában a költségek csökkentésének megtervezése során nem kalkulálják ki a vevõi értékre való hatást. Ez a mulasztás többek között a piaci részesedés csökkenésével és a vevõi panaszok emelkedésével járhat.49

47

Szatmári Johanna (1998): Target Costing; Szakdolgozat Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute 48

49

Kaizen Costing and Value Analysis; White Paper (2001); Industrial&Financial Systems, by IFS, http://www.ifsworld.com

35


Fejes Zsófia

5. Kaizen Costing „Play the game according to the rules.”50

Manapság nincs helye a vállalati hatékonytalanságnak. Aki versenyben akar maradni, kénytelen alkalmazkodni az iparág diktálta feltételekhez, hacsak nem erõs, monopolisztikus helyzetû szervezetrõl van szó. Ennek felismerése után egy érett, költségtudatos vállalatirányítási rendszert és vállalati kultúrát kell kifejleszteni. Miben is különbözik a Kaizen Costing a hagyományos költségcsökkentési módszerektõl? Elsõsorban az idõhorizontban. Rövid távon egy szervezetben lehetséges a célköltségek elérése a meglévõ költségmanipulálási tudás által. Hosszú távon azonban ismétlõdõ, hatékony

költségcsökkentési

procedúra

kidolgozására

van

szükség

a

költségracionalizálási stratégia életképességének biztosítása és fenntartása érdekében.

A Kaizen koncepciót a minõségbiztosítási technológián belül alakították ki Japánban. Erre a koncepcióra alapozva fejlesztette ki a Kaizen Costing módszertanát Yashuhiro Monden. Angol megfelelõje az „enhancement estimation”, melyet magyar nyelvre a költségmenedzsment folyamatos fejlesztéseként fordítok. Monden definíciója szerint a Kaizen Costing a jelenlegi költségszintek fenntartását jelenti, miközben szisztematikus erõfeszítésk irányulnak a további csökkentés irányába.

A Kaizen Costing folyamatát idõben megelõzi a fentiekben vázolt Target Costing, mely célköltségeket rendel a termékekhez, mielõtt megtörténne azok piaci bevezetése. A Kaizen Costing és a Target Costing együttesen alkotják egy vállalat teljes költségmenedzsmentjét.51 Az alábbiakban táblázatba foglaltan szemléltetem a Target Costing és a Kaizen Costing elhelyezkedését és fõbb kérdéseit egy termék életciklusának tervezési és gyártási fázisában.

50

A Carzen Rt.-ben olvasott idézet Kazuki Hamada: Target costing and Kaizen costing in Japanese automobile companies; Journal of Management Accounting Research, Vol.3, pp.16-34, 1991. 51

36


Fejes Zsófia

Termékspecifikáció Terméktervezési fázis Cél eladási ár Profitcél Költségcél Nagyszabású változtatások a terméken/folyamatokban Megfelel a termékkonstrukció a -> Nem célköltségeknek? -> Igen Életciklus-költség becslése Elfogadhatóak az életciklus-költségek? Nem -> Target Costing Igen -> termelés megkezdése Termelési fázis KAIZEN COSTING Kisléptékû változtatások a terméken/folyamatokban 52

Kaizen Costing and Value Analysis; White Paper; Industrial&Financial Systems, by IFS, http://www.ifsworld.com

Kaplan-Atkinson53 szerint az életciklus-költségek 80 százaléka meghatározottnak tekinthetõ a termelés kezdetekor. Ebbõl kifolyólag a Kaizen Costing kis léptékû (pl. évi 5 százalékos), ám nagy jelentõségû költségcsökkentési célkitûzésekkor alkalmas módszer.

A költségcsökkentési terveket kisebb egységekre bontják, így téve lehetõvé a szervezet különbözõ szitjeinek a könnyebb megértést és kezelhetõséget. A Kaizen tevékenységet napra pontosan megtervezik, amikorra az új költség felmerülése várható. Ennek során megtervezésre kerül a szükséges beruházás és erõforrások mértéke, a hatáskörök és a kompetenciák. Munkacsoportokat alakítanak, melyek tevékenységét folyamatosan figyelemmel kísérik, dokumentálják a céltól való eltérést és a korrekciós feladatokat. Projektteamek keretében javaslatokat tesznek a költségek csökkentésének lehetséges módjaira. Elsõ lépésben szükség van olyan alapkérdések megválaszolására, mint:

53


37


Fejes Zsófia

• Kik a szóban forgó termékkomponens beszállítói és mekkora hozzáadott értéket termelnek? Ha ugyanis egy maréknyi beszállító birtokolja a beszerzési érték nagy részét, érdemes lehet megvizsgálni, hogy mennyire lennének hajlandóak együttmûködni költségcsökkentési stratégiánkban. • Milyen módon lehet a logisztika, csomagolás, beruházás költségeit csökkenteni? • Van lehetõség a beszerzési egységben történõ fejlesztésekre? • A megfelelõ vevõket szolgáljuk ki?

Az elképzelések, javaslatok módszerré fejlesztése az idõ múlásával komplex tudássá alakul. A költségek Kaizen filozófiával való csökkentése az egész szállítói lánc szempontjából jelentõséggel bírhat és hatással lehet rá. Ha a szervezet megtalálta a számára gyümölcsözõ irányt, az elõmozdítja a kommunikáció és a dolgozói képzés felfejlõdését is.54

54


38


Fejes Zsófia

5.1. A hagyományos és a Kaizen költséggazdálkodási rendszer összehasonlítása Fontosnak tartom összevetni a két költségmenedzsment-rendszert, hogy jobban rávilágthassak eltérésükre és a Kaizen Costing lényegére. A termékéletciklus fejlesztést követõ szakaszában is szükség van tehát a költségek csökkentésére. A termelési szakaszban új célprofitot állítanak fel, melynek elérésére az összes munkavállalónak törekednie kell saját munkája által. A hagyományos költséggazdálkodási

módszerek

a

jelenlegi

termelési

körülmények/feltételek

változatlanságát feltételezik, és arra fókuszálnak, hogy a szokásos költségszintet tartani tudják, és ne menjenek fölé. A Kaizen Costing rendszerében felsõ-és középvezetõi szinten feltételezik, hogy tovább csökkenthetõk a költségek, és operatív szinten a Kaizen tevékenységek segítségével erre törekszenek. Célja a becsült értékek olyan szintre való leszorítása, mely alacsonyabb a standard költségeknél. Mivel a hagyományos rendszerek pénzügyi alapokon nyugszanak, és így erõteljesen a pénzügyi elszámolhatóság a céljuk, sok olyan tulajdonsággal rendelkeznek, melyek a termelési fázis költségcsökkentési törekvéseiben alkalmazhatatlanok. Ezért látták a japánok szükségszerûnek a Kaizen Costing kialakítását. A hagyományos rendszerben továbbá folyamatos kontroll alatt tartják a költségeket, és csak akkor avatkoznak a rendszerbe, ha eltérést tapasztalnak. A hangsúly tehát csupán a költségeltéréseken van. A Kaizen Costing olyan költségcsökkentõ tevékenységeket igényel, mely akár magát a termelés módját változtatja meg. A hagyományos rendszerben a standard költségeket általában mindössze évente változtatják. A Kaizen koncepció lényege éppen a folyamatos fejlesztés. A termelési körülményeket folyamatosan figyelemmel kísérik, és kb. havonta tûznek ki új költségcsökkentési célokat. A fókusz a cél- és az aktuális költségek eltérésén van.55

5.2. A Kaizen Costing fajtái Két válfaját különböztethetjük meg a Kaizen Costing rendszernek. Az egyik, amikor a célköltség eltér az aktuálistól, és szükség van a Kaizen tevékenységek

55

Kazuki Hamada: Target costing and Kaizen costing in Japanese automobile companies; Journal of Management Accounting Research, Vol.3, pp.16-34, 1991.

39


Fejes Zsófia

„bevetésére”, hogy korrigálni tudjanak. (Általában három hónapnyi számításoktól eltérõ költségeket eredményezõ termelés után). A másik a folyamatos, mindennapos költségcsökkentési törekvés a cél- és a becsült profit különbségének redukálása érdekében a rövidtávú nyereségterv teljesítése nevében. Megkülönböztetendõ a termékelõállításhoz közvetlenül (anyag-bér-energiaköltség)- illetve nem közvetlenül kapcsolódó költségek (fixköltség, bankköltség, bérleti díj) és a befektetett tõke csökkentése (nem használt eszközök, elfekvõ készletek).

Az elsõ szóban forgó esetben felállítanak egy ún. „cost Kaizen committee”-t, mely a már említett Value Analysist, tehát értékszabályozó, értékelemzõ tevékenységet hajt végre. Az értékelemzés a termék által képviselt funkciókat és az ezek megvalósításához tartozó költségeket hasonlítja össze. Érték=Funkció/Költség=Eredmény/Ráfordítás. Az értékelemzésen kívül az alábbiakat különböztetjük meg: 1. Meglévõ termékek értékelemzése

(Value Analysis)

2. Új termékek értéktervezése

(Value Engineering)

3. Gyártási folyamatok racionalizálása

(Value Control)

4. Nem anyagi folyamatok értékvizsgálata

(Value Administration)

5. Vezetési feladatok

(Value Management)

6. Fejlesztési tevékenység

(Value Innovation)

Az új termékek értéktervezése során a fejlesztési ciklus alatt befolyásolják, illetve változtatják

az

alapvetõ

funkciókat,

mindezt

természetesen

a

késõbbi

költségmegtakarítás érdekében. Tehát ha a termelés során nem sikerül elérni a kitûzött célokat, visszamennek a temékéletciklus elejéhez, és ott próbálnak az okokra fényt deríteni. Az értékelemzés általános folyamata: 1. Elõkészítõ szakasz 2. Információgyûjtési szakasz 3. Alkotó szakasz 4. Értékelõ és felülvizsgálati szakasz 5. Javaslattételi, bevezetési szakasz 6. Megvalósítás-értékelési szakasz

40


Fejes Zsófia

A második esetben – tehát amikor a folyamatos, mindennapos költségcsökkentési törekvés áll a fókuszban a cél- és a becsült profit különbségének redukálása érdekében – minden vállalati részleget bevonnak, és ahelyett, hogy minden dolgozónak a teljes költségtervet prezentálnák, egyénenként lebontva teszik közzé, tehát mindenki csak azt látja és tudja, ami személy szerint az õ munkáját érinti. Ugyanakkor tudatában kell, hogy legyenek a közös érdeknek. Ez csak erõs csoportszellemmel érhetõ el. A pontos feladatmeghatározás magasabb fokú motivációhoz és elkötelezettséghez vezet. Ebben az esetben a változó és fix költségeket ugyanakkor külön kezelik. Ami a változó költségeket illeti, minden terméktípus minden egyes egységére megszabják a Kaizen-költség mennyiségét. A fix költségeket a „management by objectives” módszerével kezelik (=eredménycélokkal való vezetés), aminek értelmében az egységenkénti lebontás alkalmazása helyett a Kaizen-költség egészét határozzák meg. Mindeközben a marketing- illetve értékesítési részleg folyamatos kapcsolatban áll a külsõ érintettekkel, elsõsorban a vevõkkel és a szállítókkal, információt szolgáltatva a rendszer számára.

5.3. A Kaizen Costing haszna A Kaizen Costing a költségcsökkentést hozzáadott értéket növelõ tevékenységgé változtatja a reakciószerû helyett. Már a termékéletciklus korai szakaszában felfedi az inkompetenciákat, és ez hosszú távon pénzügyileg gyümölcsözõ. Ezek mellett egyértelmûbb jutalmazási rendszert teremt, hagyományos esetben ugyanis rendszerint nem állapítható meg konkrétan a termékértékesítésbõl származó árbevételhez való hozzájárulás mértéke. A Kaizen Costing esetében a Kaizen munkacsoportok tevékenysége pontosan lebontott, így mindez világosan nyomon követhetõ56

Dolgozatom eddigi részében az elmélet kapott nagyobb szerepet. A Kaizen filozófia, gondolkodásmód elméleti bemutatása és a Japán és Magyarország között fennálló kulturális különbségek, az azokból eredõ alkalmazásbeli különbségek 56


41

A Kaizen Costing nyomában felvázolása

egyre

közelebb

Fejes Zsófia vitt

a

dolgozat

magjához,

a

Kaizen

Costing

költségmenedzsment-módszer bemutatásához. Bár eddig is támaszkodtam szervezeti példákra, a Carzen Rt. és a MAM Hungária Kft. gyakorlatának bemutatásán keresztül, a legnagyobb hangsúlyt kapott vállalati eset, a veresegyházi X Vállalat Kaizen tevékenységének részletes kifejtése most következik. Arra kerestem a választ, hogyan épült fel náluk a Kaizen-szervezet, miként mûködtetik, melyek a sarkalatos pontjai. A megalapozott vizsgálódás érdekében ellátogattam a gyárba, és a Kaizen mérnökön kívül az üzemben dolgozó munkatársakkal is készítettem rövid és spontán interjúkat. A

Kaizen-redszer

mûködésén-mûködtetésén

túl

mindhárom

vállalatnál

rákérdeztem a Kaizen Costing módszerre is, ám sehol nem jártam sikerrel, mivel egyik szervezetnél sem alkalmazzák. Ennek okán külön fejezetben („Falakba ütközve”) foglaltam össze a cégenél szerzett ezirányú tapasztalataimat.

42


Fejes Zsófia

6. Az X Vállalat Kaizen tevékenysége 2006-ban és 2007-ben „A gazdasági sikerek többnyire bizonyítani akarásból születtek, mint például Németországban és Japánban egy vesztes háború után.”57

Tóth Csaba, az X Vállalat Kaizen mérnöke így látja a Kaizen nyugati világban való kialakulásának elõzményeit: A Kaizen akkor vált fontossá a nyugati világ számára, amikor kb. az 1970-es évek közepe táján rájöttek arra, hogy a japánok jelentõs versenyelõnyre tettek szert. Termelékenységben, minõségben egyaránt lemaradtak a nyugati áruk a japánhoz viszonyítva. Akkor kezdték el tanulmányozni a Toyota Production System-et58, melynek egyik alapja maga a Kaizen filozófia. K. Okada japán professzor szerint az ún. japán csoda, az évtizedek alatt kialakult termelékenység-fejlesztési filozófia és módszer három pilléren nyugszik: az élethosszig tartó foglalkoztatás, a senioritás elve, valamint konszenzus a munkáltatók és munkavállalók között. A második világháború veszteségei után a japánok valamilyen formában ki akartak emelkedni. A tradícionális japán gondolkodásmód segített nekik abban, hogy a század végére gyakorlatilag a világ iparának élvonalába kerültek. (Koichi Hiratsuka meglátása szerint a japán ipar világelsõ, a szolgáltatások terén ellenben gyenge az ország.) Járták a világot, fényképeztek, információkat gyûjtöttek, és mindezt lemásolták. Mikor rájöttek, hogy mennyi mindenrõl van már tudomásuk, elkezdték a az addigi eredményeiket fejleszteni. Mire az 1980-as évek közepére nyugaton elkezdtek akkor luxuscikknek számító termékeket gyártani – pl. videolejátszót –, hamar kiderült, hogy már nem õk gyártják belõle a legjobbat. Egy idõ után ez a gépkocsiiparban is jellemzõvé vált. Ekkor a nyugati világ elhatározta, hogy megpróbálja megérteni a japán módszerek titkát. Felismerték, hogy egy vállalati folyamat során – és ez nemcsak a termelési folyamatra értendõ – nagyon sok apró, lényegtelennek tûnõ momentum határozza meg az eredményt. Rájöttek, hogy a közös munka, az együttgondolkodás az eredményes

57 58

http://www.graphisoft.hu A Toyota Production System magyarázata a Mellékletben található

43


Fejes Zsófia

munka feltétele. Ez lehet a kulcsa a késõbbi eredményeknek, és ez segít megérteni és sikeresen alkalmazni a Kaizen-filozófiát. Az igazán eredményes munka záloga az elmélet és gyakorlat harmóniája, egyiket sem lehet elõnyben részesíteni a másik kárára. Ugyanakkor egy máig érvényes ellentmondás a nyugati és a japán világ között a következõ: a japán termelés célja a társadalmi szükségletek minél magasabb szinten történõ kielégítése. Ezzel szemben a kapitalizmus célja: a profitszerzés. A kettõ között nem sok átfedés van. Tóth Csaba szerint számos okos és elõremutató dolgot lehet véghez vinni szervezeti szinten, de mégsem mûködnek úgy a nyugati rendszerek, mint a japán. Részben azért, mert ami a japánoknak természetes, az a nyugat számára nem mindig az, részben pedig azért, mert a nyugat megpróbálja a japánok módszereit valamilyen egzakt tudományos formába öntve tárgyalni, számszerûsíteni, a saját kultúrkörük számára fogyaszthatóvá tenni.

6.1. A Kaizen kialakulása az X Vállalat-nál „The challenge for every organization is to build a feeling of oneness, of dependence on one another...because the question is usually not how well each person works but how well they work together.”59

A GE energia üzletágában 2003 elején álltak neki a Kaizen bevezetésének. A Kaizen-menedzser tréning után Tóth Csaba lett a Kaizen-mérnök. Két fõ feladatot kapott. Egyrészt az 5S módszer szervezeten belüli bevezetését, másrészt a szervezeti folyamatképesség javítását. Náluk tehát az 5S módszer kapcsán jött elõ a Kaizen, tehát az 5S-ben kezdték elõször alkalmazni a „folyamatos javítás kis lépésekben” gondolkodásmódot. Az 5S öt japán szót takar. Ezeket és a jelentésüket az alábbiakban foglalom össze:

Seiri: a szükségtelen és felesleges dolgok (anyagok és szerszámok) eltávolítása a munkahelyrõl, ok-elemzés Seiton: a szükséges dolgok elrendezése, a felhasználás gyakoriságához igazodva. Cél, hogy minden könnyen elérhetõ legyen; dolgozói igények szerinti kialakítások; vizuális menedzsment 59

A Carzen Rt. faliképén olvasott idézet.

44


Fejes Zsófia

Seiso: a munkahely teljes megtisztítása, beleértve a gépeket, berendezéseket és a belsõ környezetet, illetve ennek rendszeressé tétele a meghibásodások mihamarabbi felszínre kerülése érdekében; szennyezõdés-elemzés és megszüntetés Seiketsu: az elért eredmények – mint a nagyobb munkahelyi szervezettség és karbantartás – fenntartása; 5S Kézikönyv és szabályzatok, heti és havi auditok, havi és éves verseny Shitsuke: a dolgozók képzése, hogy biztosítsák a rendszer önfenntartó voltát, az alapelveket önállóan is kövessék, és a szabályokat tartsák be; példamutatás, ösztönzési rendszer kialakítása, dolgozói problémafeltárás60

A gyári döntés után az X Vállalat elhatározta, hogy az Energia üzletágban bevezetik a Lean Gyártást (a Toyota Gyártási Rendszer nyugati adaptációját), amelynek alapja az 5S tevékenység. A vezetés alkalmasnak találta a környezetet az 5S bevezetésére, így megindulhatott a munka. Kiválasztották a kísérleti területet, létrehoztak egy önkéntes csapatot, amely a bevezetést irányította. Tagjai között mûszakvezetõk, mérnökök, karbantartók és más szakemberek voltak, a csapatot 5S Core Teamnek nevezték el, és az irányítását Tóth Csabára bízták.61 A kísérleti bevezetésre 2 hónapot szántak, amelybõl az elsõ a felkészülést jelentette. Megtörtént a dolgozók kiképzése, közel 300 fizikai dolgozót ismertettek meg az 5S módszer filozófiájával és gyakorlati lépéseivel. A második hónap a gyakorlati munkával telt. Kifejlesztették az elektronikus Dolgozói Javaslati Rendszert, ahova a munkatársak az 5S-sel kapcsolatos ötleteiket vihetik be. Megteremtõdött a Kaizen alapja.

A gyár vezetése elégedett volt a látható eredményekkel; eltûntek a nem használatos eszközök, jelentõs területnyereségre tettek szert, mindennek megvolt a kijelölt helye, és jóval nagyobb volt a tisztaság. Ezután újabb döntés született: a gyár teljes termelõ területén be kell vezetni az 5S-t. Létrehozták a gyár 5S szervezetét, amelyben mindenki társadalmi munkában dolgozik a mai napig. Bevezetési tervet készítettek, a kísérleti területen beindították a napi, majd a havi ellenõrzéseket. Jól 60

Vincze Attila (1999): Az 5S módszer, mint minõségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása, Munkaügyi szemle és Tóth Csaba Kaizen mérnök, valamint Buzás Attila (1999): „5S”, avagy rend a lelke mindennek, Marketing és Menedzsment 61 Tóth Csaba(2005): IIASA-SHIBA Pályázat

45


Fejes Zsófia

látható helyen létrehoztak egy 5S táblát, ahol az 5S lényegérõl kaphattak a dolgozók információt, valamint itt ismertették a heti, havi felülvizsgálatok eredményét is. Decemberre elkészült a gyár 5S tevékenységét szabályozó 5S Kézikönyv is, a bevezetés minden területen nagyon jól haladt.62 Jelenleg már csaknem 200 irodai dolgozó ismeri az 5S rendszert. A

munka

során

a

vállalat

nagymértékben

támaszkodott

a

Magyar

Termelékenységi Központra, amely a japán módszerek magyarországi elterjesztésével foglalkozik, ám mára már megszüntették.

6.2. A Kaizen az X Vállalat-nál 2006-ban 2006 februárjában Tóth Csaba nem érezte igazán a szervezet folyamatai mögött a Kaizent mint filozófiát. Mindig nehéz meglátni a lényeget, ami a Kaizen esetében most azt jelenti: nem arra kell törekedni, hogy minél gyorsabban elérjenek egy kitûzött célt, hanem sokkal inkább a folyamatosságon van a hangsúly. Ezt jól jelképezi az ún. PDCAciklus is. A PDCA-ciklus a Kaizen folyamatosságát biztosítja.

P

D

A

C

P

D

A

C

sztenderdek

javulás

4. ábra PDCA ciklus és sztenderdek63

A betûk jelentése: P=Plan(tervezés) D=Do(végrehajtás) C=Check(ellenõrzés) A=Act(beavatkozás) Ezek a menedzsmentciklust szimbolizálják.64

62

Tóth Csaba(2005): IIASA-SHIBA Pályázat Masaaki Imai (1986): Kaizen, the key to Japan’s competitive success, Kaisen Institute Ltd. 64 A Kaizen mérnök elmondása szerint nevezik ezt Deming ciklusnak is, mivel Dr. W. Edwards Deming amerikai professzor nevéhez fûzõdik. 63

46


Fejes Zsófia

Tehát: elõször tervezd meg a folyamat lépéseit, majd hajtsd végre azokat! Ellenõrizd le a megvalósulást, és ha szükség van további intézkedésekre, akkor cselekedj! Mindez egy állandóan megújuló, dinamikus ciklus, melyet a sztenderdek támasztanak alá, megszabva az irányt és a lehetõségeket. A javító intézkedések alapjait tehát a sztenderdek képezik.65 Kell, hogy létezzen egy aktuális sztenderd, melyet ismernek a cég dolgozói, és aszerint dolgoznak. Egy cégnél a sztenderdek alábbi formái létezhetnek: • kézikönyv•minõségi elõírások • munkautasítás•munkavédelmi utasítások • folyamatleírás.

A GE-nél az alábbi ábrából indulnak ki:

K A I Z E N

LE AN TQM

Min or t o Kö ség Csop ka rök n mu Do l Jav go zó i Re aslat nds i z er 5S

i fe yén Eg

jles

v pte Ala

s zté

ég n ys éke

5. ábra A minõség és termelékenységfejlesztés piramisa66 A piramis alja az 5S módszer, mely egyfajta alapgondolkodásnak felel meg a vállalatnál. Õk a következetesség elvét követték, így egy nagyon rendszerezett gyárat tudtak felépíteni. Ám attól, hogy rendszerezett, még nem biztos, hogy optimálisan mûködik. Ezért a következõ lépcsõ a dolgozók bevonása, a dolgozói javaslati rendszer kiépítése volt, melynek keretében a munkások kisebb-nagyobb ötleteikkel segítik elõ a termelékenységnövekedést, a balesetek elkerülését, a jobb minõségû termékek elõállítását. A cél olyan rendszer kidolgozása és mûködtetése volt, amely a nagyvállalati 65 66

Mátrai Norbert Kaizen tanácsadó Tóth Csaba(2005): IIASA-SHIBA Pályázat

47


Fejes Zsófia

és helyi célkitûzések megvalósításához mozgósítja a termelésben közvetlenül résztvevõket,

biztosítja

a

javaslatok

adásának

hátterét,

gondoskodik

azok

megvalósításáról és elismerésben részesíti azokat a munkatársakat, akik a legnagyobb mértékben járultak hozzá a célkitûzések megvalósításához.67 Itt mutatom be egy javaslat értékelésének szempontjait.

Pontszám Üzletre/biztonságra

0

1

2

Nincs

kicsi

Nagy

Nem

igen

gyakorlolt hatás Alkalmas-e elterjesztésre? A

megvalósítás

nagy

Kicsi

nem

Igen

hagyományos

Kreatív

költségei Régóta

húzódó

probléma-e? A megoldás módja Teljes-e

a

lezáró

Nem

igen

dokumentáció? 68

Ha egy javaslat megvalósításra kerül, akkor ki kell tölteni egy Kaizen nyilvántartó lapot. Ezt olyannyira fontosnak tatják, hogy ha elmarad a dokumentálás, akkor nem jár pont a javaslatot benyújtó egyénnek.69 A megvalósított javaslatok egy értékelõ mátrix alapján pontszámot kapnak (maximálisan tíz pont kapható javaslatonként). A GE-nél két gyáregység mûködik. Az "Égéstér-gyáregységben" a kapott pontszám beleszámít a dolgozók negyedéves bónusz rendszerébe. Az "Állórész-gyáregységben" a hatvan pontot elért kollégák automatikusan kapnak egy vásárlási utalványt egy közeli hipermarketbe, egy Kaizen Oklevéllel együtt.

Itt jegyzem meg, hogy különbséget kell tenni a hagyományos és a Kaizen dolgozói javaslati rendszer között. Az elõbbi lényege a fejlesztési javaslatok, ötletek benyújtása a vállalat bármely tevékenységére vonatkozóan. A Kaizen javaslati rendszer 67

Dolgozói Javaslati Rendszer(2005), Tréninganyag Tóth Csaba Kaizen mérnöktõl 69 Egy ilyen Kaizen-lap a Mellékletben látható. 68

48


Fejes Zsófia

arra irányul, hogy a dolgozók elsõsorban a saját munkájukat érintõ dolgok fejlesztésével kapcsolatban ötleteljenek.70

Ha csoportosan nyújtanak be javaslatokat, az már a piramis következõ fokát érinti: a minõségi köröket. Ez egy hosszú távú program, melynek keretében azonos szakmai területen dolgozók, egy megadott cél elérése érdekében kb. havi rendszerességgel összeülnek, és formális problémamegoldó megbeszéléseket tartanak. A középpontban a minõségi problémák állnak, viszont nem lehet témája a vállalati szabályzat, a kollektív szerzõdés, személyes sérelmek. Mindezt munkaidõben vagy azon felül teszik. A folyat csúcsán a Lean termelés áll. Ennek értelmében azokra a folyamatokra fókuszálnak, melyek hozzáadott értéket teremtenek, a többit eliminálják. Van azonban olyan folyamat is, ami szükséges, mégsem teremt hozzáadott értéket. Az ilyen folyamatok számát valamilyen módon megpróbálják lecsökkenteni. Tóth Csaba magyarázata szerint mindezen „lépcsõfokok” mögött ott áll a Kaizen filozófia. Legalábbis elméletben. Fontos megérteni, hogy mi az összefüggés a Lean és a Kaizen között, hogyan épülnek egymásra a különbözõ módszerek és technikák. A Lean több mint a Kaizen. Ez utóbbi önmagában létezhet, de a Lean nem lehet meg a Kaizen nélkül. A Kaizen tevékenység cégüknél inkább egymásra épülõ eszközöket jelent – az alábbi ábra alapján – semmint a mindenek felett álló vállalati filozófiát.

6.3. Egy potenciális Kaizen-szervzet felépítése Tóth Csaba kifejtette: olyan mint Kaizen szervezet, náluk nincs. Kérdésemre, miszerint, ha szisztematikusan fel kellene építenie egy Kaizen szervezetet, akkor mik lennének a sarokpontok, a Kaizen mérnök elmondta: egyrészt feltételezve, hogy megvan az ismeretanyaga a Kaizen filozófiáról és az 5S módszerrõl, biztos, hogy az 5Ssel kezdene. Másrészt egyértelmûen jobban bevonná a dolgozókat a szervezet filozófiájának követésébe, amit szerinte a tréningekkel lehet a leghatékonyabban megvalósítani. Persze mindig akadnak, akik elzárkóznak az új módszerek elõl, és kifejezésre juttatják nemtetszésüket. Õk hangadókká válhatnak, és így nagyon fontos az õ meggyõzésük. Volt példa arra egy ilyen tréning során, hogy egy munkás felvetett egy problémát. Rövid idõ alatt megoldották, mert nem nagy horderejû problémáról volt szó, 70

Mátrai Norbert (2005): Kaizen Management: Characteristics of Japanese production systems

49


Fejes Zsófia

a természete viszont olyan volt, hogy csak az látja, aki a közvetlen munkát végzi. Ettõl kezdve mindent elhittek a Kaizen-mérnöküknek. Ez a tapasztalati tanulás. Következõ lépésként felmérné a dolgozókat, hogy hogyan viszonyulnak a Kaizenhez, és azokat választaná ki, akik igazán hitelesek, akik képesek felismerni a Kaizen lényegét és jelentõségét, mert õk tovább tudják adni a többieknek a szellemiségét. Ugyanakkor fontos, hogy ezek az emberek elismertek is legyenek a saját szakmájukban, mert az még inkább növeli a hitelességüket. Sosem szabad becsapni a dolgozókat, mindig törekedni kell a tiszta és õszinte kommunikációra. A magyarok esetében ez különösen igaz. Ha megparancsolják nekik, hogy egy hét múlva 5 százalékos költségcsökkenést kell elérniük a második munkafázisban, és ha nem érik el, akkor szanciókra számíthatnak, akkor legjobb esetben is csak kinevetik a háta mögött a parancsot adót. De teljesíteni nemigen fogják. Ha keresztülnyomják a Kaizent egy szervezeten, és azonnali eredményt várnak, az nem vezet sikerhez.

Eddigi tapasztalatom alapján megfogalmazódott bennem, hogy Magyarországon a Kaizen talán még nem integrálódott a menedzsment-tudatba megfelelõen. Ahhoz, hogy a vezetõk át tudják adni a tudást a gyártósor mellett dolgozóknak, akik egy termelõ üzemben tulajdonképpen az érdemi munkát végzik, elõször nekik kell elkötelezetté válniuk.

6.4. Kaizen a magyarországi gyakorlatban „Jobban belegondolva, a Kaizen tulajdonképpen az ember természetes velejárója, hiszen normális esetben mindig törekszünk arra, hogy valamit jobban csináljunk.”71

A magyarországi nagyvállalatoknál ma még leginkább a látványosságra törekszenek. Arra, hogy rövid idõ alatt felmutathassanak látványos eredményeket. Tóth Csaba úgy érzi: szervezetüknél a Kaizen folyamatos jellege háttérbe szorul, ehelyett a Kaizen workout-ok vannak a fókuszban (ezek workshopként funkcionálnak). Azt tapasztalták, hogy ha egy hétig nyolc ember dolgozik egy átszervezésen, és a végén kitalálnak valami elõrevivõ dolgot, az kb. egy hétig mûködik, a következõn viszont 71

Tóth Csaba Kaizen mérnök

50


Fejes Zsófia

minden visszaáll a régi kerékvágásba. Nem érzi, hogy a cégnél a Kaizent a szellemisége oldaláról hangsúlyoznák. Vannak technikák, melyekkel javíthatóak a folyamatok, de az egész mögött nincs ott a meggyõzõdés. Egyik ilyen módszer a dolgozói javaslatok rendszere. Ugyanakkor Tóth Csaba úgy látja, ennek a rendszernek a mûködése is hagy még némi kívánnivalót maga után. Elsõsorban itt is hozzáálásbeli problémák vannak. Ha egy dolgozó leír egy javaslatot az erre a célra kialakított számítógépes hálózatban, akkor nem egyszer fordul elõ, hogy az hónapokig ott marad olvasatlanul. Tucatnyi olyan javaslat van, amire még nem válaszoltak az illetékesek. Az elsõdleges érintettek a mûszakvezetõk lennének, egy lépcsõfokkal feljebb pedig a Kaizen-mérnök. Tulajdonképpen

a

mûszakvezetõk

nemcsak

egymással

nem

kommunikálnak

megfelelõen a szervezeten belül, hanem a beosztottaikkal sem. A kérdésemre, hogy miben látja ennek legfõbb okát, az a válasz érkezett, hogy a magyar kultúrában a mérnök a Mérnök Úr. Nem veszik emberszámba a gyártósor mellett dolgozókat, ám még az egy szinttel feljebb álló, de még a gyár területén dolgozó alkalmazottakat sem mindig. Ezenkívül az is magyarázó ok lehet az õ szervezetükkel kapcsolatban, hogy náluk az embereknek a kemény piaci verseny miatt rendszerint több a munkája, mint amit nyolc óra alatt el lehet végezni.

Szemléletes példa a magyar és a japán mérnök-munkás felfogás eltérésére a következõ (a betûmérettel szemléltetve a különbségeket): Nyugaton: I(mérnök); i(munkás) Japánban: I(mérnök); I(munkás)

Tóth Csaba szerint a szükséges magyar szellemi kapacitás rendelkezésre áll, a finanszírozás is könnyen megoldható lenne, csak a vezetésnek kell a megfelelõ viszonyrendszert felismerni, és a dolgozókkal a megfelelõ konszenzust kialakítani.

6.5. A Kaizen bevezetése – japán módon A Kaizen bevezetéséhez teljesen más a japán felsõvezetõk hozzáállása. Japánban ez úgy mûködik, hogy amíg egy szervezeten belül a teljes menedzsment és minden dolgozó nincs tisztában a Kaizen filozófiájával, amíg nem értik száz százalékosan, hogy egy Kaizen szervezet hogyan épül fel, addig nem lépnek tovább. A második lépés egy

51


Fejes Zsófia

Kaizen szervezet, Kaizen infrastruktúra felépítése a cégen belül. Ebbe beletartozik egy Kaizen team felállítása Kaizen vezetõvel az élén, továbbá a beszámolási, kommunikációs- és támogatási rendszerek kiépítése. Addig nem mennek tovább, amíg mindez nincs kialakítva. Aztán jöhet a harmadik lépés, a hivatalos „start”. Összegyûlik az összes ügyvezetõ, dolgozó és mindenki, aki a vállalatnál dolgozik, és érintett lehet a Kaizenben. Szinte ünnepélyes keretek között hirdetik ki annak indulását. A negyedik lépés ezek után a konkrét megvalósítás. Ezzel szemben Magyarországon tízbõl kilenc cég a negyedik lépéssel kezdi…nem fordítanak kellõ idõt a dolgozók és felsõvezetõk „kimûvelésére”, ami elsõdleges szerepet játszhat abban, hogy a legtöbb vállalatnál hiányzik a valódi elkötelezõdés és szellemiség. A magyar vállalatok is azért kezdték használni a Kaizen eszközöket, hogy a kemény piaci versenyben versenyképesek tudjanak maradni. Ezt a költségek csökkentése útján próbálták és próbálják megvalósítani. Japánban ez alapvetõen másképp mûködik. A japán embereknek a vérében van a Kaizen filozófia – véli Tóth Csaba Kaizen mérnök, aki hozzáteszi: két dolog kell a Kaizenhez: szervezet és szenvedély. További fontos különbség a japán és a nyugati világ között, hogy Japánban a termelés a társadalom jólétének emelését szolgálja. A Kaizen egy út ehhez. Ha termelékenyebbek vagyunk, több munkahelyt tudunk teremteni, az pedig a társadalmat szolgálja. Mindezt egy profitorientált társadalomban – amilyen a magyar is –, ahol a Kaizenre egyelõre inkább csak mint eszközre és nem mint filozófiára tekintenek, nehéz elfogadni. Itt a Kaizent másképp értelmezik: ha bevonjuk a dolgozókat a vállalat fejlõdésébe, akkor elégedettebbek lesznek, az pedig elõnyös a szervezetnek. (Tóth Csaba nem tagadta, hogy ez náluk is így mûködik.) Tóth Csaba véleménye az, hogy ha a cég talál egy olyan, Kaizen iránt elkötelezett vezetõ egyént, aki érti és érzi a japán filozófiát, a Kaizen gyökereit és elemi lényegét, akkor megfelelõ támogatással nagyon sikeresen adaptálhatja a vállalatban azt, és ez elõbb-utóbb azokra is visszahat, akik csupán csak eszköznek tekintik.

6.6. A dolgozói minta Eddigi ismereteimbõl kiindulva megfogalmazódott bennem egy feltevés. Kulcskérdésem az volt, hogy vajon a gyártósor mellett dolgozók fejében csak elemeiben

52


Fejes Zsófia

él a Kaizen filozófia, vagy összeáll szerves egészként, összefüggéseiben. Ennek közvetlen kutatására körutat tettem a munkások között, akiket éppen péntek délelõtti elfoglaltságuk kellõs közepén leptem meg kérdéseimmel. Célom a kvalitatív kutatás módszertana alapján a közös jelentések feltárása, illetve az egyedi jelentések alapján a jelentésminták azonosítása volt. Megértõ elemzésre törekedtem, a gondolkodás, szemléletmód háttérdimenzióit kívántam feltárni. Figyeltem a kulcsmondatokra, melyek a világlátást tükrözik, próbáltam rávilágítani a GE-nél dolgozó munkások gondolati struktúrájára.72 Két egyszerû, ám lényegre törõ választ vártam tõlük. Egyik kérdésem a következõ volt: Mire asszociál, mikor azt a kifejezést hallja: Kaizen? A másik pedig: Szokott-e leadni dolgozói javaslatokat, és ha igen, mennyi valósult eddig meg belõlük? Öt blokkba foglaltam vizsgálódásom eredményeit. Többször is elõfordult ugyanis, hogy csoportosan válaszoltak kérdéseimre.

Belépve a gyár területére rögtön szemet szúr a faliújság, melyen különbözõ, a vállalat Kaizenre épülõ rendszerével kapcsolatos dolgok olvashatók. Lehetõség nyílik a dolgozói javaslati rendszerrel kapcsolatos fogadóórára, minden hétfõn és pénteken. Ezt a Kaizen mérnök tartja. Láthatóak az utóbbi idõszak megvalósult és lezárt javaslatai, illetve „ A hónap legjobb 5S területe 2006 januárjában” verseny nyertesei.

1. blokk Elsõ nekifutásra meglepõ válaszokat kaptam fiatal munkásoktól: „A Kaizen valami német szó lehet.” Ezenkívül nem mondott számukra semmit. Amikor azt mondtam: 5S, már lelkesen bólogattak, és a rendre, a szerszámok rendben tartására asszociáltak.

2. blokk Második lépésben a szintén fiatal dolgozók a Kaizennel az 5S módszert azonosították. Szintén a munkahely rendben tartására, a szerszámok praktikus elhelyezésére asszociáltak. Õk már megemlítették a dolgozói javaslati rendszert is, és elárulták, hogy utoljára január közepén tettek javaslatot (akkor február 24-e volt), ami meg is valósult, és ezáltal pontot kaptak. Ez ösztönzõ erõvel hatott rájuk, és folyamatosan próbálnak gondolkozni az új javaslatokon.

72

Dr. Gelei András (2005): Interpretatív szervezetközelítés – kvalitatív módszertan

53


Fejes Zsófia

3. blokk Következõ körben idõsebb alkalmazottakat kértem meg, mondják meg, mit jelent számukra a Kaizen. Nem tudtak válaszolni. Mikor az 5S módszert hoztam szóba, a munkaszervezést, termelékenységjavítást, balesetmegelõzést, a környezet tisztaságát, a rendet emlegették. Egyikük kifejtette, hogy szerinte ez nem japán találmány, mert annak idején a nagyszüleitõl látta, hogy praktikus helyre teszik az eszközeiket az istállóban, és úgy véli, hogy már õk is az 5S-el próbálkoztak amatõr módon.

4. blokk Negyedik próbálkozásom alkalmával meglepõ eredményre jutottam. Az egyik dolgozó tökéletesen el tudta mondani a Kaizen lényegét, és a dolgozói javaslati rendszerrel is teljesen tisztában volt. Pozitívnak látja a helyzetet, szerinte fejlõdõképes a rendszer. A végén megtudtam, hogy õ mûszakvezetõi pozícióban dolgozik ott. Pozitívumként könyveltem el, hogy ezen a szinten azért átlátják a Kaizen filozófiát, ha tovább nem is jutnak. A mellette álló munkások elmondták, hogy sok dolgozói javslatot szoktak leadni, és örömmel tapasztalják, hogy ezek egy része meg is valósul.

5. blokk Utoljára egy hármas csoporthoz mentem oda. Egységesen azt válaszolták, hogy a Kaizen azért van, hogy gyorsabbá tegyék a folyamatokat. Elmondták, hogy szerintük a Kaizen hasonló, mint az 5S, ez utóbbi pedig arra szolgál, hogy például gyorsabban tudják mozgatni a szükséges anyagokat. Õk egyénileg és csoportosan is szoktak leadni javaslatokat, melyeknek 90 százaléka rendszerint megvalósul.

Érdekességként megemlítem, hogy a körút után a Kaizen mérnök – aki végig kísérõm volt – megjegyezte, hogy talán jó lenne egy felmérést készíteni a munkások között, hogy mennyire vannak tisztában a Kaizen mibenlétével. Õt is meglepte, hogy a Kaizenrõl – jobb esetben – csak az 5S jut az eszükbe. Véleményem szerint az is segíthetne, ha nemcsak a termékfelelõs és a mûszakvezetõ töltene idõt a munkások között, hanem a Kaizen mérnök és/vagy más Kaizenért felelõs illetékesek is rendszeresen idõt és figyelmet szakítanának rájuk.

54


Fejes Zsófia

Megértõ- illetve tartalomelemzésem eredményeképpen arra a következtetésre jutottam, hogy a munkások többségének nem áll össze a fejében a Kaizen mint egész. Bizonyos elemeivel tisztában vannak – ilyen az 5S módszer, mely lényegében a Kaizenbõl táplálkozik, ez alkotja a Kaizenrõl alkotott gondolati struktúrájuk magját. Szinte minden alanynál elhangzott az a kulcsmondat, hogy miben látják az 5S lényegét. Ez közös jelentésminta számukra. Igaz ugyanakkor – Tóth Csaba elmondása szerint – , hogy elég nagy a fluktuáció ezen a területen. Tehát mire egy csapatot kioktatnak Kaizenbõl, illetve az 5S módszerbõl, addigra már nem is biztos, hogy a csapat minden tagja ott dolgozik. Felvetõdik a kérdés: mi iránt legyen elkötelezett a magyar dolgozó, ha nincs tisztában a háttérben zajló szellemi áramlatokkal? Az persze egy fontos kérdés, és további kutatásokat igényel, hogy akkor hogyan lehetne mégis elkötelezetté tenni, olyanná, hogy ne csak megértse a Kaizen filozófiáját, de ki is akarja alakítani annak folytonosságát, és fenntarthatóságára törekedjen.

6.7. A Kaizen az X Vállalat-nál 2007-ben Az egy évvel korábbi helyzethez képest alapvetõen nem változott a Kaizen rendszer, csak kiforrottabbá, elfogadottabbá és ismertebbé vált – tudtam meg ismét Tóth Csaba Kaizen mérnöktõl. Általában véve javult a lean/Kaizen tevékenységük, ami abból adódik,

hogy

egy

rátermett ember lett a Lean Leader a gyárban. A dolgozói javaslatok rendszere egy éve még csak indulóban volt. Tavaly év végére elérték a 755 darab javaslatot. Ennek nagy részét megvalósíthatónak találták. Jelenleg (2007 április elején) 977 dolgozói javaslatot számlál a rendszer, ami azt jelenti, hogy idén eddig 222 érkezett, naponta tehát átlagban 2-3 darab. Érdekesség, hogy a javaslatoknak köszönhetõen az utóbbi idõben ötödére csökkent bizonyos termékek átfutási ideje. Elõfordult már olyan is, hogy több mint 400 nap után valósult meg egy ötlet, de ez kivételes eset volt. A javaslatok átfutási idejére is szeretnének nagyobb figyelmet fordítani, így a mostani tervek alapján június végére szeretnék elérni, hogy csak az idei javaslatok szerepeljenek a rendszerben, az össze tavaly leadottat szeretnék feldolgozni. Mivel a gyárban bõvülés várható az idei évben, ezért számítanak további ötletekre. 55


Fejes Zsófia

A dolgozói javaslati rendszer kiválóan mûködik tehát, nem látszik, hogy kifulladni kezdene. Mivel nem kötelezõ, így kevés a nem igazi javaslat, az elutasítottak általában duplikációk vagy tesztjavaslatok. Általánosságban minden 5. vagy 6. javaslatot nem fogadnak el. Fejlõdésként könyvelhetõ el, hogy mindkét gyáregységben mûködik egy Kaizen Team, amely megvalósítja és továbbfejleszti a dolgozói ötleteket, illetve maga is ad javaslatokat. A Kaizen mérnök ismét megerõsítette, hogy nem mérik a javaslatok megvalósításának sem a költségeit, sem a rajtuk elért megtakarításokat. Még ellenállást tanúsít, mert ha ez válik az értékmérõvé, az a rendszer halálát okozhatja.

Ami az 5S tevékenységet illeti, szeretnék további, a termelõ területen kívüli részekre is kiterjeszteni (például a karbantartás területére), magyarul ösztönözni az irodai 5S-t. Az emberi erõforrás szervezetnél már bevezették, már csak az eredményekrõ szóló lezáró prezentáció hiányzik. A termelési területen továbbra is mûködik az 5S verseny, melynek során a legrendezettebb és legtisztább gyártóterület dolgozóit részesítik jutalomban és egyben dicsõségben. A versenyben való részvétel feltétele egy féléves terv készítése csapatonként. Az 5S-t alkotó öt elem mindegyikének van külön felelõse, akik havonta körbejárják a gyárat, megfigyelve a fejlõdést vagy a rendellenességeket. Ezek a látogatások elvileg elõre bejelentett idõpontban történnek, tehát informálják róla a dolgozókat, gyakorlatilag azonban szinte soha nem a megadott idõben vannak.

Minden gyáregységben szándékoznak felállítani 4-5 fõs minõségi köröket, ez a kezdeményezés azonban továbbra is csak elhatározás szintjén van meg, nagyobb fókuszt és motivációt igényel. Beindulóban van az ún. mérnök Kaizen is. Ennek keretében a mérnökök segíthetik ötleteikkel például a javaslatokat feldolgozó pénzügyeseket, ha ötletet adnak arra vonatkozóan, hogyan lehetne továbbfejleszteni a használatos szoftvert. Két érdekes javaslatot emelek ki a sok közül, melyek az utóbbi hónapokban születtek. Az egyik a motortárolóval kapcsolatos, ahol egymás hegyén hátán álltak a jármûvek és nem fértek el egészen addig, amíg valakinek eszébe nem jutott, hogy fessenek fel elválasztó vonalakat. Megcsinálták, és attól kezdve sokkal rendezettebb a 56


Fejes Zsófia

tároló, minden motor elfér benne. A másik javaslat, ami egyelõre inkább még csak felvetett probléma, a vállalati étteremben való méteres sorbanállásra vonatkozik. A sorbanállók elveszik a helyet az étkezõk elõl, és kényelmetlenné válik a helyzet. Tóth Csaba továbbra is hetente tart fogadóórát, melyet a dolgozók már megszoktak. Itt a mûködéssel kapcsolatos kérdéseik megválaszolása mellett arra is számíthatnak, hogy sérelmeiket meghallgatják, a vezetõjükkel közösen próbálnak megoldást találni a felvetõdõ helyzetekre.

57


Fejes Zsófia

7. Falakba ütközve Mindhárom vállalati látogatásom alkalmával feltettem a kérdést: ismerik és alkalmazzák-e a Kaizen Costingot, mérik-e a Kaizen számokban kifejezhetõ hatását és ha igen, hogyan? Ezirányú tapogatózásaim sajnos sorra kudarcba fulladtak. Valamilyen módon mindenhol kimutatják vagy legalábbis figyelemmel kísérik az eredményeket, javulásokat, melyeket a Kaizen bevezetése óta értek el, ám az egyszerû üzemi mutatók változásának megfigyelésén és dokumentálásán túl nem mennek. Az én, olvasmányaim és személyes tapasztalataim alapján kialakult értelmezésemben a Kaizen Costing a következõt jelenti: A Kaizen Costing egy költségmenedzsment-módszer, mely a célköltségek terméktervezési fázisban való kalkulálásán alapul. A gyakorlatban megpróbálják elérni ezeket a célköltségeket, ehhez szükséges a dolgozói javaslati rendszer, mely a „Hogyan?” kérdésre ad választ. A dolgozói ötletek alapján véghezvitt változtatások után az üzemi és a hozzájuk kapcsolódó pénzügyi kulcsmutatók változásán keresztül pénzügyi vonalon is megnyilvánul az eredmény. Mindez pedig a közép- felsõvezetõi támogatást erõsíti – ami nagyon fontos a Kaizen sikeréhez –, hiszen õk a megtérülést, profitot tartják elsõsorban szem elõtt.

Elõször a Carzen Rt. és a MAM Hungária Kft., majd pedig az X Vállalat gyakorlatát mutatom be.

7.1. Hogyan mérik a Kaizen hatásait a Carzennél? A Kaizen Costing ismeretlen fogalom a Carzen Rt.-nél. Meglátásom szerint még nem fejlõdött náluk a Kaizen olyan szintre, hogy pontosan kimutathatóvá váljon hatása a költségek-ráfordítások oldaláról. Felmerül a kérdés, hogy akkor mi értelme a Kaizennek? Fontos megjegyezni, hogy a Kaizen hatását mérik, csak általában olyan vizuális és érthetõ teljesítménymutatókkal, mint: vevõi reklamációk száma (nõtt-e, csökkent-e); képességmutatók; vevõi elégedettség; hibás, újramunkálást igénylõ darabok száma; állásidõ; selejtszám; ciklusidõ; géphatékonysági és kihasználtsági mutatók. A Kaizen hatását abban is mérik, hogy azáltal, hogy megoldottak egy

58


Fejes Zsófia

problémát, például megszüntettek egy utómunkát kívánó tevékenységet, ami alapvetõen minden esetben kiadással jár.

7.2. Megvalósul-e a Kaizen Costing a MAM Hungáriánál? Elsõsorban arra kerestem a választ tehát, hogy a termelékenységfejlesztési filozófia milyen kapcsolatban áll a költségekkel, megtérüléssel, számvitellel. Farkas László oktatásvezetõ ezt a kérdést nem tudta pontosan értelmezni, kérte, hogy írjam körül részletesebben. Már ez is jelzi, hogy nem megszokott téma felé tereltem a beszélgetést, magyarul kezdtek elillanni a Kaizen Costing esetleges alkalmazásába vetett illúzióim. Következõ kérdésem az volt, hogy milyen a Kaizen folyamatos költségcsökkentésre gyakorolt hatása. Az oktatásvezetõ elmondta: a folyamatos újítások, ötletek, Kaizen csoportok által megvalósított jobbítások folyamatos költségcsökkentést eredményeznek, aminek konkrét, összegszerû hatását nem könnyû kiszámítani. És nem is számolják a vállalatnál. Lenne lehetõség a megtakarítások költségek szintjén történõ kimutatására, ám ehhez egy összetett, bonyolult módszer tartozna, melyet a szervezetnél eddig még nem alkalmaztak, és Farkas László szerint nem is valószínû, hogy elmennek idáig, részben, mert a tulajdonos részérõl nem mutatkozott eddig igény erre. Ismét felmerül a kérdés, hogy ha nem a költségekben, akkor miben értelmezik a Kaizen

hatását?

Interjúalanyom kifejtette: ami jól érzékelhetõ objektív változás a Kaizen hatására, hogy csökkent a gépátszerelések, termékváltások idõigénye; az 5S alkalmazásával, tehát egy rendezett munkahely kialakításával, az eszközök optimális elhelyezésével nõtt a termelékenység, valamint csökkentek a normaidõk. A Kaizen filozófia és alkalmazási területeinek sikerét ugyanakkor leginkább a számos újításon, megvalósításra érdemes ötleten, rendezett, tiszta, jól szervezett munkaterületeken lehet lemérni. Ha pl. a gépátszereléssel kapcsolatban érkezik egy dolgozói javaslat, melynek eredményeképpen a statisztikák szerinti elõzõ évi nyolc percrõl hétre csökken az átszereléshez szükséges idõ, akkor a statisztikát átjavítják hét percre, de ettõl tovább nem mennek, tehát nem forintosítják az eredményt.

59


Fejes Zsófia

Emellett létezik egy mérõszám a vállalatnál, melynek javulása összefügg a Kaizen alkalmazásával. Ez a termelési hatékonyság (GEFF) mutató. Általában havonta vizsgálják felül a kitûzött célokat, és lehetõség szerint mindig magasabb hatékonysági szint kerül meghatározásra. A magasabb szint elérését a következõk teszik lehetõvé: • megvalósításra érdemes ötletek • 5S tevékenység • TPM hatása – kevesebb gépmeghibásodás és váratlan üzemzavar Mindehhez ösztönzõül szolgál az elért „Geff” teljesítménnyel arányos prémium minden dolgozó részére. Valamilyen szinten számon tartják az anyagok, az energia és a munkaidõ ésszerû és hatékony felhasználásából, a rövidebb átállási, átszerelési idõkbõl vagy az 5S eredményeként a normaidõk szigorításából adódó költségmegtakarítást is. (Ezeket szintén újításokkal, megvalósításra érdemes ötletekkel érik el.) Ezek a tényezõk konkrétan

mérhetõk,

azt

azonban

nem

vizsgálják,

hogy

az

összegszerû

eredményjavulásban milyen részarányt képviselnek a fent említettek és milyen részarányt egyéb tényezõk, úgy mint szervezeti, szervezési intézkedések, külsõ környezeti hatások (anyag- és energiaár változások, állami szabályozások stb.). A MAM Hungária Kft.-nél tehát több jelét véltem felfedezni a Kaizen Costing irányába mutató folyamatoknak mint a Carzennél.

7.3. „Kaizen Costing” az X Vállalat-nál Tóth Csaba Kaizen mérnök szerint általánosan igaz – mint ahogy az õ szervezetüknél is –, hogy manapság inkább még csak a kézzelfogható dolgok igazolják a Kaizent. Például, ha egy átszervezés után jelentõs hely szabadul fel, ahol további gyártási folyamatokba lehet kezdeni. A GE-nél nem áll tehát erõs költségmenedzsment a Kaizen mögött. (Véleményem szerint ez mindenképpen szükséges lenne az eredmények támogatásához és a továbbfejlõdéshez.) A bevett gyakorlat szerint ha egy területen eredményt érnek el – ami lehet akár költségcsökkenés, akár kézzel fogható, szemmel látható dolog –, akkor 60


Fejes Zsófia

azt kiírják a dicsõségtáblára, és beszámít a pontozásba. A dicsõségtábla egy jól látható helyen elhelyezett tábla, mely a motivációt hivatott erõsíteni. Azzal ugyanakkor egyetért a Kaizen mérnök, hogy fontos megvizsgálni: a menedzsment és a tulajdonosok felé hogyan lehet igazolni a Kaizen rendszer hitelességét költség és megtérülés oldalon. Sok cég gondban van ezzel: „ez mind nagyon szép”, de hogyan tudom letenni az asztalra? Hogyan mutathatnám ki, hogy a Kaizennel és a hozzá kapcsolódó módszerekkel valóban kevesebb lett a ráfordítás mint a hozam? Ha ez nem nyer igazolást, akkor hiteltelenné válhat a rendszer. Összességében három fõ okot tudtam azonosítani az interjúk folyamán, melyek indokolják a Kaizen Costing mellõzését. Tulajdonképpen ebben az esetben többrõl van szó, mint mellõzésrõl, ugyanis a Kaizen mérnök erõs ellenállást tanúsít bármiféle Kaizennel kapcsolatos számszerûsítõ intézkedéssel vagy rendszerrel szemben. Mint kiderült, a felsõbb vezetésbõl idõnként felteszik a kérdést, hogy miért nem mérik a megtakarítást. Valóban igaz tehát, hogy a vezetõséget elsõsorban a számok érdeklik. Afelõl is szoktak érdeklõdni, hogy melyik volt a hónap öt legjobb javaslata. (Ezt azon tudják lemérni, hogy melyek kapták a legmagasabb pontokat.) A három fõ ok tehát a következõ: 1.)

A beérkezõ javaslatok zöme a biztonságosabb üzemi környezetre vagy programmódosításra vonatkozik, ezeknek a hatása pedig nehezen mérhetõ, még nehezebben számszerûsíthetõ.

2.)

Az X Vállalat gyáregységei pénzügyileg nem összemérhetõek, eltérõ például az alapanyagok ára. Ez több különbözõ rendszer kidolgozását igényelné.

3.)

A dolgozókban kiválthatna egy beskatulyázástól való félelmet, ha folyamatosan nyomon követnék, hogy az õ javaslatukból mennyi pénzt takarítottak meg. Ez utóbbiban szükségszerûen eltérések lennének, az pedig csalódást, demotiváltságot okozhat.

Korábban volt már a

szervezetnél egy innovációs projekt, melyet hasonló céllal indítottak mint a jelenlegi kifejlett dolgozói javaslati rendszert. Ennek keretében kimutatták a javaslatokon elért megtakarításokat. Ennek eredménye az lett, hogy háromhetente érkezett egy javaslat. (Jelenleg három jön

61


Fejes Zsófia

naponta.) Az a veszély fenyegetne tehát, hogy a munkatársakat elkezdi nem érdekelni a Kaizen rendszer, ami ilyen módon elvesztené eredeti lényegét.

62


Fejes Zsófia

7.3.1 A Kaizen Costing piramisa

Eddigi tapasztalataimból és a vizsgált szervezeteknél, elsõsorban az X Vállalatnél szerzett információkból kiindulva megalkottam a Kaizen Costing piramisát, a GE Kaizen piramisának analógiájára. A két piramis véleményem szerint csak együtt értelmezhetõ.

Költségvonal

Szervezeti támogatás

6. ábra A Kaizen Costing piramisa

1. szint A piramis alapját képezi a dolgozók képzése, a Kaizen elvek alapján már kialakított rendszer önfenntartó voltának biztosítása érdekében. Fontos, hogy a munkatársak az alapelveket önállóan is kövessék, a szabályokat tartsák be. Ide tartozik az ösztönzési rendszer kialakítása, a dolgozói problémafeltárás is, mely a „Hogyan csökkentsük a költségeket?” kérdésre ad választ. Mindehhez szükséges a közvetlen vezetõktõl érkezõ motiváció, támogatás.

63


Fejes Zsófia

2. szint Value Analysis, Value Engineering, a célköltségek és célnyereség meghatározása. A Value Analysis a (termék) folyamat funkcióit és összetevõit tanulmányozza. A költségek funkciókhoz rendelésével könnyebben felszínre kerül az elsüllyedt vagy felesleges költségek nagysága. A Value Engineering az új (termékek) folyamatok értéktervezését jelenti. A célköltségeket és célnyereséget az azok kalkulálásáért felelõs kontrollerek, mérnökök és vezetõk állapítják meg. 3. szint A költségcsökkentési módok és mutatók feltárása. Az elsõ szint „Hogyan csökkentsük a költségeket?” kérdéséhez képest itt a „Milyen mutatókon keresztül csökkentsük a költségeket?” kérdés kerül elõtérbe, melyet a minõségi körökben különbözõ szakterületekrõl összegyûlt szakértõk kell, hogy megválaszoljanak. 4. szint Ha világossá vált, hogy mely módokon és milyen mutatókon keresztül csökkentsük költségeinket, akkor meg kell tervezni az ehhez szükséges beruházásokat, erõforrásokat és a hatásköröket is. Mindezt pedig Kaizen projektteamek keretében, melynek tagjai közt gyártósor mellett dolgozók is jelen vannak a vezetõk és a kontrollerek, mérnökök mellett. 5.

szint

Az említett beruházások kivitelezése, a megvalósítás folyamata. Meg kell állapítani, hogy mely folyamatok teremtenek hozzáadott értéket, melyek a hozzáadott értéket nem teremtõ de szükséges folyamatok, illetve melyek a felesleges tevékenységek. A dolgozói ötletek alapján elimináljuk a felesleges, lecsökkentjük a kiegészítõ tevékenységek számát, munkacsoportok és folyamatszervezõk segítségével. Az üzemen belüli munkacsoportok tevékenységét folyamatosan figyelemmel kell kísérni, dokumentálni kell a céltól való eltérést és a korrekciós feladatokat.73

73


64

A Kaizen Costing nyomában 6.

Fejes Zsófia

szint

A piramis csúcsa a megvalósítás utáni számolás folyamata, ami a kontrollerek hatáskörébe tartozik. Ki kell számolni, hogy a hozzáadott értéket teremtõ folyamatok esetében mekkora ez a hozzáadott érték, a nem hozzáadott értéket teremtõk – de szükségesek – milyen szintre csökkenthetõk, illetve a felesleges tevékenységek mekkora veszteséget hordoznak magukban. Így számszerûsíthetõvé válik a Kaizen Costing haszna, a Kaizenen elérhetõ megtakarítás, amit a közép- és felsõbb szintû vezetés felé közvetítve erõsödhet a Kaizen iránti bizalom és támogatás. Ehhez kapcsolódóan készítettem egy ok-okozati láncot is, mely az üzemi fogalmak közötti kapcsolódásokat mutatja. A legtöbb lánc végsõ eleme profit- vagy árbevétel fogalom, feltételezve, hogy az adott üzem bevételközpontként mûködik. Alapvetõen az X Vállalat veresegyházi üzemére szerettem volna alkalmazni, de mint kiderült, az ottani üzem egyrészt költségcentrum, csak költségcélok vannak, így nyereség sem képzõdik. Másrészt pedig a terméktervezést nem itt, hanem külföldön végzik, ami azt jelenti, hogy Target Costingot nem lehet végezni. Egy olyan üzemben azonban, ami nyereségközpontként (is) funkcionál, megmutatja a fogalmak közötti összefüggéseket.

1.) tréningek száma •74 >75 munkások képzettsége • > ötletek száma • > teljesítménybér esetén csoportösszetartás • > fluktuáció és fluktuációs költségek ƒ76 > ötletek száma • > tiszta értékelõállítási mûveletek száma • > felesleges tevékenységek száma ƒ > átfutási idõ ƒ > legyártott db/nap • > gépkihasználtság • > közelítés a célköltséghez > fedezet • > üzemi (vállalati) összprofit • Minél több tréninget tartanak egy szervezetben, a dolgozók képzettségi szintje annál magasabb lesz. Látókörük bõvülésével egyre több ötletük lehet. Ha a vállalatnál teljesítmény alapján béreznek, a több ötletet adó csoport tagjai között szorosabb viszony, összetartás alakul ki a közös, motiváló erõvel bíró célért. Ennek eredménye

74

nõ következmény 76 csökken 75

65


Fejes Zsófia

lehet, hogy szeretik munkahelyüket, kevésbé hagyják el azt, ezáltal csökkenhetnek a fluktuációs költségek, melyek jelentõs részt tehetnek ki egy szervezet gazdálkodásában. Az ötletek révén a tiszta értékelõállítási mûveletek száma nõ, a feleslegeseké pedig csökken. Mindez hatással van az átfutási idõre, mely a folyamatok tisztulása révén csökkenni kezd. Ha csökken pl. egy bizonyos gépen az átfutási idõ, a naponta legyártott darabok száma emelkedik, ezáltal javul a gépkihasználtság. Ez segít a célköltséghez való közelítésben. Ha elérjük a kitûzött célköltséget, a fedezet nõ, összességében tehát az üzemi (vállalati) összprofit emelkedése várható.

2.) termékminõség • > vevõi reklamációk száma ƒ > újramegmunkált db-ok száma ƒ > újramegmunkálásra szánt idõ ƒ > javítási ktg.-ek ƒ > közelítés a célköltséghez > fedezet • > üzemi (vállalati) összprofit • A Kaizen alkalmazásával javul a termékminõség, a vevõi reklamációk száma csökken. Minél kevesebb termék érkezik vissza az üzembe megmunkálásra, annál kevesebb idõt és költséget kell fordítani a javításra. Ez segít a célköltséghez való közelítésben. Ha elérjük a kitûzött célköltséget, a fedezet nõ, összességében tehát az üzemi (vállalati) összprofit emelkedése várható.

3.) 5S a munkaterületen > állásidõ ƒ, gépátállítási idõ ƒ, elõkészületi munkák idõtartama ƒ > legyártott db/nap • > értékesített db/nap • > nettó árbevétel • Az 5S egyik elõnye, hogy alkalmazása által az állásidõ lecsökken, csakúgy mint a gépátállítási idõ és az elõkészületi munkák idõtartama. Az idõn tehát spórolhatunk, fegyelmezett

idõbeosztással több termék

legyártására

van

lehetõség. Ha a

marketingosztály szorosan együttmûködik a termeléssel és hatékonyan mûködik, ezzel párhuzamosan több termék is kerülhet eladásra. A nettó árbevétel pedig nõ.

4.) 5S a munkaterületen > állásidõ ƒ, gépátállítási idõ ƒ, elõkészületi munkák idõtartama ƒ > termékminõség • > vevõk által visszaküldött db-ok száma ƒ > felhalmozott készletek csökkenhetnek > nem áll bennük a pénz > költségmegtakarítás Szintén az 5S üzemterületen belüli bevezetésének és az idõk lecsökkenésének következménye lehet, hogy a hatékonyabb idõkihasználás révén több figyelem jut a minõségre, a hibák kiküszöbölésére. A vevõk által visszaküldött darabok száma szignifikánsan csökkenhet, a felhalmozott készletek pedig ezzel egyidejûleg szintén csökkenhetnek, hiszen nem lesz szükség biztonsági készletekre. Ha a készletekben nem 66


Fejes Zsófia

áll a pénz, az költségmegtakarításhoz és bevételnövekedéshez is vezethet, ha befektetik az összeget.

5.) 5S a munkaterületen > felesleges tevékenységek száma ƒ, kiegészítõ és kísérõ mûveletek száma ƒ > legyártott db/nap • … A felesleges tevékenységek és a kiegészítõ/kísérõ tevékenységek számának csökkenéséhez is vezethet az 5S. Ha a mûveletek számát tekinte is tisztulnak és egyszerûsödnek a termelési folyamatok, akkor napi szinten több terméket lehet gyártani. Javul tehát a gépkihasználtság (mint az elsõ esetben), ez segít a célköltséghez való közelítésben. Ha elérjük a kitûzött célköltséget, a fedezet nõ, összességében tehát az üzemi (vállalati) összprofit emelkedése várható.

67


Fejes Zsófia

8. Hogyan ne „kaizenezzünk”? – avagy a Kaizen kritikai megközelítése Ahogy azt már a dolgozat korábbi részeiben is említettem, a Kaizen nem mûködik varázsütésszerûen, azonnal. Fontos szem elõtt tartani a Kaizen vállalaton belüli bevezetése elõtt, hogy nem minden helyzetben mûködik jól, a problémák egy részénél nem alkalmazható. (Például létszámot nem lehet megtakarítani vele, és nagyobb szervezeti átalakítások során sem válik be, legfeljebb csak utánuk). Egy kívülrõl, a piacról érkezõ termék- vagy technológiaváltási kényszer esetén a Kaizen lehetõséget ad egy tervezett visszavonulásra, míg ha a vállalat innovációs stratégiát folytat, erre kevésbé van lehetõség, nem lehet megúszni a költségek megugrását. Vannak arra is íratlan szabályok, hogyan ne kaizenezzünk. Az alábbiakban olvashatók azok a tényezõk, melyeknek mindenképpen teljesülniük kell a Kaizen szervezeti bemutatása-bevezetése során. -

szilárd elhatározás

-

világos célmeghatározás, világos vállalati policy

-

a feltételek egyértelmû tisztázása

-

átfogó kommunikáció a szervezeti tagok felé

-

a megvalósulás segítése

-

jutalmazási rendszer (hogy a munkatársak érezzék, hogy fontos a javaslatuk)

-

a folyamatok és eredmények folyamatos figyelemmel kísérése (mert ha a figyelem csökken, azt a dolgozó azonnal megérzi, és esetleg csökkenhet a motivációja)

-

legyen folyamatos megújulás Óvatosnak kell lenni az ún. ’try-storm’ nevû jelenséggel77. Ennek lényege, hogy

ha egy nagyon jó ötlet kipattan a munkatársak fejébõl, egybõl hozzá is látnak a megvalósítás kidolgozásához. Ugyanakkor szem elõl tévesztik, hogy a célként kitûzött pl. 60 százalékos javulást túlságosan sok lépésen keresztül érik el, lehet, hogy más technikákkal gyorsabb és hatékonyabb lenne a folyamat.

77

Tóth Csaba Kaizen mérnök alapján, a brain-storming mintájára

68


Fejes Zsófia

Összefoglalás

“What lies behind us and what lies before us are tiny matters compared to what lies within us.”78 Dolgozatom egyrészt a Kaizenre mint vállalatirányítási-szervezetealakítási filozófiára, másrészt a Kaizen Costingra mint ehhez kapcsolódó módszertanra épült. A Kaizen elméleti bemutatása során hangsúlyt helyeztem az innovációval való összehasonlítására és a Magyarországon való alkalmazás nehézségeinek kulturális akadályaira. A Target Costing – mely a Kaizen Costing módszertani elõfutárának tekinthetõ – bemutatása után a Kaizen Costing folyamatát, lényegét, céljait vázoltam fel. Munkám gyakorlati fázisában három termelõ vállalatnál készítettem interjút, melyek során a fókuszt arra helyeztem, hogy megvalósul-e a cégnél a Kaizen és a Kaizen Costing, illetve ha igen, az mennyire sikeres. A kutatási fókuszomba került szervezeteknél szerzett tapasztalataim alapján azt a következtetést vonom le, hogy Magyarországon maga a Kaizen filozófia alapvetõen ismert és alkalmazott, ám ennek költségmenedzsment aspektusa még gyenge lábakon áll. Egyelõre elsõsorban termeléstechnológiai vetülete van, azaz a termeléshez kapcsolódó mutató- és mérõszámokkal fejezik ki hatását; a Kaizen Costing, tehát a Kaizen költséggazdálkodási rendszer azonban legfeljebb csak csíráiban lelhetõ fel, igazi megvalósulására nem találtam adatot. Úgy érzem ugyanakkor, hogy amíg nem tudok megbizonyosodni arról, hogy az általam felkutatott három cég nem kivétel abban, hogy Magyarországon nem alkalmazzák a Kaizen Costingot, addig az elõbbi kijelentés részben csak spekuláció. Ez azonban túl széleskörû kutatást igényelt volna, mely már túlmutat ennek a dolgozatnak a határain. Fontosnak érzem azonban azt is megjegyezni, hogy a dolgozat megírása során az ország egyik legtájékozottabb Kaizen-tanácsadója volt segítségemre, aki szintén nincs a Kaizen Costing használatára vonatkozó információk birtokában.

További kutatásokat igényel, hogy milyen okokra vezethetõ vissza mindez, pontosan kin, melyik szervezeti tagon vagy egységen múlik illetve múlna a Kaizen

78

A Carzen Rt. faliképén olvasott idézet

69


Fejes Zsófia

Costing rendszer kidolgozása és mûködtetése. Továbbra is érdekes kutatási fókusznak tartom, hogy a számviteli-pénzügyi eredményjavulásban mekkora arányt képviselnek a Kaizen filozófia alapján végzett tevékenységek, és mekkorát egyéb külsõ környezeti vagy belsõ szervezeti folyamatok, tényezõk.

70


Fejes Zsófia

Melléklet

TPS A Toyota Production System a termelési menedzsment Japánból származó vívmánya, melynek jelentõsége a taylorizmussal és a fordizmussal vetekszik. Két alappillére a Just-in-time és a Jidoka rendszer. Filozófiája középpontjában a termelékenység maximalizálása, mint legfõbb cél áll. Építõelemei a következõk: • vizuális menedzsment, az 5S, minõség beépítése a termékekbe és folyamatokba (Jidoka) • TPM, Poka Yoke, Kanban, „one-piece-production”, rövid átfutási idõk, kis gyártási tételek Mindezek alapja a szabványosított munkavégzés, a gyártás kiegyenlítés és a folyamatos tökéletesítés, tehát a Kaizen.

A TPS felfogása szerint a mindennemû veszteségek minimalizálására kell törekedni, de ezen belül is a dolgozók munkájából származó veszteségek – például, ha újra kell gyártani egy terméket – az ember életébõl veszik el az idõt, amit viszont tiszteletben tartanak, így a minél minõségibb munkára kell törekedni. A termékek termeléséhez nemcsak a monoton tevékenységek tartoznak hozzá, hanem a munkaerõ folyamatos fejlesztése, oktatása és motiválása is. A TPS lelke tehát a következõben áll: maximális értékteremtés minimális veszteséggel.79 „A way of saving time and effort in doing something.” 80

79

Y. Tsutsumi (2003): Productivity begins and ends at the Gemba; Japan Productivity Center for SocioEconomic Development 80 Mátrai Norbert (2005): Kaizen Management: Characteristics of Japanese production systems

71


Fejes Zsófia

A következõ ábra Dávid Tibortól, a Carzen Rt. minõségügyi vezetõjétõl származik.

A SZEMÉLYES IRÁNYÍTÁS (Mûvész is csak úgy lehet valaki, ha állandóan gyakorol)

JELEN VALÓSÁG JÖVÕKÉP

FESZÜLTSÉGEK: 1.- Gyengeségünkbõl 2.- Érdemtelenségünkbõl ( gyermekkorból )

FESZÜLTSÉGEK : 1.- Kreatív feszültség ( Energia forrás ) MÚLT 2.- Érzelmi feszültség ( Rossz érzések ,amikor úgy érezzük, hogy képtelenek vagyunk közeledni Srukturális konfliktus : jövõképünkhöz ) Egyszerre késztet minket céljaink elérésére és azok feladására. Hogyan oldható fel? - Új tapasztalatok megszerzésével. - Személyes irányítás kifejlesztésével. Valójában úgy,hogy : Szembe kell nézni a valósággal!

Általában a múltbeli feszültségek és a jövõtõl való félelem okozzák a jelen konfliktusait. Véleményem szerint egy munkahelyen a vezetésnek is aktívan részt kell vennie ennek a munkavállalókra nézve káros folyamatnak a megállításában, illetve orvoslásában.

72


Fejes Zsófia

A T-kártya81

S.sz.

MUNKATÁRSI MEGJEGYZÉS

MUNKATÁRS I ÖTLET ÖTLET

Beadás Beadó

Bevezetés határideje :

Bevezethetõ ? IGEN NEM

Aláírá

Mellékletek száma :

B E V E Z E BEV EZE TÉS IGAZ OLV

ÖTLET / MEGJEGYZÉS LEÍRÁSA :

GYÁRIGAZGATÓ vagy megbízottja :

SZAKTERÜLETI ELEMZÉST KÉREK

DÁTUM :

81

Dávid Tibor minõségügyi szakmérnöktõl (Carzen Rt.)

73

1. 2. 3. 4. 5.

DÁTUM : Aláírás :

DÁTUM : Aláírás :


Fejes Zsófia

Bónuszt

ÉRTÉKELÉS Anyagmegtakarítás

Bónuszt tudomásul

Minõségjavítás

Egészség,biztonsá g

Környezet

Eszközkarbantartás és fejlesztés

Épületkarbantartás és fejlesztés

Teljesítményjavítás

Irodai munka javítása

Költségcsökkenté s

Egyé bbb

SZAKTERÜLETI VÉLEMÉNYEZÉS: Megvalósíthatóság :

Dátum :

Aláírás :

Gazdaságossági számítás :

Dátum :

Aláírás :

ELFOGADVA : BEVEZETÉSÉRT FELELÕS :

TOVÁBBI VIZSGÁLAT : KAIZEN INDÍTÁS : NEM BEVEZETHETÕ : GYÁRIGAZGATÓ :

Dátum :

74


Fejes Zsófia

Hivatkozások jegyzéke Adorján-Bába-Lukács-Mikáczó-Róth (2005): Üzemgazdasági számvitel, Saldo Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Kft., Budapest Bakacsi Gyula (2003): Szervezeti magatartás és vezetés, Aula Kiadó, Budapest Buzás Attila (1999): „5S”, avagy rend a lelke mindennek, Marketing és Menedzsment Chikán Attila (2004): Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest Dávid Tibor (2005): Jövõkép, DEHU Quality Department Dolgozói Javaslati Rendszer(2005), Tréninganyag Dr. Gelei András (2005): Interpretatív szervezetközelítés – kvalitatív módszertan Dr. W. Edwards Deming amerikai professzor, http://www.lii.net/deming.html Gyenes Péter (2001): Japán vagy magyar? A Magyar Suzuki Rt., TDK Gyula Bakacsi, Takács Sándor, Karácsonyi András, Imrek Viktor (2002): Eastern European cluster: tradition and transition, Journal of World Business, 69-80. Janani Gopalakrishnan (2006): Manage the Kaizen way!, Intercom Kaizen Costing and Value Analysis, White Paper (2001), Industrial&Financial Systems Kazuki Hamada (1991): Target costing and Kaizen costing in Japanese automobile companies; Journal of Management Accounting Research, Vol.3, pp.16-34 Lázár László (2002): Értékek és mértékek, A vállalati erõforrás-felhasználás leképzése és elemzése hazai üzleti szervezetekben; Budapesti Corvinus Egyetem Doktori értekezés Marosi Miklós (1995): A japán és a koreai vállalati menedzsment, BKE Posztgraduális Kar, Budapest Marosi Miklós (1997): Távol-keleti menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Masaaki Imai (1986): Kaizen, the key to Japan’s competitive success, Kaisen Institute Ltd. Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, Copyright by the Kaizen Institute Mátrai Norbert (2005): Kaizen Management: Characteristics of Japanese production systems Szatmári Johanna (1998): Target Costing; Szakdolgozat

75


Fejes Zsófia

Tóth Csaba (2005): IIASA-SHIBA Pályázat Vincze Attila (1999): Az 5S módszer, mint minõségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása, Munkaügyi Szemle Vincze Attila (2000): Kaizen – Módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle Y. Tsutsumi (2003): Productivity begins and ends at the Gemba; Japan Productivity Center for Socio-Economic Development http://www.graphisoft.hu, (2006. február) http://www.ifsworld.com, (2006. március) http://www.lii.net/deming.html, (2006. február) http://www.piac-profit.hu, (2006. február)

A kutatás során tanulmányozott források

B. Modarress, A. Ansari, D.L. Lockwood (2005): Kaizen costing for lean manufacturing: a case study; International Journal of Production research, Vol. 43, No. 9 Bodnár Viktória és Dankó Dávid (2004): Mely termékeim (szolgáltatásaim) fejlesztésére fordítsam erõforrásaimat – és hogyan?, Menedzsmentkontroll Információrendszerek, BCE Vezetési és Szervezési Tanszék Egon Jehle & Martin Willeke (1996): Value Management und Kaizen als Instrumente des Kostenmanagement, Kostenrechnungpraxis, 40. Jg. Harri I. Kulmala, Jari Paranko, Matti Sievanen, Petri Suomala, Katja Tornberg (2003): Cost perspectives of product development, Tampere University of Technology, Industrial Management Hiroshi Okano (1996): Target Cost Management, Strategy and Organization in the Automotive Industry, Draft for 1996 IMVP Sponsors Meeting James B. Edwards (2001): Kaizen: the leading edge in cost management strategy; The Journal of Corporate Accounting and Finance

76


Fejes Zsófia

Karen Martin (2006): The trust factor, A little reliance goes a long way in meeting lean goals; Industrial Engineer Koichi Shimizu (2003): Transforming Kaizen at Toyota, Okayama University Patrick Feil, Keun-Hyo Yook, Il-Woon Kim (2004): Japanese Target Costing: A Historical Perspective, International Journal of Strategic Cost Management Rick Maurer (2002): Stop me before I Kaizen again, Ideas and tools for promoting change, Creating a shift Robin Cooper & Regine Slagmulder (2001): Integrated Cost Management Throughout the Product Life Cycle, INSEAD Working Paper Series, Fontainebleau, France Yvonne Ward & Andrew Graves (2004): A New Cost Management & Accounting Approach For Lean Enterprises, School of Management Working Paper Series

77

Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Vezetéstudományi Intézet. A Kaizen Costing nyomában A Kaizen mint szervezetalakítási filozófia

Recommend Documents