A CRM ÉS A PR ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI ÖSSZEFÜGGÉSEI

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Public Relations szakirány

A CRM ÉS A PR ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI ÖSSZEFÜGGÉSEI

Készítette: Bolgár Tamás

Budapest, 2006

Tartalomjegyzék

1. fejezet Bevezetés..................................................................................... 1 2. fejezet Mi a CRM?................................................................................. 2 A CRM fogalma .......................................................................................... 2 A CRM kialakulása ..................................................................................... 5 3. fejezet A CRM-projekt tervezése ....................................................... 10 A négylépcsős modell................................................................................ 10 Alapvető célok........................................................................................... 14 A céljaink mérhetővé tétele ....................................................................... 15 Az ügyfélmenedzsment-rendszer felépítése .............................................. 17 A résztvevők.............................................................................................. 21 A CRM-alkalmazás kiválasztása............................................................... 23 4. fejezet A CRM-projekt menedzselése................................................ 25 5. fejezet CRM és PR: kapcsolódási pontok.......................................... 28 Belső és külső PR-munkák........................................................................ 28 Kommunikáció .......................................................................................... 32 Bizalom...................................................................................................... 34 Kapcsolat ................................................................................................... 35 Image ......................................................................................................... 37 6. fejezet Ügyfélkapcsolat-menedzsment a gyakorlatban .................... 39 A kutatás módszertana............................................................................... 39 Cégprofil.................................................................................................... 40 Ügyfélkapcsolatok az E.ON-nál: a jelen ................................................... 43 A jövő ügyfélkapcsolatai........................................................................... 47 A PR és az ügyfélkapcsolatok ................................................................... 51 7. fejezet Zárszó ....................................................................................... 52 Felhasznált irodalom .............................................................................. 53

1. fejezet BEVEZETÉS

Dolgozatunkban napjaink üzleti életének egyik leggyakrabban emlegetett jelenségéről lesz szó. Olyan jelenségről, melyre világszerte óriási összegeket költenek el a vállalatok, nem is beszélve a kiépítésre szánt idő jelentette opportunity cost-ról. Miért? Mert tőle várják eladásaik ugrásszerű növekedését és költségeik csökkentését, vagy mert már a versenytársaik is hasonló rendszerrel dolgoznak, talán egyszerűen divatból, a menedzsment-tanácsadók publikációi-előadásai hatására. Munkánk során megpróbálunk fényt deríteni arra, miért is vált olyan fontossá a CRMjelenség, miben áll valódi értéke a vállalatirányítási stratégiák tekintetében. Először megkíséreljük definiálni, mit is jelent a fogalom, majd azt a folyamatot vizsgáljuk meg, melynek eredményeképpen a CRM mai formájában kialakult. A második fejezetben a CRM-stratégia megalkotásáról és a CRM-projekt tervezéséről lesz szó, a harmadikban pedig arról, hogyan menedzseljük-tökéletesítsük ügyfélkapcsolatmenedzsment alkalmazásainkat. A negyedik fejezetet a CRM kommunikációs aspektusainak szenteltük, azt vizsgáljuk részletesen, hogyan járul hozzá a PR az ügyfélorientált szemlélet elmélyítéséhez, hogyan emeli azt be a vállalat fő értékei közé. Végül egy napjainkban is alakulóban lévő CRM-projekt múltját, jelenét és jövőjét tárgyaljuk az egyik legnagyobb magyar vállalat, az E.ON Hungária példáján keresztül.

1

2. fejezet MI A CRM? „Az ügyfél elsőbbséget élvez: csak akkor vagy képes profitot termelni, ha az ügyfeleid szükségleteire összpontosítasz, és kapcsolatokat építesz.” Jeff Bezos, Amazon

A CRM fogalma

Arra a kérdésre, hogy tulajdonképpen mit is értünk a Customer Relationship Management kifejezés alatt, sok válasz létezik. Külön kutatómunkát és tanulmányt lehetne annak szentelni, milyen aspektusokból tudjuk az ügyfélkapcsolat-menedzsment témakörét vizsgálni, illetve milyen definíciók születtek eddig. A meghatározások nagy számának alapvetően két oka van: az ügyfélközpontú vállalatmenedzsment egyrészt központi kérdéssé vált a vezetők számára, olyan üggyé, amelynek figyelmen kívül hagyása súlyos veszteségeket okozhat, akár a vállalat versenyképtelenné válását is maga után vonhatja. Másrészt ez egy olyan témakör, mellyel a vállalkozás majd minden részlege közvetlenül kapcsolatban van, kezdve a felső vezetéstől illetve a mellette közvetlenül helyet foglaló stratégiai funkcióktól (pénzügy, hr, pr, üzletfejlesztés); a marketingen és értékesítésen át az informatikáig és természetesen az ügyfélszolgálatig. Rengeteg nézőpont adott tehát, számos érdek működik együtt, vagy éppen ütközik, ha az ügyfélkapcsolat-menedzsmenttel összefüggő feladatokról és prioritásokról van szó. Az összes valaha megfogalmazott definíciót lehetetlen volna összegyűjteni, amit viszont meg tudunk tenni, az annak a vizsgálata, hogy mik azok a főbb kulcsszavak és irányok, amelyekből a kérdést megközelítik. Ebben Carol Parenzan Smalley cikke lesz segítségünkre, mely üzleti vezetők és tanácsadók közreműködésével annak ered a nyomába, ki mit ért valódi CRM alatt (Parenzan Smalley, 1-4). Az ügyfél: Talán a legelső szó, amire a CRM-mel kapcsolatban gondolunk. A legtöbb ügyfélközpontú CRM-definíció éppen azt hangsúlyozza, hogy csak akkor válhatunk sikeressé, ha értéket látunk ügyfeleinkben, hiszen ez végső soron a vállalkozás számára fog

2

értéket generálni. Ezt figyelembe véve a vállalat legfőbb célja, hogy ügyfeleinek folyamatosan értéket állítson elő.

A kultúra: Ebben a megközelítésben a CRM a kultúraváltás eszköze: sikere abban áll, mennyire tudjuk magunk mögött hagyni a termék-/szolgáltatásközpontú vállalati kultúrát, és egyre inkább az „ügyfél” illetve a „kiszolgálás” terminusaiban gondolkodó vezetést és munkaerőt kialakítani. Az új kultúrában a tömegmarketing primátusát a szegmens- és ügyfélközpontú marketing veszi át. A folyamatok: Valódi ügyfélkapcsolat-menedzsmentről akkor beszélünk, ha a vállalatnak sikerül üzleti folyamatait úgy ki- vagy átalakítania, hogy azoknak egyedüli célja az ügyfelek elégedetté tétele legyen. Az elégedettség: Átfedésben az előző definíció-csoporttal, itt arról van szó, hogy az ügyfelek megszerzésében illetve megtartásában a legfontosabb tényező az elégedettség, hiszen az hosszú távon jobban kifizetődik a vállalkozás és az ügyfél számára is, mint egy a jelenben bevételt termelő de egyébként elégedetlen ügyfél. A CRM fő funkciója tehát a vevői elégedettség fenntartása. A hűség: Ellentétben az elégedettséggel, ez már nem racionális tényező, mégis lehet egy racionális vállalati stratégia központi eleme: ebben az értelemben a CRM-mel az a célunk, hogy hosszú távú, hűségre-lojalitásra alapuló kapcsolatot alakítsunk ki ügyfeleinkkel, és ezeket a kapcsolatokat igyekezzünk elmélyíteni. Az ügyfélkapcsolataink jelentik a vállalatok legfontosabb tőkéjét, a kapcsolatok száma és minősége pedig a siker leghatékonyabb mérőeszköze. Az információ: Az a tudás, melyet ügyfeleink szokásairól, döntéseiről, magatartásáról összegyűjtünk, felbecsülhetetlen értékű. Segítségével képessé válunk előre jelezni, egy adott vásárlónak mikor és mire lesz szüksége, hogyan alakulnak az elvárásai egy adott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatban. Ezáltal, megfelelő mennyiségű adat birtokában, fogyasztói szegmenseket tudunk képezni, s a marketingkampányainkat pontos, naprakész adatokra alapozva tervezhetjük meg. Így válik a CRM-tudatosság az üzleti tervezés elengedhetetlen tartozékává, majdhogynem előfeltételévé. 3

Az előzőekben láthattuk, hány lehetséges irányból közelíthetünk az ügyfélkapcsolatmenedzsmenthez, amennyiben annak lényegét illetve egyedi vonásait akarjuk megragadni. Egy dolog azonban közös mindegyik megközelítésben: a CRM-et mint vállalati stratégiát értelmezzük. Az egyik leggyakrabban előforduló félreértés a CRM-mel kapcsolatban az, amikor egyenlőségjelet teszünk közé és egy vásárlói információkat tartalmazó adatbázis közé. Azonban attól, hogy szoftvert fejlesztünk ki a vásárlások-vásárlói preferenciák rögzítésére és az abban található adatokat munkatársaink rendelkezésére bocsátjuk, még jókora távolságra maradunk a hatékony ügyfélkapcsolat-menedzsment megvalósulásától. Egy

szoftver

felgyorsíthat

vagy

leegyszerűsíthet

ugyan

bizonyos

folyamatokat,

problémákat azonban nem képes megoldani, kapcsolatokat nem tud menedzselni, s ami a legfontosabb: sem a vezetés sem pedig az alkalmazottak szemléletét nem fogja megváltoztatni. Ha a CRM-et mint stratégiát definiáljuk, három dologgal kell tisztában lennünk: (1) A CRM átfogó üzleti stratégiát jelent, mellyel képessé válunk kiválasztani és menedzselni a számunkra legértékesebb ügyfélkapcsolatokat. „Átfogó” abban az értelemben, hogy a vállalat teljességét érinti, minden részlegnek, minden munkatársnak elkötelezettséget kell vállalnia az ügyfelekkel szemben. „Stratégia” abból a szempontból, hogy az ügyfél-elégedettség és -lojalitás elérése a vállalkozás legalapvetőbb céljai között szerepel. (2) A

hatékony

CRM

kiépülésével

szemléletváltás

jár

együtt:

a

termék-

/szolgáltatásközpontú beállítódást felváltja egy ügyfélközpontú filozófia és vállalati kultúra. Csak erre támaszkodva tudnak érvényesülni valóban ügyfélközpontú marketing-, értékesítési illetve ügyfélszolgálati folyamatok. (3) A CRM-alkalmazás nagyon fontos eleme az ügyfélkapcsolat-menedzsment stratégiának, sohasem függetlenülhet azonban az 1. és 2. pontokban foglalt elvárásoktól. Kizárólag akkor működhet hatékonyan, ha megfelelő vállalati filozófia és kultúra, elkötelezett vezetés és ügyfélorientált stratégiák állnak mögötte.

4

A CRM kialakulása

Ahhoz, hogy jobban megértsük, miben is áll a CRM jelentősége napjainkban, érdemes röviden áttekinteni, mi tette szükségessé a kialakulását, illetve mi vezetett el ma ismert formájáig. Elsőként azt a marketingszemlélet-váltást kell megemlítenünk, mely az elmúlt másfél-két évtizedben zajlott le, s melynek következményeként a vevő került a marketingstratégia középpontjába. David Jobber ezt a korszerű marketingszemlélet alapszabályaként említi európai marketingről szóló munkájában: „Akkor érjük el a vállalati célkitűzéseket, ha a versenytársaknál jobban megfelelünk a vevői igényeknek, sőt meg is haladjuk azokat. Ezen koncepció alkalmazásához három feltételnek kell megfelelni. Az első, hogy a vállalati tevékenységek sokkal inkább a vevők, mintsem például a gyártók megelégedettségére irányuljanak. Ennek a feltételnek nem könnyű megfelelni. A második, hogy a vevői megelégedettség eléréséhez integrált erőfeszítés szükséges. (…) Végül, az integrált erőfeszítések létrejöttéhez a vezetésnek hinnie kell abban, hogy csak megelégedett vevők biztosíthatják a vállalati célok elérését.” (Jobber, 15) Könnyen észrevehető, hogy a Jobber által felvázolt marketingszemlélet legalább két helyen összecseng az általunk korábban kiemelt CRM-jellemzőkkel. Itt a vevőorientáció ugyanúgy kiindulópont, mint az ügyfélkapcsolat-menedzsmentnél, a cél az, hogy a konkurenciát megelőzzük a vevői igények kielégítésében. Ezt pedig csak a vállalkozás egészének közreműködésével tudjuk megvalósítani – ha a vevőorientáció nem a stratégia része, a marketingtevékenység ugyanúgy kudarcra van ítélve, mint a CRM. Másodikként ki kell térnünk arra a technológiai forradalomra, amely a 90-es évek elején kezdődött, s jelenleg is zajlik, s melynek következményeként ma már elképzelhetetlen a hatékony vállalati működés információs rendszerek nélkül. Az üzleti megoldások, a rendszerintegráció, a vállalati kommunikációs és informatikai fejlesztések piaca folyamatosan növekszik. A multinacionális, globális szolgáltatók által bevezetett termékeket és szolgáltatásokat nem sokkal később követték a kisebb, helyi érdekeltségű vállalatok megoldásai. Ma, ha a magyar piacon szétnézünk, a legtöbb IT és szoftvercég kínálatában ott vannak a CRM-megoldások és az ügyfélmenedzsmet-konzultációs szolgáltatások, csak a költségvetés szab határt annak, mennyi pénzt akarunk elkölteni rájuk.

5

Azt hiszem, az imént vázolt üzleti-technológiai forradalom jelentősége nem igényel sok magyarázatot. A döntéshozók egyre nagyobb számú és egyre pontosabb adathoz képesek hozzáférni, legyen szó akár saját vállalkozásukról, a piac többi szereplőjéről, akár a fogyasztókról. A rendszerintegrációs megoldásoknak köszönhetően pedig ma ezek az adatok egyszerre láthatóak minden érdekgazda számára: az értékesítő vissza tudja keresni adott termék eladásait, a marketingigazgató naprakész információkra tudja alapozni az éppen tervezés alatt álló kampányt, az ügyfélszolgálatos pillanatok alatt utána tud nézni egy adott ügyfél vásárlás- vagy reklamációtörténetének. Harmadikként röviden szólnunk kell arról a hatalmas változásról, ami a fogyasztói magatartásban következett be az elmúlt évtizedekben. Napjaink fogyasztója sokkal tudatosabban dönt egy adott termék vagy szolgáltatás megvásárlásáról, mint az korábban bármikor tapasztalható lett volna. Számára már nem csupán az ár és a minőség az egyedüli döntő szempont, a kapcsolódó szolgáltatások, mint például a szerviz, a garancia, az ügyfélszolgálati munka minősége egyre nagyobb jelentőségre tesznek szert. A folyamatos és egyre élesebb piaci verseny nem csupán a termékek és szolgáltatások színvonalemelkedéséhez vezetett, hanem egy olyan folyamatot is elindított, melynek során csökkentek a köztük lévő különbségek. A homogenizálódás eredményeképpen egymásra egyre jobban hasonlító termékek jöttek létre, amelyek között csak az ügyfél jobb kiszolgálásával lehet kitűnni (a kínálat homogenizálódásának leírását lásd Arany-BohnnéSzeles-Tóth, 3/2, 1). Ehhez pedig az szükséges, hogy minél pontosabban megismerjük igényeiket, elvárásaikat. Az üzleti stratégiákkal foglalkozó szakemberek felismerték, mekkora kiaknázatlan lehetőségek rejlenek az ügyfélkapcsolatokban – rájöttek, hogy ez az a terület, melynek hatékony kezelésével versenytársaik elé kerülhetnek. Napjaink ügyfélkapcsolati gondolkodása már korántsem csupán a marketingtevékenységreértékesítésre-feedbackelemzésre korlátozódik. Nagyon fontos részét képezi az ügyfél és a vállalat közötti kétirányú, interaktív kommunikáció; a kapcsolat igazi értékké vált, megfelelő menedzselése pedig szorgalmas és folyamatos munkát igényel. Végül negyedikként szót kell ejtenünk arról a változásról, melyet tekinthetünk az előzőekben tárgyaltak egyenes következményének: a vállalatok nagy része ma ügyfélmenedzsment-stratégiájában nagyobb szerepet tulajdonít a már meglévő ügyfelek megtartásának, mint az új ügyfelek megszerzésének. Nyilvánvalóvá vált ugyanis, hogy sokkal nagyobb veszteségeket okoz, ha egy bizonyos költségen megszerzett vásárlót hagyunk elveszni, hiszen akkor pótolnunk kell a helyét, mintha újabb, de kisebb

6

ráfordítással azon dolgozunk, hogy az a bizonyos ügyfél nálunk maradjon. Az ügyfélmenedzsment modellje így a következőképpen alakul:

új ügyfél megszerzése

ügyfélmegtartás/kapcsolatépítés

lojális ügyfél

A következőkben nézzük meg, mik azok a mérföldkövek, melyek elvezettek ahhoz, amit ma CRM néven ismerünk. A marketinginformáció-rendszer: A marketinginformáció-rendszer (MIR) Philip Kotler meghatározása szerint „emberek, berendezések és eljárások összessége, amelyek összegyűjtik, rendszerezik, elemzik, értékelik és eljuttatják a szükséges, pontos és időszerű információt a marketing döntéshozóihoz.” (Kotler, 147) Olyan döntéstámogató rendszerről beszélünk tehát, melybe minden lényeges információ bekerül, részben a belső nyilvántartásból, részben pedig a marketingkutatásból és marketingelemzésből. Ezek az adatok bárki számára bármikor hozzáférhetők, ha lényeges marketingdöntés meghozatalára kerül a sor. Ami itt számunkra érdekes, az a piaci információt tartalmazó összetett adatbázis megléte, ahol helyet kapnak olyan adatok is, mint a márkapreferencia, márkaismeret, márkaattitűdök illetve a fogyasztói szegmensekre való felosztási lehetőségek. Egy direktmarketingkampány megszervezése lehetetlenné válna, ha nem állna rendelkezésünkre nagy számú, az egyes fogyasztókra vonatkozó pontos és részletes adatsokaság. Ez talán az első lépés ügyfeleink megismerése felé. A vállalati készlettervezés: A vállalati készlettervezési rendszerek (Enterprise Resource Planning,

ERP)

ugyanúgy

a

menedzsment-információs

rendszerek

kategóriájába

sorolhatók, mint az előbb tárgyalt MIR-alkalmazások. Segítségükkel olyan folyamatokat tudunk automatizálni, mint a gyártás, a logisztika, a raktározás, a számlázás vagy a

7

disztribúció. Az ERP-rendszerek, ellentétben a CRM-mel, back office-alkalmazások, tehát az ügyfelek/vásárlók számára láthatatlanok, kizárólag belső használatra vannak tervezve. Abban a tekintetben viszont hasonlítanak az ügyfélkapcsolat-menedzsment megoldásokhoz, hogy a rendszer által kezelt adatokat a vállalat minden érintett részlege látja és módosíthatja. Értékesítés-automatizálás: Az értékesítés-automatizálás (Sales Force Automation, SFA) már nagyon közel áll a CRM-hez, sok esetben a két kifejezést egymás szinonimájaként kezelik. A fogalom nevéből következik, hogy itt az értékesítés folyamatának automatizálásáról

van

szó,

olyan

rendszerről

tehát,

mely

tartalmazza

termékeink/szolgáltatásaink adatait, vagyis saját portfoliónkat, potenciális vásárlóink adatait, illetve egyéb olyan funkciókat, melyekkel egyszerűsödik a belső kommunikáció. A SFA alkalmazásával az értékesítők kevesebb időt töltenek el jelentések és egyéb papírmunka készítésével, naprakész adatokra támaszkodhatnak, ellenőrizhetik, hogyan alakultak az eladások. Az értékesítési igazgató pontosabb képet kap beosztottjai teljesítményéről, ugyanakkor hatékonyabb támogatást tud nekik nyújtani az eladási arány javításához. Nem utolsó sorban, a marketingesek pedig olyan felbecsülhetetlen adatokhoz jutnak,

melyek

segítenek

a

piac

szegmentálásában,

a

termékek/szolgáltatások

pozícionálásában illetve egyéb stratégiai marketingkérdések megoldásában. Folyamatmenedzsment: Végezetül szólnunk kell egy olyan menedzsmentstratégiáról, melyet tekinthetünk mind a CRM, mind az előzőekben ismertetett automatizálási törekvések atyjának. Az üzleti folyamatok menedzselése (Business Process Management, BPM) szintén körülbelül másfél-két évtizede vált igen gyakran emlegetett terminussá. Akkor, amikor az üzleti élet gondolkodói felismerték, hogy a vállalkozásoknak van egy olyan, addig kevésre méltatott tőkéjük, amelyre több figyelmet kellene fordítani. Ez nem más, mint saját működésük, azok a folyamatok, melyek során ötletből döntés lesz, döntésből termék, termékből érték. Egy vállalkozás nem tehet rosszabbat magával, minthogy ezeknek a folyamatoknak a minőségét figyelmen kívül hagyja, és mondjuk a piacbővítésre, új termékek fejlesztésére vagy az eladások növelésére összpontosít. Hiába van nálunk a piac legjobb minőségű szolgáltatása vagy a leghatékonyabb értékesítői csapat, ha a belső folyamataink nehézkesek, végső soron ez meg fog mutatkozni az eredményességi adatokon. Az új jelszó: optimalizáljuk folyamatainkat!

8

A BPM fő feladatai a következőképpen foglalhatók össze: azonosítjuk a vállalat működésében szerepet játszó folyamatokat, majd fontosságuk tekintetében csoportosítjuk őket, azaz megállapítjuk, melyek a fő illetve mellékfolyamataink. Mivel ezek a processzusok

egymással

szoros

összefüggésben

vannak,

megalkotjuk

a

cég

folyamattérképét, melyet az optimalizálás jegyében újra kell terveznünk. Az újrarajzolásnál az alapvető célunk a hatékonyság növelése, amelyet a felesleges vagy nem kifizetődő folyamatok elhagyásával, a költségek és a végrehajtási idő csökkentésével érhetünk el. A folyamatmenedzsment nagy gondot fordít a folyamatos monitoringra és mérésre, elsősorban a „fő sikerességi faktorok” (critical success factors) illetve a „kulcsfontosságú teljesítményindikátorok” (key performance indicators) ellenőrzésével. Amellett, hogy egy hatékonyabb folyamatrendszerrel működő vállalatot szeretnénk kialakítani, még egy fontos célunk van a folyamatalapú menedzsment bevezetésével. Ez pedig, hogy egy olyan rugalmas szervezet jöjjön létre, mely processzusai módosításával képes legyen rövid időn belül reagálni az őt ért változásokra, s ez által versenyképes tudjon maradni. A BPM tervezésében-végrehajtásában-ellenőrzésében a vállalat egésze részt vesz, a felső vezetéstől az alkalmazottakig, bár meg kell jegyeznünk, hogy majd minden esetben van egy ötletgazda, aki lobbizik a folyamatoptimalizálás érdekében és koordinálja annak fő feladatait. Legtöbbször ezt a szerepet az IT-igazgató tölti be, de gyakori az operációs igazgató, a stratégiai igazgató vagy a minőségügyi igazgató közreműködése is. A BPM jelentősége elsősorban abban áll, hogy a folyamatalapú szemlélettel egy olyan új menedzsment-paradigmát honosított meg, mely nélkül ma már elképzelhetetlen a vállalatirányítás. Napjainkban a hr-től kezdve a marketingen és értékesítésen keresztül a minőségellenőrzésig mindent folyamatok összességeként kezelnek és igyekeznek optimalizálni. Kétségtelen, a CRM is nagyon sokat köszönhet a folyamatmenedzsmentszemlélet

elterjedésének,

egy

CRM-stratégiáért

felelős

szakembernek

naprakész

információkkal kell rendelkeznie a BPM-mel kapcsolatos kérdésekben, ha a feladatát hatékonyan akarja végezni.

9

3. fejezet A CRM-PROJEKT TERVEZÉSE „Az ügyfélkapcsolat-orientált szemléletet nem lehet egyszerűen bevezetni, azt ki kell építenünk. Ehhez viszont nem csupán megfelelő folyamatokra, szervezetre, technológiára és vállalati kultúrára van szükség, hanem egy olyan filozófiaváltásra, mellyel magunk mögött hagyjuk az elmúlt száz év marketing-gondolkodását. Ez nem valósulhat meg egyik napról a másikra: az ügyfélkapcsolat mint érték kiépítése inkább maga az út, mintsem egy konkrét úticél.” (Peppers és Rogers, 298)

A négylépcsős modell

Egy ügyfélkapcsolat-menedzsment stratégia és megoldás elemeinek, funkcióinak meghatározása minden esetben az adott vállalkozás tevékenységétől, céljaitól, prioritásaitól függ. Végső megjelenésében minden CRM-rendszer más, mint a többi, valójában éppen annál hatékonyabb, minél jobban különbözik, tehát minél pontosabban igazodik a mi igényeinkhez. Az alapfilozófia azonban minden esetben ugyanaz: ügyfeleink pontos ismeretére alapozva vásárlói csoportokat alakítunk ki, majd megszervezzük az értékesítést és az értékesítés utáni szolgáltatásokat. A CRM alapmodelljét tehát így határozhatjuk meg:

PIAC- ÉS ÜGYFÉLISMERET

ÉRTÉKESÍTÉS UTÁNI SZOLGÁLTATÁSOK

SZEGMENSKÉPZÉS

ÉRTÉKESÍTÉS

10

Nem meglepő, hogy ezt a négy alapfunkciót majdnem minden CRM-mel foglalkozó szakirodalomban megtalálhatjuk, Sarah Cook egy Ernst and Young tanulmányra támaszkodva például a következő jelszavakat emeli ki (Cook, 25): Ismerd meg a piacaidat és az ügyfeleidet! Célozz meg szegmenseket és egyéneket! Értékesíts! Szolgálatass! Peppers és Rogers az angol nyelvterületen talán legelterjedtebb összefoglaló CRMmunkájában ugyanerre az IDIC-modellt alkalmazza (Peppers és Rogers, 70), ahol az I (Identify) az ügyfelek azonosítását, a D (Differentiate) a csoportosításukat, az I (Interact) a velük létesített kapcsolatot-interakciót, a C (Customize) pedig a kapcsolat testreszabását és fejlesztését jelöli. Foglaljuk össze, hogyan épül fel a négylépcsős CRM-modell! (1) Az első lépésben igyekszünk minél pontosabb és számunkra lényeges információt összegyűjteni ügyfeleinkről illetve az általuk alkotott piacról. Ezeket az adatokak ügyfélérték alapján rendezzük, tároljuk és lehetővé tesszük az adatbányászást. Ennek alapján szegmenseket tudunk képezni, és előre tudjuk jelezni az egyes csoportok vásárlási viselkedését. Nagyon fontos, hogy az ügyféladatok a vállalat minden részlege számára elérhetőek legyenek és minden egyes interakció után azonnal frissüljenek. (2) A második lépésben az éppen számunkra fontos szempontok alapján fogyasztói csoportokat hozunk létre, melyek segítségével igyekszünk feltárni a legfőbb szükségleteket, elvárásokat és viselkedésmintákat, valamint azonosítjuk a legjövedelmezőbb ügyfeleinket. A szegmensképzés alapszabálya, mint azt Cook megállapítja (Cook, 25), hogy ügyfeleinket a velük való kapcsolat alapján osztályozzuk: egy adott csoportba hasonló magatartást mutató ügyfeleket helyezünk.

11

(3) Harmadikként kilépünk az analitikus alapállásból, és az előzetesen összegyűjtött információkat már a gyakorlatban is az értékesítés javára próbáljuk fordítani. Ha eddig a pontig jól végeztük a dolgunkat, tudni fogjuk, kinek, mikor, mit tudunk értékesíteni.

(4) Végül azon kell fáradoznunk, hogy kapcsolatunk az ügyfelekkel az értékesítés megtörténte után sem szűnjön meg, sőt tegyünk szert minél több lojális ügyfélre. Ehhez olyan eszközöket kell kialakítanunk és menedzselnünk, mint az ügyfélszolgálat,

a

szervizelés,

a

hűségprogramok

vagy

az

ajándékok-

kedvezmények. A CRM-projekt tétje az, miként tudjuk megvalósítani az imént vázolt négy funkció hatékony érvényesülését úgy, hogy azok végig a mi érdekeinket szolgálják, a mi ügyfeleinkre támaszkodjanak, a mi piacunk jellegzetességeit vegyék figyelembe. Mielőtt belekezdünk a CRM-projekt részletes ismertetésébe, vessünk egy pillantást Jill Dyché modelljére, melyben az ügyfélkapcsolat-menedzsment rendszer ideális kialakulását és megvalósulását követhetjük nyomon (Dyché, 57): 9 Kezdőlökés: a vezetés valamely tagja felismeri a CRM-ben rejlő kompetitív előnyöket. 9 Támogatás: a vállalat egyes részlegeit képviselő csapat egyetért a CRM kiépítésének szükségességében. 9 Célmeghatározás: az ügyfélhűség javulása, az ügyfélszolgálat hatékonyságának javítása, az értékesítésből származó bevételek növelése, a vállalat külső megítélésének pozitív alakítása. 9 Alkalmazásválasztás: meghatározzuk a stratégiát, aztán rögzítjük, azt milyen funkciók tudják érvényre juttatni, majd kiválasztjuk a piacon elérhető megoldások közül a számunkra legmegfelelőbbet. 9 Operációs környezet: a CRM-alkalmazás beillesztése a már meglévő ITinfrastruktúrába. 9 Felhasználók: a végfelhasználók bevonása a fejlesztésbe.

12

9 Hatékonyság:

olyan

ügyféljövedelmezőség,

stratégiai az

előnyök

értékesítési

számbavétele,

bevételek

növekedése

mint vagy

az az

ügyfélelégedettség javulása. 9 Mérés: megvalósultak-e kezdeti elképzeléseink? Ez természetesen egy ideális fejlődési útvonal, a valóság ennél sokkal összetettebb és több meglepetést rejt. Amint azt a szerző is kifejti, gyakran kimaradnak fontos lépések, például nagy költségen CRM-szoftvert vásárolnak anélkül, hogy a stratégiát, a felelős személyek körét vagy a főbb elvárásokat meghatároznák. Az is előfordul, hogy a kezdeményezés túlságosan méyről indul, mondjuk egy termékmenedzsertől, és anélkül valósul meg, hogy a szervezet egészének, s legfőképp a megfelelő funkciókért felelős döntéshozóknak a támogatását élvezné. Az is gyakori hiba, ha a projekt értékelésekor már azt is sikerként könyvelik el, ha az új szoftver minden egyes munkaállomáson működik, anélkül, hogy számbavennék, mennyire valósultak meg az előzetesen rögzített célok. Most nézzük meg, mit is kell figyelembe vennünk egy CRM-projekt tervezése során!

13

Alapvető célok Itt azt kell meghatároznunk, mit is akarunk, melyek azok a gazdasági értékek, melyeket a CRM sikeres kiépítése számunkra jelenthet. Nyilván a legelső gondolat, ami a döntéshozók fejében megfordul, a versenyképesség és a vállalat fejlődésének biztosítása. Csak azért azonban, mert a konkurencia már rendelkezik hasonló stratégiával, illetve mert vele olyan folyamatokat automatizálunk, melyek egyébként is jól működnek, még nem szükséges egy ilyen nagy erőfeszítéseket és költséget igénylő projekt beindítása. Már ebben a fázisban el kell végeznünk bizonyos számításokat arra vonatkozóan, hogyan csökkenthetjük le az egyes processzusokra fordított időt és pénzkiadást, mennyivel egyszerűsödnek a munkafolyamatok, milyen haszonnövekedést jelent a felesleges folyamatok elhagyása illetve a folyamatoptimalizálás. Az alapvető céljaink meghatározását akkor végezzük el megfelelően, ha megfogalmazzuk az ügyfélstratégiánkra vonatkozó víziót. Egy olyan jövőképet, mely a szervezet egészére érvényes, s mellyel szemben a szervezet minden tagja elkötelezett. Ezt a víziót pedig stratégiai célokra bontjuk, azaz pontosan rögzítjük, milyen irányvonalak mentén kell elindulnunk, hogy közelebb kerüljünk jövőbeni célunkhoz. Fontos, hogy folyamatosan szem előtt tartsuk, az itt lefektetett preferenciák elvezetnek-e az ügyfélelégedettség számokban kifejezhető növekedéséhez, végső soron pedig a pénzügyi eredmény javításához. Amennyiben nem, újra kell őket fogalmaznunk olyan formában, hogy az ügyfél is elégedett maradjon, és mi is elérjük üzleti céljainkat. Érdemes röviden kitérni a CRM-projektek sikertelenségi tényezőire, melyeket Sarah Cook idéz (Cook, 26), s melyekből kitűnik, hogy sok esetben már a legelején elbukik a vállalkozás éppen az előzőekben tárgyalt célmeghatározás és stratégia hiánya miatt. Az idézett kutatás szerint a CRM-programok 60-80%-a sikertelen, amiért hat fő tényező felelős: A felső vezetés erős elkötelezettségének hiánya. Pontosan megfogalmazott és mérhető célok hiánya. Az ügyféligények figyelembevételének elmaradása. Inkább technológia-, mint stratégiaorientált megközelítés. A tervezéssel és végrehajtással megbízott munkatársak nem megfelelő képzettsége és összetétele. Azonnali váltásra, mintsem a lépésenkénti megvalósítás felé való törekvés. 14

A céljaink mérhetővé tétele A stratégiai célokra alapozva most már rögzíthetjük azokat a kimeneteket, melyek segítségével minőségi és mennyiségi változásokat tudunk mérni – melyekből pontosan meglátszik, mennyit és milyen irányba haladtunk. Talán a következők lehetnek a leggyakoribbak: 9 Az értékesítésekből származó bevételek változása. 9 A reklamációk számának változása. 9 A panaszkezelésre fordított idő. 9 Technológiai integráció: az egyes részlegek bevonása. 9 Technológiai asszimiláció: a már rendelkezésre álló informatikai rendszerek bevonása. 9 Az ügyféladatok száma és minősége. 9 Az e-kereskedelem hatékonysága: pl. a honlaplátogatások száma, az on-line vásárlások száma/értéke. 9 A vevői elégedettség mutatók alakulása. 9 Az ügyfélhűség-mutatók alakulása. 9 Ügyfélvesztésre-ügyfélmegtartásra vonatkozó adatok. 9 A marketingkampányok megszervezésének ideje és pontossága. 9 A vásárlási előrejelzések és a tényleges eladások aránya. 9 A marketingkampányok hatékonysága. 9 Az adminisztrációra fordított idő és költségek. 9 Belső elégedettségi mutatók. 9 A vállalat külső megítélésének mutatói. 9 Az ügyfélérték mutatószámai. 9 Az ügyféljövedelmezőség mutatói. Természetesen a vállalkozás jellegéből adódóan mindig olyan adatokat veszünk figyelembe, melyek valamilyen szempontból fontossággal bírnak számunkra. Amint az a fentiekből látható, minden egyes változást igyekszünk mérhető kategóriákra lefordítani, így a végleges eredményt időben, költségben, bevételben, százalékban illetve például a

15

honlaplátogatásokra vagy az elvesztett ügyfelekre vonatkozó adatokat számokban kapjuk meg. A mérés módszertanának meghatározása után fontos a sikeresség kritériumainak rögzítése, melyhez az időtényezőt is figyelembe kell vennünk. A projekt nagyságától függően 3-6-12 hónapos intervallumokat kell megállapítanunk, a kívánt változás elérésének idejét rögzítenünk, majd a mérés után helyzetelemzést végeznünk. Ilyenkor állapíthatjuk meg, sikeres volt-e a projekt adott része vagy sem. Példának okáért célul tűzhetjük ki az értékesítések 20%-os növelését egy éven belül. Ilyenkor az eladási adatokat folyamatosan figyelemmel kísérve mérjük, milyen irányba haladunk, majd 12 hónap elteltével elvégezzük a szükséges korrekciókat. Ha az eladások megfelelően alakultak, jól dolgoztunk, a kérdés az, mennyit lehet javulni a következő évben. Ha viszont nem értük el, amit elterveztünk, valamit elrontottunk; talán túl sok időt fecsérelnek alkalmazottaink adminisztrációra, nem megfelelő adatokkal dolgoztunk, ezért a szegmentáció félrevezető lett, nehézkes az ügyfélszolgálati ügyintézés, ezért sok az elvesztett ügyfél, és így tovább.

16

Az ügyfélmenedzsment-rendszer felépítése A tervezés eddigi folyamata során meghatároztuk, mik az alapvető céljaink, illetve hogyan tudunk a globális célokból mérhető kimeneteket előállítani, s így a projekt sikerét objektív módon értékelni. Ideje sorra venni azokat a funkciókat, melyeket a rendszerünk szerepeltetni fog, ezek azok az alkalmazási területek, melyeket majd a munkatársak nap, mint nap használnak. Először azt kell eldöntenünk, milyen funkciókra van szükségünk, aztán meg kell határoznunk a kiterjedésüket, vagyis az őket használó részlegek és munkatársak számát. Ügyfélprofilok. Szükségünk van először is egy olyan adatbázisra, amely ügyfeleink nevét, címét,

elérhetőségét

tartalmazza.

Ezek

az

adatok

alapvető

fontosságúak

a

marketingosztálynak egy új kampánytervezésekor, a kutatás-fejlesztésnek termékekszolgáltatások fejlesztése alatt, illetve az értékesítésnek, ha minél gyorsabban megfelelő eredményeket szeretnének felmutatni. Ilyen jellegű adatokat naprakészen és pontosan kizárólag egy jól működő CRM-adatbázis tud kezelni, gondoljunk csak bele, mennyivel hatékonyabbá válik a stratégiai elemzés és tervezés, ha ügyfeleink köréről bármikor a számunkra éppen lényeges szempont szerint tudunk pillanatfelvételt készíteni. Ügyfél-vállalat interakció. A CRM-projekt célja ügyfélkapcsolataink összességének hatékony kezelése, pontosan látnunk kell tehát, adott kliens mikor és miért lépett velünk kapcsolatba.

Munkatársainknak

illetve

a

rendszernek

regisztrálnia

kell

a

kapcsolattörténetet, mely alapvetően a következő csatornákon keresztül valósulhat meg: 9 Értékesítés/személyes eladás, 9 On-line szolgáltatások, 9 Ügyfélszolgálat, 9 E-mail, 9 Fax. Az ezeken az érintkezési pontokon létrejött kommunikáció igen sok lényeges információval szolgál számunkra: miért keresett meg minket az ügyfél, mi milyen célból léptünk vele kapcsolatba, mennyire elégedett a szolgáltatásainkkal stb.

17

Az itt tárolt adatoknak óriási jelentősége van, itt láthatjuk a korábbi vásárlások idejét, számát, értékét. Ha elegendő mennyiségű adattal rendelkezünk, a rendszer intelligens megoldásainak és persze munkatársaink aktív közreműködésének köszönhetően előre tudjuk jelezni, egy adott ügyfelet mi érdekelhet potenciálisan a jövőben. Előrejelző-ajánlat funkció. Eljutottunk a CRM egyik legjelentősebb aspektusához: amennyiben elég jól ismerjük klienseinket, egy adott vásárlás alkalmával azonnal újabb ajánlatot tudunk tenni; marketingtevékenységünket nem csupán szegmensekre, hanem az adott ügyfélre vetítve testre tudjuk szabni; új termék és szolgáltatás tervezésekor valós igényeket illetve elvárásokat tudunk figyelembe venni. Így valóban az ügyfél kerül a középpontba. Nagyon jó példa a fentebb vázoltak illusztrálására az Amazon, amely az Internet adta lehetőségeket kihasználva vált sikeres vállalkozássá. A kezdetben kizárólag könyveket forgalmazó on-line áruház pontosan azért lehetett már a kezdetektől fogva vonzó a vásárlók számára, mert őket állította filozófiája középpontjába. Néhány érv az ügyfélközpontú stratégiájuk hatékonysága mellet: Tökéletes szegmentálás: azt a fogyasztói csoportot célozta meg, akiknek érték az otthonról történő vásárlás, és a széles választék nyújtotta kényelem – igényes, kevés szabadidővel rendelkező internethasználó embereket. Személyes profil: ha egyszer már vásároltunk, létrejött egy személyre szabott ügyfélprofil, mellyel a jövőbeni vásárlásoknál-reklamációknál-információkéréseknél egyszerűsödik az ügyintézés, sőt egyetlen megerősítő egérkattintásra redukálódva tulajdonképpen meg is szűnik. Személyre szabott marketing: előző vásárlásaink adatait elemezve kizárólag olyan marketinganyagokat kapunk, melyek minket érdekelnek. Ha egyszer vásároltunk egy cd-t egy bizonyos előadótól, biztosak lehetünk benne, hogy az új albumról az Amazontól fogunk először értesülni, vagy már a vásárlás alkalmával kapunk ajánlatokat hasonló műfajú, éppen aktuális lemezekről. A program intelligensen kezeli a vásárlási preferenciáinkat, úgymint időszak, költségek, használtkönyv-új könyv, a kedvezmények kihasználása, s azoknak megfelelő ajánlatokkal igyekszik bennünket megkeresni.

18

Mérés. Valóban jól működő szegmensépítéshez osztályoznunk kell ügyfeleinket annak alapján, megtartásuk mennyire jövedelmező számunkra. Ehhez nem elég annyit tudnunk, ki, mikor, milyen értékben vásárolt nálunk. Peppers és Rogers vezeti be az ügyféltőke fogalmát (Peppers és Rogers, 306), mely a márkaértékhez hasonlatosan komoly tényező egy vállalkozás összértékét tekintve, s mely hasznos információkkal szolgál a stratégiai tervezésben. Az ügyféltőke bizonyos arányú növelése minden esetben sarokpontja egy ügyféltudatos vállalkozás üzleti tervének. Jelenlegi ügyféltőkénket úgy tudjuk kiszámolni, ha minden egyes ügyfelünkre vonatkozóan megnézzük a jövőben valószínűsített vásárlásaik nettó jelenértékét, majd ezeket összeadjuk. De egyéb tényezőket is mérhetünk, azzal a közös vonással, hogy mindegyikük az ügyféljövedelmezőséggel van kapcsolatban: 9 Keresztvásárlások, 9 Elégedettségi mutatók, 9 Ügyfélvesztés-ügyfélmegtartás, 9 Ügyfélköltség-változás, 9 Kiszolgálási tranzakciós idő. Szegmensképzés-kampánymenedzsment. Már sokszor szóltunk arról, egy pontos és részletes adatbázis mennyivel megkönnyíti a marketingrészleg dolgát, a marketingmenedzsment mind a négy aspektusában: az elemzés, a tervezés, a kivitelezés illetve az értékelés folyamán. Gondoljunk bele, mennyi adminisztrációt és papírmunkát megspórolunk egy jól működő CRM-program segítségével, ha éppen fogyasztói szegmenseket szeretnénk létrehozni, vagy egy új termék kampányát tervezzük. Számlázás-panaszkezelés. Ez a két folyamat annyiban egyszerűsödhet, amennyiben számon tartjuk, és az ezért felelős kollégáink számára elérhetővé tesszük, adott ügyfél milyen számlázási igényekkel rendelkezik: fizetési határidőkkel kapcsolatos preferenciák, részletfizetési igény, illetve milyen kedvezményekre jogosult. Régi ügyfelek esetében az adminisztráció itt is minimális, hiszen az értékesítés megtörténtekor a rendszerben tárolt adatok alapján mind az értékesítő, mind a könyvelés azonnal látni fogja a számla részleteit. A CRM-rendszer segíthet a számlák, tartozások nyomon követésében is. Az ügyfélszolgálati munka is hatékonyabbá válhat, ha jobban ismerjük ügyfeleinket: az ügyfélszolgálatos a panasz beérkezésekor azonnal látja az értékesítési és számlázási 19

adatokat, sőt szükség esetén kommunikálni is tud az adott területért felelős kollégával. Az ügyfélmegtartás javulása csak akkor valósulhat meg, ha az adott panasszal kapcsolatban olyan információk is rendelkezésünkre állnak, mint a panaszos vásárlástörténete vagy ügyfél-jövedelmezési mutatói. Termék- és szolgáltatásinformáció. Stratégiai döntések meghozatalakor azt is fontos figyelembe venni, hogyan alakult egy adott termék értékesítése, tudjuk-e teljesíteni a tervezett számokat, vagy valamit módosítanunk kell. Az értékesítési igazgató az itt rögzített adatokat össze tudja hasonlítani a korábbi értékesítési ciklusokéival, illetve ennek alapján tud tervezni.

A funkciók meghatározásával együtt, mint ahogyan azt korábban említettük, rögzítenünk kell, mely részlegek fogják őket kezelni, tehát kik azok, akik már a tervezés-fejlesztés során bekapcsolódnak a projektbe.

20

A résztvevők A résztvevők száma és összetétele vállalatról vállalatra más: függ a tevékenységtől, a termékek/szolgáltatások jellegétől, a vállalat döntéshozói rendszerének felépítésétől illetve méretétől. A leggyakrabban érintett részlegek a következők: 9 Marketing 9 Értékesítés 9 Ügyfélszolgálat 9 Pénzügy/könyvelés 9 Logisztika/ellátás 9 IT Természetesen a rendszer annál hatékonyabb, minél szélesebb kiterjedéssel bír a szervezeten belül, így ajánlott a következő részlegek bevonása is, különösen nagyobb vállalatok esetében: 9 HR/jogi osztály 9 PR/kommunikáció Alapvető fontosságú, hogy a CRM-rendszert minden stratégiai döntéshozó pozícióban lévő vezető használja, még ha nincs is köréjük külön részleg kiépítve. Ilyen funkciók lehetnek az üzletfejlesztésért felelős, az operációs, a stratégiai, a folyamatoptimalizálási, a divízió- vagy a regionális igazgatók. Meg kell említenünk, hogy az ügyféltudatos vállalatoknál a CRM megerősödésével

megjelent

egy

új

pozíció,

amelyet

ügyfélmenedzsment-

vagy

ügyfélkapcsolati igazgatónak nevezhetünk. A tervezési szakaszban a résztvevők körének megállapítása után meg kell határoznunk, kinek, mi lesz a feladata az ügyfélmenedzsment-stratégia megvalósítása során. Ennek a vázlatos áttekintésében Dyché lesz a segítségünkre, aki 12 fejlesztési funkciót különít el (Dyché, 238-40): Szponzor: ő az, aki a globális vízió megalkotását koordinálja. CRM-bizottság: a lehető legtöbb funkciót magába sűrítve a bizottság irányítja a fejlesztési folyamatot. Fő feladata a kezdetben leszögezett célok megvalósulásának szem előtt tartása. 21

Projektmenedzser: a CRM-fejlesztés gyakorlati feladatainak irányítója. Fő fejlesztő: feladata a tervezett technikai aspektusok megvalósítása. Adatbázis-fejlesztési igazgató: az adatbázis kialakításáért és integrációjáért felelős csapat irányítója. Front-end fejlesztő: a minél hatékonyabb és felhasználóbarátabb kezelési felület kialakítója. Témafelelősök: az adott alkalmazási terület képviselői, pl. értékesítés, marketing, ügyfélszolgálat. E-kereskedelmi igazgató: ő irányítja például az on-line értékesítés vagy az on-line panaszkezelés hatékony kiépítését. Adattárolási igazgató: a fejlesztés alatt álló adatbázis és a már meglévő adatbázisok integrációjának irányítója. Informatikai főnök: szerepének fontossága egyértelmű, hiszen a CRM mindennapi megjelenésében egy a szervezet egészét átfogó informatikai rendszer. Stratégiai igazgató: ő az, aki végső soron új termékekről, új piacokról vagy éppen termékvisszavonásról és piacokról történő kivonulásról dönt. Egy olyan rendszerre van tehát szüksége, amely ezekben a döntésekben megfelelő módon támogatja. Adatvédelmi vezető: a személyes vagy vállalati adatok jogszerű felhasználását biztosítja.

22

A CRM-alkalmazás kiválasztása Számos hibát elkövethetünk, amikor arra kerül a sor, hogy kiválasszuk azt a szolgáltatót illetve szoftvert, melyen ügyfélmenedzsment-rendszerünk sikere fog múlni. Az egyik véglet, hogy spórolni akarunk, és olyan megoldást választunk, amely a költségvetésünket megkíméli ugyan, de végül sokszorosan ráfizetünk a fejlesztésre-testreszabásra fordított időt és az újabb költségeket figyelembe véve. A legrosszabb esetben sohasem kapjuk meg azt a szolgáltatást, amelyet eredetileg rendeltünk, de mivel már túl sokat invesztáltunk a fejlesztésbe, hagyjuk működni, a várt eredmények azonban elmaradnak. A szakirodalom számos helyen említ olyan döntéseket, ahol éppen azért esett a választás egy bizonyos szoftverre, mert az akkor le volt értékelve, vagy az első évben díjmentesen kínálták a használatát, vagy éppen a kiválasztásáért felelős döntéshozót személyes ismertsége motiválta a döntésben. A másik véglet az, ha a „legjobb fejlesztő” legmagasabban jegyzett termékét választjuk, hiszen az még nem garantálja, hogy a mi kívánalmaink szerint, számunkra optimális módon fog működni. A végső döntés meghozatalakor feltétlenül figyelembe kell vennünk a következő szempontokat: 9 Rendszerfunkciók. Tartalmazza-e az adott szoftver mindazon funkciókat, melyekre nekünk szükségünk van? Van-e benne olyan, amit biztosan nem fogunk használni? Milyen széles a testre szabás lehetősége? Végeredményben: mennyi az esélye annak, hogy a fejlesztési folyamat végén azt kapjuk, amire valóban szükségünk van? 9 Rendszerintegrációs elvárások. Hogyan fogja befolyásolni az új rendszer a már meglévők működését? Összeférnek-e, lassulni fog-e a fő informatikai és kommunikációs felépítményünk? Milyen változtatásokat szükséges végrehajtanunk a működés optimalizálásához? Ennek milyen költségvonzata van? 9 Biztonsági szempontok. Meg fognak-e valósulni az alapvető adatvédelmi illetve adatbiztonsági elvárások? Nem sértünk-e törvényt bizonyos adatok nyilvánossá tételével? Mindenki hozzá fog-e férni a számára lényeges információkhoz? Biztosítjuk-e az adatlopás és az ipari kémkedés megelőzését? Milyen megoldásokat nyújt a szoftver az adatvesztés megelőzésére? 9 Használhatóság. Kényelmes-e az új szoftver? Mennyire felhasználóbarát felülettel dolgozik? Valóban megkönnyíti és felgyorsítja-e az addigi folyamatokat? Nem 23

okoz-e plusz adminisztrációt és bonyolultabb processzusokat a végfelhasználóknak? Mennyi szabadsága van a felhasználónak a személyre szabott munkakörnyezet kialakítására? 9 Ár/érték. Ha az előbbi szempontok alapján már megtaláltuk a számunkra megfelelő megoldást, a költségtényező nem is igazán fontos. Itt azt kell megértenünk, hogy egy magasabb ár még nem jelent tökéletes megoldást, illetve ha azt akarjuk, hogy valami jól működjön, annak meg kell fizetni az értékét.

24

4. fejezet A CRM-PROJEKT MENEDZSELÉSE „Az eszköz megvásárlásával még korántsem ért véget a munka, és nem szűntek meg a költségek. Adjuk össze a testreszabásra fordított időt, a rendszerintegrációval eltöltött munkát, a külső tanácsadóknak kifizetett díjakat, a felhasználók idejét, a kifejezetten a CRM-rendszer fejlesztésére fölvett munkatársak jelentette költségeket, és rájövünk, mennyi mindent kell még újragondolnunk a valódi ügyfélközpontúság eléréséhez. Így már megértjük, a legtöbben miért becsülik alá a CRM fejlesztési költségeit.” (Dyché, 258)

A tervezés befejeztével elindul az a folyamat, melynek során igyekszünk a legoptimálisabb működést biztosítani, a rendszer teljesítményét folyamatosan mérni és a lehetséges kockázatokat kiküszöbölni. Ezt a folyamatot legjobban a The CRM Handbook című munka írja le, amire az elkövetkezendőkben bőségesen fogunk támaszkodni (Dyché, 233-59). A legfontosabb feladatunk, hogy a vállalkozás egészének prioritásait szem előtt tartva olyan kisebb részfolyamatokra bontsuk fel azt, melyeket különálló projektekként tudunk kezelni. Ezeket az alprojekteket egymástól függetlenül kell menedzselnünk, mégis lényeges, hogy figyelembe vegyük a közöttük fennálló összefüggéseket, hiszen sok esetben ezek egymásra épülnek, sikerük az előző sikerének a feltétele. Az egyes alprojektek meghatározásakor az alábbi tényezőket szükséges szem előtt tartanunk: 9 Az adott projekt megvalósításához szükséges technológiák. 9 Kritikus tudás és készségek. 9 A résztvevő munkatársak száma és összetétele. 9 Szükség van-e és milyen tanácsadókra. 9 Az időtényező: a projekt indulási és befejezési dátuma. 9 Milyen problémákat/kockázatokat vetíthetünk előre? A fenti szempontok részletes vizsgálatával tisztában leszünk azzal, mit is kell tennünk az alprojekt sikeres véghezviteléhez, és az milyen munkaerőt, technológiát, költségeket, és legfőképpen mennyi időt igényel. Ajánlatos a munkatársak és az egyes részlegek közötti

25

kommunikációt rögzítenünk: ki készíti a jelentéseket, kinek kell azokat benyújtani, mikor és kinek a bevonásával tartunk értekezleteket? Ha már látjuk, melyek a fontosabb alprojektjeink, képesek vagyunk egyrészt fontossági sorrendet felállítani köztük, másrészt az egymással való kapcsolatuk figyelembe vételével úgy ütemezni őket, hogy egy bizonyos projekt beindulásakor annak összes előfeltétele már adott legyen. Ezeket időszalagra helyezve látni fogjuk, hogyan adódnak össze, s fokozatos fejlesztésük hogyan vezet el a CRM-vállalkozás megvalósulásához, mint az az alábbi ábrán is megfigyelhető:

ADATBÁZISFEJLESZTÉS p r o j e k t e

INTEGRÁCIÓ TRÉNING TESTRESZABÁS 1.: FUNKCIÓK

k

TESTRESZABÁS 2.: FELÜLET

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

idő (hónapok) A feladatunkat pontosan végezve egy olyan térkép van a kezünkben, amelyen egyszerre ellenőrizhetjük globális céljaink megvalósulását, illetve az ahhoz elvezető részcélok fejlettségének állapotát. Két alapelvet kell szem előtt tartanunk a projekt menedzselése folyamán: a lépcsőzetes fejlesztés és a felhasználók fokozatos bevonásának elvét. Nincs más hátra, minthogy a határidők minél pontosabb betartásával és a lehető leghatékonyabb együttműködéssel a projektet sikerre vigyük. Vissza kell térnünk röviden az előző fejezetben már érintett mérés kérdéskörére, ami a menedzselés során azért fontos, mert projektjeink értékeléséhez pontosan tudnunk kell, mikor nevezhetünk valamit sikeresnek. Ehhez ellenőrzőlistát kell készítenünk, melyben felsoroljuk a sikeres megvalósításhoz szükséges tényezőket, illetve azt az időt, amelyet az

26

előreláthatólag igénybe fog venni. Vegyünk egy példát, ahol a célunk egy értékesítési adatbázis létrehozása. A jelenleg használt adatkezelési technikáktól arra a pontra eljutni, hogy minden egyes értékesítő használja az új rendszert előzetes számítások szerint 6 hónapot fog igénybe venni. A rendszer üzembehelyezése után az adatbázis létrehozására 3 hónapot szánunk, ez a projekt akkor fejeződik be, ha minden korábbi ügyféladat átkerül az új felületre és azok minden érintett számára elérhetőek lesznek. Az 1000. ügyfélprofil elérésekor, ez az első hónap végére tehető, elkezdjük a rendszerintegráció megvalósítását, aminek a harmadik hónap végére, az adatok felvitelével együtt be kell fejeződnie. A harmadik és negyedik hónap a tréningé, az itt meghatározható ellenőrzőlistát a tréning vezetője állítja össze azzal a céllal, hogy minden munkatársunk tisztában legyen az új rendszer elvárásaival és az általa biztosított előnyökkel. Mindezt úgy, hogy munkájukat ugyanolyan hatékonysággal tudják végezni. A 4-6. hónapokban a testreszabás zajlik, melynek során aktív használat közben, a végfelhasználók javaslatait figyelembe véve végezzük el az alkalmazás végső formájának kialakítását. Az alakítási folyamatot, és egyben a teljes projektet is, akkor tekintjük sikeresnek, ha teljesülnek az alábbi elvárások: 9 Minden egyes értékesítő látja az összes ügyféladatot. 9 Az általuk használt részeket képesek módosítani. 9 Az adminisztrációs munkák az eddigi gyakorlathoz képest 50%-kal felgyorsultak. 9 A munkatársak elégedettségi mutatója 90% felett van.

27

5. fejezet CRM ÉS PR: KAPCSOLÓDÁSI PONTOK „Ha gondját viseled az alkalmazottaidnak, ők majd törődnek az ügyfeleiddel, akik gondoskodni fognak a nyereségről.” Stew Leonard

Belső és külső PR-munkák

A CRM-mel kapcsolatos döntések meghozatala a szervezet egészét érintő felelősség, a hatékony működés biztosítása úgyszintén. Csak a szerepek megfelelő felosztásával térülhet meg igazán az ügyfél-orientált szemléletbe fektetett idő és energia. Az előző fejezetben számbavettük mindazon prioritásokat, melyekre a projekt menedzselése során figyelnünk kell, szándékosan nem szóltunk azonban a CRM kommunikációs aspektusairól. Nézzük meg most részletesen, hogyan járul hozzá a public relations funkció az ügyfél-orientált vállalatvezetés kiépüléséhez. Korábban megállapítottuk, hogy a CRM megvalósulása szemléletváltást igényel, mely nem mehet végbe egyik napról a másikra, sikerének kulcsa maga a változás folyamata. A szemléletváltás kialakításának és kommunikációjának kulcsszereplője a PR, olyan koordináló funkció, mely alapvető fontosságú szerepet vállal a CRM-projekt tervezésében, megvalósításában, menedzselésében és ellenőrzésében. A PR elsődleges célja az ügyfélközpontú szemlélet kommunikációjának szervezeten belüli illetve a szervezet és környezete közötti megvalósítása. Mielőtt rátérnénk a PR lényegesebb feladatainak ismertetésére, meg kell határoznunk, mit is értünk ügyfélközpontúság alatt. Az ügyfélközpontú szemlélet a korábban döntő fontosságúnak tartott tényezők átgondolásával magát az ügyfelet azonosítja mint a vállalat számára

megszerezhető

legfőbb

értéket.

Minden

vállalkozás

alapvető

célja

a

profitmaximalizálás, ezáltal pedig a tulajdonosok-részvényesek-alkalmazottak érdekeinek szolgálata. Ehhez kizárólag elégedett és hűséges ügyfeleken keresztül vezet az út. A vállalat sikerének kulcsa tehát az ügyfélérték folyamatos szem előtt tartása. Az ügyfélközpontú szemlélet tulajdonképpen nem más, mint magatartás és kommunikáció, mely egyszerre nyilvánul meg a munkatársak és a szervezet egészének részéről. Ezen

28

magatartás és kommunikáció legfőbb üzenete pedig az ügyfél iránti elkötelezettség. A PR feladata, hogy utóbbi hitelesen és következetes módon váljon nyilvánvalóvá a szervezet közvéleményei számára. Itt tehát egyrészt egy belső, másrészt pedig egy külső irányultságú magatartás- és kommunikáció-menedzsmentről beszélünk. Az ügyfélközpontú szemlélet belső kiépítése azon a meggondoláson alapul, hogy a vállalati kapcsolatokra ugyanúgy rávetíthetjük a szolgáltató-ügyfél viszonyt, mint ahogyan az a piac szereplői között megvalósul. Egy-egy osztály, s végső soron a szervezet egésze is akkor működik hatékonyan, ha a munkatársak illetve a szervezeti egységek magatartása és kommunikációja folyamatos ellenőrzés alatt áll. A vállalkozás prioritásait figyelembe véve meg kell terveznünk a kívánatos magatartásnormákat, el kell érnünk azok következetes megjelenését, s ki kell építenünk a monitoring illetve az értékelés feltételeit. Ezen folyamat középpontjában a „belső ügyfél” áll, akinek a kiszolgálása ugyanolyan fontos, mint a szervezeten kívüli, valódi ügyfeleké. Sarah Cook mutat rá arra a tendenciára, hogy a szervezetek sok esetben figyelmen kívül hagyják saját alkalmazottaik kiszolgálását, s minden energiájukat az ügyfélszolgálat működésére fordítják. A belső folyamatokban megmutatkozó „hangtalan kiszolgálás” megvalósulása nélkül azonban kevés esélyük van arra, hogy igazán ügyfélorientált vállalatokká váljanak (Cook, 28). A belső munkafolyamatok minőségének fontosságát sokan felismerték már, egy a Harvard Business School munkatársai által készített tanulmány egyenesen a profitot meghatározó tényezőrendszer kiindulópontjaként azonosítja őket (Heskett, 83): BELS

KISZOLGÁLÁS MIN SÉGE ALKALMAZOTTAK ELÉGEDETTSÉGE ALKALMAZOTTAK MEGTARTÁSA KÜLS

KISZOLGÁLÁS MIN SÉGE ÜGYFELEK ELÉGEDETTSÉGE ÜGYFELEK MEGTARTÁSA PROFIT

29

Ami igazán tanulságos a fent ismertetett véleményekben, az annak a felismerése, hogy az ügyféltudatos szervezet kiépítése alulról kezdődik. A munkatársak egymáshoz való viszonya, egymással történő kommunikációja jelenti azt az alapot, amelyre vállalatunk egésze épül, az itt megjelenő pozitívumok-negatívumok előbb-utóbb meg fognak látszani a vállalkozás eredményességében és külső percepciójában is. A belső folyamatokkal kapcsolatos elvárásokkal összhangban meg kell határoznunk a kifelé irányuló magatartásformákat és kommunikációt. Ebben a tekintetben az alapvető célunk a vállalati image olyan irányú alakítása, hogy annak meghatározó eleme legyen az ügyfélelégedettségre és ügyfélmegtartásra való törekvés. Akkor haladunk a helyes úton, ha egyre többször halljuk magunkról az „ügyfélbarát”, „ügyfélcentrikus” kifejezéseket, a felmérések az általunk megnyilvánuló bizalom növekedéséről tanúskodnak, ami a pénzügyi eredményekben is megmutatkozik. Ennek kialakításában a PR-funkció ideális esetben már a kezdetektől fogva részt vesz a következő feladatok teljesítésével: Az ügyfélközpontú szemlélet és a vállalati értékek harmonizálása: az ügyfél-orientációnak a szervezet egyik alapértékévé kell válnia, ezért annak megfelelő helyet és fontosságot kell szánni az üzleti filozófia és küldetés megfogalmazásának minden csatornájában, így az üzleti tervben, a negyedéves/éves jelentésekben és a vállalat etikai kódexében. Az alapvető magatartásnormák meghatározása: hogyan illetve hogyan ne viselkedjenek munkatársaink? Hogyan tanítsuk meg a kívánatos viselkedésnormákat, melyek a legjobb módszerek az általunk elvárt magatartás tudatos megnyilvánulásához? Hogyan jutalmazzuk a jó teljesítményt, illetve korrigáljuk-szankcionáljuk a nemkívánatos viselkedést? A kommunikációs kritériumok rögzítése: itt elsősorban arra kell figyelnünk, hogy amit mondunk, összhangban legyen tetteinkkel. Meg kell határoznunk továbbá a vállalat és közvéleményei

közötti

kommunikációs

csatornákat,

az

azokban

érvényesítendő

üzenetgenerálási szabályokat, illetve meg kell teremtenünk az ellenőrzés-értékelés feltételeit. Az image (át)alakítása: a vállalat percepcióját figyelnünk kell ahhoz, hogy tudjuk, milyen messze vagyunk az előzetesen rögzített elvárásoktól. Rögzítenünk kell a mérés (adatgyűjtés-adatelemzés) illetve a korrekció eszközeit, azaz pontosan kell tudnunk, hol tartunk, és hogyan juthatunk közelebb célunkhoz. Ez a terület nagyon fontos, tulajdonképpen itt mutatkozik meg, eddig milyen sikerrel végeztük a munkánkat. Ha az

30

image-ben nem látjuk eléggé az ügyfélközpontúság hangsúlyos jelenlétét, valamit elrontottunk az előző lépések során. Vissza kell tehát mennünk a folyamat elejére, s újra kell terveznünk a stratégiai, viselkedési és kommunikációs processzusokat. A továbbiakban nézzük meg, melyek a PR és a CRM főbb kapcsolódási pontjai. A két funkció főbb céljait tekintve négy területen találkozik egymással, mint arra Nyárády Gáborné és Szeles Péter is rámutat Public Relations-munkájukban (Nyárády és Szeles, 91). Ez a négy terület a kommunikáció, a bizalom, a kapcsolat és az image. A legfőbb kérdés, ami számunkra adódik: hogyan tudjuk ezeket a találkozási pontokat úgy menedzselni, hogy közben kimutathatóan emelkedjen az ügyfél-elégedettség?

31

Kommunikáció Mielőtt a kommunikációval kapcsolatos lényeges kívánalmakat ismertetjük, nézzük meg, milyen érintkezési pontok léteznek ügyfél és szolgáltató között, hiszen végső soron ezek határozzák meg azokat a csatornákat, melyeket menedzselnünk kell.

ÉRINTKEZÉSI PONT call center

A KAPCSOLAT JELLEGE auditív

ÉRINTETT MUNKATÁRSAK telefonos ügyfélszolgálatos munkatárs

ügyfélszolgálat

auditív és vizuális

Honlap

FELADAT észrevételek regisztrálása, panaszok kezelése, kérdések megválaszolása, ügyintézés

ELÉRHET SÉG munkanapokon munkaidőben vagy 0-24 óráig a hét minden napján

A FUNKCIÓ CÉLJA interaktív kapcsolat biztosítása az ügyfelekkel, azonnali megoldás a felmerülő problémákra

ügyfélszolgálati képviselő

észrevételek regisztrálása, panaszok kezelése, kérdések megválaszolása, ügyintézés

munkanapokon munkaidőben

hosszabb ügyintézést kívánó feladatok megoldása, pl. szerződéskötés vagy módosítás, pénzforgalmat és aláírást igénylő egyéb műveletek elvégzése

vizuális

web-tervező, rendszergazda

naprakész információ közzététele

0-24 az év minden napján

aktív jelenlét a világhálón, az ügyfelek/ a közvélemény megszólítása, aktivizálása, pl. játékok, akciók, felmérések segítségével

e-mail/fax

vizuális

ügyfélszolgálatos ügyintéző

kérdések, panaszok, rendelések írásos regisztrálása

0-24 az év minden napján

kényelmes, gyors ügyintézés, ha írásos, támogató dokumentumok továbbítása szükséges

termék/szolgáltatás használata

vizuális

termékmenedzser, K+F munkatársak

-

a vállalat-ügyfél kapcsolat elmélyítése a minőséggel/színvonallal/árérték aránnyal

személyes eladás

auditív és vizuális

értékesítő munkatárs

munkanapokon munkaidőben

a vállalat-ügyfél kapcsolat elmélyítése a személyes kapcsolat minőségével

-

A vállalatok tevékenységüktől/méretüktől/a piac jellegzetességeitől függően igyekeznek optimális ügyfélkapcsolati rendszert létrehozni. Egy kisebb szoftvercégnek például egyáltalán nem lényeges az ügyfélszolgálat megléte, ez a funkció gyakran összekapcsolódik az értékesítéssel vagy a termékmenedzsmenttel. Annál fontosabb viszont, hogy on-line elérhetőségeiket folyamatosan fejlesszék, hiszen ügyfeleik nagy része az Interneten tájékozódik hasonló szolgáltatásokról. Nekik elég tehát néhány kommunikációs csatorna fenntartása, mint például egy weboldal, e-mail cím, faxszám, termékinformációs

32

telefonszámok; illetve a minél gyorsabb válaszadás/kiszolgálás megszervezése: egy gyors e-mail sokszor azonnali üzletkötést jelent. A termékmenedzser-üzletkötő-account menedzser funkciók összefonódása azért is előnyös lehet, mert így egy egymás személyes ismeretén alapuló kapcsolat jöhet létre az ügyféllel, kezdve az igényfelméréstől az értékesítésen át a karbantartásig. A termékmenedzser így egymaga képviseli a céget egy adott ügyfél számára, nagyon fontos tehát a megfelelő ember kiválasztásának, tréningjének hatékony megszervezése, és munkájának folyamatos ellenőrzése. Az előbbi eset ellenpéldája egy országos hálózattal rendelkező telekommunikációs vállalat. Náluk létkérdés az ügyfélszolgálat megléte, amivel akár személyesen, akár telefonon is kapcsolatba léphetnek. Alapvető kritérium nemcsak a folyamatos elérhetőség biztosítása (0-24 telefonos és on-line ügyintézés), hanem az egyenletes földrajzi lefedettség megszervezése is. A gyors ügyintézés itt is lényeges, a kapcsolat személyes jellege nem kivitelezhető (csak nagyobb vásárlók, például vállalati ügyfelek esetében), az ügyfélszolgálatos munkatársakat pontos, hatékony munkavégzésre és udvariasságra kell megtanítani. Egy nagyvállalatnál az is lényeges, hogy törekedjen egy minél összetettebb ügyfélkapcsolat-rendszer

létrehozására,

hiszen

az

ügyfelek

minden

szempontból

heterogének – rengeteg szokást, preferenciát, igényt kell figyelembe venni a kommunikációs csatornák megszervezésekor. A vállalat honlapjának például egyszerre kell hiteles céginformációt nyújtania, szórakoztató funkciókkal rendelkeznie, illetve lehetőséget kínálnia termékek/szolgáltatások megrendelésére. A jól működő vállalati kommunikáció megszervezésénél azonban egyetlen cég sem hagyhatja figyelmen kívül a következő jellegzetességeket: Kétirányúság: a kommunikáció legyen interaktív, adjon lehetőséget, sőt motiválja az ügyfelet a kapcsolat létesítésére, és biztosítja a gyors, pontos válaszadás lehetőségét. Hitelesség: dolgozzunk mindig pontosan, nyújtsunk valós információt, tegyük mindezt az ügyfelek közötti különbségtétel nélkül. Ez azt is jelenti, hogy ne nyilatkozzunk olyanról, amiről nincs pontos információnk. Hatékonyság: törekedjünk a gyors munkavégzésre, mind ügyfeleink, mind pedig munkatársaink kiszolgálásában. Következetesség: tartsuk fenn az ügyfeleinkkel való bánásmód magas színvonalát. A kommunikációs üzenet álljon mindig párhuzamban a vállalat filozófiájával.

33

Bizalom A PR alapvető funkciója a szervezet iránti bizalom erősítése, mely reményeink szerint elvezet az általunk kívánt vállalati hírnév kialakításához. Ugyanilyen módon, az ügyfélkapcsolat-menedzsment szempontjából lényeges, hogy a vállalat-ügyfél viszonyt a kölcsönös bizalom jellemezze; csak így biztosíthatjuk az ügyfélmegtartás és a lojalitás feltételeit. Mit is értünk bizalmon és hogyan tudjuk azt a leghatékonyabb módon elmélyíteni? Charles Green a bizalom igen nehezen meghatározható és még kevéssé mérhető fogalmát a hihetőség, a megbízhatóság, az intimitás illetve az ön-orientáció összefüggése segítségével próbálja megfoghatóvá tenni (idézi Peppers és Rogers, 73), ahol a Bizalom =

hitelesség+megbízhatóság+intimitás ön-orientáció

Láthatjuk, a bizalom mértéke attól függ, minél hihetőbbek vagyunk (ez egy kommunikációs aspektus), minél megbízhatóbban viselkedünk (ez tetteinkre vonatkozik), minél kisebb a távolság köztünk és ügyfeleink közt, illetve minél kevésbé magunkat-minél inkább őket érvényesítjük a kapcsolatunkban. A feladatunk e négy tényező erősítése. A hitelességet az általunk nyújtott információ helyes menedzselésével, a megbízhatóságot ígéreteink betartásával, az intimitást udvarias-segítőkész kommunikációval és viselkedéssel, az önorientáció csökkentését pedig az ügyfél középpontba állításával tudjuk elősegíteni. Fontos, hogy megértsük, a szervezettel kapcsolatba lépő ügyfél bizalma sohasem magára a vállalatra vonatkozik, hanem az adott ügyintézővel, ügyfélszolgálatossal vagy termékkel szemben nyilvánul meg. Óriási szerepe van tehát a megfelelő magatartási és kommunikációs normák lefektetésének és betartatásának, illetve a hatékony képzés megszervezésének. Meg kell továbbá határoznunk, melyek azok a főbb kapcsolati pontok, ahol folyamatosan mérhetjük az irántunk megnyilvánuló bizalom alakulását, így beszélhetünk termék/szolgáltatásbizalomról, ügyfélszolgálati bizalomról, márkabizalomról, és így tovább.

34

Kapcsolat Minden ügyfél-orientált vállalkozás arra törekszik, hogy értékes kapcsolatokat hozzon létre és tartson fenn az ügyfeleivel. Talán ez az a terület, ahol a legszembetűnőbb a PR- és a CRM-funkciók közötti átfedés. Ha a CRM-projektet kapcsolatmenedzsment-programként fogjuk fel, az egyértelműen a PR alá sorolódik, a PR által menedzselt kapcsolatok (relations) közül az ügyfélkapcsolatok (customer relationship) alakításáért felelős. Így a CRM tekinthető a PR részterületének:

PUBLIC RELATIONS

belső PR

külső PR

fogyasztói és ügyfélkapcsolatok

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Egy-egy vásárlás, főleg ha nem kíséri őket egyéb szolgáltatás, még nem minősül kapcsolatnak a szó általunk használt értelmében. Ilyenkor csupán egy tranzakcióról van szó, ahol egyik részről a vásárló díjazás ellenében megvesz egy terméket vagy igénybe vesz egy szolgáltatást; másik részről a vállalat ezt a terméket/szolgáltatást a vevő rendelkezésére bocsátja, és ezért a díjat megkapja. Az érintkezés megszűnik a tranzakció lebonyolításával, nincs sem dialógus, sem interakció a két fél között egészen addig, amíg egy újabb tranzakció be nem következik. Ezzel a példával szemben, a kapcsolat minőségbeni váltást jelent a vállalat és az ügyfél viszonyában. Akkor jön létre, ha az egyes tranzakciók között sem szakad meg a résztvevők közötti dialógus, illetve a vásárlások egymással összefüggésben vannak olyan szempontból

35

is, hogy a kapcsolat maga motiválja az újabb tranzakciókat. Peppers és Rogers a kapcsolat megvalósulásának hat kritériumát említi (Peppers és Rogers, 163): 9 A felek kiléte pontosan meg van határozva: a vállalkozás ismeri az ügyfeleit, az ügyfelek ismerik a vállalkozást. 9 Mindkét fél képes a kapcsolat felvételére: ennek előfeltétele a megfelelő kommunikációs csatornák megléte, eredménye pedig a dialógus. 9 Mindkét fél szándékozik a dialógus megteremtésére: ez kizárólag akkor valósulhat meg, ha az a felek érdekében áll. 9 A dialógust bármely fél irányíthatja: kölcsönösségi viszony alakul ki a felek között, ellenben a reklám-kommunikációval, amit teljes mértékben a vállalat kontrollál. 9 A dialógus változást idéz elő a felek viselkedésében: a dialógus fő célja a vállalatügyfél viszony aktív alakítása. 9 A párbeszéd folyamatos: minden egyes érintkezés ott folytatódik, ahol az legutóbb abbamaradt. Mit is kell tennünk tehát, ha azt akarjuk, hogy valódi kapcsolatok határozzák meg az ügyfeleink és köztünk lévő viszonyt? Először is ügyfeleket kell formálnunk vásárlóinkból, tehát kapcsolatokat kell kialakítanunk. Meg kell ismernünk igényeiket, elvárásaikat és arra kell törekednünk, hogy azokat tiszteletben tartva értéket hozzunk létre számukra, így érdekeltté téve őket a kapcsolat fenntartásában. Ügyfélkapcsolataink elmélyítéséhez arra kell törekednünk, hogy azok folytonosságát biztosítsuk, és minőségüket javítsuk, ezáltal pedig pozitív változást idézzünk elő a vállalat eredményiben.

36

Image Végezetül szólnunk kell a PR-munka sikerének legfőbb értékmérőjéről: a vállalatnak a közvélemény tudatában kialakult képéről. Tulajdonképpen itt összegződik mindazon erőfeszítés, amit az arculat formálása érdekében megtettünk, itt tudjuk lemérni, mennyire valósultak

meg

az

előbbiekben

ismertetett

elképzeléseink

a

kommunikációról,

bizalomnövelésről és kapcsolatépítésről. A CRM minősége egy adott szervezetben igen fontos arculat-, s ez által image-formáló tényező, a corporate identity menedzselése tehát elképzelhetetlen az ügyfélkapcsolati aspektusok figyelembevétele nélkül. Az arculat képletét Nyárády és Szeles után a következőképpen írhatjuk le (Nyárády és Szeles, 270): A = Ké x (Ko T F) x (S+Ku)* Láthatjuk, az arculat formálásában hat tényező vesz részt, nézzük meg röviden, milyen szerepet játszik az ügyfélorientált szemlélet jelenléte az egyes tényezők alakulásában. A szervezet belső csoportok által létrehozott képe: A fejezet elején már volt szó arról a folyamatról, hogyan hat ki a szolgáltatások belső minősége az ügyfelek által érzékelhető szolgáltatásminőségre. Itt azt kell megértenünk, hogy ami belül megtörténik, azt nem lehet a külső közvélemény elől eltitkolni. Ugyanilyen módon, ha a szervezeten belül nem vagyunk ügyfélorientáltak, nem sok esélyünk marad a hatékony CRM kiépítésére. Kommunikáció: Korábban megfogalmaztuk, hogy a kommunikációs csatornákat az ügyfelek igényei szerint kell kialakítanunk, a kommunikáció során pedig következetesen hangsúlyoznunk kell ügyfélorientált felfogásunkat. Tettek: Az előzőekhez hasonlatos módon a szervezet egészének magatartását az ügyfelek középpontba helyezésével szükséges alakítani. Tetteink legfőbb mértéke, hogy azok mennyire szolgálják ügyfeleinket.

*

Ké=a belső közönségcsoportoknak a szervezetről alkotott képe; Ko=a szervezet szavai, T=tettei, F=fizikai jelenléte és azok nyilvános szereplése; S=struktúra; K=kultúra.

37

Fizikai megjelenés: Az ügyfélközpontú szemlélet nem ér véget termékeink/szolgáltatásaink megtervezésével. Figyelembe kell vennünk minden olyan tárgyat, eszközt, melyet ügyfeleink láthatnak, és használatba tudnak venni. A vállalati dokumentumok, számlák, szerződések, tájékoztatók, épületek, helyiségek, a munkatársak megjelenése mind olyan tényezők, melyek nagyban alakíthatják a cég ügyfélközpontúságáról alkotott képet. Egy szerződésnél például alapkövetelmény, hogy legyen könnyen kitölthető, tartalmazza mindazon adatokat, melyekkel az érvényes jogszabályok alapján érvénybe léphet, de legyen egyedi is, melyről első ránézésre lehet látni, ez hozzánk tartozik. A kiszolgálói környezetben jelezzük pontosan, mi merre található, mit hogyan kell tennünk a vásárlás/ügyintézés érdekében. Az ügyfélszolgálati munkatársak legyenek kedvesek és udvariasak, megjelenésüket a vállalati színeknek és öltözködési szabályoknak megfelelően kell meghatároznunk. Struktúra: A vállalat felépítését a minél hatékonyabb működés elérése érdekében kell megvagy

újraterveznünk.

A

felesleges

hierarchia

lebontásával,

munkafolyamataink

optimalizálásával sokat tehetünk egy ügyfélcentrikus, az ügyfelek igényeire nyitott, s valódi változásokra képes szervezet felépítése érdekében. Fontos, hogy helyet találjunk a CRMnek minden stratégiai funkción belül, ezzel lehetővé téve, hogy az a szervezet minden pontján működhessen. Kultúra: A szervezeti kultúra akkor segítheti az ügyfél-tudatosság elmélyülését, ha az ügyfelek kiszolgálására vonatkozó értékeket fölvesszük a cég legfontosabb értékeinek körébe. Az ügyfelek és igényeik tisztelete, a mindig magas színvonalon történő kiszolgálás iránti elkötelezettség vagy a tartalmas kapcsolatok kiépítése mind olyan alapértékek, melyek nélkül nem valósulhat meg hatékony CRM-stratégia. Ezekre az alapértékekre építve hozhatunk létre egy jól működő vállalati kultúrát, ahol a kezdetben meghatározott értékek internalizálódnak, s mind a munkatársak, mind pedig a szervezet egészének belső értékeivé válnak.

38

6. fejezet ÜGYFÉLKAPCSOLAT-MENEDZSMENT A GYAKORLATBAN

A kutatás módszertana A záró fejezetben a CRM gyakorlatban történő megvalósulását fogjuk vizsgálni hazánk egyik vezető közüzemi szolgáltatója, az E.ON Hungária példáján keresztül. Azért esett éppen rájuk a választásunk, mert rajtuk keresztül egy a szektorában vezető pozícióban lévő nagyvállalatot mutathatunk be, mely az anyavállalat tradícióinak köszönhetően jelentős tapasztalattal rendelkezik a korszerű vezetési stratégiák gyakorlása terén is. Emellett az ország nagy részét lefedő hálózattal rendelkeznek, jelenleg majdnem 3 millió ügyfelük van, ami a teljes lakosság közel harmadát jelenti. Az ügyfélkapcsolat-menedzsment témaköre tehát esetükben megkerülhetetlen, központi szerepet kell játszania a vállalatirányításban. Kutatásunkat telefonos interjúk és a vállalatról közzétett on-line anyagok segítségével végeztük el. A kutatás során a következő személyekkel voltunk kapcsolatban: D.P., marketing főmunkatárs, Budapest B.A., IT operációs vezető, Budapest T.L., ügyfélszolgálati vezető, Debrecen V.O, PR-munkatárs, Budapest. A cégcsoport on-line elérhetőségei közül az alábbiakra támaszkodtunk: A csoport magyarországi vállalatainak honlapja: www.eon.hu Az anyavállalat honlapja:

www.eon.com

A kutatás célja a következő kérdések megválaszolása volt: 1. Miért fontos az ügyfélmenedzsment a vállalatnak? 2. Melyek a cég ügyfélkapcsolat-menedzsment stratégiájának főbb elemei? 3. Van-e jelenleg futó CRM-projekt a vállalatnál? 4. Van-e vezetője, illetve melyek az érintett osztályok? 5. Jelenleg milyen funkciók működnek? 6. Melyek a jövőben megvalósítandó alkalmazások? 7. Milyen szerepet játszik a PR az ügyfélmenedzsment-stratégia kivitelezésében? 39

Cégprofil Mielőtt a kutatás eredményit ismertetnénk, nézzük meg, kivel is állunk szemben, vagyis milyen szerepet tölt be az E.ON a mai magyar gazdaságban. Ezzel megpróbálunk az első pontban feltett kérdésre válaszolni. Az E.ON Hungária cégcsoport az alábbi vállalatokból áll: E.ON Hungária Zrt. E.ON Energiakereskedő Kft. E.ON Észak-Dunántúli Áramszolgáltató Zrt. E.ON Dél-Dunántúli Áramszolgáltató Zrt. E.ON Tiszántúli Áramszolgáltató Zrt. Közép-dunántúli Gázszolgáltató Rt. Energetikai és Távközlési Hálózatépítő és Szerelő Kft. E.ON EÜT Erőműüzemeltető és Szolgáltató Kft. Debreceni Kombinált Ciklusú Erőmű Kft. Energo-Holding Energetikai, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Első Magyar Szélerőmű Társaság E.ON IS Hungary Kft. E.ON Szolgáltató Kft. Az E.ON Hungária hátterében a müncheni székhelyű E.ON Energie AG, európa legnagyobb magántulajdonú villamosenergia-szolgáltatója áll, mely a magyarországi cégcsoport főrészvényese. A csoport közel másfél évtizede van jelen a magyar gazdaságban. Az energiaszektor privatizációja során részesedést szerzett három áramszolgáltatóban, majd két regionális gázszolgáltatóban. Ma, mint az fentebb is látható, új társaságok megalapításával, egységes márkanévvel vannak jelen Magyarország 15 megyéjében. A cég évek óta az első 10-en belül található a hazai vállalatok árbevétel szerinti rangsorában, sorra valósítja meg üzletfejlesztő célú beruházásait, mint például a Debrecenben felépült kombinált ciklusú erőművet, és az első közüzemi hálózatba termelő szélerőművet. Ezzel nagyban hozzájárul a magyar energiaipar az európai színvonalra történő

felzárkóztatásához.

A

vállalatcsoport

vezetése

jelenleg

a

társaságok

40

tevékenységének további összehangolását és a minőségi szolgáltatás feltételeinek megteremtését tekinti fő feladatának. Az E.ON Hungária kulcsmutatói a következőképpen alakulnak (a 2004-es adatokat figyelembe véve): Árbevétel:

1,185 Mió €

Befektetett tőke:

933 Mió €

Villamosenergia-elosztás:

15 Twh

Földgáz-értékesítés:

1,799 Mió m3

Hálózathossz:

96 271 km

Ügyfelek száma:

2 996 000 fő

Munkatársak száma:

5 477 fő

A cég irányításában egyszerre valósulnak meg a centralizáció és a decentralizáció elemei. Minden E.ON-vállalat erősen függ a német anyavállalattól; azonos márkával dolgoznak, azonos stratégiákat követnek, a jelentősebb helyi döntésekhez pontosan meghatározott jóváhagyási folyamatot kell végigjárniuk, amiben kulcsszerepet játszik a müncheni vezetés. A nagy földrajzi kiterjedés miatt viszont lehetetlen lenne a vállalat egészét egyetlen országos központból irányítani, ezért dolgoznak regionális egységekre tagolva. A főbb funkciókat, mint például a hr-t, a pr-t vagy az ügyfélszolgálatot mind a régiók szintjén menedzselik. A beszerzés a termelés és az elosztás is a helyi vállalatok hatáskörébe tartozik, helyi vezetők irányításával. Ez a felelősségmegosztási rend jól látható a vállalat honlapján is: az „e.on” márkanév alatt, ugyanazon a webcímen ott sorakoznak a helyi áramés gázszolgáltató vállalatok linkjei. Az ügyfélkapcsolat-menedzsment stratégia kezdetben elsősorban a német anyavállalat elvárásai miatt vált fontossá az E.ON Hungária számára. A müncheni központ minden évben pontos előírásokat fogalmaz meg a tulajdonában lévő vállalatok működésével kapcsolatban, melyek közt szerepelnek a szolgáltatás és a kiszolgálás minőségére vonatkozó kritériumok is. A főbb folyamatokat minden országban a német sztenderdek alapján tervezik, legyen szó akár a marketing-, értékesítési-, ügyfélszolgálati folyamatokról, akár az informatikai rendszer működéséről. Ami az anyacégnél működik, az előbb-utóbb meg fog jelenni Csehországban, Szlovákiában, Angliában és Magyarországon is – legalábbis pontos irányvonalat fog nyújtani a tervezés és üzemeltetés lokális 41

megvalósításához. A magyar E.ON ily módon kapta útravalóul egy jól működő ügyfélkapcsolat-menedzsment stratégia kidolgozását és a CRM-rendszer felállítását 2000ben, amikor az E.ON Hungária csoport megalakult. Elkészült egy olyan fejlesztési terv, mely tartalmazza egyrészt az országos ügyfélstratégia részleteit, illetve a CRM-rendszer fokozatos kiépítésének útvonalát. A továbbiakban a kutatás elején megfogalmazott kérdéseket szem előtt tartva áttekintjük, mi valósult meg eddig a koncepcióból, illetve milyen fejlesztések várhatóak a jövőben.

42

Ügyfélkapcsolatok az E.ON-nál: a jelen Az első lépés az ügyfélkapcsolat-menedzsment kiépítése felé a regionális vállalatok ügyfélszolgálati rendszerének megszervezése, ami sok esetben a megvásárolt helyi szolgáltatók ügyfélkapcsolati hálózatának modernizálását-átszervezését jelentette. Az E.ON ügyfélszolgálati rendszere jelenleg két részre oszlik. Az egyik a versenypiaci, ez az E.ON Energiakereskedő Kft. ügyfélszolgálata; a másik a lakossági és közüzemi piaci, ide

taroznak

a

dél-

és

észak-dunántúli,

illetve

a

tiszántúli

áramszolgáltatók

ügyfélszolgálatai. A versenypiaci ügyfélszolgálat Győrben található, vállalati vevőkkel foglalkozik, telefonon, e-mailen, faxon vagy levélben lehet őket megkeresni. A lakossági ügyfélszolgálatok területi eloszlása a következőképpen alakul: E.ON Dél-Dunántúl (régióközpont: Pécs) Központok: Kaposvár, Keszthely, Pécs, Szekszárd Értékesítési irodák: Dunaújváros, Kaposvár, Nagykanizsa, Pécs, Szekszárd E.ON Észak-Dunántúl (régióközpont: Győr) Ügyfélszolgálat: Győr, Sopron, Székesfehérvár, Szombathely, Tatabánya, Veszprém, Zalaegerszeg E.ON Tiszántúl (régióközpont: Debrecen) Ügyfélszolgálat: Debrecen, Nyíregyháza, Szolnok A fentebbi ügyfélkapcsolati pontokkal az alábbi módon kommunikálhatunk: •

telefon (külön megállapított mobil-, sms- és vezetékes tarifákkal),

•

e-mail,

•

fax,

•

levél,

•

személyes megkeresés.

A következő szolgáltatásokat vehetjük igénybe: •

Mérőállás-bejelentés,

43

•

Adatváltozások bejelentése,

•

Szerződéskötés kezdeményezése,

•

Szerződésmódosítás,

•

A számlafizetés módjának megváltoztatása,

•

Új csekk igénylése,

•

Mérőhitelesítés kérvényezése,

•

Mérőcsere kérvényezése,

•

Részszámla-módosítás igénylése,

•

Szabálytalan áramvételezés bejelentése,

•

Részletfizetési kérelmek,

•

Számlázással kapcsolatos kérdések,

•

Tájékoztatás áramszünetekről.

A műszaki hiba bejelentése és a mérőóraszám bediktálása ingyenes, az ügyfélszolgálatot helyi tarifáért lehet hívni. Az ügyfélszolgálatok munkanapokon munkaidőben vannak nyitva, de műszaki hibát az év bármely napján 0-24 óráig bejelenthetünk. Láthatjuk, hogy a cég nagy gondot fordított mind a földrajzi, mind pedig az időbeni lefedettség biztosítására. Azt is sikerült megvalósítani, hogy a leggyakrabban előforduló ügyintézési műveleteket egy telefonhívás segítségével el lehessen intézni. A címek, telefonszámok a vállalat minden kommunikációs csatornáján megtalálhatók, a weboldalon például egy program megkeresi nekünk lakóhelyünk alapján, hová kell befáradnunk, ha személyesen szeretnénk ügyeinket intézni. De elég egy számla, tájékoztató levél, vagy a nagyobb települések előtt az utakra elhelyezett billboard, és máris kiválaszthatjuk az általunk legkényelmesebbnek ítélt elérhetőséget. Nagyon fontos lépés volt a CRM-rendszer kiépítése során a számlázással kapcsolatos műveletek automatizálása. Az E.ON a magyar energiaszolgáltatók közül elsőként állított fel részletes ügyféladatbázist, mely jelenleg a következő adatokat tartalmazza: •

Név- és címlista,

•

Hálózati adatok,

•

A bekötés ideje,

•

A beköltözés ideje,

•

Tarifa-információk.

44

Jelenleg a rendszer fejlesztése folyik, illetve szeretnék azt rövid időn belül a versenypiaci fogyasztókra is kiterjeszteni. A lakossági üzletágban az automatizált számlakezelés a következő modell alapján valósul meg:

ÜGYFÉL

CALL CENTER

címlista hálózati adatok bekötési adatok beköltözési adatok tarifa-info

ADATBÁZIS

SZÁMLÁZÁ S

M SZAKI O.

MARKETIN G

A rendszer előnyei közé tartozik, hogy egyetlen rövid telefonhívás alatt elintézhetjük azt, ami korábban hetekbe telt, nyilatkozatokat, személyes adatokat igazoló dokumentumokat, levelezést igényelt. A call center munkatárs pillanatokon belül ki tudja keresni a ránk vonatkozó adatokat a rendszerből, módosításokat tud végrehajtani, melyek láthatóvá fognak válni a számlát kiállító és a számlákal dolgozó egyéb osztályok számára. Az E.ON-nál jelenleg nincs vezetője a CRM-fejlesztéseknek. A korábban említett ügyfélmenedzsment-koncepció az érintett részlegek szoros együttműködését szabja meg a projekt sikere érdekében. A CRM-hez kapcsolódó alkalmazásokat jelenleg az informatikai osztály felügyeli önmagában is, de oly módon is, hogy informatikai szakemberek segítenek az érintett osztályokon belül, esetünkben a marketing- és az ügyfélszolgálati részlegekben. Beindult tehát az a folyamat, melynek során a résztvevők számát bővítik, a rendszer kiterjedését pedig mélyítik. Ennek a folyamatnak a koordinálását jelenleg egy külső 45

tanácsadó vállalat látja el, aki az előzetes igények megismerése után elemzést végzett, majd kidolgozta a CRM-fejlesztések gyakorlati megvalósulásának 2 éves tervét. A fent ismertetett telefonos ügyintézési lehetőségek mintájára fokozatosan kialakították az elektronikus ügyfélszolgálatot is. Ezeket a szolgáltatásokat az interneten tudjuk igénybe venni,

segítségükkel

gyors,

pontos

ügyintézés

válik lehetővé,

s

spórolunk

a

telefonköltségen is. Végezetül szólnunk kell néhány olyan fejlesztésről is, melyek létrejöttéhez elengedhetetlen volt az ügyfélkapcsolat-menedzsment folyamatok megléte. A marketing-osztály fokozatos aktív bevonásával, főleg a 2004-es arculatváltást követően történtek olyan a szolgáltatásokat és az ügyfélmenedzsmentet érintő változások, melyeket az ügyfelek véleménye indukált. Ma a marketing-részlegen dolgozó elemzők folyamatosan vizsgálják a beérkezett észrevételeket, panaszokat, javaslatokat, s a tervező kollégák ezeket igyekeznek felhasználni a szolgáltatások megtervezésében és módosításában. •

Ennek eredményeképpen vezették be az sms-ben történő mérőállás-diktálás lehetőségét, majd a vezetékes telefonról elvégzett automata mérőállás-rögzítést.

•

Az ügyfélpanaszok kitüntetett figyelemmel történő kezelésére létrejött a Központi Panasziroda.

•

2004 nyarán valamennyi magyarországi E.ON ügyfélszolgálati iroda megújult formában kezdte meg a működését. Az irodák kényelmesebbek lettek, bevezették a légkondicionálást, átalakították a várótereket. Valamennyi irodába modern ügyfélhívó rendszert szereltek, és e-iroda terminálokat állítottak fel.

•

A gázszolgáltatásban bevezették az éves leolvasás lehetőségét, így az ügyfelek több elszámolási mód közül választhatnak. Az elemzés sikerét bizonyította, hogy jelenleg az ügyfelek 70%-a az éves leolvasási rendszert részesíti előnyben. A mérőállás-bejelentés megkönnyítéséhez bővítették a lehetőségek körét; így ma smsben, ingyenes levelezőlapon, az on-line ügyfélszolgálaton keresztül, a telefonos ügyfélszolgálaton, illetve az ügyfélszolgálati irodákban személyesen nyílik lehetőség az adatok bediktálására.

46

A jövő ügyfélkapcsolatai A már említett két évre lebontott fejlesztési terv során megvalósítandó CRM-vállalkozás célja egy a szervezet egésze által használt olyan ügyfélorientációt támogató rendszer létrehozása, mely minden ügyfél-vállalat dialógust egyetlen platformon kezel, s melyben az érintkezés eredménye azonnal rögzítésre kerül, melyet minden arra jogosult munkatárs lát. A rendszer kiépítése egy olyan stratégiai fejlesztési terv része, melynek során egy értékorientált illetve a váratlanul felmerülő változásokra gyorsan reagálni képes, flexibilis szervezet létrehozása a cél. Az erre vonatkozó irányelveket az összes E.ON-vállalat számára központilag lefektették, a kivitelezés azonban már a helyi vállalatok feladata. Az első megvalósítandó program - ez egyben a CRM kiépítésének feltétele -, a működési hatékonyság feltételeeinek megteremtése. A program keretében biztosítani kellett a működési költségek csökkentését, a megfelelő piaci pozíció elérését (ez esetünkben a vezető pozíciót jelenti), végül pedig ki kellett építeni az értékalapú növekedés feltételeit, melynek alapvető része az ügyfélérték figyelembe vétele. A következő program az ügyfélérték és a vállalat értékének lehetőségek szerinti növelését célozza meg négy eszköz felhasználásával: •

A működési hatékonyság további tökéletesítése.

•

Az ügyfélhűség javítása.

•

Az ügyféljövedelmezőség javítása.

•

A vállalkozás értékének javítása.

Ahhoz, hogy ezeket a célokat elérjük, egy olyan adatbázist kell létrehoznunk, melyet nem csak az ügyfélszolgálat, a számlázás és a marketing használ, hanem az értékesítés is kezelhet, illetve a mérőóra-adatokat öszegzők is módosíthatnak. Továbbá lehetővé kell tennünk, hogy a rendszer az általunk preferált szempontok alapján jelentéseket generáljon, melyeket az előbb felsorolt részlegek aktívan felhasználhatnak munkájukhoz. Az új rendszer sematikus vázlata a következőképpen néz ki:

47

ÉRTÉKESÍTÉS ÓRALEOLVASÁS

MARKETING

SZÁMLÁZÁS

CALL CENTER

ADATBÁZIS ügyfélérték-jelentések

jövedelmezőség-jelentések

marketing-jelentések

A rendszer főbb funkciói az alábbiak szerint alakulnak: Marketing

Adatmenedzsment Szegmensmenedzsment Listamenedzsment Kampánymenedzsment Promóciómenedzsment Marketingelemzések

Sales

Tervezés és előrejelzés Területmenedzsment Account-menedzsment Rendelések nyomonkövetése Szerződések nyomonkövetése Értékesítési elemzések

48

Szolgáltások

Ügyfélszolgálat e-Szolgáltatások Garanciakezelés Panaszkezelés Szolgáltatáselemzések

e-Kereskedelem

e-Marketing e-Értékesítés e-Szolgáltatások e-Elemzések

Ügyfélinterakciós központ

Telemarketing Telesales Ügyfélinterakció-elemzések

Csatorna-menedzsment

Partnermenedzsment: marketing, sales, szolgáltatások Partner-elemzések

A rendszer nyújtotta legfőbb előnyöket a következőkben foglalhatjuk össze: •

Képesek lesznek szegmentációs projektek elvégzésére.

•

Minden egyes ügyfelünkről tudnak jövedelmezőségi vizsgálatot végezni.

•

Az ügyféljövedelmezőségi adatok válnak az ügyfélmenedzsment és a stratégiai marketingtervezés alapjává.

•

Növekszenek az árbevételek.

•

A CRM bevezetésével leegyszerűsödik és felgyorsul az ügyintézés folyamata.

•

Időt spórolunk, melynek következtében hatékonyabbá válunk.

•

Javul az ügyfelek a szervezetre vonatkozó megítélése.

•

Javulnak a külső elégedettségi mutatók.

•

Javulnak a belső elégedettségi mutatók.

49

•

Nő az ügyfélérték.

•

Csökkennek a költségek.

•

Képesek lesznek specifikus marketingigények kiszolgálására.

•

Marketingkampányokat tudnak szervezni.

•

Telefonos értékesítést tudnak lebonyolítani.

•

Az értékesítési folyamatokat hatékonyabban tudják támogatni.

•

Különálló, a sales-zel és a marketinggel együtt dolgozó értékesítéstámogató osztályt tudnak létrehozni.

•

Az értékesítés utáni szolgáltatásokat hatékonyabban fogják kontrollálni.

•

Megfelelnek az anyacég elvárásainak.

•

Versenyképesség, és a vezető pozíció megőrzése a térségben.

50

A PR és az ügyfélkapcsolatok Az ügyfélorientált szemlélet és gondolkodásmód kiépítése a szervezet egészének feladata a vállalatnál, így abba a Public Relations is aktívan bekapcsolódik. A PR funkció különösen 2004 nyarán erősödött meg, akkor kezdődött ugyanis az E.ON-csoport vállalatainak arculati integrációja, melynek eredményeképpen ma egységes filozófiával, ugyanazon márka használatával, egységesített corporate identity-vel rendelkeznek. Nézzük át röviden azokat a prioritásokat, melyeket a PR feladatai közül kiemelt fontossággal kezel: •

Szoros együttműködés a HR-rel az egyes munkakörök értékelésében, a teljesítmény mérésében és támogatásában. (MÉR, TÉR programok.)

•

A belső kommunikáció, az együttműködés és a munkafolyamatok fejlesztése.

•

A cégcsoporton belüli hazai,

•

és nemzeközi kapcsolatok koordinálása.

•

Kapcsolat az üzleti partnerekkel és versenytársakkal.

•

A vállalati kultúra a liberális energiapiac igényeinek megfelelő alakítása.

•

A vállalaton belüli elégedettség vizsgálata.

•

Az ügyfélelégedettség vizsgálata.

•

Fejlesztési programok az ügyfélközpontúság erősítése céljából.

•

Változásmenedzsment-programok.

•

Szakmai kiállításokon való részvétel (Energexpo, e+e, Industria).

•

Az ügyféltájékoztatás egységes standardok szerint történő megszervezése.

•

A hagyományos alapértékek elterjesztése: integritás, nyitottság, bizalom, tisztelet, bátorság, társadalmi felelősség.

•

A

sikeres

viselkedésminták

elterjesztése:

ügyfélközpontúság,

teljesítményközpontúság, változások kezdeményezése, csapatmunka. •

A társadalmi felelősségvállalás erősítése: a sport, a kultúra, és tudomány támogatása.

51

7. fejezet ZÁRSZÓ

Az előző fejezetekben igyekeztük sorra venni azokat a főbb jellegzetességeket, melyek a CRM-et annak elméleti és gyakorlati aspektusaiban jellemzik, különös tekintettel a Public Realtions-funkcióhoz fűződő viszonyára. Áttekintettük a tervezés, a fejlesztés és a menedzselés folyamatát, végig azt tartva szem előtt, hogy pontosan meghatározott értékelési kritériumokkal dolgozzunk. A befejezés talán legnagyobb értékű tanulsága, hogy tulajdonképpen nincs befejezés. Az ügyfélkapcsolatok

fejlesztése

egy

véget

nem

érő

vállalkozás,

amiben

az

elkötelezettségvállalás illetve a követendő út meghatározása a legfontosabb. Utunk során újabb és újabb úticélokat pillantunk meg, melyek eredeti terveink módosulását eredményezhetik, és kell is, hogy eredményezzék, ha mindig az adott pillanatban megfelelő döntést akarjuk meghozni. A CRM-mel még bizonyosan nem zárult le az újító szándékú alkalmazások és technológiák sora, hiszen, mint azt a második fejezetben röviden vázoltuk, inkább tekinthetjük egyfajta szükségszerű evolúció eredményének, mint forradalmi vátozásnak. Egyvalami azonban mégis alapjaiban változott meg, melynek következtében máshogy tekintünk termékeinkre, szolgáltatásainkra, munkatársainkra, vállalatunkra, máshogy látjuk a piac egészét. Ez pedig nem más, mint az ügyfélorientált szemlélet, mely már nem a fogyasztókra mint tömegre, hanem az ügyfélre mint egyénre összpontosít. Az ügyfélből addig soha nem látott érték vált, ő került a vállalati stratégia középpontjába.

52

Felhasznált irodalom Arany Ferenc-Bohnné Keleti Katalin-Szeles Péter-Tóth Éva Mária (2001) CRM – Ügyfélszolgálati menedzsment, Management. Cook, Sarah (2002) Customer Care Excellence, Kogan Page. Dyché, Jill (2001) The CRM Handbook, Addison-Wesley. Heskett, James szerk. (1997) The Service Profit Chain, Free Press. Jobber, David (2002) Európai marketing, KJK-KERSZÖV. Kotler, Philip (1993) Marketingmenedzsment: Elemzés, tervezés, végrehajtás és ellenőrzés, Műszaki. Marr, Jeff (2006) Tying Employee Compensation to Customer Feedback: It Really Works! www.crmguru.com Nyárádi Gáborné-Szeles Péter (2002) Public Relations I-II., Perfekt. Parenzan Smalley, Carol (2002) The Definition of CRM Continues to Evolve. What Is Your Definition of ”Real CRM?” www.crmguru.com Peppers, Don-Rogers, Martha (2004) Managing Customer Relations, Wiley & Sons. Rance, David (2005) The Madness of Metrics: Be Careful What You Measure www.crmguru.com Reichheld, Fred (2004) The Measure of Success www.crmguru.com Thompson, Bob (2002) What is CRM? www.crmguru.com Zikmund, William (2002) Customer Relationship Management: Integrating Marketing Strategy and Information Technology, Wiley.