8
Politieke processen: omgaan met macht
Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6 Lobby 7 Tips 7 Beslisboom 9
1
2
Politieke processen: omgaan met macht Inleiding Beleids- en besluitvormingsprocessen binnen een academische organisatie verlopen vaak zeer ingewikkeld en door de uitvoerende professional ondoorzichtig. Daardoor krijgen deze vaak een politiek karakter. In deze syllabus wordt als eerste getracht enig inzicht te geven in de organisatorische aspecten. Vervolgens wordt aangegeven hoe kan worden omgegaan met dit gegeven.
De organisatie: formeel en feitelijk In organisaties is een onderscheid te maken tussen formeel en feitelijk: formeel:
organisatieschema, regelingen, formele procedures, formatieplan, reglementen enz.
feitelijk:
gang van zaken rondom besluiten, informeel overleg, uitzondering op regels enz.
In bijna geen enkele organisatie komen formeel en feitelijk volledig overeen. Om de gang van zaken in een organisatie in zijn geheel duidelijk te krijgen, moet het totale patroon aan relaties (formeel en feitelijk) zo helder mogelijk worden gemaakt. De mate waarin er discrepantie bestaat tussen de formele structuur en de feitelijke structuur geeft ons een beeld van de organisatie. Bij de meest voorkomende vorm vertoont formele en informele structuur een overlap.
Formeel
Feitelijk
In een organisatie waar 'angst' de overhand heeft zal alles wat er gebeurt formeel zijn voorgeschreven. Vaak worden zelfs de formele mogelijkheden niet alle benut. Deze organisatie kan worden gekenmerkt als star, statisch, over gereguleerd, demotiverend
3
Formeel
Feitelijk
In de zogenoemde 'brave' organisatie worden alle regels nageleefd. Wat verboden is gebeurt ook niet. Men 'zondigt' niet. Echter daarbuiten gebeurt ook iets, er is ruimte voor creativiteit en initiatief (dynamisch).
Informeel
Formeel
In de schizofrene organisatie liggen formele en informele organisatie volkomen naast elkaar. Er worden formele afspraken gemaakt en opgeschreven, maar niemand volgt deze op. Dit geeft bij de medewerker een 'dubbel' gevoel: -
de mate van vrijheid van handelen die hij/zij krijgt is zeer groot; niemand weet waar hij/zij zich voor inzet. Dit werkt demotiverend door het gevoel van nutteloosheid.
Formeel
Feitelijk
Uit ervaring is gebleken, dat formalisering van de feitelijke organisatie er lang niet altijd toe leidt dat informele en formele organisatie blijvend samenvallen. De feitelijke situatie verschuift weer omdat het informele circuit handig kan zijn om 'te hebben', respectievelijk gebruik van te maken.
4
De academische organisatie De academische organisatie zal zich veelal laat typeren door situatieschets waarbij er een gedeeltelijke overlap tussen de formele en de feitelijke organisatie bestaat. Dit heeft als consequentie dat beleids- en besluitvormingsprocessen deels plaatsvinden in de feitelijke organisatie en deels in de formele organisatie. De formele structuur binnen de academische organisatie is complex en de regelgeving uitgebreid. Daarnaast bestaat academische setting uit professionals met een grote behoefte aan autonomie en inspraak. Dit bewerkstelligt een sterk ontwikkeld informeel circuit. Deze situatie kan op leden van de organisatie verwarrend en demotiverend werken: 'Waarom zou ik nog energie stoppen in deze organisatie, men luistert toch niet en het besluit wordt politiek bepaald, niet gebaseerd op rationele argumenten'. Door te trachten het inzicht in de formele en de feitelijke organisatie te vergroten en door het vooraf ontwikkelen van een bewuste tactiek van handelen, kan de effectiviteit van invloed uitoefenen op beleids- en besluitvormingsprocessen vergroot worden.
Tactische hulpmiddelen Invloed uitoefenen op een beleids- of besluitvormingsproces in een organisatie met een overlappende formele en informele structuur kan op verschillende manieren gebeuren, die zijn samen te vatten in de volgende handelwijzen: -
samenwerken onderhandelen forceren terugtrekken
Samenwerken Dit is mogelijk indien de gezamenlijke belangen overheersen en de onderlinge afhankelijkheid groot is. De relatie tussen partijen dient goed te zijn. Onderhandelen Dit is mogelijk indien partijen elkaar nodig hebben om iets te regelen en de onderlinge afhankelijkheid wederzijds is, dus niet al te grote verschillen in macht. Er is sprake van een aantal gezamenlijke belangen, echter ook een aantal tegengestelde belangen. Forceren Dit is nodig indien de tegengestelde belangen aanzienlijk groter zijn dan de gezamenlijke belangen en u mogelijkheden ziet om via drukmiddelen uw belang te verdedigen. Hierdoor kan een 'vecht'-situatie ontstaan waarbij 'wie wint/wie verliest' centraal komt te staan. Deze tactiek kan ten koste van de relatie gaan. Terugtrekken Dit kunt u doen indien u geen mogelijkheden ziet om uw belangen naar voren te brengen zonder de relatie met de andere partij(en) op een ongewenste manier te beschadigen. U kunt eveneens van deze tactiek gebruik maken indien u de noodzaak om uw invloed aan te wenden niet ziet. 5
Voorbereiding Cruciaal bij het beïnvloeden van beleids- en besluitvormingsprocessen is de voorbereiding, met als doel uw persoonlijke positie te bepalen, inzicht te krijgen in de verschillende belangen en een keuze te maken ten aanzien van de gewenste tactiek. Positie bepalen Om uw positie te kunnen bepalen kunt u als voorbereiding de volgende vragen tellen: - Wie vormen formeel en/of feitelijk het machtscentrum bij dit proces? - In welke mate is het formele en/of feitelijke machtscentrum afhankelijk van u? - In hoeverre kunt u invloed uitoefenen op het proces c.q. wat is uw formele en/of feitelijke positie bij dit proces? Belangen - Welke belangen spelen in dit proces een rol bij de verschillende partijen? - Welke belangen spelen voor u persoonlijk of voor uw afdelingen een rol? Als hulpmiddel kunt u hierbij gebruik maken van de volgende vragen en schema: Onderhandelingsruimte
Breekpunt
Streefpunt
Vragen: Waar streef ik naar (streefpunt)?
Waar ben ik niet meer tevreden mee (breekpunt)?
Waar ben ik tevreden mee (onderhandelingsruimte)?
Conclusie Na het bepalen van uw positie en het in kaart brengen van de belangen dient u een keuze te maken. Wil ik wel of niet trachten invloed uit te oefenen op dit beleids- of besluitvormingsproces? De beslisboom in het vervolg van deze syllabus kan dan als handvat dienen voor het bepalen van de tactiek. Eén term die hierbij gehanteerd wordt is nog niet besproken: lobbyen.
6
Lobbyen Met lobbyen wordt bedoeld: -
-
informatie neerleggen bij het machtscentrum of de omgeving van het machtscentrum c.q. personen die invloed kunnen en willen uitoefenen op het machtscentrum; luisteren naar de belangen en standpunten die er bij de verschillende partijen bestaan; standpunten, opties en voorstellen neerleggen bij de verschillende partijen en het toetsen van standpunten, opties en voorstellen.
Hieruit blijkt al dat het lobbyen met name plaats vindt binnen het informele circuit van de organisatie. In de voorbereiding kan het lobbyen informatie geven over uw positie en over de belangen die spelen. Tijdens het proces geeft het u de mogelijkheid het proces te beïnvloeden.
Tips Regelmatig 'naar het balkon'. Om goed zicht te krijgen op het proces dat gaande is, kunt u proberen 'vanaf het balkon' te bekijken wat er gaande is. Deze afstand geeft u nieuwe informatie, voorkomt dat u mee gezogen wordt in het proces en verhoogt uw effectiviteit. Met name voor het lobbyen is het van belang een goed inzicht te hebben in de bestaande informele patronen, zowel binnen als buiten de universiteit. Evenwicht tussen 'relatie' en 'resultaat' Voor een bevredigende uitkomst van uw beïnvloedingsproces is het van belang een goed evenwicht te behouden tussen de relatie met de andere partijen en het resultaat. Indien u nooit de goede relatie op het spel durft te zetten, dan zult u aan resultaat inboeten. Richt u zich alleen maar op het resultaat, dan zult u goede relaties verliezen. Gericht op prestatie
Gericht op relatie
7
Effectieve onderhandelingsstrategie In onderhandelingssituaties blijkt de meest effectieve strategie te zijn:
BELANGEN
MACHT
KLIMAAT
FLEXIBILITEIT
Toegeeflijk
Weinig verweer
Joviaal Persoonlijk Explorerend
Hard
Willen domineren
Koel Formeel Repetitief Vermijdend
Tijdens de onderhandeling dient u op al de 4 genoemde aspecten te letten.
8
Beslisboom Relatie met het machtscentrum? Sterk
Zwak
Versterken? **
Belangen?
Tegengesteld
Onderhandelen
Vallen samen
Ja
Samenwerken
Nee
Actie: Lobby
Terugtrekken
Resultaat?
Versterkt
Niet versterkt
Versterken?
Ja
Forceren of naar **
Nee
Terugtrekken
Literatuur
-
Effectief onderhandelen, W.F.G. Mastenbroek, Stichting Teleac, 1993 Onderhandelen, W.F.G. Mastenbroek, Spectrum, 1992 Onderhandelen met lastige mensen, W.L. Ury,Uitgeverij contact, 1993 Excellent onderhandelen, R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Business Bibliotheek, 2007 The 48 laws of power, R. Greene, J. Elffers, Penguin Group, 1998 9
