presteren met processen
Hoofdstuk 1. Procesmanagement, waar hebben we het over?
15
Dagelijkse werkzaamheden verlopen vaak in een soort vaste stroom, het worden routines. Er kunnen nieuwe veranderingen plaats vinden door bv crisis, gevolgd door en nieuwe stroom Routines zijn nodig om niet elke dag het wiel uit te vinden. Een organisatie bestaat uit een hoeveelheid routines die met elkaar een proces vormen.
16
Wat is een proces? Definities: 1. Een proces is een verzameling onderling samenhangende middelen en activiteiten die invoer omzetten in uitvoer 2. Een proces is een aantal activiteiten in een logische volgorde gericht op een doelbewuste totstandkoming van een product of dienst voor een (interne) klant Let in de praktijk op de volgende kenmerken: Het proces bestaat uit een serie opeenvolgende activiteiten Het proces heeft een duidelijk begin en einde en dos ook een input en een output De verschillende activiteiten in het proces voegen steeds een stukje waarde toe (anders kan de weg worden gelaten) Het proces herhaalt zich en is dus in zekere zin routinematig Een van de belangrijkste doelen van procesmanagement is processen eenduidig vast te stellen. Afhankelijk van de werkplek zullen de processen vaak anders worden benoemd, daarom is de zaak om me de betrokkene gezamenlijk de processen te benoemen.
17
Waarom processen managen, wat levert dat op? Het maakt de routines zichtbaar Het leert verder te kijken dan de eigen werkplek Het helpt de beste routines te vinden (best practice) Het maakt routines (het werk) toegankelijk voor verbetering (eerst weten hoe het zit, dan verbeteren) Het leidt daarom tot efficiency verhoging en effectiviteit verbetering Het leidt tot een grotere beheersbaarheid (routines vastleggen) Het is de basis voor zelfsturing op de werkvloer Het maakt resultaten meetbaar en beïnvloedbaar Processen regelen de horizontale samenwerking tussen de afdelingen waarbij de focus ligt op de punten waar het proces van de ene naar de andere afdeling gaat. Bij procesmanagement gaat het altijd over cultuur, over gedrag van mensen en over het richten van het handelen van mensen. Het doorlopen van de deming cirkel, is essentieel om het proces te optimaliseren en is tegelijk een bouwsteen voor een lerende organisatie
18
1.1 het beheersen van het proces: afspraken maken In de meeste gevallen is het belangrijkste doel van het beschrijven van het proces, het vastleggen van die afspraken die de activiteiten en werkwijze bij het leveren van een dienst uniformeren. Best practice: welke methode en wijzen van afspraak leveren het beste resultaat, en zijn het efficiëntst. De uniformiteit van het proces wordt op het instructie niveau geregeld. Het loont om processen te uniformeren, vanuit het gezichtspunt van de klant. Daarom is het raadzaam om bij het maken van afspraken rond het proces altijd de klant als ijkpunt te nemen.
19
Het terugdringen van variatie in processen Belangrijke constatering: een proces is nooit elke keer hetzelfde, dit geldt ook voor het resultaat. Het maken van afspraken heeft daarom als doel het resultaat van het proces minder persoonsafhankelijk te maken. In bepaalde mate loont het om professionele processen te uniformere, hoever dit moet worden doorgetrokken hangt af van het concrete proces In de ISO terminologie gaat het erom de afnemer te garanderen dat het product aan de overeengekomen specificaties voldoet, niet één keer maar elke keer, niet één product maar elke product.
20
Vormen van procesbeheersing: - instructie - Checklist - software applicaties - formulier - normen - gedragsregels - trainen en handelingen
- detailprocesschema (DPS) - model en standaarddocumenten - bekwaamheidsniveau medewerkers - gebruiksaanwijzing - protocol (gezondheidszorg) - voorbeeld (plaatje) - beschrijving van de administratieve organisatie (AO)
20
Feedbackloop/regelkring Een andere manier om een proces te beheersten is op bepaalde punten binnen het proces te meten of alles nog goed gaat. Bij automatische processen kan dit door een automatische feedbackloop of regelkring, denk aan een thermostaat. Bij dienstverlenende processen zijn dergelijke metingen niet mogelijk. Vaak is relevanter om na te gaan of een voorwaarde is voldaan of niet. Bv: De afspraak om een uitgaande correspondentie altijd door een collega te laten checken is zo’n voorwaarde. Hierdoor is te meten hoe vaak aan de regel is voldaan en hoe vaak niet.
21
1.2 Naar een management- of kwaliteitssysteem processen beschrijven Een dergelijk systeem bevat minimaal een aantal procesbeschrijvingen, afspraken om te toetsen of deze processen nog functioneren zoals was bedoelt, en afspraken hoe wijzigingen in de processen worden aangebracht. Een management systeem bevat minimaal: Een aantal procesbeschrijvingen inclusief daarbij behorende instructies Periodieke interne audits waarin getoetst wordt: o Of we nog volgens de procesbeschrijving werken, en o Of de processen nog aan hun doel beantwoorden (of de nog actueel zijn) o Plus een afspraak om het realiseren van verbeteringen te monitoren en bij te sturen Door de volgorde: procesbeschrijving, toetsen en verbeteren, ontstaat zo een zichzelf corrigerend systeem
22
Om tot een logisch geheel van procesbeschrijving te komen is het zinvol drie niveaus te onderscheiden: Hoofdproces Concretiseert de doelstelling of missie van de organisatie als geheel Werkprocessen Regelen relaties tussen afdelingen en zijn afdeling overschrijdend Instructies schrijven voor, protocollen, enz.. Er wordt in principe top-down gewerkt. Eerst het hoofdproces, van daaruit de werkprocessen en vervolgens de instructies. Let op met het onderscheid tussen de drie niveaus indien er met procesmanagement begonnen wordt. Woorden als bv proces instructie, procedure en werkinstructie worden vaak door elkaar gehaald. Ga daarom na op welk niveau de verschillende document horen. Werkproces Afdelingoverschrijdend Geeft aan wat er gebeurt Kent meerdere actoren in het proces Van belang voor management Van belang voor processturing
23
Instructies/werkvoorschrif/protocollen e.d. Blijft binnen één afdeling Geeft aan hoe het moet gebeuren Kent vaak één actor Vaak van belang voor één specifieke werkplek Van belang voor procesbeheersing
Niet elk systematiek of indeling van processen is even goed, let in elk geval op de volgende aspecten: Gebruik nooit verschillende procesniveaus door elkaar. Bv een mix van werkprocessen en instructies. Gebruik niet meer dan drie niveaus van proces beschrijven. Bij voorkeur zijn de beschreven werkprocessen dekkend voor de gehele organisatie. Dit betekent dat alle kritische functies binnen uw organisatie in de processen terugkeren. Wat kritisch is hangt af van de visie van de organisatie en haar doelstellingen De werkprocessen moeten bij voorkeur de interfaces tussen afdelingen zichtbaar en beheersbaar maken. Juist op de overgang van afdeling A naar afdeling B zien we vaak de grootste problemen De systematiek moet eenvoudig overzichtelijk en logisch zijn. Ingewikkelde procedures vergroten de bureaucratie. Doorslaggevend is de wijze waarop u de processen het geïdentificeerd
Kwaliteitscriteria voor een management- of kwaliteitssysteem: Eenvoudig Overzichtelijk Logisch Dekt de interfaces Dekt de kritische functies binnen de organisatie Heeft bij voorkeur niet meer de dan drie niveaus Elk volgend niveau is uit het vorige afgeleid. 24
werken volgens de afspraken: het toetsen en verbeteren van processen De procestoets of audittoets voorkomt dat de processen gevolgd worden en of ze nog voldoen. Definitie: Dit is een onderzoek met als doel te weten te komen of het proces loopt zoals het op papier beschreven staat. Tevens wordt onderzocht of het proces aan een aantal kwaliteitsaspecten (met name op het gebied van procesbeheersing) voldoet. Belangrijk aan de interne audit is het leerelement, de feedback van de buitenstaander.
25
Interne procesaudits of toetsen zijn: Objectief Planmatig Systematisch Onafhankelijk Normatief (toetsingskader of normen zijn van te voren bekend) Gedocumenteerd, op basis van feiten Rapportages aan alle betrokken De interne auditors zijn medewerkers van de organisatie zelf. Zij bestuderen eerste de documenten van het proces, en vervolgens bezoeken zij de afdelingen die met het proces werken en interviewen zij meerdere medewerkers over het verloop van het proces. Meestal wordt per audit één proces getoetst. Resultaat is een aantal verbeterpunten die aan alle betrokkenen worden gepresenteerd. Diegene die met het proces zelf werken zijn zelf verantwoordelijk van het implementeren van de verbeterpunten. Ook zullen de medewerkers zich meer bewust worden van het proces en hun eigen sturingsmogelijkheden.
25
1.4 processen en AO (administratieve organisatie) In de administratieve organisatie ligt de focus op correcte registratie van de activiteiten in aantellen en in kosten, en op het genereren van adequate bestuurlijke informatie. Op basis daarvan kan financieel verantwoording afgelegd worden en een goedkeurende accountants verklaring verkregen worden. In plaats van AO spreekt men daarom vaak over de bestuurlijke informatievoorziening. 6 W’s van de administratieve organisatie: Wie (welke functionaris) mag Wat (welke gegevens) Waarom Wanneer en Waarmee (met welke hulpmiddelen) bewerken en Waar gaan deze gegevens naar toe. De administratieve organisatie is een integraal onderdeel van procesmanagement. Bij het uitwerken van een processtap hoort ook het vaststellen hoe de registratie moet verlopen, in welk systeem de gegevens opgeslagen worden en wie de informatie daaruit genereert. De AO is daarmee niet primair iets van de afdeling financiën maar iets van de medewerkers die in het proces werken. Correcte, volledige en tijdige informatie over het proces help leidinggevende en medewerkers immers het proces beter te sturen en te optimaliseren.
26
Procesmanagement Primaire processen Klant centraal Globale stappen (wat) Proces audits Krijgt de klant wat is belooft
AO Ondersteunende processen Correcte registratie en verantwoording centraal Detailstappen (hoe) Interne controle Check gegevens op juistheid, tijdigheid en volledigheid
27
een belangrijk aspect van de AO is het toepassen van functiescheiding. In de kern gaat het bij functiescheiding om het in bescherming nemen van mensen tegen zichzelf. Of het niet in verleiding brengen om te frauderen. In het kader van het integriteit beleid van de organisatie dient getoetst te worden in welke mate de processen en de daarbij behorende administratieve detailprocedures voldoen aan de eis van functiebescherming.
Hoofdstuk 2: Proces organiseren, een Visie
29
Een organisatieschema of de ‘hark’ zegt vooral iets over de functies: Functies binnen de organisaties De bevellijnen Posities van mensen Processtromen laten zien hoe: De werkstromen lopen Processen of delen van processen zijn onder verschillende namen bekend, bv: sollicitatieprocedure, recept etc. In alle gevallen wordt een deel van de horizontale werkstroom beschreven. Bij procesmanagement staat de werkstroom centraal. Het stelt de vraag ‘hoe het werkt verloopt’ centraal. Posities zijn daar van afgeleid en dus van secundair belang. Waar het organisatieschema in verticale termen en hiërarchie denkt, haalt procesmanagement de horizontale werkstromen naar voren. Procesmanagement wordt nog nauwelijks tot een integrale besturingsfilosofie gemaakt. Zo is de basis voor het ooit zeer populaire business process redesign (BPR) het proces. Bij BPR gaat het vooral om het proces drastisch, sprongsgewijs te verbeteren. Daartoe wordt het proces geanalyseerd en gereorganiseerd.
32
Workflow management is een variant van procesbesturing die met name voor administratieve processen een Combinatie legt tussen: automatisering, informatisering en processen. met andere woorden, kennis van processen is van groot belang om workflow management succesvol te implimenteren. Erp systemen zijn in staat de workflow in het systeem te ‘bakken’ de basis van en zelfsturend team is een eenduidig vastgelegd proces met een bepaalde mate van regelvrijheid. Dat wil zeggen er moet daadwerkelijk iets te sturen zijn aan het proces. Dit is het proces waar het team verantwoordelijk voor is en ook de eigenaar van is. Op basis van dit proces wordt ook de outputverantwoordelijkheid van het team bepaald. Ten slotte beschikt het team over kennis en vaardigheden om hun eigen proces te sturen (meten en corrigeren) en te verbeteren (optimaliseren, verhogen van de doeltreffendheid) Empowerment is wat men vroeger delegeren noemde De balance score card is een insturment dat financiele kengetallen, innovatie, klanten en bedrijfsvoering in kengetallen meet. Benchmarking is het vergelijken met je eigen aanpak, met die van andere bedrijven. Op dit moment wordt benchmarking vaak versmalt tot het maken van een vergelijking door middel van bedrijfskengetallen. Processen vormen tevens de basis van total quality management. Het INK management model plaatst management van processen in het hart van het streven naar kwaliteit en voortdurende kwaliteitsverbetering.
33
Van Visie en Missie naar processen meten In de processen wordt de missie en visie concreet. In de eerste plaats is de visie en missie van de organisatie leidend voor de inrichting van de processen. Vanuit de gewenste richting van de organisatie zal vastgesteld moeten worden met welke processen de bedrijfsdoelstellingen het best gerealiseerd kunnen worden.
35
De visie en missie worden vervolgens in de doelstelling van een proces uitgewerkt. De doelstelling geeft aan wat u met het proces wil bereiken. Bv tevreden klanten, zo snel mogelijk et. Voor elk proces wordt zo de aansluiting gemaakt met de strategie van de organisatie. In de tweede plaats lever u een dienst aan de klant. Hiervoor moeten de behoefte en wensen van de klant bekend zijn. Op basis van deze wensen wordt de dienst gedefineert. De theorie van dienstenmarketing biedt u het kader om de relatie tussen de klant en de dienst gericht te managen. De dienst wordt gedefinieerd door specificaties te benoemen. De gedefinieerde dienst is het uitgangspunt om het proces in te richten. In het proces komen de wensen van de klant en de visie/missie in de vorm van een doelstelling bij elkaar. De procesbeheersing maatregelen hebben een directe relatie met de gedefinieerde dienst. Ze dienen er in eerste instantie om te garanderen dat de klant daadwerkelijk de dienst geleverd krijgt.
Op basis van de doelstellingen den de gedefinieerde dienst worden vervolgens een aantal kengetallen benoemd. deze kengetallen meten ofwel een kenmerk van output , ofwel van de througput (bv gemiddelde doorlooptijd). Deze kengetallen brengen een focus aan voor het proces. Op basis van de uitkomst kan bijgestuurd en verbeterd worden. Vanuit de missie/visie wordt een balance score card ontwikkeld met daarin de kpi’s 36
Procesmanagement en dienstverlening Voor procesmanagement maakt het wel degelijk uit of u in een productiebedrijf werkt of in een dienstverlenende organisatie. Het onderscheid tussen productie vs dienstverlener is beslissender dan het onderscheid profit vs non profit. Enkele belangrijke verschillen waar rekening mee gehouden moet worden: Het niveau waarop u de processen beschrijft; De mate van beheersbaarheid en de wenselijkheid daarvan De meetbaarheid van het proces Wie u bij het procesbeschrijving betrekt De mate waarin de klant mede het resultaat bepaalt. Het detailleringniveau is verschillend voor productie of dienstverlener. Dit heeft gevolgen voor de inrichten van uw gehele management- of kwaliteitssysteem.
37
Dienstverlening kan gedefinieerd worden als een activiteit of een serie activiteiten die min of meer ontastbaar zijn. (niet fysiek). Deze wordt gewoonlijk tussen klant en organisatie geproduceerd. Voor procesmanagement zijn drie aspecten essentieel: De mate waarin de dienst daadwerkelijk niet fysiek tastbaar is De intensiteit of de betrokkenheid van medewerkers in de interactie De mate waarin de klant invloed heeft op de te leveren dienst.
38
vier type dienstverlening
Type dienstverlening en proceskenmerken
Onder invloed van de toenemende wensen van de consumenten zien we een trend naar meer maatwerk, dit vraagt ook om meer interactie. Door de moderne ict en de mogelijkheid tot interactie via internet maakt het opschuiven naar meer maatwerk mogelijk.
40
Een visie op procesmanagement Alvorens te starten met het introduceren van procesmanagement moet de visie op procesmanagement verwoord zijn. Het doel dat omschreven wordt heeft gevolgen voor waarop de verschillende aspecten van procesmanagement toe worden gepast. Er zijn drie principes die in samenhang toegepast moeten worden: Klantgerichtheid Horizontaal organiseren Empowerment en delegeren Klantgerichtheid: Elk proces is gericht op resultaat: het resultaat waar de klant behoefte aan heeft. Procesmanagement begint daarom bij de visie op de klanten van de organisatie. Wat moet het resultaat van de processen de klanten garanderen? Door bij de klant te beginnen ligt u de basis voor een systematiek van processen die extern gericht zijn. De analyse van klantwensen , de hoofdprocessen en het aansluitend inventariseren van de werkprocessen is een taak voor het management. Microniveau: van elke proces is bekend wie de klant is; wat het resultaat is en wat de doelstelling is Macroniveau: primaire processen die resultaten voor klanten opleveren centraal staan. Ondersteunende processen ontlenen hun functie aan het faciliteren van de primaire processen. Horizontaal organiseren: In plaats van in termen van hiërarchie te denken en handelen, gaat het bij procesmanagement om het horizontale vlak in de organisatie. Niet de hark van het organigram, maar de stroom van processen is bepalend. Dat betekent een fundamenteel andere inrichteng van de organisatie Verticaal organiseren Hark De hiërarchie ‘heeft gelijk’ Statistisch Managementlagen Je taak doen Alleen werken
Horizontaal organiseren Processtromen Het proces ‘heeft gelijk’ Dynamisch Platte organisatie Resultaat behalen teamwork
Processen lopen over verschillende afdelingen, als deze processen op elkaar aan worden gesloten gaan de medewerkers zich rond het proces organiseren. Hiervoor kunnen procesteams of zelfsturende teams worden opgezet die een breder proces aansturen en monitoren, maw de structuur volgt uiteindelijk het proces. Empowerment en delegeren: Beschreven processen vormen het fundament voor empowerment en delegeren. Omdat van het proces klanten, resultaten en proceskengetallen bekend zijn wordt het mogelijk de zeggenschap over deze processen aan medewerkers of zelfsturende teams over te dragen. Omdat het proces bekend is kan de leidinggevende de verantwoordelijkheid makkelijker aan de medewerkers overdragen, deze worden hier ook op afgerekend. Zonder proces kengetallen wordt delegeren een stap in het duister en blijft de leidinggevende geneigd het proces inhoudelijk te controleren en in te grijpen als het misloopt. De proces kengetallen stelt de leidinggevende in staat als coach te functioneren. Dit betekend dat de leidinggevende de medewerkers in interactie met hun proces coacht. 42
Proces indicatoren is praktisch altijd een verhoudingsgetal (met teller en noemer) laat een trend zien, het is dus een continu, voortschrijdende meting geeft de mogelijkheid van proactief ingrijpen ( als de trend zich inzet) verbindt doelstellingen of targets aan het proces. De visie is nodig voor je begint. De implementatie van procesmanagement kunt je daarom in de volgende stappen uiteenzetten: Visie bepalen Processen identificeren Format bepalen Processen beschrijven Processen implementeren Processen toetsen Presteren met processen op basis van het managementsysteem, door performance indicatoren te implementeren of zelfsturende teams te vormen.
43
Visie bepalen De visie wordt door de top van de organisatie vormgegeven. Vanuit de visie op de organisatie wordt de visie op het middel procesmanagement bepaald. Procesmanagement is geen doel op zich. Een ambitie en positie bepaling volgens het INK management model kun u helpen beter te bepalen waar u nu staat, en waar u heen wilt. Het helft verder met de vraag hoe en in welke volgorde van de verschillende aspecten van procesmanagement het best in de organisatie implementeert Proces identificeren Omdat het identificeren van de processen een strategische vraag is, doet u dit samen met het managementteam. Deze stap heeft alle te maken met uw visie op de organisatie: wie zijn we en wat willen we? Format bepalen Bepaal welke aspecten van processen vastgelegd moeten worden, ook hier is de visie maatgevend (managementteam). Houdt rekening met afbreukrisico, eenmaal op weg met een specifiek format is het moeilijk om daarop terug te komen. Processen beschrijven De wijze waarop het procesbeschrijvingsproject vormgeeft is uiteraard afgeleid van de visie. Deze stap wordt door kwaliteitsdeskundigen (deskundig op het gebied van processen) en medewerkers uitgevoerd. Processen implementeren Afhankelijk van het gekozen traject in “processen beschrijven” worden de processen geïmplementeerd. De organisatie gaat volgen de beschreven processen werken, deze stap gaat bij voorkeur samen met het “toetsen”
44
Processen toetsen U voert periodieke toets momenten in. Elke toetsing beteft de doorlichting van een proces op de beschreven proceskenmerken. Door deze systematiek ontwikkeld u een draaiend management of kwaliteitssysteem, dat zichzelf in stand houdt. Presteren met processen In de basis is het managementsyteem aangelegd, kunnen er aspecten zoals zelfsturende teams of performance indicators worden ingebouwd of processen doortrekken naar keten partners (hoofdstuk 8) 2.4 procesmanagement, veel gemaakt fouten Verbetergroepen opstarten zonder voor procesborging te zorgen. Het vastleggen en borgen van de verbetering wordt dan niet als vervolgactie gezien Te gedetailleerd processen beschrijven. In productie omgeving loont dit maar voor de dienstverlening is dit af te raden. Dienstverlenende processen vragen om mee beslissingsvrijheid omdat de dienst vaak direct in contact met de klant wordt geproduceerd. De norm (bv ISO) als vertrekpunt kiezen in plaats van de eigen sturingsbehoefte. Dit resulteert in verstarring, bureaucratie en een kwaliteitssysteem dat ongeschikt is voor procesmanagement. Procesmanagement delegeren aan de kwaliteitsmanager. Als er geen draagvlak is onder het management is werkt het demotiverend. Zonder visie processen opstarten. Vanuit beheersings motieven aan procesmanagement beginnen.
46
2.5 managen van processen en van professionals Kenmerken van professioneel werk: Hoger opgeleid Eigen georganiseerde beroepsgroep Door de beroepsgroep vastgestelde ethisch normen en gedragsregels Normen voor de kwalitatief goed werk door de beroepsgroep vastgesteld Kwalitatieve toetsing en verbetering door intervisie en visitatie (vaak op het niveau van beroepsgroep georganiseerd) Leren door meester-gezel relatie Kern van het probleem in de verhouding tussen proces en professie in het feit dat het werk van de profesional nauwelijks of niet in een proces kan worden vastgelegd. Inzicht kennis en ervaring van de profasional blijven doorslaggevend om een kwalitatief goed product te kunnen leven. De eerste stap naar meer gestandaardiseerde werkwijze in het ontwikkelen van ‘best practice’. (onder gelijke omstandigheden de werkmethode nemen die het “beste’ werkte.) dit is ook de kern van benchmarks. Evidence based practice. Hierin worden wetenschappelijke kennis, ervaringen van beroepsbeoeferaren, van klanten en resultaatmetingen gebundeld tot een ‘beste werkwijze’ Denk hierbij aan richtlijnen voor de behandeling van suikerziekte of hoge bloeddruk.
Hoofdstuk 3 een visie op de ontwikkeling van procesmanagement
49
3.1 De vier dimensies van het INK managemodel Procesmanagement is geen kant-en-klaar instrument dat u zomaar van vandaag op morgen kunt invoeren. Procesmanagement is in wezen een leerproces. In de loop van de tijd leert u wat procesmanagement voor uw organisatie kan betekenen. Al doende scherpt u vervolgens uw visie aan, geeft deze vorm in processen en ontwikkelt u uw organisatie. Daarbij is de ambitie van de organisatie leidend. Afhankelijk wat u wilt bereiken (serviceniveau; klanttevredenheid; winst etc.) en wat dat voor de organisatie (systemen, mensen leiderschap, inrichten en werkwijzen) betekent, kiest u voor een gerichte implementatie van procesmanagement. De Dimensie van het INK managementmodel zijn daarbij een uitstekend hulpmiddel om na te gaan waar en hou u moet investeren. Zij laten zien dat groeien in procesmanagement ook groeien op andere aspecten van management betekent. Naast de tien aandachtsgebieden kent het INK model vier dimensie: Activiteit Proces Organisatie Keten Kernvraag van het model is of de bestaande mix aan dimensie in de organisatie matcht met de ambitie.
50
3.2 de dimensie activiteit Activiteit: op een werkplek worden activiteiten uitgevoerd behorende bij één of meer stappen van een proces. In feite is het de kleinste organisatorische eenheid die in een organisatie te beschouwen is. Een activiteit start met een opdracht en de ter beschikkingstelling van hulpmiddelen, materialen en/of (tussen) producten/diensten. De activiteit eindigt wanner het gespecificeerde product of dienst is afgeleverd aan de volgende activiteit in de schakel. Bij kleine organisaties is de leidinggevende de belangrijkste informatiebron over de activiteit, bij problemen of vragen is de leidingevende persoon de persooen die de activiteit bijstuurd of instrueert. Bij grotere organisaties zijn dit werkvoorschriften in de vorm van instructies, AO procedures en/of protocollen. Ook zijn taken en bevoegdheden vastgelged. Dergelijke insturcties zijn geen management syteem.
.
52
3.3 De Dimensie proces Proces: een proces is een samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks van activiteiten, die een gedifinieerd eindprodukt leveren voor een (interne Klant). De start van een proces is de beschikbaarheid van produkten en procsspecificaties, input geleverd doorparnters of leveranciers en middeln voor de uitvoering. Het proces eindigt wanner het gedefinieerde produkte of de diens afgelverd is aan de klant. De toegevoegde waardee is uit te drukken in effectiviteit, efficiency en flexibiliteit. De behoefte om de dimensie proces centraal te stellen komt voort uit onwikkelingen bv: ‘de dienstverlening moet beter’ klantgerichter en waar mogelijk kosten besparen. De dimensie proces centraal stellen betekent, werkprocessen beschrijven, implementeren, evalueren en verbeteren. Het start met het vastleggen van de processen over de afdelingen heen. Ook komt de klant expliciet in beeld als de afnemer aan het eind van elk proces. Bij procesmanagement geeft het proces de richting aan, en niet de verantwoordelijke van een afdeling.
54
3.4 De dimensie organisatie Organisatie: Het gaat hier over de organisatie als complexe eenheid die in een concurrerende omgeving de behoefte van klanten, partners en andere groepen belanghebbende in balans houdt. Dat vereist integraal management en een samenbindende, uitdagende visie op de toekomst. Waar verbeterideeen worden gestimuleerd en serieus worden gehandeld. Een klimaat gericht op exellent presteren. De dimensie organisatie heeft betrekking op alle processen binnen de organisatie. Je zou kunnen aeggen dat het kwaliteitsysteem wordt uitgebreid met alle relevante ondersteunende en besturende processen. Het betekent dat alle afdelingen binnen een organisatie in een soort win-win situatie willen samenwerken. De reden om de dimensie organisatie centraal te stellen ligt in de omgeving. Sterke concurrentie in kosten en/of klantwaardering dwingen de organisatie er toe processen en structuur op de wensen van de klant af te stemmen.
55
3.5 De dimensie keten De keten of het netwerk is een geheel van samenwerkende partners die tezamen producten en/of diensten voortbrengen voor externe klanten. De leiding en anderen houden zicht op ontwikkeling in het netwerk en focussen op de partners waarmee op het moment van samenwerken een keten van processen (parallel of serieel) wordt gevormd om te komen tot de eindresultaten. Het begrip ‘keten’ komt in feite uit de maakindustrie. Het gehele proces over de keten heen wordt als het ware als één proces bestuurd en verbeterd. Hiervoor moet je investeren in wederzijdse kennis en competenties, en bovenal moet je met elkaar het gezemelijke belang zien. Samen ontwikkel je concurrentiekracht, bespaar je kosten, verhoog je kwaliteit van het eindproduct en bekort je levertijden. Het begrip ‘netwerkorganisatie’ wordt vaak voor dienstverlenende, meer kennis intensieve sectoren gebruikt. In het onderwijs, zorg, politie en justitie. Met het begrip ‘alliantiemanagement’ wordt de inter-organisatorische samenwerking in netwerken vanuit de optiek van management en organistie bestudeerd. Twee of meer partijen verbinden zich aan elkaar, zonder hun zelfstandigheid op te geven. Met als doel burgers en clienten beter te bedienen. Voor een organisatie is het van belang om na te gaan of, en in welke mate de organisatie in ketens samenwerkt met andere organisaties. Om optimaal in de keten te kunnen werken, zullen de dimensies proces en organisatie in behoorlijke mate aanwezig moeten zijn.
58
3.6 ‘de dimensie proces’ verder uitbouwen in uw organisatie Invetariseer eerst welke instructies, processen en voorschriften in de organisatie aanwezig zijn. Bij het begin van het beschrijven van de werkprocessen , wordt meestal begonnen bij de processen per afdeling te beschrijven. Beperk u eerst tot de primaire processen in de organisatie, de processen waarmee geld verdiend wordt en die de bestaansredenen vormen. In de uitbouw van de dimensie proces gaat het om de volgende elementen: Vanuit hoofdproces werkprocessen identificeren Liefst over afdelingen heen werkprocessen beschrijven Procesbewakers in plaats van proceseigenaren Doel: managementsysteem Procesbeheersing staat centraal Nog intern gericht Vermijd bureaucratie door niet te veel in detail voor te schrijven (visie) De procesbewaker monitort het proces. Hij heeft niet de bevoegdheid in te grijpen in het proces. Hij voert metingen uit, verzamelt feedback over het proces en rapporteert aan het hoofd en/of aan de kwaliteitsmanager.
59
3.7 de ‘dimensie organisatie’ centraal stellen. Als u in uw managementsysteem het leren vooropstelt, dan zult u baijn vanzelf de dimensie organisatie versterken. U merkt dat processen niet bij afdelingsgrenzing stoppen, maar eigenlijk doorlopen. Integrale, verticaal georganiseerde processen kunnen als basis dienen om zelfsturende teams te ontwikkelen Bij het centraal stellen van de dimensie organisatie gaat het om de volgende elementen: Vanuit de klant processen identificeren Processen ‘ over afdelingen heen trekken’ Structuur rond processen organiseren Extern gericht Sturen op indicators Procesbeheersing en indicators maken zelfsturing mogelijk.
61
3.8 de ‘dimensie keten verder uitbouwen Om procesmanagement in de keten optimaal te organiseren is het essentieel dat uw ketenpartner(s) tan aanzien van procesmanagement min of meer op hetzelfde ontwikkelingsniveau zitten.
Hoofdstuk 4 Processen identificeren
65
Voordat u de processen beschrijft, moet u eerst weten welke processen er binnen de organisatie zijn. Veel onduidelijkeheid over de processen is terug te voeren op een niet gedeeld beleid. Methode om processen te identificeren zijn: Vanuit een externe nrom de dprocessen identificeren Via een boomdiagram de processen identificeren Vanuit het hoofdproces werkprocessen en vervolgends indstructies identificeren Vanuit het proces van de klant de processen identificeren
66
4.1 vanuit een externe norm de processen identificeren Uitgangspunt kan bv de NEN-ISO 9001 norm zijn als uitgangspunt om de processen te identificeren. Hierbij schrijf je voor elke norm waaraan je moet voldoen beschrijf je het proces zoals: Procedure voor contactbeoordeling Procedure voor selectie van leveranciers Klachtenprocedure kalibratie De methode werkt goed voor een certificaat te behalen, het beheersen van de processen volgens de externe norm staat centraal. Met met een dergelijk kwaliteitstysteem wel de normen bewaken, maar niet sturen. Ook is het vaak onherkenbaar samengestelt, en geschreven in het jargon van de externe normering. 4.2 Via een boomdiagram de processen identificeren Via deze methode worden de processen mbv een boomdiagram op een logische wijze ontleed. Het aarrdige van de methode is dat via een functionele indeling een breed beeld krijgt van de (sub)processen binnen de organisatie. Elk element is weer op te delen tot je uitkomt op zeer gedetailleerde processen. Kenmerkend voor deze methode is dat de onderste laag beschreven wordt. Stappen in het opstellen van een boomdiagram 1. Brainstrom over de mogelijke takken en subtakken 2. Maak via clustering een eerste ontwerp ban het boomdiagram 3. Bediscuseer dit onderwerp. Ga na op welk niveau een volgende splitsing zinloos wordt. 4. Controleer ten slotte of alle gewenste processen nu ook zijn benoemd De uitkomst van een boomdiagram is in de meeste gevallen een set werkinsturcties. De bovenliggende niveaus worden praktisch nooit beschreven. Bij een boomdiagram staat de funktionele, logische indeling centraal en niet de samenhang op processen. Deze methode wordt gebruikt als een organisatie uit is op beheersing van processen. Voo procesbeheersing is deze methode minder geschikt.
68
4.3 Vanuit het hoofdproces werkprocessen en instructies identificeren Voor de organisatie als geheel kunt u het hoofdproces of het primaire proces vaststellen. Het hoofdproces (abstracte vorm) laat zien welke input, in welke (grote) processtappen wordt omgezet in welke output. Het laat in feite de missie van de organisatie zien Het is gebruikelijk binnen de organisatie over drie soorten processen te spreken: De primaire processen (hoofdproces en werkprocessen) Beschrijven de dienstverlenging zelf, het productieproces De ondersteunende processen Ondersteunend aan de primaire processen (personeel, facilities, huisvesting) De managementprocessen Processen die de organisatie sturen (beleidcyclus, planning en control
Door de methodiek wordt het hoofdproces zichtbaar, het proces slaat nooit twee wegen tegelijk in. Vanuit het hoofdproces kunt u vervolgend de werkprocessen afleidenen van daaruit weer de werkinstructies. Advies is om niet meer dan drie niveaus te onderscheiden: Hoofdproces – werkproces – detailproces/instructies/protocollen.
Het hoofdproces kan worden gedefinieerd als: Een relatie op zichzelf staand Logisch samenhangend geheel van werkprocessen Ontwerpen en ingericht Om een product of dienst voort te brengen Ten behoeve van afnemers binnen en/of buiten de organisatie Het werkproces kan worden gedefinieerd als: Een logisch samenhangend en geordend geheel van activiteiten Gericht op het realiseren van (deel)producten Ten behoeven van interne en/of externe klanten Hiernaast een voorbeeld van een hoofdproces en de daaruit afgeleide werkprocessen. In het proces is de gehele bedrijfsvoering gedekt. De output is beschreven, net zoals de doelstelling/missie. Als een doelstelling van een organsiatie veranderd, veranderd ook het hoofdproces en enkele werkprocessen. Uit het hoofdproces en de bijbehordende doelstellingen kunt u ten slotte prestatie indicatoren op ondernemingsniveau afleiden. Valkuilen bij het beschrijven van het hoofdproces Zorg dat u constructief blijf werken. (zie hoofdstuk 6) Ga zorgvuldig na of de doelstelling van het hoofdproces (de missie) in het verloop van het hoofdproces daadwerkelijk wordt waargemaakt Pas op dat de doelstelling niet een simple reproductie van het procesverloop is. Blijf in processtappen denken soms wordt er een stap teussen geplakt die op een meer gedetailleerd niveua zit. Soms heeft een organisatie twee of meer hoofdprocessen ga daar niet te vlug van uit, veelal blijkt dat er toch één hoofdproces is. Het hoofdproces is een weerslag van het beleid van een organisatie. 73
4.4 Vanuit een proces van de klant de processen identificeren Een andere methode is om de klant als uitgangspunt te nemen. De drie voorgaande processen zijn intern gericht, ze stellen de vraag hoe het proces er uitziet. Het identificeren vanuit de klant is de methode die van buiten naar binnen redeneert. Het klantproces is het proces dat de klant doorloopt in relatie tot de dienst of het product dat u levert. (je koopt altijd een dienst: je koopt geen boormachine maar gaten in de muur of kijkgenot ipv een tv) De methode van beschrijven is identiek aan het beschrijven van andere processen. Het is aan te bevelen om de klant te betrekken bij het maken van het klantproces. De lengte van het proces heeft invloed op de werkprocessen, het liefst wil een organisatie elke stap van het klantproces beinvloeden door een intern werkproces. (note: wachten is ook een stap in het proces) Het stappenplan kan er als volgt uitzien: 1. Het management team stel het klantproces op 2. U stelt een klantenpanel samen en vraagt hen het klantproces te beschrijven 3. U evealueert stap 1 en 2. Het kan zijn dat u vanuit uw beleid nu keuzes moet maken. U kunt niet alle klanten tevreden stellen 4. U leidt uit het klantproces het hoofdproces af en identificeert de werkprocessen
Hoofdstuk 5 het beschrijven van processen het format
79
met een procesbeschrijving of een procedure bedoelen we het vastgelegde proces. Het format is de manier waarop het proces is vastgelegd, het bepaald welke aspecten van het proces worden vastgelegd en hoe ze worden vastgelegd. Bepaal aan de hand van de visie wat er met de beschreven processen bereikt moet worden en kies daarna het format. Je zult zien dat het beeld in de processen contreet en tastbaar wordt en dat je daarmee handen en voeten geeft aan wat je met de organisatie wilt. Twaalf redenen om processen te gaan te beschrijven Het verkrijgen van inzicht in het procesverloop Het zichtbaar maken van relaties tussen afdelingen Het lokaliseren van knelpunten in processen Het eenduidig en overzichtelijk vastleggen van werkafspraken Het snel en gemakkelijk kunnen overdragen van knowhow, bv aan nieuwe werknemers Het verkrijgen van een certificaat Het kunnen beïnvloeden van resultaten Het kunnen bepalen wie schuldig is Flexibiliteit verhogen Kwaliteit en output verhogen Sturen op kengetallen Klant centraal stellen
80
5.1 het formaat van de procesbeschrijving Van groot belang bij processen is dat je zelf bewust bepaalt welk format voor uw organisatie geschikt is. Niemand schrijf u wat dit betreft iets voor. Dit betekent niet dat het format er niet toe doet. Integendeel, het bepaalt in sterke mate wat u nu en straks met de processen kunt bereiken. Format van het proces legt vast Welke aspecten van een proces vastgelegd moeten worden Dit is bepalend voor wat u met de processen kunt doen Hoe deze worden weergegeven (lay-out, communicatie) Dit is bepalend voor het draagvlak, de herkenbaarheid en de toegankelijkheid In de praktijk zal een format enkele of meerdere van de volgende aspecten bevatten: De titel van het proces Het verloop van het proces Het doel van het proces Wie een processtap uitvoert Wie verantwoordelijk is voor een beslismoment De proceseigenaar De klant(en) van het proces De leverancier(s) De output De input Referenties Verwijzingen naar externe normen Formulieren die binnen het proces worden gebruikt Verwijzingen naar afspraken ten aanzien van de beheersing van het proces Welke metingen en controles in het proces uitgevoerd dienen te worden. De titel moet door het procesverloop ‘gedekt’ worden, oftwel het procesverloop moet de titel waarmaken. Het doel van het proces geeft aan waarom dit proces er is (de toegevoegde waarde) Het is logisch om op te nemen wie een processtap uitvoert. Per processtap bepaalt u wie deze in haar of zijn takenpakket heeft, wie verantwoordelijk is en welke bevoegdheden daartoe zijn overgedragen. Op deze wijze is de taak-funktiebeschrijving gekoppelt aan het proces (tbv beslissingsmomenten)
83
5.2 het format en wat u wilt (beleid) in het kaden van het certificeren vinden we vaak procesbeschrijvingen zie zich in wezen beperken tot het vestleggen van het procesverloop en de bijbehorende maatregelen en afspraken die tot beheersing van het proces moeten leiden. Het doel van certificeren is immers procesbeheersing. Voor bedrijven en instellingen die de dimensie ‘organisatie’ willen versterken, de klant centraal wilt stellen, wilt sturen op kengetallen en empowerment belangrijk vindt moet u uw procesbeschrijvingen daarop aanpassen. Format met als doel beheersing: Titel Verloop van het proces Wie een processtap uitvoert Wie verantwoordelijk is voor een beslismoment Referenties Formulieren Afspraken in het kader van beheersing Flowchart of stroomschema Een eenvoudig hulpmiddel bij het beschrijven van het verloop van een bepaald proces is een flowchart. Dit geeft in gestandaardiseerde symbolentaal het verloop van een bepaald proces weer: Rechthoek voor een handeling; een wybertje voor een besluit, een rondje voor een verwijzing naar een volgende pagina, een afgeronde rechthoek voor een begin en einde van een proces Teken van boven naar beneden en trek verbindingspijlen Maak na een wybertje twee uitgangen: ja & nee Gebruik één symbool voor elke stap in het proces De tekst in de symbooltjes bestaat meestal uit een werkwoord en een zelfstandig naamwoord bv ‘maken kostenraming’ Veel voorkomende problemen bij interne klant-leverancier relaties Interne afnemers worden niet gezien als klant Het is onduidelijk wie de interne klanten zijn De wensen van de interne klanten zijn onbekend De tevredenheid van interne klanten wordt niet gemeten De processen sluiten niet aan (er zijn ‘gaten’) Er is geen overeenstemming over de specificaties van de gedeelde output/input Bij het formuleren van meetpunten is wederom de doelstelling maatgevend. Als er in de doelstelling wordt aangegeven dat er snel een dienst verleend wordt, dan zal de indicator voor snelheid moeten benoemen. Onder het kopje Toelichting zet u in de rechterkolom verwijzingen naar alle aan die processtap gerelateerde instructies, modeldocumenten, detailprocesschema’s etc.. zij zijn dus voorschrijvend van karakter en leggen de procesbeheersing vast. Het kan bv ook gaan om normen en maatstaven (bv tot x bedrag mag u zelf tekenen). Om vast te stellen waar procesbeheersing relevant is, kun u het beste een risico analyse opstellen. U voorkomt zo dat men het proces tot in detail wil gaan regelen en voorschrijven. U maakt een risico analyse door eerst de fouten die zich in het proces voordoen op een rij te zetten, per fout geeft u aan wat het gevolg is, met welke frequentie die fout voorkomt en in welke mat u de fout tijdig wilt opsporen om erger te voorkomen. U geeft voor de ernst van het gevolg, de frequentie en de mate van opsporing steeds een score tussen 1 en 10. Een hoge frequentie scoort hoof op de schaal, een lage laag op de schaal. Dit plaatst men in een matrix waardoor de maximale score 1000 is. Voor die fouten die de meeste punten halen zoekt u naar maatregelen om het proces te beheersen Fout Verkeerde diagnose
Gevolg 8
Frequentie 2
Opsporen 5
totaal 80
Enkele begrippen benoemd: Het doel: geeft aan wat men met het proces wil bereiken. Het doel is resultaatgericht en geeft aan waarom het proces plaatsvindt De klant: is de afdeling of externe afnemer die de output van het proces afneemt De leverancier: is de afdeling of externe organisatie die de input voor het proces levert De input: door de leverancier aan te leveren benodigdheden om het proces te kunnen doen plaatsvinden De output: resultaat, hetgeen via het proces tot stand wordt gebracht De proceseigenaar: is een medewerker of een team van medewerkers dat de verantwoordelijkheid voor het proces draagt en daarom ook de bevoegdheid heeft in het proces in te grijpen Prestatie-indicator/proceskengetal: een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt. om op een juiste manier te kunnen bepalen welk format voor uw organisatie het meeste geschikt is, moet u eerst weten wat u met de procesbeschrijvingen – beter gezegd wat u met procesmanagement – wilt. Maw: waarom wilt u nu dat de processen worden beschreven en wat wilt u daarmee bereiken? 89
5.3 IDEF, een overzichtelijk format IDEF (International Definition) is een ander methode om processen vast te leggen. Het processchema kent een input en een output, ook hier is de klant direct in beeld gebracht. Typisch voor dit format is het in beeld brengen van de stuurinformatie aan de bovenkant(bv regels en voorschriften) en de (hulp)middelen aan de onderzijde (Mensen, machines, systemen etc). De eenvoud van een werkproces dwingt het om de grote stappen van een werkproces te beschrijven. Bij meer dan acht stappen, moet u over naar een abstractieniveau hoger.
91
5.4 Het format van werkinstructies Voor werkprocessen is het advies om één format te kiezen, elk werkproces wordt dan op dezelfde manier beschreven. Voor werkinstructies geldt een heel ander verhaal. Werkinstructies zoals protocollen, regelingen, gebruiksaanwijzingen, detailprocesschema’s, etc.. hebben in eerste instantie lokaal, op een bepaalde werkplek betekenis. Werkinstructies worden door medewerkers ook meer gebruikt dan processen.
92
5.5 processen digitaal vastleggen Er zijn verschillende programma’s om processen vast te leggen (visio, rules van MAVIN, protos) Voorbeelden van eisen die u aan een programma kunt stellen: Een open structuur waarin volgens uw format kan worden gewerkt, dus niet voorschrijvend Tegelijk TVB schema’s opbouwen (Taken Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden) Taakomschrijving per functies erin verwerken Gemakkelijk te publiceren via internet Alle documenten beheren
Hoofdstuk 6, hoe beschrijft u de processen: twee benaderingen
95
Als u de processen heeft geïdentificeerd en het format heeft vastgesteld, zult u moeten bepalen hoe u de gewenste processen op papier krijgt. U moet daarvoor een afweging maken tussen drie sleutelfactoren die het succes van het procesbeschrijvingsproject bepalen. Deze factoren zijn de kwaliteit, de acceptatie en de kosten Succes = (kwaliteit x acceptatie) / kosten Binnen deze variant kiest u uit twee varianten. U kunt de expertbenadering volgen (topdown) of de acceptatiebenadering (bottom up)
95
6.1 de expertbenadering Bij deze benadering huurt u deskundigheid van buiten in. U kunt ook een of meer medewerkers zodanig scholen dat ze deskundig worden. De werkwijze is eenvoudig: met de betrokkenen uit de processen wordt een interview gehouden. Op basis van de verzamelde gegevens wordt het proces door deskundige beschreven. De procesbeschrijving kan vervolgens voor advies en ter verkrijgen van draagvlak, aan de medewerkers worden voorgelegd. Ten slotte accordeert het management de processen. Een groot nadeel van deze methode is dat u een grote kans mist om uw medewerkers in proces denken op te voeden. Door ze zelf te laten nadenken, zet u een eerste stap in het ‘tussen de oren’ krijgen van processen.
97
6.2 de acceptatiebenadering Zorg dat uw medewerkers niet alleen uitvoeren, maar ook nadenken over wat ze doen en begrijpen waarom ze het zo doen. Een andere reden is dat de bottom-up benadering ook een verandering van de houding van het management vraagt. Procesmanagement wordt dan meer dan een instrument. Als u kiest voor de acceptatiebenadering, doe het dan goed en betrek uw medewerkers consequent bij het project. Het voordeel van de acceptatiebenadering zit enerzijds in het brede draagvlak; anderzijds kan de kwaliteit van de procesbeschrijving erg hoog zijn. In elk geval bent u tijdens het beschrijven al bezig met implementeren. de expertbenadering Redelijk hoge, constante kwaliteit Spaart productietijd Kan snel uitgevoerd worden Gevaar van hobbyisme van deskundige Afstemming tussen processen gaat haast vanzelf Lage acceptatie Moeizame implementatie
97
de acceptatiebenadering Ongelijke kwaliteit, soms zeer hoog maar soms ook matig Kost productietijd Doorlooptijd afhankelijk van beschikbaarheid medewerkers Gevaar van mensen maar aan laten modderen Coördinatie en afstemming moeten veel aandacht krijgen Hoge acceptatie, de kans om processen ‘tussen de oren’ te krijgen Implementatie gedurende de rit Kosten liggen min of meer gelijk
6.3 Opzet en organisatie van het procesbeschrijvingstraject Bij een procesbeschrijvingstraject is het mogelijk dat de volgende aspecten aan bod komen: Coördinatie via projectstructuur Hoe maak je met een groepje een procesbeschrijving? Beschrijven we hoe het nu gaat, hoe het moet, mogen we al verbeteren? Toetsing en accordering van procesbeschrijvingen, wie beslist? Implementatie Communicatie
Coördinatie via een projectstructuur Om de processen dicht bij de medewerkers te brengen is het zinnig om een projectgroepje samen te stellen, om onder meer de kwaliteit en de voortgang van het procesbeschrijvingstraject te bewaken. Dwz de projectgroep zorgt ervoor dat binnen de afdelingen goed wordt overlegd, dat er niet te snel tot besluitvorming wordt overgegaan en dat het format goed wordt gebruikt. Projectstructuur van een procesbeschrijvingstraject Managementteam Is de opdrachtgever en sanctioneert procesbeschrijvingen Projectgroep Stuurt en bewaakt het project, bewaakt met name de samenhang tussen de projecten Werkgroepje Enkele medewerkers (binnen een afdeling) die onder begeleiding van de procesbeschrijver één of twee processen beschrijft Procesbeschrijver Heeft een korte training gehad in procesmanagement en de methodiek van procesbeschrijving. Begeleidt het werkgroepje Taken projectgroep procesbeschrijving Bewaken van de voortgang van het procesbeschrijvingstraject Beschrijven van resterende processen Afstemmen van procedures op elkaar Eventueel toetsen aan normen Coachen van procesbeschrijvers Bewaken inzet capaciteit (met name middelen en tijd) De communicatie over het project sturen Een procesbeschrijver zorgt voor: De organisatie: Het uitnodigen van de werkgroepleden Het plannen van bijeenkomsten De aanwezigheid van de juiste hulpmiddelen (flip-overs etc) Het informeren van alle betrokkenen Een goed verloop van he beschrijven van het werkproces: Het bewaken van de werkmethodiek Het bewaken van de vergadertijd (max 1.5 uur per bijeenkomst) Zorgen dat iedereen voldoende aan de beurt komt Een prettige werksfeer Hoe maak je met een groepje een procesbeschrijving? Dit verloopt het beste met behulp van een aangepaste brainstormmethode. Door processen op memoblaadjes te plaatsen op het juiste detail niveau, met de eventuele alternatieven en deze met de groep in de juiste volgorde te plaatsen. Iedere memo is een stap in het proces, wat wordt weergegeven door een zelfstandig naamwoord en een werkwoord (een nota kun je bv lezen, schijven of bespreken). Vervolgens benoemt u de titel en de doelstelling van het proces. De titel moet de lading van het proces dekken en het doel moet in het procesverloop gerealiseerd worden. Het gebruik van vier symbolen is genoeg: rechthoek voor activiteit (werkwoord & zelfstandig naamwoord) ; de rechthoek met afgeronde hoeken voor begin en einde; het wybertje voor een keuze met ja en nee, en een pijl geeft steeds de stroomrichting aan. In de linker kolom vult u in wie wat doel (als hier maar één naam staat, is er waarschijnlijk een werkinstructie beschreven ipv een proces) In de rechterkolom, kunt u verwijzen naar de werkvoorschriften en instructies. Vervolgens vult u de leverancier, de input, de klant en de output in. Kijk of deze overeenkomen met het verloop van het proces en de doelstelling. Tenslotte beschrijft u de proceskengetallen (eerst in woorden, in een later stadium wordt dit meetbaar gemaakt) en de proceseigenaar/procesbewaker.
Beschrijven hoe het nu gaat, hoe het moet, (en) mogen we al verbeteren? In principe wordt het proces beschreven zoals het nu verloopt. De vraag staat ook voortdurend centraal hoe het nu gaat. Over de vraag hoe het zou moeten gaan, verschilt men al snel van mening. Door en een volgende fase elk proces te toetsen komen de verbeterpunten vanzelf boven drijven. In de praktijk van het procesbeschrijving zijn echter drie gevallen te onderscheiden: Het proces wordt zonder verdere problemen volgens het format beschreven In het proces worden n consensus kleine verbeteringen aangebracht Het proces is echt toe aan herziening. Toetsing en accordering van procesbeschrijving, wie beslist? Het is verstandig van te voren duidelijk te maken wie beslist welke procesbeschrijving de juiste is. Het is ook verstandig deze beslissing bij het lijnmanagement te leggen, zij zijn immers verantwoordelijk voor het resultaat. Implementatie Alleen al het feit dat een proces binnen een afdeling in bespreking is geweest leidt al tot aanpassingen in het werk. Ongemerkt gaan medewerkers stukken uit de procesbeschrijving implementeren, er is immers voor één manier gekozen. Het is aan te raden om in het werkoverleg steeds te inventariseren of het lukt om via de afgesproken processen te werken. Het afdelingshoofd en/of teamleider speelt hierbij een belangrijke rol. Ook het aankondigen en uitvoer van een procestoets gericht op de implementatie kan bijdragen. Communicatie Goede en bovenal eerlijke communicatie is een van de belangrijkste succesfactoren in een procesbeschrijvingstraject. De procesbeschrijver communiceert met: Medewerkers die het werkproces beschrijven Overige medewerkers die in het proces werkzaam zijn Het afdelingshoofd Leden van de projectgroep procesbeschrijving
Hoofdstuk 7 Het toetsen en implementeren van processen
107
7.1 wat is een procestoets of een procesaudit? Het toetsen van processen wordt meestal auditing genoemd. Bij een audit gaat het om een onderzoek naar bepaalde aspecten van de organisatie. Procesaudit en procestoets hebben dezelfde betekenis. Een procestoets of procesaudit is een onderzoek met als doel te weten te komen of het proces loopt zoals het op papier beschreven staat. Tevens wordt onderzocht of het proces aan een aantal kwaliteitsaspecten (normen/criteria) voldoet De auditor licht het proces aan de hand van een aantal normen/criteria door. Deze criteria hebben betrekking op het proces zelf en niet op de inhoud. De auditor rapporteert zijn bevindingen in één soort conclusie: voldoet het proces op een bepaald criterium aan de norm of niet. Hij rapporteert bewust niet in de vorm van verbetervoorstellen (dit behoort toe aan de medewerkers en de afdeling zelf) In het auditplan schrijft u op welke processen u in een bepaalde periode wilt toetsen. Hoe u precies de processen toetst en hoe u vervolgens verbeteringen doorvoert, legt u vast in enkele aanvullende processen, onder andere in het toetsingsproces en verbeterproces. Als u dit gedaan heeft, is de basis gelegd van het kwaliteitssysteem, of beter gezegd een management systeem Terminologie: Procesaudit/procestoets Auditor Auditee -
109
Norm(enstelsel) Toetsingskader
onafhankelijk onderzoek naar het functioneren van een proces voert audit uit, staat neutraal ten opzichte van het proces medewerker/leidinggevende die in het kader van de audit wordt geïnterviewd Set van normen en criteria van buiten (bv ISO) Eigen normen en criteria
7.2 Toetsingskader, normen en criteria De auditor blijft binnen het kader van de gestelde normen bij het doorlichten van het proces. Van groot belang is de vraag welke normen en criteria u aan de auditior meegeeft. U bepaalt uiteindelijk als managementteam welke normen dat zijn. Bekende externe normen zijn: HKZ normen (gezondheidzorg); ISO 9001; JAR-OPS (luchtvaart). Het is verstandig om de normen te laten meegroeien met het ontwikkelingsniveau van de organisatie. Het toetsingskader is een set van kwaliteitsnormen, door de organisatie gekozen om processen te beoordelen.
112
7.3 hoe verloopt een procestoets? Voor een procestoets moeten de volgende zaken duidelijk zijn op de afdeling: Het doel en onderwerp van de audit Op basis waarvan wordt ge-audit (toetsingskader) Het programma (tijdstip en tijdsduur) Wie de auditors zijn Wie geïnterviewd worden (de auditees) Voorbereiden procesaudit/toets Bestuderen van documentatie o Procedure o Vorige auditrapporten o Verslagen van werkoverleggen o Kwaliteit registraties Vaststellen van de scope van de audit Vaststellen met wie (eventueel welke afdelingen) u wilt spreken Opstellen van een checklist/vragenlijst
113
7.4 Het voorbereiden van de audit, beheersing van kritieke punten Door de kritieke punten van het proces te beheersen, beheerst u in principe het gehele proces. Onder kritieke punten verstaan we die stappen in het proces die essentieel zijn om de doelstelling te realiseren. Een goede voorbereiding op de audit/procestoets is het identificeren van de kritieke stappen, nagaan of deze benoemd zijn en of ze tenminste op papier beheerst worden. Verlopen de kritieke punten ‘beheerst’? Stel een lijst op met mogelijke kritieke punten Stel per kritiek vast wat de gevolgen zijn wanneer het fout zou gaan Stel vast op welke zijze het kritieke punt op dit moment wordt beheerst Stel vragen op voor de interviews en/of bepaal wat u wilt observeren U houdt daarbij met drie factoren rekening: 1. Wanneer wordt de fout zichtbaar? 2. Hoeveel tijd/geld kost het herstellen? 3. Hoe ernstig is het gevolg van de fout? Vervolgens gaat u in de documentatie na op welke wijze het kritieke punt op dit moment wordt beheerst (instructies; werkvoorschriften; contracten etc..) Met deze kennis kunt u de interviews voorbereiden en de vragen opstellen. Ook kunt u nagaan wat u nu precies wilt observeren.
115
7.5 het voorbereiden van de audit, is het proces een lerend proces? Naast de vraag naar de beheersing van het proces, is het relevant om aan de hand van de documentatie na te gaan in welke mate van het proces geleerd wordt. Stel vast hoeveel terugkoppelmomenten er in het proces zijn ingebouwd, bijvoorbeeld: Een werkend klachtensysteem Evaluatiemomenten De klant kan aangeven wat hij/zij ervan vindt Overlegmomenten Overleg met afdelingen Het gaat hierbij om structurele terugkoppelmomenten. Dergelijke mechanismen leveren voortdurend nieuwe informatie op over hoe het proces zich gedraagt. Leren van processen Analyseren van beschikbare informatie Verbeteringen benoemen Verbeteringen implementeren Nagaan of dit daadwerkelijk tot verbetering heeft geleid
116
7.6 het uitvoeren van de toets/audit Het werkelijke onderzoek , de audit zelf, vindt op de afdeling(en) plaats. Het bestaat uit observaties en interviews. Bevoegdheden auditor: Inzien van documenten en gegevens Aanspreken van betrokken personen Doorvragen waar hij/zij dat noodzakelijk acht De uitvoering van de toest/audit is als volgt opgebouwd Openingsgesprek Onderzoek Vastleggen feiten Evalueren feiten Formuleren van de tekortkomingen en de verbetermogelijkheden (constatering – bewijsvoering consequenties) Afsluiten gesprek Ten slotte wordt er nog een follow-up gemaakt, deze bestaat uit: Het ondernemen van acties door leidinggevende/medewerkers naar aanleiding van de toets Bespreken van de acties met kwaliteit coördinator/auditor Bewaking op de implementatie van nieuwe werkwijzen Controle op effectiviteit van genomen maatregelen
120
7.7 implementeren van processen en toetsen Het verdient aanbeveling na het beschrijven van het proces al snel een audit uit te voeren. De laatste problemen van het beschrijven worden zo geïdentificeerd en de medewerkers weten dat het deze keer ernst is (dat ze dus ook echt uitgevoerd moeten worden) Door de toetsen bv elk half jaar terug te laten keren, raken medewerkers eraan gewend en kan het er als het ware inslijten. U verhoogt het draagvlak en het effect door de resultaten van de audits breed te bespreken.
Hoofdstuk 8 Presteren met processen 125
Waarom prestatie-indicatoren? objectiveert behoogde resultaten Maakt resultaten meetbaar Biedt de mogelijkheid een verantwoorde afweging te maken tussen verschillende beoogde resultaten (overzicht) Instrument om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen Maakt sturen op trends (proactief) mogelijk Het EFQM/INK managementmodel identificeert vier resultaatgebieden: Klanten en partners; medewerkers; maatschappij; bestuur &financiers. De balance scorecard is een van de methode om de prestatie indicatoren van de organisatie in kaart te brengen en te benoemen. Hij identificeert vier gebieden: Financieel interne processen klanten innoveren en leren.
126
8.1 het ontwikkelen van prestatie-indicatoren voor de organisatie, de balaced scorecard Centraal in het model staat de visie en de strategie, zij vormen het ankerpunt voor de te ontwikkelen indicatoren. Het model suggereert dat de vier clusters voor ieder bedrijf hetzelfde zijn, maar het moet elementen bevattenen die essentieel zijn om te overleven als organisatie. De balance scorecard heeft een toegevoegde waarde in het procesmanagement, maar het is onduidelijk hoe precies doelstellingen, PI’s en processen aan elkaar verbonden moeten worden.
127
8.2 het ontwikkelen van prestatie-indicatoren voor de organisatie, policy deployment Policy deployment is het ontvouwen van beleid en doelstellingen van de top naar alle uithoeken van de organisatie en behoort tot het instrumentarium van TQM. Van belang is dat de methode tot in de processen van de organisatie afdaalt en daar verbinding maakt met de praktijk van alledag. Policy deployment is tweerichtingsverkeer: van boven naar de afdelingen en weer terug. Het ontwikkelen van een systematiek voor een policy deployment: ontwikkelen van visie en strategie Missie (heden) : geeft het bestaansrecht van de organisatie weer ‘waartoe zijn wij op deze aarde?” het is de doelstelling van het hoofdproces. Tactiek: acties op kortere termijn om te overleven en de strategie te ondersteunen Strategie & beleid: acties op middellange termijn om de visie te realiseren Visie: geeft aan welke functie de organisatie in de toekomst zal moeten vervullen (extern) en geeft aan hoe de organisatie er dan uit moet zien (intern). Visie is richtinggevend -
benoemen van key preformance Indicators (KPI’s) een eenvoudige methode om KPI’s te benoemen is de missie van de organisatie op te delen in missieelementen. Bij elk element zoekt u vervolgens een of twee bijpassende KPI’s zorg ervoor dat er met KPI’s gemeten wordt waar u echt iets mee kunt doen
-
Ontwikkelen van prestatie-indicatoren in processen In deze stap worden kengetallen benoemt die niet alleen informatie leveren voor het management, maar ook de besturing en beheersing van het proces op de werkvloer faciliteerd Prestatie-indicator/proceskengetal: “een meetbare grootheid die informatie geeft over het funktioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt.” Het management heeft een uitgangspunt ontwikkeld voor het benoemen van de PI’s. dit is nodig want in de praktijk blijkt dat als je een proces goed bestudeert, je meerdere kengetallen kunt benoemen. Het format van een PI bevat de volgende elementen: Titel Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover wordt gerapporteerd Verantwoordelijke functionarissen voor het aanleveren van gegevens Bronnen.
De valkuilen bij het ontwikkelen van prestatie-indicatoren: Obsessief meten Niet gericht meten Elkaar de schuld geven Voor anderen meten. Waarom prestatie-indicatoren in processen? Meten is weten Beheersing van processen Signaleren van verbeterpunten Koppelen met beleid en strategie Feiten in plaats van meningen Voorkomen van discussie -
136
KPI’s en PI’s aan elkaar verbinden Kenmerken effectieve indicatoren: Gemakkelijk meetbaar Beïnvloedbaar Ondubbelzinnig Acceptabel Relevant Van missie-element naar proces Missie-element (bv vliegveiligheid) <-- Kpi (aantal incidenten) <-- Pi (snelheid tot wijzigen handboek) <-- proces (onderzoek van incidenten)
8.4 resultaatgericht management, een groeiproces Bedenken we meetpunten maar één keer? Klanteneisen veranderen Prioriteiten vanuit missie verschuiven Meer inzicht in proces Verbetering van proces Innovatie van proces Groeien van de organisatie Systeem zelf verbeteren Soorten prestatie-indicatoren Het is zinvol om drie soorten prestatie-indicatoren te onderscheiden Input indicator ‘voice of supplier’ (door de input te controleren, en meetbaar te maken (storingen in proces voorkomen)) Proces indicator ‘voice of the proces’ (door het proces te meten) Output indicator ‘voice of the customer’ (door vragen aan klanten te stellen, relatief dure, tijdverslindende meetmethode)
138
8.5 Processen, de basis voor zelfsturende teams zelfsturende teams, oftewel: Productiecellen Clusters Autonome taakgroepen Hele taakgroepen Autonome groepen Een zelfsturend team is: Een vaste groep medewerkers, die gezamelijk verantwoordelijk zijn voor een heel proces of een duidelijk onderscheiden segment van een proces Ze leveren een onderscheiden product of dienst aan interne of exteren klanten Zelfsturende teams: Plannen bewaken de procesvoortgang Lossen dagelijkse problemen op Bepalen eiden doelen Verbeteren zelf hun processen Nemen de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van geleverde producten/diensten
139
8.6 een invoeringstraject voor zelfsturende teams 1. Bezint eer gij begint Kijk of de organisatie klaar is voor zelfsturende teams, kijk daarbij naar de proccesen en elementen als
2.
3.
4.
leiderschap en de cultuur onder de medewerkers Identificeren van de teams Een essentiële vraag is welke teams u binnen uw organisatie ziet. Het proces moet in ieder geval als beslissend element zijn en niet de huidige structuur. Vervolgens moe het hoofdproces worden benoemd en geanalyseerd voor de vraag welke teamindeling logisch is. Processen beschrijven met de teams Het beschrijven van het proces wordt gedaan om met het team over procesbeheersing te kunnen praten, en om vast te stellen waar het proces begint en waar het eindigt en wat de verantwoordelijkheden zijn van het team. Meten van teamprestaties Benoem samen met de teamleden indicators voor het resultaat (output) en indicator voor het verloop van het proces (thoughput)
Ontwerpprincipes voor zelfsturende teams De groeistaak moet een afgerond geheel vormen van onderling sterk samenhangende activiteiten. De taak kent duidelijke grenzen en leidt tot een meetbaar resultaat. Het primair proces is de basis De groep moet over voldoende bevoegdheden beschikken om de taken zo zelfstandig mogelijk te kunnen uitoefenen De taken van de greop moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen De omvang moet ongeveer acht tot twaalf groepsleden zijn Groepsleden zijn multifunctioneel inzetbaar, er mogen geen interne statusverschillen zijn. Zorg voor duidelijke aanspreekpunten De groep is ‘eigenaar’ van machines, ruimtes en informatie Systemen moeten de zelfstandigheid van de groep ondersteunen Functiewaarderings- en/of beloningssystematiek afstemmen op concept van zelfsturende teams 142
8.7 werken met verbetergroepen, van visgraatdiagram tot six sigma Een verbetergroep is een tijdelijke groep medewerkers die een duidelijk omschreven knelpunt of probleem oplost volgens een bepaalde systematiek. Deze systematiek bestaat uit een aantal stappen en bijbehorende technieken. Centraal in de filosofie staan de deskundigheid en kennis van de medewerkers die in het proces werken. Een verbetergroep is geen discussiegroep, elke mening telt. Verbetergroepen werken in grote lijnen in vier stappen: 1. Het knelpunt of probleem opsporen (oa flowchart maken) 2. Oorzaken analyseren: hoe komt het (oa visgraatdiagram maken) 3. Oplossingen bedenken (oa brainstormen 4. Oplossingen implementeren Om een verbetergroep goed te laten functioneren is het nodig een procesbegeleider ( facilitator) aan te stellen. Deze is verantwoordelijk voor procedure en proces. De persoon zegt niets over de inhoud maar zorgt voor een efficiënte tijdsbesteding.
145
8.8 presteren met processen, naar een lerende organisatie Zorg dat u een visie heeft op procesmanagement voordat u het gaat implementeren. Blijf niet hangen bij het instrument, maar stel uzelf de vraag wat het instrument kan opleveren.
