kluwer - presteren met prof :22 Pagina 1 Presteren met professionals

kluwer - presteren met prof…

22-04-2005

13:22

Presteren met professionals

Pagina 1


HR Management Hoofdredacteur Dr. F. Kluytmans

22-04-2005

13:22

Pagina 2


22-04-2005

13:22

Pagina 3

Presteren met professionals Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties

S.A. de Groot

Kluwer Alphen aan den Rijn 2005


22-04-2005

13:22

Pagina 4

Samensteller(s) en uitgevers zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen. Zetwerk: Pre Press bv Omslagontwerp: Verheul en De Geus

ISBN 90 13 02376 2 NUR 807 D/2003/5640/089 © 2005 Kluwer, Alphen aan den Rijn Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 jo. Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijke verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht (postbus 882, 1180 AW Amstelveen). Voor het overnemen van gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient u zich te richten tot Kluwer, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn.


22-04-2005

13:22

Pagina 5

Inhoud

Voorwoord 9 1 Inleiding 11 1.1 Waarom dit boek? 11 1.2 Voor wie is dit boek bestemd? 11 1.3 Leeswijzer 12 1.4 Beperkingen 12 1.5 De casus: twee kennisintensieve organisaties 12 2 Professional performance improvement model 14 2.1 Inleiding 14 2.2 Performance management 14 2.3 Motieven voor een nieuw performance-model 16 2.4 Professional Performance Improvement model (PPI-model) 16 2.5 PPI-model als stappenplan 17 3 Oriëntatie op arbeid 20 3.1 Inleiding 20 3.2 Kwaliteit van arbeid 20 3.3 Arbeidsmotivatie: waarom verrichten mensen arbeid? 24 Inzichten hoofdstuk 3 28 4 Oriëntatie op professionals 29 4.1 Inleiding 29 4.2 Professionals 30 4.2.1 Kenmerken 30 4.2.2 Typen van professionals 36 4.3 Kennisproductiviteit 38 4.4 Professionaliteit 40 4.4.1 Werkende 40 4.4.2 Werksituatie 42 Inzichten hoofdstuk 4 42

5


22-04-2005

13:22

Pagina 6

5 Stap 1. Richten van professionele prestaties 43 5.1 Inleiding 43 5.2 Performance 44 5.2.1 Performance als output 44 5.2.2 Performance als gedrag 45 5.2.3 Een mix van beide benaderingen 47 5.3 Niveaus van performance 48 5.3.1 Organisatieniveau 49 5.3.2 Procesniveau 51 5.3.3 Groepsniveau 56 5.3.4 Individueel niveau: human performance 57 5.4 Performance planning 58 5.4.1 Prestatiedoelen 59 5.4.2 Vaststellen van het ‘mandje van doelstellingen’ 61 5.4.3 Van planning naar succesfactoren en prestatie-indicatoren 67 Inzichten hoofdstuk 5 68 6 Stap 2a. Inrichten van individuele performance 69 6.1 Inleiding 69 6.2 Performance conditions voor professional performance 70 6.3 Inrichtingsniveaus 71 6.4 Eerste inrichtingsniveau: de KULTIFA-factoren 72 6.4.1 Kennis 75 6.4.2 Uitdaging 76 6.4.3 Leervermogen, leerbereidheid en leermogelijkheid 76 6.4.4 Taakstelling 78 6.4.5 Informatie- en communicatievoorziening 79 6.4.6. Intrinsieke motivatie 83 6.4.7 Feedback 83 6.4.8 Autonomie 84 6.4.9 KULTIFA-factoren: nadruk op de werkomgeving 86 6.4.10 nrichting KULTIFA-factoren: wederzijdse verantwoordelijkheid 89 6.5 Veranderlijkheid van succesfactoren 89 6.6 Van doelstellingen naar performance conditions 89 6.7 Prestatie-indicatoren KULTIFA 90 Inzichten hoofdstuk 6 96 7 Stap 2b. Inrichten van professionele organisaties 97 7.1 Inleiding 97 7.2 Kenmerken van professionele organisaties 98 7.3 Tweede inrichtingsniveau: processen, cultuur, managementstijl en personeel 100 7.3.1 Processen 100 7.3.2 Cultuur 103 7.3.3 Managementstijl 105 6


22-04-2005

13:22

Pagina 7

7.3.4 Personeelsbeleid 109 7.4 Derde inrichtingsniveau: structuur en systemen 120 7.4.1 Structuur 120 7.4.2 Systemen 122 7.5 Het managen van samenhang tussen organisatiegebieden 126 7.5.1 Professionele bureaucratie en adhocratie 128 7.5.2 ESH-model 128 7.5.3 Het INK-model voor kennismanagement 128 7.5.4 Contingentiemodel kennismanagement 130 Inzichten hoofdstuk 7 133 8 Stap 3. Verrichten: prestaties en presteren 134 8.1 Inleiding 134 8.2 Productiviteit, efficiency en effectiviteit 135 8.3 Prestatiemeting 138 8.3.1 Organisatieniveau 138 8.3.2 Medewerkerniveau 145 8.3.3 Meten en feedback als onderdeel van werken 150 8.4 Prestatiebeoordeling 153 8.4.1 Organisatieniveau 153 8.4.2 Medewerkerniveau 154 8.5 Prestatiebeloning 155 Inzichten hoofdstuk 8 157 9 Stap 4a. Verbeteren van prestaties 158 9.1 Inleiding 158 9.2 Prestatieverbetering: een inleiding 159 9.3 Human performance improvement 159 9.3.1 Oorsprong 159 9.3.2 Aanduidingen voor en visies op HPI 160 9.3.3 Modellen voor HPI 161 9.4 Signaleren en analyseren van prestatieproblemen 163 9.5 Ontwerpen van oplossingen 169 9.6 Implementeren van interventies 174 9.7 Evalueren van interventies 181 Inzichten hoofdstuk 9 183 10 Stap 4b. Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties 184 10.1 Inleiding 184 10.2 Verbeteren van de KULTIFA-factoren 186 10.2.1 Kennis 188 10.2.2 Uitdaging 192 10.2.3 Leervermogen, leerbereidheid en leercondities 192 10.2.4 Taakstelling 194 10.2.5 Informatie- en communicatievoorziening 195 10.2.6 Intrinsieke motivatie 196 7


22-04-2005

13:22

Pagina 8

10.2.7 Feedback 196 10.2.8 Autonomie 200 10.2.9 Overzicht interventies ter versterking van KULTIFA-factoren 200 10.2.10 Gedoceerd en in samenhang 200 10.3 Invoeren en verbeteren van professional performance management 203 10.3.1 Verbeteren van performance alignment (stap 1) 204 10.3.2 Verbeteren van performance conditions (stap 2) 211 10.3.3 Verbeteren van performance process en review (stap 3) 216 10.3.4 Verbeteren van performance improvement (stap 4) 220 Inzichten hoofdstuk 10 225 11 Stap 4c. Continue ontwikkeling van professionaliteit 227 11.1 Inleiding 227 11.2 Professionaliteit: persoonsontwikkeling én organisatieontwikkeling 228 11.3 Kennismanagement: hefboom voor professional performance management 231 11.4 Ontwikkelingsfasen van kennismanagement 232 11.5 Inrichten van een performance consulting afdeling 238 11.5.1 Performance Consulting-afdeling 238 11.5.2 Performanceconsultants 241 Inzichten hoofdstuk 11 243 12 Vijf principes van professional performance improvement 244 Ter afsluiting 247 Bijlage 1 Bijlage 2

Quick Scan Professional Performance Improvement (PPI) 248 Quick Scan Kennisprocessen 254

Literatuuroverzicht 259 De auteur 265 Register 266

8


22-04-2005

13:22

Pagina 9

Voorwoord

‘There are probably few orchestra conductors who could coax even one note out of a French horn, let alone show the horn player how to do it. But the conductor can focus the horn player’s skill and knowledge on the musicians’ joint performance. And this focus is what the leaders of an information-based business must able to achieve’. (Drucker, 1988) Organisaties, en met name kennisintensieve organisaties (KIO’s), moeten zich blijven verbeteren om te overleven en dienen een balans te vinden tussen een continue personeelsontwikkeling en dito organisatieontwikkeling. En dat met het enige kapitaal van de organisatie: de lastig stuurbare kenniswerker. Hoe doe je dat? En welke factoren zijn van invloed op de prestaties van kenniswerkers en KIO’s? Deze laatste, lang sluimerende vraagstelling vormde de aanleiding voor een studie naar professional performance improvement, die uiteindelijk heeft uitgemond in dit boek over prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties. Zonder een aantal personen had dit boek nooit kunnen worden geschreven. Mieke Honingh, alt-violiste, wil ik danken voor haar openheid ten aanzien van haar eigen prestaties en die van het Metropole Orkest. Haar aanvankelijke aarzeling om over ‘het orkest als organisatie’ te praten maakt haar bijdrage nog waardevoller. Mijn voormalige collega-onderzoekers en de directie van het Landbouw-Economisch Instituut (LEI, onderdeel van de Wageningen Universiteit en Researchcentrum, WUR) dank ik voor hun bijdrage en de mogelijkheid om onderzoek te doen naar dit onderwerp. Dr. Frits Kluijtmans dank ik voor zijn kritische noten en zijn inlevingsvermogen als potentiële lezer. En ten slotte Annet. Haar dank ik voor haar eeuwige geduld als ’s avonds weer die computer aan moest en maandenlang stapels boeken en artikelen door het hele huis slingerden. Dank ook voor je relativeringsvermogen. Ja, een boek is inderdaad slechts papier en de ontwikkeling en performance van onze kinderen Friso en Siebe zijn natuurlijk veel boeiender. Bunnik, voorjaar 2005 Steven A. de Groot

9


22-04-2005

13:22

Pagina 10


22-04-2005

13:22

Pagina 11

1. Inleiding

1.1. Waarom dit boek? Anno 2004 is kennismanagement uit en prestatiemanagement in. Hoe kan dat, gezien het feit dat we in ons land voor een belangrijk deel kennisintensieve arbeid verrichten? Heeft de eerste aandachtsgolf voor kennismanagement de relatie met de organisatieprestaties onvoldoende belicht? En daarnaast, wat is eigenlijk de relatie tussen kennismanagement en prestatiemanagement? Over deze onderwerpen gaat dit boek. Centraal staat daarbij de vraag op welke wijze de prestaties van individuele kenniswerkers beïnvloedbaar zijn, zodat managers en kenniswerkers zelf beter en beheersbaar sturing kunnen geven aan (de ontwikkeling van) individuele prestaties en organisatieprestaties. Veel is er inmiddels geschreven over prestatiemanagement – tegenwoordig aangeduid met het begrip performance management – maar specifiek gericht op kennisintensieve organisaties is dat nog maar weinig gebeurd. Deze constatering vormde de aanleiding voor een uitgebreid literatuuronderzoek, dat, gecombineerd met de eigen ervaringen van advieswerk binnen professionele organisaties, uiteindelijk heeft geleid tot het voorliggend boek. Niet alleen kan dit boek als een handboek worden gebruikt, tevens kan het worden beschouwd als een soort source book over professional performance. De theorie is verrijkt met twee praktijkcases: prestatieverbetering bij een onderzoeksinstituut en bij een professioneel orkest. In paragraaf 1.5 licht ik beide cases kort nader toe. 1.2. Voor wie is dit boek bestemd? In eerste instantie is Presteren met professionals bedoeld voor leidinggevenden van professionals en voor professionals zelf, zoals advocaten, consultants en artsen. Maar ook biedt het boek handvatten voor alle beroepsgroepen die een bijdrage leveren aan het werk van deze professionals, zoals P&O- en kwaliteitszorgmedewerkers en zij die zich met kennismanagement bezighouden.

11


22-04-2005

13:22

Pagina 12

1.3. Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt het Professional Performance Improvement model (PPImodel) gepresenteerd dat als kapstok dient voor dit boek. Iedere stap in dit model wordt in een apart hoofdstuk behandeld. Misschien heeft u niet de tijd om alle hoofdstukken even aandachtig te bestuderen. Daarom sluit ieder hoofdstuk af met een overzicht van de belangrijkste inzichten. In het laatste hoofdstuk worden ten slotte de vijf belangrijkste principes van professional performance improvement besproken. 1.4. Beperkingen Dit boek is grotendeels tot stand gekomen op basis van literatuuronderzoek en eigen ervaring tijdens ruim tien jaar advieswerk. Ik beoog hiermee geen wetenschappelijke bijdrage te leveren. Daarvoor zijn de veronderstellingen te ‘dun’ en is het onderwerp te oppervlakkig beschreven. Daarnaast zijn de gekozen cases er slechts twee, omdat de nadruk meer ligt op de theorie dan op de praktijk. Ik hoop dat ik vakgenoten uitdaag om de inhoud van dit boek (wetenschappelijk) te toetsen aan de praktijk en het onderwerp over prestatieverbetering in kennisintensieve organisaties te verrijken met best practices en lessons learned. 1.5. De casus: twee kennisintensieve organisaties Tussen alle paragrafen door zal de tekst worden geoperationaliseerd aan de hand van voorbeelden uit de praktijk. Hiervoor zijn twee kennisintensieve organisaties gebruikt: de Dienst Landbouwkundig Onderzoek (DLO) en het Metrolope Orkest. Casus 1: Prestatieverbetering binnen Dienst Landbouwkundig Onderzoek (DLO) Behalve het verzorgen van landbouwkundig onderwijs verricht de Wageningen Universiteit (WUR) landbouwkundig onderzoek. Dit gebeurt onder andere door onderzoekers en medewerkers (ongeveer zesduizend) verbonden aan de zeven DLO-onderzoeksinstituten verspreid over voornamelijk locaties in Lelystad en Wageningen. Wageningen UR is het samenwerkingsverband tussen Dienst Landbouwkundig Onderzoek, Wageningen Universiteit en Praktijkonderzoek en is de centrale organisatie voor fundamenteel-strategisch en toepassingsgericht onderzoek. Hoewel deze case wordt aangeduid met ‘DLO’, betreft de inhoud slechts één DLOinstituut. Dit is het toonaangevende instituut voor bedrijfs- en sociaal-economisch onderzoek op het terrein van landbouw, tuinbouw, visserij, bosbouw en landelijke gebieden. Het oriënteert zich nationaal en internationaal op de toenemende integratie van landbouw en agribusiness met de maatschappelijke omgeving. Bij het instituut werken driehonderd medewerkers met expertise in verschillende vakgebieden. Binnen het instituut is uitgebreid onderzoek gedaan aan de hand van een survey (op basis van de NOVA-WEBA-vragenlijst) en documentstudie en zijn interviews gehouden met een groot aantal onderzoekers, managers en medewerkers van ondersteunende afdelingen. 12


22-04-2005

13:22

Pagina 13

Casus 2:Prestatieverbetering binnen het Metropole Orkest (MO) Een orkest is een prachtig voorbeeld van een professionele organisatie met heel duidelijke ‘professionele kenmerken’. Ik zal dit later toelichten. Het Muziekcentrum van de Omroep is de uitvoerder van het artiesten- en repertoirebeleid van de publieke omroep in Nederland. In opdracht van de publieke omroep worden radio- en televisieprogramma’s gemaakt in binnen- en buitenland. Tot het Muziekcentrum behoren het Radio Filharmonisch Orkest Holland, het Nederlands Radio Symfonie Orkest, het Radio Kamerorkest, het Groot Omroepkoor, het Metropole Orkest en de Muziekbibliotheek. Het Metropole Orkest is opgericht in 1945 en bestaat uit ruim vijftig leden onder leiding van Dick Bakker. Het werkterrein van het Metropole Orkest bestrijkt cabaret, film, musical, jazz en pop. Tot de jaarlijkse hoogtepunten behoren onder meer het North Sea Jazz Festival, het Radio-2 Gala van het Nederlandse Lied, de jazzseries van de NPS, het Holland Festival en de popconcerten op binnen- en buitenlandse festivals. Het orkest is ‘beschouwd’ aan de hand van hypothesen en een interview met een alt-violiste.

13


22-04-2005

13:22

Pagina 14

2. Professional Performance Improvement Model

2.1. Inleiding Het besef dat medewerkers concurrentievoordeel kunnen opleveren (in de jaren negentig plotseling aangeduid met human capital), heeft veel organisaties doen nadenken over de wijze waarop zij meer grip kunnen krijgen op de sturing van individuele prestaties, en in toenemende mate die van professionals. Dit leidde in de tachtiger jaren tot de ontwikkeling van performance management. De benadering vindt zijn aanleiding in de veranderende marktcondities (toenemende concurrentie), de aandacht voor managementtheorieën, technologische ontwikkelingen, organisatiestructurering en -verandering, veranderend overheidsbeleid (scheppen van werkgelegenheid) en inadequate prestatiebeoordeling (Williams, 2002). Eigenlijk gaat dit boek over performance management binnen kennisintensieve organisaties. Maar omdat een dergelijke implementatie nog maar hoogst zelden heeft plaatsgevonden, beschouw ik de invoering van dit fenomeen alleen al als een interventie voor prestatieverbetering. Omdat een performance management-model de kapstok vormt voor dit boek, sta ik bij dit onderwerp even kort stil. 2.2. Performance management Performance management wordt als een breed managementonderwerp beschouwd, gezien de verschillende scopes en focussen die organisaties hanteren. Globaal is de volgend driedeling (scholen) te onderscheiden (Rummler & Brache, 1995; Mabey & Salaman, 1995; Williams, 2002). Het is een systeem voor: – het managen van organisatie-performance; – het managen van personeels-performance; – de integratie van het management van organisatie- en personeels-performance. De titel van dit boek spreekt over prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties. Hiermee wordt in eerste instantie de focus gericht op de prestatie van individuele professionals – met de wetenschap dat de prestaties van professionele organisaties hoofdzakelijk door professionals worden gerealiseerd. Door de performance van de professional (professional performance) centraal te stellen is de benadering van Bacal (2001) in dit kader zeer bruikbaar. Deze defini14


22-04-2005

13:22

Pagina 15

eert performance management als: ‘Een voortdurend communicatieproces dat wederkerig plaatsvindt tussen de medewerker en de directleidinggevende over: – de essentiële taken die de medewerker in zijn werk geacht wordt te doen; – hoe het werk van de medewerker bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie; – wat ‘het werk goed doen’ betekent in concrete zin; – hoe de medewerker en de chef zullen samenwerken om de huidige prestaties van de medewerker vast te houden, te verbeteren of uit te bouwen; – hoe de prestatie van het werk gemeten zal worden; – het herkennen en verwijderen van belemmeringen voor goede prestaties.’ Hieruit komt een scala van aandachtsgebieden naar voren zoals de afstemming van prestaties op de verschillende organisatieniveaus, effectiviteit, maar ook het meten en verbeteren. Voor het managen van individuele en organisatieprestaties worden in de literatuur verschillende modellen gehanteerd. Het veel aangehaalde model van Ainsworth & Smith (1993) beschouwt managen als een voortdurend en cyclisch proces, dat planning, beoordeling en zonodig aanpassing omvat.

1. Performance planning 3. Corrective and adaptive mutual action via mutual feedback discussions

2. Assessment of performance

Figuur 2.1 Performance-model (Ainsworth & Smith, 1993)

Andere gebruikte modellen zijn globaal terug te brengen tot de bekende PDCAcyclus van Deming. Performance management is, eenvoudig gesteld, de beheersing van het proces van plannen, uitvoeren, monitoren en verbeteren van prestaties. Dit proces vormt de basis voor het PPI-model. Een belangrijke toevoeging daarbij is het zodanig inrichten van de werkomgeving dat deze is afgestemd op de werkende, en het organiseren en bewaken van ‘de fit’ tussen beide. Waarmee ik de nadruk wil leggen op het faciliteren van de professional via het juist inrichten (conditioneren) van de werkomgeving. Wanneer we de kenmerken van professionals en die van professional performance 15


22-04-2005

13:22

Pagina 16

beschouwen, zou professional performance management kunnen worden gedefinieerd als: ‘het managen van de ‘fit’ tussen de kenmerken van de professional en die van de werkomgeving’. Of, in meer begrijpelijke taal: ‘het cultiveren ( = conditioneren en faciliteren) van individuele prestaties van professionals ter bevordering van organisatieprestaties’. 2.3. Motieven voor een nieuw performance-model Het model van Ainsworth en Smith volstaat niet voor prestatiesturing binnen kennisintensieve organisaties (KIO’s). Zonder vooruit te lopen op hoofdstuk 4 (over professionals en professionele arbeid), kan worden gezegd dat voor prestatiesturing binnen kennisintensieve organisaties meer dan in de genoemde modellen aandacht moet zijn voor: – de relatie tussen individuele prestaties van kenniswerkers en organisatieprestaties (alignment); – de inrichtingskenmerken van KIO’s; – performance improvement. Kennisintensieve arbeid (verder aangeduid met professionele arbeid) laat zich niet managen als niet-professionele arbeid (verder aangeduid als traditionele arbeid). Professionele arbeid is immers vaak niet concreet en de tussen- of eindresultaten zijn dikwijls moeilijk meetbaar. Voorbeelden ervan zijn het werk van een architect, van een advocaat, een onderzoeker of een beroepsmuzikant. Verder vormt enkel (denk)werk van kenniswerkers (ook aangeduid als professionals) de organisatieprestatie. Daarmee is de relatie tussen organisatie- en individuele prestaties evidenter dan in organisaties waar de output mede wordt gerealiseerd door machines en gestandaardiseerde handelingen. Daarnaast dient name voor professionals de werkplek als leerplek te worden ingericht. Professionals leren vooral van elkaar tijdens het werk. Dit vraagt bijzondere aandacht voor de inrichting van KIO’s. 2.4. Professional Performance Improvement model (PPI-model) Op basis van uitgebreid literatuuronderzoek (ruim honderd geraadpleegde bronnen) en onderzoek binnen verschillende professionele organisaties, is het onderstaande Professional Performance Improvement model (PPI-model) ontwikkeld. Dit model vindt zijn basis in het performance management-model van Bredrup (1995) en het human performance system van Rummler & Brache (1995). Het nieuwe model bestaat uit de voor velen herkenbare stappen richten, inrichten, verrichten en verbeteren, die in dit boek specifiek worden ingevuld voor professionele arbeid. Een belangrijke toevoeging op de genoemde sturingscyclus is het onderdeel inrichten, de performance conditions. Deze zijn in mijn optiek zeer specifiek voor professionele arbeid. 16


Hoofdstuk 6 en 7

22-04-2005

PERFORMANCE CONDITIONS

13:22

Pagina 17

2. Inrichten

KULTIFA Processen Cultuur Managementsstijl Personeel

4. Verbeteren

PERFORMANCE IMPROVEMENT

MVSD Structuur Systemen

Performance gap

Hoofdstuk 5

PERFORMANCE ALIGNMENT

Org.resultaten & -effecten

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

Individuele waarden, resultaten & effecten 1. Richten

Hoofdstuk 9 en 10

Hoofdstuk 8

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

PERFORMANCE OUTPUT

KULTIFA Prestatie-indicatoren

Resultaten* Effecten*

3. Verrichten & Monitoren * bijdrage aan organisatiedoelen & realisatie indiv. waarden

Figuur 2.2 Professional Performance Improvement-model (PPI-model)

De belangrijkste condities voor individuele professionele prestaties zijn verwoord in het begrip KULTIFA, dat wordt gevormd door de eerste letters van de volgende succesfactoren (de KULTIFA-factoren) achter elkaar te plaatsen: – Kennis, – Uitdaging, – Leervermogen, -bereidheid en -condities, – Taakstelling, – Informatie- en communicatievoorziening en Intrinsieke motivatie, – Feedback, – Autonomie. Hoofdstuk 6 behandelt de succesfactoren KULTIFA. Ik beschouw deze als cruciaal voor professional performance. Het inhoud geven aan deze succesfactoren, het vertalen naar individuele prestatie-indicatoren, deze monitoren en zonodig versterken is in mijn optiek de invulling en uitdaging voor professionele organisaties. Deze activiteiten vormen bij uitstek de basis voor kwaliteitsborging en prestatieverbetering in dit type organisaties. 2.5. PPI-model als stappenplan Behalve dat het model een kapstok biedt voor de performance management binnen professionele organisaties, is het ook als stappenplan en leeswijzer bruikbaar. Het model beschrijft immers in stappen het proces van performance management binnen professionele organisaties. 17


22-04-2005

13:22

Pagina 18

Stap 0. Oriëntatie op arbeid & oriëntatie op professionals (hoofdstukken 3 en 4) Alvorens de stappen van het professional performance improvement-model te behandelen, sta ik in de hoofdstukken 3 en 4 stil bij de setting waarin dit model gaat worden gebruikt: organisaties waarbinnen professionele arbeid wordt verricht. Om de stappen juist te kunnen toepassen is een oriëntatie op arbeid en kennis van de belangrijkste kenmerken van professionals en in het bijzonder professionele arbeid noodzakelijk. Stap 1. Richten van professionele arbeid (hoofdstuk 5) De eerste stap van het professional performance improvement-model gaat over het richten en plannen van prestaties op de verschillende organisatieniveaus. Wat kenmerkt de performance van professionals, welke prestatiedoelen zijn te hanteren en hoe is alignment te verkrijgen tussen de verschillende organisatieniveaus? Stap 2a. Inrichten van individuele performance (hoofdstuk 6) Zonder prestaties van professionals geen organisatieprestaties. Dus na in stap 1 te hebben vastgesteld wát de professional presteert, gaat deze stap in op hóé die professional tot prestaties komt. De inrichtingskenmerken van de directe werkomgeving van de professional – het eerste beïnvloedingsniveau – zijn verwoord in de KULTIFA-factoren die de basis vormen van deze stap. Stap 2b. Inrichten van professionele organisaties (hoofdstuk 7) De professional werkt veelal met anderen binnen een organisatie. De (inrichtings)kenmerken daarvan, verwoord in het tweede en derde beïnvloedingsniveau, beschrijven cultuur, processen, managementstijl, personeelsbeleid, structuur, systemen (planning & control) die nodig zijn om in een professionele organisatie de vastgestelde prestaties te kunnen leveren. Stap 3. Verrichten van prestaties (hoofdstuk 8) Het wat en hoe zijn ingevuld, de condities voor professionele prestaties zijn geschapen. Het is nu aan de professional. Maar hoe kunnen we de vaak niet-tastbare arbeid van een professional monitoren? Voor de meting en beoordeling van professionele prestaties zijn verschillende methoden beschikbaar – waaronder prestatie-indicatoren op basis van de KULTIFA-factoren – waardoor grip is te houden op de schijnbaar ongrijpbare prestaties en waardoor bijsturing mogelijk is. Stap 4a. Verbeteren van prestaties (hoofdstuk 9) Prestatieverbetering is als een vakgebied of discipline op zich te beschouwen. De bedenkers van de Human Performance Improvement (HPI) hebben dit onderkend. Behalve bij de achtergronden, modellen en instrumenten van dit gedachtegoed staat deze stap ook stil bij het signaleren en analyseren van prestatieproblemen. Als is vastgesteld dat een prestatieprobleem oplosbaar is en moet worden, kan worden gestart met het ontwerpen en implementeren van interventies. Stap 4b. Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties (hoofdstuk 10) Nu meer duidelijk is over het vakgebied of de discipline prestatieverbetering, kun18


22-04-2005

13:22

Pagina 19

nen we de in professionele organisaties gevonden prestatieproblemen aanpakken. Hiervoor zijn verschillende interventies inzetbaar: – de verandering van de individuele KULTIFA-factoren (het eerste inrichtingsniveau); – de beïnvloeding van de KULTIFA-factoren door verandering van de organisatiekenmerken als cultuur, processen, structuur en personeelsbeleid (het tweede en derde inrichtingsniveau); – verbetering van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement-model. Stap 4c. Continue ontwikkeling van professionaliteit (hoofdstuk 11) De voorgaande stap volgt als reactie op een geconstateerd prestatieprobleem. In dat geval vindt prestatieverbetering reactief en op korte termijn plaats. Professionele organisaties die daarnaast voortdurend hun prestaties willen verbeteren (pro-actief en op lange termijn), dienen persoonsontwikkeling en organisatieontwikkeling in balans en planmatig te benaderen. Bij deze stap wordt een mate van professionaliteit gemeten en worden ontwikkelrichtingen aangeboden aan de hand van een Positiebepaling Professionaliteit (op basis van het INK-model). Voor organisaties die ook fysiek prestatieverbetering willen inrichten, biedt deze stap handreikingen om te komen tot een Performance Consulting Afdeling. Vijf principes van professional performance improvement (hoofdstuk 12) Het boek besluit met de belangrijkste inzichten van dit boek, verwoord in vijf principes van professional performance improvement.

19


22-04-2005

13:22

Pagina 20

3. Oriëntatie op arbeid

3.1. Inleiding Dit boek gaat over verbetering van professionele arbeid. Alvorens specifiek op dit onderwerp in te gaan, is het nodig om eerst de termen professioneel en arbeid nader uit te leggen. Hoofdstuk 4 behandelt daartoe de begrippen professionals, professionele arbeid en professionele organisaties, dit hoofdstuk richt zich op het thema arbeid. De kwaliteit van arbeid – en dus ook die van professionele arbeid – steunt globaal gezien op twee pijlers: – de kenmerken van de werksituatie; – de kenmerken van de werkende, de professional of de kenniswerker. Omdat het voor een goed begrip van belang is iets meer over het begrip ‘kwaliteit van arbeid’ te weten behandel ik allereerst in de volgende paragraaf (3.2) de theorie hieromtrent, die een eerste voorzet geeft op de sturing van prestaties. In paragraaf 3.3 tracht ik vervolgens de vraag te beantwoorden vanuit welke arbeidsmotivatie mensen arbeid verrichten. 3.2. Kwaliteit van arbeid De aanduiding ‘kwaliteit van arbeid’ (Quality of Work Life, QWL) stamt uit de zestiger jaren als reactie op de slechte arbeidssituaties. Dat leverde een stroming op die ervan uitging dat de kwaliteit van arbeid beïnvloedbaar was door inzicht te krijgen in de factoren die daarop van invloed zijn. De aandacht voor dit onderwerp heeft volgens Schouteten (2002) geleid tot twee soorten benaderingen van arbeid: – de systeemtheoretische benadering; – de psychologische benadering. In het hiernaast staande schema worden de belangrijkste kenmerken van beide getoond. Beide benaderingen hebben hun eigen ‘scholen’ en instrumenten voortgebracht. De belangrijke Nederlandse scholen zijn de sociotechniek, de arbeidsprocesbenadering, de Leidse school en de Delfste School. 20


22-04-2005

13:22

Pagina 21

Systeemtheoretische benadering Theoretisch perspectief Normen Dimensies Meting Voorbeelden

Psychologische benadering

Werkkarakteristieken

Fit tussen werk en werker

Werkgebonden

Persoonsgebonden

Job content

Arbeidsrelaties

Arbeidscondities

Terms of employment

Classificatie van observer Vragenlijsten Sociotechniek

Delft Measurement Kit WEBA

Figuur 3.1 Twee benaderingen van kwaliteit van arbeid

Het onderstaande model van Jetten & Kooten (1994) combineert de verschillende aspecten van de diverse scholen en toont de belangrijkste factoren (hoofdgroepen) die de kwaliteit van arbeid bepalen: – de kenmerken van de werksituatie; – de kenmerken van de werkende; – de kenmerken van de afstemming (de ‘fit’) tussen werk en werkende; – de gevolgen van arbeid voor de werknemer en de normen die deze heeft met betrekking tot arbeid. 1. Arbeid met bepaalde kenmerken

3. Gevolgen voor werknemers

2. Werknemers met bepaalde (aan hen toegekende) kenmerken

4. Normen met betrekking tot arbeid

5. Kwaliteit van de arbeid

Figuur 3.2 Model van Kwaliteit van arbeid (Jetten & Van Kooten, 1994)

21


22-04-2005

13:22

Pagina 22

We zullen later zien dat deze opdeling zeer geschikt blijkt voor sturing van kennisintensieve prestaties. Een ander belangrijk kenmerk van de theorie van kwaliteit van arbeid is het onderscheid tussen output en outcomes. Behalve dat arbeid fysieke resultaten (output) oplevert – een aantal eenheden bijvoorbeeld – zijn er tevens bepaalde gevolgen of effecten (outcomes) te constateren. Daarin zijn twee soorten te onderscheiden: – psychological outcomes (zoals job satisfaction, betrokkenheid, motivatie); – behavioral outcomes (zoals ziekmelding, vermoeidheid, neiging tot veranderen van baan). Bij de behandeling van de kenmerken van professionele arbeid zal blijken dat de outcomes (bijdrage aan vakgebied, zelfverwezenlijking, plezier of applaus) minstens even belangrijk zijn voor een professional als diens output (een onderzoeksrapport of een afgerond muziekstuk). Kwaliteit van arbeid bij Metropole Orkest De kwaliteit van het Metropole Orkest wordt bepaald door: – de kwaliteit van de medewerkers, met name die van musici en arrangeurs (bepalen de ‘klank’ van het orkest); deze kan worden verbeterd door een beter aannamebeleid (‘nu kwaliteit veel beter dan vroeger, waardoor betere musici’, moeilijkere stukken vragen om betere musici); – de kwaliteit van de organisatie, zoals goed management, programmering en omgeving (bijvoorbeeld studio of concertzaal) en ‘sfeer’ (rust). Reactie Door te focussen op het aannamebeleid (sturen op input, lees: professionals) van het orkest wordt een belangrijk HM-instrument onderkend. Professionals – in dit geval musici – zijn slechts beperkt ontwikkelbaar na werving. Het orkest doet er goed aan zich te richten op de kenmerken van de organisatie – de performance conditions – maar zou de onderwerpen wat meer moeten typeren in termen van personeelsbeleid, managementstijl of cultuur.

Omdat met name de twee genoemde pijlers – de werksituatie en de werkende – een belangrijke rol spelen in dit boek en in het professional performance-model (de performance conditions), volgt hieronder een korte inleiding over deze onderwerpen. Kenmerken van de werksituatie De kenmerken van de werk- of arbeidssituatie zijn te beschrijven aan de hand van een viertal aspecten (Von Grumbkow, 1998): – arbeidsinhoud: de aard en het niveau van werk en de wijze waarop taken worden verricht; – arbeidsomstandigheden: de fysieke omstandigheden waaronder wordt gewerkt; – arbeidsvoorwaarden: alle afspraken tussen werkgever en werknemer; – arbeidsverhoudingen: de aard van de verhoudingen tussen de belangenpartijen in de organisatie.

22


22-04-2005

13:22

Pagina 23

Hoewel arbeid zou kunnen worden beschreven aan de hand van deze vier aspecten, verkiest men meestal het gebruik van modellen of hulpmiddelen zoals het 7 S’enmodel, EFQM/INK of de organisatietyperingen die Minzberg introduceerde. In dat geval wordt werksituatie beschreven in termen van structuur, cultuur, systemen, processen, beleid & strategie, managementstijl en personeel. Beide hulpmiddelen alsook alle kenmerken van de professionele werksituatie, de professionele organisatie, worden in hoofdstuk 4 behandeld. Kenmerken van werknemers De kenmerken van de werknemers zijn te beschrijven aan de hand van twee aspecten: – persoonskenmerken: bijvoorbeeld flexibiliteit, stressgevoeligheid en doorzettingsvermogen; – demografische karakteristieken: bijvoorbeeld leeftijd, sekse en intelligentie. In de beschrijving van de wezenskenmerken van professionals wordt met name ingezoomd op kennis (wat weet en kan hij) en gedrag (wat doet hij). In hoofdstuk 4 behandel ik de specifieke kenmerken van professionals. Kenmerken van de afstemming tussen het werk en de werknemer De kenmerken van de afstemming tussen het werk en de werknemer is een aandachtsgebied dat pas aan het eind van de tachtiger jaren ontstond, vanuit de gedachte dat mens en omgeving samen één construct vormen (Schouteten, 2002). Ook onderzoek naar arbeidssatisfactie en de relatie met de arbeidsomgeving toont aan dat de afstemming tussen het werk en de werknemer (de ‘fit’) van grote invloed is op de prestaties van mens en organisatie. Schouteten & Van der Parre (1996) duiden dit aan als de perceptie van de arbeid en onderscheiden daarin vervolgens de volgende onderdelen. Aspect

Perceptie met betrekking tot

Arbeidsinhoud

ontwikkeling & ontplooiing, exact uitvoeren van werk, afwisseling, nieuwe dingen doen, overleg met collega’s, nieuwe ideeën, ontwikkelen van kennis & vaardigheden, werkcontrole, voorgeschreven werkzaamheden, zelfstandige beslissingen, zelf bepalen van werktempo, aansluiten van werkzaamheden, geen herhaling van werkzaamheden

Arbeidsverhoudingen

georganiseerd werk, werkoverleg, dagelijkse leiding, goede sfeer, samenwerking met collega’s

Arbeidsvoorwaarden

werkzekerheid, verlofregeling, flexibele werktijden, beperkte tijdsdruk, salaris, reistijd

Arbeidsomstandigheden lichamelijke inspanning, lawaaierige omgeving, weer en wind, extreme temperaturen, vuil werk, gezondheidsproblemen Figuur 3.3 Afstemmingskenmerken

23


22-04-2005

13:22

Pagina 24

Bij de behandeling van professionele arbeid komen deze aspecten terug, maar verondersteld mag worden dat met name ‘arbeidsinhoud’ en in mindere mate ‘arbeidsverhoudingen’ voor professionals de belangrijkste aandachtspunten vormen bij de afstemming tussen het werk en de werknemer. Bij de meting van deze afstemming wordt gekeken in welke mate de belangrijkste kenmerken van de arbeidssituatie zijn afgestemd op die van de werkende. Een organisatie vraagt daartoe aan haar medewerkers hoe belangrijk deze kenmerken voor hen zijn, en hoe ze door hen worden ervaren (mate van tevredenheid over huidige situatie). Een voorbeeld kan dit verduidelijken. ‘Uitdaging in het werk’ blijkt een belangrijk kenmerk te zijn van professionele arbeid. De afstemming van dit aspect wordt gemeten door bijvoorbeeld de volgende twee vragen te stellen: – hoe belangrijk is het voor u om regelmatig nieuwe dingen te doen?; – hoe tevreden bent u over de mate waarin u in uw werk regelmatig iets nieuws kunt doen? Afstemming moet worden geconcretiseerd in afspraken tussen organisatie en medewerker. Wanneer de match tussen beide is ‘beklonken’ middels een contract, kunnen de werkgever en werknemer vervolgens afspraken maken over de kenmerken van de te leveren arbeid door de medewerker, de individuele prestaties. Hier worden termen als productiviteit, kwaliteit, efficiency en effectiviteit ingevuld door de toepassing van prestatienormen als aantal stuks per uur, voldoen aan bepaalde specificaties en dergelijke. Niet alleen moeten afspraken worden gemaakt over de te leveren prestaties, maar ook over de voorwaarden (de performance-condities) die nodig zijn om te deze prestaties te kunnen leveren. Het gaat dan over de concretisering van de genoemde aspecten als arbeidsverhoudingen of arbeidsomstandigheden. Voor professionele organisaties zijn de KULTIFA-factoren (zie paragraaf 6.4) de operationalisering van deze aspecten. Hiervoor hebben zowel de professional als de organisatie een verantwoordelijkheid en afstemming hierover zal moeten worden bereikt en afspraken gemaakt. 3.3. Arbeidsmotivatie: waarom verrichten mensen arbeid? Professionals zijn vreemde wezens. Als u denkt dat ze bij uw organisatie werken om organisatiedoelen te realiseren heeft u het mis. Met name professionals verrichten arbeid vanuit motieven als persoonlijke ontwikkeling, bijdragen aan het succes van anderen of aan een vakgebied. Motieven als winstgevendheid van de organisatie of organisatieontwikkeling staan lager op hun wensenlijstje. Langzamerhand is daarom bij professionele organisaties het besef doorgedrongen dat de collectieve ambitie van de organisatie een belangrijk startpunt is bij prestatiedefiniëring. En dat deze collectieve ambitie alles heeft te maken met individuele waarden van mensen en individuele arbeidsmotivatie.

24


22-04-2005

13:22

Pagina 25

Wat motiveert mensen? Alhoewel arbeidsmotivatie nog dagelijks onderwerp van onderzoek is, blijft vooralsnog overeind dat: – werken voor de meeste werknemers meer is dan slechts een middel tot levensonderhoud en; – werken niet alleen een economische functie heeft (De Moor, 1998). Arbeidsmotivatie gaat over het realiseren van individuele waarden en van zingeving (De Moor, 1998). Bruel & Colsen (1998) openen hun lezenswaardige boekje De geluksfabriek met de volgende zinnen: ‘Mensen hebben hun dromen en ambities, en organisaties ook. Ergens in het midden moeten ze elkaar vinden. Dan kunnen er hele mooi dingen ontstaan.’ En deze dromen en ambities veranderen door de eeuwen heen. De Moor benadrukt dan ook de veranderlijkheid van waardepatronen, de motivatoren voor het verrichten van arbeid. Motieven veranderen onder invloed van leeftijd, thuissituatie, opleiding en verworvenheden die de persoonlijke aspiraties hebben verzadigd. Zeer veel onderzoek wijst op de noodzaak om de individuele motieven voor het verrichten van arbeid voortdurend te achterhalen en relaties te leggen tussen de te leveren prestaties en de wijze van beloning en waardering. Professionals zijn zich er immers in toenemende mate van bewust dat hún arbeid ten grondslag ligt aan de organisatieprestaties. En dat het realiseren van dromen en ambities een medeverantwoordelijkheid is van de organisatie waar zij werken. De Moor benoemt in dit verband een aantal transformaties van ‘oude’ waarden naar ‘nieuwe’waarden, die in zijn optie niet genegeerd mogen worden bij motivatiebeleid. Oude waarden

Nieuwe waarden

• quality of life • kwantiteit ten koste van alles • work to be fired • tijd is geld • contract voor uitwisseling van geld • hiërarchie, volgzaamheid en conformisme • uniformiteit en standaardisatie van arbeid • beheersing (voorspelbaarheid, orde en stabiliteit) • regelgeving en conservatisme • individualisme (zelfstandigheid en onafhankelijkheid) • respectvol vertrouwen in gezag, algemene wetten en richtlijnen • loyaliteit op basis van psychologisch contract

• werken in ‘het zweet des aanschijns’ • human resources • persoonlijke groei • tijd is voor de eigen ontwikkeling • waarde van niet-geldelijke beloningen • horizontaliteit, participatie en innovatief denken • diversiteit en innovatie • flexibiliteit (aanpassing, verandering en ontwikkeling) • intuïtie en creativiteit • groepsharmonie • vertrouwen in eigen oordeel en eigen waarden • directe persoonlijke verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan

Figuur 3.4 ‘Oude’ waarden versus ‘nieuwe’ waarden (De Moor, 1998)

25


22-04-2005

13:22

Pagina 26

De Korte & Bolweg (1994) spreekt in dit kader over een paradigmaverschuiving van de medewerker als ‘construct van de werkgever’ naar de ‘Ik-vennootschap’. Peters (1994) duidde dit eerder aan met de ‘onafhankelijke contractant’, die zijn eigen kwaliteiten of competenties exploiteert. Begin jaren negentig ontstaat de term psychologisch contract die de nieuwe relatie tussen werkgever en werknemer typeert. Dit eenzijdige contract (alleen de medewerker bepaalt de duur en inhoud) bestaat uit de informele wederzijdse verwachting tussen individu en organisatie (Bruel & Colsen, 1998), vormgegeven door een aanbod van persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden en afstemming op individuele motieven voor zingeving, authenticiteit en identiteit. Deze laatste worden door de medewerker als de belangrijke arbeidsmotieven ervaren. Waarden DLO-onderzoekers vrijheid in verbondenheid verantwoordelijkheid creativiteit zelfontwikkeling persoonlijke toevoeging voldoende ruimte (autonomie) samenwerking ondernemerschap

erkenning kwaliteit leven klantgericht bijdrage aan de groene ruimte in Nederland objectiviteit zelfstandigheid (wetenschappelijke) erkenning

Reactie Met name intrinsieke motieven drijven de onderzoeker en dan vooral persoonlijke ontwikkeling en de bijdrage aan het succes van anderen. Omzet of winstgevendheid worden niet genoemd!

Als blijkt dat de motieven voor het verrichten van arbeid in hoge mate van invloed zijn op de prestaties die mensen verrichten, is het vanzelfsprekend van belang deze motieven ook te kennen en te benutten. Eindeloos is er daarom onderzoek verricht naar de betekenis- en waardetoekenning van arbeid om antwoord te krijgen op de vraag ‘what makes people tick?’. Het lijkt echter relevanter in dit kennistijdperk deze zin uit te breiden tot ‘what makes people think – and exploite their knowledge?’. De mens is op zoek naar een koppeling (een weging) tussen prestatie en opbrengst. Zolang deze in balans is en wordt bekrachtigd (in de eigen beleving), volhardt men in het leveren van prestaties. Intrinsieke en extrinsieke motivatie Arbeidsmotivatie is te scheiden in intrinsieke en extrinsieke motivatie. Deze opdeling is tot stand gekomen naar aanleiding van studies van Herzberg en Maslow.

26


22-04-2005

13:22

Pagina 27

Herzberg

Maslow

Twee-factoren-theorie

Hiërarchie van behoeften Zelfverwerkelijking

Motivators

Ego Sociaal

Hygiënische behoeften

Veiligheid Fysiologische

Figuur 3.5 Twee belangrijkste arbeidsmotivatietheorieën (De Moor, 1998)

De motivatie-hygiëne-theorie van Herzberg (1968) gaat uit van twee typen factoren: – de motivatiefactoren, die vergelijkbaar zijn met intrinsieke motieven zoals ontplooiing en zelfverwezenlijking; – de hygiënefactoren, die vergelijkbaar zijn met extrinsieke motieven zoals salaris, werkzekerheid, werkcondities, interpersoonlijke relaties en dergelijke. Maslows piramide van hiërarchische behoeften stelt het motivationeel effect centraal dat optreedt wanneer een werknemer zijn behoeften op een bepaald niveau heeft ‘gestild’ en deze op zoek gaat naar hoger gelegen behoeften. Wanneer de vergelijking met de extrinsieke en intrinsieke behoeften wordt getrokken, richt de theorie van Maslow zich hoofdzakelijk op de verwezenlijking van de laatste. In de meeste gevallen zal – zeker bij hoogopgeleiden – de aan- of afwezigheid van intrinsieke motivatie doorslaggevender zijn dan die van extrinsieke motivatie (De Moor, 1998). Ook Nuiver (2002) komt tot deze conclusie en stelt vast dat kenniswerkers met name georiënteerd zijn op de behoefte aan waardering en zelfverwerkelijking. Op basis van hun opleiding, ervaring, sociale status en positie zijn dat hun primaire behoeften en moet zeker zijn dat die ook in de toekomst zullen worden bevredigd.

27


22-04-2005

13:22

Bijdragen aan ontwikkeling vakgebied

Persoonlijke ontwikkeling en eigen succes als onderzoeker

• Ontwikkelen van nieuwe velden • Oplossen van theoretische problemen • Oplossen van experimentele en methodische problemen • Oplossen van technische problemen

• Leveren van uitzonderlijke wetenschappelijke prestaties • Leveren van competitie met anderen • Leveren van een managementprestatie

Pagina 28

Bijdrage aan succes Bijdragen aan van anderen welvaart en welzijn (uit de organisatie) in de samenleving • Bijdrage aan het succes van de organisatie • Bijdragen aan het succes van de eigen afdeling/vakgroep • Bijdragen aan de ontwikkeling van het product/ de dienst

• Oplossen van maatschappelijke problemen • Bijdragen aan veranderingen in de samenleving

Figuur 3.6 Arbeidsmotieven onderzoekers (Fisscher, 1986) Inzichten hoofdstuk 3 Welke inzichten heeft deze paragraaf opgeleverd? – De arbeidsinhoud vormt voor professionals een belangrijk aspect van arbeid. – De kwaliteit van arbeid wordt globaal bepaald door drie hoofdgroepen van factoren: • de kenmerken van de werksituatie; • de kenmerken van de werkende; • de kenmerken van de afstemming (‘fit’) tussen werk en werkende. – Arbeidsmotivatie – en in het bijzonder intrinsieke arbeidsmotivatie – is een belangrijke succesfactor voor de kwaliteit van professionele arbeid. Arbeidsmotivatie is veranderlijk. Leeftijd, thuissituatie, opleiding en verworvenheden die de persoonlijke aspiraties hebben verzadigd, zijn hierop van invloed. – Professionals verrichten niet alleen arbeid om een prestatie in termen van output op te leveren, maar zien arbeid vooral als een middel om de behoefte aan waardering en zelfverwerkelijking (outcomes) te realiseren. – De match tussen de kenmerken van arbeid en die van medewerkers is uitermate belangrijk bij de afstemming van prestaties op de verschillende organisatieniveaus.

28


22-04-2005

13:22

Pagina 29

4. Oriëntatie op professionals

4.1. Inleiding Om professionele arbeid te kunnen verbeteren, is het allereerst noodzakelijk die te beschrijven. In het vorige hoofdstuk heeft u kunnen lezen dat kwaliteit van arbeid wordt bepaald door de kenmerken van de werksituatie, die van de werkende en de afstemming daartussen. In dit hoofdstuk sta ik stil bij de kenmerken van de werkende, de professional, en van diens arbeid. Hoofdstuk 6 en 7


2. Inrichten

Professional Processen Cultuur Managementsstijl Personeel

4. Verbeteren



Performance gap

Hoofdstuk 5


Org.resultaten & -effecten Individuele waarden, resultaten & effecten 1. Richten

Hoofdstuk 9 en 10

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

Hoofdstuk 8

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

PERFORMANCE OUTPUT




Figuur 2.2 Professional Performance Improvement-model (PPI-model)

Hoewel dit hoofdstuk evenals het vorige een oriëntatie is op het onderwerp professionele arbeid, is er een relatie met het PPI-model te onderkennen. Bij het inrichten van een organisatie waarin professionele arbeid wordt verricht, zijn natuurlijk ook professionals nodig. Je zou kunnen zeggen dat hun aanwezigheid een performance condition is. 29


22-04-2005

13:22

Pagina 30

Het ‘originele’ model (zie figuur 2.2) gebruikt hier het woord KULTIFA. Dit woord bestaat uit de eerste letters van de nog te behandelen succesfactoren voor professionele prestaties (zie paragraaf 6.4). Een aantal van deze factoren vormt de kenmerken van de werkende (de professional). De aanwezigheid van een professional is een voorwaarde – een conditie – om professionele arbeid te kunnen verrichten. Hoewel dit vanzelfsprekend lijkt, toont nog niet iedere zogenaamde professionele organisatie aan, dat zij dit menselijk kapitaal bewust werft, inzet en beheert (of liever: verzorgt). 4.2. Professionals Wat zijn de kenmerken van een professional? Wat onderscheidt hem van een nietprofessional? Professionals blijken een apart slag werkers. Zo apart zelfs dat ze een bijzonder type omgeving en sturing vragen. De aandacht daarvoor is nog van betrekkelijk recente datum, hoofdzakelijk van de laatste vijftien jaar. Shapero (1985) en recenter Maister (vanaf 1997) hebben zich beziggehouden met onderzoek naar het managen van professionals en professionele organisaties. In Nederland schreven Delden (1991) en Weggeman (1992) als een van de eersten over dit onderwerp, later gevolgd door De Vette (1997), Maas (1999 en 2000), Nuiver (2002) en anderen. Rond de term professional hangt een vreemde zweem van magie. Soms wordt het begrip gebruikt om de eigen professie op hoger plan te brengen (‘ik ben een professional’) en suggereert het een soort rang- of standenverschil tussen beroepsgroepen. Vaak ook houdt het een kwalificatie in van arbeid in termen van professioneel (er een professie van gemaakt hebbend) of uitstekend (niet hobbyachtig of amateuristisch). Gelukkig is dit fenomeen iets afgenomen door de introductie van de begrippen kenniswerkers, kennisintensieve arbeid en kennisintensieve organisaties (KIO’s), die als synoniem gehanteerd worden voor professionals, professionele arbeid en professionele organisaties. Voordat ik nader inga op de kenmerken van professionals, wil ik u onderwerpen aan een testje. Een testje om uzelf de vraag te laten beantwoorden of u in uw organisatie te maken hebt met professionals en of het antwoord op deze vraag anders is na lezing van de volgende paragrafen. 4.2.1.

Kenmerken

De laatste jaren is veel gepubliceerd over professionals en professionele arbeid. De vele publicaties noemen tientallen kenmerken, zonder echter tot een duidelijk typering te komen. Hoewel dit lastig is, waag ik hier toch een poging. Ik maak daarbij onderscheid tussen drie aspecten van professionals: 1. wezenskenmerken (wie is hij); 2. kennis (wat weet en kan hij); en 3. gedrag (wat doet hij). 30


22-04-2005

13:22

Pagina 31

Quick Scan Professionals

ja

nee

weet niet

1 Onze professionals beschikken over een HBO- of WO-denkniveau. 2 Onze professionals beschikken over een HBO- of WOdiploma of over een zeer specialistische opleiding. 3 Het werk dat onze professionals uitvoeren is overwegend maatwerk en weinig routinematig. 4 Om hun vak te kunnen blijven uitoefenen moeten onze professionals zich voortdurend (> 2 uur per week) verdiepen in ontwikkelingen op hun vakgebied. 5 Onze professionals beschouwen de contacten met vakgenoten buiten de organisatie als een voorwaarde om hun vak te kunnen blijven uitoefenen. 6 Onze professionals verbeteren of vernieuwen voortdurend. 7 Onze professionals zijn met name gedreven door hun vak en bemoeien zich weinig met organisatiesturing, arbeidsvoorwaarden of arbeidsomstandigheden anders dan leercondities. 8 Onze professionals vertonen voortdurend hun leervermogen en -bereidheid. 9 Nieuwe professionals binnen onze organisatie zijn bij ons komen werken vanuit de motieven zoals ontwikkelmogelijkheden en vooraanstaand (willen zijn) op hun vakgebied. 10 Professionals verlaten onze organisatie omdat elders meer experts en/of betere ontwikkelmogelijkheden en/of kansen voor hun vakgebied liggen. Figuur 4.2 Quick Scan Professionals

1. Wezenskenmerken Ogenschijnlijk is de professional een bijzonder wezen. De diverse lijstjes met wezenskenmerken zijn behalve lang ook nog bijzonder. Veelgenoemde wezenskenmerken zijn in de volgende tabel opgenomen (Birnbaum, 1990; Avital & Coppoly, 2001; Maas, 2000; De Vette, 1997). Davenport et al. (2002) vangt de meeste van de genoemde wezenskenmerken in de volgende definitie: ‘Professionals are High-End Knowledge Workers (HEKW’s) who control their own work structure, they are highly collaborative, work in multi settings, individual as well in groups and have high levels of passion, power and occupational mobility’. 31


22-04-2005

13:22

Pagina 32

Professionals zijn

Professionals beschikken over

• • • • • • • • •

• Lef • Zelfvertrouwen • Leervermogen en cognitieve vaardigheden • Rationele en sociale intelligentie • Openheid • Inlevingsvermogen • Gevoel en tolerantie voor anderen • ‘Willingness to venture into uncharted waters’ • Een helder zelfbeeld • Leiderschap • Bereidheid tot aangaan van resultaatverplichtingen • Bereidheid zich continu verder te ontwikkelen en aan te passen (leerbereidheid) • Self-assessment

• • • • •

Nieuwsgierig Leergierig Flexibel Geduldig Leerbereid Initiatiefrijk Stressbestendig Integer Gericht op klanten en het vragen van second opinions van collega’s Extravert Vriendelijk Zorgvuldig Emotioneel stabiel Intellectueel

Figuur 4.3 Wezenskenmerken van professionals

Medewerkers van DLO Het DLO-instituut kent ruim honderdtwintig onderzoekers, op een totaal van meer dan driehonderd medewerkers. Hiervan is ongeveer driekwart man. De gemiddelde leeftijd bedraagt circa vijfendertig jaar, de grootste groep (ongeveer de helft) is nul tot vijf jaar bij het instituut werkzaam en de meeste onderzoekers (ruim driekwart) zijn (post)academisch geschoold, veelal aan de Wageningse Universiteit. Voor de diverse onderzoeksfuncties (junior, HBO-onderzoeker/techniekontwikkelaar, senior) zijn de volgende competenties verder uitgewerkt in deelcompetenties, motto’s en omschrijvingen: – professioneel/technisch: (wetenschappelijke) kwaliteit, innovatief vermogen; – menselijk: interne samenwerking, externe samenwerking, leidinggeven; – zakelijk: klantgerichtheid, marktgerichtheid, operationele effectiviteit. Per functie is voor tien items (onderdeel van deelcompetentie, bijvoorbeeld ‘integriteit’ van de deelcompetentie ‘interne samenwerking’) een gewenst niveau (1 of 2) aangegeven. Tijdens het R&O-gesprek worden deze scores doorgenomen en vertaald naar acties. Ook zijn per functie de belangrijkste rollen en motto’s gedefinieerd (zie nevenstaande tabel).

32


22-04-2005

13:22

Pagina 33

Functie

Rol

Motto

Junior onderzoeker

1. Junior onderzoeker

Leren

HBO-onderzoeker

2. Techniekontwikkelaar 3. Projectenmanager

Expertise Resultaat

(Senior) wetenschappelijk onderzoeker

4. Methodeontwikkelaar 5. Innovatieve ondernemer

Expertise Resultaat

6. Projectenleider 7. Kennisondernemer

Adviseur

Reactie Het is zinvol om professionals te typeren in rollen en competenties. Belangrijk is dat deze worden vertaald naar dagelijkse, zichtbare handelingen en afspraken. Ervan uitgaand dat een professional slechts beperkt ontwikkelbaar is na werving en selectie, is het belangrijk dat bij het aannemen van professionals specifiek wordt getoetst op de rollen en competenties.

2. Kennis Een professional ben je niet vanaf je geboorte. Een professional is een medewerker die voor het goed uitvoeren van zijn primaire taak permanent, relatief veel moet leren, omdat hij afhankelijk is van kennis met een relatief korte halfwaardetijd (Weggeman, 2000). Over het algemeen heeft hij (ooit) een gespecialiseerde beroepsopleiding gehad. Deze kenmerkt zich behalve door een hoge mate van theorie ook door het beheersen van specifieke methoden en instrumenten. Vaak vormen die de basis om gedurende de loopbaan van de professional de steeds wisselende situaties aan te pakken. Overigens kenmerkt de opleiding van de professional zich met name door het leren van cognitieve vaardigheden in plaats van motorische vaardigheden. Maar deze opleiding biedt niet meer dan een basis voor de beroepspraktijk. In sommige gevallen – zoals bij artsen –- blijkt de genoemde halfwaardetijd van verworven kennis dermate kort, dat aan het einde van de genoten opleiding de net afgestudeerde professional direct naar bijscholing moet. Een deel van het geleerde is dan al weer verouderd – en daar start de leer- en werkcarrière van de professional. Diverse literatuur (Blanchard & Peale, 1988; Maas 2000) zoomt in op de ethische aspecten van professionaliteit, waarbij de normen en waarden waaraan de professional zich bij de beroepsuitoefening gebonden voelt, aantoonbaar gemaakt zouden moeten kunnen worden. Deskundigheid (het beschikken over specialistische kennis), integriteit en openheid, onafhankelijkheid, bewustheid van wetgeving en waarden en het vermijden van belangenverstrengeling vormen belangrijke aandachtsgebieden die tezamen als een soort ethische (gedrags)code gehanteerd dienen te worden (Maas, 2000).

33


22-04-2005

13:22

Pagina 34

3. Gedrag Zijn gedrag is het meest zichtbare deel van een professional. U moet zich daar niet te veel van voorstellen, want bij sommige beroepen – bijvoorbeeld organisatieadviseur of onderzoeker – is dat niet meer dan de waarneming dat iemand leest, nadenkt of schrijft. In andere gevallen – zoals bij een tandarts of muzikant – zijn meer handelingen zichtbaar. Maar desondanks delen alle professionals toch enkele specifieke gedragingen. Maas (2000) onderkent er acht: – maatwerk; – improvisatie; – visie; – kennisintensiviteit; – geringe routinematigheid; – klantspecificiteit; – gebruik van ‘moeilijke woorden’; – autonomie. Hoe meer een beroep deze gedragingen vertoont, des te meer het geïdentificeerd zal worden met de begrippen professionaliteit en professionele arbeid.

Improviserend

Maatwerk

Visionair

doktersassistente piloot apotheker

diamantslijpter

fysiotherapeut

grimeur

onderwijzer

IT-specialist chirurg acteur organisatieadviseur dominee psycholoog Kenniskunstschilder hoogleraar architect intensief danser choreograaf profvoetballer advocaat ontwerper marketingspecialist

Autonoom

secretaresse

tandarts

proftennisser

accountant

sportcoach

notaris

belastingadviseur

monteur programmeur

hypotheekadviseur huisschilder

Weinig routinematig

Moeilijke methoden Klantspecifiek

Figuur 4.4 Groepering van professionals (op basis van Maas, 2000)

Maas (2000) definieert professionele of kennisintensieve dienstverlening als: ‘het verlenen van diensten door personen die geacht worden door langdurige opleiding en ervaring verkregen specifieke competenties te bezitten op een bepaald kennisge34


22-04-2005

13:22

Pagina 35

bied en over de vaardigheden te beschikken om deze kennis in de praktijk toe te passen’. Deze definitie beschrijft met name de besproken kenmerken van professionals. Opvallend in figuur 4.4 is de aanwezigheid van sporters. Ik heb enigszins moeite deze beroepsgroep te typeren als professional, omdat meer sprake is van een officieel leerprogramma ter ontwikkeling van motorische vaardigheden dan van denkvaardigheden, behoudens dan schakers, dammers en bridgers. Wat een professional zou kunnen leren van sporters, is de toepassing van de factoren die van invloed zijn op vorm en vormbehoud. Shapero (1985) voegt nog een belangrijk kenmerk toe aan professionele arbeid: haar niet directe definieerbaarheid en meetbaarheid in termen van output. De output, maar ook het proces, is steeds wisselend en tevens verschillend per professional. Hiermee is ook gezegd dat professionals niet te vergelijken zijn en dat de kenmerken van een goede prestatie nauwelijks zijn te definiëren, beoordelen en waarderen zijn door anderen dan hun ‘vakgenoot-professionals’. Typering onderzoekers DLO Functie

Rol

Motto

Junior onderzoeker

Junior onderzoeker

Leren

HBO-onderzoeker

Techniekontwikkelaar Projectenmanager

Expertise Resultaat

(Senior) wetenschappelijk onderzoeker

Methodeontwikkelaar Innovatieve ondernemer Projectenleider Kennisondernemer

Expertise Creativiteit Resultaat Adviseur

Kenmerken lid van Metropole Orkest – Onderdeel van een team willen zijn. – ‘Muziek van nu’ kunnen en willen spelen. – Niet klassiek, maar een grote variatie aan genres muziek kunnen en willen spelen. Reactie Hoewel niet in deze termen (van Maas) genoemd zijn ‘kennisintensief’, ‘moeilijke methoden’ en ‘maatwerk’ duidelijke kenmerken van de betreffende musicus. Wanneer het een jazz-orkest zou betreffen zouden ook ‘autonoom’ en ‘improviserend’ belangrijke items zijn. Daarnaast zijn de wezenkenmerken nieuwsgierigheid, leergierigheid, flexibiliteit, geduld, leerbereidheid, leervermogen en stressbestendigheid voor musici herkenbare kenmerken. Op grond hiervan is een lid van het Metropole Orkest met recht een professional te noemen.

35


4.2.2.

22-04-2005

13:22

Pagina 36

Typen

Figuur 4.4 geeft een goed beeld van de soorten beroepsgroepen die als professional kunnen worden opgevat. Ook de DLO-onderzoeker blijkt dus een professional. En dat geldt eveneens voor de beroepsmuzikant van het Metropole Orkest. Hoewel in de optiek van Maas een echte professional álle wezenskenmerken moet hebben, vallen er globaal twee soorten professionals te onderkennen (Weggeman, 1992): – I-professionals (improviserende); – R-professionals (routinematige). In figuur 4.5 vindt u de kenmerken van de twee soorten professionals. I-professional: dominant innoverend en improviserend

R-professional: dominant routinematig werkend

• Maakt (nieuwe) informatie • • •

• •

• Overtreft (bestaande) normen en standaarden Doet dat vooral op basis van • Doet dat vooral op basis van zijn beschikbare informatie en zijn attitude ervaring en vaardigheid Is flexibel en creatief • Is dit efficiënt en geconcentreerd Vernieuwt voortdurend; eerst anders • Verbetert voortdurend: vandaag weer dan beter beter doen wat gisteren goed gegaan is Doorbreekt patronen • Ontwikkelt patronen 15-20% van de populaire • 80-85% van de populaire kenniswerkers is I-prof kenniswerkers is R-prof

Figuur 4.5 Kenmerken I-profs en R-profs (Weggeman, 1992)

In professionele bureaucratieën (Minzberg, 1992) treft men vooral veel R-profs aan. Naarmate de R-prof meer ervaren wordt, is hij geneigd om complexe situaties te vereenvoudigen en vervolgens te standaardiseren. Perrow (1970) duidt dit aan met pigeon holing (‘people are categorized and placed into pigeon holes because it would take enormous resources to treat every case as unique and requiring thorough analysis’). Weggeman waarschuwt verder voor overadaptie van eigen routines zoals bij ernstige vormen van pigeon holing gebeurt. Bij overadaptie heeft de professional de regels – zíjn regels – zo vaak toegepast dat ze losgeraakt zijn van de oorspronkelijke kennis die aan die regels ten grondslag ligt, aldus Weggeman. De I-profs evenwel lijken geen last te hebben van de halfwaardetijd van kennis, omdat zij steeds weer nieuwe kennis genereren. I-profs schijnen voortdurend en kort-cyclisch te reflecteren op alles wat zij doen en bedenken (Argyris & Schön, 1978). Zo ontdekken zij patronen op grond waarvan zij verwachtingen koesteren. Door die patronen vervolgens te doorbreken, ontstaan innovaties. De I-profs zijn zelfs op hoge leeftijd in staat zich de state-of-art-informatie op hun vakgebied eigen 36


22-04-2005

13:22

Pagina 37

te maken en ‘verouderde’ kennis te vervangen. Met name het throughputproces is dominant voor I-profs. Over effective scientists – Effective scientists were self-directed by their own ideas, and valued freedom. But at the same time they allowed several other people a voice in shaping their directions; they communicated vigorously with colleagues. – Effective scientists did not limit their activities either to the world of ‘applications’ or to the world of ‘pure science’ but maintained an interest in both; their work was diversified. – Effective scientists were not fully in agreement with their organizations in terms of their interests; what they personally enjoyed did not necessarily help them advance in the structure. – Effective scientists tended to be motivated by the same kinds of things as their colleagues. At the same time , however, they differed from their colleagues in the styles and strategies with which they approached their work. – In effective older groups, the members interacted vigorously and preferred each other as collaborators, yet they held each other at an emotional distance and felt free to disagree on technical strategies. Pelz & Andrews (1966)

Wat maakt de ene muzikant een betere dan de andere? – Het beschikken over fysiek talent. – Op vroege leeftijd zijn begonnen met musiceren. – Tegen de omgeving kunnen (‘jij met je viool’). – Kunnen omgaan met interne concurrentie. – Kunnen volharden (om te studeren). – Snel een nieuw stuk eigen kunnen maken. Reactie Slechts ten dele zijn de genoemde kenmerken ontwikkelbaar. Des te belangrijker dus is het toetsen van of het bevragen over deze kenmerken in de fase van werving & selectie!

Resumerend kan worden gesteld dat een professional een bijzonder schaap is met meer dan vier poten. Het aantal professionals dat ik ken, blijkt na meting langs alle genoemde kenmerken een bont gezelschap van twee- of soms wel dertigvoetigen. Het beschrijven van ‘de professional’ is met name gedaan om het onderscheid met de ‘handwerkers’ te duiden en om een eerste indicatie te verkrijgen van de factoren die van invloed zijn op professionele arbeid.

37


22-04-2005

13:22

Pagina 38

De grootste Nederlander een professional? Eind 2004 koos Nederland de Grootste Nederlander uit haar geschiedenis aan de hand van de volgende criteria: – genialiteit; – leiderschap; – moed; – medemenselijkheid; – nalatenschap; – internationale betekenis. Van de tien genomineerden voor de titel (Johan Cruijff, Anne Frank, Desiderius Erasmus, Pim Fortuyn, Michiel de Ruyter, Willem van Oranje, Willem Drees, Vincent van Gogh, Rembrandt van Rijn, Anthoni van Leeuwenhoek) werd uiteindelijk Pim Fortuyn gekozen tot de Grootste Nederlander.

4.3. Kennisproductiviteit In een boek over professionele arbeid kan het onderwerp kennisproductiviteit niet onbesproken blijven. Sinds de publicaties van Drucker in 1992 over dit onderwerp hebben diverse auteurs zoals Jacobs, Van Aken, Camps en anderen zich erop gestort. Kennisproductiviteit geeft een indicatie van de prestaties van professionals: het productief maken van kennis. Dit productiviteitsdenken vindt zijn oorsprong in de theorieën van Taylor, Mayo en Woodward (Weggeman, 2003), waar de aandacht vooral uitging naar planning & control van kennisintensieve arbeid. Kennis wordt beschouwd als een ‘nieuwe’ productiefactor; de input die productie mogelijk maakt. Weggeman hanteert de volgende definitie voor kennisproductiviteit: ‘Kennisproductiviteit is de mate waarin kennis effectief en efficiënt wordt ingezet om kennis te ontwikkelen, kennis te delen en kennis toe te passen’. De invulling (en verhoging) van kennisproductiviteit is afhankelijk van het perspectief (het doel en definiëring van kennisproductiviteit) en het organisatieniveau (individudeel, team, unit versus organisatie). Kennisproductiviteit vanuit economisch perspectief Wanneer we kennisproductiviteit definiëren als ‘het vermogen van een organisatie om relevante kennis te signaleren en te verwerken, er nieuwe kennis mee te creëren, deze intern te verspreiden en toe te passen ten behoeve van de verbetering en vernieuwing van de processen, producten en diensten’ (Kessels, 1996), valt op dat kennisproductiviteit vanuit een economische perspectief wordt benaderd en met name focust op de productiviteit van de organisatie. Van Aken (2000) stelt vast dat organisaties niet bijster economisch omgaan met kennis en denkkracht (40% van de denkcapaciteiten wordt in organisaties niet gebruikt) en dat ze kennisproductiviteit nogal directief pogen te verbeteren door 38


22-04-2005

13:22

Pagina 39

met name te investeren in ordenen, regelen en beheersen. Impliciet geeft hij hiermee aan dat het beter benutten van bestaande kennis binnen een organisatie een invulling zou kunnen zijn van kennisproductiviteit. Weggeman (2000) concludeert dat de laatste decennia het aantal kenniswerkers enorm is gestegen evenals de toename van de cumulatieve kenniswerk-output, maar dat dit niets zegt over de productiviteit van de individuele kenniswerker. Een iets afwijkend perspectief, maar zeker economisch, is die over het intellectuele kapitaal. Dit betreft een stroming die de investering in kennisproductiviteit kwantitatief tracht te meten en te waarderen. Deze stroming (met onder meer aanhangers als Sveiby en Stewart) gaat ervan uit dat organisaties vele malen meer waard zijn (marktwaarde) dan de boekwaarde vermeldt (materiële activa). Deze meerwaarde, de immateriële activa (kennis), bestaat uit de kennis in mensen (menselijk kapitaal) en de kennis die aanwezig blijft in de organisaties bij het vertrek van deze mensen (structureel kapitaal, zoals best practices, kwaliteitssysteem, notulen en dergelijke). Relevant in dit kader zijn de indicatoren die gehanteerd worden om de waarde van kennis (en kennisproductiviteit) te beoordelen. De literatuur geeft hiervan geen eenduidig beeld. De meestgenoemde zijn aantal jaren ervaring, opleidingsniveau, hoeveelheid databases, aantal uren opleiding. Kennisproductiviteit vanuit perspectief van individuele waardeverhoging Wanneer kennisproductiviteit gerelateerd wordt aan de waardeverhoging voor professionals, gelden heel andere motieven om aandacht te schenken aan deze productiviteit. Professionals ‘omarmen’ kennisproductiviteit vanwege het realiseren van individuele waarden zoals vrijheid in verbondenheid, zelfontwikkeling, (wetenschappelijke) zelfstandigheid, samenwerking, ondernemerschap, uitdaging, bijdrage aan het vakgebied en (wetenschappelijke) erkenning (De Groot, 2003b). Kennisproductiviteit vanuit perspectief van performance management Wanneer kennisproductiviteit in het licht wordt bezien van performance management, staat niet alleen de organisatieprestatie centraal, maar ook de output en het effect van en voor de professional (Ten Horn & Steensma, 1989). Dit perspectief kan worden ingevuld door gebruik te maken van de zes prestatie-indicatoren voor professionele arbeid van Maister (1999): – bijdrage aan winstgevendheid; – klanttevredenheid over werk dat onder hun verantwoordelijkheid is uitgevoerd; – coachen tijdens het werk; – bijdragen aan de ontwikkeling van het kantoor; – bijdragen aan het succes van anderen; – persoonlijke groei. Drucker (1999) stelt terecht de vraag wat – in relatie tot productiviteit – de kwaliteit van kenniswerk is. Deze wordt over het algemeen eerder subjectief dan objectief beoordeeld. De auteur geeft aan dat de kwaliteit van kenniswerk, en de vertaling daarvan naar de productiviteit ervan, afhankelijk is van de definitie van de uit te voeren taak. Hij geeft aan dat dit een moeilijke, riskante en steeds controversiële 39


22-04-2005

13:22

Pagina 40

definiëring behelst van welk resultaat nu eigenlijk verwacht wordt van een bepaalde onderneming en activiteit. Verhogen van kennisproductiviteit Onder meer Weggeman, Shapero, Maister, De Vette, Stam en Drucker geven een aantal adviezen om de productiviteit van kenniswerkers te laten toenemen. Stam (2001) heeft hiervan een indeling gemaakt: Doelgericht handelen

Organiseren van leren

Combineren van kwaliteiten

Kerncompetenties vaststellen en strategische kennisdomeinen afbakenen

Leerplan opstellen (corporate curriculum)

Identificeren van benodigde kwaliteiten en inventariseren van beschikbare kwaliteiten

Kritieke succesfactoren (KSF) identificeren en concrete doelen stellen

Inrichten kennislandschap (intervisie, coaching, meester-gezel, masterclass after action review, storytelling, multidisciplinaire teams, corporate memory, intranet, etc.)

Onderhouden van kwaliteiten (verwerven/ontwikkelen nieuwe kwaliteiten, onderhouden van bestaande kwaliteiten, afstoten van overbodige kwaliteiten).

Normen & richtlijnen stellen, resultaten inzichtelijk maken, vergelijken en bespreken (strategische dialoog)

Vaardigheden trainen die kennisuitwisseling bevorderen (communicatie, creativiteit, cognitieve flexibiliteit, boundary crossing, alliance building, etc.’)

Combineren en benutten van beschikbare kwaliteiten (denkstijlen, competenties, ‘harde’ versus ‘zachte’ dimensies, tacit & explicit knowledge, etc.)

Figuur 4.6 Interventies ter verbetering van kennisproductiviteit (Stam, 2001)

4.4. Professionaliteit Professionaliteit is een veelgebruikt woord dat onverbrekelijk verbonden is met professionals en hun werk. Het woord wekt de suggestie dat de mate van kwaliteit van professionele arbeid wordt bedoeld. In hoofdstuk 3 heeft u kunnen lezen dat die kwaliteit globaal door twee aspecten wordt bepaald: de kenmerken van de werksituatie en die van de werkende. Professionaliteit zegt dus iets over de mate van ontwikkeling van de werksituatie én de werkende! 4.4.1. Werkende

Maas (2000) benadert professionaliteit vanuit de individuele ontwikkeling en het 40


22-04-2005

13:22

Pagina 41

proces dat ermee gemoeid is en definieert het begrip als volgt: ‘Professionaliteit is de mate waarin een individu zich persoonlijk blijft ontwikkelen en met behulp van de daaruit ontstane specifieke kennis en ervaring en met een grote mate van autonomie handelingen verricht waarmee hij iemand of een organisatie van nut is door het welzijn te vergroten of door waarde toe te voegen aan het eigendom van een klant, binnen de gestelde normen van vakkennis, ethiek, sociale verantwoordelijkheid en de beschikbaar gestelde middelen’. Professionaliteit refereert dus in ieder geval aan de mate van ontwikkeling en volwassenheid van de professional en men zou kunnen spreken over niveaus van professionaliteit (bijvoorbeeld trainee, consultant, manager en partner). KPMG onderkent vier niveaus van professionaliteit met kenmerken op vier functiecriteria. Marker orientation

People orientation

Partner

Position in society

Culture for Innovation personal growth

Ethics

Manager

Position in the business world

Team building

Continues improvement

Multidisciplinary vision

Consultant Business awareness

Team management

Project management

Functional professional

Trainee

Team member

Time management

Learning to learn

Social and business curiosity

Result orientation

Professionalism

Figuur 4.7 Niveaus van professionaliteit KPMG

Maas (2000) hanteert verschillende niveaus voor de mate van professionaliteit door een relatie te leggen met leerprocessen: 1. onbewust niet-vaardig; 2. bewust van niet-productief gedrag; 3. bewust productief gedrag; 4. automatisme (onbewust vaardig). Deze indeling van Maas is ook te gebruiken om de mate van professionaliteit van een rol of functie mee uit te drukken. Gebruik van de eerdere aspecten wezenskenmerken, kennis, gedrag van professionals maken deze indeling concreet. Een voorwaarde hiervoor is het vermogen van self-assessment door de professional. Weggeman (1992) beschouwt dit vermogen als een belangrijk aspect van professionaliteit. De professional zou zijn of haar eigen professionaliteit kunnen toetsen door zichzelf dagelijks vragen te stellen als: – Voor wie doe ik wat ik aan het doen ben? 41


22-04-2005

13:22

Pagina 42

– Doe ik dat voor mezelf of voor klanten? – Als ik voor mezelf bezig ben: waarom doe ik dat dan? Wie beoordeelt het resultaat en wie betaalt het? – Als ik voor de klant bezig ben: hoe weet ik of die klant geïnteresseerd is in de output van mijn werk? Weet ik precies wat er van mij verwacht wordt (welke outputspecificaties)? 4.4.2. Werksituatie

De bovenstaande beschouwing van professionaliteit heeft alleen betrekking op de persoon. Maar we hebben ook gezien dat de werksituatie van invloed is op de prestaties van de professional en dus ook op diens professionaliteit. Ik definieer professionaliteit daarom als: ‘de mate waarin de organisatie de “fit” beheerst tussen de kenmerken van de werkende en die van de werksituatie terwijl deze beide aan ontwikkeling onderhevig zijn’. Of vereenvoudigd: ‘de balans tussen de ontwikkeling van professionals en de ontwikkeling van de professionele organisatie’. In hoofdstuk 6 worden de kenmerken van werksituatie (de professionele organisatie) besproken. Hoofdstuk 11 brengt de continue verbetering van de professionele arbeid aan de orde waarbij nader wordt ingegaan op de ‘fit’ tussen de ontwikkelende werkende en de ontwikkelende organisatie. Inzichten hoofdstuk 4 Welke belangrijkste inzichten levert dit hoofdstuk op? – Professionals vormen een aparte (en groeiende) groep werkenden in de maatschappij met eigen specifieke kenmerken. Niet alleen de kenmerken van de (denk)arbeider zelf zijn specifiek (hoogopgeleid, improviserend, weinig routinematig en dergelijke), maar ook het type werk (niet direct definieerbaar en meetbaar in termen van output) en de organisatie waarmee de professional zich verbindt, zijn dat. – De kennis van de professional – en niet louter diens vakkennis, maar ook zijn zelfkennis (self-assessment en zelfreflectie) – vormt het vermogen van de organisatie. – Vermogens van professionals (zoals leervermogen, samenwerking, kennisverwerving en -verwerking) om de eigen kennis te gebruiken, te waarderen, over te dragen en te actualiseren vormen de belangrijke basis van presteren. – Verhoging van de kennisproductiviteit is realiseerbaar door aandacht voor doelgericht handelen, organiseren van leren en combineren van kwaliteiten.

42


22-04-2005

13:22

Pagina 43

5. Stap 1. Richten van professionele prestaties

5.1. Inleiding De twee voorgaande hoofdstukken dienden als opmaat voor de behandeling van het Professional Performance Improvement-model (PPI-model). U weet nu wat arbeid is en u heeft een indruk gekregen van de beroepsgroep professionals. We beginnen nu met de toelichting van de eerste stap binnen het PPI-model, het proces van richten van professionele prestaties. Hoofdstuk 6 en 7


2. Inrichten


4. Verbeteren



Performance gap

Hoofdstuk 5



Hoofdstuk 9 en 10

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

Hoofdstuk 8

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

PERFORMANCE OUTPUT




Figuur 5.1 Stap 1 van het PPI-model Figuur 2.2 Professional Performance Improvement-model (PPI-model)

Alvorens in te gaan op de planning van prestaties is het noodzakelijk om wat langer stil te staan bij het begrip performance en in het bijzonder professional performance (paragraaf 5.1). Een belangrijk kenmerk van performance management is het denken in niveaus. Paragraaf 5.2 behandelt de verschillende organisatieniveaus waarop prestaties plaatsvinden. Ook wordt de belangrijke relatie tussen die verschillende niveaus toe43


22-04-2005

13:22

Pagina 44

gelicht. Om tot een goede prestatieplanning voor professionals te komen zal u tot het inzicht komen dat een juiste afstemming tussen de organisatieniveaus een belangrijke voorwaarde is. Daarom zijn het richten van prestaties op organisatieniveau en die op individueel niveau samengepakt in dit hoofdstuk. In paragraaf 5.3 wordt vervolgens de performance planning toegelicht. Mijn ervaring is dat dit onderdeel van het model binnen organisaties zeer onderbelicht is. 5.2. Performance Om prestaties te kunnen plannen moeten ze allereerst worden gedefinieerd. De prestaties van professionals en professionele organisaties kenmerken zich doordat ze slechts in beperkte mate tastbaar en nauwkeurig specificeerbaar zijn. Redenen genoeg om nader stil te staan bij het begrip performance. De literatuur onderscheidt twee stromingen binnen performance management (Williams, 2002): – de input-throughput-output-benadering met de focus op resultaat en effect; – de gedrags- en competentiebenadering. 5.2.1. Performance als output

Bij deze eerste benadering van performance management staat het resultaat van menselijk handelen centraal. Performance wordt hier gedefinieerd als: ‘The record of outcomes produced or a specified job function or activity during a specified time period’ (Bernadin et al., 1995). Met deze output wordt vaak letterlijk het zichtbare fysieke resultaat van arbeid bedoeld. In geval van professionele arbeid zou dit een onderzoeksrapportage kunnen zijn of een consult van een arts, hoewel dat laatste al niet echt meer fysiek zichtbaar is. Maar beschouwen we nu de input-throughputoutput-benadering, dan zien we dat ook het ‘effect’ (outcome) als resultaat wordt onderkend. En hierin schuilt een belangrijk kenmerk van professionele arbeid. Waartoe zou anders het werk van een arts, een vormgever of een advocaat leiden? Wat rest de violist als hij zijn laatste noot heeft gespeeld? In de nevenstaande tabel is een aantal voorbeelden van output van professionals gegeven. U ziet dat de professionals in veel gevallen effecten realiseren en dat het fysieke product dat zij opleveren een middel is om die effecten te verwezenlijken. Organisaties die de input-throughput-output-benadering aanhangen – en dan met name gericht op de fysieke zichtbare output – zijn over het algemeen zeer outputgericht, hetgeen vaak valt af te leiden uit de aanwezigheid van doelstellingen, prestatie-indicatoren, prestatiebeloning, kritieke succesfactoren, opdrachten, afgebakende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (Williams, 2002). De processen en output die deze organisaties kenmerken, lenen zich ook voor deze benadering. Denk bijvoorbeeld aan productie- of bewerkingsbedrijven als een bakste-

44


Professie

22-04-2005

13:22

Voorbeelden van output

Pagina 45

Voorbeelden van effecten (outcome)

Danser

?

Stilte (Ademloosheid) Schoonheid

Advocaat

Betoog (vastgelegd)

Vrijspraak Strafverkorting

Onderzoeker

Rapport

Erkenning door vakgenoten Doorwerking in beleid Innovatie

Piloot

?

Veilige en snelle reis Gevoel van vertrouwen

Tandarts

Brug Vulling Advies

Pijnpreventie, -reductie of -bestrijding Zelfvertrouwen

Psycholoog

Diagnose Behandelplan

Vertrouwen Zelfrespect

Sportcoach

Trainingsschema

Prestatieverbetering bij sporters Sportief succes

Figuur 5.2 Voorbeelden van output en outcome van professionals

nen- of sigarettenfabriek, waar de output bepaald wordt door de kwantiteit van standaardproducten. De processen zijn veelal goed bestuurbaar en kennen enige mate van een herhalend karakter. 5.2.2. Performance als gedrag

Bij deze benadering wordt het menselijk handelen zelf – het gedrag & proces – als de prestatie beschouwd. Murphy (1990) hanteert de volgende definitie voor performance: ‘The performance domain is defined as the set of behaviours that are relevant to the goals of the organization or the organizational unit in which a person works’. Deze benadering leent zich met name voor prestaties die alleen zichtbaar zijn tijdens het uitoefenen van de professie, zoals die van de een danser, musicus of piloot. Dus voor professionele arbeid, waarbij de performance het presteren zelf is en niet de geleverde fysieke prestatie (de output).

45


22-04-2005

13:22

Pagina 46

Prestatie van een DLO-onderzoeker Prestatie is uitgedrukt in termen van ‘omgang met kennis’: ‘het genereren van kennis, gedreven door verwondering, nieuwsgierigheid en het verlangen om te weten, alsmede het delen van die kennis op basis van enthousiasme over hetgeen gevonden is’ (Weggeman, 2003). ‘Het verwerven van interne en externe bestaande kennis en informatie, welke door analyseren, combineren, het leggen van verbanden, ordenen, vergelijken wordt ontwikkeld tot nieuwe kennis, welke expliciet wordt gemaakt en vastgelegd in nieuwe informatie, die vervolgens wordt overgedragen en toepasbaar wordt gemaakt voor de eindgebruiker’. Reactie DLO zou haar prestatie meetbaar moeten verwoorden in termen van gedrag en effecten. De organisatie moet het bovenbeschreven proces tevens vertalen naar resultaten op organisatie- en afdelingsniveau.

Deze benadering sluit aan bij de gedachten van Maas (1999), die bij de verbetering van kwaliteit van professionele organisaties een grote rol toedicht aan het persoonlijk functioneren van iedere individuele medewerker. Maas geeft aan dat de kwaliteiten van professionals in grote mate worden bepaald door de aanwezigheid van bepaalde wezenskenmerken, die ontdekt en ontwikkeld kunnen worden. Een belangrijke vraagstelling is dan of de genoemde eerdere doelstellingen, kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren ook voor deze performancebenadering geschikte sturingsmechanismen zijn. Wat maakt de ene muzikale uitvoering beter dan de andere? – De aanwezigheid van inspiratiemoment. – Respect voor en inspiratie van solist en dirigent (‘Hij laat de mensen (zich)zelf spelen’).

Het onderstaande kader maakt een uitstapje naar de sport om performance als gedrag verder toe te lichten. Hoewel erover te twisten valt of sporters ook professionals zijn, zijn zij schijnbaar de enige beroepsgroep die ‘in vorm’ moeten zijn. Vorm en vormbehoud in de sport ‘Ik was niet in vorm’ is een geaccepteerd argument van een sporter die onder zijn niveau presteerde. Alleen een sporter en geen enkele professional komt weg met dit excuus. Los van de argumenten hiervoor kan het toch zinvol zijn om stil te staan bij ‘de vorm van sporters’ en de gebezigde theorieën over voorbehoud (‘van het IOC moet hij wel vormbehoud tonen wil hij worden uitgezonden’). Wat is dat toch, ‘in vorm zijn’ en kunnen professionals hier iets mee? Henk Kraaijenhof, bekend atletiektrainer, schreef het boeiende boekje De kunst van het presteren. Hij acht de aanwezigheid van de volgende voorwaarden noodzakelijke voor ultiem presteren:

46


22-04-2005

13:22

Pagina 47

– ‘drive’ (vergelijk met intrinsieke motivatie); – positief sensorische oriëntatie (wat ze willen – het winnen – kunnen ze in geuren en kleuren beschrijven, ze zien de prestatie als het ware voor zich); – stabiliteit (‘zelfs een slechte dag is nog een redelijke dag’); – flexibiliteit (opgewassen zijn tegen verschillende omstandigheden); – het gevoel niet te kunnen falen; – kunnen focussen op dat ene moment (kunnen afsluiten voor al het andere, ‘desensiteren’, er álles voor opzij zetten, gedurende langere tijd). In geval van vorm valt alles samen op het goede moment. Tijdens mijn interviews met beroepsmusici spraken zij over ‘flow’, een soort gesteldheid ‘waarin alles makkelijk, soepel en vanzelf lijkt te gaan’. Sporters spreken over een ‘ideale prestatietoestand’ zonder aan kunnen te geven wat dat dan is (behoudens in termen van mooie grasmat, goed weer, lekker publiek), maar wederom een moment waarop al het goede samenkomt. Vormbehoud is in performance-termen dan uitlegbaar als ‘het gedurende een langere periode presteren volgens een relatief “hoge” norm’ (die ‘voldoet aan de limiet’). Dit betekent dus gedurende langere tijd de genoemde voorwaarden realiseren of zo lang mogelijk de ultieme performance conditions in stand houden. 5.2.3. Een mix van beide benaderingen

Professionals produceren in veel gevallen (onbewuste en ongewilde) effecten, meer dan fysieke output. Ook valt te veronderstellen dat de gedragsbenadering geschikt is voor het managen van professionals. Is een mix van beide benaderingen bruikbaar? Er zijn diverse auteurs (Cardy & Dobbins, 1994; Waldman, 1994; Williams, 2002) die het belang onderstrepen om performance vanuit beide benaderingen te definiëren en de relatie tussen het gedrag en de output te onderkennen. Williams (2002) zegt hierover het volgende: ‘Goal-relevant behaviour is regarded as one of the causes of output, with output being one of the means by which the effectiveness of performance (that is behaviour) may be judged’. Shapero (1985) hanteert een formule voor performance die indirect ook beide stromingen bevat: P(erformance) = M(otivation) x A(bility) x N(ecessaries) Behalve dat Shapero de individuele factoren belangrijk acht, onderkent hij ook enige mate van onderlinge beïnvloedbaarheid: ‘Ability and motivation cannot overcome a lack of instruments and technicians. An organization’s structure and procedures can make it difficult to get the timely decisions, resources or information that can be crucial to whether work is performed well or not. The highest motivation cannot overcome an individual’s technical incompetence.’

47


22-04-2005

13:22

Pagina 48

Robinson & Robinson (1995) presenteren een soortgelijke formule als die van Shapero, maar leggen een belangrijke nadruk op het leeraspect van presteren: Performance Results = Learning Experience x Work Environment Tosti (1992) heeft beide benaderingen verwerkt in zijn Organization Alignment Model. EXTERNAL ENVIRONMENT Misson / Vision Goals

Values SUPPORT • Policies • Systems • Structure

Strategic Process

Cultural Process

Objectives

Practices

Tasks

Behaviors Results STAKEHOLDERS

Figuur 5.3 Organization Alignment Model (Tosti, 1992)

Aan de linkerzijde worden de ‘harde’ doelstellingen en taken onderscheiden, terwijl aan de rechterzijde het ‘zachte’ gedrag wordt genoemd. Deze komen samen in een resultaat. Behalve dat dit model de beide benaderingen combineert, toont het ook het onderscheid van performance op verschillende organisatieniveaus. Alignment verwijst naar de verbinding tussen deze niveaus. Ik kom later terug op de invulling van dit begrip. Nu volgt eerst de behandeling van performance op de verschillende organisatieniveaus. 5.3. Niveaus van performance Het zijn vrijwel alleen de professionals die de organisatieprestaties ‘maken’. Toch zijn die laatste niet louter de optelsom van individuele en afdelingsprestaties. U zult dit ontdekken wanneer we stilstaan bij de verschillende niveaus waarop kan worden gepresteerd: – organisatieniveau; 48


22-04-2005

13:22

Pagina 49

– procesniveau; – groepsniveau; – individueel niveau. 5.3.1. Organisatieniveau

Traditioneel liggen de visie, missie, doelen en strategie van een organisatie ten grondslag aan het formuleren, monitoren en verbeteren van prestaties op organisatieniveau (Williams, 2002). Een manager die gevraagd wordt naar de prestaties van zijn afdeling of organisatie zal heel vaak antwoorden in termen van bijdragen aan omzet en winst of aantal stuks. Prestaties DLO Wetenschappelijke rapporten: Artikelen: Nota’s: Lezingen: Rekenmodellen: Agriononitor’s: Promovendi: Overig:

70 stuks 61 stuks 1 79 stuks 3 stuks 12 stuks 12 stuks CD-roms, workshops, procesbegeleiding en bijdragen aan bedrijfsjaarverslagen

Reactie Dit zijn slechts kwantitatieve gegevens en om die reden maar ten dele interessant. Een professionele organisatie moet haar prestatie met name uitdrukken in effecten en: – winstgevendheid; – klanttevredenheid over werk dat onder hun verantwoordelijkheid is uitgevoerd; – ontwikkeling van het kantoor; – bijdrage aan vakgebied; – persoonlijke groei (loopbaanstrategie). Prestaties van het Metropole Orkest In eerste instantie: – echt muziek maken; – goede recensies; – gezamenlijk een goede prestatie leveren. Maar ook: – ongeveer veertig concerten per jaar geven; – ongeveer veertig opnames maken (radio en tv, naast de concerten, die ook allemaal worden opgenomen); – ongeveer vier CD’s/ DVD’s per jaar produceren.

49


22-04-2005

13:22

Pagina 50

Reactie Zeer opvallend is dat het Metropole Orkest als eerste het proces – performance als gedrag – noemt en pas daarna de kwantitatieve gegevens. Het definiëren van performance als gedrag is een goede benadering om te kunnen beheersen en verbeteren. Ook de definiëring van het effect (outcomes) is van belang (zoals goede recensies, een geroerde zaal, applaus).

Meer en meer echter lijken organisaties naast hun bedrijfseconomische prestaties (groei, rentabiliteit en solvabiliteit) ook oog te krijgen voor: – individuele en maatschappelijke acceptatie van de onderneming; – onafhankelijkheid; en – flexibiliteit (Douma, 2000). De besturingsmodellen voor organisaties die in toenemende mate worden gebruikt, zoals het EFQM- en INK-model en de Balance ScoreCard (Kaplan & Norton, 1992), onderschrijven deze tendens. Deze modellen kennen naast een financieel resultatengebied ook nog resultatengebieden als: – medewerkertevredenheid; – klanttevredenheid; – maatschappelijke bijdrage; – leer- en innovatievermogen; – resultaten van business processen; en – klanten partnertevredenheid (shareholders en stakeholders). Campbell & Yeung (1991) en ook Weggeman (1992) noemen – om de slag naar individuele performance te kunnen maken – ook het belang van de identificatie van values (en de relatie met organisatiecultuur) en behaviour standards. Maas (2000) vertaalt values naar professionele individuele doelen en noemt als voorbeelden de tevredenheid over de carrière, status en respect, persoonlijke relaties, zakelijk netwerk, tevredenheid over vrijetijdsbesteding, leren en vakontwikkeling, algemene ontwikkeling en geestelijke groei, materiële beloning en bezittingen en macht. Outside-in versus inside-out Een organisatie kan niet van de ene op de andere dag heel andere dingen gaan doen, lijkt het. De organisatie is eerder bepaalde wegen ingeslagen en heeft daarbij keuzes gemaakt voor een bepaalde formatie met specifieke competenties. De performance conditions zijn ingericht op realisatie van een bepaalde prestatie. Daarom is een tweerichtingspijl tussen performance alignment en performance conditions geplaatst in het PPI-model. Verder is bij bestaande klanten een zeker verwachtingspatroon opgebouwd over de aard en kwaliteit van de dienstverlening. Dit alles maakt dat het definiëren van organisatiedoelen en -prestaties in veel professionele organisaties vaak niet zo spannend is, maar een proces van ‘het bijwerken van het laatste jaarplan’. Als echter werkelijk wordt bekeken wat die performance conditions voorstellen, 50


22-04-2005

13:22

Pagina 51

valt op dat binnen kennisintensieve organisaties dit met name het menselijk kapitaal betreft, dat in toenemende mate mobiliteit kent. Dus waar zit u als professionele organisatie aan vast? U kunt morgen nieuwe dienstverlening aanbieden door nieuwe mensen binnen te halen als uw omgeving daarom vraagt. Dit flexibel en snel reageren op de omgeving wordt ook wel ‘outside-in denken’ genoemd. De omgeving bepaalt wat de organisatie presteert. De organisatie lijkt een speelbal van de turbulente wereld waarin zij opereert. Een tegengestelde benadering is de competentiebenadering, die door Hamel en Prahalad in 1994 geïntroduceerd werd in het boek Competing for the future. Deze benadering gaat uit van de eigen kracht van de organisatie – de kerncompetenties – die doorvertaald wordt naar de verschillende performanceniveaus, tot uiteindelijk de individuele competentie van medewerkers. Een belangrijk kenmerk en verschil met de eerder genoemde ‘traditionele’ benadering van prestatiedefiniëring is het denken van binnenuit, vanuit de eigen organisatie. ‘Inside-out denken’ wordt dit genoemd, waarbij de organisatie vasthoudt aan haar eigen kracht en zich nauwelijks laat beïnvloeden door haar omgeving, ondanks het verloop van medewerkers. Hoewel er slechts weinig voorbeelden zijn van een succesvolle toepassing van deze benadering, kan het desalniettemin een zinvolle exercitie zijn om als organisatie eens wat langer na te denken waar men werkelijk goed in is en of deze kracht, dit vermogen (kennis) voldoende wordt uitgenut en geëxploiteerd. 5.3.2. Procesniveau

Onder performance op procesniveau verstaat men ‘a series of steps designed to produce a product or service’ (Rummler & Brache, 1990). Deze auteurs zien met name mogelijkheden voor prestatiewinst (‘an organization is only as effective as its processes’) door te focussen op de (functionele) interfaces en relaties tussen de medewerkers, disciplines en bedrijfsonderdelen onderling (‘the white space on the organization chart’). Maar hoe zit dat dan in professionele organisaties waar hoofdzakelijk denkwerk wordt verricht? Eerst iets over het meest dominante proces binnen professionele organisaties: het verrichten van denkwerk. Als we het werk van een professional nader beschouwen, valt ook hierin een ‘series of steps’ te onderkennen. Het denkproces is te scheiden in verschillende kennisprocessen. Kennisprocessen Er zijn diverse ‘rijtjes’ van kennisprocessen, die een beter zicht geven op het diffuse proces van denkwerk. De kenniswaardeketen van Weggeman (2000) biedt de meeste aangrijpingspunten, omdat deze de meeste typen kennisprocessen onderkent, namelijk het vaststellen van de benodigde kennis, inventariseren van beschikbare kennis, kennis ontwikkelen, kennis delen, kennis toepassen, kennis evalueren. Wanneer we de processen van professionals onder de loep nemen is nog een aantal andere kennisprocessen te onderscheiden:

51


22-04-2005

13:22

Pagina 52

1. kennis-awareness: het constateren en definiëren van kennisdeficiëntie (weten wat je niet weet); 2. kennnisverwerving: het aanschaffen/binnenhalen van buiten de organisatie beschikbare kennis; 3. kenniscreatie: het ontwikkelen van kennis; 4. kennisdeling: het verspreiden van kennis tussen individuen en (delen van) organisaties); 5. kennisbenutting: het verzamelen (transformeren en) en benutten van binnen en buiten de organisatie aanwezige kennis en informatie; 6. kennisborging: het vastleggen (expliciteren) en vasthouden van kennis; 7. kennisexploitatie: het vermarkten van binnen de organisatie aanwezige kennis (in producten en diensten en letterlijk door ‘kennisverkoop’); 8. kennislering: het evalueren, leren en waarderen van kennisprocessen en kennisacties. Kennisbeoordeling is misschien ook wel een actueel kennisproces, gezien de enorme toename en overload van ‘onjuiste’ kennis. Het kennen van de (competenties en waardering door vakgenoten van de) auteur, de gebruikte bronnen en zijn bedoeling lijkt in toenemende mate belangrijk bij het verwerven en gebruiken van kennis. Niet alle kennisprocessen zijn in alle professionele organisaties even dominant. Door het werk van een professional of een professionele organisatie te verwoorden in de termen van ‘omgang met kennis & informatie’ is een goed zicht te verkrijgen op de wel dominante processen. De DLO-onderzoeker bijvoorbeeld verwerft de laatste informatie en kennis op zijn vakgebied (meestal buiten de organisatie) en combineert deze met zijn eigen kennis. Vervolgens past hij deze toe op zijn onderzoeksvraag. Eventuele hypothesen en de toetsing hiervan in de praktijk kunnen resulteren in nieuwe kennis, die hij dikwijls in een rapport zal vastleggen. Kennisverwerving, kennisdeling, kenniscreatie en kennisborging zijn in dit geval de dominante kennisprocessen De beroepsmusicus daarentegen voert een heel ander proces uit met veel minder informatie. De informatie echter die hij gebruikt, de partituur, is erg belangrijk. Kenmerkend voor zijn kennisproces is het interpreteren en eigen maken van informatie tot handelingen, het bespelen van een instrument. Kennis-awareness, kennisverwerving (of beter informatieverwerving) en kennisborging (borging in het geheugen en in vaardigheden) zijn hier de dominante kennisprocessen. Er zijn dus grote verschillen in de dominantie van de kennisprocessen van de verschillende beroepsgroepen! Zonder diep in te gaan op het onderscheid tussen kennis en informatie (kennis zit in hoofden van mensen, informatie is daarbuiten opgeslagen), geldt voor veel professionele arbeid dat juist de wisselwerking tussen kennis en informatie kenmerkend is. Andere dominante processen Naast de al genoemde processen kent professionele arbeid ook nog een aantal ande52


22-04-2005

13:22

Pagina 53

re zeer belangrijke processen, zonder welk van een goede uitvoering nauwelijks sprake zal kunnen zijn: – innoveren; – leren; – verbinden; – verbeteren. Deze opsomming is grotendeels gebaseerd op de vier strategische functies die Weggeman (2000) onderkent voor kennisintensieve organisaties (zie figuur 5.4). Leren

versnelt:

stimuleert: Time to: • Market • Money • Competenu/Volume • Get connected

Veranderen

Driver: de collectieve ambitie

Kennis delen en combineren

leidt tot:

vereist:

Innoveren Figuur 5.4 Vier strategische functies en vier prestatiecriteria voor kennisintensieve organisaties (Weggeman, 2002)

– Innoveren De omgeving rondom de professionele organisatie verandert voortdurend, evenals klantwensen, concurrentie, technologie en dergelijke. Vertrouwen op de in de organisatie aanwezige kennis van vandaag, leidt morgen tot faillissement. Ik laat het bij deze opmerkingen, omdat er zeer veel literatuur over dit onderwerp is. – Leren Leren is één van de acht genoemde kennisprocessen en erg belangrijk voor professionele organisaties. Het leervermogen van professionals en van de organisatie vormt immers één van de tien succesfactoren van professionele prestaties. Want wat dacht u van het nut van de volgende leerfacetten?: – leren te leren, te veranderen en verbeteren, te verbinden en te innoveren; – leren van collega’s (ook van andere bedrijfsonderdelen); – leren van fouten en best practices; – leren van klanten; – leren van vakgenoten; – leren van procesonderdelen van het eigen bedrijf (zoals accountmanagers, planning enz.); 53


– – – – –

22-04-2005

13:22

Pagina 54

leren van de historie; leren van de concurrentie; leren van leveranciers; leren van andere branches en sectoren; leren van jezelf (zelfreflectie). Tijd om te leren binnen het Metropole Orkest – 35 uur in de week samen repeteren; – 10 uur in de week individueel repeteren. Reactie Geen andere beroepsgroepen dan musici en sporters hebben zo veel tijd nodig om dingen uit te proberen, te oefenen en te leren. Hoeveel tijd hebben de professionals binnen uw organisatie hiervoor?

Met name binnen professionele organisaties ziet men in dat de reguliere leerinterventies zoals opleidingen, trainingen en dergelijke onvoldoende aansluiten op de volgende ontwikkelingen: – Snel leren: de methode van de snelkookpan – medewerkers zo snel mogelijk zoveel mogelijk informatie geven. Dit wordt doorgaans gedaan om het algehele prestatieniveau te verhogen. – Just in time leren: de informatie wordt overgedragen op het moment dat de ontvanger deze nodig heeft. Iemand moet een bepaalde vaardigheid opdoen of heeft specifieke informatie nodig en wordt erop uitgestuurd om deze te verkrijgen. – Onzichtbaar leren: in dit geval wordt leren ingebouwd in de werkprocessen, en wordt niet beschouwd als iets dat daar los van staat. Hiervoor zijn geen speciale seminars of lange vliegreizen nodig; de opleiding – leren – is volledig geïntegreerd in het werk, zodat de medewerkers voortdurend bijblijven. (Pearson, aangehaald door Lekanne Deprez & Tissen, 2002) – Verbinden Voor professionals is het noodzakelijk dat zij contacten en ontmoetingen hebben om zich intellectueel te voeden. Dat kunnen vakgenoten zijn, klanten, leveranciers, junioren en senioren, professionals op de raakvlakken van vakgebieden, en dergelijke. En niet alleen ‘gelijkgestemden’, maar ook ‘ongelijkgestemden’ (Lekanne Deprez & Tissen, 2002). Dit verbinden is dus eigenlijk ‘het organiseren van ontmoetingen’. Lekanne Deprez & Tissen (2002) waarschuwen dat alleen verbinden niet voldoende is, maar dat het gaat om ‘creatieve energie te putten uit mensen zelf en hun onderlinge interacties’. Dit vereist niet alleen het hebben van ‘kennissen’ die je kunt benutten, maar vooral inzicht in wat zij weten. Dit netwerken vraagt het vermogen te kunnen schakelen (‘switching principle’of ‘connectivity’) en in te zien dat niet alleen de eigen organisatie een netwerk is, maar dat deze ook weer deel uitmaakt van andere netwerken. De kunst van professionals is nu om patronen in die netwerken op te merken en netwerken te kunnen beoordelen op: 54


– – – – – – – –

22-04-2005

13:22

Pagina 55

gemeenschappelijke doelen; gemeenschappelijke kennis; gemeenschappelijk werk; gemeenschappelijke besluitvorming; gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en vertrouwen; gemeenschappelijke prioriteiten; gemeenschappelijke beloning; LAT-relaties.

Volgens Lekanne Deprez & Tissen (2002) zijn dit de voorwaarden voor effectieve netwerken. Een netwerk is alleen doeltreffend wanneer iedereen er toegang toe heeft. Verder maken ze duidelijk dat een netwerk bedoeld is om een ervaring door te geven aan een gemeenschap, en niet om een gemeenschappelijke ervaring te creëren! (Lekanne Deprez & Tissen, 2002). Onder andere Rummler & Brache (1995) wijzen in dit kader op nog een belangrijk proces binnen professionele organisaties: het leggen van (functionele) interfaces en relaties tussen de medewerkers, disciplines en bedrijfsonderdelen onderling (‘the white space on the organization chart’). Dit proces lijkt erg op het proces van verbinden, maar is volledig intern gericht (binnen een organisatie) en omvat dus geen verbanden daarbuiten. Een onderzoeker kan bijvoorbeeld leren van een accountmanager, en een afdeling planning evenzo van de afdeling transport. Deze leerloops kunnen behalve snelheid en kostenbesparing ook wederzijds begrip in elkaars werkzaamheden opleveren. – Verbeteren En ten slotte natuurlijk verbeteren. Veranderen is niet hetzelfde als verbeteren. Anders is immers niet altijd beter. Verbeteren is weer niet hetzelfde als innoveren. Innovatie is een nieuwe toepassing van kennis, terwijl onder verbeteren wordt verstaan het beter produceren, beter leveren, beter benaderen van klanten, beter begeleiden, beter samenwerken met leveranciers en dergelijke. Maar welke veranderingen en verbeteringen zijn noodzakelijk? Om daar inzicht in te krijgen is het nuttig organisatiezintuigen te ontwikkelen, voelhoorns die duidelijk maken wat gewenst is en wat niet. Externe ontwikkelingen DLO – toenemende concurrentie, ook van niet-wetenschappelijke instituten zoals consultancybureaus; – afnemend automatisme ‘DLO prefered supplier MLNV’; – sterk veranderende landbouwsector met nieuwe en sneller wisselende onderzoeksvragen; – druk van buitenaf: afname subsidies, bezuinigingen, doelen in plaats van basissubsidie, nieuwe thematieken, decentralisatie en grotere zelfstandigheid.

55


22-04-2005

13:22

Pagina 56

Interne ontwikkelingen DLO – wijziging van onderzoeksgebieden; – toenemende concurrentie tussen DLO-instituten onderling, afdelingen onderling en secties onderling; – toenemende variatie aan vakgebieden en (arbeids)achtergronden door instroom van nieuwe medewerkers met gevolgen voor cultuur; – druk van binnenuit: financiële tekorten, gebrek aan afstemming en samenwerking, onvoldoende marktgerichtheid, geringe uitstroom en gebrek aan mobiliteit.

Ik voorzie dat het onderscheidend vermogen voor professionele organisaties in de toekomst met name ligt in de mate van beheersing van de genoemde processen. Organisaties die in staat zijn snel te verbinden, te leren, te verbeteren, te innoveren en de kennisprocessen te beheersen zullen als enige overleven. En schoonheid creëren? ‘Schoonheid’ noemde ik eerder als een van de effecten van performance van een danser. Maar is dit enkel een beoogd effect voor artistieke professionals? Nog weinig organisaties zijn in het stadium dat ze verder denken dan winst, efficiency en effectiviteit. Toch wordt al gesproken over Investor in People (IiP), de organisatie als leer- en ontplooiingsplek, passie en tal van andere beyond profit-onderwerpen. Weggeman (2003) spreekt in zijn boek Provocatief adviseren over de ‘homo ludens’ die met liefde voor zijn vak mooie dingen maakt. Verder predikt hij aandacht voor de schoonheid van de esthetische organisatie, het belang van collectieve flow en het experimenteren met Oosters organiseren. Een esthetische organisatie duidt hij aan als ‘een oase voor de spelende mens die zijn ambities met anderen deelt en zich evengoed door hen laat inspireren’. Deze organisatie is met name ‘een aantrekkelijke playground voor degene die gelooft dat je met elkaar meer kunt bereiken dan alleen en die zich realiseert dat de genoegens van het samenspel voor de solist verborgen blijven’, aldus Weggeman. In zijn relaas poneert Weggeman de volgende stelling: ‘de menselijke soort realiseert haar hoogste potentieel als mensen samen aandachtig schoonheid produceren; dat impliceert het realiseren van een collectieve ambitie (hij spreekt ook over een collectieve fantasie) waarvan het resultaat velen ontroert’. Het is een mooi streven van Weggeman om een signaal af te geven dat professionals oog moeten hebben voor hun ambacht op zich. Eerder noemde ik al de ethische code van professionals, die door winst, efficiency en effectiviteit bevlekt lijkt, terwijl de ‘zuivere’ professional in zijn diepste ziel gedreven wordt door de passie voor zijn vakgebied. Maar mijn gevoel zegt ook dat professionals schoonheid pas kunnen ervaren en creëren als zij naar de fase van medior of senior zijn gegroeid. De fase waarin zij hun basale technieken en methoden zijn ontstegen en kunnen genieten van de schoonheid van hypothese, samenwerking of van het genieten door anderen. 5.3.3. Groepsniveau Voor het werken in groepen, al dan niet zelfsturend, is de laatste tijd veel aandacht. 56


22-04-2005

13:22

Pagina 57

Het combineren van individuele competenties, groepsgrootte, leeftijdsverschillen en dergelijke zijn veel bestudeerd. Ik beschouw een organisatie als een ‘sociale verbintenis tussen mensen die – naast individuele doelen – in meer of mindere mate met elkaar een zelfde doel nastreven’. Dat betekent dat wat is gezegd over organisatieprestaties en de kenmerken van organisaties ook op een groep van toepassing is. 5.3.4. Individueel niveau: human performance

De kern van performance management binnen professionele organisaties wordt gevormd door het presteren van professionals. Immers, welke prestaties leveren de meeste professionele organisaties nog wanneer de medewerkers naar huis zijn? Hoofdstuk 4 heeft u een eerste inzicht gegeven in de prestaties van professionals. Belangrijk is dat zij met name eigen waarden en arbeidsmotieven wensen te realiseren en daarnaast – bijna en passant – ook nog een bijdrage leveren aan de realisatie van organisatiedoelen. Om in lijn te blijven met het PPI-model behandel ik de performance van de professional, human performance, in hoofdstuk 8. Hieronder volgt wel een opsomming van de belangrijkste activiteiten van de onderzoekers van DLO en musici van het Metropole Orkest. Activiteiten onderzoeker DLO – schrijven van teksten – dingen regelen` – ‘edit werk’ – achter collega’s aanlopen voor hun bijdrage aan mijn tekst – afspraken maken – data-analyse en -verzameling – antwoorden op de gestelde vragen – projectcoördinatie – collega’s leren kennen – literatuur verzamelen – projectbeheersing – databerekeningen maken – gdr-sessies – workshops organiseren – project-tijdadministratie bijwerken – testen (van model of kennis) – acquisitie – creatief zijn (benen op tafel/nadenken) – brainstormen met collega’s – netwerken binnen DLO – interviews afnemen – afstemmen met de klant – relatieonderhoud

Output – rapporten – artikelen – papers – boeken – methoden – modellen – mondelinge adviezen – theorieën – persberichten – bijdragen aan discussies, congressen enz. – frameworks – gestructureerde projectteamvergadering met werkafspraken – actorenanalyse – projectvoorstel – 165 dagen declarabel

Outcomes – zelfvoldoening

57


22-04-2005

13:22

Pagina 58

– netwerkvorming, het leggen van contacten tussen mensen – netwerking, zelf contacten opdoen – inlezen en bijhouden literatuur – interviews – presentaties – analyseren enquêtes – stuurgroepvergadering met werkafspraken – opstellen vragenlijsten – interviews houden met ondernemers en consumenten – software modellen bouwen – coaching/begeleiding – uitvoeren relatiemanagement naar klanten – uitbreiden eigen kennis – borrelmail versturen – feeling houden met andere onderzoekers Reactie Door zo’n vereenvoudigde ‘taakanalyse’ te maken is een beter beeld te verkrijgen van wat de professional daadwerkelijk doet en waar knelpunten zijn en prestatieverbetering te behalen is. Duidelijk is dan ook dat de betreffende professional niet goed weet wat hij/zij oplevert en wat van hem/haar verwacht wordt. Individuele prestatie van lid Metropole Orkest – Zelf met plezier spelen. – Bijdrage leveren aan de groepscultuur. – Zorgen dat de eigen subgroep (bijvoorbeeld de altgroep) zich prettig voelt. Reactie Impliciet noemt de musicus drie van de vijf genoemde typen doelstellingen voor professionele organisaties: – bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie; – bijdrage aan het succes van anderen; – persoonlijke groei (loopbaanstrategie). Opvallend is wederom dat de musicus het gedrag – performance als proces – noemt en niet denkt in kwantitatieve ouput.

5.4. Performance planning: goal setting versus alignment Nu we indicaties hebben van de prestaties op de verschillende organisatieniveaus, ga ik over tot de behandeling van de processtap richten: de performance planning. 58


22-04-2005

13:22

Pagina 59

Prestatieplanning vormt de start van prestatiemanagement (Bacal, 2001). De medewerker en de organisatie dienen de vraag te beantwoorden wat ze willen presteren om vervolgens te komen tot het definiëren van doelen, uit te voeren werkzaamheden en taken en afspraken te maken over hoe en wanneer deze uit te voeren, te meten en dergelijke. Immers, resultaatverplichting en -verantwoordelijkheid vormen belangrijke kenmerken van professionals. Williams (2002) vertaalt deze naar een performance contract of agreement. Zoals eerder gezegd bestaat dit eenzijdige contract (de medewerker bepaalt de duur en inhoud) uit de informele wederzijdse verwachting tussen individu en organisatie (Bruel & Colsen, 1998). Behoudends financiële prestaties zal de organisatie dus ook doelen moeten formuleren die een beroep doen op de individuele motieven zoals medewerkertevredenheid, klanttevredenheid, maatschappelijke bijdrage, leer- en innovatievermogen, resultaten van businessprocessen en/of klanten partnertevredenheid. 5.4.1. Prestatiedoelen

Uit de voorgaande hoofdstukken hebben we kunnen opmaken dat de prestaties van professionals met name met gedrag en effecten verbonden zijn. Verder worden ze gekenmerkt door arbeidsmotieven waarbij de individuele ontwikkeling vooropstaat, pas in tweede instantie gevolgd door de bijdrage aan de organisatieprestaties. In veel organisaties gebruikt men prestatiedoelen die vaak letterlijk de gewenste output verwoorden. Organisaties die gewend zijn aan deze werkwijze en dan een eerste oog krijgen voor de waarden en arbeidsmotieven van haar medewerkers, verrijken deze soms met de door Warrick & Zawacki (1987) gedefinieerde andere persoonlijke doelen: – doelen gericht op output; – probleemoplossende doelen; – doelen gericht op bijdrage aan innovatie; – doelen gericht op persoonlijke ontwikkeling; – doelen gericht op organisatieontwikkeling. Prestatieplanning bij het Metropole Orkest De producers van de Publieke Omroepen en de orkestcommissie (orkestleden, dirigent en management) bepalen wat er jaarlijks wordt uitgevoerd. Orkestleden kunnen hiervoor ook suggesties doen. Op de lange termijn wenst het Metropole Orkest een belangrijke rol te vervullen binnen het lichte-muziekbolwerk van Nederland, zich meer internationaal te oriënteren en een conglomeraat te vormen met verschillende muziekopleidingen. Een groot verschil met tien jaar geleden is de bewuste keuze voor een gevarieerder aanbod en meer als ‘buitenorkest’ op te treden. Reactie Het Metropole Orkest zou explicieter dan nu lange-termijnbeleid kunnen definiëren in termen van leerdoelen, intern gerichte en extern gerichte doelen, hoe afhankelijk het ook is van anderen.

59


22-04-2005

13:22

Pagina 60

Maister (1999) onderkent vergelijkbare – maar meer volledige – prestatie-indicatoren voor professionals, die een beeld geven van hun individuele doelen: – winstgevendheid; – klanttevredenheid over werk dat onder hun verantwoordelijkheid is uitgevoerd; – coachen tijdens het werk; – bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor; – bijdrage aan het succes van anderen; – persoonlijke groei (loopbaanstrategie). Ik voeg hier nog ‘bijdrage aan het vakgebied’ aan toe wat voor veel professionals een belangrijke drijfveer blijkt. Wanneer de doelstellingen van veel professionele organisaties worden beschouwd, valt op dat de individuele professional gevraagd wordt om met name een bijdrage te leveren aan de winstgevendheid en klanttevredenheid. Terwijl dus nog vier anderen prestatie-indicatoren voor hem relevant zijn. De onderstaande doelstellingen zijn voorbeelden van doelstellingen van een senioren junioradviseur. Senior Winst- • > 1000 uren declarabel gevendheid • > 1000 uren intake vervolgwerk • > 1000 uren vervolgwerk nieuwe klant Klant- • waardering > 7,5 in bijzonder over projectleiding tevredenheid

Junior • > 1600 uren declarabel

• waardering > 7,5 in bijzonder over inhoud, bereikbaarheid

• > 2 verbetervoorstellen Bijdrage aan • > 2 verbetervoorstellen • tevredenheid personeel > 7 ontwikkeling • < 10 afwijkingsrapporten gehele org. over inzicht aanwezige kennis organisatie • med.tevredenheid over professionalisering > 7 • score > fase 3 op leiderschap INK-model • 100% interne verspreiding Bijdrage aan • > uren coaching van succes van • tevredenheid personeel > 7 over inzicht aanwezige kennis • best practices anderen Bijdrage aan • 2 artikelen in A-vakbladen vakgebied • > 4 externe presentaties zoals colleges, bijdrage congres, seminar Persoonlijke • > tender met ander instituut / groei kantoor • deelname 2 congressen vakgebied

• tevredenheid over coach > 7 • 2 maal zelfstandig uitgevoerde projectleiding C-projecten • > zelfstandig gemaakte projectwerkplannen • 6 gehaalde tentamens opl.

Figuur 5.5 Voorbeelden doelstellingen senior en junior

60


22-04-2005

13:22

Pagina 61

Globaal zijn organisatiedoelen en individuele doelen te differentiëren naar: – interngerichte doelen; – leer- of ontwikkeldoelen; – externgerichte doelen. Veel organisaties gebruiken alleen externgerichte doelen, terwijl de realisatie van interngerichte doelen en leer- en ontwikkeldoelen in mijn optiek voorwaarden zijn voor de realisatie van externgerichte doelen. Het onderstaande schema toont voorbeelden van de drie type doelen. Interngerichte doelen • Medewerkertevredenheid > 7 • Medewerkerverloop < 2% • 80% weet wie wat weet/deed/doet • 100% definiëring • POP’s Figuur 5.6

Leer- of ontwikkeldoelen • > 10% verticale doorstroming • samenwerking > 2 partijen omwille van kenniswerving • x% benutting best practices

Externgerichte doelen • > 20 publicaties • > 10 bijdragen aan congressen • > 10 nieuwe klanten • klantwaardering > 7,5 projectleiding

Voorbeelden van doelstellingen professionele organisatie

Voor het gebruik van doelen en de doorvertaling naar de verschillende organisatieniveaus is goalsetting een veel aangehaalde methode. Hoewel deze methode slechts in beperkte mate bruikbaar is binnen professionele organisaties, is het toch zinvol de principes ervan te kennen. 5.4.2. Vaststellen van het ‘mandje van doelstellingen’

Het vaststellen van prestaties en doelen op de verschillende organisatieniveaus binnen professionele organisaties is geen sinecure. Eerder hebben we gezien dat met name individuele arbeidsmotieven en collectieve ambities niet mogen worden genegeerd. Anderzijds vindt prestatieplanning in veel niet-professionele organisaties plaats langs de weg van missie, visie, strategie en doelen tot individuele doelen. Beide werkwijzen corresponderen met de twee belangrijkste theoretische benaderingen: – alignment; – goalsetting. Om u te kunnen adviseren over hoe te komen tot het vaststellen van het ‘mandje van doelstellingen’ is enige kennis van de twee genoemde benaderingen noodzakelijk. Goalsetting is de bekendste en ook de meest gebruikte. Daarom beginnen we daarmee. 61


22-04-2005

13:22

Pagina 62

Goal setting en zelfregulatie van motivatie en actie Locke & Latham (1984, aangehaald door De Moor, 1998) ontwikkelden de goal setting theory die ervan uitgaat dat ‘het stellen en toewijzen van individuele doelen de richting en hoeveelheid of kwaliteit van organisatieprestaties reguleert’. Onderzoek toont aan dat bij gebruik van de goalsetting-theorie prestatieverbeteringen van 40 tot 60% kunnen optreden (Jansen & De Waal, 2002). Doelen mobiliseren inspanning, laten het doorzettingsvermogen toenemen en motiveren. Deze doelen dienen SMART te zijn (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realiseerbaar en Tijdsgebonden). Het stellen van individuele doelen werkt overigens zeker motiverend, maar leidt niet per definitie tot een hoger rendement (De Moor, 1998). Dat gebeurt alleen wanneer de medewerkers zich daadwerkelijk verbonden voelen met die doelen. De Moor wijst er op dat goalsetting ook averechtse effecten heeft. In enkele gevallen zou het de intrinsieke motivatie van medewerkers reduceren. De theorie zou daarom bij voorkeur geschikt zijn voor taken met enkelvoudige, kwantitatieve prestatiecriteria en veel minder voor taken met kwalitatieve prestatiecriteria. Een ander nadeel van de theorie is de toewijzing van individuele doelen in plaats van de zelfregulatie van motivatie en actie te stimuleren, waaronder het zelf formuleren van individuele eigen doelen (Weggeman, 1992). Voorwaarden voor het formuleren en invoeren van (de vertaling van organisatiedoelen naar) afdelingsdoelen en individuele doelen zijn (Williams, 2002): – besef van individuele medewerkers van het nut en de geschiktheid (functie, zoals bijdrage aan een groter geheel) van het stellen van doelen op lagere niveaus dan het organisatieniveau; – haalbaarheid van individuele doelen; – deelname (participatie) aan de definiëring van individuele doelen; – begeleiding (waaronder feedback); – waardering/beloning voor het behalen van deze doelen. De Waal (2001) heeft de goalsetting-theorie uitgewerkt tot een zeer bruikbaar model, dat hij aanduidt met het prestatie-afstemmingsmodel. Beter is te spreken van prestatiedoorvertaling gezien de volgende stappen: 1. formuleren van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie; 2. formuleren van doelstellingen van functie, team en individu; 3. prestatielevering; 4. toepassen van human resource-instrumenten. De methode is erg topdown gericht en lijkt daarom minder geschikt voor het gebruik in professionele organisaties. Desalniettemin kent de goalsetting-theorie ook bruikbare aspecten voor dit type organisaties.

62


22-04-2005

13:22

Pagina 63

Extern gerichte doelen DLO 1. Het verschaffen van adequate, tijdige en betrouwbare informatie (data, kennis) voor de actoren in economie en maatschappij in hun besluitvorming en activiteiten. Basis blijft de gezonde wetenschappelijke verantwoording van expertise, methodologie, data en uitgangspunten. 2. Het bijdragen aan de wetenschappelijke theoretische ontwikkeling in de afzonderlijke disciplines en hun interactie. Basis is een eigenstandige ontwikkeling in een professioneel interessante interactie en coöperatie met Wageningen UR en andere kennisinstellingen in binnen- en buitenland. 3. Het verder evolueren binnen de kenniseenheid Maatschappij van Wageningen UR in een professioneel, wetenschappelijk en zakelijk gezonde en daardoor duurzame organisatie, die respect afdwingt in maatschappelijk en wetenschappelijk opzicht en daardoor een uitdagende werkplek biedt aan professionele en ondernemende medewerkers en gasten. Interngerichte doelen DLO 1. Streven naar blijvend hoge klanttevredenheid (>80%) – Handhaven van score op quote Minister LNV (‘LEI is de belangrijkste inspiratiebron voor mijn beleid’). – Verwerven van een duurzame positie in derdenmarkt door aansluiting op behoefte van besluitvormers. 2. Streven naar hogere bijdragen in wetenschappelijke arena – Ontwikkelen van interne opleidingen tot state-of-the-art. – Realiseren van hoger aantal promoties per jaar (minimaal 2). – Sterke(re) positionering in wetenschappelijke A-tijdschriften en boeken (minimaal 15 bijdragen per jaar excl. dissertaties). 3. Realiseren van (ten minste minimale) rendementseis van 2,5% van omzet – Groei in omzet (inflatiegecorrigeerd): 2% per jaar tot (nominaal). – 61.000 kf (27.725 euro). – Groei in omvang personeel: 2% per jaartot circa 340 medewerkers. – Relatieve groei in derdenmarkt: 15% per jaar, tot 5.000 kf. Reactie Goed dat ook interne doelen worden beschreven. Waak voor de relatie tussen internen externgerichte doelen. Definieer ook leerdoelen. Zorg voor alignment met de volgende individuele doelen van professionals: – bijdrage aan winstgevendheid; – bijdrage aan klanttevredenheid over werk dat onder hun verantwoordelijkheid is uitgevoerd; – bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor; – bijdrage aan het succes van anderen; – bijdrage aan vakgebied; – persoonlijke groei (loopbaanstrategie).

63


22-04-2005

13:22

Pagina 64

Zelfeffectiviteitsverwachting Een ander belangrijk aspect bij het werken met individuele doelen (output) is de eigen verwachting van de medewerker over de kans en waarde van het behalen van de geformuleerde doelen. Dit psychologische fenomeen, in de literatuur aangeduid als self-efficiacy, handelt over de individuele perceptie van de eigen mogelijkheden (Locke & Latham, 1990; De Moor, 1993). De eigen opvattingen van individuen over hun vermogens (vaardigheden/bekwaamheden) om een prestatie te leveren, zijn in belangrijke mate bepalend voor het prestatieniveau. Dus niet alleen het beschikken over de juiste capaciteiten, maar ook het eigen geloof daarin versterkt de kans op het behalen van gestelde doelen (De Moor, 1993). Zelfoverschatting en -onderschatting van de eigen vermogens heeft directe gevolgen voor het behalen van persoonlijke doelen. Ervaringen met het werken met individuele doelen zijn in grote mate van invloed op de zelf-effectiviteitsverwachting (negatieve ervaringen kunnen leiden tot faalangst). Kortom, de opvattingen over de eigen effectiviteit is sterk van invloed op de hoeveelheid inspanning die men wil leveren en de duur daarvan (De Moor, 1993). Alignment Richt goalsetting zich op het stellen van individuele doelen, de alignment-benadering (Langdon, 2000) tracht die te integreren met de organisatiedoelen en staat dus voor de wederzijdse afstemming van de doelen en -prestaties op de verschillende organisatieniveaus. Weggeman (1992) benadrukt de uitdaging voor organisaties om tot een overeenstemming te komen tussen persoonlijke doelen, afdelingsen organisatiedoelen (shared values). Niet voor niets is ook een orkest gekozen als casus, omdat dit een prachtig voorbeeld vormt voor de noodzaak van alignment. Willemze (1995) zegt hierover het volgende: ‘De totaalklank moet boeiend zijn, voldoende afwisselend. De diverse partijen moeten goed geïnstrumenteerd zijn; geen orkestlid mag het idee hebben dat zijn bijdrage verdrinkt in die van anderen en derhalve “toch door geen sterveling gehoord wordt”. Voor alle instrumenten en instrumentgroepen moeten op daartoe geëigende plaatsen dankbare solo’s en “deel”-ensembles voorkomen’. Deze benadering is dus een duidelijk andere dan de zojuist behandelde goalsettingtheorie, die uitgaat van een top-down doorvertaling van organisatiedoelen naar individuele doelen. Daar waar de ‘traditionele’ performance management uitgaat van het (eenzijdig en top-down) doorvertalen van missie, visie en strategie naar individuele de prestatiedoelen – zie bijvoorbeeld het onderstaande model van Spangenberg (1994) –, gaat de meer mensgerichte benadering van performance management uit van de integratie van de verschillende performanceniveaus. Het model van Spangenberg presenteert een van de meest geïntegreerde modellen voor het managen van performance op de verschillende organisatieniveaus (op basis van modellen van Mohrman, 1990; Rummler & Brache, 1995). De alignment-benadering past goed bij organisaties die performance management vanuit de volgende definities beschouwen: ‘The central aim of performance mana64


22-04-2005

Organization

13:22

Pagina 65

Process / function

Team / individual

1. Performance planning • Vision • Mission • Strategy • Organizational goals set and communicated

• Goals for key processes linked to organizational and customer needs

• Team mission, goals, values and performance strategies defined • Individual goals, responsibilities, and work-planning aligned with process / function goals

2. Design • Organization design ensures structure support strategy

• Process design facilitates efficient goal achievement

• Teams are formed to achieve process / function goals • Job design ensures process requirements reflected in jobs; jobs logically constructed in ergonomically sound environment

3. Managing performance (and improvement) • Continual organization development and change efforts • Functional goals (in support of organizational goals) managed, reviewed and adapted quarterly • Sufficient resources allocated • Interfaces between functions managed

• Appropriate sub-goals set; process performance managed and regularly reviewed • Sufficient resources allocated • Interfaces between functions managed

• Active team-building efforts, feedback, coordination and adjustment • Envelop individual understanding and skills; providing feedback • Sufficient resources allocated

4. Reviewing performance • Annual review, input into strategic planning

• Annual review

• Annual review

5. Rewarding performance • Financial performance of organization

• Function rewards commensurate with value of organizational performance and function contribution

• Function rewards commensurate with value of organizational performance; for team function and team contribution; for individual function/team performance and individual contribution

Figuur 5.7 Model of performance (Spangenberg, 1994)

65


22-04-2005

13:22

Pagina 66

gement is to develop the potential of staff, improve their performance and, through linking an employee’s individual objectives to business strategies, improve the company’s performance.’ (Incomes data service, 1992) ‘Performance management is about directing and supporting employees to work as effectively and efficiently as possible in line with the needs of the organization.’ (Walters, 1995) Missie DLO ‘Leidend in landbouweconomische informatie voor beleid, bedrijf en markt’. Het DLO richt zijn diensten op de agrarische sector in interactie met diens kritische omgeving. Het gaat daarbij om diensten zowel voor de primaire productie in de landbouw, tuinbouw & visserij, als voor toeleverende en verwerkende industrieën, handel, consumenten en beleidsmakers. Het DLO streeft een leidende nationale en internationale positie na op het gebied van informatieverschaffing door dataverzameling, analyse en onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek. Het DLO koestert een groot invoelingsvermogen voor de vraagstukken van zijn opdrachtgevers. Het stelt hoge eisen aan de onderzoekscapaciteiten en teamworkkwaliteiten van zijn belangrijkste kapitaal: de medewerkers. Het instituut staat garant voor een uitdagend en creatief werkklimaat en innovatieve werkwijzen. Reactie Wat betekent deze missie voor collectieve en individuele prestaties van professionals? Hoe worden woorden als ‘leidend’, ‘interactie’, ‘invoelingsvermogen’ vertaald naar individuele afspraken met medewerkers. En in welke mate en op welke wijze werft en stuurt het instituut op ‘onderzoekscapaciteit’ en ‘teamworkkwaliteiten’ en geeft het invulling aan ‘uitdagend en creatief werkklimaat en innovatieve werkwijzen’? Concluderend over richten en alignment kan het volgend worden gesteld: – Er is een redelijk samenhang tussen missie, visie en doelen. – Er is geen duidelijk onderscheid tussen doelen en strategie. – Het cultural process is niet ingevuld. – DLO presteert meer dan zij gepland heeft. – DLO maakt geen gebruik van de belangrijke kritieke succesfactoren en prestatieindicatoren. Geadviseerd wordt om te gaan werken met individuele doelstellingen, succesfactoren en prestatie-indicatoren

Alignment in de praktijk Hoe is de alignment-benadering in praktijk te brengen binnen de processtap performance planning? Hoe is om te gaan met de ogenschijnlijke spagaat van de professional die streeft naar persoonlijke groei, een zichtbare eigen bijdrage aan zijn vakgebied en bijdrage aan het succes van anderen en de organisatie die in eerste instantie zaken als winst en klanttevredenheid beoogt te realiseren? Beers (2003) biedt een oplossing door te spreken over het bevorderen van organisatiedoelstellingen als gevolg van het succesvol presteren van mensen: ‘het realise66


22-04-2005

13:22

Pagina 67

ren van organisatiedoelstellingen is een gevolg van goed performance management en niet het primaire doel ervan. Een subtiel onderscheid dat wezenlijk is voor de betrokkenheid van mensen’. Verondersteld mag worden dat de realisatie van individuele waarden en gewenste prestaties anders dan de ‘zichtbare’ organisatieprestaties zoals winst of output, voorwaarden zijn voor de professional om deze aan te spreken op een bijdrage aan de beoogde organisatieprestaties. Hiertoe zou het proces van performance planning er als volgt kunnen uitzien voor een professionele organisatie: 1. beschouwen van de huidige kenmerken van de professionals (competenties) en kenmerken van de organisatie (inrichtingskenmerken); 2. formuleren van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie door de directie, gelijktijdig met het formuleren van ambities en doelstellingen van afdelingen en individuele professionals; 3. matchen van beoogde prestaties op de verschillende organisatieniveaus; 4. opstellen van individuele contracten.

Organisatiedoelen

contract

Individuele waarden

Figuur 5.8 Contract als verbinding tussen individuele waarden van medewerker en organisatiedoelen

De pijl in het PPI-model tussen ‘performance planning’ en ‘performance conditions’ geeft aan dat de planning niet alleen wordt doorvertaald naar condities waaronder in de toekomst kan worden gepresteerd. De huidige condities zoals cultuur, personeel en de nog te behandelen KULTIFA-factoren bepalen ook wat de organisatie kan presteren met de huidige kenmerken van werkomgeving en medewerkers. 5.4.3. Van planning naar succesfactoren en prestatie-indicatoren

Dit hoofdstuk gaat over performance planning en met name de wijze waarop de eindresultaten of uiteindelijke effecten worden gepland. Eerder is al duidelijk geworden dat het proces van het realiseren van prestaties vaak erg diffuus en onzichtbaar is. Hierdoor is nauwelijks te zien in welke mate de geplande prestatie wordt verwezenlijkt. Vooral voor professionele arbeid is het dus noodzakelijk om te werken met prestatie-indicatoren. Deze worden in de regel geformuleerd op basis van succesfactoren. Uit diverse studies (Shapero, 1985; Maister, 1997; De Vette, 1997) blijkt dat succesfactoren belangrijke sturingsmiddelen (key performance indicators) vormen bij het managen en verbeteren van professionele arbeid (knowledge performance improvement). In de fase van planning is het dus ook noodzakelijk om deze succesfactoren en prestatie-indicatoren te definiëren en hierover afspraken te maken (in het contract) met de individuele professional. 67


22-04-2005

13:22

Pagina 68

Hoofdstuk 7 behandelt specifiek de succesfactoren en prestatie-indicatoren voor professionele arbeid. Inzichten hoofdstuk 5 Welke belangrijkste inzichten levert dit hoofdstuk op? – Met name het gedrag en het effect daarvan zijn kenmerkend voor de prestaties van professionals. – De te formuleren prestaties (externgericht) van professionele organisaties dienen een balans te zijn tussen bedrijfseconomische doelen en individuele (ontwikkelings)doelen. – Prestatiemanagement speelt zich op verschillende niveaus binnen de organisatie af: op organisatieniveau, procesniveau, groepsniveau en individueel niveau. – De uitdaging is om deze niveaus op elkaar af te stemmen (alignment). – Prestatiemanagement is het faciliteren van individuele prestaties ter bevordering van organisatieprestaties. – De focus moet zich richten op het conditioneren van de werkomgeving van de professional. – Belangrijkste doelen en prestaties binnen professionele organisaties zijn: • bijdrage aan het vakgebied; • persoonlijke groei (loopbaanstrategie); • bijdrage aan het succes van anderen; • bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie; • klanttevredenheid over werk dat onder hun verantwoordelijkheid is uitgevoerd; • winstgevendheid. Welke van deze de grootste rol speelt is afhankelijk van de loopbaanfase van de professional. – Leren, verbeteren, verbinden, innoveren en de kennisprocessen zijn dominant in professionele organisaties. – Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren vormen belangrijke sturingsmiddelen om de prestaties van professionals te managen en te verbeteren.

68


22-04-2005

13:22

Pagina 69

6. Stap 2a. Inrichten van individuele performance

6.1. Inleiding De aanleiding voor dit boek is de zoektocht naar de belangrijkste factoren die van invloed zijn op de prestaties van professionals. In mijn optie wordt het hart van het PPI-model gevormd door de succesfactoren en prestatie-indicatoren voor professional performance. Globaal zijn deze te verdelen in kenmerken van de professional en kenmerken van diens omgeving. De succesfactoren vormen de belangrijkste middelen om professionele prestaties te besturen. Verder vormen ze de verbinding tussen de prestaties op de verschillende niveaus binnen een organisatie, zoals in het vorige hoofdstuk is gebleken. In dit hoofdstuk zal ik de betekenis van de term KULTIFA uit de doeken doen. Hoofdstuk 6 en 7


2. Inrichten


4. Verbeteren



Performance gap

Hoofdstuk 5



Hoofdstuk 9 en 10

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS


Hoofdstuk 8

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

PERFORMANCE OUTPUT




Figuur 6.1 Stap 2a van het PPI-model

69


22-04-2005

13:22

Pagina 70

6.2. Performance conditions voor professional performance Figuur 6.2 toont de belangrijkste condities voor professionele arbeid. De genoemde aspecten zijn op basis van onderzoek onder professionals tot stand gekomen.

KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk)

1e inrichtingsniveau

Kenmerken kennisintensieve organisatie

Kenmerken kenniswerker

• • • •

• Kennis • Leervermogen en leerbereidheid • Intrinsieke motivatie

Uitdaging Leercondities Taakstelling Informatie- en communicatievoorziening • Feedback • Autonomie


Managementstijl, Personeelsbeleid, Processen en Cultuur


Systemen (P&C), MVDS en Structuur

Figuur 6.2 Huis van professionele kwaliteit

Tevens is geput uit de theorieën over kwaliteit van arbeid en human performance improvement. Op basis hiervan is te veronderstellen dat de aanwezigheid van de volgende twee voorwaarden noodzakelijk zijn om te komen tot professional performance (De Moor, 1998; Williams, 2002; Gilbert, 1978; Rothwell, 1995; Swanson, 1994; Rummler & Brache, 1995): – faciliteiten (materiële, financiële, sociale en communicatieve); en – potentialiteiten (kennis, kunde en ervaring) aangevuld met arbeidsmotivatie (waardeoordelen over opbrengsten van arbeid en waardeoordelen over de zelfeffectiviteit). Performance conditions voor onderzoekers Uitdagendheid (versus routinematigheid) en duidelijkheid van de taak zijn de belangrijkste determinanten bij de uitvoering van onderzoek (Fisscher, 1986). Op basis van andere studies naar de specifieke taakkenmerken van researchfuncties zijn ‘dealing with others’, ‘friendship’ en ‘opportunities’ nog daaraan toe te voegen.

70


22-04-2005

13:22

Pagina 71

Professionals presteren beter zodra ze samenwerken met collega’s met een andere wijze van probleem oplossen, een andere werkwijze en een ander abstractieniveau dan zij zelf hanteren. Dit, zo onderkennen ze zelf ook, staat haaks op de wens om samen te werken met wetenschappers met de zelfde arbeidsmotieven (similarity versus diversity) (Pelz & Andrews, 1966). Onderzoek naar de relatie tussen professionals en de omgeving waarin deze werken toont aan dat de volgende factoren in hoge mate van invloed zijn op de prestaties: vrijheid (autonomie), communicatie, variatie (in werk en omgeving), toewijding (commitment), motivatie, arbeidstevredenheid, gelijkvormigheid, creativiteit, leeftijd, werkklimaat, coördinatie en groepen (Pelz & Andrews, 1966).

6.3. Inrichtingsniveaus Onder performance conditions versta ik dat wat nodig is om te kunnen presteren, zoals mensen, middelen, taakstelling, aanmoediging en dergelijke. Performance conditions zijn onder te verdelen in een aantal niveaus, afhankelijk van de mate van invloed op de arbeid van de individuele professional. Deze inrichtingsniveaus vertonen veel verwantschap met de performanceniveaus die de literatuur over performance management omschrijft: – individu; – werkplek; – processen; – organisatie. Direct betrekking hebbend op de professional is diens eigen vermogen, zoals zijn kennis- en leervermogen. Daarna is de nabije werkomgeving – de werkplek – van grote invloed op zijn prestaties. Denk hierbij aan aspecten als feedback tijdens het werk en de informatie voor en over het werk. Deze twee niveaus vormen het grootste deel van dit hoofdstuk. De verschillende inrichtingsniveaus zijn zichtbaar gemaakt in het ‘huis van professionele kwaliteit’ (figuur 6.2). De belangrijkste items van het eerste inrichtingsniveau zijn verwoord in KULTIFA. Dit woord is samengesteld uit de eerste letters van de factoren die direct van invloed zijn op professional performance. In paragraaf 6.4 worden deze factoren genoemd en toegelicht. Een volgende niveau is het procesniveau. Hier doel ik op de eerder genoemde processen leren, verbeteren, innoveren en verbinden. Processen die noodzakelijk zijn om kennisprocessen optimaal te laten functioneren. Onder ditzelfde inrichtingsniveau vallen ook de kenmerken van de organisatie die indirect van invloed zijn op professional performance: cultuur, managementstijl en personeelsbeleid. Het procesniveau wordt in hoofdstuk 7 behandeld. Het laatste inrichtingsniveau is het minst direct van invloed op professional performance. Het betreft hier evenals het vorige inrichtingsniveau de kenmerken van de 71


22-04-2005

Autonomie

13:22

Pagina 72

Kennis

Uitdaging

Feedback Professional Performance

Informatie- en communicatievoorziening Intrinsieke motivatie

Leervermogen Leerbereidheid Leercondities

Taakstelling

Figuur 6.3 Eerste inrichtingsniveau: individu & werkplek

professionele organisatie. Zaken als missie en visie staan veel verder af van de individuele professional. Dat geldt ook voor systemen en de organisatiestructuur. 6.4. Eerste inrichtingsniveau: de KULTIFA-factoren Om te komen tot de definiëring van de performance conditions van het eerste inrichtingsniveau kunnen we putten uit de voorgaande hoofdstukken. Hoofdstuk 3 (Oriëntatie op arbeid) geeft arbeidsinhoud, arbeidsmotivatie, taakidentiteit als relevante determinanten van professionele arbeid. Hoofdstuk 4 (Oriëntatie op professionals) noemt kennis, uitdaging, feedback, autonomie en variatie en wijst verder op het belang van de aandacht voor leren, cultuur, managementstijl en personeelsbeleid. Hoofdstuk 5 (Richten van professionele prestaties) geeft afstemming, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren en taakstelling. Bij ons onderzoek naar succesfactoren voor professionele arbeid binnen professionele organisaties hebben we gebruik gemaakt van twee methoden die hun waarde voldoende bewezen hebben en wetenschappelijk erkend zijn: – de NOVA-WEBA vragenlijst; – de Delfste meetdoos (Extended Delft Measurement Kit: EDMK). Beide instrumenten vinden hun oorsprong in het sociotechnisch denken. NOVA-WEBA en Delfste meetdoos (Extended Delft Measurement Kit: EDMK) WEBA (Welzijn Bij De Arbeid) is een door de overheid ontwikkelde methode om arbeidswelzijn te meten en wordt gebruikt door experts om door middel van observatie arbeid te evalueren en te analyseren. De methode is tijdrovend en vraagt specifieke kennis van de auditor die het instrument gebruikt. NOVA-WEBA is ontwikkeld om die tijdrovendheid en noodzaak van specifieke kennis te omzeilen. Nieuw is de vorm, een vragenlijst, die wordt ingevuld door werknemers.

72


22-04-2005

13:22

Pagina 73

De Delfste Meetdoos (Extended Delft Measurement Kit: EDMK) is ontwikkeld door Ten Horn op basis van Maslows theorieën en gaat in op de fit tussen arbeid en werknemer. De methode – een vragenlijst – is wetenschappelijk getoetst, modulair en in meerdere talen verkrijgbaar.

Literatuuronderzoek en onderzoek binnen professionele organisaties leren dat de onderstaande determinanten specifiek voor professionele arbeid gelden. Voor de indeling is de waardevolle opdeling van de hoofdgroepen van determinanten (kenmerken arbeidssituatie, kenmerken werkende en kenmerken ‘fit’) van Jetten & Kooten (1994) gebruikt. Kenmerken van de werksituatie

Kenmerken van de werkende

Kenmerken van de ´fit´

• Moeilijkheidsgraad • Autonomie • Contactmogelijkheden (werkcontacten, informeel contact) • Autonomie (span of control, i.p.v. gebondenheid aan regels en procedures) • Organiserende taken (afwijkingen in het werk) • Informatievoorziening (informatie uit het werk zelf) • Regelmogelijkheden • Specialisatie • Afwisseling • Organisatieklimaat • Opvattingen over leiderschap • Leercondities • Taakstelling • Uitdaging • Feedback (als alternatief voor contactmogelijkheden)

• • • • • • •

• Perceptie van arbeidsinhoud • Perceptie van arbeidsvoorwaarden • Perceptie van arbeidsomstandigheden • Perceptie van arbeidsverhoudingen

Kennis & vaardigheden Ontplooiing Zelfrespect Erkenning Intrinsieke motivatie Leervermogen Leerbereidheid

Figuur 6.4 Overzicht determinanten professionele arbeid

De opsomming van figuur 6.4 is erg lang. Om te kunnen sturen op dé succesfactoren voor professionele arbeid is een schifting noodzakelijk.

73


22-04-2005

13:22

Pagina 74

Veel studies naar determinanten voor performance zijn zowel kwalitatief als kwantitatief van aard en kennen een factoren regressieanalyse. Vrijwel eenduidig laten deze studies zien dat feedback, taakstelling, autonomie en variatie de belangrijkste (deel)determinanten vormen bij het uitvoeren van professionele arbeid, waarbij de laatste twee de grootste rol spelen. Dit zijn allemaal factoren die onderdeel zijn van de hoofdgroep ‘Kenmerken van de arbeidssituatie’. Diverse studies hebben aangetoond dat ze betrekkelijk onafhankelijk van elkaar zijn. Voorts kan worden opgemerkt dat autonomie en uitdaging elkaar positief beïnvloeden, en dat dit eveneens geldt voor taakstelling en feedback. Uitdaging heeft een positieve uitwerking op de invloed die de professional heeft om eigen keuzes te maken, zijn werk zelf in te richten en dergelijke. Andersom is de uitwerking minder sterk. De perceptie met betrekking tot de arbeidsinhoud (ontwikkeling & ontplooiing, exact uitvoeren van werk, afwisseling, nieuwe dingen doen, overleg met collega’s, nieuwe ideeën, ontwikkelen van kennis & vaardigheden, werkcontrole, voorgeschreven werkzaamheden, zelfstandige beslissingen, zelf bepalen van werktempo, aansluiten van werkzaamheden, geen herhaling van werkzaamheden) lijkt veruit de belangrijkste factor van de kenmerken van de ‘fit’. Veel onderzoek toont aan dat professionals vooral door de arbeidsinhoud intrinsiek gedreven worden. Intrinsieke motivatie is daarom een extra toegevoegde determinant. Maar ook de perceptie met betrekking tot de arbeidsverhoudingen (georganiseerd werk, werkoverleg, dagelijkse leiding, goede sfeer, samenwerking met collega’s) en die met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden (werkzekerheid, verlofregeling, flexibele werktijden, beperkte tijdsdruk, salaris, reistijd) lijken van belang. In de studies naar deze groep determinanten valt op dat de vier percepties alle zwaar scoren. Schifting van succesfactoren leidt tot de volgende tien kritieke succesfactoren voor professional performance. Ze zijn te vangen in de volgende functie: PP = KULTIFA1 Dit woord wordt gevormd door de eerste letters van de factoren die direct van invloed zijn op professionals performance: K(ennis2) U(itdaging) L(eervermogen, -bereidheid en -condities) T(aakstelling) I(nformatie- en communicatievooziening en Intrinsieke motivatie)3 1 Een variant op cultivar (kunstmatig gekweekt plantenras) die door te cultiveren (met zorg in stand houden) zal leven en bloeien. 2 Naar formule van Weggeman (2002): Kennis = Informatie x (Ervaring x Vaardigheid x Attitude). De I van informatie wordt apart in de PP-formule benoemd om het belang van informatie (vaak input) te benadrukken. 3 Kernvaardigheden van Jacobs (1999): Intelligentie, Interesse, Inspiratie en Interactie worden respectievelijk ‘afgedekt’ door Kennis, Motivatie en Terugkoppeling.

74


22-04-2005

13:22

Pagina 75

F(eedback) A(utonomie) In de volgende paragrafen worden bovenstaande kritieke succesfactoren nader beschreven. 6.4.1. Kennis

Met kennis wordt niet enkel de gespecialiseerde kennis bedoeld waarover een professional beschikt en die is verkregen na een specifieke hogere beroepsopleiding, maar – om consistent te zijn met de eerdere definities van kennisproductiviteit – ‘het vermogen van een individu om relevante kennis te signaleren en te verwerken, er nieuwe kennis mee te creëren, deze intern te verspreiden en toe te passen ten behoeve van het verhogen van de waarde voor het eigen individu, groep, unit, organisatie én samenleving’. Zo heeft een onderzoeker ‘kennis creëren’ als primaire taak, terwijl bijvoorbeeld voor een tandarts de kennisprocessen ‘signaleren, verwerken en toepassen van relevante kennis’ (zodat hij zijn patiënten adequaat behandelt) veel relevanter zijn. In hoofdstuk 10 worden tal van voorbeelden gegeven die invulling geven aan de kennisprocessen. Voorbeeld van gevraagde kennis voor DLO-onderzoeker Afgestudeerde consumentenonderzoeker (academicus) met minimaal drie jaar relevante werkervaring en aantoonbare ervaring in projectmatig werken in de rol van projectleider. Omgaan met klanten als klantbeheerder is een vereiste. Een zelfstandige teamspeler met een hands-on mentaliteit en uitstekende communicatieve vaardigheden. Ervaring in het opzetten, analyseren en rapporteren van consumentenonderzoek (zowel kwalitatief als kwantitatief). Daarnaast interesse in het ontwikkelen van nieuwe methoden en technieken. Reactie Behalve kennis, zijn ook leervermogen, leerbereidheid en intrinsieke motivatie met name persoonsgebonden kenmerken die bij werving en selectie beoordeeld moeten worden.

Behoudens het beschikken over bepaalde kennis zijn dus ook zogenaamde professionele vaardigheden een voorwaarde voor het leveren van professional performance. De belangrijkste zijn: de bereidheid tot het aangaan van resultaatverplichtingen en de wil zich continu verder te ontwikkelen (leerbereidheid en -vermogen) en aan te passen, flexibiliteit, geduld, leerbereidheid, initiatief, vitaliteit, stressbestendigheid, rationele en sociale intelligentie, openheid en inlevingsvermogen, gevoel en tolerantie voor anderen en durf om de platgetreden paden te verlaten), leiderschap, vermogen om (juiste) informatie te zoeken, deelnemen in onderzoeksgroepen, omgaan met jargon, vaktaal, informatie, concepten van andere onderzoeksdisciplines, kwalitatieve en kwantitatieve analyses uitvoeren, vergelijken van bijdragen van individuele onderzoekers, vaststellen en vasthouden van geschikt75


22-04-2005

13:22

Pagina 76

heid, relevantie en aanpassingsvermogen van toepasselijke materialen (zoals informatie, methoden en dergelijke), verbinden van individuele resultaten tot een model, concept, theorie of patroon en bekrachtigen van oplossingsvoorstel, extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit, intellectuele autonomie. Succesfactoren voor een individuele goede prestatie door beroepsmusicus – Zelf goed in je vel zitten. – Stuk beheersen. – Coherent zijn met de groep. 6.4.2. Uitdaging

Uitdaging vertoont een duidelijke relatie met de eerder genoemde individuele inspiratie en arbeidsmotivatie. Het bieden van afwisselend gevarieerd werk is volgens Shapero (1985) een must voor de professional en een van de belangrijkste aandachtsgebieden van de manager. Van Aken et al. (2003) spreekt in navolging van onder meer Kessels (1996) over ‘een stimulerende omgeving, waarin mensen geprikkeld, uitgedaagd en verleid worden om te leren en moeilijke problemen op te lossen’. Diversiteit van arbeid zou een positieve invloed hebben op de mate van productiviteit van een professional. Zijn effectiviteit neemt toe wanneer hij zich in twee of drie kennisdomeinen thuis voelt en begeeft (Pelz & Andrews, 1966). Uitdaging voor een DLO-onderzoeker Bij de behandeling van arbeidsmotieven van professionals zijn de waarden van DLOonderzoekers genoemd. Deze waren: vrijheid in verbondenheid, verantwoordelijkheid, creativiteit, zelfontwikkeling, persoonlijke toevoeging, voldoende ruimte (autonomie), samenwerking, ondernemerschap, uitdaging, kwaliteit leveren, klantgericht, bijdrage aan de groene ruimte in NL, objectiviteit, zelfstandigheid (wetenschappelijke) erkenning. Invulling van deze waarden is de uitdaging voor de DLO-onderzoeker.

Uitdaging is een operationalisering van het taakkenmerk variatie. Variatie betreft volgens Fisscher (1986) zowel de afwisseling in werkzaamheden als de mate waarin op de uiteenlopende kwalificaties van de onderzoeker een beroep wordt gedaan. Hij acht het werken aan meerdere projecten met meerdere disciplines (kruisbestuiving) een belangrijke invulling voor het realiseren van variatie. 6.4.3. Leervermogen, leerbereidheid en leermogelijkheid

De begrippen leervermogen, leerbereidheid en leermogelijkheid zijn afkomstig uit de onderwijskundige literatuur en hebben langzaam maar zeker hun plaats gevonden binnen de bedrijfskundige en arbeidssociologische theorie en praktijk. De aandacht voor kennismanagement heeft hier zeker aan bijgedragen. Leervermogen, ook wel leerbaarheid genoemd, neemt volgens diverse studies nau76


22-04-2005

13:22

Pagina 77

welijks af naarmate men ouder wordt, alleen de snelheid van leren alsook de wijze waarop dat gebeurt (leerstijlen) veranderen. Het diagnosticeren van de eigen leerbehoeften en de wijze van leren vormen de belangrijkste pijlers voor het gebruiken van het leervermogen. Dit leervermogen is niet beïnvloedbaar in de zin dat het te vergroten is. Van Aken et al. (2003) adviseert om inzicht te krijgen in de eigen dominante denkvoorkeur(en) en deze te combineren met andere denkvoorkeuren binnen teams. Dit is typisch een van de succesfactoren die met name tijdens de fase van werving en selectie gemeten en besproken moet worden. Eenmaal in dienst genomen is het leervermogen nauwelijks meer veranderbaar. Leerbereidheid is de mate waarin de professional wil ontwikkelen en leren en niet in routines vervallen. De meeste professionals bezitten van nature een nieuwsgierigheid en drang tot ontwikkeling en ontplooiing waardoor interventies om die bereidwilligheid te verhogen niet nodig zijn. De lerende DLO-onderzoeker DLO gaat ervan uit dat het leervermogen geborgd is door alleen HBO-ers en academici te werven. De leerbereidheid van de DLO-onderzoeker wordt niet expliciet bevraagd. DLO werkt (nog) niet met POP’s. Voor de invulling van leercondities biedt DLO promotiemogelijkheden, coachen mentorschap, mogelijkheden voor samenwerking met andere instituten en universiteiten, wisselende (sectieoverstijgende) projectteams en de mogelijkheid voor het bezoeken van (internationale) congressen, conferenties en seminars.

Bij het scheppen van leermogelijkheden, in de literatuur vaak aangeduid als leercondities of leeromgeving, wordt veelal de relatie gelegd met een veilig sfeer of leerklimaat waarbinnen medewerkers kunnen experimenteren, zich stap voor stap kunnen ontwikkelen en dergelijke. Anders dan bij niet-professionals wordt in toenemende mate onderkend dat de werkplek tevens als leerplek moet worden ingericht. ‘Traditionele’ oplossingen als opleidingstijd, -budget en -faciliteiten krijgen in een professionele organisatie inhoud door uitdagende projecten, een teamsamenstelling gericht op collectief leren of het bieden van contactmogelijkheden (ontmoetingen) met vakgenoten binnen en buiten de eigen organisatie. Een zeer interessant artikel over kenniswerkers en hun leerstrategieën van Van der Krogt et al. (2004) biedt meer specifieke aangrijpingspunten.Ook zij hameren op het integreren van leermogelijkheden in het dagelijks werk en geven aan dat de heroriëntatie van kenniswerkers verschilt, wat gevolgen heeft voor de inrichting van individuele leermogelijkheden. Zij onderscheiden vier typen kenniswerkers, twee leervormen en drie leermotieven, die alle in figuur 6.5 zijn afgebeeld. Met name bij de leermotieven zijn grote verschillen zichtbaar tussen kenniswerkers onderling. Van der Krogt et al. adviseert een gedifferentieerd leerbeleid te voeren en het bieden van voldoende ruimte om kenniswerkers te kunnen leren overeenkomstig hun eigen oriëntaties. Specifiek voor kennisdeling adviseren verschillende auteurs te werken aan condi77


22-04-2005

13:22

Pagina 78

Dimensies in leerstrategieën Leervormen Leermotieven Vier groepen kenniswerkers

Collegiaal leren

Werkreflectie

Veranderend leren

Loopbaan leren

Verbeterend leren

Uitvoerende kenniswerkers

5.0

5.0

3.5

3.2

5.9

Managers in spe

4.8

4.5

3.8

2.8

5.4

Klassieke professionals

4.8

4.6

3.0

2.5

5.4

Ondernemende kenniswerkers

5.3

5.4

4.1

3.7

5.8

Figuur 6.5 Vier groepen kenniswerkers onderscheiden naar de gehanteerde leervormen en leermotieven (Van der Krogt et al., 2004)

ties waaronder men kan komen tot collectieve ambities, slack (speling in tijd) wat inhoudt dat er tijd moet zijn voor kennisdeling tijdens het werk (en niet extra ernaast) en gemeenschappen. In hoofdstuk 10 worden verder tal van voorbeelden genoemd om invulling te geven aan leercondities. 6.4.4. Taakstelling

Bij de behandeling van professionals en professionele arbeid in hoofdstuk 4 is reeds ingegaan op de noodzaak voor het definiëren van en sturen op ‘wat’ te presteren (in tegenstelling tot ‘hoe’ te presteren). Engers et al. (2000) concludeert naar aanleiding van hun studie naar kennisproductiviteit, dat taakgerichte (doelgerichte) sturing van het management bijdraagt aan een hogere kennisproductiviteit. Metsemakers et al. (2002) acht de bereidheid tot het aangaan van resultaatverplichtingen een kenmerk van een professional en onderschrijven hiermee het belang van een heldere taakstelling. De taakstelling van de DLO-onderzoeker De DLO-onderzoeker heeft nauwelijks specifieke doel- of taakstellingen, behalve de 165-dagen declarabiliteit. Het instituut werkt aan een differentiatie van doelstellingen zoals: – winstgevendheid; – klanttevredenheid over werk dat onder hun verantwoordelijkheid is uitgevoerd;

78


– – – –

22-04-2005

13:22

Pagina 79

bijdrage aan het succes van anderen; bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor; persoonlijke groei (loopbaanstrategie); bijdrage aan het vakgebied.

Het verbeteren van een heldere taakstelling versterkt impliciet de feedback (‘weet ik precies wat er van mij verwacht wordt, welke output-specificaties zijn er?’, Weggeman, 1992). Diverse auteurs wijzen op de noodzaak voor het leggen van relaties tussen doelen, motieven en prestaties en doelen op organisatieniveau en individueel niveau. De goalsetting-theorie en het principe van alignment (geschikter voor professionele organisaties) dragen bij aan de inbedding van een heldere taakstelling. Doelen en heldere taken mobiliseren inspanning, laten het doorzettingsvermogen toenemen en motiveren. Een aantal auteurs wijst op de noodzaak om de professional te betrekken bij het definiëren van zijn of haar eigen doelen taakstelling. Behalve het benoemen en toewijzen van doelen en taken wordt ook het zicht op de missie, visie en strategie en de definiëring van de individuele bijdragen hieraan als wezenlijk beschouwd voor de invulling van een heldere taakstelling. Deze succesfactor ‘verbindt’ individuele doelen met organisatiedoelen. 6.4.5. Informatie- en communicatievoorziening

Informatie en kennis zijn succesfactoren die een wisselwerking met elkaar hebben. Van informatie kennis maken, kennis toegankelijk maken voor anderen door deze te expliciteren in documenten, afbeeldingen en dergelijke. Maar niet alleen informatie als de partituur van de beroepsmuzikant of de literatuur van de onderzoeker die wordt omgezet in kennis is relevant voor professionals. Ook informatie over de opdracht (de taakstelling), de wijze van uitvoering (procedures, producten procesinformatie en dergelijke), het doel, de kwaliteit of norm (prestatiecriteria) en de consequenties van de uit te voeren of uitgevoerde activiteiten zijn essentieel Robinson & Robinson,1998; Rothwell, 1996, Williams, 2002). Informatievoorziening Stol (1990) legt – evenals Pascoe-Samson (1998) – relaties tussen de kenmerken van de organisatie en de invulling van de informatievoorziening. Een professionele organisatie met een stabiele tot turbulente structuur, een taakuitvoering die ad hoc is en een besturing die gericht is op functionele eenheden, resulteert in de volgende ‘ideale’ invulling van de informatievoorziening: – weinig geformaliseerde informatievoorziening; – integratie van voorzieningen over BU’s is niet mogelijk; – registratieve gegevenssystemen binnen eenheden; – veel horizontale formele en informele communicatie voor afstemming. Maas (2000) voegt hier het belang aan toe van aandacht voor het zoeken en beheren van informatie in professionele organisaties. De inzet van hulpmiddelen dient het zoeken en verwerven van informatie gestructureerd en eenvoudig te ondersteu79

80 Z

Prettige en mooie vormgeving

Figuur 6.6 Oplossingen informatievoorziening

S = Sterke relatie, M = matige relatie, Z = zwakke relatie

S

Gebruikersgemak (updates, enz.)

Z

S

Eenvoudig hanteerbaar

S

Z

S

S

Z

Visualisering

S

Z

Z

Modulaire opbouw

Z

M

S

Z

Z

S

S

Z

S

M

M

M

M

S

M

Z

M

S

M

M

Congressen, seminars M

Z

Z

Z

Branchevereniging Z

M

M

M

M

S

M

Z

Z

S

Bonuskaart, vragenservices Z

M

Z

S

M

Z

Z

S

M

Infoboekjes, zakboekjes S

S

S

M

S

Z

M

M

M

Z

Zoeksysteem M

S

S

M

Z

S

S

S

Elektronische bibliotheek (Internet) M

S

S

Z

M

S

M

S

Handboeken M

Z

Z

S

S

Z

M

M

S

M

M

13:22

Vormaspecten / Structuur naar onderwerpen

M

M

Plezierige en verrassende informatie

S

Z

M

Boeken M

Adviesbureau Z

22-04-2005

Inzicht en diepgang biedend

Multifunctionele aansluiting

Z

M

Overzicht en referenties biedend

M Z

M

Tijdschriften

Praktijkvoorbeelden

M

Z

Nieuwsbrief S

Film, televisie, video

Up-to-date

Stripboeken, plaatwerk Z

Oplossingen en alternatieven Selectie diskette, Cd-rom

Inhoudelijke aspecten / Volledig

Klanteisen en -wensen

kluwer - presteren met prof… Pagina 80

nen. Een onderzoek onder professionals in de IT-branche levert het volgende overzicht op van bronnen en inhoudelijke eisen. De bovenstaande alternatieven en oplossingen betreffen eigenlijk de ‘oude genera-


22-04-2005

13:22

Pagina 81

tie’ informatievoorzieningen. Ook de IT-sector begrijpt inmiddels dat er een onderscheid bestaat tussen informatie en kennis en heeft een nieuwe generatie informatieen kennissystemen ontwikkeld die zelfs voor professionals zinvol zijn. Globaal gezien vallen de volgende soorten systemen te onderscheiden: – databanken en kennisbanken: systemen voor de opslag van data, gegevens, omschrijvingen, documenten, ervaringen en de resultaten van kenniswerk; – informatiesystemen en taakondersteunende systemen: systemen voor het verzamelen, verwerken, ordenen, opslaan en transporteren van (management)informatie; – netwerken: systemen voor het koppelen van informatiepunten en het overbruggen van afstanden; – expertsystemen: systemen voor vastleggen van kennis en ervaring van medewerkers; – kennissystemen: regelgebaseerde systemen (kennisregels voor bijvoorbeeld if-than-beschrijvingen en zelflerende systemen (ontdekt verbanden, ‘leert’, door gebruik te maken van technieken zoals case-based-reasoning, neurale netwerken en genetische algoritmen). Informatie- en communicatievoorziening bij DLO DLO werkt hard aan de verbetering van haar informatieen communicatievoorziening. Voor het management vindt een verbetering plaats voor het genereren van managementinformatie, helaas alleen nog financiële informatie en geen informatie voor gebruik van de prestatie-indicatoren. Voor de onderzoekers biedt intranet en internet veel informatie over lopend en gepland onderzoek binnen het instituut, is er een smoelen- en expertiseboek en zijn alle onderzoeksrapporten elektronisch beschikbaar.

In veel gevallen is ICT ingezet om de losgeweekte kennis uit hoofden van medewerkers te verankeren, op te slaan in systemen. Voorts zijn er in toenemende mate tal van voorbeelden waarbij ICT wordt ingezet ter ondersteuning van kennis vergaren (zoeken) en uitwisselen. Dit betreft veelal de werkelijke opslag van informatie, danwel de verwijsfunctie naar de drager van de gezochte kennis. Voorwaarden voor het opslaan van informatie in systemen zijn onder meer dat de informatie up-todate, nuttig en niet te omvangrijk is (Huysman & De Wit, 2000). Ik zou hieraan willen toevoegen dat opgeslagen informatie aantoonbaar een betere rol vervult dan de mens als kennisdrager, ‘hapklare’ informatie bevat (direct toepasbaar voor verschillende doelgroepen), toegankelijk is en de kosten en baten voor de keuze van ICT opwegen tegen het ‘gebruik’ van menselijke dragers. U zult niet de eerste organisatie zijn die fulltime een groep medewerkers inzet om informatie te actualiseren, terwijl deze nauwelijks gebruikt wordt. Als laatste kan de inzet van ICT bij kennisontwikkeling uiterst nuttig zijn bij het vergaren van kennis. Ondanks dat kenniscreatie vraagt om directe menselijke interventie en interactie (socialiseren), is ICT uitermate geschikt om snel, herhaaldelijk en betrouwbaar informatie te combineren. Deze mogelijkheden staan echter nog in de kinderschoenen.

81


22-04-2005

13:22

Pagina 82

De Stichting Management Studies heeft in 2000 een boekje uitgegeven waarin de resultaten zijn beschreven van een onderzoek naar de inzet van ICT bij kennismanagement. Aan de hand van elf praktijkgevallen wordt de rol van ICT belicht. Huysman & De Wit (2000) concluderen bij deze studie tot de volgende drie drogredenen: – nieuwe technologische mogelijkheden leiden tot een verbetering van de organisatie; – kennis is in systemen onder te brengen; – iedereen is in staat ICT-toepassingen te gebruiken. Voorts geven ze een aantal adviezen om de ‘ICT-valkuil’ te ontlopen. Benader kennisdeling vanuit een integraal perspectief, dat wil zeggen niet alleen vanuit ICT-perspectief maar ook vanuit de organisatie en de HRM-kant van kennismanagement. Want, concluderen ze ook, initiatieven voor kennisdeling zijn succesvoller als er technische infrastructuur aanwezig is en als er een adequate organisatorische structuur wordt ontwikkeld. Het gevaar van een integrale benadering is het gevaar om te kiezen voor een blauwdruk, waarbij de hele kennisarchitectuur vastligt. Dit verkleint de flexibiliteit van een kennismanagementtraject. Verder geven ze aan dat de keuze voor en de invulling van ICT sterk bepaald wordt door de kennisdelingsbehoeften die leven onder de groep medewerkers. Het onderzoek wordt afgesloten met adviezen om ICT-determinisme te vermijden: – Geef ondersteuning aan kennisdeling vanuit een multidisciplinaire aanpak. – Respecteer de bestaande ICT in de onderneming. – Koppel ICT aan de behoefte aan kennis en kennisdeling. De tot nu toe genoemde informatie(voorziening) betreft hoofdzakelijk vakinhoudelijke informatie. Een niet te onderschatten ander type informatie is evenwel die over de eigen organisatie (wie deed/doet/weet wat, wie kent wie en spreekt wie waarover, wat deden we in het verleden, wat onderscheidt ons van anderen?) en de informatie over de omgeving (wie zijn onze concurrenten, partners en leveranciers, wat zijn ontwikkelingen in onze omgeving?). Pascoe-Samson (1998) hanteert de onzekerheidstheorie van Galbraith om het verschil tussen de benodigde informatie en beschikbare informatie te managen. Galbraith stelt vijf strategieën voor. Drie strategieën om de behoefte aan informatieverwerking te verminderen: – beïnvloeden van de omgeving (verticale integratie en samenwerkingsrelaties); – speling inbouwen; – autonome taken scheppen. Twee strategieën om de informatieverwerkende capaciteit te vergroten: – verticale informatiesystemen implementeren (beslissingsmechanisme, beslissingsfrequentie, reikwijdte van gegevens en formalisering); – laterale relaties tot stand brengen (verbindingsrollen, werkgroepen, coördinerende managers en matrixorganisatie).

82


22-04-2005

13:22

Pagina 83

Communicatievoorziening Professionals leren in belangrijke mate van elkaar. Samenwerken, elkaar feedback geven, filosoferen over het vak of samen kennis ontwikkelen vraagt om contactmomenten. Deze hoeven niet per definitie fysiek te zijn. Ook op afstand, met behulp van communicatievoorzieningen, kunnen professionals ervaringen uitwisselen. Voorbeelden van effectieve communicatievoorzieningen zijn e-mail, mobiele telefonie, teleconferencing, virtuele fora en besluitvormingsondersteunde systemen zoals Group Decision Room (GDR). 6.4.6. Intrinsieke motivatie

Intrinsieke motivatie is de motivatie die vanuit de persoon zelf komt in tegenstelling tot extrinsieke motivatie die vanuit de omgeving komt. Inspelen op en gebruik maken van de intrinsieke motivatie van medewerkers betekent het expliciet maken van het ‘psychologisch contract’ dat de werknemer heeft gesloten met de werkgever. Dit eenzijdige contract (de medewerker bepaalt de duur en inhoud) bestaat uit de informele wederzijdse verwachting tussen individu en organisatie (Bruel & Colsen, 1998), vormgegeven door een aanbod van persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden en afgestemd op individuele motieven voor zingeving, authenticiteit en identiteit. Deze laatste worden door de medewerker als belangrijke arbeidsmotieven ervaren (Brouwers et al., 2001; De Moor, 1989). Aandacht voor intrinsieke motivatie (en de doorvertaling naar taakstelling en autonomie) vormt een belangrijke borging van de afstemming (de ‘fit’) tussen de kenmerken van arbeid en die van de werkende (Von Grumbkow, 1998; Jetten & Van Kooten, 1994), waardoor ook de gevolgen van arbeid voor de werknemer worden belicht. De organisatie, en in eerste instantie de directleidinggevende, speelt een grote rol om deze ‘fit’ te realiseren. Intrinsieke motieven van de DLO-onderzoeker Bij de behandeling van uitdaging (paragraaf 6.4.2) zijn de arbeidswaarden van de DLO-onderzoekers genoemd. DLO besteedt nog weinig aandacht aan het inspelen op individuele intrinsieke motieven. Jaarlijks vindt een beoordelingsgesprek plaats waar wel ruimte is voor het aangeven van wensen van onderzoekers. 6.4.7. Feedback

Feedback wordt als een van de belangrijkste factoren voor prestatieverbetering gezien (Stolovitch & Keeps, 1992; Shapero, 1985, Williams, 2002). Regelmatige feedback, interactie en contactmogelijkheden met collega-experts en leidinggevenden, vertegenwoordigen een set aan ervaringen van anderen en hebben veel meer impact dan een formele evaluatie één à twee keer per jaar. Contactmogelijkheden en betrokkenheid zijn veel aangehaalde succesfactoren voor professionele arbeid, die indirect feedback mogelijk maken. De manager en vakge83


22-04-2005

13:22

Pagina 84

noten leveren dagelijks belangrijke input voor de kwaliteitstoets voor de professional en verrijken zijn kennis. Dagelijkse feedback heeft directe invloed op de arbeidsmotivatie van individuen en de individuele werkende is zelf dagelijks naarstig op zoek naar terugkoppeling op zijn werk, zelf als dit tot tijdelijke improductiviteit leidt (De Vette, 1997; Shapero, 1989). (‘When people are not informed how they are doing, they will find ways to push the system to get some response’, Shapero, 1989). Regelmatige feedback door een manager leidt tot een nauwere overeenstemming ten aanzien van individuele en organisatie-prestatiestandaarden. Pelz & Andrews (1976, aangehaald door Shapero, 1989) stellen dat de prestaties het best waren in gevallen waarbij professionals hun manager of diens leidinggevende kenden in belangrijke projectbeslissingen. Feedback binnen DLO DLO kent geen echte feedback-cultuur. Het geven en ontvangen van feedback is geen vanzelfsprekendheid en vindt op eigen initiatief en soms op sectieniveau plaats. Het enige formele feedback-moment is de beoordeling – het refereren – van het onderzoeksrapport, voordat dit gedrukt wordt. Aan de hand van schriftelijke opmerkingen is het aan de onderzoeker/projectleider om dit commentaar over te nemen en er zelf van te leren.

De literatuur onderscheidt diverse vormen van feedback, zoals 360o feedback, ‘objective job-related feedback’, feedback door mensen (collega’s, leidinggevenden, concurrenten, experts, stakeholders, shareholders en klanten) en door bijvoorbeeld schriftelijke informatie, systemen die norm geven, formeel (tijdens beoordelingsgesprek) en informeel (Williams, 2002). Zoals eerder gezegd heeft regelmatige informele feedback een groot effect. Over 360o feedback is de literatuur wisselend enthousiast. Williams (2002) waarschuwt voor de schade (voor zowel ontvangers als gevers) die deze wijze van feedback geven kan teweegbrengen en de hoge kosten voor de uitvoering. Hij geeft voorts aan dat effectieve feedback voldoet aan de volgende kenmerken: beknopt, specifiek, actueel, relevant, ondersteunend, met mate, aannemelijk (acceptabel). 6.4.8. Autonomie

De laatste determinant voor professional performance is autonomie. Hieronder worden de regelmogelijkheden verstaan zoals de vrijheid om zelf te beslissen wanneer, hoe en met wie het werk wordt uitgevoerd. De literatuur (onder meer Schouteten, 2002; Pelz & Andrews, 1966; Weggeman, 2000; Jacobs, 1999) stelt onomwonden vast dat organisaties een balans dienen te zoeken tussen sturing van bovenaf en zelfsturing (autonomie) van onderaf. Autonomie staat op gespannen voet met sturing en het realiseren van organisatiedoelstellingen als deze louter van bovenaf worden doorvertaald naar individuele doelen. En-en is het motto. De professional beoogt zijn eigen waarden en doelen te realiseren en levert daarnaast een bijdrage aan de verwezenlijking van organisatiedoelen in het kader van zijn resultaatverantwoordelijkheid. Want onder autonomie 84


22-04-2005

13:22

Pagina 85

wordt tevens verantwoordelijkheid, zelfreflectie en eigen initiatief verstaan. In het onderstaande overzicht is de verhouding tussen beide polen zichtbaar, op basis van Jacobs (1999) en Mastenbroek (1997). Sturing

Zelfsturing

Verbinden (‘connectivity’) en doorgeven Verantwoordelijkheid voor kennisdomeinen, intrapreneurship (kennisexploitatie) Meer sturing, centralisatie op enkele kritische terreinen

Meer zelforganisatie

Collectieve ambitie (uitdaging), risicospreiding

Verantwoordelijkheid en identiteit in teams

Gemeenschappelijke cultuur

Teamgeest

Sturen op prestatie-indicatoren KULTIFA Resultaatverantwoordelijkheid Bewaken en aanpassen van perforFeedback en leren van collega’s, mance conditions rondom kennisvakgenoten en klanten processen, leren, verbeteren, innoveren en verbinden Verplatting organisatie

Autonome taakgroepen

Uitwisseling van kennis en best practices

Integratie van functies en interne flexibiliteit

Figuur 6.7 Sturing versus zelfsturing

Onder autonomie wordt ook de ruimte verstaan om door te groeien in andere functies (Van Aken, 2003). Autonomie van de DLO-onderzoeker De autonomie van de DLO-onderzoeker is groot. In veel gevallen kan deze het dagelijkse ‘wat, wanneer, hoe en met wie’ zelf invullen. De enige expliciete afspraak met de leidinggevende is de 165-dagen declarabiliteit.

De keuze voor de in de voorgaande paragrafen genoemde determinanten is gebaseerd op de eerste vijf hoofdstukken, maar ook op de resultaten van onderzoeken binnen diverse professionele organisaties met behulp van de NOVA-WEBA-vragenlijst. Dit instrument licht ik toe in hoofdstuk 8. Uitdaging, taakstelling, autonomie en motivatie zijn volgens de literatuur overigens ook voor niet-professionals belangrijke determinanten.

85


22-04-2005

13:22

Pagina 86

6.4.9. KULTIFA-factoren: nadruk op de werkomgeving

De KULTIFA-factoren staan niet op zichzelf, maar vertonen een onderlinge samenhang. Hoewel daar nader onderzoek voor nodig is, valt te veronderstellen dat er ook parallellen zijn te trekken met het nog te behandelen ESH-model, dat een organisatie typeert aan de hand van de componenten cultuur, managementstijl, structuur, strategie, systemen en personeel. De verwantschap met ESH is niet alleen te constateren met deze componenten, maar vooral met de onderliggende betekenis van het model: – Evenwicht: iedere factor is even belangrijk. Dit vraagt om een consistente afstemming tussen en een evenwichtige verdeling van tijd en energie over de factoren. – Samenhang: iedere verandering in één van de factoren heeft invloed op de andere. – Heterogeniteit: het samenstel van factoren heeft per succesfactor zowel betrekking op de formele als de informele aspecten die in de praktijk zijn ontstaan, op de meetbare en niet-meetbare verschijnselen in organisaties, op intern en extern bepaalde facetten van de factoren en dergelijke.

Figuur 6.8 KULTIFA-factoren: ESH-model op micro-niveau

Daar waar het ESH-model geschikt wordt geacht voor alle aggregatieniveaus in de organisaties – behoudens op medewerkerniveau – richten de KULTIFA-factoren zich met name op dit microniveau. Succesfactoren voor een goede prestatie van het Metropole Orkest – Goede organisatie: vervanging (‘replacanten’) op tijd geregeld (in geval van zieken), partituur op tijd (tijd om te studeren), opstelling orkest, goede belichting, zo min mogelijk wachten, tijd om te studeren (‘tijd is de factor!). – Behoud van goed spel. – Feedback op goed spel. – Enthousiasme solisten over performance van orkest (‘wat een toewijding en inzet!’).

86


22-04-2005

13:22

Pagina 87

– Bepaalde omvang, 60 m/v, goede groepsgrootte. – Goede sfeer in groep door onder meer goede mix van seksen, leeftijden. Reactie Van het eerste inrichtingsniveau zijn feedback en leercondities duidelijk herkenbare succesfactoren. Dit geldt ook voor cultuur van het tweede inrichtingsniveau en structuur van het derde niveau. Eerder heeft men aangeven dat ook goed personeel (musici, arrangeurs en dirigent) een voorwaarde zijn voor succes.

Als we de KULTIFA-factoren goed bekijken, zien we dat er een duidelijke verdeling is tussen kenmerken van de werkende en kenmerken van de werkomgeving. Ook de tweedeling tussen faciliteiten en potentialiteiten is goed zichtbaar. Kenmerken van de professional

Kenmerken van de werkomgeving

• • • •

• • • •

Kennis Leervermogen Leerbereidheid Intrinsieke motivatie

Uitdaging Leercondities Taakstelling Informatie- en communicatievoorziening • Feedback • Autonomie

Figuur 6.9 Verdeling KULTIFA-factoren

Wat opvalt aan deze tien factoren is dat vier ervan persoonsgebonden zijn (kennis, leerbereidheid, leervermogen en intrinsieke motivatie) en zes – dus de meeste – de werkomgeving betreffen: uitdaging, leercondities, taakstelling, informatie(voorziening), feedback en autonomie. Studies van Schouteten, Fisscher en Rothwell bevestigen deze stelling en onderschrijven het sociotechnisch uitgangspunt van een conditionele benadering waarin kwaliteit van arbeid een functie is van structuur van arbeidsverdeling. Rummler & Brache (1995) geven aan dat in veel gevallen de manager relatief veel aandacht heeft voor de werkende en in mindere mate voor diens omgeving, terwijl deze – zie de KULTIFA-factoren – nu juist van grote invloed blijken te zijn op de performance: ‘the tendency to overmanage individuals and undermanage the environvement in which they work’. Hieruit komt naar voren dat het geloof in performance conditions als dé succesfactoren voor professional performance nog onvoldoende onderkend wordt of dat men simpelweg nog geen raad weet met het managen van die conditions. Rummler & Brache (1995) beschrijven de kracht van de arbeidsomgeving als volgt: ‘When you pit a good performer in a bad system, the system will win anyway’. Shapero (1985) dicht een wat sterkere rol toe aan medewerkers: ‘Now matter how you design a system, humans make it work anyway’. Wat genuanceerder is de constatering dat professionals het formele systeem van 87


22-04-2005

13:22

Pagina 88

regels en richtlijnen negeren, omzeilen of saboteren, waardoor geen sprake is van een werkend systeem. Rol van de werkomgeving

Rol van de werkende

1. Kennis

Aangeven welke kennis nodig is. Bij elkaar brengen van competenties en leerbehoeften

Tonen welke kennis hij/zij bezit en wil verwerven en welk werk (taakstelling) daarbij past

2. Uitdaging

Bieden van uitdagingen en variëteit in werkaanbod (matchen met individuele perceptie van uitdaging)

Eigen uitdaging kenbaar maken

3. Leervermogen

Onderzoeken, benutten en belonen van leervermogen

Inzicht geven in eigen leervermogen

4. Leerbereidheid

Inspelen op individuele leerbehoeften

Inzicht geven in de eigen leerbehoeften

5. Leercondities

Vragen welke leercondities nodig zijn en deze inrichten Wegnemen van ontwikkelbedreigingen

Kenbaar maken hoe, in welke mate, wanneer en met welke middelen geleerd wenst te worden

6. Taakstelling

Aangeven wat per individu verwacht wordt (ook verwachte resultaat en effect), wat kwaliteitscriteria zijn, etc. Inzicht geven van bijdrage in het grotere geheel Aanmoedigen van resultaten Bewaken van efficiency en flexibiliteit

Kenbaar maken hoe expliciet en specifiek taakstelling nodig is

7. Informatie- en communicatievoorziening

Vragen naar informatiebehoeften en ondersteunende middelen hiervoor en deze inrichten en onderhouden

Kenbaar maken van informatiebehoeften en gewenste ondersteunende middelen

8. Intrinsieke motivatie

Vragen naar, monitoren van en werkaanbod matchen met individuele intrinsieke motieven

Aangeven (veranderlijkheid) van arbeidsmotieven

9. Feedback

Organiseren van feedback van klanten, opdrachtgevers, financiers en afnemers afgestemd op behoefte van individu en organisatie Beschikbaarheid van manager

Kenbaar maken van behoefte aan, frequentie en wijze van feedback

10. Autonomie

Bieden van autonomie (regelbehoeften en regelmogelijkheden) en flexibiliteit

Kenbaar maken welke mate van autonomie (regelbehoeften en regelmogelijkheden) gewenst zijn

Figuur 6.10 Wederzijdse verantwoordelijkheid voor KULTIFA-factoren

88


22-04-2005

13:22

Pagina 89

6.4.10. Inrichting KULTIFA-factoren: wederzijdse verantwoordelijkheid

De scheiding van de KULTIFA-factoren is niet zo zwart-wit als hierboven wordt gesteld. Maar geconstateerd kan wel worden dat de werkomgeving van zeer grote invloed is op de prestaties van professionals. Zowel de organisatie als het individu hebben een rol bij de invulling van deze factoren zoals zichtbaar is gemaakt in de hiernaast staande tabel.

Bij de behandeling van interventies ter versterking van de KULTIFA-factoren kom ik terug op het invullen van de verantwoordelijkheden. 6.5. Veranderlijkheid van succesfactoren Niet alleen is het noodzakelijk na te gaan welke factoren van invloed zijn op prestaties van professionals, ook moet worden bezien of de gevonden succesfactoren stabiel zijn. Dit onderwerp komt in de literatuur nauwelijks aan de orde, anders dan wordt aangegeven dat prestaties veranderlijk zijn door de tijd heen. Prestaties van professionals zijn dynamisch en veranderen van aard gedurende hun carrière. Diverse stromingen binnen de AO-psychologie voeren aan dat prestaties variëren in de tijd (dynamic criterion). In hoofdstuk 5 is al aan de orde geweest dat ook de aandacht voor de verschillende doelstellingen varieert in de tijd (winstgevendheid, klanttevredenheid, bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor, bijdrage aan het succes van anderen, persoonlijke groei (loopbaanstrategie) en bijdrage aan het vakgebied). Vier succesfactoren kunnen aan een extreme veranderlijkheid onderhevig zijn, want kunnen van de ene op de andere dag plotseling substantieel wijzigen: contactmogelijkheden (feedback), communicatie- en informatievoorziening (duidelijke taakstelling, afgerondheid), werkdruk (ontslag van collega’s, storingen), intrinsieke arbeidsmotivatie (door plotselinge optredende knelpunten of storingen). 6.6. Van doelstellingen naar performance conditions Nu we weten welke factoren direct van invloed zijn op de prestaties van een professional, kunnen we deze (in overleg met die professional) in relatie brengen met de afgesproken individuele doelstellingen en gaan invullen om vervolgens tot afspraken te komen. Zoals gezegd zijn de huidige performance conditions van invloed op de gewenste prestaties. Een organisatie kan immers niet van de ene dag op de andere voor haar hele personeelsbestand totaal andere doelstellingen bedenken. Het inrichten van de organisatie zal dus in vrijwel alle gevallen herinrichten betekenen, aanpassen van performance conditions aan de nieuwe eisen van professionals, management en omgeving.

89


22-04-2005

HUIDIGE PERFORMANCE CONDITIONS Huidge invulling KULTIFA-factoren

13:22

Pagina 90

GEPLANDE DOELEN & PRESTATIES

AANPASSING PERFORMANCE CONDITIONS Aanpassing KULTIFA-factoren

Figuur 6.11 Herinrichten op basis van geplande doelen en prestaties

Hoe gaat dit proces in de praktijk in zijn werk? Het onderstaande stappenplannetje biedt mogelijk hulp: 1. Reeds in de fase van performance planning dient de organisatie de huidige invulling van de KULTIFA-factoren te beoordelen door zichzelf vragen te stellen als: • Welke kennis (vermogen) bezit de organisatie? • Waaruit bestaat de uitdaging? • Welke taakstelling heeft men momenteel? • Hoe staat het met de huidige leercondities? 2. Vervolgens definieert de organisatie in samenspraak met de professionals haar verschillende soorten doelstellingen. 3. Ten slotte bekijkt de organisaties welke aanpassingen aan de KULTIFA-factoren nodig zijn om de doelstellingen te realiseren. 6.7. Prestatie-indicatoren KULTIFA Een ander aspect dat in de fase van inrichten belangrijk is, zijn de afspraken die gemaakt moeten worden over het monitoren van de prestaties van de professional. Het is noodzakelijk om al in de fase van planning en inrichting af te spreken hoe, wanneer en waarmee dat zal gebeuren. Nu helder is dat de KULTIFA-factoren relevant zijn voor professional performance, is een vertaling naar prestatie-indicatoren mogelijk. Het realiseren van prestaties is vaak een zeer diffuus en onzichtbaar proces. Nauwelijks is dan waar te nemen in welke mate de geplande prestatie gerealiseerd wordt. Uit diverse studies (Weggeman, Shapero, Maister, De Vette en Stam) blijkt dat met name de succesfactoren belangrijke sturingsmiddelen (vertaald naar key performance indicators) kunnen vormen bij het managen en verbeteren van professionele prestaties (knowledge performance improvement). Het toepassen van deze factoren blijkt een goede methode om doelgericht handelen inhoud te geven (een van de activiteiten om kennisproductiviteit te laten toenemen, Stam, 2001). Een kritieke succesfactor is een bedrijfsvariabele die van kritisch belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie (De Waal, 2001). Wentink (1999) gaat zelfs zover te stellen dat kritieke succesfactoren dé centrale aandachtspunten zijn voor het managen van kwaliteit en productiviteit. Wanneer succesfactoren worden doorvertaald naar prestatie-indicatoren zijn professionele prestaties beheersbaar en verbeterbaar. 90


22-04-2005

13:22

Pagina 91

K (knowledge)

K

P

I

(key)

(performance)

(indicators)

I (improvement)

Figuur 6.12 KPI2 voor professionele organisaties

Een prestatie-indicator geeft antwoord op de vraag ‘Hoe weet ik of en in hoeverre ik de doelen realiseer?’ (Van Gerwen, 1996) en is een meeteenheid voor het meten van een kritieke succesfactor (De Waal, 2001). Prestatie-indicatoren zijn geen tussentijdse resultaten. Het zijn kwantitatieve meetpunten die gedurende het leveren van prestaties (op welk organisatieniveau dan ook) indicaties (normen) geven voor de kwaliteit, kwantiteit enzovoort van de uiteindelijke output en outcomes. Voorbeelden prestatie-indicatoren DLO Prestatie-indicator Tijdigheid Projectoverschrijding Betrouwbaarheid en herhaalbaarheid Bereikbaarheid Aantal R&O-gesprekken Klanttevredenheid

Norm Maximaal 20% van totaal Gemiddeld maximaal 5% Geen norm

Score 2001 26,3% 2% –

< 10% onbereikbaarheid 75% van personeel Minimaal 80% score in categorieën ‘uitstekend’ en ‘goed’

Geen meting 50,9 % 87,5%

Reactie Deze prestatie-indicatoren vertonen nauwelijks relatie met de eerder beoogde prestaties van het DLO-instituut. Bovendien kennen ze vrijwel geen verband met de succesfactoren (de KULTIFA-factoren) voor professionele arbeid.

91


22-04-2005

13:22

Pagina 92

In de eerder behandelde goalsetting-theorie (paragraaf 5.4.2) nemen succesen prestatie-indicatoren een belangrijke plaats in. Hoewel deze theorie in zijn letterlijke uitvoering minder geschikt is voor professional performance, wordt de rol van beide factoren duidelijk in het volgende stappenplan van De Waal (1995): 1. formuleren van strategie (bijv. klanten op de eerste plaats zetten); 2. formuleren van strategische doelstelling (bijv. verhogen klantenfocus); 3. formuleren van strategische kritieke succesfactor (bijv. klanttevredenheid); 4. formuleren van strategische prestatie-indicator (tevreden klanten en klachten). Voorts dienen deze strategische kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren doorvertaald te worden naar functioneel niveau: 5. formuleren van strategische doelstelling (bijv. verhogen klanten focus); 6. formuleren van functionele doelstelling (bijv. meer innovatieve research); 7. formuleren van functionele kritieke succesfactor (bijv. nieuwe attractieve producten); 8. formuleren van functionele prestatie-indicator (bijv. omzet in nieuwe producten en portfolio-aandeel nieuwe producten). Bij voorkeur dienen ze een vertaling te vinden in operationele activiteiten: 9. formuleren van operationele cruciale bedrijfsactiviteit (bijv. benutten van middelen); 10. formuleren van operationele kritieke succesfactor (bijv. benutting capaciteit); 11. formuleren van prestatie-indicator (bijv. benutting machine en productiviteit per fte). De Waal wijst ook op de mogelijkheid om prestatie-indicatoren en kritieke succesfactoren toe te passen naast doelstellingen op functieniveau en individueel niveau. Omdat ik de plaats en prestatie van de professional veel centraler stel dan de prestaties van de gehele professionele organisatie, kunnen de KULTIFA-factoren gezien worden als de kritieke succesfactoren op functieniveau en individueel niveau, maar ook de andere niveaus die De Waal noemt! Het onderstaande overzicht geeft voorbeelden van de tien determinanten vertaald naar operationele prestatie-indicatoren. Wanneer we de zes prestatie-indicatoren van Maister (paragraaf 4.3) relateren aan de tien KULTIFA-factoren, dan is op individueel niveau het ‘mandje van doelstellingen’ te vertalen naar individuele KULTIFA-prestatie-indicatoren. Zoals eerder gezegd heeft de fase in de carrière van de professional invloed op de keuze en invulling van de doelstellingen en dus ook op de prestatie-indicatoren. Voor een junior professional zal het lijstje met prestatie-indicatoren er anders uitzien dan voor een senior professional. Figuur 6.14 geeft een overzicht van de tien KULTIFA-determinanten vertaald naar operationele prestatie-indicatoren gerelateerd aan het type doelen in professionele organisaties. 92


Determinant / succesfactor

22-04-2005

13:22

Pagina 93

Voorbeelden van prestatie-indicatoren

Kennis

• Mate van veranderlijkheid van beschikbare en benodigde kennis • Inspanning voor overbruggen beschikbare en benodigde kennis • Aantal gebruikte (wetenschappelijke) bronnen zoals experts, rapporten, artikelen, best practices, lessons learned • Aantal malen benaderd/genoemd als expert • Aantal periodieke contacten met experts

Uitdaging

• • • • • •

Inventiviteit bij medewerkers Ondernemerschap bij de medewerkers Hoeveelheid wisselende bestudeerde kennisdomeinen Aantal afwisselende en gevarieerde projecten Aantal interessante, uitdagende en moeilijke problemen Hoeveelheid interne concurrentie tussen collega’s

Leervermogen

• • • • • •

Aantal gevolgde opleidingen/opleidingsdagen Aantal malen genoemd door collega’s Aantal malen geswitched van specialisme Aantal vervulde leerbehoeften Mate van aanpassing aan uitkomsten leerstijlenonderzoek Persoonlijke groei (loopbaanstrategie)

Leerbereidheid

• Aantal gevolgde opleidingen / opleidingsdagen

Leercondities

• • • • • • • • • • •

Aantal opleidingsdagen Aantal verschillende collega’s waar een professional mee gewerkt heeft Aantal uren dat hij heeft besteed aan coaching van junioren Aantal gevolgde/gegeven presentaties Aantal dagen op uzelf aangewezen Aantal malen dat werk is overgenomen door collega Aantal malen dat collega’s geholpen hebben bij afronding van opdracht Aantal collega’s waarmee over vakgebied gesproken kan worden Aantal fora, werkgroepen etc. waaraan is deelgenomen met vakgenoten Aantal projectteams Medewerkertevredenheid over bijdrage manager/management aan kennismanagement

Taakstelling

• • • • • • •

Voor allen duidelijkheid van de voorgenomen plannen en individuele taken/rollen Een voor iedereen duidelijke hiërarchie Mate van duidelijkheid van gewenste output Aantal vragen over gewenste output Hoeveelheid gerealiseerde doelen Aantal uren besteed aan doelen Aantal malen besproken met leidinggevende, collega, opdrachtgever etc.

Informatie- en communicatievoorziening

• • • • • • • • •

Hoeveelheid informatie over de prestaties van bedrijf Hoeveelheid informatie over het doel van werk Hoeveelheid informatie om mee te werken Tijdigheid van informatie die nodig is Mate van wachten op informatie die nodig is Mate van tegenstrijdigheid van opdrachten in het werk Mate van confrontatie met tegenstrijdige verwachtingen Juistheid van gegevens die Duidelijkheid van opdrachten

Intrinsieke motivatie

• Mate van inzicht in veranderlijkheid intrinsieke motivatie • Mate van afstemming van werk op behoeften

Feedback

• • • • •

Aantal malen feedback op geleverde output van manager/collega’s Hoeveelheid feedback van verschillend aantal collega’s/vakgenoten Waarde van feedback (relevant, accuraat, tijdig, specifiek, begrijpelijk) Aantal malen in team gewerkt Bijdrage aan succes van anderen

Autonomie

• • • • • •

Mate van invloed op hoe het werk wordt uitgevoerd Mate van invloed op volgorde van de werkzaamheden Mate van invloed op wanneer een taak wordt uitgevoerd Mate van invloed op werktempo, pauze, werktijden etc. Explicitering van gewenste regelmogelijkheden Aantal wisselende samenwerkingsverbanden

Figuur 6.13 Determinanten versus prestatie-indicatoren

93


KULTIFAfactor

22-04-2005

13:22

Pagina 94

Voorbeelden van Winstgevendheid

Klant1-tevredenheid

Bijdrage ontwikkeling organisatie

Kennis

Bijdragen van kennis aan winstge- Tevredenheid over kennisvendheid overdracht (leren) tijdens/na een project

Aantal projectpresentaties voor collega’s Aantal artikelen in vakbladen Aantal aangeleverde best practices

Uitdaging

Eigen bijdrage aan winstgevendheid

Huidige klanttevredenheid over individuele performance

Ondernemerschap bij de medewerkers

Leervermogen

–

Mate van tevredenheid over werkwijzen, oplossingen etc. bij zelfde opdrachtgever

–

Leerbereidheid

Aantal gevolgde opleidingen/ opleidingsdagen

–

Aantal projectpresentaties voor collega’s Aantal artikelen in vakbladen Aantal aangeleverde best practices

Leercondities

Hoeveelheid leeractiviteiten in kader van winstrealisatie

Tevredenheid over leerresultaten project/opdracht

Tevredenheid over mate van kennisdeling tussen collega’s onderling Aantal teams met wisselende samenstellingen

Taakstelling

Voor allen duidelijkheid van de Mate van duidelijkheid van gewenvoorgenomen plannen en individu- ste output ele taken/rollen Aantal vragen over gewenste output Aantal contactmomenten met klant

Hoeveelheid gerealiseerde (interne) doelen Een voor iedereen duidelijke hiërarchie


Inzicht in huidige individuele omzet- en winstbijdrage

Transparantie van ontwikkeling kantoor (meetpunten en mijlpalen)


Afspraken over individuele gewen- \Mate van interpretatie van schrifste bijdrage (geldt voor alle Pi’s telijke opdracht van deze factor)

Zie eerder

Feedback

Aantal malen feedback op individuele bijdrage (geldt voor alle Pi’s van deze factor) Aantal financiële rapportages

Zie eerder

Zie eerder

Autonomie

Eigen tevredenheid over regelmogelijkheden eigen bijdrage (geldt voor alle Pi’s van deze factor)

Aantal contactmomenten Klanttevredenheid over aantal contactmomenten en kwaliteit van contactmomenten

Zie eerder

Mate van helderheid bij uitvoerder over wat verwacht wordt

Figuur 6.14 Determinanten versus prestatie-indicatoren

94

pr


n

22-04-2005

13:22

Pagina 95

prestatie-indicatoren Bijdrage ontwikkeling anderen

Bijdrage aan vakgebied

Persoonlijke groei

Aantal presentaties aan junioren Toename van competentie junior door coaching senior

Aantal malen genoemd door vakMate van realisatie van eigen leerbecollega’s hoeften Aantal publicaties in toonaangevende vakbladen Aantal uitnodigingen voor spreekbeurten

Aantal afwisselende en gevarieerde pro- Hoeveelheid wisselende bestudeerde jecten kennisdomeinen

Mate van tevredenheid over realisatie persoonlijke groei Aantal interessante, uitdagende en moeilijke problemen Inventiviteit bij medewerkers

Aantal malen genoemd door collega’s

Aantal gevolgde opleidingen/ opleidingsdagen Aantal vervulde leerbehoeften Loopbaanverloop

Aantal malen genoemd door vakcollega’s

Aantal projectpresentaties voor collega’s Aantal gehouden presentaties buiten de Aantal uren besteed aan eigen organisatie coaching van junioren Aantal artikelen in vakbladen Aantal aangeleverde best practices

Mate van realisatie eigen leerdoelen Aantal malen gevraagd om feedback Aantal uren besteed aan kennisverwerving

Aantal verschillende collega’s waarmee een professional mee gewerkt heeft Aantal uren dat hij heeft besteed aan coaching van junioren

Aantal collega’s waarmee over vakgebied gesproken kan worden

Aantal opleidingsdagen Opleidingsbudget Percentage leertijd Tevredenheid over eigen persoonlijke groei

Voor allen duidelijkheid van de voorgenomen plannen en individuele taken/rollen

Specifieke doelstellingen gericht op onderzoek, publicaties etc.

Specifieke doelstellingen gericht op persoonlijke ontwikkeling

Tevredenheid over inzicht in wie wat doet/deed en weet Status realisatie van individuele leerdoelen

Aantal abonnementen op vakbladen Aantal gerealiseerde leerdoelen Aantal aanvragen van publicaties Aantal bezochte seminars, congressen Aantal malen geciteerd door vakcollega’s etc.

Zie eerder

Zie eerder

Aantal gesprekken met leidinggevende over motivatie Aantal doelstellingen direct gerelateerd aan motivatie

Aantal uren besteed aan coaching Aantal projecten waarin samen werd gewerkt met collega’s Mate van trevredenheid junioren over ontvangen feedback Aantal coaches/gecoachden

Aantal forums waarin werd deelgenomen Aantal uitgevoerde projecten met vakgenoten Aantal co-publicaties

Aantal gesprekken met leidinggevende over persoonlijke ontwikkeling Taakwijziging als gevolg van persoonlijke groei

Zie eerder

Zie eerder

Zie eerder

1 KGB: Klanten, Gebruikers, Beslissers, Beïnvloeders, Betalers.

95


22-04-2005

13:22

Pagina 96

De meting van professionele prestaties zal aan de orde komen in hoofdstuk 8. Daar wordt ook toegelicht hoe prestatie-indicatoren tot onderdeel van werken kunnen worden gemaakt. Inzichten hoofdstuk 6 Welke belangrijkste inzichten levert dit voorgaande hoofdstuk op? – Drie inrichtingsniveaus binnen professionele organisaties: • kenmerken van de professional en diens directe werkplek; • procesniveau en ‘zachte’ kenmerken van de organisatie (cultuur, personeelsbeleid, managementstijl; • zachte’ kenmerken van de organisatie (structuur en systemen). – Succesfactoren en prestatie-indicatoren KULTIFA vormen dé middelen voor de besturing van professionele prestaties. – De invulling van de succesfactoren en prestatie-indicatoren KULTIFA zijn de verantwoordelijkheid van professional én organisatie. – De meeste van de KULTIFA-factoren zijn onderdeel zijn van de hoofdgroep ‘Kenmerken van de arbeidssituatie’. – Prestatieverbetering binnen professionele organisaties moet met name moet worden gezocht in het verbeteren van de werkomgeving van de professional.

96


22-04-2005

13:22

Pagina 97

7. Stap 2b. Inrichten van professionele organisaties

7.1. Inleiding In het vorige hoofdstuk kwamen de performance conditions van het eerste inrichtingsniveau aan de orde, de KULTIFA-factoren, die direct van invloed zijn op de prestaties van de professional. Dit hoofdstuk zal gaan over het tweede en derde inrichtingsniveau: de kenmerken van de organisatie. Deze kenmerken kunnen in twee beïnvloedingsniveaus worden onderscheiden. De ‘zachte’ organisatiegebieden processen, cultuur, managementstijl en personeelsbeleid hebben een grotere invloed op individuele en collectieve prestaties dan de ‘hardere’ gebieden als structuur en systemen. Hoofdstuk 6 en 7

2. Inrichten



4. Verbeteren



Performance gap

Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8



Hoofdstuk 9 en 10

PERFORMANCE PROCESS


Hoofdstuk 8

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

PERFORMANCE OUTPUT




Figuur 7.1 Stap 2b van PPI-model

Weggeman schreef in de jaren negentig een aanbevelenswaardig boekje over de inrichting van professionele organisaties aan de hand van het 7 S’en-model (later ESH-model genoemd). Het beschrijft het tweede en derde inrichtingniveau van pro97


22-04-2005

13:22

Pagina 98

fessionele organisaties, waarin de volgende zes organisatiegebieden voorkomen: – processen; – cultuur; – managementstijl; – personeel(sbeleid); – structuur; – systemen. Deze organisatiegebieden zullen in de paragrafen 7.3 en 7.4 worden uitgewerkt. Missie, visie, doelen en strategie (MVDS) zijn niet van gelijke orde als de genoemde organisatiegebieden. Natuurlijk zouden ze van invloed moeten zijn op wat de professional presteert, maar het blijkt dat deze alleen affiniteit heeft met doelen. De ‘bijdrage aan het groter geheel’ is een aspect dat veel is genoemd tijdens onderzoek binnen professionele organisaties. Door een goede invulling van de succesfactor taakstelling dient de zo wezenlijke alignment tussen de verschillende organisatieniveaus geborgd te zijn. Alvorens deze individuele organisatiegebieden te bespreken, geef ik eerst in paragraaf 7.2 de belangrijkste kenmerken van professionele organisaties weer. 7.2. Kenmerken van professionele organisaties Een professionele organisatie kenmerkt zich onder andere door een leercultuur, uitdagend werk en managementstijl die de ontwikkeling van professionals faciliteert. Weggeman (1992) onderscheidt diverse soorten professionele organisaties door de kenmerkende werkprocessen vanuit een input-, troughput en output-benadering te bekijken. Waar bevindt uw organisatie zich? En wat hebben de genoemde zes organisatiegebieden voor invloed op de positie in deze matrix? Een groot onderscheid tussen de verschillende posities in de matrix is het gevolg van de oriëntatie: de markt(vraag) en de eigen organisatie waarvan de afdeling of het team onderdeel uitmaakt. Het onderscheid zal met name gevolgen hebben op de cultuur, managementstijl en personeel(sbeleid) van de organisaties. Wat alle organisaties bindt is de aandacht voor leren. De lerende organisatie Parallel aan de ontwikkeling van inzichten over professionele organisaties is veel gepubliceerd over het fenomeen ‘lerende organisatie’. Dit begrip is door Senge geïntroduceerd (1990) en gedefinieerd als ‘a place where people are continually discovering how they create their reality. And how they can change it’. Weggeman (2000) definieert een lerende organisatie als: ‘een organisatie waarbinnen collectief leren aan de orde van de dag is én leren gericht is op het beter bereiken van het doel of ideaal van die organisatie’. Men spreekt van collectief leren wanneer ‘meerdere tot eenzelfde collectief beho98


22-04-2005

13:22

Pagina 99

OUTPUT ADVISEREND (meer beeldvormend, verschillende alternatieven)

VOORSCHRIJVEND (meer oordeelvormend, one best way)

Wetenschappelijk instituut Jazzorkest Missionaire organisatie Organisatieadvies bureau

• • • •

Architectenbureau Accountantsbureau Cursusinstituut Advocatenbureau

INPUT

• • • • • •

(Interpretatie van) vragen vanuit de omhullende grote organisatie

• • • •

Personeelsafdeling Research-afdeling Redactieteam Strategische afdeling

• • • •

Rekencentrum Ontwikkelingsafdeling Juridische afdeling Bisdom

Vragen vanuit de markt + door de professional zelf gegenereerde vragen

Figuur 7.2 Typen professionele organisaties (Weggeman,1992)

rende personen in eenzelfde periode individueel of in interactie bezig zijn binnen eenzelfde domein kennis te ontwikkelen en te delen’ (Weggeman, 2000). Van Aken (2000) spreekt in zijn studie naar denkwerk en kennisproductiviteit over het belang van samen denken, ‘want’, zegt hij, ‘denken kun je alleen doen, maar over het algemeen geldt dat denken gevoed wordt door het denken van anderen. Je brengt elkaar op ideeën en in de uitwisseling, in de ontmoeting ontstaat productief denkwerk’. Wanneer u zich verder wilt verdiepen in de literatuur over lerende organisatie raad ik u aan om uitgaven van Argyris & Schön (1978), Hedberg (1981), Bomers (1989), Swieringa & Wiersma (1990) of Pedler et al. (1991) te bestuderen. Een van de weinige auteurs op dit gebied die een vertaling naar de inrichting maakt is Kessels (1996). Deze pleit voor een ‘Corporate curriculum’ dat als een leerplan voor de organisatie en als basis dient voor beleid en strategie. De functies van dit leerplan zijn in het kort de volgende: 1. Het verwerven van materiedeskundigheid en vakkennis die direct met de beoogde strategische competenties samenhangen. 2. Het leren oplossen van problemen met behulp van verworven materiedeskundigheid. 3. Het verwerven van communicatieve en sociale vaardigheden die de toegang verschaffen tot het kennisnetwerk van anderen en die het leerklimaat van de werkomgeving veraangenamen. 4. Het ontwikkelen van reflectieve vaardigheden en metacognities die helpen bij 99


22-04-2005

13:22

Pagina 100

het vinden van wegen om nieuwe strategische kennis op het spoor te komen, te verwerven en toepasbaar te maken. 5. Het verwerven van vaardigheden die de motivatie en affecties rond het werken en leren reguleren. Het gaat om vaardigheden die het leren betekenis geven en de betrokkenheid versterken. 6. Het bevorderen van rust en stabiliteit, zodat verdieping en verbetering mogelijk zijn. 7. Het veroorzaken van creatieve onrust, wat aanzet tot innovatie. Opvallend aan de theorie over lerende organisaties in relatie tot de zeven aspecten van het tweede en derde inrichtingsniveau, is de aandacht voor cultuur en in mindere mate voor managementstijl. 7.3. Tweede inrichtingsniveau: processen, cultuur, managementstijl en personeel In de inleiding (paragraaf 7.1) zijn ‘zachte’ organisatiegebieden onderscheiden van ‘harde’. Dat is gebeurd, omdat er grote verschillen bestaan in de mate waarin zij prestaties van professionals beïnvloeden. De zachte gebieden (processen, cultuur, managementstijl en personeel) blijken daarop van grotere invloed te zijn dan de harde (structuur, systemen en MVSD). En dit is niet zo verwonderlijk. Professionele arbeid kenmerkt zich immers in hoge mate door de verrichting van kennis- en leerprocessen. Geen machines of computers, alleen mensenwerk. In veel mindere mate zijn de organisatiestructuur en allerlei systemen van invloed op de genoemde prestaties. Deze worden behandeld bij de bespreking van het derde inrichtingsniveau (paragraaf 7.4). Onderscheidend vermogen van Metropole Orkest – ‘Eén week lang’ en daarna weer wat anders. – Muziekkeuze: grote variëteit. – Kleine leuke sociale groep (52 mensen). – Goede sfeer. 7.3.1. Processen

In paragraaf 5.3.2 zijn als dominante processen in professionele organisaties genoemd: – kennisprocessen; – verbinden; – leren; – verbeteren; – innoveren. Deze processen zijn ter plekke reeds besproken. Bij het woord processen is het bruggetje naar kwaliteitszorg snel gemaakt. Is het ontwerpen, vastleggen, beheersen en verbeteren van processen immers niet een belangrijk kenmerk van kwaliteitszorg? 100


22-04-2005

13:22

Pagina 101

Kwaliteitszorg In veel professionele organisaties zijn de meeste processen beschreven, zoals het maken van een offerte, het opstarten van een project, evalueren en dergelijke. Maar dat geldt niet voor bijvoorbeeld de processen van opereren, onderzoeken, ontwerpen en adviseren, terwijl dat nu juist dé primaire processen van professionele organisaties zijn. En dit geldt in nog hogere mate voor de processen die ongeacht het type professionele arbeid dominant zouden moeten zijn: kennisprocessen, leren, verbinden, verbeteren en innoveren. Er zijn daarom allerlei pogingen ondernomen om reguliere kwaliteitsinstrumenten en -benaderingen geschikt te maken voor kennisintensieve arbeid. Voorbeelden hiervan zijn ISO-9001, Certiked, EFQM/INK, en IiP. Invulling kwaliteitszorg bij DLO ‘Kwaliteit en kwaliteitszorg is verweven in de activiteiten van een ieder die bijdraagt aan de diensten of producten die aan de klant worden geleverd. De verantwoordelijkheid voor, en bijdrage aan het realiseren van dit kwaliteitsstreven ligt dan ook bij alle medewerkers van DLO. De directie verbindt zich de noodzakelijke voorwaarden te scheppen en Human Resource Management en middelen ter beschikking te stellen aan alle medewerkers om het kwaliteitsstreven te realiseren. Ter ondersteuning van het kwaliteitsbeleid en het instandhouden en verbeteren van het kwaliteitssysteem is een kwaliteitsmanager binnen DLO aangesteld. Per afdeling is een kwaliteitscoördinator aangewezen om het kwaliteitsstreven praktisch te ondersteunen. De kwaliteitscoördinator vervult tevens een auditfunctie voor de andere afdelingen. Het kwaliteitshandboek is een weerslag van het kwaliteitssysteem van DLO met als uitgangspunt de NEN- en-ISO 9001-norm, die is toegepast op de organisatie en werkwijze van het instituut. In het kwaliteitshandboek zijn de organisatiestructuur, de doelstellingen en het beleid, de onderzoeksprocessen en de nadere uitwerking van de organisatie in de vorm van procedures beschreven met als doel te werken aan een voortdurende verbetering’. Reactie Hoewel de bovenstaande paragraaf veelbelovend begint, voert dit DLO-instituut kwaliteit nog tamelijk traditioneel uit. De genoemde dominante processen voor kennisintensieve organisaties worden nog onvoldoende onderkend. Medeverantwoordelijkheid voor de KULTIFA-factoren en bijdragen aan de performance conditions zijn slechts zeer beperkt aan de orde.

ISO-9001 is onderdeel van de ISO-familie (International Standardisation Organisation) en specificeert eisen (normen) voor een kwaliteitszorgsysteem binnen kennisintensieve organisaties. Onderdelen van dit uitvoerige systeem zijn processen en procedures, toetsing, kwaliteitsbeleid, organisatiestructuur, TBV’s en audits. Certiked (Stichting Certificatie Kennisintensieve Dienstverlening) kent certificaten toe op basis van de Certiked Criteria, die gedefinieerd zijn aan de hand van de internationale erkende ISO-9000-normen.

101


22-04-2005

13:22

Pagina 102

EFQM/INK (European Foundation of Quality management / Instituut Nederlandse Kwaliteit) streven naar het excelleren in de eigen sector of werkterrein. Aan de hand van verbeteringen in de vijf aandachtsgebieden Leiderschap, Beleid & strategie, Personeel, Middelen en Processen zijn vastgestelde resultaten (medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en eindresultaten) te behalen. Verder kent het INK-model vijf ontwikkelingsfasen die een organisatie kan gebruiken bij de eigen ontwikkeling. Triam Kennismanagement ontwikkelde een zeer bruikbare Handleiding Positiebepaling Kennismanagement om kwaliteitszorg in kennisintensieve organisaties te typeren en verder te ontwikkelen. IiP (Investors in People) ten slotte is een nationale standaard die een niveau van handelen waarborgt waarmee een organisatie zijn prestaties verbetert met behulp van zijn mensen (Gaspertsz en Van den Hove, 2001). IiP beoogt door met name aandacht te schenken aan HRM, de relatie te verbeteren tussen bedrijfseconomische en human resource gerelateerde sturingsmechanismen. Ik heb het niet zo op deze systemen. Vandaar mijn nogal ongenuanceerde beschrijving ervan. Mijn ervaring is dat – INK daargelaten – de meeste van deze systemen leiden tot eindeloze papierbergen en metingen van alles behalve de primaire en de andere dominante processen in professionele organisatie. Mijn indruk met betrekking tot IiP is dat de situatie in Engeland – waar de standaard vandaan komt – een andere is dan in Nederland en dat veel IiP-aspecten in ons land reeds redelijk zijn ingebed in wetgeving en organisatiebeleid. De enige kwaliteitssystemen die bruikbaar zijn in kennisintensieve organisaties zijn de volgende (Wentink, 2002): – Service Quality Management Framework (Grönroos); – Service Blauwdruk (Ingman-Brundage); – Service Encounter (Heskatt e.a.); – ‘Serv-Qual’-model (Zeithaml e.a.). Hoewel hier meer sprake is van modellen dan systemen bieden deze vier als enige serieuze aangrijpingspunten voor kwaliteitszorg in kennisintensieve organisaties. Voor de behandeling ervan verwijs ik u naar het zeer complete boek van Wentink (2002) over kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling. Maar kan dan kwaliteitszorg in professionele organisaties worden ingevuld? De literatuur (onder meer Weggeman, 2000; Maas, 2000) spreekt de verwachting uit dat kwaliteitsmanagement binnen professionele organisaties in de toekomst onder het mom van kennismanagement verdere invulling zal krijgen. Anders dan in organisaties die input, processen en output kunnen standaardiseren, moeten professionele organisaties ervoor waken dat zij niet vervallen in standaardprocedures, richtlijnen en dergelijke. Een formeel kwaliteitssysteem brengt veel bureaucratie met zich mee die de creativiteit en de gevraagde uniciteit van oplossingen ernstig kan beperken. Omdat in professionele en kennisintensieve organisaties de kwaliteit van de dienst102


22-04-2005

13:22

Pagina 103

verlening hoofdzakelijk wordt gevormd door de medewerkers, moeten kwaliteitsbevorderende maatregelen vooral worden gezocht in factoren die direct gericht zijn op de professionals. Na mijn zoektocht naar de kritieke succesfactoren voor professionele arbeid zijn de tien KULTIFA-factoren gedefinieerd. Zorg voor deze succesfactoren en dus direct zorg voor de professional en diens directe omgeving als onderdeel van het PPImodel vormt in mijn optiek dé invulling van kwaliteitszorg in professionele organisaties. Evident is dat kwaliteitsmanagers en HRM-medewerkers in professionele organisaties hun krachten bundelen (Van Aken, 2000). Ook Boselie & Van der Wiele (2000) komen tot deze constatering en aanbeveling. Deze laatste deden uitgebreid onderzoek naar de relatie tussen HRM en TQM (Total Quality Management) en kwamen tot de slotconclusie dat performance management als verregaande synthese tussen HRM en TQM kan worden beschouwd. Ze definiëren performance management als ‘de wijze waarop medewerkers worden aangestuurd omwille van het realiseren van organisatiedoelstellingen die leiden tot duurzaam concurrentievoordeel’. Ook andere studies wijzen op de verbanden tussen beide managementgebieden. 7.3.2. Cultuur

Eerder stelde ik vast dat organisatiecultuur prestatiebevorderend kan werken. De cultuur beïnvloedt de omgang met kennis. Maar wat is dan specifiek cultuur in professionele organisaties? Lekanne Deprez & Tissen (2002) bieden een mooi rijtje. De cultuur: – (en vooral de subculturen) vormt onze veronderstellingen omtrent kennis, en dus ook onze ideeën omtrent de kennis waar we wat mee willen doen; – is een relatiemedium tussen individuele en organisatorische kennis; – schept een context voor sociale interactie die uiteindelijk bepaalt hoe goed een organisatie kan creëren, uitwisselen en toepassen; – vormt de processen waarmee nieuwe organisatorische kennis – met alle bijhorende onzekerheden – wordt gecreëerd, gelegitimeerd en gedistribueerd. De vraag werpt zich dan op op elke wijze dit dan kan worden gerealiseerd. Naast de adviezen van Weggeman (2000) en Kessels (1996) gaat Bertrams (1999) uitgebreid in op de rol van cultuur in kennisintensieve organisaties. Hij spreekt over vier groepen van opvattingen, die hij verdere invulling geeft: – waarden; – normen; – verwachtingen; – doeleinden. Zonder in te gaan op de verschillende organisatieculturen onderscheidt hij groepsculturen en marktgerichte culturen. De eerste kenmerken zich door traditie, loyaliteit, socialisatie en teamwork (met name onder verbonden medewerkers), de twee103


22-04-2005

13:22

Pagina 104

de door sturing op met name omzet en winst. Om nu te komen tot een ‘professionele cultuur’ zou in beide culturen grotere aandacht moeten komen voor een meer externgerichte focus (kennis van buiten naar binnen halen), het expliciteren van kennis en het behouden van de sociale band tussen medewerkers en organisatie, zodat het delen en het hierdoor behouden en benutten van kennis gewaarborgd is. Weggeman (1998) spreekt over de typische cultuur van een afdeling professionals als sprake is van onder meer een gebrek aan gezamenlijke doelgerichtheid, veel informeel geregel, een werkverdeling op basis van persoonlijke voorkeuren en leerbehoeften, eerlijkheid, openheid, integriteit, consistentie en historisch besef. Bertrams adviseert om de deelname aan de processen in de kennisstroom te stimuleren, relaties te leggen tussen het delen van kennis en leren en de vijf kernaspecten van een taak variëteit, herkenbaarheid en belang van een taak, autonomie en feedback. Zie de overeenkomsten met de KULTIFA-factoren. Ook acht hij beoordeling van gedrag dat bijdraagt aan kennisdeling, kennisontwikkeling enzovoort van belang. In navolging van Weggeman (1998) vindt ook hij het bewerkstelligen van een gemeenschappelijke filosofie en verbondenheid belangrijk evenals het HRM-instrument werving & selectie. Het aannemen van medewerkers die bij de beoogde organisatiecultuur passen is immers veel eenvoudiger dan met bestaande medewerkers een cultuurverandering te realiseren. Andere interventies om te komen tot een ‘professionele cultuur’ zijn het vervangen van een manager, het opleiden van medewerkers, het wijzigen van het beoordelingsysteem en het introduceren van business units (Weggeman, 1998). Resultaat cultuurscan DLO 1. Procesgericht Gericht op proces/methode Zo weinig mogelijk inspannen Elke dag zo’n beetje hetzelfde 2. Mensgericht Rekening houden met persoonlijke problemen Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn van werknemers Nemen van beslissingen door groepen 3. Open Openheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders Haast iedereen past in de organisatie Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis 4. Strakke controle Zich bewust van kosten

104

X 0 0 X 0 X 0 X 0 X X

X 0 X 0 X 0

X 0

0

Resultaatgericht Gericht op eindproduct Uiterste best doen Elke dag een nieuwe uitdaging Werkgericht Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen Uitsluitend interesse in het werk dat wordt uitgeoefend Nemen van beslissingen door individuen Gesloten Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor eigen medewerkers Alleen bijzondere mensen passen in de organisatie Nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis Losse controle Zich niet bewust van kosten


22-04-2005

13:22

Zich strikt houden doelstellingen Strikt nakomen van afspraken met collega’s 5. Pragmatisch Tegemoet komen aan wensen van de klant Resultaten belangrijker dan procedures Pragmatische houding tegenover ethiek Nauwelijks nuttige bijdrage aan samenleving 6. Samenwerkingsgericht Veel wederzijds respect Interesse in elkaars werkzaamheden Binnenloopcultuur Regelmatig overleg met collega’s

Pagina 105

0 X X 0

0 X 0 X 0 X

Zich bij benadering houden aan doelstellingen Afspraken met collega’s niet nakomen Normatief Correct toepassen van procedures Procedures belangrijker dan resultaten Hoge normen inzake ethiek

0 X

Nuttige bijdrage aan samenleving

0 X

Individueel Weinig wederzijds respect

X 0 X 0 0 X

Gericht op eigen werkzaamheden Gesloten deur cultuur Weinig overleg met collega’s

Reactie Onduidelijk is de relatie tussen de genoemde organisatiedoelen en de beoogde cultuurtypering. Later zal blijken dat ook de relatie met de gevonden prestatieproblemen onvoldoende is. 0 = huidig, X = gewenst

7.3.3. Managementstijl

Diverse auteurs (Weggeman, 1998; Shapero, 1985; Williams, 2002; Nuiver, 2002) geven aan dat bij prestatiemanagement een grote rol weggelegd is voor de manager. ‘People and information are the essential resources in professional activities, and it is the task of management to bring those resources together in a way that will raise the probability of relevant and good results’, aldus Shapero (1985). Wanneer we de KULTIFA-factoren bekijken en dan met name de rol van de organisatie – lees de manager – daarin, lijkt zijn rol evident. De manager speelt tevens een grote rol bij het dagelijks verzorgen van feedback, heeft de verantwoordelijkheid voor het inrichten van de werkplek en voorzien van hulpmiddelen (maar ook tijd, budget enzovoort), is de persoon om invulling te geven aan instrumenten voor planning en control (de eerder behandelde verticale én horizontale regelgeving) en zelfsturing en is vaak de eerst verantwoordelijke voor de inrichting en het gebruik van de HRM-instrumenten opleiding & training, beoordeling, beloning en werving & selectie. Shapero noemt in een van zijn vele rijtjes de volgende dertien taken van de manager om de professional te motiveren: – Recognize accomplishment; – Provide flexibility and autonomy; – Be available for support; – Give responsibility and accountability; 105


22-04-2005

13:22

Pagina 106

– – – – – –

Show how tasks fit in big picture; Encourage self-established goals; Allow for intrinsic rewards; Individualize your supervision; Provide feedback immediately; Work on Pygmalion theory (‘The only difference between a lady and a flower girl is the way they are treated’, Shaw, 1912); – Set tasks that allow for experience of accomplishment; – Eliminate threats; – Demonstrate your own motivation. Om Weggeman (1998) maar weer eens aan te halen: het is de taak van de manager om de organisatiemissie en -doelen te vertalen naar groepsdoelen en individuele doelen, de gewenste output zo specifiek mogelijk de definiëren (heldere taakstelling), zijn of haar medewerkers te ‘voeden’ met interessante, uitdagende en moeilijke problemen, een evenwicht te creëren tussen efficiency en flexibiliteit en voor taakgerichte sturing te zorgen (zeker in de fase van de tweede helft van de loopbaan van de professional). Naar leiderschap binnen professionele organisaties is in de jaren tachtig veel onderzoek gedaan. Fisscher (1986) onderscheidt inhoudelijk leiderschap, sociaal leiderschap, formeel leiderschap en op organisatie en management gericht leiderschap. De verschillen komen tot uitdrukking in onderstaande tabel (naar Fisscher, 1986), waarin deze vier vormen van leiderschap zijn geoperationaliseerd. Inhoudelijk leiderschap • • • • • • • • •

Duidelijke verwachtingen Ondersteuning Inhoudelijke bijdrage Voortgang volgend Veranderingsbereid

Sociaal leiderschap

Formeel leiderschap

Op organisatie en management gericht leiderschap

• • • • • • •

• • • • • •

• • • •

Vriendschappelijk Gelijkheid Veranderingsbereid Prestatiemaatstaven Resultaatgericht

Veranderingsbereid Tegenstrijdige verwachtingen Resultaatgericht Standaardregels

Inhoudelijke bijdrage Resultaatgericht management

Figuur 7.3 Vormen van leiderschap (Fisscher, 1986)

Uit de diverse analyses komt naar voren dat met name sociaal leiderschap en in mindere mate inhoudelijk en formeel leiderschap de geëigende vormen van leiderschap zijn voor professionele organisaties.

106


22-04-2005

13:22

Pagina 107

Managementstijl bij Metropole Orkest De operationele aansturing van de organisatie, het orkest, gebeurt door de dirigent. Diens rol wordt als belangrijk ervaren. ‘Door zijn manier van werken kan het orkest naar een hoger plan worden getild. Maar een orkest is ook in staat goed te presteren met een minder goede dirigent als het een keer moet’. Reactie Uit de aanhef van het voorwoord van dit boek blijkt dat een dirigent met name in staat moet zijn om de bijdrage van een individuele musicus in een groter geheel in te passen, zonder dat deze ‘verdrinkt’ in de massa. Eén geluid door individuele tonen. Sociaal leiderschap, de volgens de literatuur geschikte managementstijl voor professionele organisatie, is niet duidelijk herkenbaar.

Onderkend wordt ook dat de rol van de manager aan sterke verandering onderhevig is. Tegenwoordig moet de manager een regisseur zijn, een dirigent (Lekanne Deprez & Tissen, 2002). Een regisseur van denken leerprocessen, in staat om mensen met elkaar te verbinden. Hiertoe moet hij weten welke competenties en leerbehoeften (en wanneer) hij bij elkaar moet brengen en waar hij deze kan vinden. Lekanne Deprez en Tissen gaan zelfs zover dat zij ‘dreigen’ met ‘managen zonder managers’. Dit lijkt haaks te staan op de eerdere genoemde rol van de manager. Als motieven dragen zijn aan het belang van niet-permanente teams, het bestaan van ‘kennispartners’ die leiding geven aan teams en de mobiliteit van professionals (‘kennisnomaden’). Het enige dat in hun optiek rest is het voortdurend bewaken en opbouwen van het collectieve geheugen van de organisatie en het zoveel mogelijk invullen van de KULTIFA-factoren. Gezien de verdeling van de kenmerken van professionals en die van de arbeidsomgeving lijkt er behoefte aan een performance conditions-manager of prestatiemanager. Deze veronderstelling sluit aan bij eerder genoemde bevinding van Rummler & Brache (1995): ‘the tendency to overmanage individuals and undermanage the environment in which they work’. In het onderstaande overzicht komen de meeste raadgevingen terug in de invulling van de KULTIFA-factoren door de organisatie.

107


22-04-2005

13:22

Pagina 108

Rol van de werkomgeving 1. Kennis

Aangeven welke kennis nodig is Bij elkaar brengen van competenties en leerbehoeften

2. Uitdaging


3. Leervermogen


4. Leerbereidheid


5. Leercondities


6. Taakstelling


7. Informatie (voorziening)


8. Intrinsieke motivatie


9. Feedback


10. Autonomie


Figuur 7.4 KULTIFA-factoren vertaald naar gevolgen voor de werkomgeving Managementstijl bij DLO In vrijwel alle gevallen zijn de managers voormalige onderzoekers van hetzelfde instituut. Ze zijn inhoudsgedreven en vaak onderdeel van een projectteam of eindverantwoordelijk voor de inhoud van een onderzoeksrapport. Ze vertonen veel kenmerken van inhoudelijk leiderschap. Management, zoals het motiveren van professionals of het ontwikkelen van beleid en strategie, geschiedt erg intuïtief en wordt niet echt als een vakgebied onderkend. Reactie Het managen van professionals richt zich idealiter op het scheppen van voorwaarden (performance conditions), zoals het invulling geven aan de KULTIFA-factoren en het uitvoeren en optimaliseren van het systeem van prestatiemanagement waaronder het maken en monitoren van individuele doelstellingen en het sturen op van prestatie-indicatoren. Dit is nog nauwelijks het geval. De managers bij DLO zouden tevens meer moeten investeren in het aanleren van managementvaardigheden.

108


22-04-2005

13:22

Pagina 109

De rol van de sportcoach Een uitstapje naar de sport. Onderstaande tien kenmerken van topcoaches door Kraaijenhof (1997) biedt wellicht ook nog eigen verbeterpunten: 1. Toegewijd zijn aan de individuele integriteit, waarden en persoonlijke groei. 2. Doordenkers zijn die zichzelf zien als opvoeders in ruimere zin, niet slechts als prestatietrainers. 3. Goed zijn opgeleid in de ruime zin van het woord; ze moeten waarde hechten aan en streven naar voortdurende verbetering. 4. Ook op lange termijn toegewijd zijn aan hun pupillen. 5. Bereid zijn te experimenteren met nieuwe ideeën. 6. Waarde hechten aan hun relatie met hun pupillen, of die nou winnen of verliezen. 7. Ze moeten de menselijk natuur begrijpen en waarderen. 8. Ze houden zielsveel van hun sport en hun werk. 9. Ze zijn eerlijk en strek van karakter. 10. Zij zijn mensen en daarom niet perfect. 7.3.4. Personeelsbeleid

Een belangrijk kenmerk van professionele arbeid is dat deze wordt uitgevoerd door hoogopgeleide mensen en dat de arbeid hoofdzakelijk uit denkwerk bestaat, die niet of nauwelijks te vervangen is door machines. De kwaliteit van professionele arbeid is niet afhankelijk van routines, gebouwen, technologie en andere infrastructuur, maar louter van de inzet en het enthousiasme van de mensen die er werken (Cohen, 1996). Dit veronderstelt dat professionele organisaties veel aandacht zouden moeten geven aan personeelsbeleid, veelal aangeduid met HRM. Diverse studies pleiten voor een krachtig HRM-beleid waarin aandacht is voor resultaat- en ontwikkelingsafspraken, persoonlijke ontwikkeling en loopbaanwensen van professionals. De HRM-benadering gaat uit van de visie dat het menselijk potentieel optimaal moet worden benut voor de bijdrage aan het ondernemingsresultaat (Vloeberghs, 1989). De (menselijke) prestatie staat hierbij centraal en moet worden bewerkstelligd met behulp van een coherent geheel van motiverende personeelsinstrumenten. Ik bespreek in de volgende paragrafen uitgebreid de volgende vijf HRM-instrumenten: – Werving & selectie; – Ontwikkeling & Opleiding; – Beoordeling; – Beloning; – Personeelsbehoud. Werving & Selectie Werving en selectie blijkt een belangrijk HRM-instrument te zijn als het gaat om de beheersing en verbetering van de kwaliteit van medewerkers (onder meer Weggeman, 1992; Maister, 1997). Uitgangspunt daarbij is dat veel kenmerken van de professional slechts ten dele veranderbaar zijn en het daarom makkelijker is geschikte mensen aan te nemen dan huidige medewerkers te veranderen. 109


22-04-2005

13:22

Pagina 110

Thijssen (2001) hanteert in de onderstaande tabel vijf normen om de kwaliteiten van jonge beginnende onderzoekers vast te stellen. Factor

Indicator

Categorie

IQ

Gemiddelde cijfer(s) gevolgd onderwijs

Cognitieve vaardigheden

Motivatie

Arbeidsmarktattitude: • verhuisbereidheid • mate van overwerken • ideale omvang werkweek

Intrapersoonlijk (motivatie / ambitie)

Ervaring

Sociale ervaring: • bestuurlijke ervaring • werkervaring • studievereniging

Interpersoonlijk (sociaal; aangeleerd)

Intrinsiek

Karaktereigenschappen: • gevoelsmens vs. denker • intuïtief vs. rationeel • impulsief vs. analytisch

Intra persoonlijk (karakter)

Extrinsiek

Karaktereigenschappen: • introvert vs. extrovert • deelnemer vs. organisator

Interpersoonlijk (sociaal; aangeboren)

Figuur 7.5 Vijf kwaliteitsnormen voor onderzoekers (Thijssen, 2001)

Shapero (1985) onderzocht wat managers de belangrijkste criteria achten bij de werving en selectie van professionals en komt met de volgende zes punten: – Capability for high technical performance; – Ability to enhance group performance (‘leadership’); – Initiative-taking capability (self-starting, responsibility, leadership and ‘enterprise’); – Potential for development and renewal over time; – High probability for retention; – Creativity. Vacature Metropole Orkest 2e/plv. 1e Concertmeester Het Muziekcentrum van de Omroep is de uitvoerder van het artiesten- en repertoirebeleid van de publieke omroep in Nederland. In opdracht van de publieke omroep worden radio- en televieprogramma’s gemaakt in binnen- en buitenland. Tot het Muziekcentrum behoren het Radio Filharmonisch Orkest Holland, het Nederlands Radio Symfonie Orkest, het Radio Kamerorkest, het Groot Omroepkoor, het Metropole Orkest en de Muziekbibliotheek.

110


22-04-2005

13:22

Pagina 111

Het werkterrein van het Metropole Orkest bestrijkt cabaret, film, musical, jazz en pop. Tot de jaarlijkse hoogtepunten behoren onder andere het North Sea Jazz Festival, het Radio-2 Gala van het Nederlandse Lied, de jazzseries van de NPS, het Holland Festival en de popconcerten op binnen- en buitenlandse festivals. In het Metropole Orkest (chef-dirigent: Dick Bakker) bestaat de volgende vacature (m/v): 2e/plv. 1e Concertmeester (100%, minder is bespreekbaar) Het proefspel zal plaatsvinden op 21 september 2004. De verplicht te spelen werken zijn: 1. W.A. Mozart, een vioolconcert naar keuze, 1e deel inclusief cadens; 2. Een romantisch vioolconcert naar keuze, 1e deel; 3. Orkestpartijen De commissie behoudt zich het recht voor een eerste selectie op basis van de brieven te maken. Voor het proefspelen geldt dat uitsluitend zullen worden uitgenodigd: – Nederlandse musici; – buitenlandse musici die afkomstig zijn van binnen de EU, IJsland, Liechtenstein, Noorwegen en Zwitserland; – musici van buiten de EU, IJsland, Liechtenstein, Noorwegen en Zwitserland die ten minste drie jaar in Nederland woonachtig zijn en in het bezit zijn van een geldige verklaring op hun verblijfsvergunning en geen tewerkstellingsvergunning meer nodig hebben. Wat wij u kunnen aanbieden is een jaarcontract.

Het is zeer nuttig voor professionals om te weten waar potentiële werkgevers op letten. Maar waar letten de potentiële nieuwe professionals op bij het kiezen van een werkgever? Voor jonge professionals blijkt met name de arbeidsinhoud een belangrijk keuzeaspect. Deze bevinding sluit aan bij de conclusie van De Moor (1998) over het belang van aandacht voor de arbeidsinhoud. Deze dient bij voorkeur aan te sluiten bij de gevolgde studie of interessesfeer van de werkzoekende. Ook vrijheid, zelfstandigheid en het hebben van eigen verantwoordelijkheden staan hoog op het wensenlijstje van jonge academici (Brouwers et al., 2001), evenals de mogelijkheid verschillende persoonlijke contacten te kunnen onderhouden met collega’s en vakgenoten en begeleid te worden door meer ervaren professionals. Zij geven aan bij voorkeur te willen werken in een platte, informele en ‘makkelijke’ organisatie. Ook gevarieerd, uitdagend en nuttig werk, meedenken over doelstellingen, inzicht in en betrokkenheid bij het totale proces vinden professionals belangrijke aspecten van hun werk (Metsemakers et al., 2002). De ontwikkelingsmogelijkheden die de organisatie biedt blijken eveneens van belang, omdat academici zich niet willen binden aan één type functie. 111


22-04-2005

13:22

Pagina 112

Voorbeeld vacature DLO Wageningen Universiteit en Researchcentrum, 36 uur per week Functiebeschrijving Als projectleider/onderzoeker initieer je (mede) nieuw onderzoek, geef je leiding aan en/of ben je actief in een projectteam. Veelal is de praktijk een combinatie van genoemde activiteiten. De projecten die je uitvoert/aanstuurt zijn zowel toegepast als strategisch van aard. Je draagt tevens bij aan het uitbreiden van het contactennetwerk in de industrie en wetenschap. Functie-eisen Opleidingsniveau/vaardigheden: Universitair Een afgestudeerde consumentenonderzoeker (academicus) met minimaal drie jaar relevante werkervaring. Je hebt aantoonbare ervaring in projectmatig werken in de rol van projectleider. Het omgaan met klanten als klantbeheerder is een vereiste. Je bent een zelfstandige teamspeler met een hands-on mentaliteit en uitstekende communicatieve vaardigheden. Je hebt ervaring in het opzetten, analyseren en rapporteren van consumentenonderzoek (zowel kwalitatief als kwantitatief). Daarnaast heb je interesse in het ontwikkelen van nieuwe methoden en technieken. De onderzoeksafdeling Consumer & Market Insight (CMI) is binnen de Business Unit Food Quality actief op het snijvlak van productontwikkeling en marktintroductie. Daarbij wordt veel samengewerkt met andere afdelingen binnen het instituut op het gebied van technologische producten procesontwikkeling. Invulling van het begrip ‘consumentgerichte productontwikkeling’ staat centraal. Thans wordt samen met een marktpartij gewerkt aan het initiatief ‘Bedrijfsrestaurant van de Toekomst’ waarbij nieuwe methoden en technieken in een nieuwe onderzoeksfaciliteit ontwikkeld zullen worden. Dit zijn onder meer gedragsgerichte methoden om voedselkeuzen van consumenten te begrijpen. Binnen de onderzoeksafdeling zijn we op zoek naar twee kandidaten die onze afdeling komen versterken. Arbeidsvoorwaarden Indicatie maximum salaris per maand: € 4.000 – 4.500 Salarisschaal 11. Maximaal salarisbedrag in euro’s per maand: € 4.038 Contractbasis: Tijdelijk Contractduur: Maximaal 4 jaar Maximaal aantal uur per week: 36

Het is al heel wat als professionele organisaties en professionals van elkaar weten wat zij belangrijk vinden in de fase van werving & selectie en deze wensen en eisen bespreekbaar maken! Ik sluit deze paragraaf af met een handreiking naar professionele organisaties die 112


22-04-2005

13:22

Pagina 113

werving & selectie nog weinig gericht en bewust invullen. Voor hen staan in figuur 7.6 de resultaten vermeld van een onderzoek naar de validiteit van selectie-instrumenten (Schmidt & Hunter, 1998 ), in hun bewoordingen: de ‘voorspellers van arbeidsprestaties’. Voorspellers voor prestaties in werktrainingen

Validiteit

Toegevoegde waarde naast gebruik intelligentietest

Intelligentietest

.51

–

Arbeidsproeven

.54

24%

Gestructureerd interview

.51

24%

Test voor functiekennis

.48

14%

Integriteitsvragenlijsten

.41

27%

Ongestructureerd interview

.38

8%

Asessment Centre Methode

.37

4%

Collegabeoordelingen

.36

14%

Biografische gegevens

.35

2%

Conscientieusheidsvragenlijsten

.31

18%

Referenties

.26

12%

Genoten jaren opleiding

.10

2%

Interesse

.10

2%

Jaren werkervaring

.19

6%

Leeftijd

-.01

0%

Figuur 7.6 De (toegevoegde) validiteit van selectie-instrumenten (Bloemers & Van der Molen, 2004, naar Schmidt & Hunter, 1998)

Door het veelvuldig gebruik van ongestructureerde interviews te vervangen door gestructureerde interviews, al dan niet aangevuld met een intelligentietests, zou de selectie van professionals kunnen worden verbeterd. Ontwikkeling & Opleiding Weggeman (2000) geeft aan dat het reëel is te veronderstellen dat iedere kenniswerker bij het begin van zijn loopbaan zowel kenmerken van de R-professional als die van de I-professional vertoont (zie paragraaf 4.2.2). Gaandeweg zijn loopbaan treedt er echter differentiatie op als gevolg van inzicht in eigen sterkten en zwakten en als gevolg van verandering van levensomstandigheden, zoals partner, gezin, enzovoort (Brouwers et al., 2001). De professional ontwikkelt zich in de breedte of in diepte of beide (taakdifferentiatie). Dalton (1997) definieert een vergelijkbaar ontwikkelproces voor kenniswerkers als Weggeman en onderscheidt de volgende vier loopbaanfasen: – fase 1: junior professional, leert met name van medewerkers die zich in fase 2 of 3 bevinden; 113


Hoog

22-04-2005

Ster • high potential • bijdragen; • Innovatie en productie

13:22

Pagina 114

Trainer • al dan niet getalenteerde probleemmaker • bijfragen; innovatie en het voortdurend stellen van de waarom-vraag

Verwachte groei in performance (verwachte bijdrage aan de organisatiedoelen

Standaard ontwikkeling van de kenniswerker

Productietijger • gestabiliseerd • bijdrage: routinematige productie Laag

Verteller • einde loopbaan als professional • bijdrage: non-core en weet alles van vroeger

Hoog

Laag

Figuur 7.7 Ontwikkeling van de professional (Weggeman, 2000)

– fase 2: (medior) professional, leert met name van collega’s die zowel binnen als buiten de eigen organisatie werkzaam kunnen zijn; – fase 3: senior professionals, kapitaliseert voornamelijk op eigen kennis; – fase 4: éminence grise, wijst de weg door de organisatie, door het forum van professionals en soms ook door het leven. Er is daarbij geen correlatie gevonden tussen fase en leeftijd, maar er is wel sprake van eenrichtingsverkeer door de fasen. In fase 3 en 4 zal de bevlogenheid en de motivatie om de resultaten van het eigen werk voortdurend te verbeteren, geneigd zijn af te nemen. De implicatie daarvan is dat kenniswerkers in de tweede helft van hun loopbaan opnieuw een meer vakinhoudelijke sturing behoeven. Relevant is in dit kader de studie die Thijssen (2001) verrichte naar ervaringsconcentratie van medewerkers. Thijssen concludeert dat bij de meeste mensen met het stijgen van de leeftijd de veelheid aan ervaring toeneemt en de verscheidenheid aan ervaring afneemt. De ervaringsopbouw in vroegere loopbaanfasen zal daarom meer variatie en in latere loopbaanfase meer concentratie vertonen. Metsemakers et al. (2002) noemt dit de ‘specialisatiefuik’. Het is dus van belang om als professionele organisatie te onderkennen dat een pro114


22-04-2005

13:22

Pagina 115

fessional een bepaalde ontwikkeling doormaakt. Hoe verhoudt deze ontwikkeling zich tot de verschillende, eerder genoemde soorten doelstellingen die ik eerder noemde? Het ging om: – winstgevendheid; – klanttevredenheid over werk dat onder hun verantwoordelijkheid is uitgevoerd; – bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor; – bijdrage aan het succes van anderen; – bijdrage aan het vakgebied; – persoonlijke groei (loopbaanstrategie). Onderzoek van De Groot (2001b) toont aan dat prestaties, uitgedrukt in toegevoegde waarde, van organisatieadviseurs door de tijd heen variëren. De directe bedrijfseconomische waarde (bijdrage aan de omzet en winst) neemt af in de loop der jaren, terwijl de bijdrage aan de ontwikkeling van het bureau, aan het succes van anderen en aan de kwaliteit van dienstverlening toenemen. De eigen persoonlijke ontwikkeling neemt toe tot een bepaalde leeftijd en neemt daarna af (zie volgende afbeelding). Toegevoegde waarde medewerkers 200 175 150 125 100 75 50 25 0

0-1 jaar 2-3 jaar Ontwikkelaar HD

3-4 jaar 5-6 jaar Adviseur HD

7-8 jaar > 8 jaar Senior Adviseur HD

Bijdrage aan ontwikkeling bureau Bijdrage aan succes van anderen Persoonlijke ontwikkeling Bijdrage aan kwaliteit dienstverlening

Figuur 7.8 Ontwikkeling toegevoegde waarde professionals (De Groot, 2001b)

Paffen (1999) stelt dat professionals in de vestigingsfase (30-38 jr.) van de loopbaan vooral behoefte hebben aan begeleiding en ondersteuning om hun loopbaan te lanceren. Deze fase kenmerkt zich verder door twee tegengestelde tendensen. Enerzijds is de persoon afhankelijk van anderen om te leren en aan de andere kant is er de wil een zelfstandige professional te zijn. In deze fase worden vaak ook nieuwe rollen en relaties aangegaan in het persoonlijke leven. 115


22-04-2005

13:22

Pagina 116

Maas (2000) geeft aan dat de professional zichzelf beperkingen moet opleggen bij professionalisering om te kunnen specialiseren. Weggeman heeft deze stellingname vertaald naar verschillende loopbaanpaden: dual- en triple–ladder. Nadat de professional de ontwikkeling van trainee tot groepsleider heeft doorgemaakt, staat hij voor de keuze zich te richten op verdere managementfuncties (de managementlijn), zich commercieel verder te ontwikkelen (commerciële lijn) of om zich verder als inhoudsdeskundige te bekwamen tot bijvoorbeeld wetenschappelijk adviseur of topspecialist (professionele lijn). Managementlijn

Commerciële lijn

Professionele lijn

Director Customer Relations Managing director

(Wetenschappelijk) adviseur Accountmanager

Sector manager

Topspecialist/research fellow

Groepsleider / 1st line supervisor Project- of opdrachtleider Senior Zij werken in de hypertextstructuur

Medior Junior Trainee

Start

Figuur 7.9 Triple ladder (Weggeman, 2000)

Volgens De Vette (1997) voltrekt dit ontwikkelingsproces zich haast automatisch; ontwikkeling is een belangrijk kenmerk van een professional. De vraag is niet hoe hem te motiveren tot het vergroten van deskundigheid, maar hoe zijn ontwikkeling synchroon loopt met die van het bedrijf. Zij wijst evenals Weggeman op het spanningsveld tussen bedrijf en professional en op de noodzaak voor het vinden van synergie van ambities van beide partijen, door Weggeman aangeduid als shared values. Enerzijds dient autonomie gesimuleerd te worden, anderzijds is het gewenst om wederzijdse afhankelijkheid te bewerkstelligen om voortdurende interactie te realiseren, waardoor individuele ontwikkeling plaatsvindt en continue prestatiebeoordeling en -verbetering.

116


22-04-2005

13:22

Pagina 117

Uit de theorieën over de ontwikkeling van professionals, maar ook op basis van inzichten van de motivatietheorieën en professionaliteit, valt te concluderen dat de ontwikkeling (in welke richting dan ook) van professionals en die van professionele prestaties (professional performance) relaties met elkaar hebben en niet per definitie een parallelle opgaande lijn vertonen, maar plaats maken of aangevuld worden voor andere, al dan niet routinematige prestaties. Een belangrijke vraag is welke implicaties dit heeft voor de veranderlijkheid van determinanten voor professional performance. Beoordeling Het meten en beoordelen van prestaties is in de belangstelling gekomen, omdat organisaties in toenemende mate zien dat specifieke talenten en daarmee prestaties van hun medewerkers concurrentievoordelen kunnen opleveren (Schoemaker, 1999). Belangrijkste redenen voor beoordeling zijn de volgende: – de medewerker kan te weten komen of het werk dat hij doet, wordt gewaardeerd; – de medewerker krijgt inzicht in de redenen waarom de chef vindt dat het werk niet goed gebeurt; – de medewerker krijgt de mogelijkheid te praten over dingen die hem niet bevallen; – er kan inzicht worden verkregen in de mate van efficiëntie van de arbeid; – het kan blijken dat een training of opleiding nodig is; – er kan inzicht worden verkregen in toekomstmogelijkheden; – er kan worden gesproken over salaris- en overige beheerskwesties. Een belangrijke constatering na het lezen van dit rijtje is dat professionals ook behoeften hebben aan zelfbeoordeling. Eerder noemde ik dat fenomeen zelf-effectiviteitsverwachting. Momenten van zelfbeoordeling geven antwoord op de vraag of de prestaties aansluiten bij de eigen verwachtingen en de gemaakte afspraken. Personeelsbeoordeling bij Metropole Orkest Eenmaal per twee jaar voert ieder lid een gesprek met het management. Dit is niet echt een beoordeling. Het gesprek is tevens bedoeld om kritiek te kunnen geven, dingen te uiten waar je mee rond loopt (zoals ergernissen over een collega’s). Reactie Prestatiebeoordeling bij het Metropole Orkest is lastig omdat geen afspraken zijn gemaakt of prestatienormen worden gehanteerd. Reflectie op de KULTIFA-factoren of het bespreken van de onderwerpen van de typische doelstellingen voor professionele organisaties kan het beoordelingsgesprek effectiever maken.

Objectieve beoordeling vraagt om het beter in kaart brengen van talenten en prestaties (via beoordelingssystemen) om daarmee vervolgens te kunnen sturen. Beoordelen is te zien als het geheel van handelingen dat erop is gericht via een oordeel tot waarderende uitspraken te komen over gedrag of resultaten van gedrag van medewerkers. In platte en netwerkorganisaties zal bij de beoordeling met name 117


22-04-2005

13:22

Pagina 118

moeten worden gekeken naar de koppeling taken-talenten-taakcomplexiteit. De toegevoegde waarde van de medewerker in zijn huidige functie en het perspectief daarin worden onderwerp van gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Eerder is al aangeven dat professionele organisaties het beoordelen kunnen vergemakkelijken door de gaan werken met succesfactoren en prestatie-indicatoren, in het bijzonder door de KULTIFA-factoren te introduceren. Beoordeling speelt een belangrijke rol in het beïnvloedingsproces van de medewerkers. Er zijn drie algemeen herkenbare gebieden waarop medewerkers kunnen worden beoordeeld en beloond (Ruisch & Schlund Bodien, 1997): – inzetbaarheid: de kennis en ervaring die het niveau van functioneren bepalen; – behaalde resultaten: het behalen van doelstellingen en het realiseren van arbeidsprestaties; – attitude: houding c.q. opstelling en gedrag waarmee het werk wordt verricht. Daarnaast wordt in veel gevallen het resultaat van de beoordeling gebruikt voor de bepaling van de hoogte van de financiële beloning. Over het algemeen vinden de volgende drie typen beoordeling plaats: 1. functioneringsbeoordeling; 2. prestatiebeoordeling; 3. potentieelbeoordeling. Voor professionele organisaties lijken met name de laatste twee typen relevant. Beloning Bij de behandeling van arbeidsmotivatie (paragraaf 3.3) zijn reeds enkele woorden gewijd aan de functie van beloning. Ik wijs nogmaals op de voornaamste conclusies te aanzien van belonen en waarderen. Onderzoek leert dat professionals met name arbeid verrichten uit intrinsieke motieven en dus gewaardeerd wensen te worden door middel van intrinsieke beloningen, zoals ontwikkelmogelijkheden, inhoudelijke verdieping of uitdaging door bijvoorbeeld samenwerking met buitenlandse vakgenoten te mogen organiseren. De Moor benadrukt de veranderlijkheid van waardepatronen, de motivatoren voor het verrichten van arbeid. De motieven veranderen onder invloed van leeftijd, thuissituatie, opleiding en verworvenheden die de persoonlijke aspiraties hebben verzadigd. Zeer veel onderzoek wijst op de noodzaak om de individuele motieven voor het verrichten van arbeid te achterhalen en relaties te leggen tussen de te leveren prestaties en de wijze van beloning en waardering. Personeelsbehoud Een actueel, en misschien ‘nieuw’, vijfde HRM-instrument is het behoud van personeel. Shapero (1985) onderscheidt vier situaties met betrekking tot het vertrek van professionals: – High performers stay, low performers leave, when importance is attached to the 118


22-04-2005

13:22

Pagina 119

opinion of colleagues outside the organization and to maintaining contracts outside the organization. – High performers leave, but there is no difference for low performers, when there is high professional orientation. – There is no difference for high performers, but low performers showing independence. – Both stay at the same rate in the case of older employees. Hij geeft voorts aan dat 85% van de professionals binnen gemiddeld vijf jaar een organisatie verlaat, om elders zijn loopbaan voort te zetten. Professionals worden ook wel een ‘kennisnomaden’ genoemd. Ze hebben geen binding met de organisatie, maar met hun vakgebied, hun professie. De uitdaging voor zowel directleidinggevende en HRM-afdeling is ook om de mobiliteit van kennis te managen, daarbij met name oog hebbend voor de opbouw en borging van het collectieve geheugen van de organisatie. Het kennen en erkennen van de intrinsieke motieven van professionals vormt de basis voor personeelsbehoud. HRM bij DLO Het personeelsbeleid bij DLO is erg beheersmatig ingestoken. De afdeling regelt salarissen, beoordelingsformulieren en organiseert op verzoek opleidingen zoals ‘coachen’ en ‘projectmatig werken’. Reactie Een andere belangrijke rol, die vooralsnog onvoldoende is ingevuld bij het DLO, is de ontwikkeling van medewerkers – zeker nieuwe medewerkers – middels de invoering van facetten van kennismanagement, zoals leren van elkaar, werken in teams, weten wie waarmee bezig is, enzovoort. HRM zou een veel belangrijkere rol moeten gaan spelen in het verhogen van de kennisproductiviteit, het invulling geven aan de succesfactoren contactmogelijkheden, leervermogen, -bereidheid en -condities, kennis en feedback en het inrichten van bijvoorbeeld het corporate curriculum van Kessels (1996). Verder wordt de W&S-functie nog onvoldoende op waarde geschat. Veel stringenter zal in de fase van werving & selectie met name kennis, leervermogen en -bereidheid en intrinsieke motivatie getoetst moeten worden volgens gestandaardiseerde methoden zoals gestructureerde vragenlijsten.

HRM-afdeling of ‘performance consulting-afdeling’? Wat betekent dit alles nu voor de invulling van HRM in professionele organisaties? Die verschilt sterk van die van ‘traditionele’ arbeid’. De uitdaging van personeelsbeleid in professionele organisaties is nu om: – bij werving en selectie met name scherp te zijn op het leervermogen en de intrinsieke motivatie van professionals; – individuele ontwikkeling te integreren in het dagelijkse werk door teams in te delen op basis van kennis en leerbehoeften, door ‘ontmoetingen’ met vakgenoten, door leerdoelen per project te benoemen en te monitoren en continu feed119


– – – – – –

22-04-2005

13:22

Pagina 120

back te organiseren. Hier ligt een grote rol voor de directleidinggevende weggelegd; in overleg met de directleidinggevende bij te dragen aan de invulling van de KULITFA-factoren; overzicht te houden op het totaal aan competenties en ontwikkeling en de relaties te leggen met de andere HRM-instrumenten; de balans te creëren en te bewaken tussen individuele, collectieve en organisatieontwikkeling; de directleidinggevenden en professionals hulpmiddelen bieden voor (zelf) beoordeling; professionals (en dus kennis) te behouden door voortdurend in te spelen op de intrinsieke arbeidsmotieven van professionals; en daarnaast voortdurend te werken aan het opbouwen en borgen van het collectieve geheugen van de organisatie.

Bij al deze uitdagingen speelt vooral de directleidinggevende een belangrijke rol. Hij heeft dagelijks contact met de presterende en zich ontwikkelende professional. Hij is verantwoordelijk voor de invulling van HRM-aspecten van het eerste inrichtingsniveau. Wanneer deze invulling een collectieve invulling betreft, zal hij een beroep moeten kunnen doen op een HRM-afdeling. Ik voorzie daarom een kleinere rol voor een HRM-afdeling dan in traditionele bedrijven en dan enkel een manageroverstijgende en -verbindende. Daarnaast zullen de beheersmatige aspecten van HRM zoals het regelen van betalingen, pensioenen en dergelijke niet anders zijn dan in andere organisaties. Hoofdstuk 11 behandelt de mogelijke transitie van het training- of HRM-afdeling naar een performance consulting-afdeling en de gevolgen voor de competenties van de medewerkers die daar werken. 7.4. Derde inrichtingsniveau: structuur en systemen Het laatste inrichtingsniveau omvat organisatiegebieden die in mindere mate van invloed zijn op de prestaties van de professional. Het betreft de ‘harde’ aandachtsgebieden Structuur en Systemen. 7.4.1. Structuur

Om te beginnen drie citaten uit het boek Onbevangen ondernemen van Lekanne Deprez & Tissen (2002): ‘Voor een onderneming in de kenniseconomie moeten structuur en organisatie impliciet en nooit expliciet worden’. ‘Organisaties bestaan op grond van hun vaak informele relaties, verbanden en contacten’. ‘Slimme professionals kennen hun waarde. Zij stellen hun eisen zonder te letten op 120


22-04-2005

13:22

Pagina 121

traditionele structuren met streng gereglementeerde gezagslijnen, werktijden en werkplekken’. Deze citaten zeggen veel over de waarde van formele structuren. Informele structuren, de onzichtbare sociale verbintenissen tussen professionals van binnen en buiten de organisatie, zijn van veel groter belang. Type structuren Grofweg kunnen we structuren opdelen in drie typen: – functionele structuren; – operationele structuren; – geografische structuur. De functionele structuur is ‘de hark’ van de organisatie inclusief de hiërarchische lijnen. Professionals gruwen daarvan en zullen er alles aan doen ze te negeren en te ondermijnen Het enige wat voor hen telt is de mogelijkheid tot interne (tijdelijke) samenwerking en kennisdeling. De operationele structuur is de feitelijk inrichting van de organisatie. Wie ‘ressorteert’ in welk gebouw, verdieping en kamer? Vaak is de operationele structuur als de functionele structuur. Poot A van de hark in gebouw 3, poot B in gang 4 enzovoort. Als kennisdeling en kennisbenutting een voorwaarde voor presteren is, moet de feitelijke inrichting van de organisatie worden georganiseerd rondom de kennisprocessen, -behoeften en -overeenkomsten van professionals. Het organiseren van ontmoetingen weet u nog wel? Een trap, een lift of vijf minuten met de auto blijken al belemmeringen voor professionals elkaar op te zoeken. De geografische structuur is de verdeling van locaties over het land over geografische grenzen heen. Zoals gezegd behoeven professionals fysieke ontmoetingen, de meeste communicatietechnologie ten spijt. Dit pleit voor één bijenkorf van professionals. Maar ook voor een maximum van wekelijkse detacheringsuren. Natuurlijk leert uw professional van de klant, maar wat leert hij of zij van zijn collega’s als deze aan de andere kant van het land werkt? Structuren bij DLO De functionele structuur van het DLO-instituut is eenvoudig. Onder de directie ressorteren vier afdelingen (onderzoeksgroepen) die op basis van kennis zijn gedifferentieerd. Iedere afdeling wordt geleid door een afdelingshoofd, die tezamen de directie van de organisatie vormen, aangevuld met een algemeen directeur, een directeur wetenschap en het hoofd P&O en hoofd financiën. Iedere afdeling bestaat uit drie tot vier secties met ieder een eigen kennisdomein zoals beleid & strategie. De operationele structuur lijkt erg op de functionele structuur. Er wordt met name binnen de eigen sectie in onderzoeksteams gewerkt. Sporadisch weken teams sectieen afdelingsoverstijgend. De fysieke plaats van iedere afdeling is een verdieping in het hoofdgebouw. De geografische structuur wordt bepaald door de vier locaties verdeeld over het land, waarvan twee in Wageningen. Het merendeel van de onderzoekers werkt in Den Haag. Onderzoeksteams bestaan veelal uit onderzoekers van verschillende locaties.

121


22-04-2005

13:22

Pagina 122

Reactie Operationele structuren (de wisselende teamsamenstellingen) bepalen idealiter de functionele en geografische structuur van de organisatie. Leren van elkaar (onder meer door feedback) door het creëren van ontmoetingen moet het hoofdthema zijn bij het denken over organisatiestructuren. De fysieke inrichting van het gebouw en de verdeling van een afdeling per verdieping verkleint het inzicht in wie waarmee bezig is en werkt samenwerking tegen. Idealiter werken professionals dicht bij elkaar en niet verspreid over verschillende locaties.

Structuren voor professionele organisaties Om te komen tot een lerende organisatie en organisationeel leren stelt Peters (1994, aangehaald door Doornewaard en De Nijs, 1999) onder meer structuurmaatregelen voor. Deze maatregelen moeten dan gericht zijn op het aanbrengen van dwarsverbanden in de organisatie waardoor kennisuitwisseling wordt gestimuleerd, dit via de invoering van netwerkorganisaties, de introductie van principes van zelforganisatie, de definitie van kennisdomeinen, de invoering van teams enzovoort. Er is veel literatuur over structuren voor lerende organisaties of professionele organisaties. Weggeman beschrijft wat hij noemt ‘moderne praktijken’ voor organisatiestructuren van kennisintensieve organisaties (KIO’s) die zich kenmerken door: – flexibiliteit voor de adoptie, verwerking en toepassing van de toenemende stroom van informatie die op een organisatie af komt; – ongestructureerdheid: de complexiteit van de omgeving noopt de organisatie tot wijziging van ‘rigide organisatieharkjes’. Hij onderscheidt vier soorten KIO’s: – zelfsturende teamstructuren of celstructuren; – fuzzy structures; – hypertextstructuren; – webstructuren. In het onderstaande overzicht worden de verschillen en overeenkomsten beschreven. 7.4.2. Systemen

Met systemen wordt niet gedoeld op elektronische systemen; die zijn al aan bod geweest bij de I van KULTIFA. Het gaat hier om de systemen binnen organisaties voor het beheersen van tijd, geld, kwaliteit en informatie in het throughput-proces (Weggeman, 1998). Deze zijn in professionele organisaties slechts van beperkt belang. Ze beperken de autonomie van de professional, die zeker niet gebaat is bij tijdsregistratiesystemen, budgetprocedures, arbo-rapportages, ISO-normen of formele beoordelingssystemen. Managers zijn er vaak minder afkerig van, maar zij zullen hun heil toch in andere mechanismen moeten zoeken. Sturing geven aan professionele organisaties is met name in de jaren tachtig een 122


Aspect

22-04-2005

Zelfsturende teamstructuur of celstructuur

13:22

Pagina 123

Fuzzy structures

Hypertextstructuur

Webstructuur

Motief

Minimaliseren van beheersen coördinatielast

Maximaliseren Creëren van van de synergie infrastructurele tussen de kennis- rust werkers

Indelingscriterium

Product-marktcombiatie Dienst-doelgroepcombinatie

Alles is goed

Simultane toeAlles is goed passing van ten minste twee indelingscriteria voor de structurering van het primaire proces

Resultaat Het team verantwoordelijke eenheid

De kenniswerker die lid is van één of meerdere groepen

De afdelingen en Het tijdelijk projectgroepen bestaande klantteam

Groepsgrootte

Minimum 5 Maximum 30

Alles is goed

Zoals in meer Alles is goed traditionele structuren gebruikelijk

Eerstelijnsmanager

Bij geconcentreerde managementtaken: de teamleider Bij gedistribueerde managementtaken: verschillende kenniswerkers

Bij geconcentreerde managementtaken: de teamleider Bij gedistribueerde managementtaken: verschillende kenniswerkers

De afdelingschef De projectleider

Benoeming

Gekozen door het team

Gekozen door de Benoemd door groep hoger management

Hoger management

Verandering van Directieteam eerstelijnsmanagers of een directieteam

Volgens de hiërarchie

Centrale, vrijgestelde directie (twee hiërarchische lagen)

Concentratie

Multi- of unilocatie

Bij voorkeur unilocatie



Flexibiliteit op unitniveau (zonder de nadelen van de BU-structuur)

Functie wordt bij toerbeurt vervuld

Organisch proces

Figuur 7.10 Moderne structuren voor KIO’s (Weggeman, 2000)

veel bestudeerd onderwerp. Diverse auteurs (Wanrooy, 2002; Weggeman, 1992; In ’t Klooster & Schipper, 2000; Metsemakers et al., 2002) geven aan dat de ‘gebruikelijke’ controleconcepten (veelal sturing op input en throughput) niet geschikt zijn om professionals aan te sturen. Vooral outputsturing, zowel door het specificeren van output (kwantitatief en kwalitatief, hoe moeilijk ook) als het hanteren van individuele doelstellingen (op basis van organisatie- en afdelingsdoelen), is dat wel. 123


22-04-2005

13:22

Pagina 124

De arbeid van professionals kenmerkt zich door een hoge regelcapaciteit en regelbehoefte (Schouteten, 2002). Regelbehoefte Laag

Hoog

Laag

Het simpele werk

Het slopende werk

Hoog

Het zinloze werk

Het actieve werk met sociale en technische leermogelijkheden

Regelcapaciteit

Figuur 7.11 Regelcapaciteit versus regelbehoefte (Ten Horn, 1999)

De manager geeft dan dus aan wat gepresteerd moet worden, terwijl de professional de vrijheid (zelfsturing) heeft om te bepalen hoe hij tot deze prestatie komt. Vooral collega’s en vakgenoten spelen daarin een belangrijke rol. De relatie tussen regelcapaciteit en regelbehoefte vormt de grondgedachte van het sociotechnisch denken. Systemen bij DLO De onderzoekers bij DLO hebben een grote mate van autonomie. Het sturen op het ‘wat’ (planning) kenmerkt zich in hoge mate op de 165 declareerbare dagen per jaar. Dit is bij de meeste secties de enige expliciete doelen taakstelling. Verder is bij de definiëring van onderzoeksprojecten het sectiejaarplan de toetssteen voor de inhoud. Hier wordt van afgeweken wanneer de sectie de omzetdoelstellingen dreigt niet te halen. Voor het sturen op het ‘hoe’ vertrouwt de organisatie op het zelfregulerende vermogen van teams. De meeste tijdelijke onderzoeksteams worden bemenst door een senior adviseur en in veel gevallen door een sectiehoofd betrokken bij de uitvoering. Onderzoekers klagen over hun geringe invloed op de definiëring van organisatiebeleid en -strategie, de verdeling van beloning en de zichtbare individuele bijdrage aan de organisatieprestatie. Reactie En belangrijk kenmerk van prestatiemanagement is het hanteren van expliciete prestaties op de verschillende organisatieniveaus. Door middel van individuele doelstellingen en een duidelijke taakstelling weet de professional wat hij moet doen en wat diens bijdrage is aan het grote geheel. Verder is resultaatverantwoordelijkheid een voorwaarde voor een goede P&C-systeem binnen KIO’s. De doelstelling van 165 declareerbare dagen is onvoldoende en sluit niet aan bij de arbeidswaarden van onderzoekers en de geformuleerde organisatieprestaties. Voor verbetering van de control-functie is het zinvol om prestatie-indiactoren in te voeren of ten minste meetmomenten en -instrumenten. De invoering van het PPI-

124


22-04-2005

13:22

Pagina 125

model kan de planning en control van de prestaties bij DLO verbeteren. Verder wordt het volgend geadviseerd: – sturen op cultuur; – aanspreken op performance; – beter zicht op de relatie tussen individuele vermogens, prestaties en de bijdrage aan het grotere geheel; – verbeteren van informatievoorziening ten behoeve van informatieverstrekking over de kwaliteit van arbeid.

Sturen op zelfsturing Professionals zijn er over het algemeen goed in hun werkzaamheden zelfstandig uit te voeren, ze werken solistisch en dulden bij voorkeur geen sturing of controle. Professionals laten zich meer leiden door vakmatige ‘standaarden’ dan door de eisen die de organisatie aan hen stelt. Recentelijk wordt er veel gesproken over zelfsturing door professionals en dan in het bijzonder over de balans tussen sturing van en zelfsturing door professionals. Managers zouden meer moeten sturen op de zelfsturing van professionals (Minzberg, 1992; Wanrooy, 2001; Fisscher, 1986), waarmee nadrukkelijk wordt gedoeld op het bevorderen van regelbehoeften, autonomie, zelfreflectie en samenwerking met andere professionals. Metsemakers et al. (2002) gebruikt het woord zelforganisatie als een vorm van zelfsturing, waarbij de professional constant gericht moet zijn op ‘het aangaan, wijzigen en opheffen van tijdelijke samenwerkingsverbanden’. Storm (1986, aangehaald door Fisscher, 1986) onderscheidt individuele zelfsturing en collectieve (zelf)besturing. Individuele zelfsturing gebeurt op basis van eigen kwalificaties en inzet, onpersoonlijke besturing in de vorm van regels, afspraken, gebruiksaanwijzingen enzovoort. Collectieve (zelf)besturing vindt plaats door zaken als samenwerking, groepsfunctioneren, teamgeest en als laatste leiderschap. Weggeman (2000b) geeft praktische handreikingen om de genoemde regelcapaciteit en regelbehoefte in te vullen. Hij duidt deze overigens aan met horizontale regelgeving (naast verticale regelgeving). Horizontale regelgeving richt zich op de sturing van het inhoudelijke professionele handelen (‘hoe te doen?’: procedures, richtlijnen, behandelschema’s die de vakinhoudelijke uitvoering van het werk standaardiseren), terwijl verticale regelgeving een antwoord is op de vraag ‘wat te doen?’ (aan- en afwezigheidsregistratiesystemen, regels voor opstellen van groepsplannen, richtlijnen voor bezoeken symposia, enz.). Dezelfde auteur wijst ook op het onderscheid tussen verticale en horizontale regelsystemen als middel om invulling te geven aan het spanningsveld tussen de resultaatverplichting van het management en de inspanningsverplichting van de professional. Voorts doet hij een aantal aanbevelingen om de wrijving tussen beide soorten regelsystemen constructiever te maken door: – (jaar)doelen van de professional te kwantificeren; – de eerstelijnsmanager (de ‘kwalitatieve’ beoordelaar) inhoudsdeskundig te laten zijn op het vakgebied van de professional.

125


22-04-2005

13:22

Pagina 126

Deze aanbevelingen sluiten naadloos aan bij de eerder beschreven wijze van performance planning en de nog te behandelen wijze van monitoring van prestaties (prestatiebeoordeling). 7.5. Het managen van samenhang tussen organisatiegebieden Het moge duidelijk zijn dat de kenmerken van de professionele organisatie van enorm belang zijn voor de prestaties van de professional. Deze paragraaf gaat daar uitgebreid op in. Succesvolle professionele organisaties Nader speurwerk naar het antwoord op de vraag wat professionele organisaties succesvol maakt, levert een reeks kenmerken op die vrijwel alle te maken hebben met de inrichting. Dertien kenmerken van diverse auteurs (Von Glinow, 1986; Maister, 1997; Miller, 1986 en 1988; Raelin, 1986; Shapero, 1985; Weggeman, 1992, Metsemakers et al., 2002) volgen hieronder: 1. een zorgvuldige werving en selectie van professionals voor bestaande teams; 2. zorgen voor relevante identificatiemogelijkheden met de hogere doelen van de organisatie (shared values); 3. een hoge prioriteit toekennen aan goede interne opleidingen en promotie van binnenuit; 4. relatief veel investeren in onderzoek en ontwikkeling; 5. de professionals regelmatig voorzien van vakinhoudelijke uitdagingen en hun de daarbij behorende speelruimte toestaan; 6. de professionals voorzien van een goede en rechtvaardige materiële en psychologische beloning; 7. groeien op eigen kracht en een consequente gerichtheid op kerncompetenties; 8. creëren van een inspirerende, enigszins elitaire organisatiecultuur; kiezen voor een overwegend functionele structuur waarbinnen – op een niet bureaucratische manier – veel in multidisciplinaire teams wordt gewerkt; 9. een vorm van periodiek zelfonderzoek institutionaliseren teneinde zelfgenoegzaamheid en arrogantie te voorkomen; 10. toepassen van een managementstijl die zich kenmerkt door onder meer conditioneren en faciliteren van het primaire proces en zelfsturing, coachen, stimuleren van teamwork en een open communicatie; 11. procesgericht en decentraal organiseren; 12. invoeren van resultaatverantwoordelijkheid; 13. invoeren van integraal management. Goed personeelsbeleid, een kennisdelen bevorderende cultuur en een professionalgerichte managementstijl vormen drie belangrijke clusters. Deze betreffen alle inrichtingsniveau twee.

Organisatiegebieden kunnen niet als losstaande eenheden worden beschouwd, ze zijn onderling verbonden en oefenen invloed op elkaar uit. De inrichting van een 126


Kenmerken Primair coördinatiemechanisme Centraal deel van de organisatie

Ontwerpparameters Specialisatie van taken Training en indoctrinatie Formalisatie van gedrag, bureaucratisch/organisch Groepering van eenheden Grootte van eenheden Planning en controlesystemen Verbindingsmiddelen Decentralisatie

Functioneren Strategische top

Uitvoerende kern

Middenkader Technostructuur Ondersteunende diensten Gezagsstructuur

Invloed gereguleerd systeem Belang informele communicatie Werkeenheden Besluitvorming Situationele factoren Leeftijd en grootte Technisch systeem

Omgeving Macht

22-04-2005

13:22

Pagina 127

Professionele bureaucratie

Adhocratie

Standaardisatie van vaardigheden

Onderling overleg en aanpassing

Uitvoerende kern

Ondersteunende diensten (samen met uitvoerende kern in de operationele adhocratie)

Veel horizontale specialisatie, deels Veel horizontale specialisatie routinematige taken Veel training en indoctrinatie Veel training Weinig formalisatie, bureaucratisch Weinig formalisatie, organisch Functioneel en marktgericht

Functioneel en marktgericht

Groot aan de basis, klein elders Weinig planning en controle

Klein over de hele linie Beperkte actieplanning (vooral in bestuurlijke adhocratie) Veel verbindingsmiddelen over de hele linie Selectie decentralisatie

Verbindingsmiddelen in bestuur Horizontale en verticale decentralisatie

Externe contacten, conflictoplossing Gekwalificeerd, gestandaardiseerd werk met veel individuele autonomie

Externe contacten, conflictoplossing, werkproportionering, projectbewaking Losgekoppeld (in bestuurlijke adhocratie) of gemengd met bestuur voor informeel projectwerk in operationele adhocratie) Uitgebreid maar vermengd met staf; betrokken bij projectwerk Klein in centrum van projectwerk Zeer uitgebreid (vooral bestuurlijke adhocratie) maar vermengd in centrum van projectwerk Insignificant

Beheerst door professionals, veel onderlinge aanpassing Weinig Uitgebreid door ondersteuning professionals Machinebureaucratie-structuur Insignificant (behalve in de ondersteunende diensten) Misbruik van de professionele autonomie Insignificant (behalve in de onderInsignificant steunende diensten) Significant in bestuur Significant over de hele linie Enige in bestuur Bottom-up

Varieert Niet regulerend of geavanceerd

Complex en stabiel Macht bij professionals, onderhevig aan mode

Significant over de hele linie (vooral bestuurlijke adhocratie) Gemengd, alle niveaus

Typisch jong (operationele adhocratie) Zeer geavanceerd, vaak geautomatiseerd (in bestuurlijke adhocratie); niet regulerend of geavanceerd (in operationele adhocratie) Complex en dynamisch; soms turbulent (in bestuurlijke adhocratie) Macht bij expert; Onderhevig aan mode

Figuur 7.12 Kenmerken professionele (machine) bureaucratie en adhocratie (Minzberg, 1992)

127


22-04-2005

13:22

Pagina 128

organisatie moet dan ook in samenhang (her)ontworpen worden. Om deze samenhang zichtbaar te maken en te bewaken zijn er verschillende modellen ontwikkeld. De meestgebruikte zijn: – professionele bureaucratie en adhocratie; – het ESH-model; – het INK-model voor kennismanagement; – het contingentiemodel voor kennismanagement. Deze modellen zullen in de navolgende paragrafen aan de orde komen. 7.5.1. Professionele bureaucratie en adhocratie

Minzberg (1992) onderscheidt twee soorten professionele en kennisintensieve organisaties: – de professionele (machine)bureaucratie; – de adhocratie. Weggeman (2000) bouwde voort op deze typologieën en vulde de kenmerkende coördinatiemechanismen en ontwerpparameters verder in voor kennisintensieve organisaties (KIO’s). Figuur 7.12 geeft deze weer. 7.5.2. ESH-model

Weggeman (1992) hanteert voor de besturing van professionele organisaties het ESH-model. Dit model, gebaseerd op het 7S-raamwerk (Athos & Pascale, 1981, later uitgewerkt door Peters & Waterman, 1982, kent zes ontwerpvariabelen voor organisatiebesturing. Weggeman heeft deze variabelen aangevuld met missie, visie en doelen en het realiseren van primaire en secundaire processen en voorzien van een ‘kennisbril’. De letters ‘E’, S’ en ‘H’ staan voor evenwicht, samenhang en heterogeniteit, waarmee onder andere wordt aangeven dat iedere verandering van één van de componenten direct gevolg zal hebben voor de andere vijf. Figuur 7.13 geeft een overzicht van de inhouden van de zes componenten, specifiek voor professionele organisaties. 7.5.3. Het INK-model voor kennismanagement

Het INK-model is een (kwaliteits)besturingsmodel, ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit als variant op het Europese EFQM-model. Het model gaat uit van vier resultaatgebieden (waardering door medewerkers, door klanten, door de maatschappij en financiële resultaten), die alle beïnvloedbaar zijn door inspanningen op vijf aandachtsgebieden (Leiderschap, Beleid en strategie, Menselijk kapitaal, Middelen en Partners en processen). Triam kennismanagement ontwikkelde een model voor kennismanagement op basis van het EFQM- en INK-model, dat met name geschikt is voor kennisintensieve organisaties en organisaties die onderkennen dat de invulling van kwaliteitszorg erg veel aspecten van kennismanagement bevat. In toenemende mate gebruiken met 128


Personeel

22-04-2005

13:22

Pagina 129

Kenmerken professionals (kenniswerkers) Ontwikkelen van professionals Managen van professionals: personeelsbeleid

Managementstijl Vertalen van organisatiedoelen, naar groepsdoelen, naar individuele doelen (zoeken naar gezamenlijke doelen) Definiëren van gewenste output Ontwikkelrichting van professionals: triple ladder Evenwicht tussen flexibiliteit en efficiency Systemen

Communicatiesystemen (formele en informele) Coördinatiesystemen Kwaliteitssystemen

Cultuur

Creativiteit bevorderende cultuur Leercultuur High, moderate en low sharers Cultuurbarrières

Strategie

Missie en doel Kerncompetenties Collectieve ambitie en collectieve capaciteiten Portfoliomatrix

Structuur

Programmamanagement versus capaciteitsmanagement Functionele, operationele en matrixstructuur Triple ladder

Figuur 7.13 Invulling ESH-model DLO (op basis van Weggeman, 1992)

Waardering door medewerkers

Medewerkers

Leiderschap

Strategie & beleid

Processen

Eindresultaten

Waardering door de maatschappij

Middelen

Inrichting

Voorwaardenscheppende aandachtsgebieden

Waardering door klanten en leveranciers

Resultaten

Processen

Resultaten

Figuur 7.14 INK-model

129


22-04-2005

13:22

Pagina 130

name grote organisaties als Pink Roccade of Nationale Nederlanden dit model al dan niet naast het ‘reguliere’ INK-model. Figuur 7.15 geeft de kernen weer van de invulling van kennismanagement per aandachtsgebied per fase. Fase 1 Productgeoriënteerd

Fase 2 Procesgeoriënteerd

Fase 3 Systeemgeoriënteerd

Fase 4 Ketengeoriënteerd

Fase 5 Totale zorg voor kennis

Leiderschap

De leiding richt zich op de inzet van kennis ter realisatie van de output

De leiding richt zich op het benutten van kennis en een cultuur voor kennisdeling

De leiding richt zich op het behalen van concurrentievoordeel door aandacht voor kennismanagement

De leiding richt zich op effectief kennismanagement in de keten

De leiding streeft naar een voorbeeldfunctie van kennismanagement en richt zich op de maatschappelijke bijdrage van kennis

Beleid en Strategie

Beleid = tevredenheid klant over geleverde product

Beleid = reageren op informatieen kennisbehoeft en van klant en medewerker

Beleid = anticiperen op lange termijn informatieen kennisbehoeft en van klant en medewerker

Beleid = anticiperen op behoeften in kenniswaarde -keten

Beleid = leveren van (kennis)bijdrage aan maatschappij

Menselijk kapitaal

Mens = capaciteit

Mens = kennis

Mens = competenties

Mens = ontwikkelend vermogen en toegang tot leernetwerken

Mens = drager en partner voor organisatieont wikkeling

Middelen Inzet geld ter en partners verbetering van product Verschil informatie en kennis

Inzet mensen ter verbetering van product Informatie en kennis afzonderlijk

Inzet kennis / competenties ter verbetering van product Informatie en kennis in samenhang

Vergroten intellectueel kapitaal Waarde van kennis en informatie

Ter beschikking stellen van informatie en kennis ‘om niet’

Processen

Stromen van informatie als proces

Stromen van kennis als proces

Stromen van kennis in de keten als proces

Informatiebronnen zijn traceerbaar

Figuur 7.15 Invulling fasen INK-model (Bron: Handleiding Positiebepaling kennismanagement, Triam Kennismanagement, 2000) 7.5.4. Contingentiemodel kennismanagement

Dit model van Janssen, Jägers & Steenbakkers (1998) gaat uit van de contingentiefactoren (randvoorwaarden en omgevingskenmerken) van de organisatie. Het 130


22-04-2005

13:22

Pagina 131

Lage complexiteit producten/ diensten

Splitsen van bestaande kennis in bedrijfsfuncties

Hoge complexiteit producten/ diensten

Lage veranderlijkheid omgeving

Splitsen van kennis in markten

Organisatie-ontwerp

HRM

ICT

• Centralisatie • Staforganen • Regels en procedures om kennis te benutten • Speciale afdeling/ functionaris voor KM

• Kennisprofielen van medewerkers • Systematische beloning voor overdracht van kennis

• Formele centrale informatiesystemen • Expertsystemen • Elektronische knowledge maps • Intranet voor optimaliseren toegang kennis

Organisatie-ontwerp

HRM

ICT

• Decentralisatie • Indeling naar markten • Marktkennis op individueel of teamniveau • Verspreiding van overwegend impliciete kennis gecoördineerd per unit

• Kenniswerkers houden feeling met de markt • Stimulering van kennisontwikkeling op individueel en teamniveau

• Decentrale informatiesystemen gericht op exploiteren van kennis • Databases met klantinformatie

Hoge veranderlijkheid omgeving

Lage complexiteit producten/ diensten

Splitsen van kennis in domeinen of deskundigheden Organisatie-ontwerp

HRM

ICT

• Decentralisatie • Indeling naar zelfstandige kennisdomeinen • Kennis op individueel niveau (impliciet) of binnen beroepsgroep • Bevorderen gemeenschappelijke methoden van kennistoepassing over domeinen heen

• Gericht op faciliteren van kenniswerkers • Stimulering van kennisontwikkeling op individueel niveau • Mentorschap en coaching voor bevordering gemeenschappelijke methoden van kennistoepassing

• Decentrale informatiesystemen gericht op informatieuitwisseling • Algemeen toegankelijke informatiesystemen • Newsgroups, bulletin boards, listservers binnen de domeinen

Hoge complexiteit producten/ diensten

Vergroten van de combinerende capaciteit Organisatie-ontwerp

HRM

ICT

• Organiseren in projecten • Speling in informatie en organisatievorm • Gericht op nieuwe kennis voor individu / team • Weinig sturing, veel vrijheid • Overwegend impliciete kennis • Virtuele organisaties

• Kenniswerkers hebben grote vrijheid • Stimulering van kennisdeling binnen projecten • Stimuleren nieuwe ideeën • Langdurige betrokkenheid bij organisatie • Stimuleren van ‘beweging’

• • • •

E-mail Internet/intranet Discussiedatabases Toegang tot kennis door combineren kennisbanken en intelligente agents / search engines

Figuur 7.16 Contingentiemodel voor kennismanagement (Janssen, Jägers & Steenbakkers, 131 1998)


22-04-2005

13:22

Pagina 132

model tracht te verklaren waarom een bepaalde invulling van kennismanagement wel of niet lukken zal en hoe de invulling van de drie invalshoeken van kennismanagement (organisatieontwerp, HRM en ICT) er idealiter uitzien in relatie tot het type organisatie. Anders dan de twee eerder behandelde modellen is dit model hoofdzakelijk bruikbaar om de invulling van kennismanagement te bepalen in relatie tot vier organisatietypen (zie onderstaande matrices) en is het minder geschikt voor de besturing van kennismanagement. Het model vertoont enige relatie met de inrichting van de typen organisaties van Minzberg (1992), die later door Weggeman (2000) verder zijn uitgewerkt (inrichting KIO’s). Ook Van der Krogt (1995), Thijssen (1991) en Pascoe-Samson (1998) gebruikten dit model als basis om invulling te geven aan respectievelijk de vormgeving van leernetwerken, de HRD-functie en de informatievoorziening van organisaties. Advies verbetering organisatiegebieden DLO Managementstijl – – – – – –

Invoeren van sociaal leiderschap Sturen op behoud van kennis Sturen op uitwisselen van kennis tussen afdelingen Sturen op het gezamenlijk benutten van kennis Toetsen op kennisacties zijn uitgevoerd en effectief zijn Maken van afspraken met medewerkers over de manier waarop zij kennis intern delen

Personeelsbeleid – Meer aandacht voor W&S, vooral persoonskenmerken KULTIFA (gebruik van competentieprofielen) – Meer aandacht geven aan personeelsbehoud – Invullen van kennismanagement door: – medewerkers aanspreken op de omgang met kennis – belonen / waarderen richten op de omgang met kennis Systemen (Planning & Control)

– Versterking van outputsturing – Versterking van regelmogelijkheden voor onderzoekers – Invoering van performance management: doorvertaling van missie, visie, strategie en organisatiedoelen naar afdelingsdoelen en individuele doelen en goalsetting – Versterking van sturen op resultaten als de resultaatverantwoordelijkheid van managers en onderzoekers – Verhoging interne flexibiliteit / integratie van functies – Afname van taakeisen / werkdruk – Versterking van gemeenschappelijke focus – Verbetering van informatievoorziening ten behoeve van informatieverstrekking over de kwaliteit van arbeid

Kwaliteitszorg

– – – –

132

Invulling van kennismanagement Onderlinge toetsing en afstemming Doorvertaling van doelen naar individueel niveau Invoering van kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren


22-04-2005

13:22

Pagina 133

Inzichten hoofdstuk 7 Welke belangrijkste inzichten levert dit hoofdstuk op? – Cultuur, processen, personeelsbeleid en managementstijl zijn van grote invloed op de prestaties van professionals en professionele organisaties. – Werving en selectie vormen een belangrijk HRM-instrument binnen professionele organisaties. Eenmaal in dienst blijken leervermogen en intrinsieke motivatie van professionals slechts ten dele veranderbaar. – Kennisprocessen, verbinden, leren, verbeteren en innoveren vormen de belangrijkste processen binnen professionele organisaties. – De ideale managementstijl binnen professionele organisaties kenmerkt zich door vriendschap, gelijkheid, veranderingsbereid, prestatiemaatstaven en resultaatgerichtheid. Daarnaast richt de manager in de professionele organisatie zich vooral op managen van performance conditions. – De ontwikkeling van professionals moet zo veel mogelijk worden geïntegreerd in het dagelijks werk van professionals.

133


22-04-2005

13:22

Pagina 134

8. Stap 3. Verrichten: prestaties en presteren

8.1. Inleiding We zijn een eind op weg met onze professionals. We hebben gedefinieerd wat ze willen en moeten doen in relatie tot de beoogde organisatieprestaties en hebben vastgesteld wat daar voor nodig is: de performance conditions. Hoofdstuk 6 en 7

2. Inrichten



4. Verbeteren



Performance gap

Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8



Hoofdstuk 9 en 10

PERFORMANCE PROCESS


Hoofdstuk 8

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

PERFORMANCE OUTPUT




Figuur 8.1 Stap 3 van PPI-model

Over de processtap performance process kan en zal ik kort zijn. Als het goed is heeft de organisatie afspraken gemaakt met iedere professional over diens eigen ontwikkeling en diens bijdrage aan de realisatie van organisatiedoelen. Voor de uitvoering van deze processtap hoeft u zich geen zorgen te maken. In de regel zijn professionals van nature nieuwsgierige en onrustige wezens die vaak uit zich zelf wel iets gaan doen wat hen drijft en met hun vak te maken heeft. Zolang hun arbeidsmotieven stabiel zijn en zij voldoende gefaciliteerd worden (de KULTIFA-factoren juist worden ingevuld) om hun afspraken na te komen zijn er geen problemen. 134


22-04-2005

13:22

Pagina 135

De aandacht van dit hoofdstuk gaat dan ook uit naar het monitoren van prestaties. Dat in één hoofdstuk twee onderdelen van het PPI-model worden behandeld is geen toevalligheid. Eerder is al geconstateerd dat feedback een zeer belangrijke succesfactor is en dat deze onderdeel moet zijn van het dagelijks presteren. Verrichten en monitoren zijn idealiter nauw verbonden met elkaar. Paragraaf 8.2 gaat in op de begrippen productiviteit, effectiviteit en efficiency. In paragraaf 8.3 komt het monitoren van individuele performance aan de orde. Daarin worden tevens de methoden en hulpmiddelen behandeld die gebruikt worden om professionele arbeid te meten. Paragraaf 8.4 heeft de beoordeling van prestaties als onderwerp. 8.2. Productiviteit, efficiency en effectiviteit Performance, productiviteit, efficiency en effectiviteit zijn begrippen die vaak door elkaar worden gebruikt en daarom ogenschijnlijk synoniemen lijken. Blijkbaar hebben ze iets met elkaar te maken. De literatuur biedt geen eenduidige definitie voor deze begrippen. Pritchard (1990) definieert productiviteit als synoniem voor output, efficiency, motivatie, individuele performance, organisatie-effectiviteit, productie, winstgevendheid, kosteneffectiviteit, competetiveness en arbeidskwaliteit. Niet verwonderlijk is dat Mansfield (1986) spreekt over ‘a nightmare of ambiguity and contradictions’. Desalniettemin waag ik een poging door Guzzo (1988) aan te halen. ‘Productivity is a systems concept: inputs are subjects to some conversion process(es) which lead to the production of output. Productivity is about how well (how efficiently) available inputs are converted to outputs.’ De definities die in de literatuur zijn aan te treffen hebben als algemeen kenmerk dat zij de termen efficiency (doelmatigheid: zoveel mogelijk resultaat tegen zo laag mogelijke kosten) en effectiviteit (doelgericht) bevatten. Efficiency zegt iets over hoe output en effecten (economisch gezien) tot stand komen. Effectiviteit is de mate van inspanning – de throughput – die geleverd moet worden om het gewenste resultaat te bereiken. Het aantal verkochte artikelen resulteert bijvoorbeeld in het effect, zoals een bepaald winstpercentage, een bepaalde winstdeling en mogelijke medewerkertevredenheid. In deze zin hebben productiviteit, effectiviteit en efficiency veel met elkaar te maken. Dat uit zich ook in een stelling van Metsemakers et al. (2002): Productiviteit = de dingen goed doen X de goede dingen doen of uitgedrukt in een formule van Weggeman (2002): Productiviteit = effectiviteit x efficiëntie Wanneer een van beide factoren tot nul nadert, zal dus ook de productiviteit nihil zijn. 135


22-04-2005

13:22

Pagina 136

Ook worden bij de definiëring van productiviteit de termen input en output veel gebruikt: zo veel mogelijk output met zo min mogelijk input en zo min mogelijke inspanning. Onder input worden dan alle benodigdheden verstaan die nodig zijn om een product te maken of om een dienst te leveren: aantal medewerkers, werkuren, personeelskosten, energie, materialen en degelijke. In het PPI-model heb ik deze term vervangen door performance conditions, omdat professionele arbeid niet altijd met input start. Output – uitgedrukt in kwantiteit en kwaliteit – is het resultaat van de ‘conversion of input’ (ook wel ‘throughput’ genoemd): aantal verkochte artikelen, hoeveelheid omzet als gevolg van verkoop artikelen, aantal geproduceerde rapporten en dergelijke (Williams, 2002). We hebben gezien dat voor professionele arbeid met name de kwaliteit van de output zeer relevant is, maar ook het effect (outcome) van de geleverde prestatie. Wentink (2002) onderkent gradaties (van ‘ongezond’ tot ‘topklasse’) van efficiency en effectiviteit binnen organisaties. Efficiency ‘Ongezond’

‘Topklasse’

Effectiviteit

Er zijn veel problemen en effecten, lange doorlooptijden, veel uitval en verspilling, hoge kwaliteitskosten en veel managementproblemen

De output voldoet in geen enkel opzicht aan de behoeften en verwachtingen van de klanten

De processen zijn inefficiënt

De output voldoet alleen aan behoeften en verwachtingen van de klanten

De processen verlopen redelijk goed, maar er zijn verbeteringen nodig in de doorlooptijden en in de kostenbeheersing

De output komt tegemoet aan de behoeften en verwachtingen van de klanten

De processen zijn efficiënt, de kosten zijn laag en de doorlooptijden zijn gunstig

De output overtreft sommige behoeften en verwachtingen van de klanten

De processen zijn vrij van fouten; er zijn geen verspillingen. De (kwaliteits)kosten zijn laag

De output overtreft de meeste behoeften en verwachtingen van de klanten

Figuur 8.2 Gradaties van efficiency en effectiviteit (Wentink, 2002)

136


22-04-2005

13:22

Pagina 137

Effectieve en efficiënte denkprocessen? Maar zijn de termen effectief en efficiënt zoals ze binnen niet-professionele arbeid worden gebruikt, wel bruikbaar voor professionele arbeid? We hebben immers vastgesteld dat de kennisprocessen, verbinden, leren, verbeteren en innoveren de dominante processen zijn binnen professionele organisaties. En we hebben ook geconstateerd dat flexibiliteit een uitdaging vormt voor professionele organisaties en flexibiliteit en efficiënt elkaar tegenwerkende mechanismen zijn. Desalniettemin zijn alle definities over kennisproductiviteit vergelijkbaar met die van Weggeman (1992): ‘Kennisproductiviteit is de mate waarin kennis effectief en efficiënt wordt ingezet om kennis te ontwikkelen, kennis te delen en kennis toe te passen’. In dit verband is het zinvol nog eens (zie ook paragraaf 4.3) de door Stam (2001) gemaakte indeling te bezien die impliciet invulling geeft aan effectiviteit (doelgericht) en efficiency (doelmatig). Combineren van kwaliteiten

Doelgericht handelen

Organiseren van leren

Kerncompetenties vaststellen en strategische kennisdomeinen afbakenen

Leerplan opstellen (corporate curriculum)

Identificeren van benodigde kwaliteiten en inventariseren van beschikbare kwaliteiten

Kritieke succesfactoren (KSF) identificeren en concrete doelen stellen

Inrichten kennislandschap (intervisie, coaching, meester-gezel, masterclass after action review, storytelling, multidisciplinaire teams, corporate memory, intranet, etc.)

Onderhouden van kwaliteiten (verwerven/ontwikkelen nieuwe kwaliteiten, onderhouden van bestaande kwaliteiten, afstoten van overbodige kwaliteiten).

Normen & richtlijnen stellen, resultaten inzichtelijk maken, vergelijken en bespreken (strategische dialoog)

Vaardigheden trainen die kennisuitwisseling bevorderen (communicatie, creativiteit, cognitieve flexibiliteit, boundary crossing, alliance building, etc.’)

Combineren en benutten van beschikbare kwaliteiten (denkstijlen, competenties, ‘harde’ vs ‘zachte’ dimensies, tacit & explicit knowledge, etc.)

Figuur 8.3 Interventies ter verbetering van kennisproductiviteit (Stam, 2001)

De aandacht voor het performance process van professionals moet dus niet alleen maar uitgaan naar het letterlijke werk dat zij uitvoeren, maar ook naar de vertaling van dit werk naar de processen verbinden, leren, verbeteren en innoveren en de mate waarin dit snel en doelgericht gebeurt.

137


22-04-2005

13:22

Pagina 138

8.3. Prestatiemeting Een belangrijk onderdeel van het performance process is de performance review: continu meten, beoordelen en feedback geven. Prestatiemeting en -beoordeling moeten zo veel mogelijk verweven zijn binnen het proces van presteren. Twee niveaus van prestatiemeting komen hierna aan de orde: – organisatieniveau (paragraaf 8.3.1); – individueel niveau (paragraaf 8.3). Feedback komt in paragraaf 8.3 aan de orde. Deze methoden zijn een alternatief voor de eerder voorgestelde prestatie-indicatoren op basis van de KULTIFA (paragraaf 6.4). Omdat we helaas mogen veronderstellen dat veel professionele organisaties nog niet zijn toegekomen aan de invoering van die prestatie-indicatoren, is aandacht voor deze methoden hier op zijn plaats. Meten van kwaliteit van Metropole Orkest Niet methodisch of structureel. Wel op gevoel en dan als volgt: – beluisteren van resultaat (opname van een concert) – borgen van kwaliteit door hoog niveau van music. 8.3.1. Organisatieniveau

Het meten van organisatieperformance betekent voor veel organisaties terugkijken op de geleverde prestaties met als doel om de geplande organisatiedoelen te monitoren. Bredrup (1995) onderscheidt acht doelen voor het meten van organisatieprestaties: – ondersteunen van besluitvorming; – monitoren van het effect van strategische planning; – meten van organisatiedoelen zoals: • winstgevendheid; • klanttevredenheid over werk dat onder hun verantwoordelijkheid is uitgevoerd; • bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor; • bijdrage aan het succes van anderen; • persoonlijke groei (loopbaanstrategie); • bijdrage aan het vakgebied. – stellen van diagnose; – managen van een continue verbeterproces; – motiveren van personeel; – vergelijken van geplande en gerealiseerde situatie (performance gaps) en benchmarken; – dataverzameling. Diverse auteurs wijzen erop dat het belangrijk is vooraf na te denken over wat te meten. 138


22-04-2005

13:22

Pagina 139

Walters (1995) definieert de volgende vijf meetdomeinen: – de bijdrage aan het bereiken van strategische doelen; – de kwaliteit; – de kwantiteit en het volume; – de efficiency en de value for money; – de externe en interne klanttevredenheid. Dit is een zinvol rijtje naast de tien KULTIFA-factoren die met name de kwaliteit van arbeid meten. Prestatieproblemen Metropole Orkest Er zijn geen directe problemen. Wel komen er tijdens evaluaties (als daar aanleiding voor is) soms wat prestatieproblemen boven water, zoals de opstelling (ten opzichte van elkaar) en het zaalgeluid (technici). Ook is er de wens om meer uitdaging in de vorm van spelen met ‘grotere’ solisten (zoals Stevie Wonder, Barbara Streisand, Quincy Jones en Donald Fagan) en goede dirigenten.

De literatuur kent verschillende methoden en hulpmiddelen voor de meting en monitoring van organisatieprestaties. Deze hebben zowel een kwantitatief als kwalitatief karakter, waarbij de ene methode wetenschappelijk meer verantwoord is dan de andere. De meeste methoden zijn methoden voor kwalitatief onderzoek. Kerklaan et al. (1995) wijst op de noodzaak van het gebruik van zoekvelden die bepalend zijn voor de keuze van de type meetmethoden. Stijl van leidinggeven / heersende problematiek

Consolideren

Innoveren

Systeem - / procesmodellen ProMES

Horizontale aanpak

Stimuleren Beheersen

Verticale aanpak

Balanced Scorecard

Figuur 8.4 Typen meetmethoden (Kerklaan et al., 1995)

Deze methoden komen hierna kort aan de orde, aangevuld met de APG-analyse die ook veel gebruikt wordt. Systeem-/procesmodellen Systeem-/procesmodellen gaan uit van reeksen van elkaar opvolgende afzonderlijke activiteiten die gezamenlijk een proces vormen. Door het geheel van activiteiten te beschrijven en per activiteit en processtap de input, proces, output en effect onder de loep te nemen zijn grootschalige verbeteringen mogelijk. De systeem- en procesaanpak verloopt volgens de volgende stappen:

139


22-04-2005

13:22

Pagina 140

Systeemaanpak

Procesaanpak

Opstellen van systeemmodel Inventariseren van informatie Controleren en aanvullen van informatiematrix

1. Opstellen van het processchema 2. Identificeren van belanghebbenden 3. Identificeren van diensten en producten die worden aangeleverd 4. Bepalen van de belangrijkste aspecten van elke dienst / product

Figuur 8.5 Systeemaanpak versus procesaanpak (Kerklaan et al., 1995)

Horizontale aanpak De horizontale aanpak is afgeleid van de Quality Function Development (QFD) en richt zich op klantenwensen, die worden vertaald naar de eisen van het eindproduct, naar de karakteristieken van het deelproduct en vervolgens naar die van de deelprocessen. Dit zijn tevens de vier stappen van uitvoering. Verticale aanpak De verticale aanpak is enigszins vergelijkbaar met de horizontale aanpak, zij het dat doorvertaling plaatsvindt van doelen naar activiteiten, van strategisch naar individueel niveau. De verticale aanpak is vergelijkbaar met de goalsetting-methode. De stappen licht ik verder dan ook niet toe. ProMES (Productivity Measurement and Evaluation System) Dit is een methode die door Pritchard (1990) is ontwikkeld om de productiviteit te meten en te bevorderen van met name groepen professionals (personele subsystemen). Van Tuijl heeft dit systeem in Nederland onder de aandacht gebracht. Het PPI-model en met name de KULTIFA-factoren en de daaraan gekoppelde prestatieindicatoren kennen grote gelijkenis met ProMES, maar richten zich op het meten van individuele prestaties. De methode wordt met name gebruikt voor het meten van productiviteit voor motivatiedoeleinden, uitgaande van de gedachte dat medewerkers een aanzienlijke invloed hebben op de prestaties van de organisatie. De methode is gestoeld op drie mechanismen uit de motivatietheorie: – stellen van doelen; – geven van terugkoppeling; – geven van waardering aan prestaties. ProMES werkt ‘bottom up’. Medewerkers voeren zelf in teams de volgende stappen uit: 1. Samenstellen van het ‘design team’. 2. Identificeren van doelen, producten, kernactiviteiten en verantwoordelijkheden (door gebruik te maken van nominale groepstechniek of Delphi-techniek). 3. Vaststellen van prestatie-indicatoren (valide, beïnvloedbaar en volledig) (door gebruik te maken van nominale groepstechniek, Delphi-techniek en groepsinteractie). 140


22-04-2005

13:22

Pagina 141

4. Koppelen van indicatoren aan de mate van effectiviteit (‘contigency’) (weergegeven in een prestatiewaarderingscurve). 5. Ontwerpen van feedback-systeem. 6. Verzamelen van gegevens over indicatoren en beoordelen. 7. Analyseren van resultaten en belonen. Het management toetst de gemaakte keuzes en prioriteiten van het team en krijgt daardoor een beter begrip van de ‘black box’ van het professionele handelen. ProMES is met name geschikt voor (professionele) organisaties die werken met meervoudige doelen en sturen op effectiviteit en productiviteit. Omdat in de Verenigde Staten veel gebruikt wordt gemaakt van deze methode, is er ook uitgebreide informatie over de methode voorhanden. Pritchard zelf biedt op zijn homepage zeer veel bruikbare informatie (zie http://www.tamu.edu/promes). De methode vertoont enigszins relatie met Management by Objectives (MBO) die in de jaren 1965-1970 is ontwikkeld door Odione, Redin en Humble en later door Mulder verder is uitgekristalliseerd. Ook deze benadering gaat uit van het menselijk gedrag in organisaties, maar werkt – anders dan ProMES – niet per definitie bottom-up. Balanced ScoreCard De door Kaplan en Norton in 1992 ontwikkelde Balanced ScoreCard beoogt de organisatieperformance op een evenwichtige manier te beoordelen. Centraal hierbij staan de missie en visie van de organisatie en de doorvertaling van doelen naar organisatieonderdelen. De methode – vergelijkbaar met de kritieke succesfactorenmethode – is een zoekveldmethode die aansluit bij de topdown-gerichte organisaties met de focus op innoveren en veranderen (Croonen, 1997). Enkele organisaties hebben hun organisatiedoelen en gewenste resultaten tot op individueel niveau doorvertaald en werken met Personal Balanced ScoreCards. De ScoreCard kent vier perspectieven die – in onderlinge samenhang – het dagelijkse dashboard van de organisatie vormen. Deze vier perspectieven zijn: – Invalshoek financieel: hoe zien we eruit voor aandeelhouders en andere financiers? – Invalshoek klant: hoe zien klanten ons? – Invalshoek innovatie: hoe kunnen we blijven verbeteren en groeien? – Invalshoek interne organisatie: op welk gebied moeten we de eigen prestaties verbeteren? Voor het gebruik van de ScoreCard dienen de volgende drie stappen te worden doorlopen (Croonen, 1997): 1. beschrijven van visie en strategie van topmanagement; 2. interviewen van managers, stakeholders en shareholders om te komen tot input voor invulling van de vier perspectieven; 3. houden van een workshop met managementteam voor de definitieve invulling van de vier perspectieven.

141


22-04-2005

13:22

Pagina 142

APG-analyse Een meetmethode die niet wordt behandeld door Kerklaan et al. (2000) is de APGanalyse (Antecedenten-Prestaties-Gevolg-analyse). Deze methode stelt de menselijke kant van prestaties centraal door de oorzaken en gevolgen van ongewenste prestaties (gedrag) en de bevorderende en belemmerende factoren van prestatieverbetering te beschrijven. Deze methode wordt vaak gebruikt als onderdeel van gedragsmanagement en vormt in het onderstaande stappenplan de derde stap: 1. specificeren van het huidige gedrag en resultaat (samen: de prestatie); 2. meten van het prestatieniveau; 3. analyseren van oorzaken van het huidige en gewenste niveau van presteren met behulp van de APG-methode; 4. feedback geven over de prestaties; 5. stellen van een doel voor een nieuwe prestatieniveau; 6. koppelen van positieve consequenties aan het behalen van doelen; 7. vasthouden en uitbreiden van de prestatieverbetering. Ongewenst gedrag: afnemende medewerkerprestatie Gevolgen voor de Antecedenten Prestatie medewerker Defecte printer Onjuist gebruik halffabrikaten (bv. pva) Verschillende werkmethoden Inwerken nieuw personeel

100%

Waarde van de gevolgen

Overwerken Commentaar klant

Positief Negatief

Hoge werkdruk

Negatief

Budgetoverschrijding

Negatief

Figuur 8.6 Antecedenten-Prestaties-Gevolg-analyse (Kerklaan et al., 1995) Problemen DLO op organisatieniveau

Problemen DLO op medewerkerniveau (op basis van kwalitatief onderzoek)

– Het veranderingstraject naar een meer marktgerichte, autonome en zelfstandige organisatie verloopt moeizaam

– Weinig duidelijke informatie over procedures en over organisatieontwikkelingen – Onvoldoende visievorming inclusief (!) implementatie – Opdrachtgever is niet altijd duidelijk in onderzoeksvraag (ook niet na 3x overleg) – Onduidelijke outputspecificaties – Medewerkers worden (nog) niet afgerekend op de nieuwe eisen – Medewerkers zijn en worden onvoldoende toegerust (met name vaardigheden) om ‘klaar te zijn’ voor de veranderende vragen van de markt – Onvoldoende veranderbereidheid (marktgericht)

142


22-04-2005

13:22

Pagina 143

– Het proces van plannen (het beschrijven van de gewenste situatie) naar uitvoeren (het vertalen naar werkzaamheden en verandering van gedrag door medewerkers) behoeft meer aandacht

– Verandering in werkwijze en werkinhoud: planmatig en projectmatig werken, veranderende en hogere eisen die aan individuele vaardigheden (onder meer van onderzoekers) worden gesteld – Onvoldoende doorvertaling van strategie naar afdelingsdoelen en individuele doelen – Onduidelijkheid over normen en doelen

– Onvoldoende aandacht voor taak- en rolinvulling business unit-managers en sectiehoofden

– Stijl van leidinggeven is weinig coachend – Betere definiëring takenpakket sectiehoofden – Betere definiëring van het takenpakket business unitmanagers – Er wordt onvoldoende gefaciliteerd door het management – Slechte begeleiding

– Onvoldoende sturingsinformatie (managementinformatie)

– Problemen met de afstemming van projecten en projectplanning, krappe budgetten – Geen info kwaliteit leiding – Geen info kwaliteit collega’s – Geen info prestaties bedrijf – Moet vaak wachten op info – Krijgt tegenstrijdige informatie

– Te weinig zicht op de relatie tussen individuele vermogens, prestaties en de bijdrage aan het groter geheel

– Slechte kennisinfrastructuur (met name onderhoud) – Onvoldoende doorvertaling van strategie naar afdelingsdoelen en individuele doelen – Niet goed weten wat er van je verwacht wordt – Medewerkers worden (nog) niet afgerekend op de nieuwe eisen – De prioriteitstelling van individuele medewerkers en projectleiders verschillen regelmatig – Tegenstrijdige verwachtingen

– De match tussen werkaanbod aan medewerkers behoeft een sterkere rol van W&S en teamsamenstelling in teams

– Geen juiste afstemming kwalificaties en werkaanbod. – Slechte projectstart-up/geen goed activiteitenplan en slechte beheersing – Meer focus in onderzoek, aandacht voor W&S en teamsamenstelling in teams – Onvoldoende aandacht voor inwerken en begeleiden van nieuwe medewerkers – De jonge onervaren onderzoekers worden onvoldoende begeleid – Onevenredige werkverdeling. Medewerkers houden werk vast – Reëlere taakstelling onderzoekers – Regelmatig voorkomen van krappe deadlines en tijdsdruk – Kan geen mensen andere afdelingen inschakelen

143


22-04-2005

– – – –

13:22

Pagina 144

Moet erg snel werken Moet heel veel werk doen Moet extra hard werken Niet genoeg tijd om werk af te krijgen

– Onvoldoende benut- – Onvoldoende managementondersteuning (managementting van aanwezige informatie) kennis en informa– Onvoldoende interne coördinatie en bevordering ‘slim’ tie gebruik van kennis – Onderzoekers weten van elkaar niet waar ze mee bezig zijn (kennisinfrastructuur) – Geen frequent werkoverleg – Onvoldoende rendement op investeringen – Onvoldoende beheersing van kosten

– Betere beheersing van kosten – Druk van 165 (declareerbare) dagen maken!

– Onvoldoende groepsgevoel

– – – –

– Overig

– Het werk is inhoudelijk complex en bevat weinig routinewerk – Het aantal projecten per medewerker waaraan gelijktijdig wordt gewerkt neemt toe en leidt tot extra belasting (flexibiliteit en concentratie) – De senior onderzoekers worden extra belast vanwege het grote aantal junior onderzoekers en een niet goed functionerend management – Er is onvoldoende structuur wat leidt tot onduidelijkheid en stressverhoging – Voortdurend intensief nadenken – Veel informatie lange tijd onthouden – Gedachten er voortdurend bijhouden – Voortdurend veel aandacht – Voortdurende oplettendheid – Veel dingen tegelijk in de gaten houden – Werk niet uit te stellen – Collega kan werk niet overnemen – Opdrachten onduidelijk – Wachten op anderen vertraagt eigen werk – Snelheid beïnvloedt tempo andermans werk – Loopt vaak anders dan gepland – Regelmatige storingen – Moet vaak improviseren – Vaak onverwachte gebeurtenis

144

Interne concurrentie tussen collega’s Er wordt onvoldoende in teams gewerkt Geen open houding tussen mensen Onvoldoende ‘drive’ en bezieling


22-04-2005

13:22

Pagina 145

Geschikte methoden Welke van deze methoden zijn nu geschikt voor een professionele organisatie? ProMES en de AGP-analyse lijken het meest in aanmerking te komen. Belangrijk onderscheid is dat ProMES zich in sterke mate richt op de verbetering van effectiviteit en productiviteit (met name gericht op output), terwijl de AGP-analyse de presterende mens (het proces) centraal zet en zo nauwe verwantschap vertoont met het nog te behandelen HPI-gedachtegoed. ProMES lijkt zich wat meer op de beheersing van processen te richten (vergelijkbaar met de Verticale aanpak en de BSC) en zich in mindere mate verbetering ten doel te stellen, terwijl de AGP-analyse met name wordt gebruikt voor het in gang zetten van verbeteringsactiviteiten. ProMES is in combinatie met de KULTIFA-factoren zeer bruikbaar, omdat beide methoden met prestatie-indicatoren werken. 8.3.2. Medewerkerniveau

Bacal (2001) verbreedt individuele prestatiemeting tot prestatiediagnose met als doel de oorzaken van succes en van minder goed presteren te identificeren en deze vervolgens te gebruiken en op te lossen. In dat geval is de analyse tevens gericht op interveniëren. Schouteten (2002) wijdde een dissertatie aan meetmethoden voor individuele prestaties en constateert dat niet zonder meer iedere methode daarvoor geschikt is. Voorts zou ook moeten worden nagedacht over in welke mate een meting subjectief of objectief is of zou moeten zijn. Objectieve meting is slechts mogelijk als zowel het proces als de output meetbare indicatoren kent, maar voor slechts een beperkt aantal werkzaamheden is dat het geval. Daarom onderscheidt de literatuur veel meer methoden van subjectieve performance meetmethoden. Deze worden in paragraaf 8.4 over prestatiebeoordeling behandeld. Prestatieproblemen DLO Determinantgroep Determinant Kenmerken van de werksituatie

Prestatieproblemen DLO

Informatievoorziening Weinig duidelijke informatie over pro cedures en over organisatieontwikkelin gen naast weinig kennisuitwisseling Slechte kennisinfrastructuur (met name onderhoud) Uitdaging

Interne concurrentie tussen collega’s

Autonomie

Stijl van leidinggeven is weinig coachend

Organiserende taken

Verandering in werkwijze en werkinhoud: planmatig en projectmatig werken, veranderende en hogere eisen die aan individuele vaardigheden (onder

145


22-04-2005

13:22

Pagina 146

meer van onderzoekers) worden gesteld Problemen met de afstemming van projecten en projectplanning, krappe budgetten Geen juiste afstemming kwalificaties en werkaanbod. Slechte projectstart-up/ geen goed activiteitenplan en slechte beheersing Onvoldoende visievorming inclusief (!) implementatie

146

Taakstelling

Onvoldoende doorvertaling van strategie naar afdelingsdoelen en individuele doelen Onduidelijkheid over normen en doelen Betere definiëring takenpakket sectiehoofden Reëlere taakstelling en beheersing van kosten Betere definiëring van het takenpakket business unit managers Opdrachtgever is niet altijd duidelijk in onderzoeksvraag (ook niet na 3x overleg) Onduidelijke outputspecificaties Niet goed weten wat er van je verwacht wordt

Moeilijkheidsgraad

Het werk is inhoudelijk complex en bevat weinig routinewerk

Taakeisen / werkdruk

Medewerkers worden (nog) niet afgerekend op de nieuwe eisen Het aantal projecten per medewerker waaraan gelijktijdig wordt gewerkt neemt toe en leidt tot extra belasting (flexibiliteit en concentratie) Meer focus in onderzoek, aandacht voor W&S en teamsamenstelling in teams Druk van 165 (declareerbare) dagen maken!

Regelproblemen / werkdruk

Onevenredige werkverdeling Medewerkers houden werk vast Veel krappe deadlines en tijdsdruk De senior onderzoekers worden extra


22-04-2005

13:22

Pagina 147

belast vanwege het grote aantal junior onderzoekers en een niet goed functionerend management De prioriteitstelling van individuele medewerkers en projectleiders verschillen regelmatig Er is onvoldoende structuur wat leidt tot onduidelijkheid en stressverhoging

Kenmerken van de werkende

Contactmogelijkheden/Leercondities/ Feedback

Onvoldoende aandacht voor inwerken en begeleiden van nieuwe medewerkers De jonge onervaren onderzoekers worden onvoldoende begeleid Er wordt onvoldoende gefaciliteerd door het management Er wordt onvoldoende in teams gewerkt Slechte begeleiding Geen open houding tussen mensen Onvoldoende managementondersteuning (managementinformatie) Onvoldoende interne coördinatie en bevordering ‘slim’ gebruik van kennis Onderzoekers weten van elkaar niet waar ze mee bezig zijn (kennisinfrastructuur)

Kennis

Medewerkers zijn en worden onvoldoende toegerust (met name vaardigheden) om ‘klaar te zijn’ voor de veranderende vragen van de markt.

Leervermogen

–


Onvoldoende ‘drive’ en bezieling

Leerbereidheid

Onvoldoende veranderbereidheid (marktgericht)

Kwantitatieve prestatiemeting De literatuur onderscheidt de volgende kwantitatieve meetmethoden: – WEBA en NOVA-WEBA; – Extended Delft Measurement Kit (EDMK); – VBBA; – Job Diagnosic Survey (JDS); – Methode Brinkerhoff en Dressler.

147


22-04-2005

13:22

Pagina 148

De items van NOVA-WEBA en de Extended Delft Measurement Kit (EDMK) vormen de basis van de KULTIFA-factoren, die in hoofdstuk 6 zijn genoemd. Daarom behandel ik deze twee methoden eerst. – WEBA en NOVA-WEBA WEBA (Welzijn Bij De Arbeid) is een door de overheid ontwikkelde methode om arbeidswelzijn te meten die wordt gebruikt door experts om door middel van observatie arbeid te evalueren en te analyseren. De methode is tijdrovend en vraagt specifieke kennis van een auditor die het instrument gebruikt. NOVA-WEBA is ontwikkeld als antwoord op de laatstgenoemde twee negatieve kenmerken van de methode (tijdrovendheid en specifieke kennis). Nieuw is de vorm, een vragenlijst, die ingevuld wordt door werknemers. Beide methoden vinden hun theoretische grondslag in de sociotechniek en meten met name de kenmerken van arbeid aan de hand van de volgende zeven punten: – compleetheid van het werk; – moeilijkheid van het werk; – mate van monotoon werk; – autonomie in het werk; – interactie tijdens werk; – aanwezigheid van organisatietaken; – informatievoorziening. Prestatieproblemen leden Metropole Orkest De leden van het Metropole Orkest kunnen geen echte prestatieproblemen noemen. Naar voren komt alleen het waken voor ‘op routine spelen’. Verder erkennen ze dat de kans op lichamelijke klachten toeneemt naarmate je ouder wordt. Reactie Uitdaging vormt klaarblijkelijk een mogelijke succesfactor die te verbeteren valt of waarop in ieder geval moet worden gelet. Het fysieke vermogen vormt voor musici een bijzonder aspect dat geen enkele andere groep professionals kent, sporters buiten beschouwing gelaten. Uit interviews blijkt ook dat de feedback tussen de musici onderling te verbeteren valt.

Een alternatieve werkwijze die Schouteten (2002) voorstelt, is om met behulp van de NOVA-WEBA-vragenlijst de arbeidsplaatsen en risico’s vast te stellen, om vervolgens met de WEBA-methode de oorzaken van die risico’s te achterhalen. Dit wordt de Cascade-methode genoemd. Beide methoden komen voort uit de sociotechniek. Het (NOVA-)WEBA-instrument heeft de basis gevormd voor de vragenlijst die achter in dit boek als Bijlage 1 is opgenomen en die dient om de kwaliteit van professionele arbeid te meten. Per KULTIFA-factor worden vragen gesteld die zowel door de professional als de direct-leidinggevende kunnen worden ingevuld.

148


22-04-2005

13:22

Pagina 149

Determinant

Score DLO

Tevredenheid (0-10) Relevantie (0-10)

Moeilijkheidsgraad

0,72

6,67

6,44

Autonomie in taakuitvoering 0,11

6,00

6,89

Contactmogelijkheden

0,25

5,22

7,56

Organiserende taken

0,22

6,00

6,56

Informatievoorziening

0,30

5,11

7,22

Taakeisen-werkdruk

0,44

6,33

5,78

Regelproblemen-werkdruk

0,52

5,89

6,11

Figuur 8.8 Score determinanten: tevredenheid versus en relevantie

– VBBA VBBA (Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid) wordt evenals WEBA en NOVA-WEBA veel toegepast in Nederlandse organisaties en richt zich, in tegenstelling tot die methoden, louter op het meten van werkdruk en stress. – Extended Delft Measurement Kit (EDMK) Deze methode – ontwikkeld door Ten Horn op basis van Maslows theorieën – kent veel gelijkenis met de VBBA-methode, maar gaat dieper in op de fit tussen arbeid en werknemer. De methode (een vragenlijst) is wetenschappelijk getoetst, modulair en in meerdere talen verkrijgbaar. – Job Diagnosic Survey (JDS) Aan de hand van het eerder behandelde taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham is het meetinstrument Job Diagnosic Survey ontwikkeld. Het betreft een vragenlijst van achtenzeventig vragen die uit acht onderdelen bestaat. De vragenlijst kent geen vragen die direct de productiviteit meten. – Methode Brinkerhoff & Dressler Brinkerhoff & Dressler (1990) ontwikkelden een methode die de productiviteit van groepen meet door letterlijk de kwalificeerbare output te delen door de input. De methode bestaat uit een zevenstappenplan, dat uiteindelijk leidt tot een reeks adviezen. Schouteten (2002) onderzocht de bruikbaarheid van de bovenstaande theorieën en instrumenten in zijn onderzoek naar de operationalisering, determinanten en verbetering van de kwaliteit van arbeid. Hij komt tot de conclusie dat voor het meten van de kenmerken van het werk en van de werker en de afstemming (de ‘fit’) tussen werk en werkende verschillende theorieën en instrumenten geschikt zijn; geen van de genoemde methoden is evenwel geschikt om alledrie de hoofdgroepen van determinanten te analyseren. Hij vergeleek de instrumenten en concludeert dat de VBBA-methode met name geschikt is voor de meting van behavioral en psychological outcomes. WEBA en NOVA-WEBA richten zich met name op de meting van de kenmerken van de 149


22-04-2005

13:22

Pagina 150

arbeidsomgeving. Alle methoden bevragen de kenmerken van de werknemer, terwijl alleen de WEBA (en NOVA-WEBA) ook ingaat op de fit tussen omgeving en de werknemer. De Delftse school (Extended Delft Measurement Kit, EDMK) bleek tevens geschikt voor de analyse van prestatiemeting in Schoutetens casus, omdat de methode zich richt op zowel de meting van organizational outcomes (productkwaliteit, efficiency, productiviteit, flexibiliteit) en personal outcomes (satisfactie, stress, persoonsontwikkeling, vermoeidheid) en daarmee de verbanden legt (organisatieprestatie versus individuele prestatie) die het HPI-gedachtegoed voorstaat. Bovendien is de EDMK in Nederland een veelgebruikt instrument, waardoor de mogelijkheid voor het uitvoeren van een benchmark bestaat (Schouteten, 2002). Met name de NOVA-WEBA-vragenlijst en de EDMK (Extended Delft Measurement Kit,) zijn dus geschikt om de kwaliteit van arbeid te duiden. Maar omdat professionele arbeid typische kenmerken bezit die deze instrumenten onvoldoende belichten, is op basis van beide instrumenten een vragenlijst ontwikkeld, die specifiek geschikt is voor onderzoek binnen professionele organisaties. Deze vragenlijst is als Bijlage 1 bijgevoegd. Kwalitatieve prestatiemeting Kwalitatieve meetmethoden zijn interviews, observaties, Personal Balanced ScoreCards, Management By Objectives, observatie, lezen van prestatierapporten, beoordelen van voorbeelden van de output van de medewerker, presentaties laten houden en beoordelen, intervisie, supervisie, coach, collegiale toetsing, klanttevredenheidsonderzoek en bestudering van interne en externe auditrapporten. Een andere methode die in dit kader zeer toepasselijk lijkt is de Critical Incident Methode. Deze methode wordt gebruikt om ervaringen (impliciete kennis) zoals voorbeelden van goede en minder goede performance of belemmerende en bevorderende factoren in kaart te brengen binnen een groep en deze vervolgens te waarderen. De Critical Incident Methode richt zich meer op prestatieverbetering dan op alleen prestatiemeting. 8.3.3. Meten en feedback als onderdeel van werken

Ik heb gepropageerd dat meten en geven van feedback een structureel en vast onderdeel van werken van professionals zou moeten zijn. Dat is eenvoudig te bewerkstelligen door een manager, projectleider of senior af en toe aan collega-professionals de vraag te laten stellen of de taakstelling duidelijk is of dat de informatievoorziening voldoende is ingericht. De vraag ‘Gaat het goed?’ typeert vaak de managementstijl van de professional die manager is geworden. ‘Mag ik eens wat zien of lezen?’ gaat al wat verder. Nog een stap verder is het borgen van het toetsen van de KULTIFA-factoren tijdens het werk van een professional. Bijvoorbeeld door vooraf, tijdens en na afloop van een project, klus of performance het lijstje met succesfactoren na te lopen. Of door deze te gebruiken tijdens een jaarlijks beoordelings- of functioneringsgesprek. Ook kan de professional zelf het lijstje met KULTIFA-factoren, bijvoor150


22-04-2005

13:22

Pagina 151

beeld eens in de maand, de revue laten passeren in zijn of haar hoofd. Weer een stap verder is de factor leercondities voortdurend te blijven ontwikkelen in relatie tot de ontwikkeling van de medewerker en de organisatie. Ik kom hier later op terug. De meest vergaande stap is continue monitoring van professionele prestaties door het gebruik van prestatie-indicatoren, bij voorkeur op basis van de KULTIFA-factoren. De organisatie, de manager en de professional zelf moeten voor zichzelf definiëren hoeveel en welke prestatie-indicatoren zij willen hanteren. Voor de manager en de professional is het wenselijk dat het gebruik van deze indicatoren zoveel mogelijk een vast onderdeel van werken is, door ze bijvoorbeeld in te bouwen in projectevaluaties, beoordelings- en functioneringsgesprekken en dergelijke. De vragenlijst (KULTIFA-factoren) die als Bijlage 1 achter in dit boek is opgenomen is, hiervoor bruikbaar. Deze kan resulteren in de onderstaande leerkaarten of Performance ScoreCards (PSC’s), die zowel de directleidinggevende als de professional kunnen gebruiken tijdens hun werk. Naam: Erik Goesting Project: Project X Projectleider: Wil Huizing Datum: 9-3-2003

Huidige belang bij werk

Mate van tevredenheid huidige invulling

Kennis

7

6

Uitdaging

6

7

Leervermogen

7

5

Leerbereidheid

8

6

Leercondities

7

5

Taakstelling

7

5

Informatie(voorziening)

5

5

Intrinsieke informatie

8

4

Feedback

7

6

Autonomie

6

7

Gewenste verbeterpunten: • Meer tijd besteden aan onderzoek • Meer overleg met opdrachtgever • Meer helderheid over taken per week Figuur 8.9 Voorbeeld 1 Performance ScoreCard

Self-assessment Sinds tamelijk kort is er aandacht voor self-assessment en self-appraisal, voortspruitend uit de actualiteit rondom het onderwerp zelfsturing, Zelfsturing vereist immers ook zelfbeoordeling. Aanmoedigen tot self-assessment versterkt de ‘sense of dignity and self-respect’, de perceptie van fairness van het beoordelingsproces, 151


22-04-2005

13:22

Pagina 152

Professional Scorecard Naam: Petra Jansen Datum: 3 november ’03

Figuur 8.10 Voorbeeld 2 Performance ScoreCard Professional Scorecard

Naam: Petra Jansen

Datum: 3 november ’03

16 12 8 4 0 K

U

L1

L2

L3

T

I1

I2

F

A

Figuur 8.11 Voorbeeld 3 Performance ScoreCard

verheldert de verschillen tussen de eigen perceptie (over presteren) en die van anderen, vergroot het acceptatievermogen bij het ontvangen van feedback en verhoogt het commitment van de medewerker bij het ontwerpen van plannen en definiëren van doelen (Atwater, 1998 aangehaald door Williams, 2002). Nuiver (2002) beschouwt individuele reflectie (het zoeken van de toets voor de kwaliteit van het 152


22-04-2005

13:22

Pagina 153

eigen handelen) als een fase in het proces van individueel leren naar collectief leren en refereert impliciet aan the theorie van double loop learning van Argyris. Empirisch onderzoek heeft vooralsnog niet geleid tot een conclusie dat self-assessment een waarneembaar grote stijging van de individuele prestatie tot gevolg heeft. De bovengenoemde Professional ScoreCards kunnen helpen bij self-assessment. 8.4. Prestatiebeoordeling Het beoordelen van prestaties is iets anders dan ze te meten. Bijna letterlijk is het een oordeel geven over de gemeten prestaties. Prestatiemeting en beoordelen of een aanpassing nodig is, is relatief eenvoudig wanneer – zoals voorgesteld – gebruik wordt gemaakt van prestatie-indicatoren. Deze geven immers een indicatie (een norm) van de mate waarin de ‘eindprestatie’ wordt gerealiseerd. Wanneer echter geen prestatie-indicatoren worden gebruikt, zal prestatiebeoordeling serieus moeten worden ingevuld. 8.4.1. Organisatieniveau

Het beoordelen van prestaties op organisatieniveau komt in tegenstelling tot prestatiemeting weinig geformaliseerd voor. Immers, wie beoordeelt een organisatie en waarop? Stakeholders, shareholders? En op welke wijze geschiedt dit anders dan op basis van alleen financiële cijfers en perceptie? Een enkele indicatie geeft een medewerkerstevredenheidsonderzoek, maar dat meet voornamelijk ‘goed werkgeverschap’. De enige metingen die licht werpen op de organisatieprestaties zijn klanttevredenheidsonderzoeken en benchmarks. De literatuur is verder niet eenduidig over wat te beoordelen. Globaal worden functioneringsbeoordeling, prestatiebeoordeling en potentieelbeoordeling onderscheiden. In het licht van kennisintensieve organisaties lijken met name prestatiebeoordeling en potentieelbeoordeling relevant in combinatie met de zes soorten organisatiedoelen (winstgevendheid, klanttevredenheid over werk dat onder hun verantwoordelijkheid is uitgevoerd, bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor, bijdrage aan het succes van anderen, persoonlijke groei en bijdrage aan het vakgebied). Prestatieproblemen bij DLO Na uitvoering van een oorzaak/gevolg-analyse kan worden gesteld dat de volgende vijf problemen de belangrijkste oorzaken vormen voor andere gesignaleerde problemen: – Er wordt onvoldoende gefaciliteerd door het management (13). – Er wordt onvoldoende in teams gewerkt (11). – Geen open houding tussen mensen (10). – Onvoldoende doorvertaling van strategie naar afdelingsdoelen en individuele doelen (10). – Onvoldoende interne coördinatie en bevordering ‘slim’ gebruik van kennis (9).

153


22-04-2005

13:22

Pagina 154

Opvallend is dat vier van de vijf problemen (alleen de voorlaatste niet) voortkomen uit de lijst met problemen aangaande de determinant Contactmogelijkheden / Leercondities / Feedback en één probleem uit de lijst met problemen aangaande de determinant Taakstelling. De verschillende oorzaken hebben in meer of mindere mate betrekking op verschillende problemen. Dit betekent dat meerdere oorzaken kunnen leiden tot één ‘eindgevolg’. De ‘eindgevolgen’ waaraan de meeste oorzaken ten grondslag liggen zijn de volgende: – Problemen met de afstemming van projecten en projectplanning, krappe budgetten (18). – Geen juiste afstemming kwalificaties en werkaanbod (13). – Medewerkers zijn en worden onvoldoende toegerust voor de veranderende vragen van de markt (13). – Niet goed weten wat er van je verwacht wordt (11). – Het aantal projecten per medewerker waaraan gelijktijdig wordt gewerkt neemt toe en leidt tot extra belasting (flexibiliteit en concentratie) (11). De top-5 van prestatieproblemen (aangegeven door de onderzoekers zelf) is: 1. interne concurrentie tussen collega’s; 2. slechte begeleiding; 3. niet goed weten wat er van je verwacht wordt; 4. onderzoekers weten van elkaar niet waar ze mee bezig zijn; 5. slechte projectstart-up / geen goed activiteitenplan en slechte begeleiding. Het kwantitatieve onderzoek op basis van de NOVA-WEBA-vragenlijst en de vragenlijst KULTIFA-factoren (zie Bijlage 1) resulteert in de constatering dat de meeste problemen betrekking hebben op: 1. onvoldoende taakstelling; 2. onvoldoende/onjuiste informatieen communicatievoorziening; 3. onvoldoende feedback. 8.4.2. Medewerkerniveau

Prestatiebeoordeling is al eerder ter sprake gekomen in paragraaf 7.3.4 als onderdeel van HRM. Hier zal ik nog kort ingaan op de te gebruiken methoden en instrumenten. Het moge duidelijk zijn dat ieder verschillend doel van meting een specifieke methode of instrument kent. Beoordeling kan plaatsvinden vanuit verschillende benaderingen (Schoemaker, 1999): – via gesloten systemen (gesloten antwoordcategorieën of puntenscores) of open systemen (zelfgeformuleerde oordelen en beschrijvingen van beoordelaar);

154


22-04-2005

13:22

Pagina 155

– op basis van psychometrische criteria (afgeleid van gedrag) op basis van geformuleerde ‘objectives’; – met één (bijvoorbeeld een manager) of meerdere beoordelaars (bijvoorbeeld collega’s door middel van 360o feedback); – achteraf (bijvoorbeeld na een jaar) of via combinatie van retroperspectief-potentieel. Veel recente publicaties over beoordelingssystemen (Jansen, 1999; Schoemaker, 1999) getuigen van de noodzaak om prestaties veel directer te sturen (door middel van regelmatige feedback) en daarmee vaker – bijna voortdurend – te beoordelen. Dit advies sluit aan bij de studies naar de noodzaak van periodieke feedback als belangrijke factor voor prestatieverbetering. Daar waar het meten van prestaties een puur waardevrije activiteit is, geldt voor prestatiebeoordeling dat deze normatief is, dat wil zeggen dat de prestatie wordt gelegd langs een vooraf afgesproken norm of meetlat. De theorie onderscheidt diverse soorten beoordelingssystemen. Deze zijn terug te voeren naar acht basismodellen (Hoogstad & Weststeijn, 1993; Bacal, 2001; Shapero, 1985). Zie figuur 8.12. Shapero (2002) geeft aan dat beoordelingmethoden gericht op personal data niet geschikt zijn om professionals te beoordelen. Hij benadrukt nog eens dat output van professionele arbeid niet met elkaar vergeleken kan worden, en ondanks het gebruik van goede methoden geen garantie is voor een goede output, en dat minder goede prestaties op korte termijn de goede prestaties op lange termijn niet mogen uitsluiten en enkel beoordeelbaar zijn door een ‘vakgenoot-professional’. Mede gezien het resultaat van de studie van Schouteten, de kenmerken van beschreven methoden en instrumenten én het doel van beoordeling, prestatieverbetering, lijken de waarderingsschalen een goed instrument voor de meting en beoordeling van professionals. 8.5. Prestatiebeloning In paragraaf 7.2.4 is al op het onderwerp prestatiebeloning ingegaan als onderdeel van het hoofdstuk over HRM binnen professionele organisaties. Ik verwijs u naar die paragraaf.

155


22-04-2005

13:22

Pagina 156

Type beoordelingssysteem

Kenmerk

Objectieve meting van werkresultaten

‘Rechtvaardig’, meet output van medewerker op basis van objectieve criteria, geringe acceptatie, eenzijdig

Waarderingsschalen (ratingsystemen, bv ‘BARS’)

Op basis van relevant geachte kenmerken (vooral de eigenschappen van de persoon), schalen en wegingsfactoren, gedetailleerd, hoge gebruikswaarde, opstellen tijdrovend, invullen tijdrovend, strikt functiegebonden, weinig toegepast

Vergelijkingssystemen (rankingsystemen, ‘employee comparison’)

Vergelijking van individuele prestaties, tijdrovend, betrouwbaar en valide, lage informatiewaarde, confronterend, kans op ongewenste neveneffecten

Keuzesystemen

Beschrijvend én meninggevend, beschrijft gedragskenmerken, objectieve meningsvorming, gedetailleerd

Methoden van kritische gedragingen (behavior-focused rating forms)

Richt zich op positieve en negatieve gedragingen, geschikt voor meting handelingsbekwaamheid in kritieke situaties

Essaybenaderingen, doelen en normen

Eenvoudig, matig tijdrovend, geen standaardisering, moeilijk te verwerken (statistisch), willekeur / selectiviteit, veel toegepast

Management By Objectives

Veel toegepast, subjectief, specifiek, tijdrovend, arbitreerbaar, persoonlijk, tevens ontwikkelingsgericht

Groepsmethode

Confronterend, ontwikkelingsgericht, wederzijdse beoordeling (ook manager-medewerker)

Figuur 8.12 Overzicht beoordelingssystemen Prestatieverbetering bij DLO DLO heeft baat bij de aandacht voor twee type interventies: – invoering van prestatiemanagement (proces van richten en inrichten), in het bijzonder professional performance management; – versterking van de succesfactoren feedback en taakstelling (proces van verbeteren). De eerste interventie is noodzakelijk om prestaties in de toekomst beter kunnen plannen, mogelijk te maken en te managen. De invoering van prestatiemanagement is een voorwaarde om tot het proces van prestatieverbetering te komen. De tweede interventie is noodzakelijk om de gevonden prestatieproblemen op te lossen.

156


22-04-2005

13:22

Pagina 157

Inzichten hoofdstuk 8 Welke belangrijkste inzichten levert dit hoofdstuk op? – De professional is gebaat bij voortdurende feedback. – Voor prestatiemeting en -beoordeling van professionele arbeid bieden de KULTIFA-factoren naar prestatie-indicatoren uitkomst. – ProMES en de APG-methode zijn geschikt voor de meting van organisatieprestaties. – Zowel de NOVA-WEBA als EDMK zijn geschikt voor de meting van individuele prestaties. – Professionals willen met name beloond worden met zaken die aansluiten bij hun intrinsieke arbeidsmotieven. Bezoek aan congressen, een betaalde opleiding of de mogelijkheid aan vakgroep op te zetten zijn daar voorbeelden van.

157


22-04-2005

13:22

Pagina 158

9. Stap 4A. Verbeteren van prestaties

9.1. Inleiding Dit hoofdstuk en het volgende vormen de kern van dit boek, omdat ze over de essentie van onze doelstelling gaan: verbetering van de menselijke en organisatieprestaties. De vorige hoofdstukken hebben als opmaat gediend om achtergrondinformatie te verzamelen over de context waarin prestatieverbetering plaatsvindt: de arbeidsomgeving en in het bijzonder die waarin professionals presteren. Duidelijk is inmiddels wel geworden dat professionele organisaties prestatieverbetering vooral kunnen realiseren door de performance conditions voortdurend aan te passen en door de juiste professionals binnen te halen. Hoofdstuk 6 en 7


2. Inrichten


4. Verbeteren



Reactief vs.Pro-actief Individueel vs. Collectief

Performance gap

Hoofdstuk 5



Hoofdstuk 9 en 10

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS


Hoofdstuk 8

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

PERFORMANCE OUTPUT




Figuur 9.1 Stap 4a van het PPI-model

Dit hoofdstuk beschrijft de algemene aspecten van prestatieverbetering en maakt daarvoor gebruik van het uit de Verenigde Staten afkomstige Human Performance Improvement (HPI). 158


22-04-2005

13:22

Pagina 159

Paragraaf 9.2 geeft een algemene beschouwing over prestatieverbetering en paragraaf 9.3 gaat in op de Human Performance Improvement (HPI), dat door zeer velen beschouwd wordt als dé methode voor prestatieverbetering binnen professionele organisaties. De basis is daarmee gelegd voor de paragrafen 9.4 en 9.5 die over de analyse van prestatieproblemen, het ontwerpen en implementeren van interventies handelen. 9.2. Prestatieverbetering: een inleiding Prestatieverbetering is de stap in het PPI-proces die gemaakt wordt als er in het reguliere proces van alignment-conditions-process-review een aanleiding wordt gevonden om te verbeteren. Nu stellen de theorieën dat prestatieverbetering pas nodig of wenselijk is als er een afwijking (ten opzichte van de norm) is geconstateerd. Maar we hebben vastgesteld dat professionele prestaties – en dan met name het proces – in veel gevallen onzichtbaar en diffuus zijn. Hoe kan dan een afwijking worden geconstateerd? Wanneer is er aanleiding tot verbetering? Daarvoor dient Human Performance Improvement dat veel aangrijpingspunten biedt om veronderstelde en werkelijke problemen in professionele organisaties aan te pakken. 9.3. Human Performance Improvement 9.3.1. Oorsprong

De eerste publicaties over Human Performance Improvement (HPI) dateren uit de jaren ’50. HPI wordt dan omschreven als: ‘the science of improving human performance in the workplace through analysis and the design, selection, and implementation of appropriate interventions’ (Robinson & Robinson, 1998). Later worden vele varianten op deze definitie gemaakt. Vaak aangehaald zijn: ‘ the process of improving an organization’s performance through the abilities of personnel’ (Swanson, 1994). ‘HPT is the development of human performance systems and the management of the resulting systems, using a system approach to achieve organizational and individual goals’ (Jacobs, 1990). ‘a field of endeavor that seeks to bring about changes to a system, in such a way that the system is improved in terms of the achievement it values’ (Stolovitch & Keeps, 1995). Overduin & Schramade (2000) spreken over een technologie, een methodiek, een complexe toolkit en een geheel van ideeën om het functioneren of de performance van (mensen in) organisaties te verbeteren en sluiten hierbij aan op de benadering van Addison (1995) die het heeft over ‘a systematic set of methods, procedures and strategies for solving problems, or realizing opportunities, related to the performance of people’. Daar waar andere benaderingen, zoals HRD, Business Process Rengineering of 159


22-04-2005

13:22

Pagina 160

Total Quality zich vaak richten op één enkele specifieke oplossing of interventie voor prestatieverbetering, gaat de performancebenadering uit van ‘een samenstel van factoren die het presteren van medewerker en organisatie beïnvloeden’ (Schramade, 1997). Het kenmerk van deze zienswijze is dat een organisatie en menselijke arbeid niet vanuit één gezichtspunt (zoals die van een opleidingsconsultant) kan worden bezien. De aanleiding voor het ontstaan van HPI moet vooral worden gezocht in de behoefte om een nauwere relatie te bewerkstelligen tussen de lerende en presterende medewerker, het management van de organisatie en de organisatiedoelen. Training en opleiding kennen vaak tekortkomingen zoals een gebrek aan managementsupport en het ontbreken van een duidelijke relatie met de organisatiedoelen. 9.3.2. Aanduidingen voor en visies op HPI

In de literatuur en in de praktijk zijn er diverse aanduidingen voor HPI te vinden. Human Performance Enhancement (HPE), Human Performance Technology (HPT) en prestatiemanagement of performance management zijn daar enkele voorbeelden van. Vergelijken we deze denkbeelden, dan blijkt het voornamelijk om nuance- of focusverschillen te gaan. Performance management is de laatste paar jaren net als HPI – al dan niet door elkaar versterkt – onder de aandacht van Nederlandse ondernemingen gekomen, maar legt de nadruk hoofdzakelijk op prestatiemeting en -sturing op basis van financiële maatstaven. Enkele auteurs zoals Swanson (1994) en Rummler & Brache (1990) spreken alleen over performance improvement en vermijden het woord human, enerzijds om de relatie te leggen tussen de prestaties van een organisatie en die van medewerkers, anderzijds omdat ook niet-human factors van invloed zijn op de performance. Anderen zoals Rothwell (1996) en Robinson & Robinson (1998) gebruiken de woorden training of development in hun boektitels om de focus te leggen op de relatie tussen de HRD en HPI. De performancebenadering richt zich op meer factoren dan de puur HRD- en de HRM-benadering. Alle factoren die de (menselijke) prestatie beïnvloeden, zoals de werkplek, de benodigde apparatuur en de benodigde bronnen (informatie), zijn van belang bij het verbeteren van menselijk presteren. Eerder noemde ik deze al performance conditions. Onder meer Rummler & Brache (1995) en Swanson (1994) beschrijven dit onderscheid door de systems view af te zetten tegen de meest gangbare benadering, die gericht is op verbeteren van een output door training input. De systems view is een zienswijze die uitgaat van de organisatie als een adaptief systeem dat constant in interactie is met zijn omgeving en met belanghebbenden die invloed hebben op de output van organisaties. Deze zienswijze tracht voorgaande benaderingen te integreren tot één nieuwe. HPI in Nederland HPI krijgt langzaam voet aan wal in Nederland. Overduin et al. (2002) constateert 160


22-04-2005

13:22

Pagina 161

Statements over HPI (Rothwell, 1996) • Human performance and human behavior are different, and knowledge about the difference is important for achieving the goal of the field. • Any statement about human performance is a least about organizational performance as well. • Costs of improving performance should be regarded as investment in human capital, yielding returns in terms of increased performance potential. • Organizational goals as well as individual goals must be considered to worthly performance. • The domain of human performance technology consists of management functions, development functions and system concepts. • Knowing how to engineer human performance and the condition that affect it is as important as explaining why the behavior occurred. • To diagnose problems, one should analyze the present system and then examine the differences between it and an ideal system. To avoid anticipated problems, one should analyze the planned system and modify it to approximate an ideal system. • Exemplary performance provides the most logical referent for determining job performance standards. • Human performance problems can have different root causes, and these causes are in generally classified as either originating from the person, from something in the person´s environment, or both. • The performance of one subsystem affects the performance of other subsystems in somewhat predictable ways, requiring that problem cause be analyzed at more than one level of the organization. • Many different solutions may be used improve human performance. Selection of any solution is dependent upon the cause and the nature of the performance problem, and the criteria used to evaluate a solution must include its potential to make a measurable different performance system. Figuur 9.2 Statement over HPI

dat 19% van de bevraagde HRD-afdelingen bij grote Nederlandse organisaties ermee bekend is en dat 38% van deze groep respondenten denkt dat de performancebenadering een bijdrage kan leveren aan het realiseren van belangrijke ontwikkelpunten voor de organisatie. Voor HPI ligt dus nog een grote uitdaging in Nederland, in het bijzonder binnen kennisintensieve organisaties. 9.3.3. Modellen voor HPI

Diverse auteurs hebben de afgelopen jaren bijdragen geleverd aan HPI door verschillende modellen te introduceren. Deze modellen onderscheiden zich van elkaar met name doordat ze op een verschillende stap van het prestatieproces inzoomen. De eerder genoemde modellen van Deming en later die van Spangenberg (1994) en Ainsworh & Smith (1993) hebben prestatieverbetering opgenomen in hun performance management-cyclus. 161


22-04-2005

13:22

Pagina 162

Voor het proces van prestatieverbetering zijn in de literatuur een aantal modellen ontworpen, die allemaal zijn te herleiden zijn tot het ADDIE-model (Analyse, Design, Development, Implementation, Evaluation) van Rosenberg, Croscarelli & Smith Hutchinson. De ISPI (International Society of Performance Improvement) hanteert een variant van dit ADDIE-model, zoals is afgebeeld in figuur 9.3. Cause Analysis

Performance

Organizational Analysis (Vision, Mission, Values, Goals & Strategies)

Desired Workforce Performance

Gap

Environmental Analysis Organizational Environment (Stakeholders & competition) Work Environment (Resources, Tools, Human Resources Policies) Work (Work Flow, Procedures, Responsibilities, Ergonomics) Worker (Knowledge, Skill, Motivation, Expectations, capacity)

Figuur 9.3

Desired Workforce Performance

Lack of Environmental Support Data, Information and feedback Environmental Support, Resources and Tools Consequences, Incentives or Rewards Lack of Repertory of Behavior Skills and knowledge Individual capacity Motivation and Expectations

Intervention Selection and Design

Intervention Implementation and Change

Performance Change Support management (Instructional and Process Consulting Noninstructional) Employee Job Analysis / Work Development Design Communication, Personal Networking, Development Alliance & Building Human Resource Development Organizational Communication Organizational Design and Development Financial Systems

Evaluation

Formative (Stakeholders & competition) Cause Analysis Selection/Design of Interventions Summative Immediate Reaction Immediate Competence Confirmative Continuing Competence (Job Transfer) Continuing Effectiveness (Organizational Impact) Return on Investment

Meta Evaluation Validation Formative, Summative, Confirmative Processes Formative, Summative, Confirmative Products Lessons Learned

Human Performance Technology (HPT) Model (ISPI)

Een uitgebreide variant daarvan is het Engineering Effective Performance Model van Stolovitch en Keeps (1992) dat meer deelstappen onderscheidt (figuur 9.4).

162


1. Identify Business Needs

10. Monitor Maintain Performance Interventions

22-04-2005

13:22

Pagina 163

2. Identify Performance Requirement

3. Specify Current Performance

9. Implement Performance Interventions

8. Develop Performance Interventions

4. Define Performance Gap

5. Define Performance Gap Factors

7. Select Performance Interventions

6. Identify Potential Interventions

Figuur 9.4 Engineering Effective Performance Model (Stolovitch & Keeps, 1992)

In de komende paragrafen worden de belangrijkste stappen van het model van Stolovitch en Keeps nader toegelicht en de relevantste modellen getoond. De stappen van dit model zijn samengevat tot de volgende vier fasen: – analyse van prestatieprobleem (stappen 1 t/m 5); – ontwerp van interventies (stappen 6 t/m 8); – implementatie van interventies (stap 9); – evaluatie van interventies (stap 10). In de komende vier paragrafen zullen deze stappen aan de orde komen. De bekendste HPI-modellen licht ik bij iedere betreffende stap toe. 9.4. Signaleren en analyseren van prestatieproblemen Zoals aangegeven kunnen met name vakgenoten van professionals eventuele tekortkoming of andere verwachting signaleren en zij die als opdrachtgever, afnemer of andere directbetrokkenen (shareholders en stakeholders) te maken hebben met de betreffende prestatie. In andere gevallen wordt vaak achteraf vastgesteld dat de verwachting een andere was of wordt enkel op basis van financiële resultaten beoordeeld om de (financiële) prestaties is zoals gepland. Andere bronnen die indicaties kunnen geven voor prestatieproblemen zijn te destilleren uit allerlei documenten die door de organisatie zwerven. Het onderstaande lijstje toont bekende bronnen. Een zeer belangrijke toevoeging aan deze rijtjes zijn prestatie-indicatoren. Om continu individuele prestatieproblemen te kunnen signaleren geven behoudens dagelijkse contacten alleen deze indicatoren (bij voorkeur op basis van KULTIFA) een goed tussentijds inzicht in de noodzaak of wenselijkheid voor interventie. In hoofdstuk 10 vindt u een uitwerking van doelen naar prestatie-indicatoren. Maar wanneer is een verondersteld probleem ook daadwerkelijk een probleem? Tot dusver is voornamelijk uitgegaan van een noodzaak tot verbetering als reactie op veronderstelde prestatieproblemen. Maar er zijn ook andere aanleidingen. Deze 163


22-04-2005

13:22

Pagina 164

Interne bronnen

Externe bronnen

• • • • • • • • •

• • • • • •

Medewerkerstevredenheids-metingen Verbetersuggesties (ideeënbox) Projectevaluaties Interne audits Intercollegiale toetsing Interne benchmarks Interne klanttevredenheidsmeting Procesreviews Notulen van exit-gesprekken

Klanttevredenheidsmeting Marktonderzoek Leveranciersinformatie Concurrentieonderzoek Imagometingen Benchmarking

Figuur 9.5 Bronnen voor indicaties voor prestatieproblemen (op basis van Hardjono & Bakker, 2001)

zijn, nu meer bezien vanuit interne en externe druk, door Cozijnsen en Vrakking (1995) op een rij gezet. Het zijn voorbeelden van aanleidingen voor organisaties om bewuster met kennismanagement te gaan werken. Is er een prestatieprobleem? De met name Amerikaanse literatuur (Rothwell, 1996; Swanson, 1994, Rummler & Brache, 1995; Bacal 2001) wijst op de noodzaak om uitgebreid stil te staan bij de reden voor prestatieverbetering door – alvorens aan te vangen met na te denken over verbeteringen – je als organisatie vragen te stellen als: – Wat is het probleem? – Wanneer treedt het probleem op? – Hoe vaak komt het voor? – Onder welke omstandigheden? – Bij wie: bij één medewerker of bij iedereen? – Hoe weet men dat het een probleem is? – Hoe manifesteert het zich? – Waar leidt het toe (gevolgen)? – Voor wie is het een probleem? – Wat is het belang van de prestatie gap? – Wie merkt en heeft het meeste baat bij een oplossing? – Wanneer deed het probleem zich voor? – Hoe is het ontdekt? – Hoe komt het? – Wie wenst het op te lossen? – Waarom zouden we het willen oplossen? – Hoe verhoudt de inspanning en kosten voor het oplossen zich tot de opbrengst? – Wat is de invloed van de geconstateerde tekortkoming op het behalen van onze organisatiedoelen? – Kost het geld of klanten? – Leidt het tot interne spanningen? – Wat kost ‘niets doen’? – Wat kost de oplossing en wat brengt deze op? 164


22-04-2005

13:22

Pagina 165

Veranderingsaanleiding

Kennismanagementsymptomen

Terugkerend of onoplosbaar probleem

Er is onvoldoende inzicht in wie wat weet Bepaald werk wordt beter/sneller uitgevoerd door een medewerker met meer ervaring We hebben het idee dat we af en toe hetzelfde wiel aan het uitvinden zijn Vakexperts wisselen slechts ten dele vakkennis uit

Veranderende externe eisen

Beter relatie leggen tussen veranderende omgeving (nieuwe vragen, decentrale klanten) en de gevolgen voor kennis Overheidsbeleid en wetgeving bepalen in sterke mate onze inspanningen in kennisontwikkeling De organisatie heeft problemen om omgevingskennis te vertalen naar vakkennis

Technologische ontwikkelingen en innovatie

Kennisdeling en -ontwikkeling leiden te weinig tot innovaties Technologie wordt onvoldoende ingezet ter ondersteuning van KM Er vindt nauwelijks opleiding plaats om kennis over nieuwe technologieën te verwerven

Verlies en recessie

De waarde van onze kennis is ons onvoldoende bekend Fouten / risico’s komen voort uit een tekort aan kennis Als medewerkers de organisatie verlaten, loopt hiermee vitale kennis weg

Wisseling in de top

Strategische keuzes maken ten aanzien van kennis: uitbesteden en/of samenwerken Onvoldoende/wijzigende invulling van visie, prikkels, vaardigheden en middelen voor KM De leiding stuurt onvoldoende op het toevoegen van nieuwe kennis aan de organisatie

Demotivatie en cultuur: ‘het denken en doen’

Er heerst een ‘kennis is macht’-cultuur Attitude: zoeken naar bestaande kennis in plaats van ‘zelf doen’ Onvoldoende stimulans voor het halen en brengen van kennis (kennisdeling)

Marktveranderingen

Marktveranderingen worden onvoldoende vertaald naar nieuwe kennis Onze organisatie is in belangrijke mate afhankelijk van kennis van buiten de organisatie De organisatiestructuur is te weinig flexibel om in te spelen op veranderende vragen in de markt

Figuur 9.6 Aanleidingen en kennismanagement-symptomen

165


22-04-2005

13:22

Pagina 166

De openheid van informatie over organisatieprestaties, maar ook de vraag van de consument naar een aantoonbare wijze van duurzaam ondernemen en de toenemende invloed van aandeelhouders op het wel en wee binnen organisaties, werpt een bijzonder licht op de vraag ‘wie wenst het op te lossen?’. Consumenten, medewerkers, aandeelhouders, verenigingen en platforms van belangenbehartiging zijn slechts enkele voorbeelden van partijen die binnen of buiten de organisatie invloed proberen uit te oefenen op haar prestaties. Zonder hier verder op in te gaan is het een gegeven dat deze partijen dus ook in toenemende mate betrokken zijn bij de keuze en invulling van prestatieverbetering. Deze inductieve manier van probleem oplossen, ook wel ‘triangulation’ genoemd, kent een tegenhanger in de vorm van een deductieve manier van probleemaanpak, die uitgaat van opportunities. Bij de deductieve aanpak zijn de volgende vraagstellingen relevant (Rothwell, 1996): – Wat is de opportunity? – Waarom denk je dat die bestaat? – Welke gebeurtenissen leiden tot het ontdekken van deze opportunity? – Welke gevolgen kan deze opportunity hebben? – Wanneer en hoe is deze opportunity bewezen als zijnde kansrijk? – Vanuit welke trends, business issues, klantbehoeften of verwachtingen of andere aspecten van buiten de organisatie is de opportunity ontstaan? Methoden voor probleemanalyse Prestatieproblemen en het achterhalen van performance gaps vormen de basis voor prestatieverbetering, zoals de verbetering van productiviteit, effectiviteit of efficiency. In de literatuur (onder meer Rothwell, 1996; Hardjono en Bakker, 2001; Hendriksen, 2001) zijn diverse methoden en hulpmiddelen beschreven om performance gaps boven water te krijgen. In tegenstelling tot de in het vorige hoofdstuk genoemde methoden om prestaties te meten (zoals ProMES, APG-analyse, NOVA-WEBA en EDMK), richten de onderstaande zich op de analyse van het prestatieprobleem. De volgende methoden worden veel gebruikt: – Visgraatdiagram (Ishikawa Fishbone Diagram): beschrijft oorzaak en gevolg. – Portfolio-analyse: beschrijft de prioriteiten van oorzaken van toekomstige en huidige prestatieproblemen. – Flowchart-methode (Root Cause analysis of Process-mapping): beschrijft alle activiteiten die leiden tot een probleem. Enigszins vergelijkbaar hiermee is het histogram. – 5 W’s: 5 waarom-vragen. Ook uit te breiden met wanneer, bij wie, waartoe, enzovoort. – Brainstorming: toepassing van divergerende techniek om problemen, bevorderende en belemmerende maatregelen op te sporen. – FMEA (Failure Mode and Effects Analysis): gevolgen van potentiële foutkansen herkennen en evalueren. – Critical Incident Methode (CIM): beschrijven en ‘ranken’ van effectieve en ineffectieve incidenten (gedragsbeschrijvingen).

166


22-04-2005

13:22

Pagina 167

– Krachtenveldanalyse: beschrijven van bevorderende en belemmerende krachten in relatie tot huidige en gewenste situatie. De HPI-literatuur biedt verschillende instrumenten om met name prestatieproblemen op individueel niveau te analyseren, al dan niet in relatie met prestatieproblemen op organisatieniveau. De meeste van deze instrumenten gaan uit van de gedachte dat prestatieverbetering pas aan de orde is, wanneer er een verschil wordt gesignaleerd tussen de geplande (SOLL) en de gerealiseerde (IST) prestatie of wel wat in de literatuur ‘afwijking ten opzichte van de norm’ wordt genoemd. Een veel aangehaald model is het Performance model van Robinson & Robinson (1998). Operational Results

On-the-Performance

1. Should

2. Should

Gap

Causal Linkage 4. Is

External Causes

Gap 3. Is

5. Environmental Factors Impacting Performance

Internal Causes

Figuur 9.7 Performance model (Robinson en Robinson, 1998)

Mager & Pipe (1984) introduceerden een veeltoegepast stroomdiagram voor de analyse van een performanceprobleem. Voorts hebben Rummler & Brache (1995) een model ontwikkeld waarbij een relatie wordt gelegd tussen de drie verschillende performance needs binnen een organisatie (goals, design en management) en de al eerder toegelichte verschillende niveaus van performance (organisatieniveau, procesniveau en medewerkerniveau). Hierbij zien de auteurs met name mogelijkheden voor prestatiewinst door te focussen op de (functionele) interfaces en relaties tussen de medewerkers, disciplines en bedrijfsonderdelen onderling (‘the white space on the organization chart’). Robinson & Robinson (1998) geven invulling aan de analyse door allereerst de belangrijkste gewenste en pas daarna de huidige output (routinematige en niet-routinematige) van de organisatie, processen en medewerkers te benoemen (zie figuur 9.7). Deze duiden ze aan in termen als standaardcriteria, tijdsaspecten, productiviteit om vervolgens te onderzoeken op welke wijze deze beïnvloedbaar zijn. Voorts adviseren zij om een lijst van best practices op te stellen van dezelfde belangrijkste output en ook deze in die termen te beschrijven. In feite wordt hier een soort ISTen SOLL-situatie (in dit geval ‘zou kunnen’ in plaats van ‘zou moeten’) beschreven die zij als basis voor hun performancemodel hanteren. 167


22-04-2005

13:22

Pagina 168

Figuur 9.8 Stroomschema voor de analyse van (menselijke) prestatieproblemen (Mager & Pipe, 1984)

Hiermee leggen de auteurs – evenals Stolovitch & Keeps – nadrukkelijk als eerste de focus op de ‘needs’ van de verschillende niveaus (business needs, performance needs, work environment needs) als startpunt voor verbetering. Zij verwijzen impliciet naar de performance management-cyclus, die aanvangt met prestatieplanning. Ook Rummler & Brache (1995) beginnen daarmee, maar passen een deductieve methode toe door stil te staan bij business opportunities.

168


22-04-2005

13:22

Pagina 169

De performance gap beschrijft de afstand tussen de huidige en gewenste performance op de verschillende niveaus. Swanson (1994) start hiermee zijn performanceproces en geeft aan pas met het verbeterproces te kunnen beginnen wanneer ergens indicators for performance problems (de gap) zijn gesignaleerd. Om daarna het onderwerp van verbetering vast te stellen, het performanceniveau (‘defining the performance requirement is half the battle’) en het doel van de diagnose. De factoren die vervolgens van invloed zijn de op het huidige en gewenste presteren kunnen door middel van interviews, observaties, vragenlijsten, methoden, bestudering van organisatiedocumenten zoals klachtenregistratie, resultaten, auditrapporten worden achterhaald (Rummler & Brache, 1995; Rothwell, 1996; Swanson, 1994; Robinson & Robinson, 1998). Als laatste wordt de oorzaak-gevolg-analyse veel gebruikt om de achtergronden van het probleem en de relatie tussen de gevonden oorzaken helder te krijgen en prioriteiten te kunnen stellen voor prestatieproblemen. Diverse auteurs, waaronder Robinson & Robinson (1996), geven aan dat performanceproblemen vaak worden veroorzaakt door een combinatie van deze oorzaken. Swanson noemt in het kader van kennisintensieve organisaties het gebruik van de Knowledge Task Analysis die bestaat uit een gedragsonderzoek, literatuuronderzoek en het gebruik van synthesemodellen zoals reflectie, flowchart, gebeurtenissenbeschrijving , dichotomie en argumentatie. Het voert te ver hier in dit kader verder op in te gaan. Al de genoemde methoden en instrumenten dienen zicht te geven op de factoren die van invloed zijn op presteren (Performance Gap Factors). 9.5. Ontwerpen van interventies Verbetering van wat? We hebben een probleem boven tafel. Dat is al heel wat. Maar nu? Wat is een verbetering en wie bepaalt dat? Moet het beter, meer, slimmer, sneller, efficiënter, effectiever? Eerder hebben we zes soorten organisatiedoelen benoemd: winstgevendheid, klanttevredenheid, bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor, het succes van anderen en aan het vakgebied, persoonlijke groei. Deze bieden een goed houvast om verbetering richting te geven, maar ook om differentiatie te behouden. Niet alleen een hogere winstgevendheid is dus beter, maar ook een hogere klanttevredenheid, meer succes van anderen, een stijgende ontwikkeling van het kantoor, toenemende persoonlijke groei en ontwikkeling van het vakgebied. Verbeteren versus vernieuwen Niet voor niets ben ik hierboven begonnen met de verschillende richtingen van verbetering. Men heeft ingezien dat door het onderscheiden van prestatieniveaus diverse partijen invloed hebben op de invulling van verbetering. De presterende zelf, zijn leidinggevende, de directie, maar ook de ‘omstanders’ van de organisatie, zoals 169


22-04-2005

13:22

Pagina 170

leveranciers, financiers, klanten, opdrachtgevers, concurrenten, maatschappelijke organisaties, enzovoort. Het is zeer waarschijnlijk dat die verschillende partijen evenzo verschillende verbeterwensen of -eisen hebben. De literatuur is tamelijk eenduidig over mogelijke verbeterdoelen, zij het dat vernieuwen en verbeteren nog al een synoniem voor elkaar zijn. Diverse auteurs zoals Hardjono & Bakker (2001), Wentink (1999), Bolwijn et al. (1998) en Wijnen et al. (1999) bijvoorbeeld onderkennen allen zowel effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit als de belangrijkste verbeterdoelen. Wijnen et al. (1999) definieert de eerste twee doelen overigens als verbeteren en de laatste twee als vernieuwen. Vernieuwen is aan de orde in gevallen van innovatie, curatieve en schoksgewijze veranderingen, wanneer sprake is van niet betere maar andere oplossingen en als het moment is aangebroken waarop ‘het zo niet langer kan’. Interventies Wanneer het verbeterobject en de verbeterrichting is vastgesteld kan men gaan nadenken over concrete interventies. Vele malen zijn de kenmerken van de medewerkers, van de arbeidsomgeving en van de ‘fit’ al aangehaald als de belangrijkste beïnvloeders van prestaties. Het HPI-gedachtegoed kent echter een nog fijnmazigere indeling, die handvatten biedt voor interventies. Tot een van de oudste en bekendste modellen behoort het behavior engineering model van Gilbert (1978). Deze auteur gaat uit van de visie dat human performance wordt beïnvloed door omgevingsfactoren (data, instrumenten en prikkels) en menselijk gedrag (kennis, capaciteit en motieven). Verbetering van de relatie tussen de zes components of behavior zou leiden tot verbetering van human performance. Impliciet zit in het woordje ‘relatie’ de eerder genoemde afstemming tussen werk en werker, maar deze wordt niet specifiek door Gilbert genoemd. Stimuli Informatie

Response Middelen

Consequenties Motivatie

Ondersteuning vanuit omgeving

Data Relevante en regelmatige feedback over de prestaties Beschrijving van de verwachte performance Heldere en relevante richtlijnen voor adequate prestaties

Instrumenten Instrumenten en materialen die passen bij menselijk gedrag (ergonomisch verantwoord)

Prikkels Adequate financiële beloning gerelateerd aan prestaties Immateriële beloning Carrière-perspectief

Gedragsrepertoire individu

Kennis Opleiding die aansluit bij de vereiste performance

Capaciteit Flexibel inzetten van performance om pieken op te vangen Aanpassing Selectie

Motieven Vaststellen wat mensen motiveert in hun werk Werving en selectie van mensen die passen bij de werkomgeving

Figuur 9.9 Behavior engineering model (Gilbert, 1978)

170


22-04-2005

13:22

Pagina 171

Onder andere Rothwell (1996) deed uitgebreid onderzoek naar de factoren die van invloed zijn (determinanten) op het menselijke presteren. De onderstaande afbeelding toont een diagram met de gevonden rangorde van belangrijkste determinanten.

Slecht ergonomisch ontwerp Onvoldoende communicatie structuur/cultuur Gebrek aan hulpmiddelen Verkeerde hulpmiddelen Onjuiste gereedschap Gebrek aan org.beleid Gebrek aan heldere org.plannen Beloning voor slecht presteren Onvoldoende werkgarantie Gebrek aan gereedschap Gebrek aa motivatie Onvoldoende oefening Gebrek aan mogelijkheden Gebrek aan periodieke informatie Tekort aan kennis Tekort aan informatie Gebrek aan beloning Gebrek aan beschreven bevoegdheden Gebrek aan periodieke feedback Gebrek aan feedback op gevolgen van presteren

0

1

2

3

4

Niet belangrijk

5

6

7

Zeer belangrijk Gemiddelde

Figuur 9.10 Oorzaken van minder goed menselijk presteren (Rothwell, 1996)

Opvallend is wederom dat deze reeks met determinanten relatief veel aspecten bevat die zich buiten de individu bevinden, zoals gebrek aan feedback, gebrek aan beloning en dergelijke. In termen van kwaliteit van arbeid: kenmerken van het werk en kenmerken van de fit tussen werk en werkende. Dit bevestigt de noodzaak van het werken aan de KULTIFA-factoren. ‘About 80 percent of performance improvement opportunities reside in the environment’ blijkt uit onderzoek van Rummler & Brache (1995). Ook Stolovitch & Keeps (1992) komen tot een soortgelijk percentage (75%). Rothwell onderzocht tevens de mate van inzet van interventies en hun ondervonden belang. Deze vertonen opmerkelijk genoeg een ander beeld dan de eerder getoonde opsomming en vooral volgorde met determinanten! Zo veel problemen, zo veel oplossingen. De verschillende benaderingen bieden verschillende verdelingen van interventies. Maar voor allemaal geldt het onderscheid van kenmerken van de werkende en kenmerken van de arbeidsomgeving.

171


22-04-2005

13:22

Pagina 172

Voorkomende interventies (van meest naar minder voorkomend)

Verondersteld belang van interventies (van meest naar minder belangrijk)

• • • • • •

• Geven van heldere feedback • Voorzien van informatie • Verbeteren van periodieke informatie tijdens het werk • Training • Verbeteren van regelmatige feedback • Verhelderen van verantwoordelijkheden • Bieden van oefening • Veranderen van beloningssysteem naar prestatiebeloning • Voorzien van hulpmiddelen • Veranderen van beloning in aanspreken op non-performance

• • • •

Voorzien van informatie Training Geven van heldere feedback Verbeteren van periodieke feedback Job aids / performance support Verhelderen van verantwoordelijkheden Voorzien van adequate hulpmiddelen Voorzien van hulpmiddelen Verhelderen van organisatieplannen Verhelderen van beleid

Figuur 9.11 Inzet interventies HPI (Rothwell, 1996)

Combineren van interventies De literatuur is tamelijk unaniem over het effect en het belang van een combinatie van op elkaar afgestemde en elkaar versterkende interventies. Dit advies sluit aan bij, maar wordt zelden in verband gebracht met, de uitkomsten van factoren regressieanalyses bij onderzoek naar determinanten bij presteren. Hieruit blijkt namelijk dat, zoals eerder gezegd, een groot aantal afhankelijke variabelen van invloed zijn op het menselijk presteren. Ik haal nog maar eens de theorie van Hackman & Oldham (1976) aan, maar ook de resultaten van de studies van Schouteten (2002) en Fisscher (1986) die laten zien dat bijvoorbeeld de motivatie voor de arbeidsprestatie toeneemt naarmate de taak zich kenmerkt door een grotere variëteit, identiteit, significantie, autonomie en feedback. Bij de keuze van interventies is het dus zaak om rekening te houden met de (positieve en negatieve) beïnvloedbaarheid van andere interventies. Vrijwel alle auteurs over prestatieverbetering, kwaliteitszorg en hieraan gerelateerde onderwerpen onderkennen het belang om je niet blind te staren op de inzet van individuele interventies, maar een geheel van interventies en oplossingen in te bedden in een methode, systeem of hoofdgroepen van interventies. Schouteten (2002) stelt op basis van zijn bevindingen een aantal hoofdgroepen van interventies voor ten aanzien van de kenmerken van het werk en die van de fit tussen het werk en de werkende (figuur 9.12). Wanneer deze interventies weer gerelateerd worden aan de uitkomsten van de studie van Rothwell valt op dat ze elkaar ondersteunen. Ondanks dat Rothwell geen hoofdgroepen van determinanten onderkent, bevat ook zijn lijst zowel interventies gericht op de kenmerken van het werk als die gericht op de kenmerken van de fit. Opvallend verschil is dat Schouteten organisatieherontwerp voorstelt en meerdere 172


22-04-2005

13:22

Pagina 173

Arbeidsgericht

Persoonsgericht

Gericht op de kenmerken Organisatieontwerp: van werk • Heldere overeenkomsten • Verbeteren van communicatie • Hoge kwaliteit materialen en equipement • Organisatie (sociotechnisch) herontwerp

• Niet van toepassing

Gericht op de kenmerken Organisatieverandering: van de fit tussen werk en • Lineaire (top down) de werkende interventies • Continue afstemming • Participatie • Leren

• Persoonsontwikkeling • Inzet van personeelsinstrumenten: Selectie, Werving, Training, Planning

Figuur 9.12 Interventies ter verbetering kwaliteit van arbeid (Schouteten, 2002)

personeelsinstrumenten in tegenstelling tot Rothwell. Ook Jansen en De Waal (2002) menen dat er een grotere rol is weggelegd voor HRM dan de sociotechniek. Zij achten beïnvloeding van de medewerker (en de taakomgeving) door versterking van competenties, zelfcontrole en intrinsieke motivatie als de aandachtspunten voor wat zij noemen ‘prestatiemanagement van de zachte prestatie’. Harmon (1984, aangehaald door Rothwell, 1996) onderkent zeven wat hij noemt ‘HPE strategies’ om prestatieproblemen op te lossen. Van individueel- naar organisatiegeoriënteerde strategieën (hierarchy of performance variables) zijn dat: – individuele competenties, kennis en vaardigheden; – individuele attitudes en kwalificaties; – feedback en consequenties; – hulpmiddelen, bronnen en werk(plek)omgeving; – prioriteiten, standaarden en procedures; – management; – organisatiestructuur en -doelen. Vanuit de visie dat een strategie ‘de weg naar de oplossing’ is (Weggeman, 1992) is het is beter om te spreken van zeven aandachts- of verbetergebieden. Keuze van interventies Per probleem of per KULTIFA-factor is een lijst van individuele interventies op te stellen, waardoor een breed scala aan interventies mogelijk is. Om hierin enige selectie aan te brengen zijn diverse hulpmiddelen voorhanden. De literatuur wijst op de mogelijkheid van gebruik van het oorzaak-gevolg-diagram (Ishikawa Fish173


22-04-2005

13:22

Pagina 174

bone Diagram), Root Cause-analyse en de portfolio-analyse (huidige oorzaken afgezet tegen mogelijke toekomstige oorzaken). Diverse auteurs (waaronder Stolovitch & Keeps, 1992) hanteren keuzecriteria voor implementatie, zoals geschiktheid, kosten-baten, uitvoerbaarheid, organisatieacceptatie en individuele acceptatie. Door de mogelijke interventies en keuzecriteria in een L-matrix te plaatsen (en eventueel waarden toe te kennen) krijgt men zicht op de meest geschikte interventies. Rothwell (1996) voegt hier nog cultuur aan toe als criterium en wijst bij het maken van interventiekeuzes op de mogelijkheden van een benchmark, de inzet van medewerkers die te maken hebben met performanceproblemen en het gebruik van de in te zetten interventies. 9.6. Implementatie van interventies Omdat in toenemende mate wordt onderkend dat implementatie een zeer wezenlijke fase vormt van het proces van prestatieverbetering, sta ik er wat uitgebreider bij stil. Pater et al. (2001) beschrijft implementatie als ‘het resultaat van maken, leren en inpassen’. Maken en leren zijn – volgens Pater et al. – belangrijke sporen voor implementatie. Inpassen gaat nog een stap verder en richt zich op het borgen van het resultaat. Maken

Het ontwerpen, vormgeven van de verandering, de inhoud, de kwaliteit, de fysieke implementatie

Leren

Het organiseren van betrokkenheid, draagvlak, acceptatie, mentale implementatie

Inpassen Het borgen, het verankeren van het resultaat, de structurele implementatie Figuur 9.13 Maken, leren versus inpassen (Pater et al., 2001)

Maken van performance management omvat het proces van analyse tot en met het ontwerpen van oplossingen; leren en inpassen van performance management richt zich op de individuele werkmethodieken en dagelijkse besturing van organisaties. Zonder uitgebreid de literatuur over veranderkunde erop na te slaan, zijn verschillende parallellen te leggen met implementatiekunde. Wijnen et al. (1999) bijvoorbeeld wijst op de definiëring van het belang van een verandering (voor wie, hoe ingrijpend?). Om voorts na te denken over de vraag in welke mate en door wie de verandering bewust en gewenst is. Hardjono & Bakker (2001) hanteren voor de definiëring van interventies gericht op cultuur het 7-krachtenmodel van Berenschot als handvat voor het benutten van krachten. Deze lijst vertoont relatie met de (ook zeven) bovengenoemde implementatiefacetten.

174


22-04-2005

13:22

Pagina 175

Voorwaarden

Invulling

Noodzaak (prikkel)

Toetsing van noodzaak / wens door directie

Visie

Visie op performance management middels de verspreiding van een samenvatting van dit document, ter bespreking in de afzonderlijke vakgroepen

Succes (ook tussentijds)

Nader in te vullen

Spirit

Trekkers zoeken onder management en medewerkers

Structuur / Organisatie

– Optuigen programma lerende organisatie of kennismanagement – Aanwijzen portefeuillehouder directie – Opzetten van werkgroepen (werkgroep performance management, werkgroep taakstelling, werkgroep contactmogelijkheden) – Benoemen taken,verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Capaciteit (mensen / tijd)

Zie Structuur / Organisatie. Inschatting capaciteit: – bemensing werkgroepen: 3 x 5 man × 1 dd p/w = 15 dd gedurende 1 jr. = 300 dagen – afdelingshoofden / sectiehoofden: 15 × 1 uur p/w gedurende 1 jr. = 75 dagen – portefeuillehouder directie: 1 × 2 uur p/w gedurende 1 jr. = 10 dagen

Systemen (geschreven en ongeschreven regels)

Nader in te vullen

Vaardigheden

Kennis van performance management

Plan van aanpak

Zie hoofdstuk 9

Principes & Waarden

Nader in te vullen

Geld

– derving omzet (zie Capaciteit) – inhuur externen: schatting 50.000 euro (voor uitvoering / ondersteuning interventies 3 en 9 uit top 16)

Kwaliteitseisen

Nader in te vullen

Informatie

Nader in te vullen: – Periodieke informatie naar medewerkers – Communicatieplan – Informatie middels huidige sectieen afdelingsoverleggen

Implementatiefacetten Implementatie kenmerkt zich door een aantal facetten die afzonderlijk en in samenhang aandacht behoeven. Pater et al. (2001) onderscheidt de volgende zeven implementatiefacetten: 175


22-04-2005

13:22

Pagina 176

Implementatiefacetten Succesfactoren

Voorbeelden (De Groot, 2003)

Resultaten

Visie op eindresultaat

Formulering van resultaten op diverse organisatieniveaus Naast prestatie-indicatoren ook sturingsindicatoren

Plannen en sturen

Gepland veranderingsproces Adequaat projectmanagement Heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Agenda voor verandering Plan van aanpak KM Implementatieplan Voorwaarden voor projectmanagement Spreiding van individuele verantwoordelijkheden

Ontwerpen en inrichten

Betrokkenheid gebruikers Betrokkenheid management

Uitgesproken individuele bijdragen KM ‘standaard’ op MT-agenda Meting van bijdrage MT aan KM door personeel

Communiceren

Doelgroepspecifieke communicatie

Communicatieplan voor KM Periodieke nieuwsbrief

Opleiden en trainen

Inbreng gebruikers

Leerdoelen, -resultaten en evaluatie bij implementatie KM Workshops / cursus KM Verdeling van activiteiten KM

Verankeren en verbeteren

Cultuur voor verandering Samenwerking projecten lijnorganisatie

Cultuurscan Onderzoek veranderbereidheid en -vermogen

Afsluiten en evalueren

Periodieke product en Projectleerdocument procesevaluaties Best practices Evaluatie onder personeel Medewerkertevredenheid m.b.t. KM Klanttevredenheid m.b.t.

Figuur 9.14 Implementatiefacetten en succesfactoren (naar Pater et al., 2001)

De voorbeelden in de rechter kolom komen voort uit de implementatie van kennismanagement-interventies bij een ingenieursbureau. De invulling van de facetten is afhankelijk van het type verandering, de omgeving 176


22-04-2005

13:22

Pagina 177

en de implementatiestrategie. Het gebruik van implementatiestrategieën is nog geen gemeengoed binnen organisaties. Maar een specifieke strategie versnelt en verbetert de invoering en werking van interventies. Daarom iets meer over deze implementatiestrategieën. Implementatiestrategieën Binnen verschillende vakgebieden zoals ICT, sociotechniek en veranderkunde wordt al langer gebruik gemaakt van specifieke implementatiestrategieën. De meest gehanteerde indelingen zijn min of meer terug te brengen tot de indeling van Pater et al. (2001): – de vormgevingsstrategie; – de groeistrategie; – de uitvoeringsstrategie; – de participatiestrategie. Eenvoudig gezegd onderscheiden deze implementatiestrategieën zich van elkaar doordat ze in meer of mindere mate rekening houden met weerstand binnen de organisatie en al dan niet uitgaan van een helder beschreven gewenst resultaat. In een matrix zijn de verschillen duidelijk weer te geven. Weinig verwachte weerstand Helder beeld van eindresultaat Nauwelijks beeld van eindresultaat

Veel verwachte weerstand

Uitvoeringsstrategie

Participatiestrategie

Vormgevingsstrategie

Groeistrategie

Figuur 9.15 Keuzematrix implementatiestrategie (Pater et al., 2001)

Fruytier et al. (1995) definieert na hun onderzoek naar HRM binnen onderzoeksinstellingen drie implementatiestrategieën die zich van elkaar onderscheiden door de aard van de interventie: – aspectmatige, instrumentele beïnvloeding (vergelijkbaar met de uitvoeringsstrategie); – geleidelijke bestuurlijke aanpassing (vergelijkbaar met de vormgevingsstrategie); – integrale bestuurlijke vernieuwing (vergelijkbaar met de groeistrategie). Aan het eind van deze paragraaf (onder het kopje Inpassen van interventies) kom ik nog terug op de specifieke kenmerken van deze strategieën. We ontkomen er niet aan om ook de veranderkundige methodieken van de sociotechniek te raadplegen. Immers, zowel de denkbeelden daarvan als ook het instrumentarium lijken uitermate geschikt om in deze cases de kwaliteit van arbeid te beoordelen. Wijnen et al. (1999) onderscheidt vier verandermethodieken uit de sociotechniek: 177


– – – –

22-04-2005

13:22

Pagina 178

de diffusiebenadering; de directieve benadering; de interactieve benadering; de ontwikkelingsbenadering (Hoogerwerf & Naber, 1996).

De diffusiebenadering gaat uit van een vooraf te ontwerpen blauwdruk die via een beperkte groep wordt uitgerold over de hele organisatie. Deze benadering kent overeenkomsten met de eerder genoemde uitvoeringsstrategie. De directieve benadering wordt gekenmerkt door het proces van unfreezing, moving en freezing, waarbij de veranderaar zich in de positie bevindt dat hij op ieder moment kan ingrijpen wanneer dat nodig is. Het is een soort top-down benadering waarbij het management de regie voert over de verandering. Bij de interactieve benadering staan de onderhandeling en afstemming centraal, evenals bij de participatiestrategie. De ontwikkelingsbenadering richt zich op de individuele ontwikkeling en op de ruimte voor individuele verschillen, waardoor toch in gezamenlijkheid een verandering wordt doorgemaakt. Enige relaties vertoont deze benadering met de eerder genoemde groeistrategie. Rothwell is vrijwel de enige auteur die ten aanzien van HPI uitgebreid ingaat op implementatie. Hij onderscheidt de volgende drie implementatiestrategieën waarbij de keuze wordt bepaald door de herkomst en reikwijdte van het gevonden prestatieproblemen: – gericht op de organisatieomgeving (nieuwe afzetmarkt, financiers, shareholders en dergelijke); – gericht op de werkomgeving (beleid en strategie, organisatiestructuur en dergelijke); – gericht op het directe werk (taakontwerp, instrumenten, beloningssysteem, informatie). De meeste professionele organisaties worstelen zoals eerder al geconstateerd met knelpunten met betrekking tot planning & control (weinig controle op het werk, coördinatieproblemen met name tussen professionals onderling, de zeggenschapproblematiek, innovatieproblemen, praktische en beheersmatige ondersteuning, spanningen tijdens de ‘verplichte’ samenwerking met andere professionals en spanning in relatie tot de omgang met leiding en beleid). In dat licht lijken de vormgevingsstrategie (vergelijkbaar met geleidelijke bestuurlijke aanpassing) en aspecten van de groeistrategie (vergelijkbaar met integrale bestuurlijke vernieuwing) voor het oplossen van prestatieproblemen of -kansen in de werkomgeving en in het directe werk het meest van toepassing. De vormgevingsstrategie is van toepassing wanneer nog onbekend is hoe de nieuwe situatie van performance management eruit zal gaan zien, maar wel duidelijk is dat de organisatie een flinke denkslag moet gaan maken. Die organisatie kent weinig weerstand, maar vraagt zich af wat er gedaan moet gaan worden en welke resultaten de inspanningen zullen opleveren. 178


22-04-2005

13:22

Pagina 179

De nieuwe situatie zal gaande weg het proces, het project, helder worden. Ook bij de groeistrategie bestaat er (evenals bij de vormgevingsstrategie) onbekendheid met de nieuwe situatie. Doelen, mogelijkheden en uitgangsposities worden steeds opnieuw bijgesteld. In de organisatie heerst een dosis wantrouwen jegens het management en onzekerheid over de individuele consequenties van het aangekondigde project. Al makende en lerende zal het project vorm krijgen. Figuur 9.16 geeft een overzicht van kenmerken van beide strategieën. Implementatiefacetten Resultaten

Vormgevingsstrategie

Groeistrategie

Beoogde resultaten zijn helder Eenduidige visie en gedachten Managen van verwachtingen Tussenresultaten

Concretiseren en delen van visie Eenstemmigheid over de weg, het proces

Plannen en sturen

Beheerste ontdekkingstocht Iteratief proces: meten en bijsturen Fasering en mijlpalen Interactie projecten lijnorganisatie Actieve inbreng door en commitment van de lijn

Visionair en inspirerend leiderschap, geen strak projectmanagement Veel reflectie: loslaten en vooruitkijken Flexibel plan Stap voor stap Monitoren van verandervermogen Inbouwen van ‘slack’


Kernfacet van de strategie Veel actie, energie en enthousiasme Passen binnen gestelde kaders Stap voor stap

Flexibel ontwerpen, samen, inspireren Aansluiting bij de organisatie Concretiseren, zichtbaar maken, vertalen naar de werkplek / werkmethodieken Uitbouwen naar implementeerbare eenheden

Communiceren

Reductie van onzekerheid Dialoog bij ontwerpoen en inrichten Informeren van de rest van de organisatie

Inspireren Betrokkenheid Werken aan attitude van loslaten, ruimte scheppen Dialoog op alle organisatieniveaus Vorm en frequentie van communicatie belangrijk

Opleiden en trainen

Gaande weg opbouw van expertise door samen leren Kennisdeling en -overdracht

Leren om te gaan met onzekerheid Eerst attitude, dan kennis

Verankeren en verbeteren

Formele overdracht Samenwerking projecten lijnExpliciteren van besluitvorming organisatie Stapsgewijs verankeren Volharding

Afsluiten en evalueren

Het einde definiëren en afsluiten Gerichte evaluatie: is doel bereikt?

Evaluatie voor bijsturing Resultaten worden gevoerd Overgang van groeien en verbeteren

Figuur 9.16 Kenmerken vormgevings- en groeistrategie (Naar Pater et al., 2001)

179


22-04-2005

13:22

Pagina 180

Kiezen van een implementatiestrategie Het kiezen van een implementatiestrategie is geen sinecure en moet daarom niet op een achternamiddag worden gedaan. De wijze van implementeren van interventies hangt van een groot aantal facetten af. Vele zaken zijn daarbij van belang: – De literatuur over veranderkunde (onder meer Cozijnsen & Vrakking, 1997) wijst op het belang van het ontwikkelen van een structuur voor het veranderingsproces (implementatieproces) en het inschatten van de veranderingsdynamiek van de organisatie. – Een implementatiestrategie beschrijft hoe (veranderingsproces) en binnen welke kaders, energie en snelheid (veranderingsdynamiek) de organisatie haar doelen denkt na te streven. – De motivatie van een organisatie om performance management bewuster op te pakken varieert nogal. In veel gevallen komt het veel meer voort uit een behoefte dan uit dwang. Binnen de literatuur over HPI wordt hier met geen woord over gerept, in tegenstelling tot in publicaties over veranderkunde en implementatie. – Een onderzoek naar de prikkels voor performance management onder het personeel kan uiterst waardevolle informatie opleveren over de noodzaak, richting en inhoud ervan (Rothwell, 1996; Pater et al., 2001). Het vaststellen van een veranderingsaanleiding – hoewel nauwelijks genoemd in de literatuur over HPI – vormt een cruciale stap en is de voorwaarde voor de keuze van de juiste implementatiestrategie. – De scope van de implementatie bepaalt mede de wijze van implementeren: organisatiebreed of sneeuwbalgewijs. – Het aangrijpingspunt van de verandering is een belangrijk aspect bij de strategiekeuze. Hierbij valt te denken aan HRM, kwaliteitszorg, het proces van aanbodgericht naar vraaggericht werken en dergelijke. Om tot een implementatiestrategie te komen moet men zich dus vragen stellen, en een groot aantal facetten meewegen. Een impactanalyse is daarbij een waardevol hulpmiddel. Impact is het totaal aan veranderingen dat een organisatie moet realiseren om een informatievoorziening succesvol in gebruik te nemen. Hoe groter de impact, des te groter de inspanning. Het uitvoeren van een impactanalyse geeft een zeer goed zicht op de effecten van een aanstaande implementatie voor een organisatie. Wat zijn de gevolgen voor bijvoorbeeld kennis, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van medewerkers en businessprocessen? Daarnaast vertelt zo’n analyse meer over wat voor consequenties er zullen zijn voor welke mensen en wat die betekenen voor de performance conditions, zoals feedbackmechanismen, autonomie, taakstelling, processen, cultuur en dergelijke. De uitkomsten van een impactanalyse zijn een goed handvat voor de keuze van scenario’s binnen een implementatiestrategie. Een organisatie met veel tijd, veel capaciteit en weinig geld kiest een ander scenario dan één met weinig tijd, weinig capaciteit en voldoende geld. Als vervolg hierop kan er een implementatie quick scan worden uitgevoerd, die zicht geeft op de mate waarop men implementatiegereed is.

180


22-04-2005

13:22

Pagina 181

Inpassen van interventies Eerder noemde ik al de noodzaak om voor de implementatie van verbeterinterventies een aangrijpingspunt te zoeken, zoals een lopend project of organisatieveranderingstraject. Met de wetenschap dat performance management de prestaties op diverse niveaus tracht te verbeteren, met als doel om bij te dragen aan de prestaties van de gehele organisatie, kan het dan ook niet anders zijn dat wanneer we spreken over het inpassen van performance management, we de geplande interventies moeten relateren aan het organisatiebeleid en -strategie! Pater et al. (2001), maar ook Fruytier & Timmerhuis (1995), willen de veranderagenda vooral expliciet maken, waarmee die des te makkelijker onderdeel kan worden van jaarplannen en dergelijke. Diverse auteurs wijzen op de ‘zachte’ of menselijke kant van veranderen. Van belang zijn hier zaken als de cultuur, de gewenning (veranderhistorie), de betrokkenheid en dergelijke. Andere aspecten die van belang zijn bij de inpasbaarheid van interventies zijn de benadering van de verandering (instrumenteel of relationeel), de timing, de agendering van het veranderproces (expliciet of impliciet), het tempo waarin de verandering zal plaatsvinden (snel of langzaam met kleine stappen) en de koppeling met bedrijfssturing (integraal of aspectmatig). Fruytier et al. (1995) duidt deze aspecten aan als stijlaspecten, die de wijze waarop veranderd wordt typeren. Tevens onderkennen ze uitvoeringsaspecten die zich meer richten op de context van de verandering. Hierbij valt te denken aan de reikwijdte van het onderwerp (afdeling/BU, maatwerk of organisatiebreed, uniform), de betrokkenheid van de lijn (passieve of actieve participatie), het organisatieleerproces (eenmalig of continu) en de kenmerken van de veranderorganisatie (regulier ingebed of projectmatig). Al deze aspecten, de keuzefactoren, staan niet los van elkaar, maar vertonen samenhang. Ze kunnen elkaar versterken. Figuur 9.17 geeft drie voorbeelden (Fruytier & Timmerhuis, 1995) van implementatiekenmerken, waarbij gekozen is voor een samenhangende invulling van inpassingaspecten. 9.7. Evaluatie van interventies Een raar fenomeen doet zich voor bij veel verbetertrajecten. Eindeloos veel tijd wordt gestoken in de analyse en de oplossing van problemen – en zo weinig aandacht is er voor het meten van de effecten en evalueren van prestatieverbetering. Wentink (1999) onderzocht de effecten van prestatieverbetering door met name te kijken naar welke methoden voor effectmeting geschikt zijn. Zijn resultaten zijn samengevat in de volgende tabel. Door ‘gewoon’ het voorgestelde performance proces te volgen, zoals beschreven in het PPI-model, evalueert u na aanpassing van de performance conditions de verbeterinspanningen. Zichtbare en snelle successen verkopen de interventies en geven energie om verder te gaan.

181


22-04-2005

13:22

Pagina 182

Aspectmatige, instrumentele beïnvloeding

Geleidelijke bestuurlijke aanpassing

Integrale bestuurlijke vernieuwing

Aanleiding: concrete problemen

Aanleiding: vooral toekomstgericht, organisatieontwikkeling

Aanleiding: toekomstgericht, organisatieontwikkeling

Aangrijpingspunt: instrumenteel Agendering: vooral expliciet Tempo: kan zowel snel als langzaam Koppeling: aspectmatig

Aangrijpingspunt: relationeel Agendering: sterk impliciet Tempo: langzaam, incrementeel Koppeling: integraal

Aangrijpingspunt: relationeel, aangevuld met concrete instrumentering Agendering: expliciet Tempo: snel Koppeling: integraal

Relatie implementatiestrategie Pater et al. (2001)

Relatie implementatiestrategie Pater et al. (2001): groeistrategie

Relatie implementatiestrategie Pater et al. (2001): vormgevingsstrategie

Figuur 9.17 Keuzematrix implementatiestrategie (Fruytier & Timmerhuis, 1995) Prestatieniveau Methoden

Laag

Midden

Hoog

Statische Procesbenadering (SPC)

0

0

0

Teamvorming op afdelingsniveau

+

0

–

Kwaliteitsmeting

0

+

0

Beoordelingen van topmanagement op kwaliteitsoriëntatie

–

0

+

Beoordelingen van middenmanagement op kwaliteitsoriëntatie

0

+

+

Benchmarking van processen

–

+

+

Training

+

+

–

Klantenbetrokkenheid bij productinnovatie

+

+

–

Evalueren van (nieuwe) technologie

0

+

–

Meten van effecten van kwaliteitsinspanningen

0

+

0

Figuur 9.18 Effecten van methoden op prestaties (Wentink, 1999)

182


22-04-2005

13:22

Pagina 183

Inzichten hoofdstuk 9 Welke belangrijkste inzichten levert dit hoofdstuk op? – HPI is een methodiek en een geheel van ideeën om het functioneren of de performance van (mensen in) organisaties te verbeteren. – Een grondige analyse van het veronderstelde prestatieprobleem vormt een belangrijk onderdeel van HPI. – Het is van belang om helder te hebben waartoe de verbetering wenselijk of noodzakelijk is, alvorens er verder aan te gaan werken. Betreft het een wens om effectiever te gaan werken? Of ter verbetering van de flexibiliteit of creativiteit? En gaat het wel om verbeteren of is vernieuwen aan de orde? – Gebruik verschillende typen doelen als maat bij prestatiedefiniëring en -verbetering: • de winstgevendheid van de professional of de organisatie; • de klanttevredenheid; • de bijdrage aan het succes van anderen; • de bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor; • persoonlijke groei; • de bijdrage aan het vakgebied. – Naast interventies zoals het verbeteren van feedback dient ook de invoering van performance management als een aparte interventie te worden beschouwd. – Een combinatie van interventies levert een beter resultaat dan individuele interventies. – Het type interventie en de kenmerken van de organisatie zijn van invloed op de te kiezen implementatiestrategie. – De onderkende implementatiestrategieën zijn dermate onderscheidend van elkaar, dat het zinvol lijkt om deze bij de implementatie van de te ontwikkelen interventies te gebruiken en uit te werken in het implementatieplan.

183


22-04-2005

13:22

Pagina 184

10. Stap 4b. Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties

10.1.

Inleiding

Wij zijn aangekomen bij het belangrijkste hoofdstuk van dit boek: de prestatieverbetering zelf. Daar waar het het vorige hoofdstuk nog over ‘algemene’ prestatieverbetering ging, richten wij ons vanaf dit moment alleen nog maar die van de kenniswerkers en kennisintensieve organisaties, aangeduid door professional performance improvement (PPI). Hoofdstuk 6 en 7


2. Inrichten


4. Verbeteren

PERFORMANCE IMPROVEMENT Reactief vs. Proactief Individueel vs. Collectief


Performance gap

Hoofdstuk 5



Hoofdstuk 9 en 10

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

Hoofdstuk 8

Hoofdstuk 8

PERFORMANCE PROCESS

PERFORMANCE OUTPUT




Figuur 10.1 Stap 4b van PPI-model Figuur 2.2 Professional Performance Improvement-model (PPI-model)

Eenvoudig gesteld betekent PPI niets anders dan het juist uitvoeren van de stappen uit het PPI-model, waarbij een zeer grote rol is weggelegd voor het invullen en continu verbeteren van de performance conditions. De voorgaande hoofdstukken hebben de ideale invullingen daarvan beschreven alsook de ideale invulling van de stappen uit het PPI-model. Kijk (meet), vergelijk en verbeter is de eenvoudige opdracht voor u! 184


22-04-2005

13:22

Pagina 185

In dit hoofdstuk zullen enige interventies worden behandeld en voorbeelden aangereikt. Die interventies kunnen we onderscheiden naar hun reikwijdte. Zoals aangegeven in het PPI-model kan deze variëren naargelang: – de termijn: reactief, op kort termijn realiseerbaar, versus pro-actief, op lange termijn realiseerbaar; – de doelgroep: individueel versus collectief. Reactieve en pro-actieve prestatieverbetering In het hoofdstuk 7 zijn de drie inrichtingniveaus van performance conditions geïntroduceerd: – het niveau van individu & werkplek (de KULTIFA-factoren); – het procesniveau (processen, cultuur, managementstijl en personeelsbeleid); – het organisatieniveau (MVDS, structuur en systemen). Keursten (1999) maakt onderscheid tussen ‘probleem oplossen’ en ‘duurzame ontwikkeling’. Probleem oplossen is reactieve prestatieverbetering en geschiedt hoofdzakelijk door de performance conditions aan te passen. Duurzame ontwikkeling is proactieve prestatieverbetering en is het gevolg van invoering en verbetering van (professional) performance management. Individuele versus collectieve prestatieverbetering Het tweede onderscheid betreft het organisatieniveau waarop de verbeterinterventie is gericht. Wanneer door of bij een individuele professional wordt geconstateerd dat prestatieverbetering mogelijk en wenselijk is, zal in eerste instantie het heil gezocht moeten worden in de verbetering van het eerste inrichtingsniveau (de KULTIFA-factoren). Want weet de professional wat zijn taakstelling is, zijn de leercondities ingericht zoals gewenst en wordt hij voldoende uitgedaagd en aangesproken op zijn intrinsieke arbeidsmotieven? Wanneer de oorzaak van prestatieproblemen van meerdere professionals dezelfde is, moet de oplossing worden gezicht in een collectieve verbetering van de KULTIFA-factoren. Zeer waarschijnlijk betekent dit de verbetering van het tweede en derde inrichtingsniveau, kortom een organisatieverandering. Als we deze twee benaderingen in relatie met elkaar brengen, ontstaan vier vensters waaraan de organisaties kunnen gaan werken om uiteindelijk continu en methodisch met professionaliteit om te gaan. Individueel Reactief Pro-actief

Collectief

Human Performance Improvement

Performance Improvement

Professionalisering

Organisatieontwikkeling

Figuur 10.2 Vier vensters van professionaliteit

185


22-04-2005

13:22

Pagina 186

De organisatiegebieden personeelsbeleid, processen, managementstijl en cultuur en in mindere mate structuur en systemen zijn behalve van invloed op individuele en collectieve prestaties ook van invloed op de succesfactoren van KULTIFA. Figuur 10.3 toont de relaties, waarbij tamelijk ongenuanceerd alleen sterke relaties zijn aangeven (door een x-teken). Organisatiegebieden 2e inrichtingsniveau Succesfactoren KULTIFA

Personeelsbeleid

Cultuur

Kennis

X

X

Informarie- & communicatievoorziening

Uitdaging X

Leervermogen Leercondities

Manage- Proces- MVDS mentsen stijl X

Systemen

Structuur

X

X


Feedback


X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

Leerbereidheid

X

X

Taakstelling

X

X

Autonomie

X

X

X

X X

Figuur 10.3 Specifieke beïnvloeding van determinanten door besturingscomponenten

Nogmaals wordt hier duidelijk dat de ‘zachte’ organisatiegebieden personeelsbeleid, cultuur, managementstijl en processen een belangrijke rol spelen. Niet alleen bij de beïnvloeding van professionele prestaties, maar ook bij het succes van de KULTIFA-factoren. Hierna komt in paragraaf 10.2 aan de orde de verbetering van de KULTIFA-factoren, de performance conditions die het meest van invloed zijn op professional performance. Dit betreft dus individuele en reactieve prestatieverbetering. De verbetering van de overige twee inrichtingniveaus en de invoering van (professional) performance management zijn onderwerp van paragraaf 10.3. Dit betreft dus collectieve, reactieve én pro-actieve prestatieverbetering. 10.2.

Verbeteren van de KULTIFA-factoren

Eerder hebben we gezien dat de kenmerken van de werkomgeving de grootste rol spelen in de succesfactoren voor professional performance. We kunnen daarom vaststellen dat verbeteren voornamelijk herinrichten is, het aanpassen van de per186


22-04-2005

13:22

Pagina 187

formance conditions. In de vier vensters van professionaliteit (van figuur 10.2) correspondeert dat met de twee vensters van de linker kolom: Human Performance Improvement en Professionalisering. Gaat het om prestatieverbetering van meerdere professionals, dan is ook het venster rechtsboven (performance improvement, reactief en collectief) aan de orde. In hoofdstuk 6 zijn de tien succesfactoren die tezamen KULTIFA vormen en die direct van invloed zijn op het presteren van professionals, uitgebreid behandeld. Niet al die factoren zijn verbeterbaar of beïnvloedbaar. Leervermogen, leerbereidheid en intrinsieke motivatie bijvoorbeeld zijn maar in geringe mate te veranderen en verdienen dan ook in de fase van werving & selectie alle aandacht. Het gebruik van de KULTIFA-vragenlijst (zie Bijlage 1) biedt een goed zicht op de behoefte aan versterking van individuele factoren. In figuur 10.4 zijn de verbeteropties per factor opgenomen. Benadrukt zij hier overigens nog maar eens dat zowel de professional zelf als diens directleidinggevende een rol hebben bij het initiëren en uitvoeren van verbeteracties. In de paragrafen 10.2.1 tot en met 10.2.8 zullen alle KULTIFA-factoren nog eens apart met verbetermogelijkheden de revue passeren. Prestatieverbetering bij DLO DLO heeft baat bij aandacht voor twee typen interventies: – invoering van prestatiemanagement (proces van richten en inrichten), in het bijzonder professional performance management; – versterking van de succesfactoren feedback en taakstelling (proces van verbeteren). De eerste interventie is noodzakelijk om prestaties in de toekomst te beter kunnen plannen, mogelijk te maken en te managen. De invoering van prestatiemanagement is een voorwaarde om prestatieverbetering te komen. De tweede interventie is noodzakelijk om de gevonden prestatieproblemen op te lossen. Alle interventies zijn gericht op het verbeteren van efficiency. Reactie De gevonden prestatieproblemen geven aanleiding voor versterking van de succesfactoren feedback en taakstelling. Omdat bij DLO zowel de individuele onderdelen van het PPI-model alsook de verbindingen tussen deze onderdelen verbetering behoeven, is voorgesteld om heel expliciet het systeem van prestatiemanagement in te voeren. Prestatieverbetering bij het Metropole Orkest Omdat er geen werkelijke prestatieproblemen zijn gevonden, is er geen noodzaak voor prestatieverbetering. Verbeterwensen liggen op het vlak van: – elkaar meer directe feeback geven; – beter jaarlijks de wederzijdse verwachtingen uitspreken en benutten; – uitdagingen blijven zoeken in de programmering; – betere PR.

187


22-04-2005

13:22

Pagina 188

Voor wat betreft individuele prestatieverbetering worden de volgende aspecten genoemd: – goed blijven studeren; – verbeteren snelheid van ‘oppikken’ van muziek; – verbeteren herkennen van een situatie (soort routine); – spelen in andere ensembles (leren samenspelen, eigen muzikaliteit vergroten, concerten geven/optreden, onder soortgenoten zijn, feedback geven en krijgen, meer dan in grote orkest). Reactie Feedback en in mindere mate uitdaging en leerbereidheid lijken de succesfactoren die aandacht behoeven, hoewel er niet sprake is van prestatieproblemen. Verder wordt de indruk gewekt dat het proces van richten (prestatieplanning en alignment) beter zou kunnen, evenals het proces van monitoren (performance review). 10.2.1.Kennis

Met ‘kennis’ wordt niet slechts de gespecialiseerde kennis bedoeld waarover iemand beschikt, die is verkregen na een specifieke hogere beroepsopleiding, maar ook het vermogen om de genoemde kennisprocessen uit te voeren. Op basis van literatuuronderzoek en eigen advieservaring heb ik een lijst samengesteld – naar analogie van de kenniswaardeketen (Weggeman, 2000) – met interventies en oplossingen ter versterking van de individuele kennisprocessen. Figuur 10.5 geeft deze lijst weer. De afgelopen jaren ben ik vaak verbeteracties ter versterking van kennisprocessen tegengekomen, waarbij een verkeerde analyse is uitgevoerd. Zeer waarschijnlijk kent u een van de vele scans die de huidige uitvoering van kennisprocessen meet, zoals kenniscreatie of kennisdeling. Zeer waarschijnlijk ook scoort uw organisatie op het ene kennisproces hoger dan op de andere. En vaak richten de ingezette verbeteracties zich op de laagst scorende kennisprocessen. En dat is onjuist! Herinnert u zich nog de dominante kennisprocessen van onze DLO-onderzoeker en beroepsmusicus? De DLO-onderzoeker verwerft zich de laatste informatie en kennis op zijn vakgebied (meestal buiten de organisatie) en combineert die met zijn eigen kennis. Vervolgens past hij dit alles toe op zijn onderzoeksvraag. Eventuele hypothesen en hun toetsing in de praktijk kunnen resulteren in nieuwe kennis, die hij veelal vastlegt in de vorm van informatie in een rapport. Kennisverwerving, kennisdeling, kenniscreatie en kennisborging zijn in dit geval de dominante kennisprocessen De beroepsmusicus daarentegen voert een heel ander proces uit met veel minder informatie. De informatie die hij gebruikt, de partituur, is echter zeer belangrijk. Kenmerkend voor dit kennisproces is het interpreteren en eigen maken van informatie tot handelingen: het bespelen van een instrument. Kennis-awareness, kennisverwerving (of beter informatieverwerving) en kennisborging (borging in het geheugen en in vaardigheden) zijn hier de dominante kennisprocessen. Zie het verschil in focus op kennisprocessen van beide beroepsgroepen! Uw orga188


22-04-2005

13:22

Pagina 189

Rol van de werkomgeving

Rol van de werkende

Kennis

Aangeven welke kennis nodig is Bij elkaar brengen van competenties en leerbehoeften

Tonen welke kennis hij/zij bezit

Uitdaging


Kenbaar maken uitdaging

Leervermogen


Inzicht geven in eigen leervermogen

Leerbereidheid


Inzicht geven in de eigen leerbehoeften

Leercondities


Kenbaar maken hoe, in welke mate, wanneer en met welke middelen geleerd wenst te worden

Taakstelling


Kenbaar maken hoe expliciet en specifiek taakstelling nodig is



Kenbaar maken van informatiebehoeften en gewenste ondersteunende middelen



Aangeven (veranderlijkheid) van arbeidsmotieven

Feedback


Kenbaar maken van behoefte aan, frequentie en wijze van feedback

Autonomie


Kenbaar maken welke mate van autonomie (regelbehoeften en regelmogelijkheden) gewenst zijn

Figuur 10.4 Wederzijdse verantwoordelijkheid voor KULTIFA-factoren

189


22-04-2005

13:22

Pagina 190

Kenniscreatie

Kennisverwerving

Kennisborging

Technologieverkenningen R&D-afdeling / denktank Opleidingsbehoefteonderzoek Opleidings- en ontwikkelplannen Projectevaluaties Leercultuur Experimenten Interne presentaties Training-on-the-job Detachering Teamleren Learning by doing Jobrotation Intervisie Inwerk- en introductieprogramma’s Meester-gezel Opleidingsbeleid Mentoring/coaching Stages (Kennis)netwerken Handleidingen/instructies Uitwisselingsprogramma’s / stages (intern en extern) Competentieontwikkelingsprogramma’s Open leercentrum Persoonlijk meesterschap ProductMarktCombinaties Kenniskoppels Branchevergaderingen bijwonen Brainstormsessies Projectteams (multidisciplinaire) Interdisciplinair overleg Referentschap Lerende organisatiebeleid Innovatiebeleid Ideeënbus Samenwerking andere afdelingen / externe partijen

Klanttevredenheidsonderzoek Marktonderzoek Relatienetwerk Vakbeurs- en congresbezoek Abonnementen op vakbladen, regionale bladen etc. Bedrijfsovername(s) / fusies / formele samenwerking Samenwerking universiteiten / onderzoekscentra en innovatiecentra Samenwerking ketenpartijen Aanschaf licenties / methoden / software, etc Omgevingsmonitor Inhuur consultants Werkuitbesteding Uitwisselingsprogramma’s tussen bedrijven Netwerkmanagement

Centrale archivering / Individuele archieven Bibliotheek Kenniskaarten (kennisatlas): wie weet / deed wat (Gouden kennisgids van de organisatie) CV Databank Kwaliteitssysteem (kenniszorgsysteem) Procedures en werkinstructies Expertsysteem Functiebeschrijvingen, competentieprofielen Best practices Methodieken, technieken Octrooien, patenten Evaluatieformulieren Documentbeheer Overzicht lopende en uitgevoerde projecten Routines

Kennis-awareness

Kennislering

Stappenplan vertaling strategie en benodigde kennis Stappenplan vertaling kerncompetenties naar individuele competenties Individuele Skill list Persoonlijke OntwikkelPlannen (POP’s) Strategisch kennislandkaart Kenniskaart (aangeboden vs. gevraagd) Best practices Portfolio (i.k.v. EVC) Collega KennisbeoordelingsKaart Kennisbank met kennisprofielen

Evaluatie(formulieren) Leergesprek Opleidingsevaluatie Best en Worst practices Return on Knowledge (Kennis)audit Evaluatie KennisWaarde Keten Doelstellingen / resultaten voor KM Projectreview Kritieke succesfactoren voor KM

Figuur 10.5 Oplossingen per kenniscompetentie

190


22-04-2005

13:22

Pagina 191

Kennisdeling

Kennisdexploitatie

Kennisbenutting

Databases Elektronische netwerken Informatie- en kennismakelaars Exitgesprekken Overlegcultuur Borrels, feesten, etc. Koffiecorner, zithoeken, etc. Formalisatie van communicatie Werkgroepen Intranet Intervisie Kennismanagementsystemen Knipselkranten / personeelsblaadjes Mentorschap Product- en salesmeetings Taakroulatie Teambuilding Thema- en taakgroepen Training-on-the-job Werkbespreking Projectpresentaties Uitwisselingsprogramma’s tussen bedrijven en bedrijfsonderdelen Interdisciplinair overleg Community of practice (kennisplatforms) Werkplekinrichting met kennis delen als doel (kantoortuin) Doelstellingen (ind.) voor kennisdeling Beloning voor kennisdeling

PMC-ontwikkeling Lezingen, colleges eigen personeel Publicaties Octrooien / patenten etc. Marketingbeleid Kenniswaardebepaling ‘Ongebruikte kennis’ benutting

Brainstormsessies Kenniskaarten ‘wie deed/ weet wat’ Best practices Knowledge mapping Case-studies eigen organisatie Functioneringsgesprekken Beoordelingsgesprekken CD Databank E-mail-gebruik ‘Wie weet wat over…’ Intranet Scenario’s Klant- en marktmonitor Referentiesysteem Kenniskoppels Meester-gezel-systeem Teamleren Intervisie Mentoring/coaching Multidisciplinair overleg Multidisciplinaire teams Databases met klantinformatie Ontsluiting persoonlijke archieven Loopbaanpaden Competentiemanagement

Figuur 10.5 Oplossingen per kenniscompetentie (vervolg)

nisatie moet dus die kennisprocessen verbeteren, die voor uw organisatie kenmerkend zijn. Ook de KULTIFA-vragenlijst (Bijlage 1) bevraagt de factor kennis en geeft daarmee indirect zicht op mogelijke verbeteringen. Deze zijn vooral gericht op het verkrijgen van inzicht in de aanwezige en benodigde kennis en de uniciteit van de eigen kennis. 191


22-04-2005

13:22

Pagina 192

Eerder hebben we al gezien dat ook bepaalde organisatiegebieden van invloed hebben op kennisverbetering. Vooral de ‘zachte’ organisatiegebieden (cultuur, personeelsbeleid, processen en managementstijl) spelen daar een belangrijke rol in. Deze komen aan de orde paragraaf 10.3. 10.2.2.Uitdaging

Het bieden van afwisselend gevarieerd werk (uitdagingen) is volgens Shapero een must voor de professional en een van de organisatiegebieden van de manager. Diversiteit van arbeid zou een positieve invloed hebben op de mate van productiviteit. Uitdaging is dan ook een operationalisering van het taakkenmerk variatie. Variatie betreft volgens Fisscher (1986) zowel de afwisseling in werkzaamheden als de mate waarin op de uiteenlopende kwalificaties van de onderzoeker een beroep wordt gedaan. Hij acht het werken aan meerdere onderzoeksprojecten met meerdere disciplines (kruisbestuiving) een belangrijke invulling voor het realiseren van variatie. Van Aken et al. (2003) spreekt over ‘een stimulerende omgeving, waarin mensen geprikkeld, uitgedaagd en verleid worden om te leren en moeilijke problemen op te lossen’. Diversiteit van arbeid zou een positieve invloed hebben op de mate van productiviteit. Pelz & Andrews (1967) stellen dat de effectiviteit van een professional toeneemt wanneer hij zich in twee of drie kennisdomeinen thuis voelt en begeeft. Gieryn (1978) heeft aangetoond dat de meeste productieve onderzoekers als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat zij tijdig de nodige variatie in hun onderzoeksagenda weten aan te brengen. Ook de KULTIFA-vragenlijst (Bijlage 1) bevraagt de factor uitdaging en geeft zo indirect zicht op mogelijke verbeteringen. Deze zijn met name gericht op het monitoren van de individuele uitdagingen van medewerkers, het aanbieden van uitdagend werk en het zich kunnen ontwikkelen naar uitdagende perspectieven. Vooral de invulling van de organisatiegebieden cultuur en managementstijl zijn van invloed op het succes van de factor uitdaging. Deze worden in paragraaf 10.3 behandeld. 10.2.3.Leervermogen, leerbereidheid en leercondities

Leervermogen, ook wel leerbaarheid genoemd, wordt volgens diverse studies (onder andere Knowels, 1978) nauwelijks minder naarmate men ouder wordt (er is alleen een lichte afname van intelligentie); slechts de snelheid van leren alsook de wijze waarop (leerstijlen) veranderen. Leervermogen op zich is nauwelijks beïnvloedbaar en lijkt een relatie te vertonen met het aangeboren intelligentieniveau van de mens. Desalniettemin is er toch wel enige invloed op uit te oefenen, in die zin dat iemand niet het volle besef van zijn eigen leervermogen kan hebben en daarvan bewust kan worden gemaakt. Het diagnosticeren van de eigen leerbehoeften en de wijze van leren vormen de 192


22-04-2005

13:22

Pagina 193

belangrijkste adviezen over het gebruiken van het leervermogen. Van Aken et al. (2003) adviseert voorts om inzicht te krijgen in de eigen dominante denkvoorkeur(en) en deze te combineren met andere denkvoorkeuren binnen teams. Met betrekking tot leerbereidheid noemt de literatuur hoofdzakelijk mogelijkheden om de motivatie tot leren te bevorderen. Diverse auteurs (zoals Burgemeister, 1994; Thijssen & De Greef, 1994) bevelen aan de lerende zelf aan het denken te zetten en ontdekkingen laten doen, leerresultaten te expliciteren en functionele feedback te geven (op het geleerde). Bij het scheppen van leercondities wordt vaak een relatie gelegd met een veilige sfeer of beschermd leerklimaat waarbinnen medewerkers kunnen experimenteren, zich stap voor stap kunnen ontwikkelen. Maar ook de rol van de leidinggevende en de inrichting van de werkplek worden als belangrijke condities voor autonoom en collectief leren beschouwd (Bolhuis & Simons, 1999). Boekaerts & Simons (1993) adviseren over een leeromgeving het volgende: ‘de leermaatregelen en -condities moeten zo zijn dat de leerlingen de nieuwe kennis, attitude of vaardigheid kunnen aanleren, of een niet-efficiënte vaardigheid of attitude kunnen afleren’. Burgemeister (1994), Boekaerts & Simons (1993), Bolhuis & Simons (1999) en Kessels (1996) noemen allen een aantal methoden om leercondities te scheppen (de werkplek als leerplek in te richten) die in de volgende acht adviezen zijn te vervatten: – Bouw mogelijkheden (en tijd) in het werk in om te leren en zorg ervoor dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor de eigen ontwikkeling. – Bewerkstellig een klimaat (rust en stabiliteit, maar ook creatieve onrust) waar ruimte is voor onzekerheden en moeilijkheden, verdieping en verbetering en innovatie. – Verwerf vaardigheden die de motivatie en affecties rond het werken en leren reguleren. Het gaat om vaardigheden die het leren betekenis geven en de betrokkenheid versterken, zich richten op problemen oplossen en flexibiliteit. – Richt je meer op mensen dan op systemen. – Hanteer groepsregels en stimuleer teamwork. – Luister naar elkaar, geef feedback op elkaars leren en expliciteer best practices; – Stimuleer uitproberen en experimenteren en biedt mogelijkheden om het geleerde te integreren in het werk. – Corrigeer bedreigend gedrag. – Voer ‘change agents’ in, mensen die speciale rollen vervullen bij het veranderen van groepen en individuen in organisaties. Voorbeelden van activiteiten: opstellen van leer- en veranderplannen , stimuleren van verandering, bewaken van veranderprocessen, belonen van geslaagde veranderpogingen en begeleiden van lijnmanagers. – Evalueer, beoordeel en beloon verbetering van vakbekwaamheid. Weggeman (2000) voorziet voor met name professionals een belangrijke verbetering in het de mogelijkheden die een organisatie haar medewerkers biedt om te socialiseren. Dat is een leerproces waarbij mensen door interactie (samenwerken) 193


22-04-2005

13:22

Pagina 194

aan elkaar ervaringen en vaardigheden overdragen. Onder meer Jacobs (1999) onderschrijft dit door het belang ervan aan te geven dat organisaties kennisvelden en specialisaties combineren door aandacht te schenken aan teams en netwerken, procesontwerp, structuren, systemen en een samenwerkings- en leercultuur. De KULTIFA-vragenlijst (Bijlage 1) bevraagt ook de factor leercondities. De implicaties voor verbeteringen zijn reeds genoemd. Op het functioneren van leercondities zijn met name van invloed de ‘zachte’ organisatiegebieden en in mindere mate de organisatiestructuur (in welke mate ontmoeten professionals elkaar door een hiervoor ingerichte functionele en geografische structuur?). Deze worden in paragraaf 10.3 behandeld. 10.2.4.Taakstelling

Een heldere taakstelling is te verkrijgen door het leggen van relaties tussen doelen, motieven en prestaties en doelen op organisatie- en individueel niveau (alignment). Het betrekken van professionals bij het definiëren van zijn of haar eigen doelen taakstellingen is essentieel. Behalve het benoemen en toewijzen van doelen en taken wordt immers ook het zicht op de missie, visie en strategie en de definiëring van de individuele bijdragen hieraan als wezenlijk beschouwd voor de taakstelling. Het is daarom zinvol degenen erbij te betrekken die te maken krijgen met de prestatie van de professional: klant, gebruiker, betaler, beslisser en beïnvloeder. DLO-interventies verbetering taakstelling Prestatieproblemen

Oplossingen n.a.v. literatuuronderzoek

Oplossingsrichtingen en concrete voorstellen en acties

Onvoldoende doorvertaling van strategie naar afdelingsen individuele doelen Onduidelijkheid over normen en doelen

Goalsetting (doorvertaling van organisatiedoelen naar individuele doelen) Heldere missie, visie, strategie en doelen van de organisatie ‘Targeted management development’

Duidelijke SMART-afspraken in R&O-gesprek

Betere definiëring takenpakket sectiehoofden

Wijzig het management als competenties (IST-SOLL) niet matchen Train het management

Definiëring takenpakket sectiehoofden

Betere definiëring van het takenpakket business unit managers

194

‘Targeted management development’

Taak- of doelgerichte groepen

Definiëring van het takenpakket business unit managers


22-04-2005

13:22

Pagina 195

Opdrachtgever is niet altijd duidelijk in onderzoeksvraag (ook niet na 3x overleg)

Outputspecificaties benoemen

Onduidelijke outputspecificaties Niet goed weten wat er van je verwacht wordt Reëlere taakstelling en beheersing van kosten

Definiëren van de opdracht (de taakstelling), de wijze (procedures, producten procesinformatie en dergelijke), het doel, de kwaliteit of norm (prestatiecriteria) en de consequenties van de uit te voeren of uitgevoerde activiteiten

Reëlere taakstelling onderzoekers Duidelijke afbakening van projecten Duidelijk projectplan: doelen, activiteiten in detail Taak- of doelgerichte groepen Meer nadruk leggen op teamprestaties Minder nadruk op ‘165 dagen’

De KULTIFA-vragenlijst (Bijlage 1) bevraagt ook de factor taakstelling. De implicaties voor verbeteringen zijn reeds genoemd. Voor het succes van de factor taakstelling zijn met name de organisatiegebieden cultuur, managementstijl en systemen (planning & control) van belang. Deze worden in paragraaf 10.3 behandeld. 10.2.5.Informatie- en communicatievoorziening

De literatuur gaat uitvoerig in op de rol van informatie bij het leveren van professionele prestaties. Niet zo zeer de informatie die nodig is om het werk inhoudelijk te kunnen doen, alswel het zicht op de opdracht (de taakstelling), de wijze (procedures, producten procesinformatie en dergelijke), het doel, de kwaliteit of norm (prestatiecriteria) en de consequenties van de uit te voeren of uitgevoerde activiteiten (Robinson & Robinson,1998; Rothwell, 1996, Williams, 2002). Interventies en oplossingen die men met betrekking tot professionele arbeid noemt zijn prestatieverwachtingen, de verwachte output (zo specifiek mogelijk), individuele SMART-doelen, heldere missie, visie en strategie. U kunt ook nog eens de tabel met oplossingen informatievoorziening van figuur 6.6 bekijken. Pascoe-Samson (1998) hanteert de onzekerheidstheorie van Galbraith om het verschil tussen de benodigde informatie en beschikbare informatie te managen. Galbraith stelt vijf strategieën voor om slimmer om te gaan met informatie. Drie daarvan zijn bedoeld om de behoefte aan informatieverwerking te verminderen: – beïnvloeden van de omgeving (verticale integratie en samenwerkingsrelaties); – speling inbouwen; – autonome taken scheppen. 195


22-04-2005

13:22

Pagina 196

De twee overige willen de informatieverwerkende capaciteit vergroten: – verticale informatiesystemen implementeren (beslissingsmechanisme, beslissingsfrequentie, reikwijdte van gegevens en formalisering); – laterale relaties tot stand brengen (verbindingsrollen, werkgroepen, coördinerende managers en matrixorganisatie). Ook de KULTIFA-vragenlijst (Bijlage 1) bevraagt de informatievoorziening en geeft hiermee indirect zicht op mogelijke verbeteringen. De lijst vraagt onder meer naar de mate waarin de medewerker informatie ontvangt van leiding of collega’s over kwaliteit, naar of hij of zij vaak moet wachten op info, tegenstrijdige informatie ontvangt of tegenstrijdige verwachtingen heeft en naar de mate waarin opdrachten onduidelijk zijn. De structuur van de organisatie en in mindere mate de (planning- en control)systemen kunnen van invloed zijn op noodzaak en de invulling van informatieen communicatievoorziening. Deze worden in paragraaf 10.3 behandeld. 10.2.6.Intrinsieke motivatie

Intrinsieke motivatie is niet werkelijk beïnvloedbaar. De omgang met intrinsiek gemotiveerden wel! Bruel en Colsen (1998) onderkenden twee typen professionals: de geboeiden en de gebondenen. Geboeid zijn medewerkers voornamelijk door de inhoud van hun arbeid. Om deze geboeidheid verder te stimuleren geven de auteurs de volgende tips: – Mensen boeien betekent vragen wat ze willen, niet verkopen wat je hebt. – Blijven boeien vereist blijvende inspanning. – Een geboeide medewerker aanspreken op loyaliteit en identiteit werkt contraproductief. Om de gebonden medewerkers verder te binden adviseren ze: – Binding maakt concurrerend, maar is geen marketinginstrument. – Samenwerking tussen geboeide en gebonden medewerkers is de basis voor succes. – Binding kan niet worden afgedwongen. – Binding is gemakkelijker te verbreken dan te herstellen. – Blijven binden vereist, evenals blijven boeien, blijvende inspanning. Deze aspecten worden tevens bevraagd in de KULTIFA-vragenlijst (Bijlage 1). Om in te spelen op intrinsieke motivatie is vooral een juiste invulling van de organisatiegebieden cultuur en managementstijl nodig. Deze komen in paragraaf 10.3 aan de orde. 10.2.7.Feedback

Feedback wordt als een van de belangrijkste factoren voor prestatieverbetering gezien (Stolovitch & Keeps, 1992; Shapero, 1985, Williams, 2002). Een belangrij196


22-04-2005

13:22

Pagina 197

ke interventie om die feedback op een hoger peil te brengen is het leren van feedback geven en ontvangen (bijvoorbeeld door middel van een training). Maar direct daarbij zij opgemerkt dat die vaardigheden op zich niet voldoende zijn, vooral de wil om ze ook te gebruiken moet aanwezig zijn. Het kunnen ontvangen (maar ook geven) van feedback vraagt om de aanwezigheid van een combinatie van emotioneel kapitaal (zelfbewustzijn, zelfrespect en persoonlijke integriteit) ) en sociaal kapitaal (de uitgebreide, fluïde en wederkerige relatie met mensen) (Gratton & Ghoshal, 2002). DLO-interventies ter verbetering van Feedback Prestatieproblemen

Oplossingen n.a.v. literatuuronderzoek

Oplossingsrichtingen en concrete voorstellen en acties

Onvoldoende aandacht voor inwerken en begeleiden van nieuwe medewerkers De jonge onervaren onderzoekers worden onvoldoende begeleid

Projecten beschouwen als leerfasen Intervisie Mentorschap Referentiesysteem – Kenniskoppels – Meester-gezel-systeem

Coaching en begeleiding van medewerkers Opleidingen Dual ladder-loopbaan Jaarlijkse sectie-tweedaagse Mentorschap Senior meer tijd geven voor begeleiding Training coachend leiderschap Competentiemanagement Managementstijl van reactief naar pro-actief Inwerkprogramma nieuwe medewerkers Vaste contactmomenten met coach Koppel een nieuwe onderzoeker aan een mentor in de sectie zelf (senioronderzoeker) op hetzelfde onderzoeksterrein

Er wordt onvoldoende gefaciliteerd door het management Slechte begeleiding

Benoem individuele leerdoelen per project Bewerkstellig leercultuur Stimuleer uitproberen en experimenteren ‘Feedback-cultuur’

Teambuilding

197


22-04-2005

13:22

Pagina 198

Relaties tussen prestaties, feedback en beloning

Er wordt onvoldoende in teams gewerkt

198

Formele methoden voor feedback

Controle op gebruik feedback

Verantwoordelijkheden reorganiseren

Spilfunctie directleidinggevende Verbetering interne coördinatie Geen werving ‘inhoudelijke managers’ Reviewmogelijkheden gebruiken van senioren en sectiehoofden

Focus op vaardigheden die de motivatie en affecties rond het werken en leren reguleren

Training coachend leiderschap Managementstijl van reactief naar pro-actief

Evalueer, beoordeel en beloon verbetering van vakbekwaamheid

–

Training feedback geven en ontvangen

Training coachend leiderschap

–

Coaching en begeleiding van medewerkers Opleidingen Jaarlijkse sectie-tweedaagse

–

Dual ladder loopbaan

Benut ‘Learning opportunities’ in het werk Structured practice Creëer ontmoetingen om te socialiseren Samenwerken met leidinggevende, collega, in teams, enzovoort

Verbeteren van interne samenwerkingsverbanden Teamsamenstelling in teams Leren van elkaar Bevordering benutten en combineren (‘slim’ gebruik) van kennis


22-04-2005

13:22

Pagina 199

Onderlinge afstemming

Jaarlijkse sectietweedaagse Teambuilding

Geen open houding tussen mensen

‘Feedback-cultuur’ Overlegcultuur Borrels, feesten, enz. Teambuilding

Opener houding tussen elkaar Jaarlijkse sectie-tweedaagse Teambuilding

Onvoldoende interne coördinatie en bevordering ‘slim’ gebruik van kennis Onderzoekers weten van elkaar niet waar ze mee bezig zijn (kennisinfrastructuur)

Creëer ontmoetingen om te socialiseren Laterale verbanden Informatie- en kennismakelaars Koffiecorner, zithoeken, enz. Werkgroepen Thema- en taakgroepen Projectpresentaties Community of practice Werkplekinrichting met kennis delen als doel (kantoortuin) Doelstellingen (individueel) voor kennisdeling Beloning voor kennisdeling – Kenniskaarten ‘wie deed/weet wat’ – Knowledge mapping

Jaarlijkse sectie-tweedaagse Verbetering interne coördinatie Teambuilding Reviewmogelijkheden gebruiken van senioren en sectiehoofden

Databases Elektronische netwerken Intranet Knipselkranten / personeelsblaadjes

Kennis databank

De KULTIFA-vragenlijst (Bijlage 1) bevraagt ook de factor feedback en geeft zo indirect zicht op mogelijke verbeteringen. De lijst vraagt onder meer naar de mogelijkheid van contactmomenten met vakgenoten en de directleidinggevende. Verder biedt de toetsing van feedback ‘op het juiste moment, in de juiste kwaliteit, in de juiste hoeveelheid, in de juiste vorm’ vaak aangrijpingspunten voor verbetering. Voor een effectieve feedback zijn verder een juiste cultuur, managementstijl en processen nodig. Ook het personeelsbeleid kan een bijdrage leveren aan een omgeving 199


22-04-2005

13:22

Pagina 200

waarin feedback geven en krijgen een dagelijkse gewoonte is. Deze organisatiegebieden worden in paragraaf 10.3 behandeld. 10.2.8. Autonomie

De laatste succesfactor in het KULTIFA-rijtje is autonomie.Autonomie van een professional vraagt een specifieke rol van zowel sturing als zelfsturing. Als voorbeelden van interventies voor de verbetering van sturing noemt Mastenbroek (1997): een visie op organisatieontwerp, een visie op managementstijl en communicatie. Als interventievoorbeelden ter verbetering van zelfsturing geeft hij: procesverbetering, aandacht voor de kwaliteit van de onderlinge samenwerking, autonome taakgroepen, integratie van functies, definiëring van zichtbare resultaten voor de afzonderlijke organisatieonderdelen, verruiming van verantwoordelijkheden, directere en eenduidigere verbindingen met klanten, meer persoonlijk initiatief, aandacht voor het ondersteunend personeel en een betere interface met het management. Mastenbroek stelt dat een sterke rol is weggelegd voor het management, en met name de managementstijl, bij de verbetering van sturing en zelfsturing en daarmee bij het versterken van de autonomie van de medewerker. Jacobs geeft aan dat empowerment een goed systeem is om het spanningsveld tussen sturing en zelfsturing te organiseren, maar dat ook goed ingerichte managementsystemen daaraan kunnen bijdragen. Ook de KULTIFA-vragenlijst (Bijlage 1) biedt oplossingen om de autonomie te vergroten door stil te staan bij de mate waarin bij het werk zelf beslissingen mogen worden genomen, en zelf inhoud, werkwijze, volgorde en werktempo kunnen worden bepaald. Om tot verbetering van autonomie te komen kan de aanpassing van de organisatiegebieden cultuur, managementstijl en/of (plannings- en control)systemen noodzakelijk zijn. Deze organisatiegebieden worden in paragraaf 10.3 behandeld. 10.2.9.Overzicht interventies ter versterking van KULTIFA-factoren

In de voorgaande paragrafen is per succesfactor aangegeven wat mogelijke verbeteracties zouden kunnen zijn. In de volgende figuur zijn de belangrijkste verbeteracties nog eens op een rij gezet. Verder wijs ik u nogmaals op de beschrijvingen van de ideaaltypische professionals en professionele organisaties, die tevens veel aanwijzingen voor verbeteracties kunnen opleveren. 10.2.10. Gedoceerd en in samenhang

Eerder is geopperd dat de KULTIFA-factoren, net als het ESH-model, evenwicht, samenhang en heterogeniteit vertonen. In hoofdstuk 6 is al vastgesteld dat de meeste KULTIFA-factoren elkaar positief beïnvloeden, in ieder geval op de gebieden autonomie en uitdaging, en duidelijke taakstelling en feedback. Uitdaging heeft een positieve uitwerking op de invloed die de professional heeft om eigen keuzes 200


22-04-2005

13:22

Pagina 201

Determinant

Voorbeelden van oplossing / interventies

Kennis

Zie overzicht van figuur 10.5

Uitdaging

Maak verantwoordelijkheden expliciet Onderzoek arbeidsmotivatie en medewerkertevredenheid (binden & boeien) Op maat beloningssystemen Werkzaam in meerdere kennisdomeinen Variatie in onderzoeksagenda

Leermoeilijkheid

Structured practice Benut ‘Learning opportunities’ in het werk Beschouw projecten als leerfasen Benoem individuele leerdoelen per project Bewerkstellig leercultuur Focus op vaardigheden die de motivatie en affecties rond het werken en leren reguleren Stimuleer uitproberen en experimenteren Evalueer, beoordeel en beloon verbetering van vakbekwaamheid. Creëer ontmoetingen om te socialiseren

Leerbereidheid

Stimuleer ‘zelf denken’ en ontdekken Expliciteer leerresultaten Geef functionele feedback

Leervermogen

Diagnosticeer eigen leerbehoefte Diagnosticeer eigen leerstijl

Taakstelling

Benoem outputspecificaties Definieer de opdracht (de taakstelling), de wijze (procedures, producten procesinformatie e.d.), het doel, de kwaliteit of norm (prestatiecriteria) en de consequenties van de uit te voeren of uitgevoerde activiteiten Goalsetting (doorvertaling van organisatiedoelen naar individuele doelen) ‘Targeted management development’ Wijzig het management als competenties (IST-SOLL) niet matchen Train het management Heldere missie, visie, strategie en doelen van de organisatie


Onderzoek informatiebehoefte en informatieverwervingsgedrag Definieer duidelijk de opdracht (de taakstelling) Verbeter procesinformatie (procedures, producten procesinformatie en dergelijke) Definieer duidelijk het doel Definieer duidelijk de kwaliteit of norm (prestatiecriteria) Definieer duidelijk de consequenties


Aansluiting bij psychologisch contract Monitoring van intrinsieke arbeidsmotieven Versterking van ‘boeien’

Figuur 10.6 Relatie determinanten en organisatiegebieden

201


22-04-2005

13:22

Pagina 202

Determinant

Voorbeelden van oplossing / interventies

Feedback

Training feedback geven een ontvangen ‘Feedback-cultuur’ Laterale verbanden Onderlinge afstemming Formele methoden voor feedback Relaties tussen prestaties, feedback en beloning Verantwoordelijkheden reorganiseren Samenwerken met leidinggevende, collega, in teams, enzovoort

Autonomie

Procesverbetering Aandacht voor de kwaliteit van de onderlinge samenwerking Autonome taakgroepen Integratie van functies Definiëring van zichtbare resultaten voor de afzonderlijke organisatieonderdelen Verruiming van verantwoordelijkheden Directere en eenduidigere verbindingen met klanten Meer persoonlijk initiatief Aandacht voor het ondersteunend personeel Een betere interface met het management Invoering van empowerment

Figuur 10.6 Relatie determinanten en organisatiegebieden (vervolg)

te maken, zijn werk zelf in te richten. Andersom is de uitwerking minder sterk. Nader onderzoek is nodig om de wederzijdse beïnvloeding van alle KULTIFA-factoren te kunnen vaststellen. Een en ander betekent dat bij het ontwerp en invoering van interventies ter versterking van individuele KULTIFA-factoren ook naar het effect voor de andere factoren moet worden gekeken. Figuur 10.7 toont de (veronderstelde en bewezen) relaties tussen de KULTIFA-factoren onderling.

Autonomie

Kennis Uitdaging

Feedback Leervermogen Intrinsieke motivatie Leerbereidheid Info.- en comm. voorziening

Taakstelling

Leercondities

Figuur 10.7 Relatie tussen individuele KULTIFA-factoren

202


22-04-2005

13:22

Pagina 203

Eigen ervaring heeft me geleerd dat een groot aantal organisaties van de ene op de andere dag plotseling enorm veel aandacht gaan besteden aan één van de KULTIFA-factoren. Aandacht is natuurlijk goed, mits die maar niet ten koste gaat van andere zaken die wel goed gaan. Het onderstaande overzicht is tot stand gekomen op basis van een ‘rondloopgevoel’ in organisaties die ik zelf beroepshalve van binnen heb gezien. De uitersten ‘te weinig aandacht’ versus ‘te veel aandacht’ dient u eerder als waarschuwing dan als feitelijkheid te beschouwen. Te weinig aandacht

KULTIFA-factor

Te veel aandacht

Onnozelheid

Kennis

Intelligent faillissement

Fabriek

Uitdaging

Wedstrijd

Geworven & gestorven

Leervermogen

Knowledge game

Uitstroom

Leercondities

Sociale werkplaats

Stilstand

Leerbereidheid

Therapie

Vrijheid blijheid

Taakstelling

Opdrachtlijstjes

Dolend fotografisch geheugen


Cybersex

Regime


Sinterklaas

Onwetendheid

Feedback

Politiestaat

Eenheidsworst

Autonomie

Interne concurrentie

Figuur 10.8 Gevolgen van te veel en te weinig aandacht voor individuele KULTIFAfactoren

10.3. Invoeren en verbeteren van professional performance management De invoering van performance management behelst, naar analogie met het professional performance-model, de bewuste invoering en verbetering van de volgende vier processen: – het proces van richten, dat moet leiden tot een goede performance alignment; – het proces van inrichten, dat moet leiden tot performance conditions die de geplande doelen en prestaties mogelijk maken; – het proces van verrichten, dat moet leiden tot performance en het kunnen meten en beoordelen van de geplande doelen en prestaties; – het proces van verbeteren, dat moet leiden tot performance improvement. In termen van de vier vensters van professionaliteit (zie ook figuur 10.2) gaat het hier met name om de vensters in de rechter kolom (figuur 10.9).

203


22-04-2005

13:22

Pagina 204

Individueel Reactief Pro-actief

Collectief



Professionalisering



De bovengenoemde vier processen zijn besproken in de hoofdstukken 5, 6, 7 en 8, zodat u nu zelf voor uw eigen organisatie kunt nagaan waar verbeteringen nodig en mogelijk zijn. Als voorbeeld zullen in de volgende paragrafen 10.3.1 tot en met 10.3.4 stapsgewijs de beide cases (DLO en het Metropole Orkest) worden besproken, aangevuld met ervaringen uit mijn eigen adviespraktijk. Ieder van die paragrafen sluit af met een quick scan waarmee u de huidige invulling en de noodzaak voor verbetering in uw eigen organisatie kunt meten. Mijn advies is om uw totale beschikbare tijd te verdelen over de diverse stappen van het PPI-model zoals in de volgende figuur is aangegeven. In eerste instantie

Op lange termijn

Richten

40

10

Inrichten

50

20

Verrichten en monitoren

10

70

Figuur 10.10 Indicaties tijdsbesteding PPI-processen

‘Verbeteren’ is niet benoemd, omdat het aanpassen van de andere processen dat impliciet behelst. 10.3.1.Verbeteren van performance alignment (stap 1)

Organisaties kunnen veel winst behalen met het verbeteren van hun performance alignment. Want weet u en de professionals binnen uw organisaties wat ze moeten doen en wat van hen verwacht wordt? Kortom, wat uw en hun taakstelling en effectiviteit is? En wat de bijdrage is aan een groter geheel of in welke mate er één weloverwogen totaliteit ontstaat als gevolg van vele individuele inspanningen, zoals bij een orkest? Alignment staat voor de wederzijdse afstemming van de doelen en prestaties op de verschillende organisatieniveaus. De uitdaging voor organisaties is nu om te komen tot een overeenstemming tussen persoonlijke, afdelingsen organisatiedoelen (‘shared values’). Daarvoor moeten afspraken worden gemaakt, performance conditions worden ingevoerd en prestatie-indicatoren worden gebruikt.

204


22-04-2005

13:22

Pagina 205

Afspraken maken over doelen en prestaties Het werken met doelstellingen voor individuen, afdelingen en organisaties helpt organisaties om te focussen op wat ze doen en wat de samenhang is tussen individuele prestaties. Eerder heb ik al geadviseerd om verschillende typen doelen te hanteren, in ieder geval interngerichte doelen, leer- of ontwikkeldoelen en externgerichte doelen. De volgende differentiatie aan doelen voor individuele professionals heeft de voorkeur: – persoonlijke groei (loopbaanstrategie); – bijdrage aan het vakgebied; – bijdrage aan klanttevredenheid; – bijdrage aan het succes van anderen; – bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor; – bijdrage winstgevendheid. Naar mijn overtuiging is dit tevens de volgorde van doelen is waarover afspraken moeten worden gemaakt. Terwijl de prioriteit van het management van organisaties vaak precies omgekeerd is... Hoe komen we nu tot een alignment? De organisatie wil wat en de individuele professional wil wat. Het te spelen spel lijkt op het mechanisme van een markt, waarbij onderhandelen over de ruil belangrijk is. Zowel de professionals als het management definiëren wat in hun optiek de doelen (bij voorkeur in termen van de zes genoemde typen) en prestaties van de organisatie zouden moeten zijn. Daarnaast legt iedere professional zijn eigen beoogde doelen en prestaties vast. Daarna moet de organisatie echt de tijd nemen om in gezamenlijkheid tot inzicht te komen over een overeenstemming (‘shared values’). Doe tijdens deze exercitie ook eens een spiegelsessie met klanten, financiers, (keten)partners en leveranciers. U zult hier echt beter van worden. Uw openheid wordt gewaardeerd. Neem in het kader van leren – in dit geval leren van de historie – ook de leerervaringen van de afgelopen beleidsperiode mee. Invoeren van performance conditions en prestatie-indicatoren Nadat het wát bepaald is, moet in de fase van richten ook al nagedacht worden over het hóé, de performance conditions. Veel organisaties en individuele professionals realiseren niet de dingen die ze graag zouden willen. Vaak wordt er onvoldoende nagedacht over de condities die daarvoor nodig zijn. De bestaande condities bepalen in grote mate weliswaar wat een organisatie kan realiseren, maar er bestaat dikwijls onvoldoende inzicht in hun collectieve kennis, uitdaging, leervermogen, bereidheid en condities, taakstelling, informatieen communicatievoorziening, intrinsieke motivatie, invulling van feedback en autonomie (KULTIFA-factoren). Laat staan dat er inzicht is in de aanpassingen die nodig zijn voor de beoogde doelen en prestaties. Of de organisaties zijn totaal niet op de hoogte van de succesfactoren voor hun eigen organisatie. En hoe zit het met de huidige invulling van cultuur, processen, personeelsbeleid en managementstijl? 205


22-04-2005

13:22

Pagina 206

Prestatie-indicatoren blijken juist bij kennisintensieve arbeid belangrijke sturingsmiddelen (key performance indicators) voor het managen en verbeteren van professionele arbeid. In de fase van richten is het noodzakelijk om over succesfactoren en prestatie-indicatoren afspraken te maken (in het contract) met de individuele professional. Dat moet eveneens gebeuren over de wijze van meten van de verantwoordelijkheid van zowel de individuele professional als het management. In paragraaf 8.3 zijn voorbeelden gegeven van scorecards (op basis van KULTIFAfactoren) waarmee zowel de professional als de directleidinggevende zicht houdt op de individuele prestaties. In figuur 10.11 is een voorbeeld uitgewerkt van prestatieindicatoren in het DLO- onderzoeksinstituut. Strategie Strategie doelstellingen DLO DLO1

Strategische kritische succesfactor

Strategische prestatieindicatoren

Klanttevredenheid Klachten

Minimaal 80% score in categorieën ‘uitstekend’ en ‘goed’

Waardering binnen context wetenschappelijke arena Erkenning & reputatie

State-of-art interne opleidingen Aantal promoties per jaar (minimaal 2)

MATCH Externgerichte doelen Het verschaffen van adequate, tijdige en betrouwbare informatie (data, kennis) voor de actoren in economie en maatschappij in hun besluitvorming en activiteiten Het bijdragen aan de wetenschappelijke theoretische ontwikkeling in de afzonderlijke en interactie van disciplines Het verder evolueren binnen de kenniseenheid Maatschappij van Wageningen UR in een professioneel, wetenschappelijk en zakelijk gezonde en – daardoor – duurzame organisatie die respect afdwingt in maatschappelijk en wetenschappelijk opzicht en – daardoor – een uitdagende werkplek biedt aan professionele en ondernemende medewerkers en gasten Interngerichte doelen Streven naar blijvend hoge klanttevredenheid (>80%) handhaven van score op quote Minister LNV (‘LEI is de belangrijkste inspiratiebron voor mijn beleid’) Verwerven van een duurzame positie in derdenmarkt door aansluiting op behoefte van besluitvormers Streven naar hogere bijdragen in wetenschappelijke arena Ontwikkelen van interne opleidingen tot state-of-the-art Realiseren van hoger aantal promoties per jaar (minimaal 2)

206


22-04-2005

13:22

Pagina 207

Strategische kritische succesfactor

Strategie Strategie doelstellingen DLO DLO1 Sterke(re) positionering in wetenschappelijke A-tijdschriften en boeken (minimaal 15 bijdragen per jaar excl. dissertaties)

Honors en awards

Realiseren van (ten minste minimale) rendementseis van 2,5% van omzet groei in omzet (inflatie-gecorrigeerd): 2% per jaar tot (nominaal) 61.000 kf (27.725 euro) Groei in omvang personeel: 2% per jaar tot circa 340 medewerkers

Omzetgroei

Relatieve groei in derdenmarkt: 15% per jaar, tot 5.000 kf

Strategische prestatieindicatoren

Minimaal 15 bijdragen per jaar excl. dissertaties). Groei in omzet (inflatie-gecorrigeerd): 2% p.j. (nominaal) 61.000 kf (27.725eEuro) Groei in omvang personeel: 2% p.j. Relatieve groei in derdenmarkt: 15% p.j. tot 5.000 kf

Figuur 10.11 Strategische doelen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren Functionele doelstelling DLO

Functionele kritische succesfactor

Functionele prestatieindicatoren

Externgerichte doelen Het verschaffen van adequate, tijdige en betrouwbare informatie (data, kennis) voor de actoren in economie en maatschappij in hun besluitvorming en activiteiten

Adequate, tijdige en betrouwbare informatie in rapporten

Informatievoorziening

Tijdigheid van informatie Mate van beschikbaarheid informatie

Het bijdragen aan de wetenschappelijke theoretische ontwikkeling in de afzonderlijke en interactie van disciplines.

State-of-art kennisontwikkeling

Samenwerking Externe focus

Aantal programmaleiders Aantal publicaties Aantal promovendi

Het verder evolueren binnen de kenniseenheid Maatschappij van Wageningen UR in een professioneel, wetenschappelijk en zakelijk gezonde en – daardoor – duurzame organisatie, die respect afdwingt in maatschappelijk en wetenschappelijk opzicht en – daardoor – een uitda-

Samenwerking Ondernemerschap

Inzicht in expertise / producten Toegevoegde waarde

Aantal samenwerkingsprojecten met kenniseenheid Aantal samen nieuwe ontwikkelde kennisdomeinen

Strategische doelstellingen DLO

207


22-04-2005

Strategische doelstellingen DLO

13:22

Pagina 208

Functionele doelstelling DLO

Functionele kritische succesfactor

gende werkplek biedt aan professionele en ondernemende medewerkers en gasten

Interngerichte doelen Streven naar blijvend hoge klanttevredenheid (>80%) handhaven van score op quote Minister LNV (‘LEI is de belangrijkste inspiratiebron voor mijn beleid’) verwerven van een duurzame positie in derden markt door aansluiting op behoefte van besluitvormers

Functionele prestatieindicatoren Aantal interessante, uitdagende en moeilijke problemen

Blijvend hoge klanttevredenheid (>80%)

Klantkennis Probleem-signalering Gemeenschap-pelijke doelen

Aantal overleggen met klant Aantal herhalings-opdachten

Streven naar hogere bijdragen in wetenschappelijke arena Ontwikkelen van interne opleidingen tot state-of-the-art Realiseren van hoger aantal promoties per jaar (minimaal 2) Sterke(re) positionering in wetenschappelijke A-tijdschriften en boeken (minimaal 15 bijdragen per jaar excl. dissertaties).

Gevolgde opleidingen Promoties Aantal artikelen

Opleidingsbehoefte Uitdaging Leervermogen, -bereidheid en condities

Aantal opleidingsdagen Aantal promoties per jaar (minimaal 2) Minimaal 15 bijdragen per jaar excl. dissertaties).

Realiseren van (ten minste minimale) rendementseis van 2,5% van omzet. Groei in omzet (inflatie-gecorrigeerd): 2% per jaar tot (nominaal) 61.000 kf (27.725 euro) Groei in omvang personeel: 2% per Jaar tot circa 340 medewerkers Relatieve groei in derdenmarkt: 15% per jaar, tot 5.000 kf

Idem op afdelingsniveau

Acquisitiekracht Ondernemerschap Concurrend vermogen Personeelsaanbod Imago

Aantal succesvolle acquistietrajecten Aantal offertes Aantal offertes nieuwe kennisdomeinen Aantal gewonnen acquisitietrajecten Aantal vervolgopdrachten

Figuur 10.12 Strategische en functionele doelen, kritische succesfactoren en prestatieindicatoren DLO

208


Cruciale bedrijfsactiviteit DLO Het doen van onderzoek volgens wetenschappelijke methoden(n) hierbij in ogenschouw nemend: • de winstgevendheid van de onderneming, • de klanten/of opdrachtgevertevredenheid, • de bijdrage aan: – de ontwikkeling van de onderneming – de ontwikkeling van het kennisgebied – de ontwikkeling van collega’s – de eigen ontwikkeling.

22-04-2005

Operationele kritische succesfactor

13:22

Pagina 209

Operationele prestatie-indicatoren

Kennis

Mate van veranderlijkheid van beschikbare en benodigde kennis Inspanning voor overbruggen beschikbare en benodigde kennis Explicitatie van tacit knowledge Motivatoren voor bijdrage aan kennismanagement

Uitdaging

Aantal wisselende bestudeerde kennisdomeinen Aantal afwisselend en gevarieerd projecten Aantal interessante, uitdagende en moeilijke problemen Hoeveelheid interne concurrentie tussen collega's

Leervermogen

Aantal gevolgde opleidingen/opleidingsdagen Aantal malen genoemd door collega’s Aantal malen geswitched van specialisme Aantal vervulde leerbehoeften Mate van aanpassing aan uitkomsten leerstijlenonderzoek Mate van persoonlijke groei (loopbaanstrategie)

Leerbereidheid

Aantal gevolgde opleidingen/opleidingsdagen Aantal uren besteed aan coaching

Leercondities

Aantal verschillende junioren waarmee professional heeft gewerkt Aantal uren dat hij heeft besteed aan coaching van junioren Aantal gegeven presentaties Aantal malen dat werk is overgenomen door collega Aantal malen dat collega’s geholpen hebben bij afronding opdracht Aantal collega’s waarmee over vakgebied gesproken is Med. tevredenheid bijdrage management aan kennismanagement

Taakstelling

Duidelijkheid van plannen en individuele taken / rollen Omzetbijdrage: 165 dagen declarabel Tevredenheid over bijdrage aan succes door twee junior onderzoekers Mate van duidelijkheid van gewenste output Aantal vragen over gewenste output Aantal presentaties voor (potentiële) opdrachtgevers

209


Cruciale bedrijfsactiviteit DLO

22-04-2005

13:22

Pagina 210

Operationele kritische succesfactor

Operationele prestatie-indicatoren

Informatie (voorziening)

Hoeveelheid informatie over de prestaties van bedrijf Hoeveelheid informatie over het doel van werk Hoeveelheid informatie om mee te werken Tijdigheid van informatie die nodig is Mate van wachten op informatie die nodig is Mate van tegenstrijdigheid van opdrachten in het werk Mate van confrontatie met tegenstrijdige verwachtingen Juistheid, actualiteit en betrouwbaarheid van gegevens Duidelijkheid van opdrachten


Mate van inzicht in veranderlijkheid intrinsieke motivatie door manager Mate van afstemming van werk op behoeften

Feedback

Aantal malen feedback gegeven aan junioren Tevredenheid van junioren over ontvangen feedback Aantal malen feedback op geleverde output van manager / collega’s Hoeveelheid feedback van verschillend aantal collega’s / vakgenoten Waarde van feedback (relevant, accuraat, tijdig, specifiek, begrijpelijk) Aantal malen in team gewerkt

Autonomie

Mate van invloed op hoe u het werk wordt uitgevoerd Mate van invloed op volgorde van de werkzaamheden Mate van invloed op wanneer een taak wordt uitgevoerd? Mate van invloed op werktempo, pauze, werktijden etc. Explicitering van gewenste regelmogelijkheden Aantal wisselende samenwerkingsverbanden

Figuur 10.13 Doorvertaling naar operationele kritische succesfactoren en prestatieindicatoren bij DLO

Verbeterpunten voor performance alignment Hieronder vindt u een checklist waarmee u de huidige invulling van performance alignment binnen uw organisatie kunt typeren. De uitkomsten van de scan kunnen leiden tot verbeteracties.

210


22-04-2005

13:22

Pagina 211

Quick Scan Performance Alignment

0

1

2

3

1 Het is iedere professional helder wat zijn taakstelling is en wat diens bijdrage is binnen het grote geheel. 2 Prestaties zijn gedefinieerd in termen van beoogde effecten. 3 Voor de processen leren, verbinden, verbeteren en innoveren kennisprocessen zijn prestaties gedefinieerd. 4 Stakeholders en shareholders zijn betrokken bij de formulering van doelen en prestaties. 5 De realisatie van individuele doelen wordt als minstens even waardevol beschouwd als de realisatie van organisatiedoelen. 6 Aan professionals wordt gevraagd wat zij én de organisatie in hun optiek zouden moeten presteren in de komende periode. 7 Per professional worden individuele afspraken gemaakt over (typen) doelen en prestaties die aansluiten bij diens carrièrestatus en -perspectief. 8 De invulling van de huidige performance conditions speelt een belangrijke rol bij de formulering van de beoogde prestaties. 9 De beoogde prestaties worden doorvertaald naar gevolgen voor de huidige performance conditions. 10 Onze organisatie hanteert succesfactoren en individuele prestatie-indicatoren. 0 1 2 3

= Geheel niet aan de orde in onze organisatie = Sporadisch aan de orde in onze organisatie = Grotendeels aan de orde in onze organisatie = Volledig aan de orde in onze organisatie 10.3.2.Verbeteren van performance conditions (stap 2)

Performance conditions vormen de basis voor succesvolle professionals en professionele organisaties. Daarmee is gelijk het belang aangegeven dat het monitoren en bijstellen ervan een continu proces zou moeten zijn om prestaties te continueren en te verbeteren. Professional performance is eerder gedefinieerd als ‘het cultiveren ( = conditioneren en faciliteren) van individuele prestaties ter bevordering van organisatieprestaties’. Conditioneren, het scheppen van condities opdat professionals kunnen presteren, maakt daar dus een zeer belangrijk onderdeel van uit. Hoe kunnen we de performance conditions inrichten? 211


22-04-2005

13:22

Pagina 212

Onderkennen van inrichtingsniveaus en invoeren van KULTIFA-factoren Niet alle kenmerken van de professional en van diens arbeidsomgeving zijn van even grote invloed op de te leveren prestaties. De belangrijkste inrichtingsitems zijn verwoord in de KULTIFA-factoren, de succesfactoren voor professional performance. Nog maar eens op een rijtje: – Kennis; – Uitdaging; – Leervermogen, -bereidheid, en -condities; – Taakstelling; – Informatie- en communicatievoorziening, intrinsieke motivatie; – Feedback; – Autonomie. Een eerste actie is om deze factoren te bespreken met de professionals in uw organisatie om na te gaan of ze worden herkend. Daarna kunnen de factoren worden bevraagd naar hun belang en de mate van tevredenheid, eventueel aan de hand van de vragenlijst van Bijlage 1. Hiermee brengt u de ‘fit’ tussen de kenmerken van de arbeidsomgeving en die van de professional ter sprake. Ook kan hierbij worden onderzocht in welke mate de tien factoren evenwicht, samenhang en heterogeniteit (ESH) vertonen. De volgende stap zou kunnen zijn verbeteracties te benoemen en uit te voeren. Ten slotte zouden dan de KULTIFA-factoren meetbaar moeten worden gemaakt in de vorm van prestatie-indicatoren. Daarbij moet dan de relatie worden gelegd met de individuele doelstellingen. Naar een ergonomische organisatie: verder inrichten van kennisintensieve organisaties Hoofdstuk 7 behandelt uitgebreid de inrichtingskenmerken van kennisintensieve organisaties. Het ESH-model, het INK-model voor kennismanagement, het contingentiemodel voor kennismanagement en de beschrijving van de adhocratie en de professionele bureaucratie moeten u voldoende inzicht geven in de situatie in uw eigen organisatie. Beschouw in deze exercitie de grote invloed op prestaties van met name de ‘zachte’ organisatiegebieden personeelsbeleid, processen, managementstijl en cultuur. In het bijzonder de Handleiding Positiebepaling Kennismanagement is een handig instrument om een IST- en SOLL-situatie te typeren en met elkaar samenhangende verbeteractiviteiten te benoemen. Deze handleiding is verkrijgbaar bij Triam Kennismanagement (www.triam.nl) en Instituut KULTIFA improving knowledge performance (www.kultifa.nl). Een paar jaar geleden introduceerde ik het begrip de ‘ergonomische organisatie’. Ergonomie behelst het aanpassen van de omgeving aan de mens en heeft dus tot doel de werkomstandigheden, en dit in de meest brede betekenis van het woord (werkomgeving, -organisatie, -taken, machines, gereedschappen, enz.), aan te passen aan de lichamelijke en de psychische mogelijkheden en beperkingen van de werkende mens, waardoor het welzijn van deze werkende mens bevorderd wordt. 212


22-04-2005

Clustering van oplossingen en interventies

13:22

Pagina 213

Oplossingen en interventies

Verbetering van personeelsmanagement ter versterking van taakstelling

Vervanging of professionalisering van het management Definiëring takenpakket sectieen afdelingshoofden

Verbetering van personeelsmanagement ter versterking van feedback

Projecten inrichten als leerprogramma’s Coaching / opleidingen / mentorschap en begeleiding van medewerkers Relaties tussen prestaties, feedback en beloning Focus op vaardigheden die de motivatie en affecties rond het werken en leren reguleren Versterking meten, beoordelen en belonen verbetering van vakbekwaamheid Training feedback geven en ontvangen

Verbetering van managementstijl ter versterking van taakstelling

Invoeren van goalsetting (doorvertaling van organisatiedoelen naar individuele doelen) Outputspecificaties benoemen (per individu per project) Beter definiëren van opdracht (taakstelling), wijze (procedures, producten procesinformatie e.d.), doel, kwaliteit of norm (prestatiecriteria) en consequenties van de uit te voeren of uitgevoerde activiteiten Meer nadruk leggen op teamprestaties

Verbetering van managementstijl ter versterking van feedback

Inrichten dual ladder loopbaan Samenwerking / afstemming / benutting kennis verbeteren (jaarlijkse sectie-tweedaagse, vaste contactmomenten met coach, informatieen kennismakelaars, koffiecorner, zithoeken, etc., werk-, thema- en taakgroepen, projectpresentaties, community of practice) Werkplekinrichting met kennis delen als doel (kantoortuin) Doelstellingen (individueel) voor kennisdeling Beloning voor kennisdeling Benoem individuele leerdoelen per project Formele methoden voor feedback

Verbetering van systemen ter versterking van taakstelling

Invoeren van : • kenniskaarten ‘wie deed/weet wat’ • knowledge mapping • kennisdatabank / databases • elektronische netwerken • CV-databank

Verbetering van cultuur ter versterking van feedback

Bewerkstellig leer-, overleg- en feedbackcultuur

Verbetering van beleid & strategie ter versterking van taakstelling

Heldere missie, visie, strategie en doelen van de organisatie Verantwoordelijkheden & bevoegdheden reorganiseren ( bijv.´Targeted management development´)

Figuur 10.14 Relatie versterking determinanten en organisatiegebieden

213


22-04-2005

13:22

Pagina 214

Verbetervoorstellen organisatiegebieden DLO Managementstijl

Invoeren van sociaal leiderschap Sturen op behoud van kennis Sturen op uitwisselen van kennis tussen afdelingen Sturen op het gezamenlijk benutten van kennis Toetsen op kennisacties zijn uitgevoerd en effectief zijn Maken van afspraken met medewerkers over de manier waarop zij kennis intern delen

Personeelsbeleid

Meer aandacht voor W&S, vooral persoonskenmerken KULTIFA (gebruik van competentieprofielen) Meer aandacht geven aan personeelsbehoud Invullen van kennismanagement door: – medewerkers aan te spreken op de omgang met kennis – belonen / waarderen te richten op de omgang met kennis

Planning & Control Versterking van outputsturing Versterking van regelmogelijkheden voor onderzoekers Invoering van performance management: doorvertaling van missie, visie, strategie en organisatiedoelen naar afdelingsdoelen en individuele doelen en goalsetting Versterking van sturen op resultaten als de resultaatverantwoordelijkheid van managers en onderzoekers Verhoging interne flexibiliteit / integratie van functies Afname van taakeisen / werkdruk Versterking van gemeenschappelijke focus Verbetering van informatievoorziening ten behoeven van infor matieverstrekking over de kwaliteit van arbeid Kwaliteitszorg

Invulling van kennismanagement Onderlinge toetsing en afstemming Doorvertaling van doelen naar individueel niveau Invoering van kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren

Expliciet invoeren van kennisprocessen, verbinden, leren, verbeteren en innoveren Werken doen professionals heus wel. De meesten zijn gedreven door nieuwsgierigheid en arbeidsinhoud en zijn toch wel bezig met hun ding. Maar in welke mate leren, verbinden, verbeteren en innoveren zij en voeren zij efficiënt en effectief kennisprocessen uit? Door deze processen onderdeel te maken van het dagelijkse werk van een professional, krijgen ze vorm zonder dat professionals en organisatie veel extra hoeven te doen. Maar zo eenvoudig is dat niet.

214


22-04-2005

13:22

Pagina 215

Hierna volgen enkele handreikingen voor invoering van deze processen. – Richt performance conditions in (en dan in eerste instantie de KULTIFA-factoren) rondom de processen. – Denk na over welke kennisprocessen dominant zijn voor uw organisatie en in welke mate u deze processen beheerst. Bijlage 2 toont een vragenlijst om de status van de kennisprocessen te meten. – Benoem per jaar en per project of klus individuele en collectieve leerdoelen. – Sta uitgebreid stil bij de door professionals gewenste leercondities. – Werk zichtbaar aan samenwerkingsverbanden binnen de organisatie en tussen organisaties. Niet enkel met ‘gelijkgestemden’, maar juist met ‘ongelijkgestemden’. – Maak inzichtelijk wie met wie contact heeft, wanneer en hoe vaak, waarover en via welk medium. – Beschouw ‘netwerken’ (switching principle of connectivity) als een belangrijke competentie en biedt leercondities om deze te ontwikkelen. – Ontwikkel organisatiezintuigen om noodzakelijke veranderingen vroegtijdig te signaleren. – Wijs personen aan voor het ‘in het oog houden’ van de verschillende relevante aandachtsgebieden en voer mechanismen in die signalering borgen. – En wees voorzichtig met beloning voor de individuele uitvoering van deze processen. Verbinden van TQM met HRM Kwaliteitszorg in professionele organisaties kent erg veel kenmerken van kennismanagement. Kwaliteitszorg is niets meer dan het invoeren, borgen en verbeteren van het voorgestelde professional performance proces, zoals schematisch weergegeven in het PPI-model. Beide partijen – professional en organisatie – dienen een aantoonbare bijdrage te leveren aan de dominante processen in professionele organisaties. In ogenschouw moet worden genomen dat TQM en HRM met name de eigen verantwoordelijkheid is van professionals, maar dat hun duidelijk moet worden gemaakt wat deze verantwoordelijkheid inhoudt. Verbeterpunten voor performance conditions Hieronder vindt u een checklist waarmee u de huidige invulling van performance conditions binnen uw organisatie kunt typeren. De uitkomsten van de scan kunnen leiden tot verbeteracties.

215


22-04-2005

13:22

Pagina 216

Quick Scan Performance Conditions

0

1

2

3

1 Onze organisatie kent de kritische professional conditions 2 Onze organisatie kent de medewerker over de invulling van kritische professional conditions 3 Onze organisatie stuurt expliciet op ten minste zes van de tien KULTIFA-factoren 4 Onze organisatie monitoort de bijdrage van de inrichting aan de individuele prestaties en organisatieprestaties 5 Er worden zichtbare acties uitgevoerd om het lerend vermogen van de organisatie te vergroten 6 Er worden zichtbare acties uitgevoerd om de organisatiezintuigen van de organisatie te versterken 7 Netwerken (switching principle of connectivity) wordt als een belangrijke competentie beschouwd en hierop worden zichtbare acties uitgevoerd 8 Er zijn duidelijke afspraken tussen professionals, management en stafafdelingen over de wederzijdse verantwoordelijkheid voor de invulling en onderhoud van performance conditions 9 De verantwoordelijken voor kwaliteitszorg en personeelsmanagement voeren gezamenlijke plannen uit 10 Op basis van de evaluaties van (beste en minder goede) organisatieprestaties volgen regelmatig aanpassingen aan de performance conditions 0 1 2 3

= Geheel niet aan de orde in onze organisatie = Sporadisch aan de orde in onze organisatie = Grotendeels aan de orde in onze organisatie = Volledig aan de orde in onze organisatie

De invulling van de KULTIFA-factoren kunt u meten met behulp van de vragenlijst die is bijgevoegd als Bijlage 1. 10.3.3.Verbeteren van performance process en review (stap 3)

Het komt wel goed met de professional, als maar aan een aantal basiscondities is en wordt voldaan. Door zijn intrinsieke motivatie is de kans groot dat hij zich – ook zonder opdracht daartoe – met inzet met zijn vak zal bezighouden. Met wat vakliteratuur, een paar collega’s, een taakstelling en een beetje uitdaging kunt u professionals best aan hun professionele lot overlaten. Waar liggen dan de verbeterpunten tijdens het performanceproces zelf? Die liggen 216


22-04-2005

13:22

Pagina 217

bij het geven van vertrouwen en het sturen op zelfsturing. Maar vooral meten, bijstellen, meten, bijstellen, meten, bijstellen, enzovoort is het devies. En daar is vaak nog wel iets aan te verbeteren. Sturen op zelfsturing Sturing op zelfsturing betekent invulling geven aan regelmogelijkheden van de professional (zoals de vrijheid om zelf te beslissen wanneer, hoe en met wie het werk wordt uitgevoerd), maar ook aan de wijze van sturing. In meer begrijpelijk taal betekent dit sturen op de succesfactoren KULTIFA, waar de professional en het management, zoals we eerder hebben gezien, een verschillende rol in hebben. In het onderstaande overzicht is de verhouding tussen beide polen zichtbaar (op basis van Jacobs (1999) en Mastenbroek (1997)). Sturing

Zelfsturing

Verbinden (‘connectivity’)

Verantwoordelijkheid voor kennisdomeinen, entrepreneurschap (kennisexploitatie)

Meer sturing, centralisatie op enkele kritische terreinen

Meer (verantwoordelijkheid voor) zelforganisatie

Collectieve ambitie (uitdaging), risicospreiding

Verantwoordelijkheid en identiteit in teams

Gemeenschappelijke cultuur

Teamgeest

Sturen op prestatie-indicatoren KULTIFA

Resultaatverantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid invulling

Bewaken en aanpassen van performance conditions rondom kennisprocessen, leren, verbeteren, innoveren en verbinden

Feedback en leren van collega’s, vakgenoten en klanten prestatieindicatoren KULTIFA

Verplatting organisatie

Autonome taakgroepen

Uitwisseling van kennis en best practices

Integratie van functies en interne flexibiliteit

Figuur 10.15 Sturing versus zelfsturing

De invoering van prestatie-indicatoren (bij voorkeur op basis van de KULTIFA-factoren) en het verkrijgen van helderheid ten aanzien van de wederzijdse verantwoordelijkheden voor de invulling van deze factoren, bespoedigen het sturen op zelfsturing. Aan de hand van prestatie-indicatoren zijn immers afspraken (prestatienormen) te maken tussen de organisatie en de individuele professional. Sturen op zelfsturing betekent ook de professional een instrument in handen geven waarmee hij zijn eigen prestatie kan monitoren. In paragraaf 8.3.3 vindt u drie voorbeelden van Performance ScoreCards (PSC’s) die hiervoor bruikbaar zijn. 217


22-04-2005

13:22

Pagina 218

Zie ook naar de voorgestelde verbeteracties voor de verbetering van autonomie (paragraaf 10.2.8). Meten met prestatie-indicatoren Verrichten en monitoren zijn (idealiter) onlosmakelijk met elkaar verbonden in professionele organisaties. Om indicaties te verkrijgen over de uiteindelijke output en outcomes én de noodzaak voor verbeteracties is met name het gebruik van prestatie-indicatoren binnen professionele organisaties noodzakelijk. Hoewel ik reeds heb voorgesteld om prestatie-indicatoren op basis van de KULTIFA-factoren te hanteren (in paragraaf 10.3.1 vindt u een uitgewerkt voorbeeld van prestatie-indiactoren), kunt u hier natuurlijk van afwijken. In dat geval blijft het advies om de stappen die in hoofdstuk 7 zijn genoemd of de stappen van de ProMES-methodiek van paragraaf 8.3.1 aan te houden. Kortweg: 1. vaststellen prestaties en doelen (zie de eerdere opsomming van verschillende typen); 2. vaststellen processen; 3. vaststellen succesfactoren; 4. vaststellen prestatie-indicatoren; 5. vaststellen meetinstrumenten en meetprocedures; 6. vaststellen normering. Stap 2 uit dit rijtje suggereert dat u keuzes kunt maken, mits u de genoemde dominante processen binnen professionele organisaties erbij betrekt. Dat klopt. U kunt zich alleen richten op het werkproces van de professional – en dat is al heel wat! – maar u kunt ook specifiek prestatie-indicatoren definiëren voor de kennisprocessen en de processen leren, verbinden, verbeteren en innoveren. ‘Op basis van succesfactoren toch?’, hoor ik u denken. Ja, maar zijn deze processen in feite niet een soort succesfactoren? Suggesties voor prestatie-indicatoren zijn de volgende. 1. Kennisprocessen: a. kennis-awareness: • aantal KM- of leerdoelstellingen • aantal acties op basis van analyse aanwezige versus benodigde kennis b. kennisverwerving: • aantal samenwerkingverbanden specifiek gericht op kennisverwerving • aantal uren besteed aan opleiding, congresbezoek, studie en dergelijke • mate van tevredenheid over kennistoename bij innovators c. kenniscreatie: • aantal vernieuwingsprojecten of verbetergroepen • hoeveelheid bestede tijd aan experimenten • hoeveelheid omzet als gevolg van vernieuwing d. kennisborging: • aantal dossiers, databanken, files en andere informatiedragers • personeelsverloop ( = mate van personeelsbehoud) • tevredenheid over mate van inzicht in wie wat doet/deed, weet en kent 218


22-04-2005

13:22

Pagina 219

e. kennisdeling:

• aantal teams en projectgroepen • aantal contactmomenten tussen organisatie-onderdelen onderling • aantal interne presentaties, gebruik intranet en e-mail en andere kennisdelingsmethoden f. kennisbenutting: • tevredenheid over mate van inzicht in wie wat doet/deed, weet en kent • aantal interne samenwerkingsverbanden en expert(ise) teams • aantal verbeteringen / vernieuwingen als gevolg van het combineren van aanwezige kennis g. kennisexploitatie: • hoeveelheid omzet / winst direct relateerbaar aan aanwezige kennis • omvang van immateriële activa • aantal afspraken / doelstellingen over de omgang met kennis 2. Leren: • aantal samenwerkingsverbanden met partijen buiten de eigen organisatie • aantal gebruikte best practices • aantal verbeterprojecten • tevredenheid over inrichting werkplek als leerplek 3. Verbinden: • tevredenheid over mate van inzicht in wie wat doet/deed, weet en kent • aantal netwerken werkgroepen, communities, netwerken, fora, enzovoort dat men kent • deelname aan werkgroepen, communities, netwerken, fora, enzovoort • hoeveelheid contacten van medewerkers met andere afdelingen 4. Verbeteren: • aantal medewerkers dat zich hoofdzakelijk bezighoudt met het signaleren van trends externe ontwikkelingen • aantal nieuwe PMC’s (productmarktcombinaties niet ouder dan 1 jaar) • aantal nieuwe ingevoerde werkwijzen (niet ouder dan 1 jaar) • aantal doorgevoerde wijzigingen (laatste jaar) als gevolg van klachten / opmerkingen van klanten, leveranciers, partners, medewerkers, enzovoort 5. Innoveren: • hoeveelheid innovaties (laatste jaar) • deelname aan innovatieteams (binnen en buiten de organisatie) • aantal contacten met partijen die als innovatief worden gekenmerkt Leren leren Toch nog iets over het proces leren. Als we met name werken en leren meer met 219


22-04-2005

13:22

Pagina 220

elkaar willen integreren, vraagt dat behalve de aanwezigheid van leercondities tijdens het werk ook enige kennis van leerprocessen. Het werk van Chris Argyris over lerende organisaties is helaas wat stoffig geworden, omdat zijn theorieën zo weinig zijn toegepast. En dat is jammer, maar wel begrijpelijk. Zijn lessen over met name double-loop learning (model II) zijn moeilijk te lezen, laat staan te operationaliseren. Desondanks kennen ze waardevolle aspecten, met name voor organisaties waarvoor leren een tweede natuur moet worden, zoals professionele organisaties. De Man (2003) heeft daarom niet zo lang geleden toch weer een poging ondernomen tot een revival van de ideeën van Argyris door een artikel te wijden aan te operationalisering van model II. Argyris beschrijft twee modellen die het handelen van mensen beschrijven. De gebruikelijke handelingstheorie (model I) gaat uit van een (unilaterale) beheersing (control) van een situatie, door zelf te winnen en anderen te laten verliezen. Model II gaat ervan uit dat geldige informatie (over handelingen en hun gevolgen, maar ook over gevoelens en emoties) de basis is (moet zijn) voor het handelen. Om effectief te kunnen handelen bij moeilijke vraagstukken, moet je weten wat je doet en constant kunnen ‘monitoren’ wat wel en wat niet werkt. Daarvoor moet op een manier worden geleerd, waarbij niet alleen binnen een bestaand kader wordt bijgestuurd (single-loop learning, model I), maar moet ook het sturen zelf onderwerp van bijsturing zijn; vandaar de aanduiding double-loop, aldus De Man. Deze manier van denken en sturen is ook van toepassing op het PPI-model. Niet alleen het onderwerp van verbeteren is relevant, maar ook of met name de wijze waarop de organisatie leert van het proces van onderkennen, verbeteren en dergelijke. Om de kenmerken van model II te leren kennen geeft De Man een aantal adviezen: openheid, testen van veronderstellingen, expliciteren van gevoelens en confrontaties van denkbeelden zijn de belangrijkste. Om verder model II handen en voeten te geven stelt De Man de volgende interventies voor: – van beelden en attributies naar feiten en verbanden; – eenzijdige beheersing door tweezijdige vervangen; – vermijden van negatieve emoties aan de kaak stellen; – helderheid over de emotionele componenten van problemen scheppen; – dubbelzinnige, vage en tegenstrijdige boodschappen aan de kaak stellen. Ik raad u echt aan toch eens in deze materie te duiken en ook de theorieën van Weick & Wesley en de laatste publicaties van Baets en Stacey over chaos, complexiteit en zelforganisatie er eens op na te slaan. Verbeterpunten voor performance process en review Hieronder is een checklist opgenomen waarmee u de huidige invulling van performance process en review binnen uw organisatie kunt typeren. De uitkomsten van de scan kunnen leiden tot verbeteracties. 10.3.4.Verbeteren van performance improvement (stap 4)

Het lijkt wat dubbelop, het verbeteren van een verbeterproces. Maar in veel organisaties is er pas aanleiding voor verbetering na een incident, zoals een klacht of 220


22-04-2005

13:22

Pagina 221

Quick Scan Performance Process en Review

0

1

2

3

1 Onze organisatie hanteert kritieke succesfactoren 2 Onze organisatie stuurt met behulp van prestatieindicatoren 3 Onze organisatie geeft zichtbaar invulling aan zelfsturing door professionals 4 De managementstijl binnen onze organisatie is te kenmerken als sociaal leiderschap (vriendschappelijk, gelijkheid, veranderingsbereid, prestatiemaatstaven en resultaatgerichte organisatieprestaties) 5 Binnen onze organisatie is continu aandacht voor leren 6 De effectiviteit en efficiency van arbeid wordt gemeten 7 Binnen onze organisatie is continu aandacht voor het combineren van kwaliteiten 8 Voor het meten van individuele prestaties en organisatieprestaties wordt een beproefde methode of beproefd systeem gehanteerd 9 Het geven van feedback (in geval van zowel goede als minder goede prestaties) is onderdeel van onze cultuur 10 Self-assessment wordt aangemoedigd 0 1 2 3


terugloop van omzet of winst. En in veel gevallen wordt verbeteren nog niet als een voortdurend proces beschouwd en uitgevoerd. In de afgelopen hoofdstukken zijn steeds de onderdelen van het PPI-model aan bod gekomen. Maar voor continuering en verbetering van prestaties hebben organisaties baat bij invoering van een systeem, in dit geval het professional performance management systeem, om voortdurend individuele prestaties te kunnen cultiveren (= conditioneren en faciliteren) ter bevordering van organisatieprestaties. Invoeren van performance management Behalve het implementeren van interventies of oplossingen die moeten bijdragen aan betere prestaties achten enkele auteurs (De Waal, 2001; Williams 2002) het van belang om aandacht te schenken aan de introductie en implementatie van een performance management systeem, bijvoorbeeld het PPI-model dat centraal staat in dit boek. 221


22-04-2005

13:22

Pagina 222

Onder meer Robinson & Robinson (1995), De Waal (2001) en Williams (2002) wijzen op de noodzaak om de aanleiding en doelen van performance management te benoemen en de relatie met de strategie van de organisatie en de samenhang met HRM, kwaliteitszorg en managementaandachtsgebieden aan te geven. Ook de uitleg van het proces van performance management alsook de taken, rollen en verantwoordelijkheden van een ieder achten zij wezenlijk voor het slagen van systeem. Willams (2002) wijst op de mogelijke noodzaak om met name managers te trainen voor het gebruik van het performance management systeem. Hij denkt hierbij aan bijscholing op het gebied van goal setting, het geven van feedback, het plannen, meten, beoordelen en belonen van prestaties, het verzamelen en vertalen van data en dergelijke. Voor medewerkers acht hij het van belang dat ze leren te participeren in het proces van goal setting en vaardig worden in self-assessment en in het ontvangen van feedback. Over de feitelijke implementatie van performance management is niet veel geschreven. Verschillende auteurs (Stolovitch & Keeps, 1992; Rothwell, 1996) wijzen op de noodzaak van het opstellen van een implementatieplan waarin beschreven staat wat de achtergrond is van de aanpak, het doel en de wijze waarop deze doelen worden ingevuld en wanneer. Bruikbare hulpmiddelen hierbij zijn de RASCI chart (Respond, Approve, Support, Consult en Inform), PERT, Critical Path Methode en de GANT Chart (activiteiten/tijdschema). Ook wordt geadviseerd om de invoering van performance management als een aparte implementatie te beschouwen met specifieke doelen, taken, implementatiestrategie en dergelijke. Invulling implementatiefacetten DLO Implementatiefacetten Resultaten

Aandachtspunten

Invulling

Beoogde resultaten zijn helder Eenduidige visie en gedachten Managen van verwachtingen Tussenresultaten

Plannen en sturen

Beheerste ontdekkingstocht Iteratief proces: meten en bijsturen Fasering en mijlpalen Interactie projecten lijnorganisatie Actieve inbreng door en commitment van de lijn

Oplossingen vertalen naar concrete oplossingen Training performance management Aansluiten op geconstateerde problemen Melden via diverse reguliere overleggen Stap voor stap, voorzichtige planning Mogelijkheid van feedback van organisatie invoeren Werkgroepen met en in overleg met management Managers maken deel uit van werkgroepen

222



Communiceren

Opleiden en trainen Verankeren en verbeteren Afsluiten en evalueren

Stijlaspecten Aangrijpingspunt

22-04-2005

13:22

Pagina 223

Kernfacet van de strategie Veel actie, energie en enthousiasme Passen binnen gestelde kaders Stap voor stap

Link expliciet maken tussen performance management en strategie (MATCH) Werkgroepleden op basis van positieve energie Relateren aan huidige planning/problemen Volgens plan van aanpak Reductie van onzekerheid Communiceer voortgang en Dialoog bij ontwerpen en gevolgen voor organisatie inrichten Door en voor medewerkers Informeren van de rest van de Via diverse reguliere overlegorganisatie gen Gaande weg opbouw van Overleggen tussen werkgroeexpertise door samen leren pen en reflecteren op geleerde Kennisdeling en -overdracht Idem Formele overdracht Overdracht aan de lijn Expliciteren van besluitvorBesluitvorming via verslagen ming openbaar Het einde definiëren en afslui- Afspraken maken over overten dracht en opheffen werkgroeGerichte evaluatie: is doel pen bereikt? Heruitvoeren van analyses Aandachtspunten Lopend project of organisatieveranderingstraject. Relationeel Expliciet

Invulling Performancemanagement/ kennismanagement Door en voor medewerkers In plan van aanpak

Snel Integraal

Maximaal 1 jaar In relatie tot MATCH-strategie, organisatiebreed

Uitvoeringsaspecten Reikwijdte Betrokkenheid van de lijn

Aandachtspunten

Invulling

Organisatiebreed en uniform Actieve participatie

Organisatie-leerproces Kenmerken van de veranderorganisatie

Continue

Alle afdelingen van het LEI Managers maken deel uit van werkgroepen Projecten op wekelijkse agenda’s management en directie Geleerde expliciet maken en communiceren Projectorganisatie

Benadering Timing, de agendering Tempo Koppeling

Regulier ingebed

223


22-04-2005

13:22

Pagina 224

Anders dan Fruytier & Timmerhuis (1995) en Pater et al. (2001) benoemt De Waal (2001) specifieke benaderingen voor de implementatie van performance management. Hij spreekt van een managergedreven aanpak, een gezamenlijk aanpak en een strategiegedreven aanpak. Na bestudering van zijn drie verschillende benaderingen valt geen groot onderscheid te ontdekken met de implementatie van zogenaamde niet-specifieke performance management-systemen. De Waal (2001) geeft een voorzet voor een implementatieplan voor performance management. De belangrijkste onderdelen van dit plan zijn verwoord in figuur 10.16. Projectfase

Doel van de fase

Interventie

Voorstellen van project

Verkopen van integraal prestatiemanagement Zichtbaar maken van mogelijke weerstand

Goede uitleg en onderbouwing van prestatiemanagement Succesvolle voorbeelden Case-study-beschrijving Vroegtijdig betrekken van management

Voorbereiden van project

Identificeren van doelgroepen Creëren van draagvlak Inventariseren van weerstand en interventies

Diagnose veranderbereidheid Doelen en gevolgen project Opzetten projectorganisatie Communicatieplan

Bepalen van missie en strategie

Overeenstemming en duidelijkheid bereiken over missie en strategie

Workshop waarin: • heldere formulering missie en strategie • duidelijke communicatie missie en doelstellingen

Definiëren van kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren

Vertalen van de missie en strategie in meetbare eenheden

Workshops waarin kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren worden geïdentificeerd Actieteams Inplannen projecttijd Geen andere projecten starten Communiceren van theorie Opstellen kosten-batenanalyse per prestatie-indicator

Bepalen van definities voor de prestatie-indicatoren

Documenteren van de prestatie-indicatoren met hun definities, normen en opleveringsprocedures

Workshops waarin prestatie-indicatoren worden beschreven Trainingen aanleveren, verwerken en analyseren van prestatie-indicatoreninformatie

Opleveren van eerste prestatieinformatie

Testen of prestatie-informatie op goede manier wordt aangeleverd. Evalueren van het opleveringsproces

Aanschaffen ondersteunende software

Gebruiken van eerste prestatieinformatie, in de beginperiode

Medewerkers en leidinggevenden coachen Leidinggevenden en medewerkers begeleiden bij het omgaan met prestatiemanagement het goed aanleveren van gegevens

Workshops, oefensessies Trainingen voor leidinggevenden

Gebruiken van prestatie-informatie, na een jaar

Evalueren van het prestatiemanagementproces. Identificeren van aan te passen prestatie-indicatoren

Resultaten van onderzoek terugkoppelen in workshops

Figuur 10.16 Stappenplan implementatie performance management (De Waal, 2001)

224


22-04-2005

13:22

Pagina 225

Opvallend is dat de bovenstaande fasen hoofdzakelijk inzoomen op de implementatie van het fenomeen performance management en nauwelijks stilstaan bij de aanleidingen daarvoor, de prestatieproblemen, de gewenste situatie en de oplossingen en interventies. Het Engineering Effective Performance Model van Stolovitch & Keeps (1992) vult desondanks het stappenplan van De Waal wat dat betreft goed aan. De Waal adviseert voorts om een veranderingsmanager aan te stellen die ten volle zijn of haar aandacht kan geven aan performance management, de uitvoering van het actieplan bewaakt, verantwoordelijk is voor de communicatie naar medewerkers en de bronnen en oorzaken van weerstand onderzoekt en hiervoor oplossingen aandraagt. De Waal wijst verder op de noodzaak om bij de implementatie van performance management aandacht te hebben voor leren, leiderschap, de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en transparantie in zaken als missie, (doorvertaling van) doelstellingen, normen en dergelijke. Verbeterpunten voor performance improvement Hieronder vindt u een checklist waarmee u de huidige invulling van performance improvement binnen uw organisatie kunt typeren. De uitkomsten van de scan kunnen leiden tot verbeteracties. Inzichten hoofdstuk 10 Welke belangrijkste inzichten levert dit hoofdstuk op? – Ontwikkel twee verbetersporen: • op korte termijn verbetering door snelle interventies als reactie op performance gaps; • continue ontwikkeling door verbetering van de uitvoering van het PPI-model. – De invulling van de KULTIFA-factoren is een verantwoordelijkheid van zowel de professional als diens leidinggevende. – Houd bij de keuze van interventies rekening met de wederzijdse beïnvloeding van de KULTIFA-factoren onderling. – Hanteer expliciet implementatiestrategieën bij de implementaties van interventies. – Beschouw de invoering van performance management als een aparte te implementeren interventie.

225


22-04-2005

13:22

Pagina 226

Quick Scan Performance Improvement 1 Onze organisatie hanteert een systeem of methodiek voor prestatiemanagement 2 Verbeteren geschiedt behalve reactief ook continu en planmatig 3 Onze organisatie beheerst implementatiestrategieën 4 Onze organisatie ontwikkelt bewust en zichtbaar zintuigen om naadzakelijke veranderingen te signalen 5 Onze organisatie beschouwt het veranderen verbetervermogen zichtbaar als een belangrijke kerncompetentie 6 Onze organisatie gebruikt methoden om continu prestatieverbetering te realiseren, zoals klantenbetrokkenheid bij productinnovatie, benchmarking van processen, beoordelingen van middenmanagement op kwaliteitsoriëntatie, meten van effecten van kwaliteitsinspanningen 7 Iedere interventie voor prestatieverbetering wordt gemeten op de effecten van kwaliteitsinspanningen 8 Onze organisatie hanteert de individuele doelstelling ‘bijdrage aan de organisatieontwikkeling’ 9 HRM, lijnmanagement en kwaliteitsfunctionarissen werken gemeenschappelijk aan verbeterbeleid en –activiteiten 10 De focus bij performance improvement ligt op het verbeteren van de kenmerken van de werkomgeving van de professional 0 1 2 3


226

0

1

2

3


22-04-2005

13:22

Pagina 227

11. Stap 4c. Continue ontwikkeling van professionaliteit

11.1.

Inleiding

Het is niet vanzelfsprekend dat een organisatie van professionals per definitie een professionele organisatie is (Rosendaal, 2000; Camps & Maas, 2000). Van Delden (1999) duidt de verschillen in de volgende tabel. De organisatie van professionals

De professionele onderneming

Streven naar persoonlijke invulling van het taakgebied

Streven naar persoonlijke invulling van het taakgebied

De organisatie als middel voor persoonlijke doelen

De medewerkers als voorwaarde voor de bedrijfsresultaten

Consultancy als een manier van leven

Consultancy als een middel om toegevoegde waarde te leveren aan klanten

Specialisten en doeners

Geïntegreerde dienstverlening

De professional bepaalt welke dienst men levert

De markt en de een identiteit bepalen de vorm en de inhoud van de dienstverlening

Gemeenschappelijke besluitvorming Hiërarchische besluitvorming

Hiërarchische besluitvorming

Figuur 11.1 Ontwikkeling van de professionele onderneming (Van Delden, 1999)

Blijkbaar zijn er verschillende niveaus van professionaliteit te onderkennen binnen organisaties. Eerder definieerde ik professionaliteit als ‘de mate waarin een organisatie de “fit” beheerst tussen de kenmerken van de werkende en de kenmerken van de werksituatie terwijl deze beide zich ontwikkelen’. En wanneer beide zich ontwikkelen, zowel organisatie als professional, is het een hele toer om deze ‘fit’ te blijven beheersen. Om als organisatie continu te werken aan de ontwikkeling van professionaliteit, zouden er twee groeipaden moeten worden nagestreefd: één voor de organisatie en één voor personeel. De borging van de verbinding en balans tussen beide groeipaden geschiedt door het monitoren van de ‘fit’. In termen van de vier vensters van professionaliteit doel ik hier op de onderste vensters. 227


22-04-2005

13:22

Pagina 228

Individueel Reactief Pro-actief

Collectief



Professionalisering



Behalve de KULTIFA-factoren zouden ook managementaandachtsgebieden zoals Cultuur, Leiderschap en dergelijke voortdurend een opgaande lijn van ontwikkeling moeten vertonen. Bij de individuele groei van professionals hebben we vaak wel beelden. Maar hoe dat nu moet met de ontwikkeling van de organisatie? Voor dit doel introduceer ik een kapstok waarlangs de groei van professionaliteit kan lopen. In de eerste drie paragrafen van dit hoofdstuk vindt u handreikingen om te werken aan een continue prestatieverbetering. Het hoofdstuk eindigt (paragraaf 11.5) met een beschrijving van de inrichting van een performance consulting-afdeling binnen uw organisatie. Het bundelen en centraliseren van een dergelijke afdeling ter enige ondersteuning van professionals, is een trend die in de Verenigde Staten zijn vruchten lijkt af te werpen. 11.2. Professionaliteit: persoonsontwikkeling én organisatieontwikkeling Het moge duidelijk zijn geworden dat professional performance improvement met name gerealiseerd wordt door een continue verbetering van performance conditions. We spreken dan over zowel de ontwikkeling van professionals (in de vier vensters aangeduid door professionalisering) als de ontwikkeling van diens werkomgeving (de organisatie). Dit betekent dat het bovenstaande dynamische proces wordt uitgevoerd in een omgeving die ook nog eens veranderlijk is. Organisatieontwikkeling

Prestatieverbetering

Persoonsontwikkeling

Figuur 11.3 Organisatieontwikkeling versus personeelsontwikkeling

228


22-04-2005

13:22

Pagina 229

De Waal (2001) wijst op het belang van het besef dat organisatieontwikkeling en persoonsontwikkeling niet automatisch in lijn met elkaar lopen. Hij acht het noodzakelijk dat gedragsverandering centraal staat in het proces van organisatieontwikkeling. Dit sluit aan bij de bevindingen van Van ’t Klooster & Schipper (2000) die een balans (of juist spagaat) veronderstellen tussen resultaatsturing en individuele ontwikkeling van de professional. De professional wenst autonomie, ontwikkeling én betrokkenheid bij de organisatie. Wanneer we de ontwikkeloriëntaties van zowel individu als organisatie met de daaraan gerelateerde prestatieontwikkeling in verband brengen, ontstaat een model waarbinnen de individuele prestatie zich afspeelt.

A Personeelsontwikkeling

B

C

Tijd

Organisatieontwikkeling Figuur 11.4 Afstemming tussen organisatieontwikkeling en personeelsontwikkeling

In situatie A, die ik aanduid als de kunstmestorganisatie, wordt alle energie gestopt in de ontwikkeling van professionals. De aandacht voor de ontwikkeling van de organisatie blijft achter, waardoor het niet zeker is of de organisatie een concurrerende positie blijft innemen en of de professionals zich in die richting ontwikkelen die de omgeving wenst. De organisatie is in HRM zijn tijd vooruit. Maar het is zeer de vraag of professionals hun competenties kunnen etaleren in een organisatie die dat niet mogelijk maakt. In situatie C, de tekentafelorganisatie, zet de directie alles in om de organisatie voor te bereiden op een nieuwe toekomst. Zij vergeet echter te investeren in haar professionals, waardoor het heel goed mogelijk is dat deze uiteindelijk voor een andere werkgever zullen kiezen. In zowel situatie A als C blijft sprake van een organisatie van professionals. In situatie B, de professionele organisatie, houden organisatieontwikkeling en persoonsontwikkeling gelijke tred. De organisatieontwikkeling wordt ingegeven door de wensen uit de markt én de wensen van haar professionals. De professional ontwikkelt mee zolang zijn leerdoelen overeenkomen met die van de organisatie. Organisatieontwikkeling door mensontwikkeling.

229


22-04-2005

13:22

Pagina 230

Fase van organisatieontwikkeling DLO Om de fase van organisatieontwikkeling te typeren is gebruik gemaakt met van het INK-model, en in het bijzonder van de door Triam Kennismanagement vertaalde handleiding voor kennismanagementaspecten in relatie tot de vijf ontwikkelingsfasen die het model onderscheidt. Deze positiebepaling is een instrument om de organisatieontwikkeling en bedrijfssturing van kennisintensieve een professionele organisaties te meten en indicaties aan te reiken voor ontwikkelacties. Het instrument gaat uit van de gedachte dat kennismanagement dé invulling is van kwaliteitsmanagement in kennisintensieve organisaties. In INK-termen is de DLO-organisatie te typeren al een productgeoriënteerde organisatie die de weg is ingeslagen naar een procesgerichte oriëntatie, hierin achterblijvend op de organisatiegebieden Leiderschap en Beleid & Strategie, dé organisatiegebieden die in de optiek van het INK ‘voorop’ dienen te lopen. Ook is nog met een schuin oog gekeken naar het vierfasenmodel (effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit) van Hardjono & Bakker (2001) en met name naar de status van het socialisatievermogen en intellectueel vermogen (denkvermogen). Op basis hiervan is de betreffende DLO-organisatie te duiden als een zowel effectieve als efficiënte organisatie wanneer gekeken word naar de kenmerken van het socialisatievermogen. Als het denkvermogen wordt getoetst, komt de organisatie niet verder dan een effectieve organisatie door het ontbreken van de duidelijkheid van de voorgenomen plannen en synergie in de organisatie.

Om te komen tot een professionele organisatie (situatie B) schetst De Waal (2001) twee aparte maar parallelle processen. Organisatieontwikkeling

Persoonsontwikkeling

Leiden: de organisatie richten op de toekomstige situatie

Beëindigen: medewerkers nemen afscheid van de huidige situatie. Er ontstaat zicht op de nieuwe situatie

Stap 2

Ontwerpen: Activiteiten worden geïdentificeerd en taken worden verdeeld

Exploreren: onwennigheid en weerstand worden overwonnen, medewerkers doen ervaring op met de nieuwe situatie en met nieuwe taken en rollen

Stap 3

Realiseren: realisatie, resultaatmeting en eventuele bijstelling

Beginnen: Medewerkers maken zich de nieuwe rollen, waarden en identiteit eigen

Stap 1

Figuur 11.5 Afstemming tussen organisatieontwikkeling en persoonsontwikkeling

Deze beschrijving gaat uit van de top-down- of ‘medewerker volg!’-benadering. De medewerker dient zich te plooien naar de organisatie. Terwijl de alignment-benadering veel dominanter zou moeten zijn in professionele organisaties, waarbij er een wisselwerking is tussen organisatieontwikkeling en persoonsontwikkeling. 230


22-04-2005

13:22

Pagina 231

Een goed voorbeeld van de operationele uitvoering van een dergelijke benadering is het voorstel van Van ’t Klooster en Schipper om te werken met een synchroon lopend procespad. Dat procespad gaat uit van zowel resultaatsturing (strategische dialoog voeren, opstellen van organisatiedoelen en doelen per afdeling) en ontwikkelingsgerichte sturing (kerncompetentie formuleren, opstellen van competentieprofielen en persoonlijk ontwikkelplan) die elkaar vinden in een persoonlijk jaarplan. Een ander voorbeeld van operationalisering van de samenhang tussen beide ontwikkelpaden is de regelmatige meting van de relevantie van en de tevredenheid over de invulling van de KULTIFA-factoren, waardoor inzichtelijk wordt gemaakt in welke mate er een ‘fit’ en balans is tussen de ontwikkeling van organisatie en personeel. Gesteld moet worden dat bovengenoemde ontwikkeloriëntaties ideaaltypisch zijn, zowel in positieve zin als negatieve zin. De literatuur laat zien dat zelfs in het geval van een weg naar een professionele organisatie de professional een ontwikkelpad vertoont dat moeilijk gelijke tred houdt met de organisatieontwikkeling. De professional wordt oud, specialist of manager, en zal nauwelijks kunnen voldoen aan de competentieverandering die de omgeving van hem of haar vraagt. Hiermee is nog maar eens benadrukt wat het belang is van een zorgvuldig wervings- en selectiebeleid. Maar het model geeft wel weer in welke dynamiek het nieuwe performancemodel zijn plaats heeft. 11.3. Kennismanagement: hefboom voor professional performance management De tien KULTIFA-factoren vertonen een grote relatie met de aandachtsgebieden van kennismanagement. Ten minste vier van deze succesfactoren vormen het ‘werkgebied’ kennismanagement. Aandachtsgebied van leren en kennismanagement

Geen direct aandachtsgebied van kennismanagement

Kennis Leercondities (in mindere mate Leervermogen en Leerbereidheid) Informatie- en communicatievoorziening Feedback

Uitdaging Taakstelling Intrinsieke motivatie Autonomie

Figuur 11.6 Relatie tussen KULTIFA-factoren en kennismanagement

Overigens moeten in geval van ‘goed kennismanagement’ de succesfactoren die genoemd worden in de rechter kolom onder ‘geen direct aandachtsgebied van kennismanagement’ naar links worden overgeheveld. Want die vormen dan wel degelijk aandachtspunten.

231


22-04-2005

13:22

Pagina 232

Omdat de aandacht voor de succesfactoren Kennis, Leercondities (in mindere mate Leervermogen en Leerbereidheid), Informatievoorziening en Feedback in de meeste organisaties kan worden verbeterd, zal kennismanagement dan ook vaak een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan prestatieverbetering binnen professionele organisaties. Verder is de parallel met kennismanagement nuttig, omdat het kijken door deze bril ook implicaties heeft voor organisatiegebieden als Cultuur, Processen en Beleid & Strategie. Zonder diep in te gaan op wat kennismanagement (KM) is, geven de onderstaande veelgehanteerde definities een redelijk goed beeld van wat eronder wordt begrepen: – Kennismanagement is het geheel van activiteiten dat een onderneming ontplooit om haar kennis en human resources beter te benutten (Nota Kennis in balans, Ministerie van Economische Zaken). – Kennismanagement is een grondstof waaruit probleemoplossend vermogen is opgebouwd (Akkermans). – Kennismanagement is het ervoor zorgen dat de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek, op het juiste tijdstip aanwezig is (Van Kroonenberg). Vanuit de optiek dat kennis: – een geheel is van betekenissen, begrippen, vaardigheden, werkwijzen, enzovoort dat voor juist en waar wordt gehouden en richting geeft aan handelen (Spijkervet); – het kunnen voorspellen is van het gedrag van dingen en mensen (Blom); – een geheel is van relatief stabiele interpretatiekaders waarmee we onze omgeving begrijpen (Jacobs); – een (al dan niet bewust) persoonlijk vermogen is dat iemand in staat stelt een taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforisch product is van enerzijds informatie en anderzijds ervaringen, vaardigheden en attituden waarover iemand op een bepaald moment beschikt (Weggeman). Zie hier de parallellen met performance management in professionele organisaties. Misschien valt zelfs wel te veronderstellen dat kennismanagement een belangrijk onderdeel vormt van performance management. Eerder is de verwachting uitgesproken uit dat kwaliteitsmanagement binnen professionele organisaties in de toekomst onder het mom van kennismanagement verder invulling krijgt. En is geconstateerd dat de relaties tussen kwaliteitszorg en performance management in professionele organisaties erg groot zijn. 11.4. Ontwikkelingsfasen van kennismanagement De literatuur onderkent diverse ontwikkelfasen voor organisaties. Of dit nu de fasen van het INK-model zijn (productgeoriënteerd, procesgeoriënteerd, systeemgeoriënteerd, ketengeoriënteerd enzovoort) of de veranderende strategische oriëntatie van een organisatie, die verloopt van het vergroten van effectiviteit tot en met het vergroten van creativiteit, duidelijk is dat organisaties een continue ontwikkeling doormaken, die gevolgen heeft voor de organisatieprestaties, de human performance 232


22-04-2005

13:22

Pagina 233

improvement én mensontwikkeling (Hardjono & Bakker, 2001). Dit betekent dus dat human performance veranderlijk is door zowel individuele invloeden als door de organisatieontwikkeling. Twee instrumenten die de ontwikkeling van een professionele organisatie beschrijven zijn: – het INK-model voor kennismanagement van Triam Kennismanagement; – het vier-fasenmodel van Hardjono en Bakker. Hoewel het laatste model niet specifiek ontworpen is voor het gebruik binnen kennisintensieve organisaties, is het zeer geschikt om bepaalde aandachtspunten voor organisatieontwikkeling te monitoren. INK-model voor kennismanagement Het INK-model is in Nederland een redelijk geaccepteerd en langzamerhand veelgebruikt diagnosemodel voor organisatieontwikkeling. Sturing vindt plaats door invulling te geven aan de aandachtsgebieden Leiderschap, Beleid & Strategie, Personeel, Middelen en Processen. Ik wil deze in het kader van professional performance improvement uitbreiden met Structuur en Cultuur. Deze aandachtsgebieden kunnen per fase van het INK worden ingevuld. Het INK zelf biedt onder andere een positiebepaling waarin deze invulling per fase expliciet is gemaakt. Triam Kennismanagement ontwikkelde een Handleiding Positiebepaling Kennismanagement, specifiek voor kennisintensieve organisaties. Deze handleiding vindt zijn basis in de ‘reguliere’ INK-handleiding, maar is in de scoringsitems van de vijf organisatiegebieden Leiderschap, Beleid & strategie, Personeel, Middelen en Processen aangepast aan specifieke kenmerken van professionele organisaties. Het onderstaande schema geeft de kernen weer van de invulling van kennismanagement per aandachtsgebied per fase. Vierfasenmodel Een ander hulpmiddel voor het diagnosticeren en ontwikkelen van professionele organisaties is het vier-fasenmodel van Hardjono & Bakker (2001). Zij onderscheiden behalve vier fasen (effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit) tevens organisatievermogens: – materieel vermogen; – commercieel vermogen; – socialisatievermogen; en – intellectueel vermogen (denkvermogen). Voor professionele organisaties zijn met name deze laatste twee vermogens interessant. Door fasen en vermogens in een matrix te plaatsen ontstaan zestien cellen waarin Hardjono en Bakker interventies benoemen. Figuur 11.8 toont deze interventies, aangevuld met performancecriteria per ontwikkelingsfase. Opvallend is de gelijke233


22-04-2005

13:22

Pagina 234

Fase 1 Productgeoriënteerd




Fase 5 Totale zorg voor kennis

Leiderschap

De leiding richt zich op de inzet van kennis ter realisatie van de output

De leiding richt zich op het benutten van kennis en een cultuur voor kennisdeling

De leiding richt zich op het behalen van concurentievoordeel door aandacht voor kennismanagement

De leiding richt zich op effectief kennismanagement in de keten

De leiding streeft naar een voorbeeldfunctie van kennismanagement en richt zich op de maatschappelijke bijdrage van kennis

Beleid en strategie

Beleid = tevredenheid van klant over geleverde product

Beleid = reageren op informatieen kennisbehoeften van klant en medewerker

Beleid = anticiperen op lange termijn informatieen kennisbehoeften van klant en medewerker

Beleid = anticiperen op behoeften in kenniswaardeketen

Beleid = leveren van (kennis)bijdrage aan maatschappij

Menselijk kapitaal

Mens = capaciteit

Mens = kennis

Mens = competenties

Mens = ontwikkelend vermogen en toegang tot leernetwerken

Mens = drager en partner voor organisatieontwikkeling

Middelen en partners

Inzet geld ter verbetering van product Verschil informatie en kennis

Inzet mensen ter verbetering van product Informatie en kennis afzonderlijk

Inzet kennis/competenties ter verbetering van product Informatie en kennis in samenhang

Vergroten intellectueel kapitaal Waarde van kennis en informatie

Ter beschikking stellen van informatie en kennis ‘om niet’

Processen

Informatiebronnen zijn traceerbaar

Stromen van informatie als proces

Stromen van kennis als proces

Stromen van kennis in de keten als proces

Kennisbijdrage aan de maatschappij als proces

Figuur 11.7 Fasen van ontwikkeling KM (op basis van Handleiding Positiebepaling Kennismanagement, Triam Kennismanagement, 2000)

nis van veel interventies met de kenmerken van professionals, professionele arbeid en professionele organisaties.

234


22-04-2005

13:22

Pagina 235

Strategisch uitgangspunt

Socialisatievermogen

Intellectueel vermogen (denkvermogen)

Vergroten van effectiviteit

Anticiperen op de directe omgeving

Anticiperen op ontwikkelingen in een breed vlak

Structureren van de organisatie

Verklaren en voorspellen met behulp van expertsystemen en modellen

Structureren van de organisatie

Verklaren en voorspellen met behulp van expertsystemen en modellen

Ontwikkelen van het interne sociale systeem

Doen aan zelfonderzoek

Ontwikkelen van het interne sociale systeem

Doen aan zelfonderzoek

Teamvorming door het genereren van ideeën

Leren evalueren, de achterkant van het gelijk ontdekken

Teamvorming door het genereren van ideeën

Leren evalueren, de achterkant van het gelijk ontdekken

Anticiperen op de directe omgeving

Anticiperen op ontwikkelingen in een breed vlak

+ Vergroten van efficiency

+ Vergroten van flexibiliteit

+ Vergroten van creativiteit

Figuur 11.8 Invulling socialisatievermogen en intellectueel vermogen per strategisch uitgangspunt

Ontwikkeling van KULTIFA-factoren Zowel het INK-model als het vier-fasenmodel biedt handvatten om in samenhang aan persoons- én organisatieontwikkeling te kunnen werken. Eerder hebben we gezien dat een juiste invulling van de KULTIFA-factoren de ‘fit’ en balans garandeert tussen de ontwikkeling van organisatie en personeel. Die ontwikkeling vraagt en resulteert in een steeds veranderende invulling van deze factoren. Figuur 11.9 geeft een overzicht van de indicaties voor de individuele factoren per ontwikkelingsfase. Hierbij is de fase-indeling van het INK overgenomen, waarbij de laatste fase – fase 5 (Transformatiegeoriënteerd) – is weggelaten omdat de meeste organisaties nog ver van deze fase zijn verwijderd. Wanneer de score op deze items worden gecombineerd met die op de ‘reguliere’ Handleiding Positiebepaling van het INK of de Handleiding Positiebepaling Kennismanagement, ontstaat een diagnose-instrument dat tevens expliciete groeipaden biedt voor de ontwikkeling van professionaliteit. In het voorjaar van 2005 zal het Werkboek prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties. Verbeteren van professionaliteit beschikbaar komen (zie www.kultifa.nl). Hiermee kunt u een positiebepaling uit voeren om na te gaan waar uw organisatie staat betreffende de KULTIFA-factoren en professionaliteit en welke ontwikkelmogelijkheden er zijn. 235


22-04-2005

13:22

Pagina 236

KULTIFAfactoren

Fase 1 Productgeoriënteerd


Kennis

De organisatie gebruikt vakkennis om haar producten en diensten te realiseren

De organisatie benut aanwezige kennis ter verbetering van de primaire processen in de organisatie

De leiding zorgt ervoor dat de benodigde kennis beschikbaar is

De leiding zorgt ervoor dat de beschikbare kennis optimaal wordt benut

Werving en selectie is gericht op binnenhalen van arbeidscapaciteit

Het beleid van werving en selectie is gericht op het versterken van ontbrekende kennis

De leiding bepaalt de kennisbehoeften van de organisatie

De leiding stelt de kennisbehoeften vast op basis van voorgenomen beleid & strategie en leerbehoeften van kenniswerkers

Zo veel mogelijk output en een zo goed mogelijk financieel resultaat vormen de uitdagingen van de organisatie

Efficiënter produceren vormt de uitdaging van de organisatie

De uitdaging van de leiding vormt de basis voor de het organisatiebeleid

De uitdaging van de afdeling of BU is van invloed op het organisatiebeleid

Leervermogen wordt bepaald door het aantal (vak)diploma’s

Leervermogen wordt bepaald door de geleverde prestaties

Uitdaging

Leren

De organisatie biedt kenniswerkers mogelijkheden om hun De organisatie biedt een werkklimaat waarin voldoende vak(kennis) bij te houden beroep wordt gedaan op de aanwezige kennis en ervaring van kenniswerkers

Taakstelling

Informatie & communicatievoorziening

Kenniswerkers leren van eigen ervaringen: individueel leren

Kenniswerkers leren van elkaar: groepsleren

De organisatie beschouwt leren als een middel voor de verbetering van producten en diensten

De organisatie beschouwt leren als een voorwaarde voor prestatieverbetering

De leiding bepaalt de taakstelling van de organisatie

De individuele taakstelling van individuele kenniswerkers vloeit voort uit de gedefinieerde taakstelling van de organisatie

De taakstelling van de kenniswerker staat beschreven in het functieprofiel

De kenniswerker heeft een financiële doelstelling en een doelstelling voor persoonlijke ontwikkeling

De kenniswerker krijgt af en toe kwantitatieve informatie over zijn resultaten

De kenniswerker krijgt kwalitatieve informatie over zijn presteren

IC-voorziening wordt ingezet ter verbetering van het product of dienst

IC-voorziening wordt ingezet ter verbetering van de processen

De organisatie weet welke output en financiële resultaten ze heeft gerealiseerd

De verschillende afdelingen / BU’s weten welke output en financiële resultaten ze heeft gerealiseerd

IC-voorziening wordt vervangen als deze onbruikbaar blijkt IC-voorziening wordt vervangen als deze inefficiënt blijkt


Feedback

Autonomie

De IC-voorziening levert informatie over output (kwantitatief) en financiën

De IC-voorziening levert informatie over de efficiency van processen

De kenniswerker ontvangt maandelijks salaris

De kenniswerker ontvangt een extra materiele beloning bij goed presteren

De organisatie biedt werk

De organisatie biedt individuele ontwikkelingsmogelijkheden

De arbeidsmotieven van de leiding zijn maatgevend

De arbeidsmotieven van kenniswerker vormen input

De ontvangen feedback betreft meestal gemaakte fouten of een minder goede prestatie dan verwacht

Klachten van klanten worden beschouwd als expliciete leermomenten

Kenniswerkers worden aangesproken op hun prestaties als daar aanleiding voor is

Kenniswerkers worden periodiek aangesproken (bv. Tijdens functioneringsgesprekken) op hun persoonlijke omgang met kennis

Kenniswerkers krijgen feedback op hun geleverde (kwantitatieve) prestatie

Kenniswerkers krijgen feedback op hun gedrag en op de kwaliteit van hun geleverde prestatie

De leiding bepaalt hoe het werkt wordt uitgevoerd

De leiding bepaalt met interne experts hoe het werk wordt uitgevoerd

Autonomie wordt beschouwd als afkerigheid en wordt bestraft

Initiatief en goede ideeën krijgen kans

De leiding is verantwoordelijk

De leidinggevende is verantwoordelijk

De leiding stuurt op het vergroten van de rendementen van de organisatie

De leiding stuurt op het behouden van de benodigde kennis en expertise

Figuur 11.9 Overzicht van de indicaties voor de KULTIFA-factoren per ontwikkelingsfase


22-04-2005

13:22

Pagina 237



De organisatie beschouwt de omgang met kennis en informatie als haar hoofdproces. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende kennisprocessen zoals kennisawareness, -creatie, -deling, -borging, -verwerving, -exploitatie, -benutting en -lering

De organisatie richt zich op expliciet op de beheersing van de processen leren, verbinden, verbeteren en innoveren

Het sturen op kennis is een vitaal proces geworden

Het aangaan van samenwerkingsverbanden met kennispartners is een vitaal proces geworden

Het beleid van werving en selectie is gericht op het versterken van benodigde competenties zoals leervermogen, leerbereidheid en het vermogen om te netwerken, innoveren of te verbeteren

Het beleid van werving en selectie is gericht op het versterken van de lerende organisatie

De collectieve ambitie bepaalt de inspanningen in kennismanagement

De organisatie bepaalt samen met partners en leveranciers de inspanningen in kennismanagement

Ontwikkeling van kenniswerkers vormt de uitdaging van de organisatie

Het versterken van interne en externe (kennis)netwerken vormt de uitdaging van de organisatie

De individuele ambitie van de kenniswerker vormt de basis voor de individuele doelstellingen

De collectieve ambitie van het stakeholders en shareholders vormt de basis voor individuele doelstellingen van kenniswerkers

Leervermogen wordt bepaald door het verandervermogen en mate van de realisatie van leerdoelen

Leervermogen wordt bepaald door het opbouwen en onderhouden van netwerken

De organisatie schept een leerklimaat waarin kenniswerkers voortdurend hun competenties verder kunnen ontwikkelen. De werkplek is de leerplek

De organisatie biedt mogelijkheden om met (keten)partners en leveranciers de relevante kennisprocessen uit voeren, te verbinden, te verbeteren, te innoveren en te leren

De organisatie leert en ontwikkelt zich op basis van leerervaringen op alle niveaus: organisatieleren

De organisatie leert van en met klanten en partners: collectief of ketenleren

De organisatie beschouwt individuele ontwikkeling als een prestatie op zich

De organisatie beschouwt collectieve ontwikkeling als een voorwaarde voor prestatieverbetering

De taakstelling wordt gedefinieerd op basis van de individuele intrin- De taakstelling van de kenniswerker komt mede voort uit gespreksieke motivatie, uitdaging en leervermogen van individuele kennisken met partners, leveranciers en klanten werkers en de collectieve ambities De kenniswerker heeft een doelstelling voor de bijdrage aan klantte- De kenniswerker heeft een doelstelling voor de bijdrage aan het vredenheid en voor bijdrage aan organisatieontwikkeling succes van anderen De kenniswerker krijgt periodiek informatie over de gevolgen van goed en minder goed presteren

De kenniswerker is in voortdurende dialoog met zijn omgeving over zijn huidige en toekomstige presteren

IC-voorziening wordt ingezet ter verbetering van de kennisprocessen, leren, innoveren, verbinden en verbeteren

Het gebruik van IC-voorziening wordt afgestemd met (keten)partners en leveranciers

Alle medewerkers kennen hun bijdrage aan de realisatie van verschillende soorten doelstellingen

Klanten, partners en leveranciers ontvangen informatie over de prestatiesvan de organisatie

IC-voorziening wordt zo aangepast dat deze de kennisprocessen, leren, innoveren, verbinden en verbeteren optimaal ondersteunen

IC-voorziening dragen aantoonbaar bij aan vernieuwing

De IC-voorziening levert informatie over de prestatie-indicatoren

De IC-voorziening levert informatie over partners en leveranciers

De kenniswerker wordt beloond naar gelang de realisatie van individuele doelstellingen

De kenniswerker ontvangt een beloning in de vorm zoals deze met hem is overeengekomen

De organisatie investeert in binding van medewerkers

De organisatie biedt voortdurend boeiend werk

De arbeidsmotieven van kenniswerkers zijn van grote invloed

De arbeidsmotieven van kenniswerkers bepalen beleid & strategie

Het geven en ontvangen van feedback is expliciet ingebouwd in de samenstelling van teams en de contacten met klanten

Het geven en ontvangen van feedback is expliciet ingebouwd in de contacten met partners en leveranciers

De individuele doelstellingen en afspraken (waaronder de persoonlijke ontwikkeling en de omgang met kennis) staan centraal in het functioneringsgesprek

Kenniswerkers beoordelen elkaars functioneren en ontwikkeling

Kenniswerker krijgen feedback op de effecten van hun presteren en aan de hand van afgesproken prestatie-indicatoren De kenniswerker bepaalt hoe het werk wordt uitgevoerd

Het netwerk van kenniswerkers bepaalt hoe het werk wordt uitgevoerd

Initiatief en autonomie worden gestimuleerd

De leiding stuurt op zelfsturing

Kenniswerkers en teams hebben resultaatverantwoordelijkheid

Partners en leveranciers hebben een medeverantwoordelijkheid

De leiding stuurt op het verwerven van in de toekomst benodigde kennis (door middel van bijvoorbeeld W&S, opleiding, samenwerking, fusies e.d.)

De leiding stuurt op het creëren van toegevoegde waarde van kennis in de keten


22-04-2005

13:22

Pagina 238

11.5. Inrichten van een performance consulting-afdeling Voor het continu en methodisch werken aan professionaliteit gaan sommige organisaties zelfs zover dat ze een performance consulting-afdeling inrichten. In de Verenigde Staten waar de cultuur meer prestatiegedreven is dat in Europa, experimenteert men al wat langer met het bundelen en centraliseren van afdelingen als HRM, TQM en Facility Services tot één afdeling performance consulting. Voordelen van één zo’n afdeling zijn: – dichter bij het management; – meer focus op prestatieverbetering; – combinatie van diensten leidt tot betere ondersteuning; – één contactpunt voor personeel en lijnmanagers; – focus op prestatieverbetering van anderen leidt tot performance drive van eigen afdeling; – kostenbesparing. Hale (1998) en met name Robinson & Robinson (1995) gaan uitgebreid in op de kenmerken van een performance consulting-afdeling en die van performance consultants. Omdat er in Nederland hiervan geen voorbeelden of best practices zijn, vormen de betreffende beschrijvingen in beide genoemde boeken de basis voor deze paragraaf 11.5.1.Performance Consulting-afdeling

Robinson & Robinson (1995) gaan bij het inrichten van een Performance Consulting-afdeling uit van een traditionele HRD-afdeling. Bij de transitie naar een nieuwe afdeling zouden ten minste zes elementen moeten worden ingevuld: – naam van de afdeling; – missie; – te leveren producten en diensten; – rollen binnen de afdeling; – structuur; – beoordelingscriteria. Naam van de afdeling De naam van de afdeling heb ik reeds genoemd: Performance Consulting-afdeling. Varianten zijn (veelal toch nog Amerikaans): Performance Support, Performance Services, Performance Verbeteringsafdeling of HPT- of HPI-afdeling. Veel belangrijker zijn de missie en te leveren producten en diensten van deze afdeling. Missie Over de missie kan geen twijfel bestaan: (ondersteuning van) prestatieverbetering van mens en organisatie. Robinson & Robinson geven twee voorbeelden van missies. 238


22-04-2005

13:22

Pagina 239

‘We support the mission and business plan of our company by developing the skills, enhancing the knowledge, and expanding the perspectives of all employees’. ‘We provide consulting, training, assessment, and measurement services that ensure continuous individual and organizational performance improvement in support of our business plan’. De eerste missie neigt nog zeer naar de doelen van een HRD-afdeling, terwijl de tweede continue prestatieverbetering van individu en organisatie belooft. In de missie moet in ieder geval ‘What we do for you’ doorklinken richting individuele medewerkers en lijnmanagers. Producten en diensten Na lezing van dit boek moet u ook een beeld hebben bij de te leveren producten en diensten van de afdeling, namelijk de ondersteuning van alle afdelingen bij alle onderdelen van het PPI-model. Dit betekent: – mede vaststellen van doelen en prestaties; – mede inrichten van performance conditions; – ondersteunen bij dagelijks presteren; – identificeren van performance gaps; – vaststellen van oorzaken van minder goed presteren; – ontwikkelen en implementeren van interventies; – meten van het rendement van interventies; – pro-actief vaststellen van performance implications voor toekomstige eisen vanuit de markt en organisatiedoelen; – ondersteunen in de vorm van mensen (performance consultants) en middelen (zoals analysetechnieken, verbeteren evaluatiemethoden). Bij de te definiëren producten en diensten moet natuurlijk ook worden gekeken naar het huidige aanbod van de afdelingen die in te toekomst de Performance Consulting-afdeling zullen vormen. De tevredenheid over de voormalige dienstverlening en eisen en wensen van het personeel en management, maar ook zeker het 1+1=3 principe kan leiden tot totaal nieuwe producten en diensten. Figuur 11.10 geeft een overzicht van de grootste verschillen tussen een traditionele trainingsafdeling en een Performance Consultinga-afdeling. De aanzienlijke verschillen tussen de producten en diensten van de beide afdelingen hebben grote gevolgen voor de competenties van de ‘nieuwe’ performance consultant. Deze specifieke competenties komen in pararaaf 11.5.2 aan de orde. De behandeling van rollen van de Performance Consulting-afdeling geeft al een eerste indicatie. Rollen Daar waar de rollen van een trainings- of HRD-afdeling als leerplanontwikkelaar, opleidingskundig ontwikkelaar, trainer of evaluator zich puur richten op leerinter239


22-04-2005

13:22

Pagina 240

Trainingsafdeling

Performance Consulting-afdeling

Opdracht van Hoofd P&O / Hoofd Opleidingen Opleidingsbehoeften Leerdoelen Opleidingsontwikkelaar / trainer Leerinterventie Cursus- of trainingsevaluatie

Opdracht van management / lijnmanager Behoefte aan prestatieverbetering Prestatiedoelen Performance analist / consultant Interventie voor prestatieverbetering Effectmeting

Figuur 11.10 Aandachtspunten Trainingsafdeling vs. Performance Consulting-afdeling

venties, richten de rollen binnen een Performance Consulting-afdeling zich op alle typen van prestatieverbetering. Robinson & Robinson onderkennen de volgende rollen: – Client liaison: Is partner van het management voor het identificeren en afspreken van verbeteringsinitiatieven. – Performance-analist: Identificeert de ideale en actuele performance ter realisatie van business needs en stelt performance gaps vast. – Performance consultant: Ondersteunt en adviseert het management bij verbeteringsinitiatieven. – Impact evaluator: Meet en rapporteert de impact van verbeteringsinitiatieven. In veel gevallen worden deze rollen uitgevoerd binnen één functie. Opvallend aan dit rijtje is dat – wanneer de Performance Consulting-afdeling voortspruit uit een afdeling P&O, kwaliteit en training / HRD – veel van de rollen niet zichtbaar zijn die op dit moment binnen deze afdelingen wel worden onderkend. Structuur De structuur van de Performance Consulting-afdeling is op dit moment het minst interessante element. Die structuur is erg afhankelijk van de missie en de te leveren producten en diensten. Sterk te overwegen valt om de afdeling te organiseren zoals een zelfstandig commercieel Performance Consulting-adviesbureau. Beoordelingscriteria Ten slotte de beoordelingscriteria van de Performance Consulting-afdeling. Waarop mag zij worden afgerekend? Niet enkel op het aantal trainingsdagen, aantal cursisten, aantal type trainingen, trainingsevaluaties, leerevaluaties of aantal trainingsdagen per medewerker zoals vaak het geval is bij trainings- of HRD-afdelingen. Een Performance Consulting-afdeling moet worden beoordeeld op: – de mate van overdracht van HPI-vaardigheden naar de werkplek; – de mate van prestatieverbetering; – de kwaliteit en kwantiteit van de klantcontacten; – het aantal ‘opdrachten’ per jaar.

240


22-04-2005

13:22

Pagina 241

De boeken van Robinson & Robinson en Hale behandelen uitgebreid de kenmerken van een Performance Consulting-afdeling. Ook gaan deze in op de wijze waarop een trainings- of HRD-afdeling de transitie daarnaartoe kan maken. Performance Consulting Afdeling als voorbeeldfunctie Onder het motto ‘practice what you preach’ zou de Performance Consulting-afdeling dé voorbeeldfunctie moeten zijn voor de gehele organisatie. Dat betekent dus de ultieme invulling van de KULTIFA-factoren en een voorbeeldfunctie voor de invulling van het PPI-model. Dat betekent duidelijk gedefinieerde doelstellingen, zowel voor de afdeling als voor individuele performance consultants, ideale performance conditions, het continu monitoren van prestaties en een voorbeeldfunctie in het verbeteren van de eigen prestatie. 11.5.2 Performance consultants

Het zijn vooral Hale (1998) en Robinson & Robinson (1998) die ingaan op de kenmerken van performance consultants. Kennis De kenmerken van professional hebben we eerder onderscheiden naar wezenskenmerken (wie is hij), kennis (wat weet en kan hij) en gedrag (wat doet hij). Performance consultants kunnen we ook onder professionals scharen, zodat al deze kenmerken ook op hen van toepassing zijn. Maar daarnaast heeft deze groep consultants nog een aantal andere specifieke kenmerken. Robinson & Robinson (1998) definiëren performance consultants als ‘business people who specialize in human performance rather than in finance, marketing, or operations’ wat nog niet veel vertelt over de benodigde kenmerken. De behandeling van rollen geeft wel al een indicatie van wat performance consultants doen. Het onderstaande lijstje van dezelfde auteurs laat specifiek zien hoe een dag uit het leven van een performance consultant eruitziet en wat dat betekent voor diens kennis: – opbouwen van interne relaties (18% van werktijd); – uitvoeren van performance-analyses (25% van werktijd); – uitvoeren van assessment en data-collectie; – uitvoeren van systeemanalyse; – verwerven van business knowledge; – managen van performance change-projecten (30% van werktijd); – ontwerpen en implementeren van performance improvement-interventies; – uitvoeren van projectmanagement; – faciliteren van verbeteractiviteiten; – coachen en geven van feedback; – dagelijkse problemen oplossen; – verzorgen van communicatie; – meten van impact van performance change-projecten (5% van werktijd); – overig (22% van werktijd). 241


22-04-2005

13:22

Pagina 242

De International Society of Performance Improvement (ISPI, zie www.ispi.org) biedt verschillende overzichten van tijdsbesteding, gebruikte modellen en methoden, wat performance consultants read, speak en learn about en dergelijke. Het voert nu te ver om deze tot in detail te behandelen. Robinson & Robinson onderscheiden voorts de volgende drie soorten knowledge & skills: – Knowledge & skills of ‘the business of the business’ • Indicaties voor risico’s voor de financiële gezondheid (‘organisatie-welbevinden’): sales, omzet, marktaandeel, enzovoort • Externe ontwikkelingen zoals nationale en internationale concurrentiekracht, wetgeving, technologieontwikkeling • Strategische doelen van de organisatie, new ventures, interne resources en middelen – Knowledge of and skill in applying Human Performance technology • Methoden voor de definiëring van organisatiedoelen • Factoren en interventies voor beïnvloeding van performance • Analysemethoden om huidige en gewenste performance, gaps en oorzaken te onderzoeken • Selectie- en implementatiemethoden voor performance interventies • Evaluatiemethoden en methoden voor rendements- en effectiviteitsmeting – Partnering and consulting skills • Vermogen te overtuigen, relaties en vertrouwen op te bouwen, communiceren en feedback te geven, om te gaan met tact en geheimhouding en besluiten te nemen. • Vermogen om te gaan met diverse ‘milieus’ in de organisatie • Analysevaardigheden De International Society of Performance Improvement (ISPI, zie www.ispi.org) biedt tal van opleidingen tot performance consultant, waarvan een aantal leidt tot een internationaal erkend certificaat. Leervermogen en leerbereidheid Natuurlijk moet ook een performance consultant op de hoogte blijven van zijn vakgebied. Denk maar eens aan ontwikkelingen op het gebied van organisatieverandering, analyse- en meetmethoden, de uitkomsten van benchmarks en brancheonderzoek. Maar ook het blijven begrijpen van de business van de eigen organisatie en die van klanten, concurrenten, partners en leveranciers is een voorwaarde voor performance consultants om excellente performance te blijven leveren. Intrinsieke motivatie En dan nog intrinsieke motivatie. De opsomming van activiteiten leert ons dat een performanceconsultant gedreven moet worden door het oplossen van complexe problemen en het helpen van anderen door hen succesvol te maken (desnoods ten koste van hem- of haarzelf). Performance consultants moeten dromen over verandering die hen een aanleiding geven om te interveniëren. Hale maakt de vergelijking met de ‘doorsnee’ organisatieadviseur, de manage242


22-04-2005

13:22

Pagina 243

mentconsultant, de kwaliteitsadviseur en de HR-consultant. Zij constateert dat het werk van een performance consultant zich onderscheid door onder meer een grondige oorzakenanalyse, het kunnen toepassen van een breed scala aan interventies, breder dan de zogenaamde specialisten die vaak ‘vervallen’ in alleen BPR-trajecten, of learning interventions. Performance consultants zouden zich vooral ook moeten richten op het effectief en efficiënt uitvoeren van zinvolle activiteiten en het elimineren van de niet-zinvolle. Ten slotte moeten performance consultants ervoor zorgen dat de noodzakelijk geachte veranderingen daadwerkelijk worden doorgevoerd en de resultaten zichtbaar moeten worden gemaakt. Schramade en Van der Zee, die recentelijk publiceerden over dit onderwerp, concluderen dat een performanceconsultant erg veel kenmerken vertoont van de hedendaagse (technisch) bedrijfskundigen. Mijn constatering is dat deze zich vooralsnog te weinig bekommeneren om de human-kant van performance. In ieder geval moet geconstateerd worden dat een performance consultant andere dingen doet en nastreeft dan een P&O-, HRD- of kwaliteitsmedewerker. En dat zijn functie of rol eerder aanvullend is dan vervangend. Inzichten hoofdstuk 11 Welke belangrijkste inzichten levert dit hoofdstuk op? – Het ontwikkelen van professionaliteit betekent het in samenhang begeleiden van persoonsontwikkeling en organisatieontwikkeling. – De KULTIFA-factoren kennen grote relatie met kennismanagement. – Aandacht voor kennismanagement kan een hefboom zijn voor prestatiemanagement. – Hanteer ontwikkelingsfasen voor zowel persoonsontwikkeling als organisatieontwikkeling. – Overweeg het bundelen van de bestaande ondersteunende afdelingen en de omvorming tot een Performance consulting-afdeling en de invoering van performance consultants.

243


22-04-2005

13:22

Pagina 244

12. Vijf principes van Professional Performance Improvement

Dit boek beschrijft een zoektocht naar de succesfactoren voor professionele arbeid en de wijze hoe deze in te vullen en te benutten. Gaandeweg zijn we tot diverse inzichten gekomen die in het bijzonder van toepassing zijn op prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties. Deze inzichten zijn terug te brengen tot de volgende vijf principes. 1. Alignment: individuele doelen ter bevordering van organisatiedoelen Als in geen andere organisatie worden de prestaties van een kennisintensieve organisatie louter door mensen, professionals of kenniswerkers, gerealiseerd. Individuele prestaties en organisatie prestaties benaderen elkaar, maar zijn niet dezelfde! Een team van artsen presteert beter dan vijf individuele artsen. Om elkaars capaciteiten en kennis te benutten moet het team wederzijdse afstemming organiseren en individuele ambities inpassen in het collectief. Dit wordt alignment genoemd: de afstemming van prestaties op de verschillende organisatieniveaus. Alignment is noodzakelijk binnen kennisintensieve organisaties. Want professionals werken niet bij u om organisatiedoelen te realiseren. Ze worden met name gedreven door de arbeidsinhoud (hun vakgebied) en het realiseren van hun individuele waarden zoals erkenning (door vakgenoten), zelfontplooiing en het bijdragen aan de ontwikkeling van hun vakgebied. Haast en passant dragen ze bij aan de realisatie van organisatiedoelen. Het proces van prestatiedefiniëring start met de vraag aan iedere professional wat zijn individuele waarden zijn en welke zijn ambities (intrinsieke motivatie). Dit vormt de uitdaging voor de komende tijd. Voor het individu de uitdaging om deze te realiseren, voor de organisatie de uitdaging om voorwaarden te scheppen (onder meer leercondities en feedback), zodat individuele doelen kunnen worden gerealiseerd ter bevordering van organisatiedoelen. Daarnaast legt de organisatie haar ‘mandje’ met internen externgerichte doelstellingen voor en spreekt met iedere individu af wat diens bijdrage (resultaatverantwoordelijkheid) is voor de komende tijd. Verbondenheid met de doelen is een voorwaarde voor de realisatie ervan. De taakstelling wordt per individu bepaald. Hier blijkt een bepaalde volgordelijkheid van de toepassing van de KULTIFA-factoren. 2. Een mix van doelstellingen Professionals werken niet bij een organisatie om organisatiedoelen te realiseren, maar vooral om hun eigen ambities te verwezenlijken. En een belangrijk kenmerk van professionele arbeid is dat deze minder in kwantitatieve output zoals het aantal 244


22-04-2005

13:22

Pagina 245

consults, rapporten of aantal zaken uitgedrukt moet worden, maar meer in het proces zelf (onderzoeken, opereren of adviseren) en het effect hiervan (een doorwerking van kennis, pijnvrij of een tevreden klant). Het gebruik van doelstellingen (taakstelling) in professionele organisaties leidt tot aantoonbare focus en rendement. Maar alleen wanneer deze in termen zijn gedefinieerd die passen bij de arbeidsmotieven van professionals. Geadviseerd wordt om een mix van verschillende typen doelen te hanteren, zoals de volgende: – persoonlijke groei (loopbaanstrategie); – bijdrage aan het vakgebied; – bijdrage aan klanttevredenheid; – bijdrage aan het succes van anderen; – bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor; – bijdrage aan winstgevendheid. Vergeet niet dat professionals bovenstaande rijtje meestal in deze volgorde waarderen, terwijl het management veelal de voorkeur geeft aan de omgekeerde volgorde. Maak individuele afspraken over die doelstellingen die passen bij de loopbaanfase van de professional. Hanteer in ieder geval interngerichte doelen, externgerichte doelen en leerdoelen. 3. Prestatie-indicatoren op basis van KULTIFA-factoren: dé monitoring van professionele arbeid Professionele arbeid laat zich niet managen zoals fabrieksarbeid of routinematig werk. Daarvoor is het te onzichtbaar, te diffuus, te persoonsgebonden en te kennisintensief. Succesfactoren vormen volgens diverse studies hét middel om professionele arbeid te sturen. Wanneer de belangrijkste kenmerken ervan worden beschouwd, blijken de volgende tien succesfactoren kenmerkend voor de arbeid van professionals: – kennis; – uitdaging; – leervermogen, -bereidheid en bereidheid; – taakstelling; – informatieen communicatievoorziening; – intrinsieke motivatie; – feedback; – autonomie. Wanneer de prestatie-indicatoren worden gedefinieerd op basis van deze factoren – de KULTIFA-factoren – zijn professionele prestaties voortdurend te monitoren en te verbeteren. Neem de beoordeling (mate van belang en huidige invulling) van de KULTIFA-factoren mee in projectevaluaties, medewerkertevredenheidsonderzoek, zelfbeoordeling/-onderzoek, beoordelings- en functioneringsgesprekken en dergelijke. Dan blijven ze permanent onderwerp van gesprek en verbetering.

245


22-04-2005

13:22

Pagina 246

4. Performance conditions bepalen de kwaliteit; op naar de ergonomische organisatie De meeste KULTIFA-factoren vormen onderdeel van de kenmerken van de organisatie. De kenmerken van de arbeidsomgeving bepalen dus in hoge mate de kwaliteit van professionele arbeid. De kenmerken van de individuele professionals zijn na werving en selectie door de organisatie nauwelijks meer veranderbaar. Dit betekent dat professionele organisaties – behoudens een specifiek wervings- en selectiebeleid – voor de sturing en verbetering van professionele arbeid hun heil met name moeten zoeken in de performance condities, zoals uitdaging, leercondities, taakstelling, informatie(voorziening), feedback en autonomie. Van de management- of organisatiegebieden blijken voorts managementstijl, cultuur en personeelsbeleid een veel belangrijker rol te spelen dan structuur, (planning- & control)systemen of missie, visie en strategie. 5. Kennisprocessen, leren, verbinden, verbeteren en innoveren: dé dominante processen Kennisprocessen (kennis-awareness, kenniscreatie, kennisdeling, kennisverwerving, kennisborging, kennisbenutting, kennisexploitatie) leren, verbinden, verbeteren en innoveren zijn dé dominante processen in professionele organisaties. Of het nu het werk van een arts, een onderzoeker, een advocaat of een beleidsmedewerker betreft. Laat u niet verleiden tot het beschrijven van deze processen of welke andere dan ook in handboeken, procedures en werkinstructies. Professionals hebben een grote afkeer van regels, procedures en andere (verticale) sturingsmechanismen. Kwaliteitszorg, de borging van deze processen, kan beter worden ingevuld door de invoering van continu-activiteiten zoals samenwerking, evaluaties, gebruik van individuele en collectieve leerdoelen en dergelijke. Benoem individuele doelen per proces en voer prestatie-indicatoren in, opdat deze processen zichtbaar en bestuurbaar worden en blijven.

246


22-04-2005

13:22

Pagina 247

Ter afsluiting

Dit boek is slechts papier. En uw organisatie een rijdende trein. Hoe nu te komen tot het inpassen van eventuele verbeteringen? Het behandelde PPI-model is een ‘ideale’ situatie die u over uw organisatie heen kan leggen, waarna u kunt werken aan de gevonden performance gaps. Begin dichtbij. Denk met uw professionals eens na over herkenning en de huidige invulling van de KULTIFA-factoren en de noodzaak voor verandering. In het voorjaar van 2005 zal het Werkboek prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties. Verbeteren van professionaliteit beschikbaar komen (zie www.kultifa.nl). Hiermee kunt u een positiebepaling uitvoeren, om na te gaan waar uw organisatie staat betreffende deze KULTIFA-factoren. Maak verder een top-5 lijstje van knelpunten en bevorderende maatregelen. Gebruik zonodig de quick scans die als bijlage 1 en 2 in dit boek zijn opgenomen en de quick scans ter afsluiting van de paragrafen in hoofdstuk 10. Deze laatste kunt gebruiken om de huidige kwaliteit van de deelprocessen uit het PPI-model in uw organisatie te meten. En gebruik de beschrijvingen van de ontwikkelingsfasen uit hoofdstuk 11, om na te gaan waar uw organisatie ‘staat’. En hoe zit het de performance conditions in uw organisatie? Deze bepalen in sterke mate de prestaties van professionals. Mobiliseer krachten in uw organisatie. Haal P&O-medewerkers, kwaliteitscoördinatoren en kennismanagement-trekkers eens bij elkaar en bespreek het PPI-model of het idee om te komen tot een performance consulting afdeling. Maar besef ook, dat zelfs in economisch mindere tijden uw organisatie in staat blijkt om te continueren en blijkbaar klanten of afnemers tevreden weet te stellen. Dus zo slecht is het waarschijnlijk allemaal niet... Maar het kan echt beter en leuker door kleine veranderingen, zelfs met de huidige middelen en mensen. Ik wens u sterkte bij uw verbeterinitiatieven.

247


22-04-2005

13:22

Pagina 248

Bijlage 1 Quick Scan Professional Performance Improvement (PPI)

Stellingen Mate van belang4 A. Kennis 1. De organisatie weet welke kennis aanwezig is om haar doelen te realiseren 2. De organisatie weet welke kennis in de toekomst (de komende twee jaar) nodig is om haar doelen te realiseren 3. De organisatie weet welke kennis uniek is in vergelijking met die van haar concurrenten 4. De organisatie onderkent expliciet kennisprocessen (zoals kennisborging, kenniswerving, of kennisdeling) en stuurt hierop 5. Het vaststellen van kennislacunes vindt voortdurend en systematisch plaats 6. De organisatie onderkent het verschil tussen kennis (in hoofden van medewerkers) en informatie 7. De kennis voor het nemen van belangrijke beslissingen is beschikbaar en makkelijk toegankelijk 8. Het management van onze organisatie beschikt over de juiste kennis B. Uitdaging 1. Mij wordt afwisselend en gevarieerd werk aangeboden 2. Er wordt aanspraak gedaan op het grootste deel van mijn kennis en competenties 3. Ik werk regelmatig samen met andere disciplines 4. Ik kan me op meerdere kennisgebieden ontwikkelen 5. Ik kan zelf variatie aanbrengen in mijn werkzaamheden of in de onderwerpen waar ik me mee bezig houd

B MB NB T MT NT

B MB NB T MT NT

4 B = Belangrijk, MB = Matig van belang, NB = Niet belangrijk 5 T = Tevreden, MT = Matig tevreden, NT= Niet tevreden (over huidige invulling)

248

Mate van tevredenheid5


22-04-2005

13:22

Pagina 249

6. Mijn leidinggevende weet waar mijn uitdagingen liggen en vertaalt deze in samenspraak naar individuele doelstellingen 7. De formulering van doelstellingen vindt plaats op basis van collectieve ambities 8. Medewerkers worden uitgedaagd nieuwe dingen te ontdekken en uit te proberen C. Leervermogen 1. Ik reflecteer op mijn snelheid en wijze van leren (leerstijl) 2. Onze organisatie beschouwt informatieverwerving en -verwerking als één van haar competenties 3. Ik gebruik een persoonlijk ontwikkelplan (POP) op basis van mijn eigen leerbehoeften 4. Ik kijk met mijn directleidinggevende regelmatig terug op wat ik heb geleerd 5. Onze organisatie investeert in ‘leren leren’ (zoals aandacht voor leerstijlen, rendement van informatiedragers, evaluaties) 6. Ik ken en benut de specifiek voor mij geschikte werkvormen zoals zelfstudie, leren door interactie en toepassings- en praktijkgerichte werkvormen 7. Onze organisatie biedt leermogelijkheden die aansluiten bij mijn denken leerstijlen 8. Tijdens de werving- & selectieprocedure in onze organisatie wordt het leervermogen expliciet aan de orde gesteld D. Leerbereidheid 1. ‘De medewerker aan het denken te zetten en ontdekkingen laten doen’ kenmerkt mijn werkomgeving 2. Met mijn leidinggevende bespreek ik periodiek mijn leerbehoeften en vul deze samen in 3. Ik vraag regelmatig feedback 4. Ik besteed een belangrijk deel van mijn werk aan kennisverwerving 5. De individuele omgang met kennis wordt besproken en gewaardeerd 6. Met mijn leidinggevende expliciteer en bespreek ik mijn leerresultaten 7. Leren leren wordt in onze organisatie aangemoedigd 8. De individuele leerbereidheid wordt periodiek besproken

B MB NB T MT NT

B MB NB T MT NT

249


22-04-2005

13:22

Pagina 250

E. Leercondities 1. Ik heb voldoende ruime (tijd, geld en middelen) voor mijn eigen ontwikkeling 2. Binnen de organisatie kunnen de medewerkers opzoeken wie op welk gebied expert is 3. De organisatie zet hulpmiddelen in (zoals intranet, memo’s, presentaties, samenwerking) om nieuw ontwikkelde of verworven kennis (door de organisatie) onder de betrokken medewerkers te verspreiden 4. In de organisatie heerst een klimaat dat nieuwe ideeën een kans geeft, het ondernemen van nieuwe dingen stimuleert en waarbij het delen van kennis een natuurlijk proces is 5. De medewerkers binnen de organisatie wisselen regelmatig kennis en ervaring uit volgens een georganiseerd verband (zoals forumdiscussies, presentaties, tele-conference, teamwork) 6. De eigen ontwikkeling wordt geëvalueerd, beoordelend en beloond 7. Onze organisatie werkt met individuele leer- en/of kennisdoelen 8. Onze organisatie werkt met prestatie-indicatoren oor kennismanagement F. Taakstelling 1. De opdrachten die ik krijg zijn over het algemeen duidelijk 2. De opdrachten die ik krijg zijn soms tegenstrijdig met andere opdrachten 3. Ik krijg voldoende informatie over het doel van mijn werk 4. Ik herken mijn bijdrage in de gehele organisatieprestatie 5. Ik ontvang voldoende informatie over de prestaties van mijn bedrijf 6. Ik weet wat er van mij verwacht wordt 7. De consequenties van goed en minder goed presteren zijn helder 8. Onze organisatie hanteert individuele doelstellingen G. Intrinsieke motivatie 1. De wijze van belonen en waarderen sluit aan bij individuele behoeften van medewerkers 2. Eigen verantwoordelijkheid en betrokkenheid kenmerken onze organisatie 3. De organisatie onderzoekt periodiek de medewerkertevredenheid, arbeidsvoldoening en/of arbeidsmotivatie 4. Bij mijn werk wordt rekening gehouden met mijn arbeidsmotieven

250

B MB NB T MT NT

B MB NB T MT NT

B MB NB T MT NT


22-04-2005

13:22

Pagina 251

5. De organisatie hanteert persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden 6. Mijn leidinggevende kent de inhoud van ‘mijn psychologisch contract met de organisatie’ (zoals verwachtingen en ontwikkelmogelijkheden) en vertaalt deze naar individuele doelstellingen 7. De beoordeling van het functioneren van medewerkers is expliciet gekoppeld aan individuele ambities 8. Gezamenlijke intrinsieke motieven vormen onze collectieve ambitie H. Informatie- & communicatievoorziening 1. Ik beschik over voldoende informatie om mee te werken (en geen overload) 2. Ik beschik over actuele en betrouwbare informatie 3. Ik beschik over informatie die direct voor mij toepasbaar is 4. De informatie die ik nodig heb, ontvang ik meestal op tijd 5. De informatie(verwerkings)voorziening waarover ik beschik ondersteunt mijn werk voldoende 6. De informatie die ik gebruik bevindt zich in de juiste informatiedrager(s) 7. Ik heb communicatievoorzieningen tot mijn beschikking waardoor ik makkelijk contact onderhoud met collega en vakgenoten 8. Onze organisatie werkt met prestatie-indicatoren en communiceert de metingen voldoende met de werknemers I. Feedback 1. Ik ben het grootse deel van mijn werktijd op mij zelf aangewezen 2. Ik kan zonodig vakcollega’s inschakelen (bijvoorbeeld in geval van problemen of onduidelijkheden) 3. Ik ontvang regelmatig feedback van mijn leidinggevende op mijn geleverde prestaties 4. Ik ontvang regelmatig feedback van mijn collega’s of vakgenoten op mijn geleverde prestaties 5. Ik praat regelmatig met collega’s uit de eigen afdeling/ team over het werk 6. Ik praat regelmatig met mijn leidinggevende team over het werk 7. Bijdragen aan het succes van anderen wordt afgesproken en beloond 8. Leidinggevenden beheersen coachend, inspirerend en faciliterend leiderschap

B MB NB T MT NT

B MB NB T MT NT

251


22-04-2005

13:22

Pagina 252

J. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Autonomie B MB NB Ik bepaal zelf mijn werktempo Ik bepaal zelf de volgorde van mijn werkzaamheden Mijn werk wordt in grote mate voorgeschreven Ik bepaal zelf wanneer ik een taak uitvoer Ik bepaal zelf het tijdstip waarop iets klaar moet zijn Ik bepaal hoe (werkwijze) ik mijn werk uitvoer Einzelgängers worden aangesproken op hun samenwerkingsgerichtheid en op hun bijdrage aan het succes van anderen 8. Autonomie en collectiviteit zijn in balans

T MT NT

Scores

Vul het aantal punten in onderstaande matrix in en bereken de score. Kennisproces

Vragen

A. Kennis

1 t/m 8

B. Uitdaging

9 t/m 16

C. Leervermogen

17 t/m 24

D. Leerbereidheid

25 t/m 32

E. Leercondities

33 t/m 40

F. Taakstelling

41 t/m 48

G. Intrinsieke motivatie

49 t/m 56

H. Informatie & communicatievoorziening

57 t/m 64

I. Feedback

65 t/m 72

J. Autonomie

73 t/m 80

Score mate van belang (max. 16)

Score mate van tevredenheid (max. 16)

B=2 MB = 1 NB = 0

T=2 MT = 1 NT = 0

Totaal (max. 160) Puntentoekenning

252


22-04-2005

13:22

Pagina 253

Kennis 16 Uitdaging

Autonomie 12 8 Feedback

Leervermogen

4

0 4 8 Intrinsieke motivatie

Leerbereidheid

12 16


Leercondities Taakstelling

mate van belang mate van tevredenheid

253


22-04-2005

13:22

Pagina 254

Bijlage 2 Quick Scan Kennisprocessen

Stellingen

A. Kennis-awareness (Inventariseren benodigde en beschikbare kennis) 1. De organisatie weet welke kennis aanwezig en in de toekomst (2 jaar) nodig is om haar doelen te realiseren 2. De medewerker weet welke kennis aanwezig en nodig is om zijn werk te kunnen doen 3. De organisatie weet welke kennis uniek is in vergelijking met die van haar concurrenten 4. De medewerkers weten wie experts / sleutelfiguren zijn op bepaalde kennisgebieden 5. Het vaststellen van het onderscheid tussen de benodigde kennis en de beschikbare kennis is een proces dat periodiek en gesystematiseerd plaatsvindt 6. De organisatie onderkent het verschil tussen kennis (in hoofden van medewerkers) en informatie 7. De organisatie onderkent de rol van kennis en stuurt hier zichtbaar op 8. Kennis en informatie binnen onze organisatie bevindt zich op het juiste moment op de juiste plaats in de juiste vorm en in de juiste kwaliteit (actueel, betrouwbaar, kostenrenderend en direct toepasbaar) B. Kennisverwerving (Van buiten naar binnen de organisatie) 1. Medewerkers volgen structureel opleidingen, trainingen en seminars met als doel hun kennis op peil te houden 2. De experts in de organisatie zorgen ervoor dat zij op hun gebied koploper blijven 3. De organisatie haalt ontbrekende kennis van buiten de organisatie binnen door bijvoorbeeld het kopen van patenten, licenties of het inhuren van adviseurs of experts

254

Zeer mee oneens

Zeer mee eens

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


22-04-2005

13:22

Pagina 255

4. De opleidingsinspanningen zijn er expliciet op gericht medewerkers optimaal toe te rusten voor hun (toekomstige) taak in de organisatie 5. De organisatie verkrijgt nieuwe kennis door samenwerking met bijvoorbeeld concurrenten, leveranciers, universiteiten of andere instellingen 6. De organisatie selecteert nieuwe mensen op het bezit van ontbrekende kennis of competenties 7. De medewerkers binnen de organisatie weten precies waar of bij wie ze bepaalde informatie/kennis kunnen vinden 8. De organisatie heeft doelen geformuleerd voor het activeren van relevante kennis voor de organisatie voor de komende periode C. Kennisdeling (binnen de organisatie) 1. Nieuwe medewerkers worden gedurende hun inwerkperiode begeleid bij het wegwijs worden in de organisatie bijvoorbeeld met behulp van een mentor, inwerkprogramma 2. In de organisatie is het delen van kennis een natuurlijk proces 3. De organisatie zet hulpmiddelen in (zoals intranet, memo’s) om nieuw ontwikkelde kennis (door de organisatie) onder de betrokken medewerkers te verspreiden 4. De experts/senior medewerkers in de organisatie leiden hun ‘gezellen’ op zodat deze zelf expert kunnen worden 5. De medewerkers binnen de organisatie wisselen regelmatig kennis en ervaring uit volgens een georganiseerd verband (zoals forumdiscussies, presentaties, tele-conference) 6. De organisatie heeft doelen geformuleerd voor het intern (binnen de organisatie) verspreiden van kennis voor de komende periode 7. Binnen de organisatie kunnen de medewerkers opzoeken wie op welk gebied expert is 8. De organisatie kent een actieve informatie uitwisseling in de ‘wandelgangen’ (informele circuit) D. Kenniscreatie 1. In de organisatie heerst een klimaat dat nieuwe ideeën een kans geeft en dat het ondernemen van nieuwe dingen stimuleert 2. In de organisatie worden knelpunten en problemen gezien als aanleidingen voor kennisontwikkeling 3. In de organisatie zijn formele structuren aanwezig waarin verschillende disciplines/afdelingen in teamverband samenwerken aan nieuwe producten/diensten

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

255


22-04-2005

13:22

Pagina 256

4. In de organisatie bespreken collega’s problemen en fouten openlijk zodat oplossingen gevonden kunnen worden 5. Tussen de medewerkers vinden voldoende dialogen plaats om elkaar te stimuleren tot ontwikkeling van kennis 6. Medewerkers hebben voldoende ruimte (tijd en geld) voor de ontwikkeling van kennis 7. De organisatie heeft een toekomstvisie zodat het mogelijk is te bepalen welke ideeën moeten worden uitgewerkt 8. De medewerkers kunnen eigen projecten inbrengen waarvoor de organisatie tijd en middelen beschikbaar stelt of die in leergroepen worden ingebracht (action learning) E. Kennisborging 1. De kennis die nodig is voor het realiseren van het primaire proces is vastgelegd 2. De organisatie heeft een bibliotheek, documentatiecentrum of open leercentrum 3. Binnen de organisatie worden op formele wijze problemen en klachten en de eventuele oplossingen geregistreerd 4. De organisatie heeft een structuur/procedure waardoor medewerkers die nieuwe kennis hebben opgedaan, deze delen met één of meer collega’s 5. De organisatie heeft vastgelegd welke specifieke kennis bij de verschillende professionals aanwezig is 6. In de organisatie hebben bepaalde functionarissen de taak om de relevante kennis systematisch vast te leggen 7. De organisatie bericht via een formeel overleg welke kennis nieuw is vastgelegd, waar het is te vinden en via welke zoekstructuur 8. Er zijn regels of procedures aanwezig om in archief/ databank vastgelegde kennis regelmatig te schonen, zodat verouderde, niet relevante kennis wordt verwijderd F. Kennisbenutting 1. De organisatie gebruikt haar kennis actief om bedrijfsprocessen/procedures te verbeteren 2. De organisatie heeft inzicht in wie welke projecten/ werkzaamheden verricht 3. De medewerkers beoordelen zichzelf op eigen kwaliteiten (zelfkennis) 4. Medewerkers laten zich door afnemers en collega’s beoordelen door middel van projectevaluaties 5. De organisatie gebruikt haar bestaande kennis op creatieve wijze voor nieuwe toepassingen/producten/diensten

256

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


22-04-2005

13:22

Pagina 257

6. Medewerkers publiceren en spreken op seminars, congressen en dergelijke om de kennis die de organisatie heeft, naar buiten te presenteren 7. De organisatie combineert (geformaliseerd) haar kennis over de markt(ontwikkeling) en de kennis op het eigen vakgebied om nieuwe producten / diensten te ontwikkelen 8. De organisatie heeft doelen geformuleerd voor het benutten van kennis door de organisatie G. Kennisexploitatie 1. De organisatie kent de omzet- en winstbijdrage van bepaalde kennisgebieden en stuurt hierop 2. De keuze om kennis te verwerven door middel van eigen kennisontwikkeling, inhuur van externen, samenwerking of inkoop wordt mede genomen op basis van een de geschatte waarde van deze kennis 3. De meeste aanwezige kennis wordt bewust geëxploiteerd 4. De individuele omgang met kennis door medewerkers wordt periodiek besproken en gewaardeerd 5. Kennis (immateriële activa) staat op de balans en/of wordt besproken in het jaarverslag 6. De organisatie gebruikt een methode voor rendement- of waardebepaling van kennis 7. Inschatting is dat de marktwaarde van de organisatie hoger is dan de boekwaarde 8. De directie beschouwt personeel als menselijk kapitaal en handelt hiernaar H. Kennislering (evalueren, leren en waarderen kennisprocessen en kennisacties) 1. We evalueren acties die gericht zijn op de verbetering van kennismanagement 2. De organisatie hanteert naast projectdoelen en -resultaten ook leerdoelen en leerrendement 3. Medewerkers worden gewaardeerd op hun bijdrage aan kennismanagement, zoals de bijdrage aan ontwikkeling van anderen of de bijdrage aan ontwikkeling van hun vakgebied 4. Aspecten van kennismanagement worden geëvalueerd met klanten, partners en/of leveranciers 5. Leren (zowel individueel als collectief) vormt een belangrijk dagelijks aandachtspunt van het management 6. De organisatie is aan te merken als een ‘lerende organisatie’ 7. Fouten maken mag, indien hiervan geleerd wordt

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

257


22-04-2005

13:22

Pagina 258

8. Onze inschatting is dat ten minste 60% van de kennis van de medewerkers die het primaire proces uitvoeren, nodig is om de organisatiedoelen te realiseren.

Vul het aantal punten in onderstaande matrix in en bereken de score. Kennisproces

Vragen

A. Kennis-awareness

1 t/m 8

B. Kennisverwerving

9 t/m 16

C. Kennisdeling

17 t/m 24

D. Kenniscreatie

25 t/m 32

E. Kennisborging

33 t/m 40

F. Kennisbenutting

41 t/m 48

G. Kennisexploitatie

49 t/m 56

H. Kennislering

57 t/m 64

Totaal

Aantal punten6

(max. 500)

6 Maximaal 40 punten haalbaar per kennisproces.

258

N.B. Een lage score voor een kennisproces hoeft niet per definitie te leiden tot een verbeteractie voor dit proces. De ‘ideale’ scoreverdeling van de kennisprocessen heeft relatie met het type organisatie en beleid! Een relatief hoge score op A, B en H is veelal wenselijk.


22-04-2005

13:22

Pagina 259

Literatuuroverzicht

Het onderstaande overzicht van literatuur bevat meer dan tweehonderd titels, waarvan een deel wetenschappelijk en moeilijk verkrijgbaar. Verder heb ik niet de illusie dat u alles wilt en kunt lezen. Ik maak daarom een onderscheid in: – Publicaties need to know; – Publicaties nice to know. Need to know Als u in korte tijd meer thuis wilt geraken in het onderwerp prestatiemanagement binnen kennisintensieve organisaties, raad ik u aan de volgende elf zeer leesbare uitgaven te bestuderen in volgorde van mate van geschiktheid: 1. Maas, J., Professionaliteit, Kluwer, 1999. 2. Weggeman, M.C.D.P., Leidinggeven aan professionals, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998. 3. Williams, R.S., Managing employee performance. Design and implementation in organizations, Thomson Business Press, 2002. 4. Robinson, D.G. & J.C. Robinson, Moving from Training to Performance. A practical Guidebook, San Francisco: Berret-Koehler Publishers, 1998. 5. Metsemakers, M., P. van Amelsvoort & J. van Jaarsveld, Het organiseren van kennisintensieve processen, ST-Groep B.V., Vlijmen, 2002. 6 Leenen, H., B. Roosendaal & H. van der Zee, Concurreren op deskundigheid, Samsom, 1997. 7. Rummler, G.A. & A.P. Brache, Improving Performance. How to manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco: Jossey Bass, 1995. 8. Swanson, R.A., Analysis for improving performance; tools for diagnosing organisations & documenting workplace expertise, San Francisco: Berret-Koehler Publishers, 1994. 9. Waal, A. de, Presteren is mensenwerk, Kluwer, 2001. 10. Weggeman, M.C.D.P., Kennismanagement: de praktijk, Scriptum, Schiedam, 2000. 11. Maister, D., Een echte professional, Academic Service, 1997.

Nice to know Addison, R.M., Performance Architecture: Building Blocks for Success, Atlanta, NSPI Annual Conference, 1995. Ainsworth, M. & N. Smith, Making it happen: managing performance at work, Prentice Hall, Sydney, 1993. Aken, T. van, Kwaliteitsmanagement en kennisproductiviteit, in: J. Maas (red.), Grensverleggende professionaliteit, Samsom, 2000. Aken, T. van, T. Bruining, B. Jurgens & A. Sanders, Kennis maken met denkwerk: Return on Thinking Revisited, Lemma, Utrecht, 2003.

259


22-04-2005

13:22

Pagina 260

Argyris, C., Leren in en door organisaties, Scriptum, 1995. Argyris, C. & D. Schön, Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass, Addison Wesley, 1978. Athos, A.G. & R.T. Pascale, The Art of Japanese Management, Simon & Schuster, New York, 1981. Atwater, L.E., The advantage and pitfalls of self-assessment in organizations, in: J.W. Smither (red.) Performance Appraisal: State of the Art in Practice, San Fransisco, Jossey-Bass, 1998. Avital, M. & F. Collopy, Assessing Research Performance: Implications for Selection and Motivation, Working Papers on Information Environments, Systems and Organizations, Vol. 1, 2001. Baets, W., Wie orde zaait zal chaos oogsten, 2002. Bacal, R., Prestatiemanagement, Academic Services, 2001. Becker, B., M. Huselid & D. Ulrich, The HR Scorecard, Harvard Business School Press, 2001. Beers, W., Performance management in de praktijk, Thema, 2003. Bernadin, H.J. et al., Performance appraisal deciding, development and implementation, in: G.R. Ferris, D. Rosen & D.T. Barnin (red.), Handbook of Human Resourcemanagement, Cambridge, Blackwell, 1995. Bertrams, J., De kennisdelende organisatie, Scriptum, Schiedam, 1999. Birnbaum-More, P.H., F.A. Rossini & D.R. Baldwin, Relationship of Interdisciplinarity to Co-operative Behavior, in: International Research Management. Studies in Interdisciplinary Methods from Business, Covernment and Academia, Oxford University Press, New York, 1990. Blanchard, K. & N.V. Peale, The Power of Ethical Management, William Morrow, New York, 1988. Bloemers, W. & H. van der Molen, Voorspellers van arbeidsprestaties, Opleiding & Ontwikkeling, nr. 5, 2004. Boselie, P. & D. van der Wiele, Perceptie van medewerkers inzake HRM en TQM, Bedrijfskunde, jaargang, 74, nr. 2, 2002. Boekaerts, M. & P.R. Simons, Leren en instructie, Van Gorcum, Assen, 1993. Bogt, H.J. van der, Neo-institutionele economie, management control en verzelfstandiging van overheidsorganisaties, Labyrint Publication, 1998. Bolhuis, S. & P.R. Simons, Leren en werken, Kluwer, Deventer, 1999. Bolwijn, P. & T. Kumpe, Marktgericht ondernemen. Management van continuïteit en vernieuwing, Van Gorcum, Assen, 1998. Bomers, G.B.J., De lerende organisatie. Rede gehouden ter gelegenheid van de opening van het academisch jaar, Universiteit Nijenrode, 1989. Boselie, P., J. Paauwe & P. Jansen, Human Resource Management: lessons from the Netherlands, ERIM Report ERS-2000-46-ORG, 2000. Bredrup, H., Backround for performance management, in: A. Rolstdadås (ed.) Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach, Chapman & Hall, London, 1995. Brinkerhoff, R.O. & D.E. Dressler, Productivity Measurement: A guide for managers and evaluators, Sage Publicatons, New York, 1990. Brouwers, K.M.P. et al., Jonge academici in professionele organisaties. Werving en behoud, EIM, Zoetermeer, 2001. Bruel, M. & C. Colsen, De geluksfabriek, Scriptum, 1998. Burgemeister, M., Begeleiden van taakgerichte kleine groepen, in: Handboek Opleiders in organisaties, J.W.M. Kessels & C.A. Smit (red.), Kluwer, 1994. Campbell, A. & S. Yeung, Creating a sense of mission, Long Range Planning, 1991. Cardy, R.L. & G.H. Dobbins, Performance appraisal: alternative perspectives, South-Western Publishing, Cincinatti, 1994. Camps, T. & J. Maas, Een geschiedenis van groei en vernieuwing bij een organisatieadviesbureau, in: J. Maas (red.), Grensverleggende professionaliteit, Samsom, 2000. Cohen, M.J., Human Resource Management in universiteiten, Management & Organisatie, nr. 6, 1996. Cozijnsen, A.J. & W.J. Vrakking, Ontwerp en invoering. Strategieën voor organisatieverandering, Samsom, 1995. Croonen, J., Prestaties sturen, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer, 1997. Davenport, Th.H. et al., The Art of Work: Facilitating the Effectiveness of High-End Knowledge Workers, Working Paper, Institute for Strategic Change, 2002.

260


22-04-2005

13:22

Pagina 261

Delden P. van, Professionals: kwaliteit van het beroep, Veen, Amsterdam/Antwerpen, 1991. Delden, P. van, Kwaliteitsverbetering in een professionele organisatie, Sigma, 1999/6. Douma, S., Ondernemingsstrategie, Wolters Noordhof, Groningen, 2000. Drucker, P.F., The coming of the new organization, Harvard Business Review, Jan-Febr., 1988. Drucker, P.F., Knowledge Worker Productivity: The Biggest Challenge, California Management Review, Vol. 41, No. 2, Winter 1999. Engers, T. van, L. Vrok & M.C. Puerta Melguizo, Kennisproductiviteit in groepen, in: S. Wagenaar (red.), Stimuleren van kennisproductiviteit, Thema, jaargang 1, nr. 2, Samsom, Alphen aan den Rijn, 2000. Fisscher, O.A.M., Wetenschap bedrijven, Dissertatie Rijksuniversiteit Groningen, Erven & Van der Kamp, Groningen, 1986. Fruytier & Timmerhuis, Mensen in onderzoek, HRM-serie deel 20, Van Gorcum, 1995. Gaspertsz, J.B.R. & H.L. van den Hove, Investors in people, Samsom, Alphen aan den Rijn, 2001. Gerwen. E. van, Grip op bedrijfsprestaties, Twynstra Gudde, Amerfsoort, 1996. Gieryn, Th.F., Boundaries of Science, in: S. Jasanoff et al., Handbook of Science and Technology Studies, Sage, London, 1995. Gilbert, Th.F., Human Competence: Engineering Worthy Performance, McGraw-Hill, New York, 1978. Gratton, L. & S. Ghoshal, Managing Human Capital, European Management Journal, Vol. 21, 2002. Groot, S.A. de, Beoordelen van de toegevoegde waarde van adviseurs bij Triam Kennismanagement. Action Learning Project HRM, BSN Nederland, 2001. Groot, S.A. de, Human Performance Improvement, de inrichting van de ergonomische organisatie, Opleiding & Ontwikkeling, nr. 1. pp.12, 2001. Groot, S.A. de, Kennis in uitvoering. Werkboek kennismanagement, Essentials, Rotterdam, 2003a. Groot, S.A., de, Professional Performance Improvement. Doelmatigheid in landbouwkundig onderzoek, MBA-dissertation, Buren, 2003b. Grumbkow, J. van (red.), Organiseren van mens en arbeid, Kluwer BedrijfsInformatie, 1998. Guzzo, R.A., Productivity Research:reviewing psychological and economic perspectives, in: J.P. Campbell, R.J. Campbell and Associates, Productivity in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1988. Hackman, J.R. & G.R. Oldham, Development of the job diagnostic survey, Journal of Allied Psychology, vol. 60, 1976. Hale, J., The Performance Consulting Fieldbook, Tossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, 1998. Hardjono, T.W. & R.J.M. Bakker, Management van processen, Kluwer/INK, Deventer, 2001. Harmon, A., A Hierarchy of Performance Variables, Performance and Instruction 23, no 10, 1984. Hedberg, B.L., How organizations learn and unlearn, in: P.C. Nystrom & W.H. Starbuck, Handbook of organizational design, Vol 1., Oxford, University Press, New York, 1981. Hendriksen, J., Intervisie bij werkproblemen, Nelissen, Soest, 2001. Hoogerwerf, E.C. & J.L.G. Naber, Leren sociotechnisch veranderen, in: F.M. van Eijnatten (red.), Sociotechnisch ontwerpen, Lemma, Utrecht, 1996. Horn, L.A. ten, Psychologische aspecten van de organisatie, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999. Horn, L.A. ten & H. Steensma, Recente stromingen in de humaniseringsbeweging, in: J. Van Ruysseveldt & J. von Grumbkow (red.), Kwaliteit van arbeid. Hedendaagse stromingen, Van Gorcum, Assen/Maastricht, 1989. Huysman, M. & D. de Wit, Kennis delen in de praktijk, Van Gorcum / Stichting Management Studies, 2000. Jacobs, R.W., Real Time Strategic Change, Berrett-Koehler, San Francisco, 1990. Jacobs, D., Het kennisoffensief, Kluwer, 1999. Jansen, P.G.W. & A.A. de Waal, Prestatiemanagement van commitment: kan dat? Bedrijfskunde, jaargang 74, nr. 4, 2002. Janssen, W., H.P.M. Jägers & G.C.A. Steenbakkers, Kennismanagement en organisatie-ontwerp: omgaan met complexiteit en veranderlijkheid, in: Management & Informatie, nr. 6, 1998. Jetten, B. & G. van Kooten, Kwaliteit van arbeid: van theorie naar toetsing, Rotterdam, Risbo-paper, 1994. Kaplan, R.S. & D.P. Norton, D.P., The Balanced Scorecard, measures that drive performance, in: Harvard Business Review, januari/februari 1992.

261


22-04-2005

13:22

Pagina 262

Kerklaan, L., Verbetermeters voor dienstverleners, Kluwer, 1995. Kessels, J., Het corporate curriculum, Rijksuniversiteit Leiden, Leiden, 1996. Keursten, P., Het einde van het strategische opleiden?, in: Opleiding & Ontwikkeling, 10-99, 1999. Klooster, R. van ’t & E. Schipper, Balans tussen resultaat en ontwikkeling van professionals, in: Holland Management Review, nr. 71, 2000. Korte, A. de & J. Bolweg, De nieuwe medewerker?, Van Gorcum, Assen, 1994. Kraaijenhof, H., De kunst van het presteren, Andormeda, Blaricum, 1997. Krogt. F. van der, Leren netwerken, Lemma, 1995. Krogt, F. van der, A. Vermulst & P. Westerveen, Kenniswerkers en hun leersstrategieën, Opleiding & Ontwikkeling, nr. 5, 2004. Langdon, D., Aligning Performance: Improving People, Systems and organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 2000. Lekanne Deprez, F.R.E. & R.Tissen, Onbevangen ondernemen, Scriptum, Schiedam, 2002. Locke, E.A. & G.P. Latham, Goal setting: A motivational technique that works!, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1984. Maas, J., Grensverleggende professionaliteit, Samsom, 2000. Maas, J., Professionaliteit, Kluwer, 1999. Mabey, C.L. & J.G. Salaman, Strategic Human Resource Management, Oxford, 1995. Mager, R.F & P. Pipe, Analyzing performance problems, Lake, Belmont, CA, 1984. Maister, D., Een echte professional, Academic Service, 1997. Man, H. de, Defensief gedrag in organisaties doorbreken, M&O, nr. 2, 2003. Mastenbroek, W., Verandermanagement. Business publications, 1997. Miller, D., Managing professionals in research and development, Jossey-Bass, 1986. Miller, D., Understanding the R&D culture, Management Review, december 1988. Minzberg, H., Organistiestructuren, Academic Services, 1992. Mohrman, S. A. & M.A. Von Glinow, Managing Complexity, in: High Technology Organizations, Oxford University Press, New York, 1990. Moor, W. van de, Arbeidsmotivatie als managementinstrument, Bohn Stafleu van Loghum, 1998. Nuiver, H., Doen wat je bedacht hebt, Van Gorcum, 2002. Overduin, B. & P.W.J. Schramade, Vier vensters op het vak in perspectief, Opleiding & Ontwikkeling, 13, nr. 1/2 (januari/februari), pp. 11-16, 2000. Overduin, B., F. Kwakman & B. Metz, De performancebenadering in Nederland, M&O, nr. 2, maart/april 2002. Paffen, P., Leerboek Personeelsmanagement, redactie Dr. F. Kluytmans. Derde, herziene druk, Kluwer, 1999. Parre, P. van der, Zonder Arbeid geen zegen. Kwaliteit van de arbeid, arbeidsoriëntaties, arbeidssatisfactie en het zoekgedrag op de arbeidsmarkt, Eburon, Delft, 1996. Pascoe-Samson, E., Organisatie, besturing en informatie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1998. Pater, L. et al., Implementeren. Het speelveld in de praktijk, Lemma, 2001. Pedler, M., J. Burgoygne, & Y. Boydell. The learning company. A strategy for sustainable development. McGraw-Hill, Londen, 1991. Pelz, D.C. & F.M. Andrews, Scientists in organizations, John Wiley, 1966. Perrow, C. Organizational analysis: a sociological view, Wadsworth, Belmont, CA, 1970. Peters, Th.J., Crazy times for crazy organizations, Vintage Books, 1994. Peters, T. & R. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, HarperCollins, 1982. Pritchard, R.D., Measuring and improving organizational productivity: A practical guide, New York, 1990. Raelin, J., The clash of cultures, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1986. Robinson, D.G. & J.C. Robinson, Performance Consulting. Moving Beyond Training, Berret-Koehler, San Francisco, 1995. Robinson, D.G. & J.C. Robinson, Moving from Training to Performance. A practical Guidebook, Berret-Koehler, San Francisco, 1998.

262


22-04-2005

13:22

Pagina 263

Rosenberg, M. J., W.C. Coscarelli & C.S. Hutchison, The origins and evolution of the field, in: Handbook of human performance technology: a comprehensive guide for analyzing and solving performance problems in organizations, San Francisco. Jossey-Bass, 1992. Rosendaal, E., Professionaliseren in een organisatie van professionals, in: J. Maas (red.), Grensverleggende professionaliteit, Samsom, 2000. Rothwell, W.J., Beyond training and development. State-of-the-art Strategies for Enhancing Human Performance, Amacom, New York, 1996. Ruisch, F. & W. Schlundt Bodien, Sturen op resultaat met beoordelen en belonen. Stevige pijlers onder uw beloningssysteem, Gids voor personeelsmanagement, jaargang 76, nr.11, 1997. Rummler, G.A. & A.P. Brache, Improving Performance. How to manage the White Space on the Organization Chart, Jossey Bass, San Francisco, 1995. Sanders, E.S. & J.L. Ruggles, HPI Soup. Too many cooks haven’t spoiled the broth, Training & Development., juni 2000, pp. 27-36, 2000. Schoemaker, M., Prestatie, beloning en beoordeling, in: H. Doornewaard & W. de Nijs (red.), Organisatieontwikkeling en human resource management, Lemma, Utrecht, 1999. Schouteten, R.L.J., Balances in Well-being at work, Dissertatie Research School Systems, Organisation and Managament, 2002. Schramade, P.W.J., De performance-benadering: op zoek naar het juiste perspectief, in: P.W.J. Schramade (red.), Handboek Effectief Opleiden, Elsevier, Den Haag, 1997. Schmit, J., P. Jansen & L. Van der Wees, Resultaatgericht beoordelen, Nelissen, 1995. Schmidt, F.L. & J.E. Hunter, The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings, Psychological Bulletin, 124, 1998. Schramade, P., Human Performance Technology. Waar komt het vandaan, hoe staat het ermee en waar kan en moet het heen?, in: B. van Gent & H. van der Zee (red.), Handboek Human Resource Management, Elsevier, 2001. Senge, P., The fifth Discipline; the art & practice of the learning organization, Century Business, Londen, 1990. Shapero, A., Managing professional people, The Free Press, 1985. Spangenberg, H., Understanding and Implementing Performance Management, Juda, Cape Town, 1994. Stacey, R., Strategic Management and Organisational Dynamics. The Challenge of Complexity, Prentice Hall, 2003. Stam, C., Kennisproductiviteit: een gevarieerd landschap, VIP, 3e jaargang, nr. 12, 2001. Stol, H.R., Informatieplanning in de praktijk. Grondbeginselen voor de opzet van bestuurlijke informatiesystemen, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1990. Stolovitch, H.D. & E.J. Keeps, Handbook of human performance technology; a comprehensive guide for analyzing and solving performance problems in organizations, San Francisco: Jossey Bass, 1992. Storm,P.M., Bedrijfskunde en bestuurskunde: over samenwerking en tegenspel (inaugurale rede), Samsom Uitgeverij, 1986. Swanson, R.A., Analysis for improving performance; tools for diagnosing organisations & documenting workplace expertise, Berret-Koehler, San Francisco, 1994. Swieringa, J. & A. Wiersma, Op weg naar een lerende organisatie, Wolters-Noordhoff, 1990. Thijssen, J.G.J. & I. de Greef, Het leren van volwassenen: theorieën en grondprincipes, in: J.W.M. Kessels & C.A. Smit (red.)., Handboek Opleiders in organisaties, Kluwer, 1991. Thijssen, J.G.J., Samenvatting leren, leeftijd en loopbaanperspectief, Universiteit Utrecht, 2001. Tosti, D., Feedback, in: H.D. Stolovitch & E.J. Keeps (eds.), Handbook of human performance technology; a comprehensive guide for analyzing and solving performance problems in organizations, Jossey Bass, San Francisco, 1992. Vette, A. de, De Professional, eenzaam maar niet alleen, in: H. Leenen, B. Roosendaal & H. Van der Zee (red.), Concurreren op deskundigheid, Samsom, 1997. Vloeberghs, D., Human Resource Management. Visie, strategieën en toepassingen, Acco, Leuven, 1989. Waal, A. de, Presteren is mensenwerk, Kluwer, 2001. Walters, M., The Performance Management Handbook, Institute of Personnel and Development, London, 1995.

263


22-04-2005

13:22

Pagina 264

Waldman, D.A., The contributions of total quality management to a theory of work performance, Academy of Management Review, 19, 1994. Wanrooy, M.J., Leidinggeven tussen professionals, Scriptum, Schiedam, 2001. Warrick, D.D. & R.A. Zawacki, High Performance Management, Eagle Publishing Co., Colorado Springs, 1987. Weggeman, M.C.D.P., Balanceren tussen anarchie en planning & control, Holland Management Review, nr. 71, 2000. Weggeman, M.C.D.P., Collectieve ambitie ontwikkeling, Tilburg University Press, 1992. Weggeman, M.C.D.P., Leidinggeven aan professionals, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998. Weggeman, M.C.D.P., Kennismanagement: de praktijk, Scriptum, Schiedam, 2000. Weggeman, M.C.D.P., Verhogen van de kennisproductiviteit, Tekst lezing KWAPO netwerk, 2002. Weggeman, M.C.D.P., Provocatief adviseren, Scriptum, Schiedam, 2003. Weick, K.E. & F. Wesley, Organizational learning: affirming an oxymoron, in: S.R. Clegg, C. Hardy & W.R. Nord (eds.), Handbook of organization studies, Sage, London, 1996. Wentink, T., Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling, Lemma, Utrecht, 1999. Wijnen, G. et al., Verbeteren en vernieuwen van organisaties, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999. Willemze, T., Spectrum muzieklexicon, Spectrum, 1995. Williams, R.S., Managing employee performance. Design and implementation in organizations, Thomson Business Press, 2002.


22-04-2005

13:22

Pagina 265

De auteur

Steven Adriaan de Groot (1967) werkt als onderzoeker/adviseur bij KULTIFA improving knowledge performance (www.kultifa.nl). Hij houdt zich bezig met onderzoek, advies en professionalisering op het gebied van kennismanagement binnen en tussen organisaties, kwaliteitszorg en human peformance improvement (HPI) in kennisintensieve organisaties. Hij werkte eerder bij Triam Kennismanagement en de Universiteit Wageningen (LandbouwEconomisch Instituut – LEI) waar hij respectievelijk adviseerde en onderzoek verrichte op het gebied van leren en kennismanagement in opdracht van multinationals zoals ABN AMRO, KLM, KPN, Unilever, Renault, Nationale Nederlanden, MKB en overheden zoals provinciën, Nederlandse Politie en Staatsbosbeheer. Steven is auteur van het boek Kennis in uitvoering. Werkboek kennismanagement (2003). Daarnaast is hij auteur van tientallen publicaties over leren, human performance en kennismanagement. Verder is hij lid van HPI-Nederland, International Society of Performance Improvement (ISPI), lid van de redactieraad van het IK, vakblad over Intellectueel Kapitaal en oprichter van de NVO2-werkgroep Human Peformance Improvement (HPI). Steven is bereikbaar via het e-mailadres: [email protected].

265


22-04-2005

13:22

Pagina 266

Register

A adhocratie 127 alignment 16, 64, 244 – verbeteren van 204 APG-analyse 142 arbeidsinhoud 74 arbeidsmotivatie 24 arbeidsverhoudingen 74 arbeidsvoorwaarden 74 autonomie 84 – verbeteren van 200 B Balanced Score Card 141 behavior engineering model 170 behavorial outcomes 22 beloning 118 brainstorming 166 C Cascade-methode 148 Certiked 101 collectieve prestatieverbetering 185 communicatievoorziening 83 competentiebenadering 51 contingentiemodel kennismanagement 130 corporate curriculum 99 Critical Incident Methode 150, 166 cultuur 103 D databank 81 Delftse meetdoos 72, 149 Dienst Landbouwkundig Onderzoek 12 diffusiebenadering 178 directieve benadering 178 double-loop learning 220 dual-ladder 116 E effectiviteit 135 efficiency 135

266

EFQ/INK 102 Engineering Effective Performance Model 162 ergonomische organisatie 212 ESH-model 128 esthetische organisatie 56 expertsysteem 81 Extended Delft Measurement Kit 72, 149 extrinsieke motivatie 26 F feedback 83 – verbeteren van 196 flowchart-methode 166 FMEA 166 functionele structuur 121 G gedrag van professional 34 geografische structuur 121 goalsetting 61 groeistrategie 179 H horizontale regelgeving 125 human capital 14 human performance 57 Human Performance Improvement 159 Human Performance Technology Model 162 I implementatiestrategie 180 individuele prestatieverbetering 185 informatieen communicatievoorziening 79 – verbeteren van 195 informatiesysteem 81 informele structuur 121 INK-model voor kennismanagement 102, 128, 233 innoveren 53 – invoeren van 214 – prestatie-indicatoren 219 input 136


22-04-2005

13:22

inrichtingsniveaus performance conditions 71 intellectueel kapitaal 39 interactieve benadering 178 interventies – evaluatie van 181 – implementatie van 174 – ontwerpen van 169 intrinsieke motivatie 26, 83 – verbeteren van 196 I-professional 36 ISO-9001 101 J Job Diagnosic Survey 149 K kennis van professional 33, 75 – verbeteren van 189 kennisbank 71 kenniscompetentie, oplossingen per 190 kennisintensieve organisaties 122 kennismanagement 102, 231 – ontwikkelingsfasen 232 kennisnomaden 119 kennisprocessen 51 – invoeren van 214 – prestatie-indicatoren 218 kennisproductiviteit 38 – verhogen van 40 kennissysteem 81 kenniswaardeketen van Weggeman 51 kenniswerk, kwaliteit van 39 Knowledge Task Analysis 169 krachtenveldanalyse 167 KULTIFA-factoren 17, 72, 86, 90 – ontwikkeling van 235 – veranderlijkheid 89 – verbeteren van 186 kwalitatieve prestatiemeting 150 kwaliteit – van arbeid 20 – van kenniswerk 39 kwaliteitsnormen voor onderzoekers 110 kwaliteitszorg 101 kwantitatieve prestatiemeting 147 L leerbereidheid 77 – verbeteren van 192 leercondities, verbeteren van 192 leerkaarten 151 leermogelijkheden 77 leervermogen 76 – verbeteren van 192

Pagina 267

leiderschap, vormen van 106 leren 53 – invoeren van 214 – prestatie-indicatoren 219 leren leren 219 lerende organisatie 98 M Management by Objectives 141 managementstijl 105 Methode Brinkerhoff en Dressler 149 Metropool Orkest 13 motivatie-hygiëne-theorie van Herzberg 27 N netwerk 81 NOVA/WEBA 148 – vragenlijst 72 O onderzoekers, kwaliteitsnormen 110 ontwerpen van interventies 169 ontwikkeling & opleiding 113 ontwikkeling van professionals 114 ontwikkelingsbenadering 178 onzekerheidstheorie van Galbraith 82 operationele structuur 121 Organization Aligment Model 48 outcome 22 output 22, 136 P perceptie van arbeid 23 performance 44 – niveaus van 48 performance alignment – verbeteren van 204 – verbeterpunten 210 performance conditions 16, 70 – inrichtingsniveaus 71 – invoeren van 205 – verbeteren van 211 performance consultants 241 performance consulting-afdeling 238 performance contract/agreement 59 performance gap 169 performance improvement – quick scan 226 – verbeteren van 220 performance management 14, 44 – stappenplan implementatie 224 performance model 167 performance planning 58

267


22-04-2005

13:22

performance proces en review, verbeteren van 216 Performance Process en Review, Quick Scan 221 Performance ScoreCards 151 personeelsbehoud 118 personeelsbeleid 109 pigeon holing 36 piramide van hiërarchische behoeften van Maslow 27 portfolio-analyse 166 PPI-model, als stappenplan 17 prestatie, definitie 45 prestatie-afstemmingsmodel 62 prestatiebeloning 155 prestatiebeoordeling 153 prestatiedoelen 59 prestatie-indicatoren – KULTIFA 90 – invoeren van 205 – meten met 218 prestatiemeting 138 – kwalitatieve 150 – kwantitatieve 147 prestatieproblemen, signaleren van 163 prestatieverbetering 159 probleemanalyse, methoden voor 166 procesmodellen 139 processen 100 productiviteit 135 professional, kenmerken van 30 professional performance, definitie 14 Professional Performance Improvement 16 – Quick Scan 248 professional performance management, definitie 16 professionaliteit 40, 228 professionele arbeid, overzicht determinanten 73 professionele bureaucratie 127 professionele organisaties, kenmerken van 98 professionele performance, succesfactoren 74 professionele vaardigheden 75 ProMES 140 psychological outcomes 22 psychologisch contract 26 Q Quality of Work Life 20 Quick Scan – Performance Alignment 211 – Performance Conditions 216 – Performance Improvement 226 – Performance Process en Review 221

268

Pagina 268

– Professional Performance Improvement 248 – Professionals 31 R regelcapaciteit 124 R-professional 36 S self-assessment 41, 151 self-efficacy 64 shared values 204 single-loop learning 220 structuur 120 sturen op zelfsturing 217 systeemmodellen 139 systemen 122 systems view 160 T taakondersteunend systeem 81 taakstelling 78 – verbeteren van 194 throughput 136 triangulation 166 triple-ladder 116 U uitdaging 76 – verbeteren van 192 V variatie 76 VBBA 149 verbeteren 55 – invoeren van 214 – prestatie-indicatoren 219 verbinden 54 – invoeren van 214 – prestatie-indicatoren 219 visgraatdiagram 166 vormgevingsstrategie 178 W waarden 25 WEBA 148 werknemers, kenmerken van 23 werksituatie, kenmerken van 22 werving & selectie 109 Z zelforganisatie 125 zelfsturing, sturen op 217

kluwer - presteren met prof :22 Pagina 1 Presteren met professionals

Recommend Documents