Presteren met Bezieling

Presteren met Bezieling Ontwikkelmodel voor resultaatgerichte teams Ben Kuipers1 & Gert Jan van Reenen2 Kernwoorden: resultaatgericht werken met teams, gemeenschappelijke cultuur, bezieling, situationeel leiderschap, monitoren van processen en resultaten

Teams, cultuur en leiderschap In organisaties en bedrijven waar met teams wordt gewerkt, wordt binnen bepaalde kaders een belangrijk deel van de besluitvorming en verantwoordelijkheid gedelegeerd naar de teamleden. Het doel is om slagvaardiger te kunnen reageren op steeds wisselende omstandigheden van de markt en om flexibel om te kunnen gaan met de mogelijkheden binnen de organisatie zelf. Met teams als de basiseenheid van organisaties zal de complexiteit afnemen en de slagvaardigheid toenemen. Teams worden echter niet vanzelf goed functionerende teams. Van medewerkers mag worden verwacht dat zij de aan hun team toevertrouwde verantwoordelijkheden omzetten in de gewenste prestaties. Een belangrijke voorwaarde daarvoor is dat de organisatiecultuur beschikt over de ‘juiste’ kenmerken Heldere doelen, resultaatgerichtheid, het vermogen om samen te werken zijn slecht enkele van de belangrijkste kenmerken. Effectief situatiegebonden leiderschap is een andere voorwaarde. Dit betekent dat het management stuurt op resultaten en ondersteunt op relaties en middelen, waarbij de medewerkers verantwoordelijk zijn voor de eigen invulling van het proces en de taakuitvoering. Met een heldere en open communicatie tussen de teams en het management, zal het dus voor de teams mogelijk zijn de juiste beslissingen te nemen om succesvol voor de eigen invulling van het proces en de taakuitvoering zorg te dragen. Teams, cultuur en situationeel leiderschap zijn daarmee de peilers voor slagvaardige organisaties. In dit artikel wordt het toepassen van een resultaatgericht ontwikkelmodel voor teams bepleit, waarbij de input en output van teams centraal staan en een gemeenschappelijke cultuur en situationeel leiderschap een essentiële rol spelen. Daarbij gaat het om de zachte én harde kant van organiseren: om zowel de kwaliteit van het team als de prestatie. Het systematisch monitoren van prestaties en het op basis daarvan stimuleren van de groepsprocessen zijn onontbeerlijk voor een geslaagde toepassing van het ontwikkelmodel. Dit model is gebaseerd op jarenlange praktijkervaring bij uiteenlopende organisaties en langdurig wetenschappelijk onderzoek van een groot aantal teams in de productie en dienstverlening.

1

De zachte kant: Teambuilding In het licht van het bovenstaande is het nuttig stil te staan bij het verschijnsel ‘teambuilding’. Veel activiteiten binnen een bedrijf vereisen teamwerk, eenvoudigweg omdat het niet door individuele medewerkers (alleen) kan worden gedaan of omdat in objectieve zin teamwerk tot betere resultaten leidt. In allerlei situaties is de noodzaak van ‘teambuilding’ een feit. Helaas blijkt in de praktijk dat dit nogal eens begrepen wordt als uitsluitend werken aan een verbetering van de onderlinge verhoudingen binnen het team, zonder aandacht te besteden aan de resultaten. Vooral op het hoogtepunt van de populariteit van teamwerk leek het erop dat de nadruk te veel op de zachte kant van teamwerk lag en de focus maar al te vaak intern gericht was. Voorbeeld 1: machinefabriek in Finland. Een onderzoekje in dit bedrijf liet zien dat het MT als team fantastisch functioneerde. Men was het op alle fronten met elkaar eens, de stemming was goed en men kon het goed met elkaar vinden. Een onderzoekje op de werkvloer leverde een heel ander beeld op. Het bleek dat het MT allerlei ingrijpende besluiten nam zonder enige vorm van communicatie met de betrokken medewerkers. Implementatie van het automatiseringsproces werd daardoor een moeizaam proces en resultaten werden er niet geboekt.

Uit dit voorbeeld blijkt dat de teamontwikkeling vooral gericht was op het interne functioneren van het MT, maar niet op de relaties van het MT met de andere eenheden in de organisatie, waarbij de te behalen resultaten centraal stonden.

De harde kant: Afrekenen op resultaat Gebrek aan effectiviteit bij teams heeft ertoe geleid dat men soms naar de andere kant is doorgeslagen: alles moet meetbaar en afrekenbaar zijn. Ook dit heeft tot ongewenste effecten geleid. Zonder het te beseffen is het management in veel organisaties gaan sturen op de verkeerde meetbare aspecten: input en output zijn met elkaar verward geraakt. Een goed voorbeeld daarvan is de bekende kreet “meer blauw op straat”. Maar is de burger eigenlijk niet geïnteresseerd in een “veilige samenleving” als werkelijke ‘output’? “Meer blauw op straat” zou een input moeten zijn naast andere inputs voor het bereiken van een “veilige samenleving” als resultaat, maar is een doel op zich geworden. Input gestuurd management is het gevolg en de (eigenlijk gewenste) output is op de tweede plaats beland. In praktische zin is daarmee in termen van ontwikkeling een achterwaartse stap gezet. Meetbare doelen lijken zelfs de plaats te hebben ingenomen van het vroegere autoritaire leiderschap, het management dat zonder overleg met de uitvoerenden, beslissingen neemt. In plaats van een ander type leiderschap, dat zowel de zachte als harde kanten van organiseren weet te combineren, wordt gepoogd via standaardisering en inputsturing de controle terug te krijgen bij teams.

2

Medewerkers zijn er in die omstandigheden vooral op gericht om de voorgeschreven kwantitatieve doelen te behalen en de kwaliteit te laten voor wat het is. De voorgeschreven streefcijfers zijn hiermee een doel op zich geworden. Het gevolg: ongeïnteresseerde medewerkers die zonder betrokkenheid en bezieling hun werk doen. Voorbeeld 2: Bekend is dat in de ouderenzorg verzorgers tegenwoordig nauwkeurig krijgen voorgeschreven hoe lang ze met een cliënt bezig mogen zijn. De sociale functie van dit vak – zoals een praatje maken met de cliënt – is hiermee verloren gegaan. De meetbaarheid leidt tot merkwaardige excessen en een overdreven nadruk op werken volgens voorschriften en regels als gevolg waarvan vele werkzaamheden “ontzield” zijn geraakt. Het management is zonder het te beseffen puur gericht op de beschikbare middelen, en de input is daarmee een doel op zich. Het doel en de output zou moeten zijn gezonde en tevreden ouderen te verzorgen tegen een betaalbare prijs.

“Wat zou er gebeuren als een fabrieksdirecteur slechts 5 tot 15 procent van de totale beschikbare productiecapaciteit zou gebruiken? Deze persoon zou in enkele maanden, zoniet weken, ontslagen worden. Dit is blijkbaar niet het geval als het om kennis van mensen gaat.” (Ridderstråle & Nordström, 2002). Een op output gerichte benadering, waarin de medewerkers de vrijheid krijgen om helder gedefinieerde doelen naar eigen inzicht te realiseren, zou meer vruchten afwerpen. Vernieuwing kan floreren in een klimaat met heldere concrete en meetbare doelstellingen, tot stand gekomen uit overleg met een goed communicerend management. Medewerkers voelen zich uitgedaagd om met eigen oplossingen te komen en creatief om te gaan met beperkte beschikbare middelen. Kennis en ervaring worden aldus optimaal benut. Het ligt voor de hand dat de medewerkers zich met een beroep op hun verantwoordelijkheid meer geïnspireerd zullen voelen en beter zullen gedijen dan bij het verstikkende perspectief van de afrekening op input. Als management heb je bovendien de mogelijkheid medewerkers op hun eigen verantwoordelijkheid aan te spreken. Je mag er per slot van rekening in de meeste gevallen vanuit gaan dat er voor de politieagent meer stimulans uitgaat van het oplossen van criminaliteit, dan van het behalen van het voorgeschreven quotum aan bekeuringen.

Effectieve, bezielde teams – zacht én hard Goed functionerende teams op zich zijn dus niet per definitie effectief voor goede prestaties van de organisatie. Zij horen te zijn ingebed in een ondersteunende en sturende organisatie. Daarin worden effectieve en bezielde teams gekenmerkt door de gedeelde bereidheid en gedrevenheid om resultaten te bereiken. Zij verenigen zowel het zachte als het harde accent op teamwerk.

3

Waardoor worden effectieve, bezielde teams gekenmerkt (zie tabel 1)?

Ineffectieve teams Effectieve teams

Accent op “hard”

Accent op “zacht”

Duidelijke doelen en gedeelde waarden

Ieder streeft zijn eigen persoonlijke doelstellingen na, want daarop wordt beloond

Doelstellingen liggen op een hoog abstractieniveau

Flexibele leiders: stijl afhankelijk van situatie, nadruk op ondersteuning van relaties en sturing van resultaat

Top-down leiderschap

Idee van zelfsturing staat voorop

Open interne communicatie, transparantie, onderling vertrouwen

Gebrekkige communicatie, verborgen agenda’s, onderling wantrouwen

Communicatie is gericht op saamhorigheid en overeenstemming

Betrokkenheid en identificatie met organisatie en doelen

Weinig of geen betrokkenheid

Betrokkenheid gericht op eigen team

Feedback kunnen geven en ontvangen en bereidheid om desnoods conflicten aan te gaan om resultaten op basis van gedrag te verbeteren

Feedback is uitsluitend gericht op prestaties, irritaties steken gemakkelijk de kop op. Neiging om conflicten te vermijden

Feedback is met name gericht op onderlinge relaties. Aandacht voor functioneren ontbreekt

Planning, controle en bijsturing

Planning en controle

Gebrek aan planning en controle

Pro-actief en zelfsturend ingrijpen indien noodzakelijk

Reactief: managers controleren en grijpen in als het al te laat is

Geen zicht op ineffectief handelen

Holistisch en multidisciplinair

Gedreven door eigenbelang en gericht op de eigen inbreng

Relatiegericht en groepsgevoel staan bovenaan

Tabel 1: Kenmerken van effectieve en ineffectieve teams

Sturing én zelforganisatie In een moderne flexibele organisatie is de menselijke input juist het uitgangspunt voor de te bereiken resultaten, aangegeven in onderstaande figuur (1). Zoals Kuipers (2005) aangaf in zijn proefschrift: “Teams zijn geen doel op zich”. Daarom staat in dit model voor resultaatgerichte teams de output centraal. Teams vormen een manier van organiseren om de doelstellingen van de organisatie te behalen. In termen van output worden daarom de doelstellingen geformuleerd. Gebaseerd op deze doelstellingen vindt de inrichting van de organisatiestructuur en het

4

verdelen van de taken plaats. Hier gaat het om het ontwerp van teams en het behalen van de grenzen waarin zij werken aan de te behalen doelstellingen. Mede op basis van de doelstellingen wordt ook bepaald welke middelen beschikbaar moeten zijn voor teams om de doelen te behalen. Middelen en teams vormen daarmee gezamenlijk de input. Vervolgens werken de teams aan twee vormen van output: de bedrijfsprestaties en de werkbeleving. De behaalde resultaten worden afgestemd met de beoogde resultaten en vervolgens wordt aan de hand daarvan bepaald in hoeverre de inputs moeten worden aangepast. Figuur 1: Model voor resultaatgerichte teams

OUTPUT Bedrijfsprestaties + Werkbeleving

CULTUUR Leiderschap

Teams

Middelen INPUT

Het geheel van de input-output cyclus kan alleen plaatsvinden in een open en gemeenschappelijke cultuur die past bij de organisatiestrategie (Van Reenen, 2004) en het werken in teams ondersteunt. De bezieling speelt in deze cultuur een belangrijk kenmerk, maar wordt ook bepaald door de manier waarop met teams aan resultaten wordt gewerkt. Leiderschap vormt een andere belangrijke uiting van de cultuur. Dit situationeel leiderschap is een combinatie van sturen en ondersteunen (zie ook Stoker, 1999). Het is ondersteunend bij het concretiseren van de doelstellingen voor teams en bij het optimaal benutten van de 5

beschikbare middelen. Het ondersteunt ook de onderlinge teamrelaties en helpt bij het beheersen van goedlopende teamprocessen. Vervolgens stuurt de leiding op output en helpt teams hieraan gericht en pro-actief te werken.

Uitgangspunten van het ontwikkelmodel Onze benadering voor het ontwikkelen van effectieve en bezielde teams heeft een aantal belangrijke uitgangspunten. Om namelijk resultaatgericht met teams te kunnen werken moet er goed inzicht in alle onderdelen van het ontwikkelmodel zijn. Het monitoren van cultuur, leiderschap, teamwerk, middelen en output is daarbij essentieel (figuur 2). Door deze te meten kunnen de sterktes en zwaktes in de organisatie worden vastgesteld. Vervolgens kan gericht op de gewenste output gewerkt worden aan verbetering van die zwaktes. Dit betekent ook dat er keuzes gemaakt moeten worden (zie ook Becker, Huselid & Ulrich, 2004). Niet iedere zwakte hoeft immers van belang te zijn voor het bereiken van de gewenste doelstellingen. Zo wordt het resultaat het uitgangspunt en het functioneren van het team het middel, de input.

Teamprestatie meting Bedrijfsprestaties: - Kwaliteit - Kosten - Levering - Omzet

Werkbeleving: Gedrag - verzuim - verloop Attitude - satisfactie - betrokkenheid

OUTPUT Bedrijfsprestaties + Werkbeleving

Cultuur meting

Situationeel leiderschap monitor

CULTUUR Leiderschap

Teamproces meting

Teams

Middelen INPUT

Middelen inventarisatie - Taakontwerp - Verantwoordelijkheden - Expertise (scholing & training) - Budgettering - Materialen - etc.

Figuur 2: Resultaatgericht ontwikkelmodel voor teams met een centrale rol voor monitoring en follow-up

6

Naast het meten van de resultaten en het goed inventariseren van de beschikbare middelen zijn een aantal overige metingen essentieel: 1. Aan de hand van een waarden- en cultuurmeting (Change Capacity Review) kan worden vastgesteld in welke mate er sprake is van gemeenschappelijk doelen en definities. De cultuur en waarden in de organisatie (binnen en tussen teams) worden aldus in kaart gebracht. Doordat met de cultuurmeting gebruik wordt gemaakt van een aantal op basis van onderzoek vastgestlede dimensies en subdimensies is nauwkeurig vast te stellen waar de sterktes en zwaktes zitten, en op welke punten verandering noodzakelijk is (Van Reenen, 2004). Deze benadering gaat ervan uit dat de sterke kenmerken worden behouden en dat er uitsluitend gestuurd wordt op de zwakke punten. Enkele voorbeelden van cultuurdimensies: Klantoriëntatie: weinig of sterk klantgericht Marktoriëntatie: weinig of sterk marktgericht Drive: proceduregericht of resultaatgericht Controle & Bijsturing: veel vrijheid in doen en laten versus strakke richtlijnen Professionele instelling: lokaal of kosmopolitisch Betrokkenheid: gering of sterk gevoel van betrokkenheid Managementfilosofie: werkgericht of mensgericht NB: Teams kunnen goed functioneren in een resultaatgerichte cultuur met voldoende Controle & Bijsturing, evenals een kosmopolitische instelling en een voldoende mate van betrokkenheid. De andere dimensies spelen ook een rol maar zijn minder bepalend voor het creëren van een omgeving waarin teams goed functioneren

2. Aan de hand van een 3-tal andersoortige dimensies kan vervolgens het teamproces van gedrag en werkelijk handelen in kaart gebracht worden. Hierbij wordt gekeken naar de interne groepssamenwerking, de taakuitvoering en de klanten- en verbeteractiviteiten. Uitgebreid onderzoek (Kuipers, 2005) heeft aangetoond hoe elk van deze dimensies verschillende soorten team output (zowel bedrijfsprestaties als werkbeleving) beïnvloeden. Dit geeft direct inzicht in hoe output verbeterd kan worden..

Procesdimensies

Prestatiematen

Klanten- & verbeteractiviteiten

Productkwaliteit, kort ziekteverzuim & werkbeleving

Interne groepssamenwerking

Bezettingsgraad, langdurig ziekteverzuim & werkbeleving

Taakuitvoering

Kosten & werkbeleving

7

3. Bovendien moet het thema leiderschap aan de orde komen. Daarbij is gekozen voor een benadering die uitgaat van de noodzaak dat leiders over een repertoire aan leiderschapscapaciteiten dienen te beschikken die, afhankelijk van de situatie worden ingezet (zie bijvoorbeeld Stoker, 1999). Dit type leiderschap richt zich op zowel de relaties, de middelen als de resultaten. De situationele leider geeft richting, mobiliseert zijn medewerkers, zorgt dat alle leden in het team integreren. zorgt dat het team goed functioneert (inhoudelijke ondersteuning en participatie), geeft het goede voorbeeld en coacht de teamleden

Gezamenlijk vormen deze instrumenten een integraal geheel waarbij manager en team gezamenlijk een pad kunnen uitstippelen en dit vervolgens monitoren om gericht aan een succesvolle organisatie te werken.

Aanpak en resultaat Toepassing van het voorgestelde model vraagt om specialistische ondersteuning vanuit met name de HR afdeling. Echter, ook op de HR afdeling zal men in staat moeten zijn de harde en zachte aspecten van ontwikkeling te combineren. Te vaak ligt ook bij HR de nadruk op óf de zachte kant, vanuit een coachingmodel met veel instrumentarium rondom persoonlijke ontwikkeling, óf op de harde kant. In dat geval is er vaak meer sprake van een administratie- en beloningsmodel. De HR afdeling zou resultaatgerichte teamontwikkeling nog beter kunnen ondersteunen door te helpen zowel gedrag als resultaat gelijktijdig te monitoren. Op basis daarvan kan ze een kapstok aanbieden waarbij instrumenten gericht worden ingezet om minder ontwikkelde onderdelen te verbeteren. De hedendaagse manager is niet zelden de weg kwijt bij teamontwikkeling. Na het overboord zetten van de hiërarchische structuur en de introductie van de nieuwe coach-rol is er kritiek ontstaan dat prestaties uit het oog werden verloren. In de praktijk blijkt vaak dat managers niet goed weten wat hun rol dan wel moet zijn, omdat resultaatgericht snel verward wordt met “ouderwets hiërarchisch”. Door de HR afdeling te laten ondersteunen in meetbaar maken en pijnpunten aan te wijzen kan de manager geholpen worden te zien waar inzet van een meer relatiegerichte benadering en waar die van een resultaatgerichte benadering nodig zijn én samenkomen. Door vervolgens blijvend te monitoren en interventies te formuleren komt een directe ontwikkeling op gang nauw aansluitend bij de gesignaleerde problematiek en de specifieke organisatiestrategie. Kortom: deze benadering van organisatieontwikkeling is om de daad bij het woord te voegen, zodanig dat de gewenste noodzakelijke verandering direct zichtbaar wordt, met resultaat en bezieling.

8

Literatuur B.E. Becker, M.A. Huselid & D. Ulrich, De HR Scorecard; Het Meten van Strategie, Mensen en Prestaties, 2004 B.S. Kuipers, Team Development and Team Performance. Responsibilities, Responsiveness and Results; A Longitudinal Study of Teamwork at Volvo Trucks Umeå, 2005 G.J. van Reenen, B. Waisfisz, Organisatiecultuur als beleidsinstrument. Meten is weten. Stischting Maatschappij en Onderneming, 1995 G.J. Van Reenen, Cultuur Meting met de Change Capacity Review; Samenhang tussen Strategie, Organisatie en Communicatie, Management Tools, Kluwer, februari 2004 J. Ridderstråle & K. Nordström, Funky Business; Talent Makes Capital Dance, 2002 J. Stoker, Leidinggeven aan zelfsturende teams, 1999

Verdieping Het proefschrift van Ben Kuipers “Team Development and Team Performance” is op aanvraag bij de auteur beschikbaar ([email protected])

1

Dr. Ben Kuipers is bedrijfskundige en parttime onderzoeker aan de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde, afdeling HRM en Organizational Behavior. Daarnaast is hij als zelfstandig organisatieadviseur verbonden aan HGRV Adviseurs Managers, Rotterdam,en werkzaam op het gebied van o.a. teamwerk, prestatiemanagement en HRM vraagstukken. Hij promoveerde in 2005 op het proefschrift “Team development and team performance”, dat hij schreef op basis van 6 jaar onderzoek en advieswerk bij Volvo Trucks in Zweden. Eind 2005 won hij de “Best dissertation award” van het Dutch HRM Network. Op basis van dit proefschrift ontwikkelde hij het Performability Concept dat organisaties helpt teams resultaatgericht te ontwikkelen (www.performability.nl) 2

Drs. Gert Jan van Reenen is opgeleid als antropoloog. Als organisatie adviseur is hij zich de afgelopen 15 jaar steeds meer gaan richten op organisatievraagstukken en op het thema “cultuur in organisaties”. Daarnaast is hij ZKM coach en begeleidt hij managers die werkzaam zijn in organisaties in verandering. Na een lange internationale carrière in dienst van verschillende adviesbedrijven richtte hij in 2003 het bedrijf People Dynamix op dat inmiddels is opgegaan in de Septa Management Group. Septa is gespecialiseerd in het ontwikkelen en implementeren van MD-trajecten, alsook organisatie- en cultuurveranderingstrajecten.

9