Bankieren met bezieling

Samen meer zien inzichten delen

Inspirerende ambities: bankieren met bezieling

Besturing

Kwaliteit

Samenwerking

Bankieren met bezieling 3

alle neuzen in dezelfde richting? wij durven wel eens iets ­a nders te proberen...

Inzichten delen Voor de financiële sector, in het bijzonder voor een belangrijke opdrachtgever als de Rabobank, wil Het ­Ontwikkelaarsgilde graag iets terugdoen. De kennis die we bij hen en samen met hen verwierven, hebben we nader onderzocht en geanalyseerd. ­Hieruit kwamen interessante bevindingen naar voren die ­belangrijk zijn voor de ontwikkeling van bezielde financiële instellingen. Deze inzichten delen we graag met je.

Ontwikkelingen in de financiële markt De financiële sector staat sinds de crisis in 2008 enorm in de belangstelling. Banken in Nederland proberen zich sindsdien te herpakken. Door het imagoverlies onder klanten is dat een hele opgave.

Risicomijdend gedrag ­leidt tot lagere klantentevredenheid en minder werkplezier van ­medewerkers.

Om financiële ondernemingen te laten uitgroeien tot betrouwbare en klantgerichte organisaties, zijn de eisen opgeschroefd. Ze moeten voldoen aan strengere (inter)nationale regelgeving (AFM, DNB en ECB) en de focus ligt op risicobeheersing en beleidsontwikkeling op diverse terreinen. Ook wordt er een bankeneed ingevoerd. De werkelijke ontwikkeling van financiële instellingen is dat ze helaas steeds verder verwijderd lijken te raken van hun klanten. En van hun eigen medewerkers, omdat die meer bezig zijn met het beheersen van processen, het sturen op resultaat en het uitvoeren van controles, in plaats van het in één keer goed bedienen van de klant. De banken zoeken naar een nieuw toekomstperspectief; een verschuiving van het beheersen van risico’s voor de bank naar het (mede) invullen van de behoeften van de klant op financieel gebied. Hierbij zal volgens ons de bankmedewerker een meer adviserende rol in het klantencontact gaan krijgen. Kortom, een groei naar relatie­bankieren, op weg naar een bankier.

2

De klant weer centraal

Wil je als bank of andere financiële instelling betekenisvol bezig zijn, dan zal je terug moeten naar de wortels van het ­bankieren. Dat begint met de vraag: welke toegevoegde waarde willen we leveren aan onze klanten? En wat is ons onderscheidend ­vermogen ten opzichte van andere aanbieders? Bankieren met bezieling is daarvoor een passende oplossing. Je verbindt je als eerste met de klanten en hun behoeften en voldoet daarbij natuurlijk aan de normen en regels. Niet andersom. In een organisatie waar de klant centraal staat, is bezieling nodig. Met passie, kennis en kunde zorg je als financiële dienstverlener voor de beste diensten en producten voor de klant. Die ziel zie je terug in de visie en ambitie van de organisatie, die door de medewerkers wordt gedragen en uitgedragen naar de klanten. Uiteraard gaat de verandering naar een klantgeoriënteerde, maatschappelijk verantwoorde onderneming gepaard met de nodige hobbels. Vooral in deze tijd. Enkele vragen die rijzen, zijn: • Hoe kun je de kracht van jouw organisatie en medewerkers gebruiken om beter te worden? • Hoe zorg je ervoor dat de hele organisatie dezelfde visie uitdraagt? • Hoe zorg je dat je medewerkers geïnspireerd en bevlogen een bijdrage ­leveren aan de waarden en ambities van je organisatie? • Wat kun je doen om de efficiëntie te verhogen door meer en betere ­samenwerking, intern en extern? Kortom: hoe creëer je een klantgerichte, ­flexibele en oplossingsgerichte ­organisatie die ook nog ‘in control’ is?

Met passie,

kennis en kunde

zorg je voor de beste

diensten en producten

voor de klant

uw medewerkers

vol passie

klantgericht en

in control

3

Heldere toekomstambitie

benut de kracht binnen de organisatie. samen sta je sterk.

Om zo’n organisatie te bereiken, is er behoefte aan ­vernieuwing in de breedste zin van het woord. Daarvoor is de formulering van een heldere toekomstambitie de basis. Want een inspirerende visie en strategie is, naast een ­handvat voor de directie of het management om koers te zetten en te houden, vooral een inspiratiebron om medewerkers te ­betrekken en hun krachten te benutten. Bij een goede strategie is er ruimte voor medewerkers om hun vak met ­passie uit te oefenen, met klanten in contact te komen en voor die klant oplossings­ gericht te denken en te handelen. Dat kan alleen bij een door bezieling gemotiveerde organisatie. Voor zo’n nieuw te bepalen ambitie moet je als bank fundamentele keuzes maken: • Welke richting kiest jouw organisatie? • Wat hebben je medewerkers nodig om die toekomstambities te ­realiseren? • Hoe richt je de samenwerking in tussen de verschillende diensten ten ­behoeve van klanten, bedrijven en instellingen? • Wat kun je doen om de klant te helpen op zijn weg naar verantwoord ­financieel beleid en beheer? • Hoe geef je daar leiding aan? • En hoe stuur je daar op aan?

Een goede strategie geeft ruimte voor medewerkers om hun vak met ­passie uit te oefenen. 4

met plezier

presteer je beter

e l P

i z

r e

Realiseren van bezieling De realisatie van bezieling bij de diverse Rabobanken hebben we bereikt door een andere invulling aan besturing, kwaliteit en samen­werking binnen die organisaties te geven. Onze visie is het resultaat van de ervaring en kennis die we opdeden bij de Rabobanken.

is bij jullie de rek eruit ? samen zorgen we voor bezieling...

Bezieling vraagt om een andere manier van werken, een andere manier van denken en een andere manier van organiseren. Ben je daar al klaar voor?

Besturing De geschetste ontwikkelingen vragen veel meer dan vroeger om verbindend leiderschap. Het management moet een heldere koers kunnen uitzetten, maar vooral verbinding maken tussen de klantbehoeften, de individuele doelen en wensen van medewerkers en de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het management inspireert en mobiliseert haar mensen met een heldere toekomstvisie die ruimte geeft aan de klant en de medewerkers. Controledrift vanuit regelgevende instanties, directie en management vereist continu ­leren om te verbeteren. Op zo’n manier werken, biedt mensen de ruimte om te groeien. Die persoonlijke ontwikkeling stelt hen in staat zelf meer verantwoordelijkheid te nemen en patronen te doorbreken. Voor het management betekent het dat ze medewerkers meer gaat betrekken bij ontwikkelingen en dat ze ‘leren’ luisteren. Met relevante stuurinformatie word de kwaliteit en kennis van medewerkers meer benut. Dit stimuleert ook de onderlinge samenwerking tussen collega’s.

Kwaliteit Om financiële bedrijven echt klantgericht te laten werken, is in onze beleving een aanvulling nodig op de hardere pijlers, zoals efficiency, commerciële doelen en risicobeheersing. Zachtere waarden, zoals passie, inspiratie en bezieling, geven de organisatie de meerwaarde voor klanten. Mensen maken immers het verschil tussen een goede en een slechte dienst. De harde en zachte pijlers samen brengen de banken en instellingen op een hoger kwaliteitsniveau. De vragen waar je bij zo’n omschakeling tegenaan loopt: • Hoe zorgt het management van een organisatie voor een goede inrichting van de (kwaliteits)organisatie? • Hoe creëer je heldere processen die door de medewerkers worden gedragen? • Hoe zorg je voor duidelijke taken, informatie, bevoegdheden en ­verantwoordelijkheden? • Wat is een passende coaching en toetsing? • Hoe helpt de inrichting van de organisatie bij de aansluiting op de verwachting van de klant? Wij geloven dat de inrichting van processen moet zijn afgestemd op het einddoel: de klant bedienen op een efficiënte manier. In de praktijk betekent dit dat de processen ondergeschikt zijn aan de werkzaamheden van de werknemers. Medewerkers moeten de ruimte krijgen om hun werk op een hoog niveau uit te voeren, dat wil zeggen oplossingsgericht leren handelen en tegelijkertijd kostenefficiënt werken. In een bezielde organisatie dragen de medewerkers de kernwaarden van het bedrijf uit en handelen ze ernaar. Er is ruimte voor ontwikkeling. Mensen kunnen zich persoonlijk en vakinhoudelijk ontplooien. En er mogen fouten gemaakt worden, waar ze samen van leren. De onderneming groeit zo uit tot een flexibel bedrijf waarin vakbekwame werknemers met passie en plezier kwaliteit willen leveren. Het personeel zoekt samen naar een oplossing voor klantvragen en levert hierdoor de optimale kwaliteit.

Samenwerking Wij geloven in een nieuwe benadering van ondernemerschap bij banken en financiële instellingen. Het is hoog tijd voor een investering in een echte relatie met klanten, met medewerkers, met mensen. Geef aandacht aan de ondernemer. Toon belangstelling. En denk mee in oplossingen. Want zonder menselijke relatie is er ook geen vertrouwen. De klant en de medewerkers staan hierbij dus centraal. Het succes van een bezielde organisatie hangt af van sterke, geïnspireerde en betrokken medewerkers. Zij stellen zich dienstverlenend op, blijven zich ontwikkelen in hun vak en werken oplossingsgericht. En ze streven samen met andere medewerkers naar eenzelfde doel: de klant bedienen. Ze evalueren situaties over de samenwerking met elkaar en in relatie tot de klant. Wat waren de valkuilen? Wat waren de oplossingen? Wat waren de resultaten? Zoiets kan alleen werken in een cultuur waarin iedereen beseft dat een voortdurende dialoog bijdraagt aan het behalen van de gezamenlijke ambities. Deze ontwikkeling brengt meer bezieling, inspiratie en motivatie bij de teamleden. Wat de samenwerking in en tussen teams en met externe samenwerkingspartners weer bevordert. En dat heeft uiteindelijk een positief effect op de kwaliteit van de dienstverlening. Er ontstaat een lerende organisatie met een goede balans tussen vrijheid en sturing enerzijds en controle en fouten maken anderzijds.

5

Onze kijk op organisatieontwikkeling In ons werk laten wij ons inspireren door een breed scala aan inzichten, instrumenten (de zogenaamde ‘brillen’), modellen en ervaringen van vele veranderkundigen en organisatieontwikkelaars. We experimenteren al jaren met deze verschillende methoden. Daardoor hebben we een holistisch repertoire ontwikkeld waarmee we mensen en organisaties helpen bij hun ontwikkeling. Wij geloven dat ontwikkeling en verandering een continu proces is van planmatig en organisch veranderen. Waarvoor brede participatie en verbinding met de omgeving belangrijke voorwaarden zijn. We ervaren dat het delen van wensen heel belangrijk is voor mensen. Zo inspireren en mobiliseren ze elkaar om de beoogde doelstellingen te halen. De zogenaamde ‘creatiespiraal’ (gebaseerd op de theorie van Marinus Knoope) helpt mensen hun wensen en ambities te realiseren. Dat begint bij het verbeelden, het geloof en het vertrouwen in wat je wilt bereiken. Met het doorlopen van de creatiespiraalcyclus ontstaat er verandering en creëer je iets nieuws.

Diagnose stellen Voor het inzichtelijk maken van de huidige en gewenste situatie gebruiken we verschillende diagnostische instrumenten. Daarvoor hanteren we het begrip ‘brillen’. Elke situatie bekijken we door een andere bril. De modellen die we gebruiken, worden pas krachtig en instrumenteel als ze specifiek worden toegepast op een situatie, de gebruiken van een opdrachtgever of een onderwerp.

Ontwikkelingsfasen In onze praktijk hebben we ervaring opgedaan met een mix van Angelsaksische en Rijnlandse zienswijzen. We werken bij het onderzoeken van organisaties in fasen: de ontwikkelingsfasen. De hele ontwikkeling is vaak een proces van vallen en opstaan, dus we doorlopen deze fasen meestal niet lineair. Een wijziging in een directieteam of een impactvolle externe gebeurtenis kan immers leiden tot een terugval. De fasen geven ons een handvat om de meest geschikte interventies te kiezen voor de verdere ontwikkeling in een organisatie. En elke afsluiting van een fase biedt de mogelijkheid tot evaluatie en bijsturing.

Regeldruk In de financiële branche is het aantal regels en voorwaarden enorm toegenomen. Deze regeldruk staat op gespannen voet met het centraal stellen van de klant en het continu blijven leveren van klantwaarde. Het helpt bedrijven om medewerkers zich bewust te maken van de zin, de inzichten en de principes achter die regels en afspraken. Daarmee wordt het inzicht van mensen vergroot, en blijven ze in staat om te handelen binnen de geest van de regels. Dus niet puur op de letter van de regels.

werk pro-actief Haal het beste uit jezelf.

De beste resultaten Wij geloven dat alles en iedereen met elkaar in verbinding staat. Zo staan organisaties niet op zichzelf. Ze maken deel uit van ketens en van hun ­omgeving. Bij samenwerking tussen mensen is er harmonie tussen de collectieve en individuele belangen. Wanneer iemand inzicht heeft in wat hem of haar werkelijk drijft en een gezonde balans weet te creëren tussen lichaam, geest en ziel is hij of zij in staat het beste uit zichzelf te halen. Als alle medewerkers hiernaar leven en het management in staat is tot situationeel leiderschap (het per situatie afstemmen van de leiderschapsstijl op medewerkers en overige omstandigheden), stijgt de kwaliteit van het bedrijf en van de samenwerking. Er ontstaat in feite een stijgende spiraal. De netwerkpartners van Het Ontwikkelaarsgilde zoeken voortdurend en actief naar passende verbindingen. In ons eigen netwerk, bij andere netwerken, bij klanten, binnen organisaties en in de omgeving daarvan. We streven naar strategische partnerschappen met onze klanten. 6

Diensten voor de financiële branche Strategische trajecten Vanuit de visie, missie en ambitie, de ontwikkelingen in de omgeving en de stand van zaken bij de organisatie helpen we richting en speerpunten te bepalen voor de langere termijn. Afhankelijk van de situatie en de wensen gebruiken we diverse werkvormen waarmee we inspiratievol met elkaar het proces doorlopen. We werken met de directie alleen; met directie, management en medewerkers; met grote groepen belanghebbenden; of een variatie hierop. Het doel is zoveel mogelijk denkkracht te ontwikkelen en een zo groot mogelijk draagvlak te creëren.

Leiderschap en management Een professionele organisatie kent een goede balans tussen inspirerend leiderschap en controlerend management. Dit is afhankelijk van een aantal factoren. Wat kan een medewerker? Wat drijft een medewerker en brengt hem of haar in beweging? Wat past bij de cultuur? En waar moet de organisatie op inspelen? Met situationeel leiderschap stem je per situatie de manier van leidinggeven af op je medewerkers en de andere factoren. Hiervoor zijn leiders en managers nodig die kunnen inspireren en motiveren, moed, bezieling en kwetsbaarheid tonen en een eigen visie op leiderschap ontwikkelen en toepassen.

een treetje hoger komen? persoonlijke en collectieve ambitie...

Veranderen en ontwikkelen Veel organisaties geloven nog in het vaste veranderontwerp. De verandering verloopt via een vaste structuur en de projectorganisatie is ontworpen. Wij zijn ervan overtuigd dat organisch ontwikkelen beter werkt. Met een droom en de eigen principes als basis creëer je verandering van binnenuit. De stip aan de horizon zetten we samen met de opdrachtgever om in een ontwikkeltraject. Elke fase heeft eigen kenmerken, resultaten, manieren van aanpak, betrokkenen en werkvormen. Na elke fase evalueren we, leren we en sturen we bij. Op basis daarvan zetten we de volgende stap in de ontwikkeling.

Besturen/sturing Besturen is in samenhang richting geven aan het totale handelen van mensen, zodat ze de afgesproken en gedragen doelen bereiken. De wijze van sturing is geen vaststaand punt maar een cyclische beweging, waarbij een werkelijke verbinding bestaat met de identiteit en het bestaansrecht van de organisatie. Succes wordt bepaald door hoe het management medewerkers inspireert, stimuleert en faciliteert. En de wijze waarop het Governance is ingericht. De sturing is zowel gericht op de PDCA (Plan Do Check Act-cyclus) als op de zachtere schil daaromheen: de IMWR (Inspireren, Mobiliseren, Waarderen, Reflecteren-cyclus). Echte sturing en leren vindt plaats wanneer het gedrag en de houding van mensen veranderen. En doelen en ambities worden bereikt.

tijd voor ­verandering? we gaan ervoor!!

Bezieling weer terug in de teams! De afgelopen jaren zien we een veramerikanisering van de maatschappij. Door alles vast te leggen in regels en procedures dekken we risico’s af. Dit heeft ertoe geleid dat de drive en bezieling (het Rijnlandse denken) van mensen minder werd gewaardeerd. Wij zien nu een sterke behoefte naar een nieuwe balans. Samenwerking, spirit, blijdschap en plezier met elkaar naast het voldoen aan de regels. Die ontwikkeling komt de werkvreugde van medewerkers ten goede. De klanten merken dat verschil. Een dienstverlenende organisatie kan niet zonder medewerkers die plezier hebben in hun werk en hun vak met bezieling uitoefenen.

7

Control en staf 3.0

Expeditieleider

pakt de uitdaging aan!

Een nieuw type controller staat direct in verbinding met de commercie ten dienste van de klant! De controller 3.0 is in staat het ultieme klantdenken in praktijk te brengen zonder uit zijn rol te schieten. Klantdenken betekent dat hij alles zal doen om zijn toegevoegde waarde te bekijken vanuit het klantperspectief. Met de mogelijke risico’s in beeld zal hij de regels interpreteren vanuit de bedoeling. En niet vanuit de regels op zich. Control is daarbij ondersteunend en adviserend aan commercie. Commercie heeft een eigen controlerende rol. De controller neemt deze rol niet over, maar helpt bij het eigen maken van de eigen verantwoordelijkheid.

Reflectie, feedback en intervisie Het geven en ontvangen van feedback is in sommige organisaties lastig. Veel mensen zien feedback als een aanval op hun functioneren of als kritiek op hun werk. Sommigen zien het zelfs als bemoeizucht. Wij zien het geven van feedback als leermoment. Zonder terugkoppeling kan een professional zich niet ontwikkelen. Feedback ontvangen is in feite een cadeautje. De ander wil je helpen jezelf te verbeteren. Intervisie is een vorm van thematisch leren. Rondom een bepaald thema worden visies gedeeld. Intercollegiaal consult (ICC) is een andere vorm van feedback. Tijdens een ICC wordt een casus besproken en geanalyseerd. Collega’s helpen te onderzoeken welke verbeterpunten er zijn en hoe ander gedrag of een andere houding van een collega kan bijdragen aan een effectiever resultaat.

Duurzame inzetbaarheid: topprestaties leveren en nog leuk ook In onze optiek gaat Duurzame Inzetbaarheid over “kunnen”: kan de medewerker voldoen aan de eisen die het werk stelt? Daarnaast gaat het om “willen”: de wil van medewerker en organisatie om met zowel veranderingen in de privésituatie, de functie als de organisatie om te gaan. Door blijvende aandacht hiervoor nemen de resultaten zichtbaar toe! Duurzame inzetbaarheid is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. De werkgever faciliteert en inspireert, zodat medewerkers actief en geïnspireerd zowel hun eigen als de organisatieambities waar kunnen maken. Hoe je daar op je eigen bank invulling aan kunt geven? Wij hebben dé ingrediënten om tot het juiste maatwerkprogramma te komen. Onze aanpak sluit aan op het Nationaal InzetbaarheidsPlan, dat Het Ontwikkelaarsgilde in samenwerking met diverse partners, waaronder TNO, Werk van Nu en Kroon op het Werk heeft ontwikkeld.

geen idee hoe nu verder? wij hebben ­verrassende ideeën...

8

wij houden wel van een stevige

aanpak!

Het Nieuwe Werken (HNW) Steeds meer organisaties willen flexibeler omgaan met de arbeidstijd en de werkomgeving om hun doelen te blijven halen. Er wordt tijd- en plaatsonafhankelijk (samen) gewerkt, ondersteund door de laatste technologie en met passende inrichting en faciliteiten. Hierdoor voelen mensen zich prettiger en wordt er efficiënter en productiever gewerkt. HNW kan met behulp van het businessmodel Bricks, Bytes, & Behaviour worden ingericht. De drie belangrijkste pijlers daarin zijn Vertrouwen, Vrijheid en Verantwoordelijkheid. Het Nieuwe Werken staat niet op zichzelf. Om de keuze voor HNW te maken, zul je eerst stil moeten staan bij je business. Wat is de missie van de organisatie? Hoe ontwikkelt de markt zich? Welke wensen heeft de klant? Geeft HNW het antwoord op de koers die je als organisatie wilt bewandelen. En ondersteunt het de bestaande en nieuwe business? Het Nieuwe Werken moet gekoppeld zijn aan de eigen koers en visie van de organisatie. Met Het Nieuwe Werken wordt het werk opnieuw ingericht. Daarop pas je de omgeving en de ruimten aan. Processen lopen anders, omdat er op een andere manier wordt samengewerkt. Het management geeft sturing op basis van vertrouwen en resultaat in plaats van op aanwezigheid.

word je wel

gehoord?

9

Het Ontwikkelaarsgilde Het Ontwikkelaarsgilde is een advies- en trainingscollectief voor het oplossen van besturings-, kwaliteits- of samenwerkingsvraagstukken. Dat doen we voornamelijk voor veiligheidsorganisaties, mediabedrijven, zorginstellingen en financiële instellingen. Hierbij staan klant, mens en samenwerking centraal. Door onze mensgerichte, praktische en creatieve aanpak komen mensen zelf in beweging en groeien ze. Met als resultaat een organisatie die zich als geheel verbetert. Het Ontwikkelaarsgilde werkt samen met haar opdrachtgevers aan creatieve en innovatieve maatwerkoplossingen voor de ontwikkeling van organisaties. Veel van onze mensen komen uit de financiële sector. Ze kennen de bancaire wereld van binnen en van buiten. Wij zijn het vijfde adviesbureau in Nederland met een Accredited Consulting Practise (ACP) certificaat, uitgereikt door de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs.

Ontwikkeling van ruim 75 banken Sinds de oprichting van Het Ontwikkelaarsgilde in 2005 hebben we meer dan 75 banken mogen helpen bij de ontwikkeling van hun organisatie en sturing. We zijn daar uiteraard heel trots op.

Lustrum In 2011 vierden we ons eerste lustrum en we hebben dat moment aangegrepen om de GildeOntwikkelFoundation in het leven te roepen. Samen met onze klanten, partners en relaties helpen we kinderen in achterstandssituaties zich te ontwikkelen (meer informatie staat op www.gildefoundation.nl). Met deze goede doelenstichting willen we iets teruggeven aan de maatschappij. Wil je ons helpen helpen? Neem contact met ons op. Doneren mag ook! 1239.69.999 t.n.v. GildeFoundation. Enorm bedankt!

De keuze is aan jou! Nederland kent na de VS de grootste adviseursdichtheid ter wereld (schatting ca 200.000). De aanwas neemt nog eens toe door de economisch dynamische tijd. Er zijn slechts 600 gecertificeerde adviseurs (CMC) en vijf bureaus geaccrediteerd (ACP) door de onafhankelijke Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa). Het Ontwikkelaarsgilde behoort tot een van die vijf gecertificeerde bureaus en al onze adviseurs zijn CMC-gecertificeerd. Kortom: je hebt een keuze! Betekenis voor jou: • We zijn altijd op de hoogte van de laatste ontwikkelingen. • We investeren voortdurend in onze vak- en branchekennis. • We bieden je een frisse onorthodoxe zienswijze en creatieve methoden en oplossingen voor ontwikkeling met impact en blijvend resultaat. • We houden onszelf en elkaar regelmatig een spiegel voor – dit voorkomt tunnelvisie.

Kies je voor samenwerken met Het Ontwikkelaarsgilde? Dan kies je voor hoge kwaliteit. In ons werk streven we naar de beste resultaten. Maar net als ieder mens zijn we zeker niet perfect. Zoals het hoort, houden we ons aan de gedragscode van de Orde van organisatieadviseurs (Ooa). 10

uw medewerkers

vol passie

klantgericht en

in control

Integraliteit komt als thema vaak naar voren. Voor ons betekent het dat we vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken en in samenhang met elkaar benaderen en aanpakken. We bekijken vraagstukken bijvoorbeeld met verschillende ‘brillen’ waarvan we graag een paar voorbeelden laten zien. 7 s’en model: Integraliteit vanuit de ‘harde’ modellen Om tot een integraal beeld te komen analyseren we vanuit meer­ dere brillen/modellen. Dit model bevat drie harde en vier zachte factoren. In een optimaal functionerende organisatie komen alle aspecten uit de verschillende factoren met elkaar overeen. Onder­ liggende modellen daarbij zijn onder andere: • RSM/INK • Balanced scorecard • Volwassenheid van de organisatie • Adizes

Informele netwerken Elke organisatie zit vol met informele netwerken. Kleine groepen van mensen die elkaar vinden bij de koffie­ automaat en daar informeel bepalen of veranderingen daadwerkelijk geaccepteerd worden. Door inzichtelijk te maken hoe informele netwerken zijn opgebouwd kan een beeld worden gegeven hoe de onderstroom binnen een organisatie loopt.

Afspraken en de mens, twee belangrijke ­componenten in verandering Zichtbaar zijn de PDCA (Plan Do Check Act) en de IMWR cyclus (Inspireren Motiveren Waarderen Re­ flecteren). De PDCA en IMWR zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Om goed te kunnen plannen moet het management elkaar en de medewerkers inspireren in de gewenste verandering. De IMWR is nodig om de PDCA draaiend te krijgen.

Bronnen Thijs Homan, Kolb, Swieringa en Wiersma, INK, MDI, Mckinsey, Hersey Blachard, Kaplan & Norton. Mist u een bronvermelding? Bel 085 8785 297.

Planmatig versus voortschrijdend inzicht Bij planmatig veranderen worden vaste stappen vooraf afgesproken. Organisch veranderen houdt in dat ver­ andering ontstaat door voortschrijdend inzicht. Beide zijn nodig om een verandering te realiseren en zorg te dragen voor een betere borging. Gedrag De kleuren geven inzicht in ‘natuurlijk’ gedrag en het gedrag dat men laat zien op het werk. Is men rood, geel, groen of blauw? En hoe ver­ houdt zich dat binnen het team? Dit geeft een beeld over belangrijke gedragselementen in de veranderaanpak.

Situationeel leidinggeven Om effectief leiding te geven moet de stijl worden afgestemd op de medewerker. Hoe ervaren is hij? Is het een bekende taak? Is extra begeleiding of motivatie nodig? Naast de ervaring van de mede­ werker bepaalt ook de taak hoe de mede­ werker aangestuurd wordt.

Kolb Mensen leren op verschil­ lende manieren. Om de per­ soonlijke leerstijl inzichtelijk te maken heeft Kolb (1984) een methode ontwikkeld die een aantal leerstijlen onder­ kent. Kolb onderscheidt hier­ bij de ‘activist’, de ‘reflector’, de ‘theorist’ en de ‘pragmatist’ als leerstijlen. Door dit in­ zichtelijk te hebben kunnen oplossingen gevonden wor­ den die aansluiten bij de leer­ stijl van mensen.

Doen, Moeten, Weten en Willen De beelden die mensen over de organisatie heb­ ben en de betekenis die ze eraan geven zijn vaak incompleet en verschillend. Om regels, inzichten en principes te laten leiden tot collectief gedrag zullen de betrokkenen onderling de betekenis moeten uitwisselen. Met deze inzichten kunnen afspraken worden gemaakt over een gedeelde betekenis.

Een volgende stap Ben je geïnspireerd door onderwerpen in deze uitgave of heb je zelf ideeën voor het maken van een volgende stap in persoonlijke en/of organisatieontwikkeling? Wij gaan graag met je in gesprek om onze kennis en ervaring te delen. Door te delen worden we beiden verrijkt. Vanuit verbeelding en co-creëren ontstaan vaak de mooiste dingen. Wat ons betreft zijn de mogelijkheden om verder te gaan heel ruim: • Brainstormen of klankborden over ontwikkelingen die je ziet en ervaart. • Reflectie op de ontwikkeling van jezelf, directie/managementteam, de bank. • Een themasessie met collega’s uit de regio, het vak of misschien zelfs juist ook met mensen uit andere branches. We ontmoeten je graag en denken graag mee over hoe we samen een volgende stap in onze ontwikkeling kunnen maken, de ontwikkeling van een bezielde financiële instelling.

Bel of mail ons….

T 085 878 5297 | [email protected]



www.HetOntwikkelaarsgilde.nl



of sluit aan bij onze LinkedIn groep ‘Bezieling in organisaties’.

Visie nodig? wij genereren, prikkelen, Creëren...

steeds zoeken naar nieuwe oplossingen? wij weten wat wél werkt...

Ons bezoekadres: Ontwikkel- & vergadercentrum De Zonnewijzer Prins Hendrikweg 14, 3962 EL Wijk bij Duurstede Ook beschikbaar voor vergaderingen, inspiratiesessies, heidagen en andere bijeenkomsten.

het is tijd voor verandering.

www.de-zonnewijzer.nl

wij hebben ­verrassende ideeën...

telefoon: 085 878 5297 e-mail: [email protected] internet: www.HetOntwikkelaarsgilde.nl

Visie nodig? wij barsten van de ideeën!

11