Mindset van de Business Leader 2015
57
% heeft expliciete innovatie strategie
Innovatie heeft hoogste prioriteit en de rem zit in de mensen.
70
% verwacht toename marktaandeel
Hoog vernieuwingstempo vertaalt zich in lage concurrentiedruk
De Baak presenteert in samenwerking met BusinessLeaders het onderzoek Mindset van de Business Leader 2015.
2
Mindset van de Business Leader 2015
Intro 2015, tijd om te innoveren
I
nnovatie. Buzzword en containerbegrip. Oplossing én uitdaging. Maar hoe dan ook: al vier jaar op rij letterlijk Top of Mind bij de Nederlandse business leaders. Deze special van het onderzoek Mindset van de Business Leaders 2015 staat dan ook in het teken van Innovatie. Wat verstaan Nederlandse topondernemers en leiders hier eigenlijk onder? Wat levert het op? En: hoe geef je leiding aan innovatie, ook al laat echte vernieuwing zich niet besturen? Ruim 200 business leaders uit verschillende branches geven antwoord op deze en vele andere vragen. Niet alleen gaat het over de business leader zelf: ook zien we het belang van samenwerking, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten. “Innovatie is mensenwerk”, zo horen we vaak. Het lijkt bijna in tegenspraak, om nieuwsgierigheid, gedrevenheid en passie te organiseren. Maar dat is wel waar het om lijkt te gaan: je organisatie zo leiden, dat er een cultuur ontstaat waarin mensen zich vrij voelen en gedreven zijn om te experimenteren en samen te werken. Misschien zélfs wel met je grootste concurrent… Natuurlijk zetten we ook dit jaar weer een hoop trends op een rij: hoe staat het met het ondernemersklimaat? Is de turbulentie waarover we vorig jaar op deze plek schreven, al verminderd? En welke branche ervaart zowel de sterkste concurrentiedruk als de sterkste groeiverwachting? Eén ding is zeker: volgens business leaders in Nederland is de weg omhoog weer ingezet. Ongeplaveid als deze is, vraagt de realisatie van ambities om talent, vertrouwen, creativiteit, vakmanschap en lef. Lef om briljant te mislukken en lef om het roer radicaal om te gooien!
Mindset van de Business Leader 2015
Arko van Brakel Algemeen Directeur de Baak
Joel aan ’t Goor. Directeur Business Leaders
Mindset van de Business Leader 2015
3
De blik vooruit Het ondernemingsklimaat wordt vriendelijker: concurrentiedruk en turbulentie nemen af en het optimisme over een groeiend marktaandeel neemt toe. Kostenreductie en reorganisatie verliezen verder aan belang. Het is tijd voor versterking van het merk, voor internationalisering, voor fusies en overnames en voor innovatie. Kortom: het gaat weer over groei en investeringen. Een vriendelijker klimaat Economisch herstel gaat in de perceptie van de business leaders gepaard met een afnemende concurrentiedruk. Inmiddels zegt bijna een kwart van de deelnemers aan de survey dat zij daar niet of nauwelijks last hebben van hun branchegenoten, terwijl nog ‘maar’ de helft klaagt over een sterke of zelfs heel sterke concurrentiedruk. De afname van de turbulentie in het ondernemingsklimaat is nog sterker: vorig jaar jaar beleefde 63 procent van de business leaders (heel) sterke turbulentie en nu nog de helft. Een op de zes business leaders zegt dat hij of zij in rustig of stil vaarwater opereert. Dat wil niet zeggen dat het nu weer ‘business as usual’ is. De wereld verandert razendsnel en de onderneming moet mee.
De businessleader wordt elk jaar optimistischer (in%) Turbulentie neemt nog sneller af
Concurrentiedruk neemt af
2014 2015
beperkt/ niet
beperkt/ niet
redelijk
redelijk
(heel) sterk
(heel) sterk 0
10
20
30
40
50
60
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Aanpassing business model blijft nodig
Meer kapitaalinvesteringen in de pijplijn
beperkt/ niet
Zeer waarschijnl. NIET
redelijk
niet bekend
(heel) sterk
Zeer waarschijnl. WEL 0
4
10
Mindset van de Business Leader 2015
20
30
40
50
Ruim 80 procent van de deelnemers zegt dat het business model in hun branche of sector aangepast moet worden, waarvan meer dan de helft meent dat een (heel) sterke aanpassing nodig is. De groeiambitie is weer helemaal terug. Het versterken en internationaliseren van de organisatie krijgt veel meer prioriteit en fusies en overnames staan bij steeds meer business leaders op de agenda. Marketing krijgt een nieuwe push om de ambitieuze onderneming met haar vernieuwende producten of diensten op de kaart te zetten. Er blijft dus werk aan de winkel, maar wel in een heel andere
Human capital Groei en vernieuwende activiteiten vragen om nieuwe talenten en om versterking van de personeelsbezetting. Maar business leaders lijken daar nog niet van wakker te liggen.
sfeer. Na jaren van reageren op de gevolgen van kredietcrisis, schuldencrisis en eurocrisis, is het prettig om weer met de Zeer waars blik vooruit te werken in een vriendelijker marktklimaat en een optimistische stemming. De omzet groeit weer behoorlijk: de mediaan – de middelste van alle gerapporteerde verwachtingen voor volgend jaar – ligt op tien procent. Een aantal exponentiële groeiers trekt de gemiddelde verwachte omzetgroei zelfs boven de 14 procent. Aan de andere kant van het spectrum vrezen slechts zes van de ruim tweehonderd deelnemers dat de omzet komend jaar gaat krimpen. De extremen lopen uiteen van min 15 tot maar liefst plus 240 procent. De meeste business leaders verwachten ook sneller te groeien dan de concurrentie: ruim driekwart denkt dat zijn of haar onderneming in 2016 marktaandeel zal winnen. Aan dat hoge niveau zal wellicht enige menselijke zelfoverschatting debet zijn, maar de verwachting van een relatieve groei binnen de sector is over de afgelopen vier jaar wel gestaag toegenomen. En ook hier weinig zwartkijkers: slechts zeven deelnemers houden rekening met verlies van marktaandeel.
Na snoeien komt groeien 0
10
20
30
40
50
60
70
80
Snoeien en snijden verliest aan belang. Vier jaar geleden stond kostenbespa-
Tijdsbesteding: Werkelijkheid en verwachting Tijdsbesteding in minuten gebaseerd op10-urige werkdag
hr
74
ict
fin.
mar ket ing
18 18 15 69 39 12 6 33 27 30
101 125 152
te g
215
i ev
or
m
ing
sales
operatie /pro duc tie
r&d
st r a
ring nog bij 40 procent van de business leaders in de top-5 van prioriteiten, nu bij een kwart. Reorganiseren verliest nog sneller aandacht: vier jaar geleden stond dit op een van de zes prioriteitenlijstjes en nu op een van de 19. Outsourcing van bedrijfsactiviteiten en het in reactie daarop opgekomen re-insourcen heeft nauwelijks aandacht. Het is tijd om weer te groeien en te bouwen. Er is ook weer geld beschikbaar om te investeren. Dacht vorig jaar nog iets meer dan de helft van de business managers dat zij waarschijnlijk of zeker kapitaalinvesteringen gingen doen, nu is dat bijna twee derde. De business leaders willen ook geld steken in fusies en overnames om mee te komen op de oplevende overnamemarkt: stond het in 2012 en 2013 nog in de onderste regionen van de prioriteitenlijst, inmiddels is het een volwassen middenmoter. Datzelfde geldt voor internationalisering van arbeid en markt, dat tweemaal zoveel nadruk krijgt als drie of vier jaar geleden. Nu het herstel doorzet en er een groeiende taart te verdelen is, wil de business leader de boot niet missen. De focus is gericht op expansie. De beschikbaarheid van het benodigde kapitaal wordt voor steeds meer van hen een punt van schijnl. WELaandacht. Opvallend genoeg gaat dat bouwen en groeien niet samen met een verhevigde jacht op talent of een focus op uitbreiding van de personeelsbezetting of versterking van het leiderschap. De hoge werkloosheid en de schijnbaar ruime arbeidsmarkt zetten daar misschien ook niet toe aan. De business leaders richten zich op meekomen in het herstel, op het realiseren van de beoogde omzetgroei en op het veroveren van marktaandeel op de concurrentie. En op meebewegen en mee-innoveren in hun snel veranderde markten. Als dat allemaal lukt lopen business leaders vanzelf aan tegen de beperkingen van hun personele bezetting. Zeker als de arbeidsmarkt weer aantrekt, de vergrijzing de gelederen uitdunt en vernieuwende bedrijfsactiviteiten vragen om nieuwe vaardigheden als online marketeers of data scientists. Maar daar lijken de business leaders op dit moment nog niet van wakker te liggen.
266 Wer k 2 015 Ver elijk wachting 2016
wel anders: volgend jaar wil de business leader daar een uur vanaf halen. Operatie en productie krijgen nu ruim anderhalf uur aandacht op een gemiddelde werkdag, volgend jaar een uur. De business leader zegt dat, met alle expansieplannen, de beschikbaarheid van kapitaal weer een punt van aandacht is. Maar de tijd voor finance wordt volgend jaar gehalveerd tot een kwartiertje. De vrijkomende tijd zal komend jaar vooral worden besteed aan sales en marketing. Die krijgen nu samen tweeënhalf uur per dag en dat moet richting vier uur. R&D, human resources en ict krijgen allemaal iets meer aandacht, maar meer dan een half uurtje voor de onderzoeksafdeling en een kwartiertje elk voor de twee andere disciplines zal het niet worden.
â
Verwachting groei marktaandeel volgend jaar (in%) 80 70
75,9
60 50
17%
40
Schuiven in de agenda
30
Hoe ziet de werkdag van de gemiddelde business leader eruit? Hij of zij besteedt veruit de meeste tijd aan strategievorming. Daar gaat vierenhalf uur van een werkdag van tien uur aan op. Dat moet
20
21,0
13%
3,1
10 0
2012
1
Neemt toe
2013
2014 Onveranderd
Neemt af
2015 Mindset van de Business Leader 2015
5
De blik vooruit (vervolg) Hoe vertaalt de mindset van de business leader zich naar de managementagenda? Over de afgelopen vier jaar zien wij verschuivingen die een aantal trends in de prioriteitstelling bloot leggen. Na innovatie, dat top of mind blijft, wint leiden van de organisatorische groei snel belang. Het menselijk kapitaal moet nog even op zijn beurt wachten. De managementagenda
â
Innovatie is nog steeds top of mind, al is het percentage deelnemers dat innovatie in het jongste survey in zijn of haar prioriteiten top-5 noteert een streepje teruggezakt. De aandacht voor innovatie is daarmee nog steeds beduidend hoger dan vier jaar geleden en aanzienlijk hoger dan enige andere prioriteit. In de essentiële functies van de onder-
neming kennen de deelnemers alle jaren een hoog belang toe aan de salesinspanning: in goede en slechte tijden blijft het verkopen van producten en diensten nummer twee op de agenda. Vergroting van de merkwaarde krijgt daarnaast gaandeweg meer aandacht. De prioriteit van marketinginspanning die daarachter zit stijgt nog veel sneller: van een plaats in de middenmoot vier jaar geleden is marketing opgestoten naar een plek in de top vijf. In een snel veranderende markt waarin innovatie top of mind is bij business leaders is dat niet vreemd. Veel van de vernieuwende ondernemingen die schijnbaar uit het niets verschijnen met innovatieve producten of business modellen veroveren de markt op de kracht van een merk dat zij in relatief korte
Managementagenda (in%) Wat staat er bovenaan op de prioriteitenlijst?
Vergroten capaciteiten
0
10
20
30
40
50
60
Vergroten innovatief vermogen Vergroten nadruk op sales Ontwikkelen grotere merkwaarde 2012 2013 2014 2015
Vergroten nadruk op marketing
Versterken organisatie
0
10
20
30
40
50
60
Leiden organisatorische groei Aanpassing business model Internationalisering markten+arbeid 2012 2013 2014 2015
Reorganiseren
Versterken Human Capital
0
10
20
30
40
50
60
Verbeteren leiderschapskwaliteiten Rekrutering talent 2012 2013 2014 2015
Verhogen commitment + retentie 0
Financiële ambities
10
20
30
40
50
60
Kostenbesparing Fusie of overname Beschikbaarheid van Kapitaal
6
Mindset van de Business Leader 2015
2012 2013 2014 2015
Een glanzend merk is belangrijk om groeiambities vleugels te geven dus moet er een vergroting van de merkwaarde plaatsvinden en is er dus meer aandacht voor marketing
tijd groot maken, zie Apple en Google of Uber en Airbnb. Nu de kosten minder knellen en er weer ruimte is om te investeren, is een glanzend merk belangrijk om aanzwellende groeiambities vleugels te geven.
Rekrutering van toptalent en kwalitatief hoogwaardige medewerkers is voor minder dan een kwart van de deelnemers topprioriteit. Gevraagd naar de vijf zaken waaraan zij de meeste tijd besteden, noemt maar 12 procent rekrutering. Conclusie moet zijn dat ofwel het toptalent zich razendsnel laat strikken, ofwel dat de prioriteit die aan de jacht op talent wordt toegekend meer wens dan daad is. Concurrerende arbeidsvoorwaarden om kwalitatief hoogwaardige medewerkers binnen te halen staat onderaan de agenda en culturele diversiteit is niet meer dan een voetnoot. Niet de samenstelling en ontwikkeling van de personele bezetting lijkt de grootste zorg, maar veeleer hun houding n en mindset, waarover later meer.
25
<
%
Rekrutering van toptalent en kwalitatief hoogwaardige medewerkers is voor minder dan een kwart van de deelnemers topprioriteit.
Versterking van de organisatie Om die ambities waar te maken moet de organisatie worden versterkt. Het ‘leiden van organisatorische groei’ is de snelste stijger op de prioriteitenlijst van de business leaders. In 2012 stond het bij twee van de tien business leaders in de prioriteiten top-5, inmiddels bij vier van de tien. Het in goede banen leiden van de groei omvat de ontwikkeling van de structuur, de professionalisering en de bezetting van de organisatie. Op al deze fronten moet er een tandje bij als de business leaders hun onderneming groter, internationaler en vernieuwender willen maken. Een aangepast business model is hier onderdeel van. Een op de drie deelnemers aan de survey heeft dit bij zijn top-5 prioriteiten genoteerd. Van alle deelnemers denkt slechts een van de vijf dat het bij beperkte aanpassingen kan blijven. Een heel ruime meerderheid gaat er daarmee dus vanuit dat het business model stevig aangepast moet worden. De aandacht voor het menselijk kapitaal in de onderneming verflauwt. Het verhogen van het niveau van de leiderschapskwaliteiten staat op minder dan 30 procent van de prioriteitenlijstjes en betrokkenheid en behoud van zittende medewerkers wordt door nog geen 15 procent van de business leaders vermeld. Een grotere flexibiliteit in de inzetbaarheid van medewerkers scoort nauwelijks hoger.
Financiële sector onder druk Als wij de antwoorden van de verschillende branches op een rij zetten, springt de financiële sector eruit. Een ver bovengemiddelde acht van de tien deelnemers meldt een sterke of heel sterke concurrentiedruk en zeven van de tien reppen van dito turbulentie. Geen enkele andere branche komt bij die concurrentieperceptie in de buurt. De turbulentie wordt alleen in de publieke sector en de non-profit op zo’n hoog niveau beleefd. Zes van de tien deelnemers uit de financiële hoek zien een (heel) sterke noodzaak tot aanpassing van het busi-
ness model en ook daarmee steken zij, samen met de ICT- & media-leaders, ruim boven de gemiddelde score uit. Zij hebben verder bovengemiddelde aandacht voor de personeelsbezetting: zowel retentie en commitment van zittende medewerkers als het aantrekken van talent staan veel hoger op de agenda dan in andere sectoren. Dat doet niet af aan het optimisme. Negen van de tien financiële business leaders verwacht volgend jaar marktaandeel te winnen en dat is een niveau dat alleen in de retail en in industrie & handel geëvenaard wordt.
Mindset per branche (in%) Alle branches
Financial Services
Concurrentie (heel) sterk
6,3
49
Turbulentie (heel) sterk
80
51
Business model sterk aanpassen
45
70
60
Marktaandeel groeit volgend jaar
76 0
20
40
60
90 80
Mindset van de Business Leader 2015
100
7
Ruimte voor innovatie De business leaders geven innovatie de hoogste prioriteit, maar dat wil niet zeggen dat zij massaal inzetten op radicaal nieuwe productie of disruptieve business modellen. De meesten mikken op geleidelijke verbetering en vernieuwing van producten en diensten. En daar slagen zij best goed in want een aanzienlijk deel van de omzet is afkomstig uit productie die in de afgelopen drie jaar ontwikkeld is. Dat smaakt naar meer.
Wat heet innovatie? Innovatie is een containerbegrip. Wat verstaan de business leaders er eigenlijk precies onder? In de meeste gevallen blijkt dat geen hemelbestormende vernieuwing, maar de incrementele versie van geleidelijke verbetering en vernieuwing van diensten en producten. Ruim de helft van de deelnemers zegt dat hun branche vooral incrementele innovatie nodig heeft. Een kwart mikt op de radicale vorm waarbij een nieuwe generatie producten of diensten de voorgaande
Innovatie. Is volgens de meerderheid vooral “product- en procesverbetering”, “het aanpassen van producten, applicaties en diensten aan de wensen van de klant” of “continue product en service-vernieuwing”.
Vernieuwers gaan voor radicale innovatie Soort innovatie in % <25% omzet uit nieuwe producten
>75% omzet uit nieuwe producten
incrementele innovatie
61 radicale innovatie
50
disruptieve innovatie
15 8
Mindset van de Business Leader 2015
De ambitieuze innovators zijn in de minderheid. “Niet optimaliseren, maar transformeren”, zegt de een, “creatief, out of the box denken en handelen om nieuwe kansen in de markt te creëren” de ander. Het gaat om “nieuwe ideeën ontwikkelen en uitwerken in commerciële producten die nog niet eerder bestonden”. Innovatie is “leuk, ondernemerschap!” of “het zit ons in het DNA”. Het enthousiasme mag verschillen, maar over de noodzaak van innovatie zijn de business leaders het gloeiend eens. Positief geredeneerd: “innovatie zorgt voor lange termijn groei, sales in innovatieve producten is minder concurrentiegevoelig en het bindt klanten voor langere termijn”. En defensief: als de onderneming niet vernieuwt, dreigt verlies van onderscheidend vermogen, van marktpositie en marktaandeel of zelfs van bestaansrecht.
Strategen en opportunisten
33
24
generaties van de markt drukt. Een op de zes antwoordt disruptieve innovatie, die de markt fundamenteel verandert. Dat beeld versterken de deelnemers in een open vraag. Innovatie is volgens de meerderheid vooral “product- en procesverbetering”, “het aanpassen van producten, applicaties en diensten aan de wensen van de klant” of “continue product en service-vernieuwing”. Innovatie doet een beroep op het “aanpassingsvermogen van de onderneming in veranderende tijden”. Gevraagd naar het belang van innovatie legt deze meerderheid de nadruk op het “bijhouden van de concurrentie”, “aanpassen aan de wensen van de markt” en de “noodzaak om onderscheidend te blijven.”
17
Wordt innovatie planmatig uitgevoerd? Dat verschilt: iets meer dan de helft van de deelnemers heeft een expliciete innovatiestrategie, de rest doet het zonder. De ondernemingen die met een masterplan innoveren doen dat niet zonder reden: zij opereren in meer turbulente markten en klagen meer over concurrentiedruk. De expliciete strategie wordt uit noodzaak geboren. De strategen hebben een ander profiel dan business leaders die meer impro-
Strategen & Opportunisten (in%) WEL expliciete innovatiestrategie
GEEN expliciete innovatiestrategie
60 50
58
55 46
40 30
38
51
49
45 34
36
20
33
10
23 12
0 opereert in sterk turbulente markt
ondervindt sterke concurrentiedruk
sterke drang aanpassing biz.model
mikt op radicale of disruptieve innovatie
tijd besteed aan strategievorming
tijd besteed aan operatie/productie
Strategen en hands-on innovators hebben zelf de belangrijkste sturende invloed viseren. De expliciete strategie van strategen is vaker gericht op radicale of disruptieve innovatie. Zij zien meer noodzaak voor aanpassing van het business model in hun branche. Zij besteden bovendien meer tijd aan strategievorming. Ook het versterken van het innovatieve vermogen van de onderneming heeft bij hen meer prioriteit. Beursgenoteerde bedrijven zijn, wellicht niet verrassend, oververtegenwoordigd in deze groep. Bedrijven zonder expliciete strategie gaan juist vaker voor een geleidelijke vernieuwing en verbetering van hun producten, diensten en processen. De tijd die hun business leaders uitsparen aan strategievorming besteden zij aan operationele zaken en aan marketing en sales. Het gevoel dat de concurrentiedruk lager is en dat er minder noodzaak is om het business model te veranderen, laat ruimte voor meer improvisatie en voor een hands-on aanpak. Ondernemers en directeuren van familiebedrijven zijn sterk vertegenwoordigd in deze groep. Strategen en hands-on innovators sturen het innovatieproces in hun onderneming anders aan. Zij zijn het erover eens dat zij zelf de belangrijkste sturende invloed hebben: bijna 40 procent van beide groepen zet zichzelf op de eerste plaats.
Business leader zonder expliciete innovatie strategie vertrouwt meer op zelfsturend team (of een daarvoor aangewezen functie)
Vervolgens kiest 21 procent van de strategen voor stapsgewijs werken van strategie naar key performance indicators (kpi’s). De business leaders zonder innovatiestrategie vertrouwen juist meer op zelfsturende teams of op een daarvoor aangewezen functie, zoals de afdeling R&D of een business development- of innovatiemanager. Tot tevredenheid overigens: twee derde van de hands-on leaders zegt de benodigde kennis geheel of grotendeels uit de eigen organisatie te halen terwijl slecht de helft van de strategen het zonder (veel) input van buiten kan stellen.
â
57 %
van de deelnemers heeft een expliciete innovatiestrategie, de rest doet het zonder. Mindset van de Business Leader 2015
9
Ruimte voor innovatie
â
Wat levert innovatie op? Heeft die aanhoudende aandacht voor innovatie de afgelopen jaren nu ook iets opgeleverd. Jazeker, zeggen de business leaders. Een op de vier haalt een kwart tot de helft van de omzet uit nieuwe producten of diensten die de afgelopen drie jaar zijn ontwikkeld, een op de acht zelfs meer dan de helft. Dat wijst op een hoge doorloopsnelheid in de ontwikkelingscyclus en op een omgeving die sterk op vernieuwing gericht is. Daarmee is overigens ook gezegd dat het tempo bij de meerderheid van de deelnemers beduidend lager ligt. Een onderneming met een hoog innovatietempo blijft de concurrentie voor, zo lijkt het. Van de business leaders die minder dan een kwart van de omzet uit nieuwe producten halen ervaart 58 procent over (heel) sterke concurrentiedruk. Bij de groep die meer dan de helft van zijn omzet de afgelopen drie jaar heeft vernieuwd is dat 37 procent en de groep
Hoe minder vernieuwing, hoe meer last van concurrentie Aandeel nieuwe producten in de omzet
Aandeel deelnemers dat (heel) sterke concurrentiedruk ervaart (in%)
Minder dan een kwart
58
Kwart tot de helft
46
Helft tot drie kwart
17 0
10
Mindset van de Business Leader 2015
10
20
30
40
%
van de business leaders die meer dan de helft ‘nieuwe omzet’ boeken rekenen op groei marktaandeel
die meer dan driekwart nieuwe omzet rapporteert slechts 17 procent. Verder geldt hoe innovatiever, hoe optimistischer. Negen van de tien business leaders die meer dan de helft ‘nieuwe omzet’ boeken, rekenen volgend jaar op een groei van het marktaandeel en de tiende denkt zijn marktaandeel te behouden. Het omgekeerde geldt voor de visie op het business model. De noodzaak tot aanpassing wordt het sterkst gevoeld bij bedrijven die hun producten het minst vernieuwen. Bijna de helft van deze groep vindt een (heel) sterke aanpassing nodig, driemaal zo veel als bij de meest vernieuwende groep. Business leaders die actief innoveren hebben het gevoel dat zij zelf een ‘blue ocean’ creëren met hun vernieuwingsdrang, omdat zij de concurrentie daadwerkelijk voorblijven, of omdat zij door hun focus op innovatie beperkt zicht op de concurrentie hebben.
Offensief en defensief
36
Meer dan drie kwart
90
50
60
Kijkend naar de mate waarin business leaders hun omzet hebben weten te vernieuwen, tekenen zich in de extremen verschillende prioriteiten en werkpatronen af. De leiders van bedrijven die meer dan de helft van hun producten- of dienstenpakket hebben vernieuwd, besteden slechts een kwart van hun tijd aan strategie, de helft van wat de minst innovatieve ondernemingen daaraan besteden. Zij besteden daarentegen beduidend meer tijd aan de sales van hun vernieuwde producten- of dienstenpakket. Business leaders met een hoog innovatietempo geven niet of nauwelijks prioriteit aan het stroomlijnen van de onderneming door kostenreductie of re-
Vernieuwers zijn bezig met organisatie, niet met kosten
Het meest eenvoudig is het gebrek aan tijd, geld of middelen, dat een derde van de deelnemers aanvoert. In enkele gevallen werpen wet- en regelgeving hindernissen. Maar veruit de belangrijkste remmingen zitten in de organisatie en de mensen. In deze antwoorden is ook de grootste frustratie bij de business leaders te proeven.
Topprioriteiten in % <25% omzet uit nieuwe producten >75% omzet uit nieuwe producten 100
92 80
60
42
40
35
35
20
aantrekken talentvolle medewerkers
leiden organisatorische groei
10 0 reorganiseren
0 kostenbesparing
0
20
organisaties. Zij concentreren zich juist op het opbouwen en groeien. Het leiden van organisatorische groei staat bij acht van de tien op de prioriteitenlijst en vier van de tien hebben daarop ook de rekrutering van talentvolle en kwalitatief hoogwaardige medewerkers vermeld. De snelst vernieuwende business leaders hebben het gevoel dat zij op hun sneller veranderende markten minder kunnen plannen en meer moeten improviseren. Hoe hoger het innovatietempo, hoe korter de strategische horizon. Van de business leaders die minder dan de helft van de omzet uit nieuwe producten halen kijkt 38 procent meer dan drie jaar vooruit, terwijl dat percentage bij de snellere vernieuwers op 22 procent blijft steken.
Wat kan er beter? Wat is de belangrijkste beperking waar business leaders in hun innovatiedrift op stuiten? De kortste antwoorden op deze open vraag zijn “lef” en “moed”. Een enkele deelnemer zegt “eigenlijk geen”. Maar de overgrote meerderheid heeft geen moeite om een, twee of drie barrières te noemen.
Gebrek aan focus is een belangrijk klacht. Business leaders voelen zich gevangen in “de waan van de dag”, het “gebrek aan aandacht door dagelijkse beslommeringen”, de “druk van lopende klantenprojecten” of de “business cycles die dwingen om van de lange termijn koers af te wijken”. Niet zozeer gebrek aan tijd, maar aan prioriteit dus. De bedrijfscultuur is minstens zo hinderlijk. De organisatie wordt bijvoorbeeld geremd door het “behoudend moederbedrijf”, “risicomijdend gedrag”, de “starre houding en het vasthouden aan tradities” of “de stroperigheid door gebrek aan communicatie en discipline”. Eigenwijze professionals en zwak middel management vertragen de ontwikkeling. Een gebrek aan ondernemerschap of eigenaarschap klinkt met name door bij de business leaders van de grotere organisaties.
Innovatie heeft hoogste prioriteit en de rem zit in de mensen. Toch geven business leaders minder aandacht aan versterking van de personele organisatie. Dat is moeilijk te rijmen.
De belangrijkste beperking zit in de mensen. Te weinig kennis, te weinig kwaliteit en creativiteit en te weinig ideeën zijn terugkerende klachten. Probleem is “de beschikbaarheid van
Menselijke beperking: Te weinig kennis, kwaliteit en creativiteit en te weinig ideeën zijn terugkerende klachten.
vrije denkers” zegt een deelnemer en volgens een ander de “klassieke werken denkprocessen”. Waar het om gaat is de “mindset van mensen die nodig is om een snel veranderende wereld bij te kunnen houden”. Conclusie is dat de hoge prioriteit die business leaders toekennen aan innovatie, vraagt om extra aandacht voor de organisatie en haar n menselijk kapitaal.
Mindset van de Business Leader 2015
11
De innovatieve organisatie De ambitie is er, maar is de organisatie er klaar voor? Business leaders proberen hun medewerkers te inspireren en een open cultuur in hun onderneming te bevorderen. Uiteindelijk blijkt innovatie een kwestie van goed ondernemerschap. Innovatie is mensenwerk. De kennis, ideeën en creativiteit waar de vernieuwing van producten, diensten en processen mee begint komen vanzelfsprekend bij mensen vandaan. Over de inhoudelijke input van hun medewerkers zijn business leaders niet ontevreden: 56 procent zegt dat de benodigde innovatiekennis geheel of grotendeels uit de eigen organisatie komt en nog eens 32 procent haalt de helft van de kennis uit interne bronnen. De deelnemers en hun medewerkers blijven op de hoogte van de relevante ontwikkelingen via kranten, (vak)literatuur, congressen en seminars. Netwerken noemen zij ook als een belangrijke informatiebron, net als “dicht op de klant zitten”. Slechts een paar deelnemers varen op systematische trendwatching en concurrentieanalyse. Zo tevreden als de business leaders zijn over de beschikbare innovatiekennis, zo ontevreden zijn zij over de houding en opstelling van hun medewerkers. Gemiddeld hecht een op de vijf medewerkers aan de status quo en nog
Houding en opstelling van de medewerker Aandeel ‘nieuwe’ omzet
Hangt aan de status quo
Minder dan een kwart Meer dan de helft
23
Staat open voor vernieuwing
49
Mindset van de Business Leader 2015
Bruist van innovatiedrang
27 2
5
13 43
12
Neemt initiatief tot vernieuwing
39
56 %
van de business leaders zegt dat de benodigde innovatiekennis geheel of grotendeels uit de eigen organisatie komt
eens 45 procent staat wel open voor innovatie, maar neemt geen initiatief. Daarmee resteert slechts een derde van het personeelsbestand dat wel initiatief neemt. Daarvan merken de deelnemers slechts een fractie aan als ‘bruisend van vernieuwingsdrang’. De meeste organisaties ontmoedigen het initiatief niet, zeggen de business leaders. Bij ruim twee derde is de norm: beter vergeving achteraf dan toestemming van tevoren. Dat is zeker het geval bij de ondernemingen die meer dan de helft van hun omzet halen uit producten of diensten die zij in de afgelopen drie jaar hebben ontwikkeld: daar wekt toestemming vragen vooral gefronste wenkbrauwen op. Blijkbaar kunnen de medewerkers wel wat inspiratie gebruiken. De cultuur in veel organisaties is, zoals we eerder zagen, vaak traditioneel en niet vernieuwingsgericht. Dat moet anders. Zo negatief als de business leader hiervoor spraken over de bestaande cultuur en over het gebrek aan vernieuwingskracht van hun mensen, zo positief zijn de waarden waar zij een innovatieve cultuur mee associëren. Gevraagd naar drie trefwoorden die de innovatieve cultuur typeren worden ‘creatief’ en ‘out-of-the-box’ vaak genoemd. Ook ‘open’ is een veel genoemd trefwoord, nader ingevuld als open voor verandering en open in de communi-
catie. In alle openheid fouten maken is nadrukkelijk toegestaan. Nieuwsgierigheid, gedrevenheid en passie worden genoemd als drijvende krachten. En samenwerking, teamwerk en betrokkenheid komen regelmatig terug. Samenwerking blijkt twee derde van de business leaders niet alleen intern, maar ook met partners buiten de onderneming te zoeken. Samenwerking is er in alle soorten en maten, van informele ‘benenop-tafel’-sessies via onderzoeksprogramma’s met universiteiten tot formele joint ventures. Leveranciers en klanten kunnen in de innovatieontwikkeling worden betrokken; zelfs samenwerking met concurrenten op technisch gebied komt voor.
Invloed op de innovatiestrategie Score in cijfers (op schaal van 1-10)
Directie
6,33
Klanten
6,3 6,13
Medewerkers Partners
5,08
Aandeelhouders
5,02 4,44
Leveranciers
Ondernemerschap Innovatie vraagt om ondernemerschap. Dat geldt ongeacht of een business leader planmatig te werk gaat of meer improviseert. De directeur-eigenaren lijken het hier gemakkelijker te hebben. Zij passen in het profiel van de handson leiders die minder tijd besteden aan strategie en op een kortere strategische horizon werken. Deze ondernemers zijn sterker betrokken in de aansturing en
Het leiden van organisatorische groei is de snelste stijger op de prioriteitenlijst van de business leaders. implementatie van innovatie en zij laten meer over aan hun zelfsturende (teams van) medewerkers. Dat houdt de organisatie wendbaar. Dat ligt anders voor business leaders met duidelijk omlijnde innovatiestrategieën en bijpassende organisatiestructuren. Zij kiezen daar niet uit luxe voor, maar omdat zij een grotere concurrentiedruk en turbulentie ervaren en omdat zij menen dat het business model sterk moet worden aangepast. Zij zijn meer gericht op radicale innovatie. Een heldere focus van strategie en organisatie kan het doorzettingsvermogen vergroten. Maar het kan kan ook een rem zetten op het aanpassingsvermogen in een snel veranderende omgeving. Hier ligt een duidelijke uitdaging, getuige de klachten van de business lea-
3,94
Branchegenoten
0
1
2
3
4
5
6
7
8
ders over stroperigheid van hun organisaties en de behoudzucht of het gebrek aan initiatief van medewerkers. Het gaat erom mensen betrokken te houden bij de innovatieambities en om organisaties alert mee te laten bewegen met de marktontwikkeling. Strak gefocust en toch flexibel is het parool. Het is aan de business leaders om dat proces goed aan te sturen. Alle business leaders zeggen zelf een centrale rol te spelen in het vernieuwen van producten, bedrijfsprocessen en business concept. Zij zien hun persoonlijke betrokkenheid als veruit de belangrijkste factor in de aansturing van innovatie. Zij hebben naar eigen zeggen ook de grootste invloed op de innovatiestrategie, op de voet gevolgd door klanten en op iets meer afstand door medewerkers. De business leaders eisen daarmee een hoofdrol op in wat zij zien als de belangrijkste prioriteit van n hun onderneming.
Bij ruim twee derde van de bedrijven is de norm: beter vergeving achteraf dan toestemming van tevoren.
Mindset van de Business Leader 2015
13
Slotwoord
Over dit onderzoek
I
Het onderzoek is uitgevoerd in september en oktober 2015 onder directeuren van middelgrote en grote bedrijven. Ten opzichte van de onderzoeken in 2012, 2013 en 2014 is de vragenlijst enigszins aangepast en aangevuld met open vragen. Waar relevant is de vergelijking getrokken met de resultaten uit de vorige onderzoeken.
Komend jaar lijkt al met al een mooi jaar te worden voor de Nederlandse business leaders. Een jaar waarin niet alleen de lucht geklaard is en blauw is gekleurd, maar ook de oceans van red in blue veranderen.
Waar het om gaat is de mindset van mensen die nodig is om een snel veranderende wereld bij te kunnen houden.
11
Consumer Goods & Retail
6
%
Financial Services
47
21
in loondienst
Professional Services
Soort onderneming
1 coöperatie
14
43
anders
11
non-profit/ publiek/ NGO
familiebedrijf
36
%
Industrie & Handel
19
privaty equity owned
13
13
beursgenoteerd
Energy & Utilities
8
Functie
Bouw, Vastgoed & Infra
10
Algemeen Directeur/ Managing Director Mindset van de Business Leader 2015
51 DGA
2 overig
89 CEO/
14
Branche (in%)
2
De vernieuwing van producten en diensten is daarbij soms radicaal, vaak juist geleidelijk, maar: altijd uitdagend. Want er is behoefte aan meer tijd, meer geld en meer creatieve ideeën dan nu voorhanden. En die komen voort uit misschien wel het grootste kapitaal van de organisaties: de eigen mensen. Juist zíj vragen om aandacht in een organisatiecultuur die soms als te behoudzuchtig en te stroperig wordt gezien. Daar liggen meteen de kansen voor organisatorische groei: leiding geven aan een open cultuur, die flexibel genoeg is om snel in te springen op alle veranderingen waarmee we in de afgelopen vijf jaar te maken hadden en waarschijnlijk de komende vijf, tien of twintig jaar nog te maken krijgen. En daar wordt hard aan gewerkt.
Eigenaar of loondienst
2
nnovatie heeft de hoogste prioriteit voor de business leaders. Dat gold in jaren van recessie en dat geldt nu het herstel doorbreekt. In snel veranderde en turbulente markten is er geen ontkomen aan, zeggen de business leaders van Nederland. Wie voorop loopt in innovatie, blijft de concurrentie voor. De echte innovators rekenen dan ook op een bovengemiddelde groei van hun marktaandeel.
Publieke sector
%
8
11
Overig directie
Non profit Meerdere antwoorden mogelijk waardoor uitkomst boven 100
Colofon
204 deelnemers uit zeer uiteenlopende branches
Zij zijn als ondernemer of directeur minimaal verantwoordelijk voor 5 miljoen euro omzet of dragen verantwoordelijkheid voor minimaal 50 medewerkers.
Over de Baak
Over Business Leaders
De Baak is een opleidings- en kennisinstituut op het gebied van leiderschap en ondernemerschap. Het instituut richt zich op de ‘Human Side of Enterprise’, op de ontwikkeling en effectiviteit van mensen in organisaties. Met maatwerkprogramma’s en met open opleidingen. De Baak ondersteunt met haar activiteiten de ontwikkeling van de Nederlandse kenniseconomie. Onderscheidende thema’s zijn leiderschap en ondernemerschap in een internationale context. Ruim 200 medewerkers en vele externe experts dragen vanuit Noordwijk en Driebergen bij aan het succes van organisaties. de Baak verricht continue onderzoek naar ontwikkelingen m.b.t. leiderschap & ondernemerschap in Nederland.
Business Leaders is een vooruitstrevend en exclusief netwerk voor topondernemers en -directeuren. Wij helpen onze leden bij het realiseren van hun persoonlijke en managementagenda. Als spin in het web brengen onze business matchers branche overstijgende verbindingen tot stand die leiden tot innovaties, inspiratie, samenwerkingsverbanden en business. Om de kwaliteit van het netwerk te garanderen is het Business Leaders lidmaatschap alleen toegankelijk voor ondernemers en directeuren die verantwoordelijk zijn voor een omzet groter dan € 5 miljoen of meer dan 50 medewerkers. Per branche wordt slechts een select aantal vertegenwoordigers toegelaten tot het netwerk.
Voor meer informatie: www.debaak.nl
Voor meer informatie: www.businessleaders.nl Meer weten?
91 9 man
%
%
vrouw
77%<250>23% Hoeveelheid werknemers
De Baak: Een bijzondere onderneming die anderen en zichzelf door leren verder brengt.
Voor verdere informatie neem contact op met: Joel aan ’t Goor, BusinessLeaders M 06 11593582 T 0294 745330 E
[email protected] W www.businessleaders.nl Rob Bos, de Baak M 06 28241492 T 0343 556100 E
[email protected] W www.debaak.nl Jeroen Koster, de Baak M 06 10907745 T 0343 556100 E
[email protected] W www.debaak.nl Mindset van de Business Leader 2015
15
