5
Organisatiekunde
Organisatie als integraal systeem 3 Inleiding 3 Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4 Omgeving 5 Contextuele omgeving 5 Transactionele omgeving 5 Richting 6 Visie 6 Strategie 6 Inrichting 7 Kernproces 7 Structuur 8 Cultuur 10 Ondersteunende processen 12
1
2
Organisatiekunde Inleiding Organisaties worden in deze syllabus beschouwd als integrale systemen die in wisselwerking staan met hun omgeving. Een organisatie betrekt middelen vanuit de omgeving zoals kennis, arbeidskracht, kapitaal, kennis en grondstoffen. Dit vormt de input van de organisatie. Input wordt in de organisatie getransformeerd tot output: diensten, goederen, publicaties, technologie, afgestudeerden. Het is voor het voortbestaan van de organisatie essentieel dat adequaat wordt gereageerd op ontwikkelingen in de omgeving. Dit betekent dat de richting en de inrichting van een organisatie op de omgevingsontwikkelingen worden afgestemd. Bij het analyseren van de omgeving wordt onderscheid gemaakt tussen: -
De contextuele omgeving De transactionele omgeving
Bij de richting van de organisatie wordt gewerkt met de aspecten: -
Visie Strategie
En bij de inrichting van de organisatie met de aspecten: -
Kernproces Structuur Cultuur
Al deze aspecten staan in wisselwerking met elkaar. Bijvoorbeeld: vindt een belangrijke ontwikkeling in de omgeving plaats, dan betekent dit dat de organisatie moet nagaan wat de consequenties zijn voor de richting (visie en strategie) en de inrichting (kernproces, structuur, cultuur). De hierboven genoemde termen worden in de volgende paragrafen nader uitgewerkt. De onderlinge verbanden zijn weergegeven in het schema op de volgende bladzijde.
3
Organisatiesysteem schematisch weergegeven
Contextuele omgeving
Visie
Strategie
Kernproces
Structuur
Cultuur
Transactionele omgeving
4
Wisselwerking met de omgeving Contextuele omgeving De contextuele omgeving is die omgeving die indirecte invloed heeft op het functioneren van een organisatie. De organisatie heeft over het algemeen nauwelijks invloed op de contextuele omgeving. De contextuele omgeving bestaat uit: de economische (o.a. rente, inflatie), politieke (o.a. wet- en regelgeving), technologische (o.a. uitvindingen), fysieke (o.a. infrastructuur, geografische ligging), en sociaal-maatschappelijke (o.a. demografische) ontwikkelingen. In enkele gevallen, bijvoorbeeld bij ideële organisaties, is de output van een organisatie er juist op gericht invloed uit te oefenen op de contextuele omgeving. Organisaties als Greenpeace zijn er op gericht politieke en sociaal maatschappelijke ontwikkelingen te beïnvloeden. Transactionele omgeving De transactionele omgeving is die omgeving die directe invloed heeft op het functioneren van de organisatie. Er is bij de transactionele omgeving sprake van interactie (wederzijdse beïnvloeding) tussen de omgeving en de organisatie, vaak in de vorm van onderhandeling. De transactionele omgeving bestaat uit: financiers (o.a. fondsen, subsidiegevers, banken), eigenaren (o.a. aandeelhouders, investeerders en kapitaalverschaffers), concurrenten (andere organisaties), consumenten (afnemers van producten en diensten), handelspartners (o.a. transporteur, toeleveranciers), belangengroepen (o.a. actiegroepen), werknemers- en werkgeversorganisaties.
5
Richting Visie De visie van een organisatie is het beeld dat de organisatie van en voor zichzelf heeft, nu en in de toekomst en de vertaling hiervan in concretere termen. Deze concretere termen hebben betrekking op de identiteit van de organisatie (wie zijn wij?), de competentie van de organisatie (wat kunnen wij?) en de intentie van de organisatie (wat willen wij?). De visie wordt uiteindelijk vertaald in de formulering van één of meerdere doelstellingen die de organisatie wenst te bereiken. Deze doelstellingen zijn niet-kwantitatief van aard. Dergelijke doelstellingen kunnen bijvoorbeeld zijn: "onze organisatie wil de grootste zijn" of "onze organisatie wil de beste zijn". Deze doelstellingen zullen in de strategie verder uitgewerkt en meetbaar gemaakt moeten worden.
Strategie De strategie van de organisatie bestaat uit de plannen of handelingen die moeten leiden tot de allocatie van middelen in de organisatie. Het is een proces in de tijd met als doel bepaalde, bij de formulering van de visie, vastgestelde doelstellingen te bereiken. Strategieformulering is een iteratief proces (stap voor stap tot een optimum komen). De strategische analyse omvat een interne en een externe analyse die leidt tot een indicatie van de sterkten en zwakten van de organisatie en een inventarisatie van de kansen en bedreigingen voor de organisatie. Deze analyse maakt het uiteindelijk mogelijk dat er keuzes worden gemaakt ten aanzien van onder andere kernactiviteiten en markten van de organisatie. De geformuleerde strategie wordt meetbaar gemaakt door doelen (kwantificeerbare doelstellingen) te stellen voor zowel de organisatie als geheel als voor zijn delen (afdelingen en individuen). Binnen de richting is er sprake van een hiërarchie: visie staat boven strategie. Hierbij is de verwoording van de visie de beantwoording van de vraag wat de organisatie wil. De strategie is de manier waarop de organisatie denkt de visie te realiseren, met andere woorden hoe de organisatie denkt de visie te gaan realiseren. Als visie en strategie vast staan moet de koppeling worden gemaakt tussen de richting en de inrichting.
6
Inrichting Binnen de inrichting is er geen sprake van hiërarchie. De drie de aspectsystemen zijn gelijkwaardig. Dit betekent dat binnen de inrichting van de organisatie, het kernproces, de structuur en de cultuur van eenzelfde niveau zijn.
Kernproces Het kernproces van een organisatie is het transformatieproces van invoer, doorvoer en uitvoer voor de verschillende kernactiviteiten van de organisatie zoals die in de strategie zijn geformuleerd. Deze invoer-, doorvoer-, en uitvoerprocessen zijn zowel op organisatie- als op afdelings- als op individueel niveau te onderscheiden. Op het niveau van de organisatie wordt gekeken naar wat de organisatie in en uit gaat en uit welke bewerkingen de doorvoer bestaat. Verder kan gekeken worden naar het invoer-, doorvoer- en uitvoerproces van de verschillende afdelingen als deel van het doorvoerproces van de totale organisatie. Op het niveau van de doorvoer van een afdeling kan gekeken worden naar het invoer-, doorvoer- en uitvoerproces van individuele medewerkers. De analyse van het kernproces van de organisatie is van wezenlijk belang voor de structuur en cultuur van de organisatie. De doorvoeractiviteiten zijn naar hun aard te onderscheiden in : -
A-processen: Dit zijn hoog routinematige en laag probleemoplossende kernprocessen. De uit te voeren werkzaamheden binnen de kernprocessen zijn vaak kort cyclisch en uitvoeringsgericht. Lopende band werkzaamheden of routinebepalingen in een laboratorium zijn hiervan voorbeelden.
-
B-processen: Dit zijn laag routinematige en hoog probleemoplossende kernprocessen. De uit te voeren werkzaamheden zijn vaak eenmalig en innovatiegericht. Wetenschappelijke onderzoek of het ontwikkelen van een nieuw product typeren zich als B-processen.
In veel kennisintensieve organisaties zijn de B-processen dominant. Binnen deze processen zijn er ook veel A-activiteiten zichtbaar. Door het werken met protocollen, bijvoorbeeld in de klinische patiëntenzorg, kunnen zowel de A- als de B-processen tot hun recht komen.
7
Structuur De structuur van de organisatie kan gedefinieerd worden als de wijze waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze vervolgens worden gecoördineerd. De structuur moet zoveel mogelijk worden afgestemd op de situationele factoren. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden in drie ordeningsprincipes: markt, product en functioneel. Een voorbeeld van een marktindeling is bijvoorbeeld de indeling van een bank in een particuliere en een zakelijke markt of een organisatie in de geestelijke gezondheidszorg die een jeugd-, volwassenen- en ouderenafdeling kent. Een productstructurering is bijvoorbeeld een bedrijf die in verschillende divisies audio- en huishoudelijke apparatuur maakt of een universiteit die alleen werkt met onderwijs- en onderzoeksinstituten. Een functionele indeling is binnen een ziekenhuis de indeling van afdelingen naar specialisme (cardiologie, neurologie, chirurgie) of in een productiebedrijf de afdelingen inkoop, productie, verkoop. In onderstaand schema wordt de relatie tussen situationele factoren en de verschillende ordeningsprincipes inzichtelijk gemaakt.
+
Markt
Product
Externe turbulentie
Functioneel -
-
Interne complexiteit
+
De turbulentie van de omgeving wordt bepaald door de mate van veranderingen in de omgeving en de invloed die deze veranderingen hebben op de organisatie. De complexiteit heeft te maken met de mate waarin de taken gestandaardiseerd kunnen worden. A-processen zijn sterk te standaardiseren en beperkt complex, B- processen zijn beperkt te standaardiseren en complex. Bij een hoge mate van complexiteit moet rekening gehouden worden met diverse, soms tegenstrijdige aspecten. Deze situationele factoren bepalen in grote mate de structuur van de organisatie. In onderstaand schema worden deze configuraties van situatie en structuurkenmerken weergegeven.
8
+
Externe turbulentie
-
Simple structure
Adhocratie
Pioniersorganisatie
Adviesbureau
Direct toezicht
Onderlinge afstemming
Machinebureaucratie
Professionele bureaucratie
Productiebedrijf
Ziekenhuis
Standaardisatie werkprocessen
Standaardisatie Vaardigheden
-
Interne complexiteit
+
Bij een grote mate van externe turbulente en beperkte mate van interne complexiteit pas het beste een centrale, eenvoudige structuur. Karakteristiek voor deze structuur is de overzichtelijkheid. De coördinatie vindt plaats door direct toezicht. Een voorbeeld is een pioniersorganisatie, waarbij de pionier/oprichter werkt met een beperkt aantal medewerkers. Bij een grote mate van externe turbulentie en een grote mate van interne complexiteit past het beste een decentrale en organische structuur, de zogenaamde adhocratie. Bij een adhocratie vindt de coördinatie plaats door onderlinge afstemming. Een adviesbureau waarbij experts uit verschillende disciplines samenwerken in tijdelijke projectgroepen is een voorbeeld van een adhocratie. Bij een beperkte mate van externe turbulentie en een beperkte mate van interne complexiteit is een centrale en gebureaucratiseerde structuur (machinebureaucratie) het meest geëigend. Te onderscheiden werkzaamheden zijn voor het merendeel eenvoudig van aard en worden gestandaardiseerd zodat het routinehandelingen worden. Formele procedures vergroten de voorspelbaarheid van het resultaat. Een autofabriek of een verzekeringsmaatschappij zijn hiervan voorbeelden. Bij een beperkte mate van externe turbulentie en een grote mate van interne complexiteit past een decentrale, gebureaucratiseerde structuur (professionele bureaucratie). Omdat het werk relatief ingewikkeld is (complex), moeten de medewerkers zeggenschap hebben over de uitvoering. Standaardisatie van vaardigheden is in deze situatie een geëigend coördinatiemechanisme. Een voorbeeld van deze configuratie is een universiteit of ziekenhuis.
9
Cultuur Onder de cultuur van de organisatie wordt verstaan: het geheel van normen, waarden, opvattingen, attitudes en visies op de werkelijkheid die in belangrijke mate het gedrag sturen en beslissingen in organisaties beïnvloeden. Onder cultuur vallen ondermeer de verschillende leiderschapsstijlen die binnen de organisatie kunnen worden onderkend. Communicatie, besluitvorming, controle en coördinatie hebben zowel een culturele als een structurele dimensie. Binnen organisaties zijn vier hoofdstromingen van culturen herkenbaar: -
Machtgeoriënteerde cultuur Rolgeoriënteerde cultuur Taakgeoriënteerde cultuur Persoonsgeoriënteerde cultuur
Schematisch weergeven:
MACHT
TAAK
PERSOON
ROL / REGEL
Enkele kenmerken zijn: De machtgeoriënteerde organisatie -
10
De organisatie probeert de omgeving te overheersen. De leiding heeft absolute zeggenschap over medewerkers. Macht en invloed op basis van functie zijn erg belangrijk. Er is een sterke hiërarchische structuur. Collega's op gelijk niveau letten op elkaar. Medewerkers streven voortdurend naar positieverbetering. Er heerst vaak een autoritaire stijl van leidinggeven.
De rolgeoriënteerde organisatie -
De organisatie werkt zo rationeel en ordelijk als mogelijk is. Er zijn veel overeenkomsten, regels en procedures. Er is een duidelijke hiërarchie met daaraan gekoppeld statusverschillen. Medewerkers gaan op een correcte manier met elkaar om. Op invloeden van buiten wordt traag gereageerd. Deze organisaties zijn vaak weinig flexibel.
De taakgeoriënteerde organisatie -
Het bereiken van het gestelde doel is het meest belangrijk. Het doel heiligt de middelen. Het gestelde doel is bij iedereen bekend. Macht en invloed zijn gebaseerd op deskundigheid en persoonlijkheid, gericht op het te realiseren doel De nadruk ligt op snelheid en flexibiliteit om zich aan veranderde omstandigheden aan te passen.
De persoonsgeoriënteerde organisatie -
De behoefte van de medewerkers staat centraal. Een organisatie is slechts een instrument om gestelde persoonlijke doelstellingen te bereiken. Het werk wordt verdeeld op basis van persoonlijke voorkeuren. De organisatiestructuur is vaak plat.
De bovenstaande typeringen komen zelden in zijn extreme vorm voor in een organisatie. Vaak is er sprake van één of twee dominante oriëntaties. Voorbeelden hiervan zijn: -
-
-
-
Oorspronkelijke familiebedrijven vertonen vaak machtgeoriënteerde culturen. Een voorbeeld hiervan is motelketen Van der Valk. Ook in maatschappen van accountants en advocaten met de oprichter/eigenaar in de leiding is deze cultuur regelmatig dominant. Ministeries en bureaucratische organisaties zijn sterk dominant rol/regelgerichte organisaties. Kerncentrales vertonen deze cultuur eveneens. Het kernproces vraagt in verband met veiligheid strikte procedures. Dit heeft vervolgens invloed op de gehele cultuur van de organisatie. Organisaties waarin de autonomie van de professional sterk aanwezig is, typeren zich als persoonsgerichte culturen. Vaak wordt er dan gesproken over een ‘eilandencultuur’. Redacties van dagbladen of verkooporganisaties zijn dominant taakgeoriënteerd. De taakoriëntatie bij verkopers wordt vaak gestimuleerd door prestatiegerichte beloningstructuur.
De drie componenten, kernproces - structuur - cultuur staan in directe relatie tot elkaar. Verandert men één component, dan zullen ook de andere twee veranderen. Herdefiniëring van het kernproces betekent dat men ook taken, bevoegdheden, regels en procedures zal moeten veranderen. Wil men de cultuur van de organisatie wijzigen, dan zullen ook het kernproces en de structuur moeten wijzigen. 11
Ondersteunende processen In organisaties zijn vaak stafmedewerkers en -diensten werkzaam op het gebied van: -
Personeel Financiën Informatie en automatisering Huisvesting Marketing
Deze diensten hebben een rol op het gebied van planning en control en faciliteren de leidinggevenden vanuit hun specifieke deskundigheid. Het primaire doel van deze diensten is de leidinggevenden van de kernprocessen te ondersteunen. Wordt aan deze kernprocessen niet adequaat sturing gegeven dan bestaat het risico dat de stafdiensten vanuit hun referentiekader gaan sturen. Bij machineof professionele bureaucratieën is dit regelmatig waarneembaar. De zogenaamde verticale regelsystemen worden dan overheersend. Ontbureaucratiseren en dereguleren zijn dan geëigende maatregelen.
Literatuur -
12
Integrale organisatie-ontwikkeling, Jaap Boonstra, Reed Business Information, 2002 Organisatiestructuren, Henry Mintzberg, Pearson Prentice Hall NL, 2006 Understanding our organisation’s character, R. Harrison, Harvard Business Preview, 1972
