3.5. Organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering

3.5. Organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering “Wij werken aan Dordrecht”

3.5.1. Inleiding In 2008 is het organisatieontwikkelings- en kwaliteitsbeleid herijkt in de notitie ‘organisatieontwikkeling en kwaliteit 2008-2010, 4x4’. Dit is onder de noemer ‘de staat van de organisatie’ met de Raad op 22 april 2008 besproken en via een Raadsinformatiebrief in juli 2008 gecommuniceerd. In de notitie ‘4x4’ is Dordrecht als organisatie omschreven en wordt benoemd wat we als organisatie nodig hebben om de door de politiek gedefinieerde inhoudelijke doelstellingen te kunnen behalen. In deze notitie staan vier richtinggevende ambities centraal. In paragraaf 3.5.5. worden deze ambities toegelicht. In de bedrijfsvoering van 2010 blijven de ambities uit het kwaliteitsbeleid, net als voor 2008 en 2009, uitgangspunten bij de uit te voeren activiteiten. Dit zijn activiteiten die sinds 2008 en/of 2009 lopen, nog moeten worden afgerond danwel aangescherpt. In de onderstaande paragraaf worden deze weergegeven.

3.5.2. Verder verbeteren van structuur, cultuur en processen Op een groot aantal bedrijfsvoeringonderdelen verloopt het naar wens. We hebben een goed niveau van dienstverlening in de Stadswinkel, de ontwikkelingen in de regio verlopen voorspoedig, trekken landelijke aandacht en de afgelopen jaren hebben we een flink aantal verbeteringen doorgevoerd in de beheerprocessen. Op dit onderdeel zijn er in 2008 diverse activiteiten gestart die in 2009 verder zijn opgepakt én activiteiten die in 2010 gecontinueerd, aangescherpt en uitgezet worden. Op hoofdlijnen zijn de belangrijkste opgaven voor 2010: •

Brede doorlichting

Structuur • KCC Dienstverlening • Regionalisering Cultuur • Organisatieontwikkeling: 4x4, INK model en ICT • Doorontwikkeling van interne bedrijven • Flexibel, tijd-en plaatsonafhankelijk werken • Kennismanagement Processen • Kwaliteit (brieven, archief) • Juridische kwaliteit

3.5.3. Brede Doorlichting Brede doorlichting Op het snijvlak structuur, cultuur en processen vindt in de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD) een brede doorlichting plaats. Binnen de GRD lopen de afzonderlijke organisaties hun eigen route, waarbij de processen goed op elkaar zijn afgestemd. Op 1 januari 2009 is het SBC gestart met de brede doorlichting 2010-2013. De gemeente Dordrecht heeft in de periode oktober 2005 – maart 2006 eerder ervaring opgedaan met een soortgelijke doorlichting. De huidige uitdaging wordt er vooral een van (financiële) ruimte vinden voor de nieuwe raadsperiode. Het college moet immers nieuwe beleidskeuzen kunnen maken.

In de brede doorlichting zijn 3 doelen gesteld: 1) Het creëren van een budgettaire ruimte van Є 10 miljoen voor de nieuwe raadsperiode. Hiervan resteert vanaf 2011 Є 7,5 miljoen voor herinzetbare ruimte. Het taakstellende gedeelte van de brede doorlichting wordt opgehoogd van Є 1,5 miljoen naar Є 2,0 miljoen in 2010 tot Є 2,5 miljoen vanaf 2011; 2) Het leveren van een bijdrage aan een continue kwaliteitsverbetering; 3) Het leveren van een bijdrage aan innovatie binnen de organisatie en het worden van een kampioen van verbonden partijen. Dit doel vindt hiermee aansluiting bij en ondersteunt de ambities uit de 4x4 notitie. De 1) 2) 3)

doelen van de brede doorlichting zijn onderverdeeld in 3 trajecten. Financiën en techniek Bedrijfsvoering Beleid

De activiteiten als gevolg van de brede doorlichting bevinden zich voornamelijk op het snijvlak van efficiëntie, bedrijfsvoering en beleid.

3.5.4. Structuur De Stadswinkel, hét loket voor de overheid Voor de burger moet in 2015 de gemeente hét loket zijn voor bijna de gehele overheid. Daarnaast willen we als gemeente de contacten met burgers professioneler afhandelen, zoals het verbeteren van het telefonische contact met burgers en het meer in digitale vorm aanbieden van producten en diensten. Hierbij staat het gemeentelijke Klant Contact Centrum (KCC) centraal. Het KCC van de gemeente is het unieke portaal (Het Loket) waar burgers, bedrijven en instellingen terecht kunnen voor alle producten en diensten van de overheid en daarmee samenhangende producten en diensten van de ketenpartners. Het KCC is het organisatieonderdeel dat de fysieke, telefonische, papieren en elektronische contacten met de burger aanneemt, en - waar mogelijk - zelfs direct afhandelt. Op 1 juli 2009 is het Klant Contact Centrum (KCC) gestart. Naast vernieuwing van de informatiesystemen, digitale afhandeling en integratie met andere organisaties vraagt het KCC ook om een andere manier van werken. Deze veranderingen raken de gehele gemeentelijke organisatie: de processen, de medewerkers, de informatievoorziening en de onderliggende techniek. De noodzakelijke transformatie komt neer op een complex en meerjarig veranderingsproces. De vorming van het KCC heeft daarmee ook een impact op de bedrijfsvoering. In 2010 blijven de ontwikkelingen en het veranderingsproces aandachtspunten om het KCC zo optimaal mogelijk te laten functioneren. De ontwikkelingen met betrekking tot het KCC dragen bij aan de ambitie van Dordrecht om te behoren tot een van de beste dienstverlenende gemeente van Nederland. Regionalisering Sinds een aantal jaar werken we als gemeente Dordrecht volop samen met gemeenten in de regio Drechtsteden. Sinds 2006 is de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden in werking. Dit heeft ervoor gezorgd dat diverse uitvoeringsorganisaties een Drechtstedelijke, in plaats van een lokale, organisatievorm hebben gekregen. In 2008 zijn de Belastingdienst, het Onderzoekscentrum Drechtsteden en het Service Centrum Drechtsteden geregionaliseerd. De regionalisering van deze taken ondersteunt de ambitie van Dordrecht om een sterke stad in een sterke regio te zijn. De majeure veranderingen van de afgelopen jaren noodzaakt ons het komend jaar aandacht te hebben voor de aansluiting van de ambities van de gemeente op de uitvoering door de Drechtsteden en Zuid-Holland Zuid. Dit betekent bijvoorbeeld dat we continue aandacht voor de relatie tussen Dordrecht en het SCD, en de relatie met de Sociale Dienst Drechtsteden hebben, maar ook dat Dordrecht een bijdrage levert aan het stroomlijnen van regionale besluitvormingsprocessen. Hier worden ook de adviezen die de Rekenkamer in haar rapport over de regionalisering heeft gedaan meegenomen.

In navolging van hetzelfde rapport onderzoeken we op welke wijzen het ingenieursbureau Drechtsteden effectiever te maken is. Daarnaast biedt met name de GR Drechtsteden interessante kansen om bepaalde taken effectiever en efficiënter te beleggen. Ook in 2010 doen zich wellicht kansen voor die het onderzoeken waard zijn.

3.5.5. Cultuur: organisatieontwikkeling 4x4: 4 ambities en naar INK fase 4 In 2008 is onder andere op basis van deze informatie het organisatieontwikkelingsen kwaliteitsbeleid herijkt. Dit nieuwe beleid uit de notitie ‘4x4’ heeft tot doel om als organisatie, een ketengerichte organisatie te zijn. In deze beleidsnotitie zijn vier ambities beschreven. Deze ambities hebben grotendeels betrekking op de interne organisatie, maar zijn opgesteld aan de hand van inhoudelijke, veelal externe ontwikkelingen. Betrouwbaar, wendbaar en innovatief zijn kernwaarden binnen het 4x4 programma. De vier ambities: • Ambitie 1: Dordrecht behoort tot de beste dienstverlenende gemeenten van Nederland • Ambitie 2: Dordrecht behoort tot de beste gemeentelijke werkgevers van Nederland • Ambitie 3: Dordrecht is de ‘kampioen’ van verbonden organisaties • Ambitie 4: Dordrecht is een innovatieve gemeente In de hierna volgende paragrafen worden deze ambities en de bijbehorende activiteiten toegelicht. Deze activiteiten bevatten opgaven op het gebied van structuur, cultuur en processen. In 2009 is een groot aantal activiteiten gestart, waarvan een deel in 2010 en 2011 doorloopt. Ambitie 1: Dordrecht behoort tot de beste dienstverlenende gemeenten van Nederland. In 2010 wordt verder gewerkt aan het verbeteren van de dienstverlening van de gemeente. Een kwaliteitsimpuls en een vormgeving op sturing dragen hieraan bij. In de uitwerking krijgt bijvoorbeeld een goede afstemming met vakafdelingen en een herdefiniëring van de rolverdeling aandacht. Ook wordt de informatievoorziening voor externe en interne klanten geoptimaliseerd. Het streven is om vanaf 2010 zoveel mogelijk te kunnen werken met bekende gegevens. Speerpunten zijn gericht op kennismanagement enerzijds en dienstverlening anderzijds. Regionale samenwerking Ook voor de dienstverlening geldt dat het van belang is de ontwikkelingen op dit gebied in een regionaal perspectief te plaatsen. Het wordt in toenemende mate duidelijk dat afstemming tussen regiogemeenten en regionale organisaties (SDD, BDD, MZHZ) op het terrein van de dienstverleningsprocessen in het algemeen en meer in het bijzonder rond de “loketten” zeer gewenst is. In 2010 wordt deze samenwerking gecontinueerd. ICT ondersteuning Informatisering en ICT zijn van doorslaggevende betekenis voor het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening en het functioneren van het KCC. Veel van de in het IP&A-plan 1 opgenomen projecten raken aan de dienstverlening of zijn er een expliciet onderdeel van. Daarbij kan nog een grof onderscheid worden gemaakt tussen projecten die direct zijn gericht op het verbeteren van de dienstverlening en projecten waarbij het accent meer ligt op het optimaal laten functioneren van het KCC.

1

De ICT-toekomstagenda van de Drechtsteden is gebundeld in het Programma IP&A: informatisering, processen en automatisering.

Andere prioriteiten op het gebied van informatisering en ICT in 2010 zijn: het doorontwikkelen van het e-loket (meer producten en meer webselfservice), kennismanagement en het doorontwikkelen van de persoonlijke internetpagina. Dit stelt hoge eisen aan de beschikbaarheid, toegankelijkheid en betrouwbaarheid van informatie en de kwaliteit van onze ICT dienstverlening. In 2009 zijn vorderingen gemaakt op het gebied van storingen; verbeteringen zijn doorgevoerd. Kortom, in 2009 is verder gewerkt aan de vernieuwing en professionalisering van de ICT-infrastructuur. De transitie naar de nieuwe infrastructuur verloopt stapsgewijs en loopt tot in 2011 door. Het doel is dat de infrastructuur, beter dan in de huidige situatie, het toestaat om thuis te werken. Dit past in de filosofie van de 4x4 ambities om tijd-en plaatsonafhankelijk te kunnen werken. Ook komt in 2010 de nadruk te liggen op ICT voor keteninformatisering en als beleidsmiddel. Wettelijke verplichtingen In 2010 wordt verder gewerkt aan de meerjarige invoering van Basisregistraties binnen onze gemeente. Door de invoering van de Basisregistraties zal binnen de gemeentelijke organisatie, maar ook op landelijk niveau, worden samengewerkt om tot elektronische oplossingen te komen. In 2010 wordt in dit kader bijvoorbeeld verder gewerkt aan het realiseren van het ‘verplicht gebruik’ van de basisregistraties Adressen en Gebouwen en Personen. Ambitie 2: Dordrecht behoort tot de beste gemeentelijke werkgevers van Nederland. Sinds een aantal jaar werken we als gemeente Dordrecht volop samen met gemeenten en andere partners in de regio Drechtsteden aan de flexibele netwerkorganisatie. Een flexibele netwerkorganisatie vergt strakke sturing en bedrijfsvoering. Alleen op die manier is het mogelijk flexibel in te kunnen spelen op de steeds wisselende vragen uit de samenleving en de keten en is het mogelijk transparantie te houden in een steeds complexere organisatie. Een flexibele organisatievorm vraagt vaardige en kundige medewerkers; medewerkers die kansen grijpen en in staat zijn samen met ketenpartners steeds nieuwe (beleids)terreinen te overzien, medewerkers die in staat zijn snel en flexibel te reageren op veranderingen in de maatschappij en medewerkers die de beste dienstverlening kunnen bieden. Het is noodzakelijk dat Dordrecht als werkgever interessant en aantrekkelijk is en daardoor een werkgever die goede mensen behoudt en aantrekt. Goede leidinggevenden die medewerkers effectief aansturen, stimuleren en coachen in hun werk zijn hierbij van belang. In 2009 zijn diverse activiteiten gestart die bijdragen aan het realiseren van deze HR-ambitie. In 2010 wordt een deel van deze activiteiten gecontinueerd en een aantal nieuwe activiteiten ontplooid. Opleiden en ontwikkelen Werken aan persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden voor behoud van personeel (ten behoeve van kwaliteitsverbetering en kennisdeling en overdracht) en mobiliteit is belangrijk. Met name hoger opgeleid talent hecht veel waarde aan de mogelijkheid zich te kunnen ontwikkelen. Elke medewerker binnen de organisatie kan desgewenst een opleiding volgen. Het trainingscentrum Drechtsteden voorziet in een groot aantal, zowel vakinhoudelijke als competentiegerichte, cursussen. Buiten dit aanbod hebben medewerkers de gelegenheid extern opleidingen te volgen. Het al of niet volgen van opleidingen wordt besproken tussen medewerker en leidinggevende. Er wordt echter nog te weinig gebruik van gemaakt. In 2009 is een aanpak ontwikkeld waarmee medewerkers zich meer bewust worden van de noodzaak tot het regelmatig volgen van opleidingen en waarmee leidinggevenden meer handvatten geboden worden om medewerkers hierin te begeleiden. In 2010 wordt de bewustmaking voortgezet en het gebruik van de mogelijkheid een opleiding te volgen worden geïntensiveerd. Tevens heeft het SBC in 2009 goede ervaringen gedaan met het per afdeling volgen van incompany trainingen. In 2010 krijgt dit naar verwachting een vervolg.

In 2009 is het “waarderingsgesprek nieuwe stijl” ontwikkeld. Gedrags- en ontwikkelaspecten en afspraken over te behalen resultaten gebaseerd op het jaarplan, zullen meer dan voorheen bij elke medewerker onderwerp van gesprek zijn. Aanvullend instrumentarium als ontwikkelings- en beoordelingsgesprekken, 360 graden feedback en assessments zullen in 2010 benut worden ten behoeve van de ontwikkeling en interne doorstroom van onze medewerkers. Het trainingscentrum Drechtsteden zal zich samen met het loopbaancentrum de komende jaren verder ontwikkelen tot een regiepunt voor training en ontwikkeling voor de Drechtsteden. Zowel medewerkers als leidinggevenden kunnen ondersteuning krijgen op het brede terrein van functie- en loopbaanontwikkeling. Externe aanbieders (bureaus, hogescholen, universiteiten) zullen aanvullend ook worden benut. Medewerker en leidinggevende zullen worden gestimuleerd om in de interactie te komen tot het maken van afspraken rond opleiding en training (“een leven lang leren”). Ook vormen als stages, detacheringen en tijdelijke klussen zullen de ontwikkeling en flexibele inzet van medewerkers bevorderen. Gedragsontwikkeling In feite hebben we met competentiemanagement het ‘woordenboek’ in handen waarmee beoordelen en ontwikkelen van medewerkers concreet vorm kan krijgen. In Dordrecht werken we nog niet in alle sectoren met competenties, terwijl veel instrumenten hierop wel zijn ingericht, zoals het waarderings- en POPgesprek en het opleidingsaanbod. In 2010 wordt ook bij de sectoren Stadsbeheer, Maatschappelijke Ontwikkeling en Projectmanagement gestart met de implementatie van het competentiewoordenboek en wordt per medewerker in het eerste waarderingsgesprek ‘nieuwe stijl’ een competentiescan gemaakt. Mede op basis hiervan wordt bekeken wat de ontwikkelvraag en –taak van de medewerker is. De inzet van het instrument van competentiemanagement wordt in 2010 verder geïmplementeerd en geëvalueerd. Leiderschapsontwikkeling Onder meer naar aanleiding van de uitkomsten van het MTO 2008, waarin werd aangegeven dat de manier van leidinggeven als onvoldoende stimulerend werd beschouwd, is in 2008 een leiderschapstraject gestart. De organisatie heeft goede medewerkers nodig, maar daarnaast ook goede leidinggevenden die medewerkers inspireren, stimuleren, ontwikkelen en coachen in hun werk. Het leiderschapstraject besteedt daarom extra aandacht aan gedragsaspecten. De drie kernwaarden in onze missie ‘betrouwbaar, wendbaar en innovatief’ worden hiermee geconcretiseerd en zichtbaar in het dagelijks handelen van leidinggevenden. In het kader van kruisbestuiving en kennisdeling worden snuffelstages en uitwisselingen intern en extern georganiseerd. Mobiliteit Mobiliteit is benoemd als één van de prioriteiten binnen het HR beleid voor 2009 en 2010. Als belangrijkste reden voor vertrek binnen de gemeente Dordrecht is ‘verbetering positie’ genoemd. Andere genoemde factoren zijn onder meer geen doorgroeimogelijkheden en het onvoldoende benutten van capaciteiten. De toenemende arbeidsmarktkrapte en de verwachte uitstroom van medewerkers door het vertrekken van de babyboomers uit het personeelsbestand vraagt om gerichte actie om de mobiliteit te bevorderen (onder andere door middel van diversiteitsbeleid en strategische personeelsplanning). Daarnaast is mobiliteit een middel om de personele kwaliteiten optimaal te benutten. Leidinggevenden hebben hierin een verantwoordelijkheid en sturende rol. Zij zetten zicht in om de doorstroom/doorgroeimogelijkheden binnen de gemeente te verbeteren. De doorstroommogelijkheden zijn uitgebreider door de samenwerking binnen de Drechtsteden. Hier kan meer gebruik van worden gemaakt. Het organisatiebelang moet voorrang krijgen boven sectorbelang en er kan meer gebruik worden gemaakt van bestaande mogelijkheden zoals het klussenplein en de virtuele beleidspool. In 2010 worden hiertoe activiteiten uitgezet.

Diversiteitsbeleid Voor de organisatie is het een uitdaging om de medewerkers met uiteenlopende kwaliteiten optimaal in te zetten in het belang van een duurzame ontwikkeling van de organisatie en van hen die daarin werkzaam zijn. Daarom zal in 2010 aandacht blijven voor een integraal diversiteitsbeleid. Dit beleid houdt er rekening mee dat individuen op veel aspecten van elkaar verschillen. Daarbij komen zowel elementen van een meer integraal diversiteitsbeleid als van een beleid gericht op specifieke groepen nader aan de orde. Het omhelst levensfasebewust personeelsbeleid, allochtonenbeleid, jongerenbeleid en beleid voor vrouwen op leidinggevende functies. Actief zal gestuurd worden op de instroom van (allochtone) jongeren o.a. door het stagebeleid voort te zetten, te blijven streven naar 100 stageplekken (cumulatief) in 2010, wervingskanalen voor allochtonen te benutten en het traineeprogramma te herhalen. Bij het invullen van de vervangingsvraag als gevolg van de uitstroom van babyboomers zal gericht gestuurd worden op de interne doorstroom. Meesterschap Persoonlijke effectiviteit, scherpte en politieke sensitiviteit zijn kernwaarden binnen het traject meesterschap. Het gaat erom dat je je als medewerker in deze organisatie continue wilt blijven ontwikkelen. Kernbegrippen die zowel voor de ambtenaren, het bestuur als de gehele organisatie gelden, zijn het hebben en uitdragen van een visie, moed om beslissingen te durven nemen, en doorzettingsvermogen. Het betekent een eigen koers willen en durven varen. Meesterschap wordt verworven middels de ontwikkeling van persoonlijke kwaliteiten en het verwerven van kennis en ervaring. We hebben veel goed gekwalificeerde medewerkers in dienst, maar het beeld is dat echte scherpte en politieke sensitiviteit bij medewerkers verder ontwikkeld kan worden. Onder de noemer ‘meesterschap’ willen we verkennen op welke wijze medewerkers hierin het beste geschoold en begeleid kunnen worden. Hiertoe zijn we begin 2009 het gesprek met medewerkers in diverse functies aangegaan. Mede met hen hebben we bepaald wat ‘Meesterschap’ inhoudt en waar we als organisatie en in de stad trots op kunnen zijn. Talentontwikkeling Talent in onze organisatie wordt de kans gegeven zich volop te ontplooien. We denken daarbij aan zowel jong talent als aan oudere medewerkers die waardevol zijn voor de organisatie. Dordrecht is reeds gestart met traineeships (Jong Talentenprogramma). Het streven is om in 2010 dit programma regiobreed in te zetten. Bovendien willen we medewerkers en leidinggevenden van onze gemeente via uitwisseling in de gelegenheid stellen om tijdelijk bij een andere werkgever ervaringen op te doen. Dit zal in 2010 worden gecontinueerd. Werving en selectie Dordrecht heeft moeite om ‘toppers’ binnen te halen. De activiteiten rond werven en selecteren worden momenteel onder de loep genomen en geactualiseerd en geflexibiliseerd. Dit moet een aantal knelpunten in de vacaturevervulling oplossen. Het gaat dan bijvoorbeeld over de mogelijkheden om interne mobiliteit te vergroten. Eind 2008 heeft er een wervingscampagne gelopen om hooggeschoold personeel te werven. Dergelijke ‘themagerichte’ wervingscampagnes zullen ook in de toekomst georganiseerd worden (bijvoorbeeld om de instroom van allochtonen te bevorderen). Het doel is dat Dordrecht met het ontwikkelde beleid op het gebied van flexibel belonen zich beter op de arbeidsmarkt kan profileren. De wervingsprocedure wordt in 2010 geactualiseerd. Levensfasebewust beleid en gezondheidsmanagement De arbeidsmarktontwikkelingen geven een extra impuls om te komen tot goed werkgeverschap. In 2009 is het levensfasebewust beleid daarin een prominente rol gaan spelen; leidinggevenden spelen daarbij in op de individuele mogelijkheden van medewerkers. Beperking van het ziekteverzuim en instroom en behoud van talent voor Dordrecht en de Drechtsteden zijn de gewenste resultaten. Om het arbeidsverzuim te beperken, de reïntegratie te bevorderen en de personele zorg te verbeteren wordt er in 2010 een vitaliteitsprogramma en een levensfasebewust beleid geïmplementeerd. Concreet betekent dit dat het netto streefcijfer arbeidsverzuim op 5% wordt gesteld, dat er onder meer voor iedereen een

gezondheidstest beschikbaar gesteld wordt, een vitaliteitsscan gedaan kan worden door de wat meer kwetsbare groepen en bewegingsbegeleiding voor de flexwerkers. Ambitie 3: Dordrecht is de ‘kampioen’ van verbonden organisaties. De gemeente Dordrecht timmert reeds enige tijd aan de weg met omvangrijke ambities, die overigens in toenemende mate ook regionale ambities zijn. Het realiseren van deze ambitie vraagt om een slagvaardige gemeentelijke en regionale organisatie, en om het vermogen om in co-productie met maatschappelijke partners, ondernemingen en burgers plannen te realiseren. De ambtelijke organisatie is bovendien de laatste jaren enorm veranderd. Er zijn uitvoeringstaken ‘op afstand gezet’ in een intern bedrijf zoals het Sportbedrijf, er zijn uitvoeringtaken ‘uitbesteed aan de markt’ bijvoorbeeld een deel van het beheer van de stad, en er zijn taken naar de GR gegaan zoals staftaken naar het SCD. Dit alles zorgt ervoor dat de rol van de gemeente veranderd. Dit heeft consequenties voor de werkwijze van de organisatie. Op beleidsvoorbereiding en regievoering komt meer nadruk te liggen. In 2009 is de samenwerkingscultuur die nodig is voor een effectief opererende netwerkorganisatie verder vormgegeven, terwijl de organisatie ook professioneler en zakelijker wordt. Het beleid dat de gemeente hanteert in relatie tot verbonden partijen is in 2009 vastgelegd in de Nota Verbonden Partijen. In die nota is een aantal acties en beleidsvoornemens vastgelegd. Zo worden de aansturing van en het toezicht op verbonden partijen op een overzichtelijke wijze verankerd in de P&C-cyclus. Met de uitvoering daarvan is in 2009 een begin gemaakt. In 2010 wordt dat verder worden uitgewerkt en geborgd. Aanvullend daarop is er ook in 2010 aandacht voor regievoering in ketens. De complexiteit van de samenleving noopt ons de kennis uit die samenleving veel meer te benutten en samen te binden. Voor de totstandkoming en de uitvoering van beleid is namelijk medewerking nodig van onze (keten)partners. Wij zullen daarom moeten blijven investeren in de benodigde competenties als ‘bruggenbouwer’. In de netwerkorganisatie is het voeren van regie op zodanige wijze dat de opdrachtgevers- of eigenaarrol goed tot zijn recht komt onmisbaar. Het versterken van het opdrachtgeverschap staat net als vorig jaar ook in 2010 jaar prominent op de agenda. Het opdrachtgeverschap wordt in dit kader verdiept en in de organisatie geborgd. Ontwikkelopgave programmasturing De programma’s worden ingezet als middel om politieke prioriteiten los van organisatorische begrenzingen aan te pakken. In 2010 zal de programmasturing opnieuw worden ingericht. Ambitie 4: Dordrecht is een innovatieve gemeente. Op het gebied van innovatie blijft de gemeente kansen grijpen. Wij streven ernaar ‘innovatie’ te borgen in ons beleid. In 2010 zullen in de bedrijfsvoering tevens de onderstaande activiteiten worden uitgevoerd: • Flexibel, tijd -en plaatsonafhankelijk werken • Doorontwikkeling interne bedrijven • Kennismanagement • Ideeënmanagement Flexibel, tijd- en plaatsonafhankelijk werken Het project Perfekt is in 2007 afgerond, de pilot van het nieuwe huisvestingsconcept is in 2008 en 2009 geëvalueerd. Bij een flexibele (netwerk)organisatie past een flexibel huisvestingsconcept. Naar verwachting wordt naar aanleiding van het huisvestingsplan het laatste kwartaal 2009/eerste kwartaal

2010 een besluit genomen het flexibel huisvestingsconcept al dan niet te implementeren in de gehele organisatie. In 2009 is gestart met het uitrollen van de ‘uniforme werkplek’. Hierdoor wordt het voor de medewerkers mogelijk om volledig tijd- en plaatsonafhankelijk te gaan werken. Op alle werkplekken in de netwerkorganisatie én thuis kan dan met dezelfde informatie en systemen worden gewerkt. In 2010 wordt hier verder aan gewerkt. De gehele invoering is meerjarig en wordt naar verwachting in 2011 afgerond. Doorontwikkeling van interne bedrijven Sinds 2001 kent onze gemeente diverse interne bedrijven. De gemeentelijke bedrijven wordt de ruimte gegeven om op grotere afstand van management en bestuur meer bedrijfsmatig te functioneren. Dit stelt de bedrijven in staat om maximaal te opereren als publiek ondernemer. In 2010 wordt gewerkt aan de verdere ontwikkeling van de interne bedrijven. De juiste inpassing van de verschillende bedrijven in de reguliere P&C–cyclus van de gemeente, versterking van de bedrijfsvoering bij de bedrijven zelf en de invulling van de eigenaar, de opdrachtgevende en opdrachtnemende rollen zijn onderwerpen die ter hand genomen worden. Uitgangspunt is het zo optimaal mogelijk faciliteren van de bedrijven. Kansen als de versterking van het ondernemerschap, fondsenwerving en ICT als marketing instrument zullen ter hand worden genomen. Hierbij staat de ‘visie ondernemerschap’ uit 2009 centraal. Kennismanagement Onze organisatie werkt in een informatie maatschappij, een maatschappij die is gefundeerd op de productie, het beheer en de verspreiding van informatie. Informatie en kennis zijn, naast bijvoorbeeld financiën en personeel, cruciaal geworden voor het functioneren van de organisatie. Hierom worden informatie en kennis in onze organisatie en daarbuiten in de keten gedeeld. Informatie en kennis zijn transparant en voor iedereen binnen en buiten de gemeente toegankelijk. Ook is de gemeentelijke informatiehuishouding goed op orde om het mogelijk te maken om altijd en overal informatie uit te kunnen wisselen. Daarnaast noodzaakt de complexiteit van de samenleving ons de kennis uit de samenleving veel meer te benutten en samen te binden. In 2010 wordt het gebruik van een kennisnetwerk gestimuleerd, zodat informatie en kennis optimaal benut en gedeeld wordt. Ideeënmanagement De beste ideeën ontstaan vaak op de werkvloer. Medewerkers hebben immers zelf een goede kijk op hoe zaken beter geregeld kunnen worden. Om deze ideeën uit de organisatie op te diepen werken we met een gedigitaliseerde ideeënbus. Sinds 2009 lopen alle ideeën uit de Dordtse organisatie via de Ideeëncentrale. Om de indiening van ideeën te bevorderen worden themagerichte acties gevoerd en wordt jaarlijks de prijs voor het beste idee uitgereikt. Daarnaast wordt meegewerkt aan de doorontwikkeling van de landelijke Ideeëncentrale. In 2010 krijgt de Ideeëncentrale voor wat betreft het gebruik en de output een impuls.

3.5.6. Processen Kwaliteit Om volop te kunnen werken aan de verbetering van de organisatie is het nodig om metingen te verrichten die inzicht geven in waar we staan. Zo voeren we regelmatig medewerker- en klanttevredenheidsonderzoeken (MTO en KTO) uit en wordt deelgenomen aan diverse benchmarks (zoals waarstaatjegemeente.nl). In eigen huis zijn ook diverse monitors ontwikkeld, bijvoorbeeld de Monitor Dagelijkse Kwaliteit. Op basis van deze monitors wordt gestructureerd gewerkt aan het verder verbeteren van de kwaliteit binnen onze organisatie. We hebben het hierbij onder andere over de afhandeling van brieven en facturen binnen de gestelde termijn en de professionalisering van de dossiervorming, programmabeheer en het op orde hebben van het archief. Op deze aspecten wordt blijvend gestuurd. In 2010 neemt Dordrecht wederom deel aan diverse benchmarks, een MTO (oktober 2010) en KTO’s.

Juridische kwaliteit Aan juridische kwaliteit wordt op een breed front en langs verschillende wegen gewerkt. Juridische kwaliteit is in alle organisatieonderdelen van de gemeente in meer of mindere mate aan de orde en kent gemeentebrede aspecten maar ook aspecten die te maken hebben met een specifiek beleidsterrein. In het laatste geval is de juridische kwaliteit van de producten die met dat specifieke beleidsterrein te maken hebben in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de vakafdeling. Als bijvoorbeeld de Wet Ruimtelijke Ordening ingrijpend gewijzigd wordt dan is het primair de verantwoordelijkheid van de sector Stadsontwikkeling om daarop te anticiperen en het werkproces op die veranderingen aan te passen. Ten behoeve van het verbeteren van de juridische kwaliteit gemeentebreed is bijvoorbeeld de DDRH-toets ontwikkeld. Aan de hand van de DDRH-toets zijn de afgelopen jaren onze verordeningen getoetst, met als resultaat dat een aantal verordeningen is ingetrokken en een aantal verordeningen is gewijzigd. Die wijzigingen hebben tot doel zowel administratieve lasten te verminderen voor burgers en ondernemers als verordeningen kwalitatief te verbeteren. In 2010 zullen vervolgens de beleidsregels van onze gemeente getoetst aan DDRHkaders. Ook dat zal resulteren in verbetervoorstellen. Als voorbereiding daarop is in 2009 een incompany training over beleidsregels georganiseerd waar meer dan 60 collega’s, deels uit de regiogemeenten, aan hebben deelgenomen. Gezien dit succes wordt voor onderwerpen die zich daarvoor lenen en waar mogelijk dit middel ook in 2010 ingezet. Ook juridische kwaliteit is een onderwerp dat zich leent voor regionale samenwerking. Het Juridisch Drechtsteden Overleg (JUDO), dat in 2004 is opgericht, is met de komst van het SCD omgevormd tot een overleg van de juridisch controllers van de aan het SCD deelnemende organisaties, waar ook het hoofd van het Juridisch Kenniscentrum van het SCD aan deelneemt. Onderwerpen die zich daarvoor lenen, zoals nieuwe wetgeving, worden in het JUDO besproken. Bovendien wordt de eventuele implementatie daarvan zoveel mogelijk in regionaal verband opgepakt en uitgewerkt. Ook worden producten die moeten bijdragen aan het verbeteren van de juridische kwaliteit van de gemeenten en van de GR-en Drechtsteden en Zuid-Holland Zuid besproken, getoetst en opgesteld door leden van het JUDO. Een ander onderwerp van juridische kwaliteit betreft het toepassen van mediationtechnieken bij besluiten en beslissingen op bezwaar van de gemeente. In een aantal gemeenten in Nederland worden sinds enige tijd mediationtechnieken toegepast bij de communicatie met burgers over besluiten en beslissingen op bezwaar. Het doel daarvan is het verbeteren van de communicatie met burgers, het verbeteren van de informatievoorziening aan burgers, het vermindering van het aantal bezwaarschriften en het doelmatiger, efficiënter en effectiever omgaan met bezwaarschriften. Inmiddels is besloten om in Dordrecht een pilot uit te voeren bij de Milieudienst/Bouwen en Wonen en bij het Juridische Kenniscentrum van het SCD. De voorbereidingen voor de pilot zijn gestart in 2009, de uitvoering en evaluatie van de pilot vindt in 2010 plaats.