Organisatieontwikkeling 2011

“Organisatieontwikkeling 2011” < de uitkomsten van het organisatiespoor van het Plan van Aanpak 10% >

Waalwijk 22 februari 2011 Definitieve versie (0.3)

pagina | 1

Inhoudsopgave INLEIDING

1

Plan van Aanpak 10%: drie sporen Organisatiespoor: organisatieontwikkeling 2011 Ordeningsprincipes als basis vastgesteld Potloodschets voor de eerste contouren Nadere uitwerking in drie sub werkgroepen Keuzes zijn gemaakt: aanpassingen noodzakelijk Inhoud nota organisatie

4 4 5 5 5 5 6

UITGANGSPUNTEN, NADERE ANALYSES EN DE CONTOUREN

7

1.1 PLAN VAN AANPAK 10%: EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT ORGANISATIE 1.2 ORDENINGSPRINCIPES ALS UITGANGSPUNT 1.3 POSTLOODSCHETS ORGANISATIE VOOR DE EERSTE CONTOUREN 1.3.1 Klantgroepen en klantvragen staan centraal 1.3.2 Vraag georiënteerd inrichten van de organisatie 1.3.3 Dienstverleningsconcept voor vormgeving klantbenadering en werkwijze 1.3.4 Strategie (onderscheiden, niet scheiden) en planning & control (checks & balances) 1.3.5 De potloodschets: clustering van inrichtingsprincipes 1.4 DRIE SUB WERKGROEPEN VOOR NADERE ANALYSE 1.4.1 Sub werkgroep ketens: focus op de werking van de interne ketens 1.4.2 Sub werkgroep beleidsketens: bestuur als klant 1.4.3 Sub werkgroep bestuurs- en bedrijfsondersteuning: clustering 1.4.4 Aanbevelingen sub werkgroepen zijn voorgelegd aan de werkgroep organisatie 1.5 KEUZES ZIJN GEMAAKT: AANPASSINGEN ZIJN GEWENST

2

4

BESCHRIJVING NIEUWE ORGANISATIE EN AANPASSINGEN 2.1 AFDELING PUBLIEKSZAKEN: BURGER ALS KLANT 2.1.1 Focus op invoering “Het Antwoord van Waalwijk” 2.1.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen 2.1.3 Structuur afdeling Publiekszaken: twee teams 2.2 AFDELING RSO: BESTUUR ALS KLANT EN DE BURGER ALS PARTNER 2.2.1 Focus op integraliteit: clustering strategisch en tactisch beleid 2.2.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen 2.2.3 Structuur afdeling RSO: twee teams op basis van programmatische thema’s 2.3 AFDELING LEEFBAARHEID, VEILIGHEID EN HANDHAVING: BURGER ALS ONDERDAAN 2.3.1 Geïntegreerde aanpak door clustering van taken 2.3.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen 2.3.3 Structuur afdeling Leefbaarheid, Veiligheid en Handhaving: twee teams 2.4 AFDELING OBOR & VASTGOED: BURGER ALS GEBRUIKER 2.4.1 Samenhang borgen tussen ontwerp en beheer 2.4.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen 2.4.3 Structuur afdeling OBOR & Vastgoed: twee teams 2.5 AFDELING BEDRIJVEN: BURGER ALS GEBRUIKER 2.5.1 Beheer van voorzieningen als kernactiviteit 2.5.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen 2.5.3 Structuur afdeling Bedrijven: twee teams 2.6 AFDELING BESTUURS- EN BEDRIJFSONDERSTEUNING: INTERNE KLANT 2.6.1 Samen voor de klant: geïntegreerde dienstverlening 2.6.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen

7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 11 12 12

13 13 13 13 14 14 14 16 18 19 19 19 20 20 20 21 21 21 22 22 22 22 22 23

pagina | 2

2.6.3 Structuur afdeling BBO: splitsing in twee afdelingen 2.7 CONCERNSTAF: FOCUS OP BREDE BUSINESS CONTROL 2.7.1 Van planning & control naar business control 2.7.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen 2.7.3 Structuur van de concernstaf: stafafdeling 2.8 DIRECTIE: STUREN OP SAMENHANG 2.9 CONCLUSIES DOORONTWIKKELING ORGANISATIE 2.9.1 Taakoverhevelingen en clustering van taken voor effectiviteit 2.9.2 Efficiency binnen de managementstructuur: besparing aan de orde

3

VERVOLGTRAJECT: DETAILLERING EN ZORGVULDIGHEID 3.1 NADERE DETAILLERING VAN DE AFDELINGEN: UITWERKEN 3.2 PERSONELE ASPECTEN IN PARALLEL SPOOR 3.2.1 Organisatie inrichting: primaat ligt bij taakverschuivingen 3.2.2 Herijking taken en uitwerking quick scans: reductie van formatie 3.2.3 Strategisch personeelsbeleid is vastgesteld 3.2.4 Betrokkenheid OR en GO geborgd conform afspraken 3.3 ORGANISATIE VERVOLGTRAJECT INGEVULD: AFHANKELIJK VAN DE FASE 3.3.1 Besluitvormingsfase: werkgroep Organisatie voor de sturing en beheersing 3.3.2 Implementatiefase: DT/MO voor de sturing en beheersing 3.4 EERSTE PLANNING IS OPGESTELD: DOORONTWIKKELING ORGANISATIE 1-1-2012

BIJLAGE 1

SAMENVATTING ORDENINGSPRINCIPES

23 24 24 25 25 25 25 25 26

28 28 28 28 28 28 29 29 29 29 30

31

pagina | 3

Inleiding Gemeenten hebben te maken met “zwaar weer” wat betreft hun financiële positie, voornamelijk als gevolg van de uitwerking van het Regeerakkoord. Binnen de gemeente Waalwijk zijn daarom in het coalitieakkoord afspraken gemaakt rond de door te voeren bezuinigingen in meerjarig kader (20102014), inclusief een bezuiniging op de ambtelijke organisatie. Daarvoor is een taakstelling opgenomen van € 2 miljoen. Plan van Aanpak 10%: drie sporen Ten behoeve van de realisatie van genoemde € 2 miljoen is in 2010 een “Plan van Aanpak 10%” 1 opgesteld , waarbij langs drie sporen invulling moet worden gegeven aan de taakstelling. Achtergrond daarbij is dat een reductie van personele uitgaven hetzij gevonden moet worden in efficiëntie, hetzij in het afstoten van taken (waarbij parallel aan de taak ook de ingezette capaciteit kan worden afgebouwd). Deze drie sporen zijn (zie tevens onderstaande afbeelding): de doorontwikkeling van de huidige organisatie (zoals deze in 2008 tot stand is gekomen); herijking van taken; quick scans rond de efficiëntie van producten en processen. Deze nota gaat over de uitwerking van de organisatieontwikkeling en de uitkomsten van de nadere onderzoeken.

Organisatiespoor: organisatieontwikkeling 2011 De huidige gemeentelijke organisatie (zie afbeelding op de volgende pagina) is in 2008 tot stand gekomen. Uit een eerste evaluatie is gebleken dat enerzijds voortgang is geboekt rond de doelstellingen, die met deze organisatie dienden te worden behaald (bijvoorbeeld de klantgerichtheid), doch dat anderzijds knelpunten kunnen worden gesignaleerd in de onderlinge taakverdeling tussen de afdelingen, daar waar sprake is van “ketens”. Daarnaast is vastgesteld dat de managementstructuur versterking behoeft wat betreft integraal management voor de afdelingshoofden en de introductie van teamleiders, gegeven het feit dat de coördinatorenfunctie in de praktijk een niet eenduidige functie is gebleken. De effectiviteit en de efficiency van de organisatie kunnen verder worden vergroot. 1

Op weg naar een efficiënte en effectieve organisatie met 10% minder personele uitgaven, juni 2010

pagina | 4

Ordeningsprincipes als basis vastgesteld Ten behoeve van de nadere analyse van de organisatie zijn allereerst de te hanteren uitgangspunten herijkt. De besturingsprincipes (“wie”), de inrichtingsprincipes (“wat”) en de managementprincipes (‘hoe”) zijn opnieuw vastgesteld, zodat het kader voor de nadere analyse is bepaald. Potloodschets voor de eerste contouren Gegeven de ordeningsprincipes en aan de hand van de klantgroepen en klantvragen, waarmee de 2 gemeentelijke organisatie te maken heeft, is een zogenoemde “potloodschets” opgesteld . Uitgaande van de klantgroepen en klantvragen wordt een eerste ordening aangebracht, mede op basis van het te hanteren dienstverleningsconcept. De burger als klant, gebruiker, partner en onderdaan zijn de rollen die worden onderscheiden en de basis zijn voor de clustering van producten en taken binnen de organisatie. Nadere uitwerking in drie sub werkgroepen Tegen deze achtergrond zijn drie sub werkgroepen ingesteld, die een nadere analyse hebben uitgevoerd wat betreft de knelpunten tussen afdelingen enerzijds en de mogelijkheden om de ordening consequent door te voeren wat betreft klantgroepen en klantvragen. De sub werkgroepen “ketens” 3 (vooral gericht op de huidige afdelingen V&H, R&E, OBOR en Bedrijven) , ‘beleidsketens” (gericht op 4 de huidige afdelingen MAO en R&E) en “bestuurs- en bedrijfsondersteuning” (gericht op de huidige 5 afdelingen POI, BEO, Financiën en bureau Communicatie) hebben nadere analyses uitgevoerd en voorstellen gedaan voor verdere verbeteringen en stroomlijning. Alle voorstellen zijn door de werkgroep Organisatie gewogen. Keuzes zijn gemaakt: aanpassingen noodzakelijk Op basis van de rapportages van de sub werkgroepen heeft de werkgroep Organisatie alle voorstellen gewogen en keuzes gemaakt. Geconcludeerd kan worden dat nadere aanpassingen binnen de 2

Doorontwikkeling gemeentelijke organisatie 2008, een eerste potloodschets, december 2010 Eindrapportage voor de werkgroep organisatie vanuit de sub werkgroep ketens, februari 2011 4 Rapportage voor de werkgroep organisatie vanuit de sub werkgroep Beleidsketens, februari 2011 5 Samen voor de klant, rapportage sub werkgroep BBO, februari 2011 3

pagina | 5

huidige organisatie gewenst zijn, enerzijds om de effectiviteit te vergroten (vooral richting de klanten en in de onderlinge afbakening van de taken) en anderzijds om de efficiëntie te vergroten, primair gericht op de managementstructuur. Daarmee wordt vorm en inhoud gegeven aan de organisatieontwikkeling 2011. Inhoud nota organisatie In deze nota zullen alle gewenste aanpassingen binnen de huidige organisatie worden beschreven, zodat de uitkomsten van de nadere onderzoeken kunnen worden vertaald in de gewenste organisatieontwikkeling 2011. Hoofdstuk 1 schetst de uitgangspunten en de uitgevoerde nadere analyses en geeft zo een chronologisch overzicht van alle stappen die in de afgelopen maanden zijn gezet en hebben geleid tot nadere keuzes. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 de organisatieontwikkeling 2011 beschreven, per afdeling, zodat duidelijk wordt welke keuzes aan de orde zijn geweest en welke keuzes ook zijn gemaakt. Daarmee zijn de hoofdlijnen van de organisatie 2011 in beeld. In hoofdstuk 3 wordt het vervolgtraject beschreven, namelijk de route die nodig is om de gewenste organisatieontwikkeling 2011 te implementeren. Daarvoor zal nog (veel) werk moeten worden verzet wat betreft de detaillering van de taken en producten van de afdelingen. Gekoppeld daaraan wordt verder gewerkt aan “beheer op orde”, zodat dit onderdeel gelijk wordt meegenomen. In die zin sluit deze implementatie aan op lopende projecten, zoals het verbeterplan R&E, OBOR en MAO en de lopende activiteiten rond ‘beheer op orde”, zoals de bedrijfsplannen ICT en DIV. Naar eerste inschatting en planning kunnen alle gewenste aanpassingen per 1 januari 2012 worden gerealiseerd.

pagina | 6

1

Uitgangspunten, nadere analyses en de contouren

In dit hoofdstuk zal chronologisch de achtergrond en aanleiding van de organisatieontwikkeling 2011 worden geschetst, zodat de samenhang inzichtelijk wordt. Daarbij komen ook een aantal nota’s aan de orde, die eerder zijn verschenen in het kader van de doorontwikkeling en door het management zijn toegelicht.

1.1

Plan van Aanpak 10%: efficiëntie en effectiviteit organisatie 6

De destijds vastgestelde visie op de organisatieontwikkeling sloot aan op de landelijke ontwikkelingen. Belangrijke thema’s in deze visie waren enerzijds de versterking van de dienstverlening aan burgers (individuele burgers, bedrijven en collectieven van burgers) door de inzet van een centrale fysieke frontoffice en een call center en gebiedsgericht werken als basisprincipe. Anderszijds was de visie gericht op versterking van de samenhang binnen de organisatie, zodat geintegreerde dienstverlening mogelijk werd. Op basis van deze uitgangspunten zijn destijds aanpassingen in de organisatiestructuur gedaan, is de besturing van de organisatie aangepast (van sectoren naar directiemodel) en is in het dagelijkse handelen ingezet op de verbetering van diverse knelpunten, zoals “afspraak is afspraak”, kostenbewustzijn, samenwerking (“ontkokering”) e.d. Een aantal ontwikkelingen hebben de focus op de doorontwikkeling van de organisatie “nieuw leven” ingeblazen: in de eerste evaluatie van deze organisatie is geconstateerd dat weliswaar veel verbeteringen kunnen worden geconstateerd, doch ook dat de efficiënte en effectieve organisatie nog niet is bereikt. Onderlinge knelpunten tussen afdelingen (vooral daar waar sprake is van ketens) en een noodzakelijke versterking van de managementstructuur zijn de belangrijkste verbeteringen; daarnaast kan worden geconstateerd dat, sinds 2008, diverse ontwikkelingen hebben plaatsgevonden, die in de komende jaren de organisatie van de gemeente Waalwijk indringend zullen gaan beïnvloeden. Zonder te streven naar volledigheid kunnen de volgende belangrijke (vooral strategische) ontwikkelingen worden genoemd: o extern: verdergaande decentralisatie van taken, vanuit de optiek dat de gemeente de bestuurslaag is die het dichtst bij de burger staat en versterking van de bestuurskracht van gemeenten in de vorm van de realisatie van samenwerking en/of grotere gemeenten in de komende jaren; o intern: het coalitieakkoord met als uitgangspunt een kleiner en efficiënter apparaat, in combinatie met de discussie rond de uitbesteding van taken en versterking van de dienstverlening (Het Antwoord© van Waalwijk); Deze (strategische) ontwikkelingen zullen binnen de organisatie moeten worden verankerd. De taakstellende bezuiniging op het ambtelijk apparaat uit het coalitieakkoord (€ 2 miljoen) door een efficiëntere en effectievere organisatie en een herijking van taken. Daarvoor is het Plan van Aanpak 10% opgesteld, waarbinnen de doorontwikkeling van de organisatie een van de drie sporen is.

1.2

Ordeningsprincipes als uitgangspunt

In de eerste evaluatie van de huidige organisatie zijn diverse verbeterpunten benoemd. De thema’s, die uit deze analyse zijn voortgevloeid, zijn gecategoriseerd naar de zogenoemde “BIM-principes”, dat wil zeggen: besturingsprincipes gaan over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie (“wie”). inrichtingsprincipes gaan over de uitgangspunten voor de organisatorische inrichting van de organisatie (“wat”).

6

Visie op de ontwikkeling van de organisatie “wij maken het verschil”, 2008

pagina | 7

managementprincipes gaan over de uitgangspunten voor de wijze waarop de organisatie gemanaged wordt (“hoe”). In onderstaande afbeelding zijn deze schematisch opgenomen.

Deze ordeningsprincipes zijn voor de gemeente Waalwijk nader uitgewerkt, op basis waarvan nadere keuzes zijn gemaakt, die het kader vormen voor de gewenste organisatieontwikkeling 2011. In bijlage 1 is de samenvatting hiervan opgenomen.

1.3

Postloodschets organisatie voor de eerste contouren

Met de ordeningsprincipes van de gemeente Waalwijk als kader, is een eerste verkenning uitgevoerd naar de organisatieontwikkeling 2011, op basis van een nadere analyse van de klantgroepen en klantvragen, de mogelijke invulling van de vraaggerichtheid (clustering naar klantgroepen), het bijbehorende dienstverleningsconcept en uiteindelijk de potloodschets. 1.3.1 Klantgroepen en klantvragen staan centraal De gemeente heeft te maken met meerdere externe klantgroepen, die elk hun eigen klantvragen hebben. Daarbij kunnen de volgende klantgroepen worden onderscheiden: individuele burger, 7 bedrijven/instellingen en “burgers als collectief” . Deze klantgroepen hebben verschillende klantvragen, bijvoorbeeld rond individuele voorzieningen (paspoort, uitkering), collectieve voorzieningen (beheer openbare ruimte) of rond de ontwikkeling van de stad. Wat betreft de interne klantgroepen (binnen de eigen organisatie) kan op hoofdlijnen een onderscheid worden gemaakt tussen het gemeentebestuur en de integraal managers. Beide vragen om “interne dienstverlening”, anders gezegd ondersteuning rond de bedrijfsvoering aspecten, vanuit de rol die zij binnen de organisatie vervullen. Integraal managers zijn daarbij de afdelingshoofden en teamleiders (gegeven de gemaakte keuze rond de coördinatoren), het gemeentebestuur is primair het College van B&W (gegeven het dualisme en de griffie ter ondersteuning van de Gemeenteraad).

7

De “burger als collectief” verwijst naar (permanente of tijdelijk) bundeling van burgervragen, waarbij het collectief van deze burgers als klant kan worden beschouwd. Voorbeelden: wijkplatforms, belangengroepen.

pagina | 8

1.3.2 Vraag georiënteerd inrichten van de organisatie 8 Hiemstra onderscheidt, op basis van onderzoek, een vijftal klantrollen: de burger als klant, waarbij de focus ligt op dienstverlening en de klantvraag is gericht op de verstrekking van producten en diensten, die door de gemeentelijke overheid worden aangeboden. De rol van de gemeente is daarbij “dienstverlener”; de burger als gebruiker, die gebruik maakt van zogenoemde “collectieve voorzieningen” in zijn gemeente, het zij op het fysieke domein (openbare ruimte), hetzij op het sociale domein (maatschappelijke voorzieningen). De rol van de gemeente is daarbij “beheerder”; de burger als partner, die betrokken wordt bij de (fysieke/sociale) ontwikkeling van de gemeente in het algemeen (strategie, stadsontwikkeling e.d.). De rol van de gemeente is daarbij “ontwikkelaar”; de burger als onderdaan, die te maken heeft met de handhaving van de wet- en regelgeving die binnen de gemeente van toepassing is. De rol van de gemeente is daarbij “regeltoepasser en handhaver”; de burger als kiezer. Omdat deze rol een politiek karakter heeft, blijft deze buiten beschouwing. Op basis van deze rollen (klantvragen) kan nu de koppeling worden gemaakt met de inhoudelijke domeinen van de gemeente. In onderstaande afbeelding is dit opgenomen.

Vanuit deze koppeling kan worden geconcludeerd dat, uitgaande van de klantgroepen en klantvragen, voor de toepassing van het vraag georiënteerd inrichten van de organisatie vijf domeinen kunnen worden onderscheiden, namelijk: domein publiekszaken: individuele dienstverlening, gericht op de burger als klant; domein ontwikkeling fysiek/sociaal: brede ontwikkeling van de gemeente, gericht op de burger als partner; domein vergunningen, handhaving & toezicht: regeltoepassing, gericht op de burger als onderdaan; domein beheer & voorzieningen: collectieve dienstverlening, gericht op de burger als gebruiker; domein bestuur- en bedrijfsondersteuning (samengevoegd): interne dienstverlening (ondersteuning), gericht op de interne klant (bestuur en integraal manager). Gegeven de aard van de ondersteuning zijn deze samengevoegd. 1.3.3 Dienstverleningsconcept voor vormgeving klantbenadering en werkwijze Op hoofdlijnen kunnen, gegeven de onderscheiden domeinen, vier dienstverleningsconcepten worden onderkend: domein publiekszaken: het “KCC”, zoals dat in de visie “het Antwoord van Waalwijk” is beschreven, waarbij de burger via diverse “kanalen” (balie, internet, telefoon en post) de gemeente kan benaderen met klantvragen en een beroep op de levering van producten en diensten kan doen; domein ontwikkeling fysiek/sociaal: het toe te passen dienstverleningsconcept bij dit domein kan worden omschreven als “netwerken”, dat wil zeggen dat de gemeente vooral een regierol heeft en 8

Jaring Hiemstra, Presterende gemeenten, 2003

pagina | 9

de verbindende factor is tussen alle betrokkenen rond dit thema. Via het netwerk wordt dit vorm en inhoud gegeven, waarbij overigens ook instrumenten vanuit het KCC kunnen worden gebruikt (bijvoorbeeld voor de registratie van klantcontacten); domein vergunningen, toezicht en handhaving en beheer & voorzieningen: leidend principe binnen de gemeente Waalwijk daarbij is gebiedsgericht werken. In de ordeningsprincipes is daarbij de keuzes gemaakt dat dit geen organisatieprincipe is, doch een werkwijze (dienstverleningsconcept), waarbij gebiedsgericht (wijkgericht) de klantgroepen/klantvragen worden georganiseerd en afgehandeld; domein bestuur- en bedrijfsondersteuning: de klantvragen naar ondersteuning kunnen daarbij worden ingedeeld in uitvoeringsvragen, enkelvoudige vragen (planbaar) en meervoudige vragen. Voor deze laatste twee groepen klantvragen kan een vorm van accountmanagement worden e ingezet, voor de 1 groep klantvragen (uitvoeringsvragen) kunnen de KCC-principes intern worden toegepast. 1.3.4 Strategie (onderscheiden, niet scheiden) en planning & control (checks & balances) Bij de ordeningsprincipes van de gemeente Waalwijk is al aangegeven dat strategie “wel zal worden onderscheiden, doch niet gescheiden”. Concreet vertaald impliceert dit dat geen afzonderlijke organisatorische eenheid voor strategie zal worden onderscheiden (die veelal in een staffunctie voorkomt), doch dat gebruik wordt gemaakt van een strategische denktank, samengesteld uit medewerkers uit de organisatie. Dit is een vorm van projectmatig werken, die de gehele organisatie raakt, zeker in de vertaling van de strategie naar de tactisch/operationele uitvoering. Eveneens conform de ordeningsprincipes is ervoor gekozen planning & control te verbijzonderen, waarbij enerzijds de gewenste “checks & balances” in de organisatie een rol spelen (mede gerelateerd aan de keuze voor integraal management) en anderzijds de verankering van de besturing van de organisatie bij planning & control is belegd. Gegeven deze keuze is ordening van planning & control in een staffunctie van de directie dan ook een logische keuze. De algemeen directeur is vanuit zijn functie tevens formeel de concerncontroller, doch kan deze rol mandateren. 1.3.5 De potloodschets: clustering van inrichtingsprincipes Op basis van de in deze paragraaf beschreven inrichtingsprincipes is de potloodschets voor de organisatieontwikkeling 2011 opgesteld. Onderstaand is deze opgenomen.

pagina | 10

1.4

Drie sub werkgroepen voor nadere analyse

Met de potloodschets zijn de eerste stappen gezet in de doorontwikkeling van de organisatie. Daarmee zijn de uitgangspunten duidelijk en kan een nadere verdieping en analyse plaatsvinden, mede gegeven de verbeterpunten zoals in de eerste evaluatie opgenomen. Daartoe zijn drie sub werkgroepen ingesteld, die elk een deel van de analyse voor hun rekening hebben genomen. 1.4.1 Sub werkgroep ketens: focus op de werking van de interne ketens De sub werkgroep ketens heeft zich gericht op de interne ketens. Onderstaand is de taakopdracht van deze sub werkgroep opgenomen.

Doel van de sub werkgroep

Sub werkgroep Ketens Binnen de besturingsprincipes van de gemeente Waalwijk is gekozen voor “productverantwoordelijke eenheden” (PVE’s), dat wil zeggen dat de organisatie zodanig wordt ingericht dat afdelingshoofden integraal verantwoordelijk zijn voor een “range” van producten en overdrachtsmomenten tussen afdelingen zoveel als mogelijk worden voorkomen. Dit principe dient in de “zuivere vorm” te worden toegepast. Daarbij is geconstateerd dat dit principe in de huidige organisatie niet consequent is toegepast, waardoor er meerdere “interne ketens” tussen afdelingen bestaan, inclusief overdrachtsmomenten, “gedeelde” verantwoordelijkheid, extra afstemming en “ruis”. Doel van de werkgroep is te onderzoeken welke interne ketens dit zijn en op welke wijze deze kunnen worden georganiseerd, zodat aan het principe van PVE’s wordt voldaan. De betrokken huidige afdelingen zijn V&H, R&E, OBOR en Bedrijven.

1.4.2 Sub werkgroep beleidsketens: bestuur als klant De sub werkgroep beleidsketens heeft zich gericht op het hoofdproduct beleid (bestuur als klant). Onderstaand is de taakopdracht van deze sub werkgroep opgenomen. . Doel van de sub werkgroep

Sub werkgroep Beleidsketens Binnen de ordeningsprincipes van de gemeente Waalwijk is gekozen voor “productverantwoordelijke eenheden” (PVE’s), dat wil zeggen dat de organisatie zodanig wordt ingericht dat afdelingshoofden integraal verantwoordelijk zijn voor een “range” van producten. Dit principe dient in de “zuivere vorm” te worden toegepast. Voor het hoofdproduct beleid (waarbij het bestuur de klant is) kan, als algemene ontwikkeling, worden vastgesteld dat geïntegreerd beleid en geïntegreerde beleidsadvisering gewenst is. Binnen de huidige organisatie is het strategisch-tactische beleid belegd bij de afdelingen MAO (sociaal) en R&E (fysiek). Voor het strategische beleid wordt een denktank ingericht, in samenwerking met het bestuur. Doel van de werkgroep is enerzijds te onderzoeken welke beleidsketens en welke afhankelijkheden tussen MAO en R&E aanwezig zijn en anderzijds te bezien of samenvoeging van het beleid in een afdeling synergie kan opleveren richting de klant. In het verlengde is het gewenst het beleidsproces zelf nader te bezien en dit te standaardiseren en uniformeren.

1.4.3 Sub werkgroep bestuurs- en bedrijfsondersteuning: clustering De sub werkgroep bestuurs- en bedrijfsondersteuning (BBO) heeft zich gericht op de clustering van alle ondersteunende taken voor het bestuur, directie en integraal managers. Onderstaand is de taakopdracht van deze sub werkgroep opgenomen.

Doel van de sub werkgroep

Sub werkgroep Bestuurs- en bedrijfsondersteuning In de besturingsprincipes is vastgesteld dat de integraal managers in Waalwijk adequaat moeten worden ondersteund en er sprake moet zijn van “one stop shopping”. Daartoe is het gewenst alle ondersteunende activiteiten voor deze

pagina | 11

Sub werkgroep Bestuurs- en bedrijfsondersteuning integraal managers te clusteren en deze op basis van een nader vast te stellen dienstverleningsconcept aan te bieden. Doel van de werkgroep is de inrichting van een afdeling bestuurs- en bedrijfsondersteuning), de organisatorische vormgeving daarvan en het bijbehorende dienstverleningsconcept.

1.4.4 Aanbevelingen sub werkgroepen zijn voorgelegd aan de werkgroep organisatie 9 De drie sub werkgroepen hebben elk een eindrapportage opgesteld , met daarin diverse aanbevelingen voor verbeteringen en de vormgeving van de doorontwikkeling van de organisatie. De werkgroep organisatie heeft deze afgewogen en daarover besluiten genomen. In het volgende hoofdstuk, bij de beschrijving van de afdelingen, zullen deze keuzes worden meegenomen en worden toegelicht, zodat de “verschuivingen en aanpassingen” inzichtelijk worden.

1.5

Keuzes zijn gemaakt: aanpassingen zijn gewenst

Op basis van alle voorstellen van de sub werkgroepen en tegen de achtergrond van de eerder opgestelde potloodschets, kan de organisatieontwikkeling 2011 vorm en inhoud worden gegeven. Onderstaand is de uitkomst daarvan opgenomen.

In het volgende hoofdstuk is de beschrijving van de organisatieontwikkeling 2011 opgenomen per afdeling, inclusief de keuzes die daarbij aan de orde zijn geweest. 9

Definitieve rapportage sub werkgroep Ketens, februari 2011 Definitieve rapportage sub werkgroep Beleidsketens, februari 2011 Samen voor de klant, eindrapportage sub werkgroep BBO, februari 2011

pagina | 12

2

Beschrijving nieuwe organisatie en aanpassingen

In dit hoofdstuk zal de organisatieontwikkeling 2011 worden beschreven, inclusief de nadere aanpassingen en keuzes, die door de werkgroep Organisatie zijn gemaakt op basis van de voorstellen uit de sub werkgroepen. Deze keuzes zullen worden toegelicht. In de situatie van taakoverheveling zullen deze keuzes, waar nodig, zowel bij de “leverende afdeling” als bij de “ontvangende afdeling” worden benoemd. Op dit moment zijn de relevante fte’s per afdeling en teams nog niet concreet. Op hoofdlijnen zijn deze beoordeeld (vooral rond de vraag of de teams aan de eisen van de span & scope of control voldoen), doch deze dienen in de uitwerking definitief te worden vastgesteld (zie ook hoofdstuk 3).

2.1

Afdeling Publiekszaken: burger als klant

De afdeling Publiekszaken richt zich op de dienstverlening aan burgers, in de rol van “de burger als klant”, die een beroep doet op de gemeente voor een individuele voorziening of product. 2.1.1 Focus op invoering “Het Antwoord van Waalwijk” In 2010 is “het Antwoord van Waalwijk” vastgesteld, zijnde de dienstverleningsvisie van de gemeente richting de burgers, de wijze waarop deze vorm en inhoud wordt gegeven (via de beschikbare kanalen) en de servicenormen die aan deze dienstverlening zullen worden gesteld. Daarmee waren de contouren voor de afdeling Publiekszaken al vastgesteld. Onderstaand de schematische inrichting van deze afdeling, conform de visie.

2.1.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen Bij de nadere analyse binnen de sub werkgroepen heeft de dienstverleningsvisie van Waalwijk centraal gestaan en is bezien in hoeverre binnen de organisatie nog taken aanwezig zijn, die overgeheveld moeten worden richting de afdeling Publiekszaken, vanuit het perspectief van de klant. Daarbij gaat het om de volgende taakoverhevelingen: de publieksfunctie van Belastingen in nu ondergebracht binnen de huidige afdeling Financiën. Deze publieksfunctie zal worden geïntegreerd binnen het KCC van Publiekszaken. Daarbij gelden de algemene principes rond de directe afhandeling (streven 80%); de uitvoering van de aanvragen leerlingenvervoer is nu ondergebracht binnen de huidige afdeling MAO. Aangezien het hier gaat om individuele aanvragen van burgers (en een “bulkproces”), zal de afhandeling van deze aanvragen worden ondergebracht binnen Publiekszaken. Het vaststellen van het beleid (verordening) blijft bij de afdeling MAO (die opgaat in de afdeling Beleid, zie paragraaf 2.2); conform eerdere afspraken zal het frontoffice Bouwen & Wonen (nu onderdeel van de afdeling V&H) worden overgeheveld naar Publiekszaken. Dit zal eerst op termijn plaatsvinden, vanuit het pagina | 13

gegeven dat dit frontoffice op dit moment op orde wordt gebracht. In de uitwerking zal nader worden vastgesteld wanneer dit moment aan de orde is. 2.1.3 Structuur afdeling Publiekszaken: twee teams Onderstaand is de structuur van de afdeling Publiekszaken opgenomen. Daarbij worden twee teams e e onderscheiden, namelijk het team publieksbalie (1 lijn dienstverlening) en het team publiekszaken (2 lijn dienstverlening).

2.2

Afdeling RSO: bestuur als klant en de burger als partner

De afdeling Ruimtelijke en Sociale Ontwikkeling (RSO) richt zich op de dienstverlening aan het bestuur als klant en (indirect) de burger in zijn rol als “partner” in de ruimtelijke en sociale ontwikkeling van de gemeente Waalwijk. 2.2.1 Focus op integraliteit: clustering strategisch en tactisch beleid Vanuit de potloodschets is aangegeven, dat de clustering van het strategische en tactische beleid (de beleidsketens) gewenst is, zodat zowel richting het bestuur als klant als (indirect) de “burger als partner” sprake kan zijn van één dienstverleningsconcept en de integraliteit van het beleid kan worden geborgd binnen de structuur, dat wil zeggen dat het beleid binnen één organisatieonderdeel wordt ondergebracht. Door de sub werkgroep zijn de voor- en nadelen van deze optie in beeld gebracht. Onderstaand een samenvatting (de voor- en nadelen zijn geen “tegenhangers”, het is een opsomming). Voordelen samenbrengen beleidsketens

Nadelen samenbrengen beleidsketens

Voldoet aan de ordeningsprincipes: één product verantwoordelijke eenheid voor beleidsproducten voor één klantgroep (bestuur), met de mogelijkheid voor één dienstverleningsconcept

Het maken van samenhangend beleid kan lastig zijn voor bestuurders en managers. Bestuurders kunnen ervaren dat de invalshoek en het belang van hun portefeuille te weinig tot uitdrukking komt. De samenhang vraagt veel afstemming, wat het beleidsproces kan vertragen/verzwaren. Managers kunnen dus een capaciteitsprobleem of een probleem met de doorlooptijden krijgen.

pagina | 14

Voordelen samenbrengen beleidsketens Beleidsmedewerkers zullen elkaar (nog) beter weten te vinden, samenwerking wordt daardoor gemakkelijker (samenwerking is meer dan structuur alleen!)

Belangrijke ontwikkelingen uit het veld/vakgebied zullen gemakkelijker opgepikt en breder gedeeld kunnen worden Beleid zal integraler en samenhangender tot stand kunnen komen waardoor het kwalitatief kan verbeteren.

Integraler en met verbreding werken is goed voor de stad. Bestuur, burgers, bedrijven en instellingen zullen het merken als er met meer samenhang en met één geluid en één gezicht naar hen toe geacteerd wordt

Integraler en met verbreding werken is ook leuker voor de medewerkers. Minder verkokerd

Als de beleidsketens bijeen worden gebracht en er samenhangender kan worden gewerkt, is er minder overlap in het werk (nu soms drie verschillende medewerkers die met dezelfde instellingen aan tafel zitten op verschillende momenten over verschillende deelaspecten) Het eenduidig maken van het beleidsproces is onder één aansturing eenvoudiger. Een eenduidig beleidsproces helpt om de bedrijfsvoering transparant en beheersbaar te maken. Kennisdeling kan toenemen (vgl. ook onder 3). Bijvoorbeeld door binnen de beleidsafdeling thematische sessies te organiseren, bijvoorbeeld rondom een collegeakkoord of regeringsakkoord waar dan vervolgens integrale analyses op gemaakt kunnen worden.

Nadelen samenbrengen beleidsketens Mogelijk dat de span en/of scoop of control van de afdeling met de bijeengebrachte beleidsketens niet meer strookt met de organisatieprincipes. De verantwoorde span of control voor beleid is anders dan bij een uitvoerende afdeling. Immers het afbreukrisico is bij de beleidsafdeling groter (alleen al omdat deze laatstgenoemde afdeling een grotere budgetverantwoordelijkheid heeft). Mogelijk hebben we nu onvoldoende gekwalificeerde medewerkers voor het beoogde integrale werken. Medewerkers moeten daartoe geëquipeerd/getraind worden. HRM-middelen moeten toereikend zijn. Kan een hoofd van een afdeling met samengebrachte beleidsketens daarbinnen wel de inhoudelijke scoop aan om hieraan sturing te geven. En ook om gesprekspartner voor het bestuurs te kunnen zijn. De verwachtingen van het bestuur ten aanzien van de inhoudelijke kennis op alle (integrale) velden bij een afdelingshoofd zal gemanaged moeten worden. Nu is er te weinig financiële, secretariële, juridische ondersteuning. Er is ook geen afdeling onderzoek en statistiek. Er moet voldoende ondersteuning zijn zodat beleid zich echt kan richten op beleid en niet met allerlei randzaken of administratieve klusjes (is nu ook zo) Als we beleidsketens doorvoeren voelt dat weer als een reorganisatie. We hebben de reorganisatie, met nodige onrust sinds 2008, net achter de rug. Deze reorganisatie is nog nauwelijks ingebed. Dit is toch wel een gevoel dat leeft op de werkvloer en waar terdege rekening mee moet worden gehouden. Ook de onderliggende analyse is dan wel gecommuniceerd, maar wordt toch niet heel duidelijk herkend. Ongerustheid over nieuwe functiewaarderingstrajecten speelt ongetwijfeld ook. R&E heeft weinig relatie met afdeling MAO, alleen op het gebied van wonen en voor een klein deel economie. De noodzaak wordt dan ook niet zo gevoeld voor het bijeenbrengen.

De sub werkgroep heeft de voor- en nadelen afgewogen. Daarnaast zijn bezoeken gebracht aan Oss en Veghel, waar op dezelfde wijze (geïntegreerd) wordt gewerkt. De sub werkgroep heeft het volgende advies afgegeven, dat is overgenomen door de werkgroep Organisatie: “De sub werkgroep vindt het een goede zaak als beleid en beleidswerk integraal, samenhangend en goed afgestemd tot stand komt. Bij het integraal bezien van beleid gaat het primair om de beleidsketens van R&E (fysiek) en MAO (sociaal/maatschappelijk), maar (mogelijk) ook om beleid dat elders in de organisatie is belegd. Door het bijeenbrengen van de beleidsketens wordt de kans verhoogd om meer integraliteit te bewerkstelligen. Ook kan de bedrijfsvoering en werkwijze dan beter eenduidig uitgelijnd worden. Tevens kan de dienstverlening

pagina | 15

aan het bestuur gemakkelijk in een uniform concept worden vervat. Deze integrale aanpak kan op twee manieren gefaciliteerd worden: door de structuur te veranderen - dus er daadwerkelijk één afdeling van te maken - óf door sterker te sturen op de samenwerking tussen de beleidsmakers. Als uiteindelijk besloten wordt om toch te kiezen voor het onderbrengen van het beleid in een afdeling, dan gaat de voorkeur uit naar de “programmatische indeling”. Een indeling in een Team Ontwikkeling, een Team Wonen, Zorg en Welzijn en een Team Ruimte, Economie en Werk.

De werkgroep Organisatie heeft besloten de integraliteit in de structuur te verankeren en dus te kiezen voor één afdeling RSO. In paragraaf 2.2.3 zal de structuur worden weergegeven. 2.2.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen Binnen de sub werkgroep beleidsketens en ketens is een nadere analyse gemaakt van de raakvlakken en overdrachtsmomenten binnen de “interne ketens” en de keuzes die daarbij aan de orde zijn. Daarnaast is nader bezien wat de consequente toepassing van de ordeningsprincipes voor het positioneren van diverse taken gaat betekenen. Onderstaand is het overzicht van de keuzes opgenomen, zoals in de werkgroep Organisatie gemaakt. Het betreft keuzes die zijn gemaakt rond taken van de huidige afdelingen R&E, MAO, V&H en OBOR (voor de eenduidigheid zullen deze namen daar waar nodig ook nog worden gebruikt): de verkeerskundigen zijn nu gepositioneerd bij OBOR. Zij verrichten zowel beleidsmatige activiteiten (bijvoorbeeld in het kader van parkeerbeleid) als operationele uitvoering (bijvoorbeeld advisering in specifieke gevallen, planmatige uitwerkingen). In de praktijk blijkt dat het merendeel van de taken (in uren) van de verkeerskundigen bestaat uit de uitwerking en ontwikkeling van OBOR-projecten en -plannen. Beleidsmatige activiteiten zijn zeer beperkt en ondergeschikt in het takenpakket. Op grond van de ordeningsprincipes zouden de beleidsmatige activiteiten ondergebracht moeten worden bij de nieuwe afdeling RSO en de uitvoerende taken bij OBOR. Gelet op de geringe omvang van de beleidstaken en het feit dat het om samenhangende expertise gaat, is het ontrafelen van de beleidstaken en meer uitvoerende taken hier echter niet gewenst. De huidige positionering van de verkeerskundigen bij OBOR zal worden gehandhaafd; de ruimtelijke ontwikkelingsprojecten zijn nu ondergebracht bij de huidige afdeling R&E. Deze zullen daar gehandhaafd blijven (en worden ondergebracht in de nieuwe afdeling RSO), omdat de ontwikkelingsprojecten een nauwe link hebben met (ruimtelijk) beleid en planvorming. Het gaat bij de ruimtelijke ontwikkelingsprojecten om tactische ontwikkeling, en niet om beheer. Vandaar dat positionering binnen OBOR niet aan de orde is; het water- en landschapsbeleid zijn nu ondergebracht bij OBOR. In het kader van de ordeningsprincipes behoren beleidstaken ondergebracht te worden bij dat organisatieonderdeel dat ook verantwoordelijk is voor de beleidstaken. Vanuit die optiek is besloten om het landschapbeleid en het waterbeleid over te brengen naar de nieuwe afdeling RSO. Voor het waterbeleid geldt nog dat dit vooral voorbehouden is aan het waterschap. Met waterbeleid samenhangende taken omvatten vooral het beheer van een goed grondwaterpeil, wat nauw verbonden is met de overige taken bij OBOR (in het kader van de uitvoering van het rioleringsplan). Die uitvoerende taken worden dan ook gehandhaafd bij OBOR; . het vastgoedbeleid en –beheer (inclusief grondposities en -exploitatie) is nu versnipperd over enkele afdelingen (R&E, MAO, Bedrijven). Vanuit de principes van productverantwoordelijke eenheden en integrale sturing dient de versnippering rondom vastgoedtaken (voor het grootste deel) opgeheven te worden door een cluster vastgoed/vastgoedbedrijf te creëren voor de operationele beheertaken vastgoed (technisch en contractueel). Dit cluster samenhangende taken dient binnen een beheerafdeling, dat wil zeggen OBOR, te worden belegd. De administratieve, uitvoerende (evenals de adviserende) taken betreffende grondexploitatie dienen daar in het kader van de samenhang en risicospreiding aan te worden toegevoegd, dat wil zeggen dat de planeconomen niet aan de beleidsafdeling worden toegevoegd. Het (strategische) vastgoedbeleid wordt wel bij de nieuwe afdeling RSO ondergebracht; de monumentensubsidie heeft een nauwe relatie met bouwvergunningen (de subsidie wordt verstrekt in het kader van her-/verbouwing). Bij de huidige beleidsafdelingen zit de

pagina | 16

subsidieverlening en de afwikkeling daarvan is veelal verknoopt met het beleidsveld/werk. Er is geen reden om beleid en uitvoering op dit punt volledig los te knippen. De monumentensubsidie en dan vooral het toezicht daarop is echter een aandachtspunt, gelet op de nauwe samenhang met bouwvergunningen. Bij R&E ontbreekt ook de kennis voor het toezicht. Het toezicht zal worden ondergebracht bij de huidige afdeling V&H (zie paragraaf 2.2.3, wordt de afdeling Leefbaarheid, Veiligheid en Handhaving, LVH). op het snijvlak van maken en wijzigen bestemmingsplannen (R&E) en het toetsen van ruimtelijke initiatieven/vergunningaanvragen die strijdig lijken met bestemmingsplannen (V&H/R&E) ligt een aandachtspunt wat betreft afstemming en coördinatie. De beoordeling van ruimtelijke initiatieven buiten het bestemmingsplan op al dan niet medewerking van de gemeente (en bij medewerking de planwijziging zelf) ligt bij R&E. De beoordeling en afwikkeling “binnenplans” ligt bij V&H (in samenwerking met R&E. In augustus 2010 is dit raakvlak opnieuw ingeregeld in het zogenaamde ARI (afstemmingsoverleg ruimtelijke initiatieven) tussen R&E en V&H. Het ARI is recent geëvalueerd. Gebleken is dat het basisproces goed verloopt en de conceptaanvragen binnen het ARI-proces zijn goed op stoom gekomen. Daarbij is gebleken dat er een spanningsveld ontstaat binnen het takenpakket van de planjuristen. Enerzijds richten zij zich op de conceptaanvragen conform het ARI-proces. Daarbij worden door de planjuristen deeladviezen worden gevraagd aan diverse disciplines en kan pas een eindadvies worden opgesteld na het ontvangen en eventueel bespreken van deze deeladviezen. Anderzijds hebben zij ook de taak om deel te nemen aan projecten en bestemmingsplanprocedures te begeleiden. Deze bestemmingsplanprocedures komen deels voort uit de processen van vergunningverlening, deels zijn dit ontwikkelbestemmingsplannen en deels zijn dit de grotere beherende bestemmingsplannen. Van de bestemmingsplanherzieningen die voortkomen uit het vergunningsverleningsproces kan gesteld worden dat deze van de drie vormen de minste beleidsmatige invalshoek heeft. De “capaciteitsspanning” tussen beide taken leidt ertoe dat de afhandeling van conceptaanvragen vanuit het perspectief van V&H niet goed kan worden gepland wat betreft doorlooptijden, terwijl juist bij deze verzoeken de (politieke) prioriteit ligt. Tegen deze achtergrond is besloten, vanuit het principe van product verantwoordelijke eenheden, de coördinerende rol binnen het ARI-proces onder te brengen bij de nieuwe afdeling LVH (voorheen V&H). Aanvullend hierop wordt voorgesteld om de behandeling van de planherzieningen, die voortkomen uit het vergunningsverleningsproces, eveneens onder te brengen bij de nieuwe afdeling LVH. Concreet is het voorstel om de formatie en taken, die overwegend betrokken zijn bij de processen van V&H (naar schatting 2,0 fte planjuridische capaciteit) over te hevelen naar de nieuwe afdeling LVH. Dit overigens met de constatering dat er, ook in de nieuwe situatie, afstemming plaats zal moeten vinden met andere afdelingen rond de ruimtelijke, stedenbouwkundige, planologische, landschappelijke en verkeerskundige afwegingen cq met vigerende bestemmingsplannen. gebiedsgericht werken is versnipperd georganiseerd in de organisatie in taken en medewerkers. Teneinde daarin duidelijkheid te scheppen is besloten om de gebiedscoördinatoren als cluster onder te brengen bij V&H. De medewerkers fungeren als aanspreekpunten in de wijken en zijn daarom te beschouwen als “oren en ogen” in de samenleving. De afdeling V&H ontwikkelt zich tot een productverantwoordelijke eenheid/afdeling die veiligheid, openbare orde, leefbaarheid en toezicht in het pakket krijgt. Daar past onderbrenging van de medewerkers gebiedsgericht prima bij. Het beleid rond gebiedsgericht werken zal bij de nieuwe afdeling RSO worden ondergebracht; alle taken rondom veiligheid, openbare orde en rampenbestrijding zullen worden ondergebracht bij de nieuwe afdeling LVH, die zich ontwikkelt tot een afdeling die veiligheid, openbare orde, leefbaarheid en toezicht samenhangend in een totaalpakket krijgt. Hiermee wordt een algemeen principe om beleid en uitvoering te scheiden weliswaar niet strikt doorgevoerd, maar een volledige integrale en samenhangende benadering (inclusief sturing) rondom deze taken wordt daarmee wel bereikt. Een nadere splitsing om het (strategisch) beleid onder te brengen bij de nieuwe afdeling RSO is weliswaar op basis van de ordeningsprincipes juist, doch geven de omvang (fte’s) niet wenselijk; binnen de huidige afdeling MAO zijn projectleiders actief met fysieke projecten (onderwijshuisvesting en woonzorgzones). Deze projecten zullen, samen met de R&E-projecten, binnen de nieuwe afdeling RSO worden ondergebracht. Daardoor kan het projectenwerk op een eenduidige manier in de organisatie vorm worden gegeven; pagina | 17

de uitvoering van de wet op de Leerplicht is belegd binnen de huidige afdeling MAO. Enerzijds is daarbij sprake van een sterke beleidsmatige component, in de relatie tussen onderwijs (voortijdige schooluitval), jeugdbeleid en sociaaleconomisch beleid (wet WIJ en Jongerenloket). Anderzijds is sprake van handhaving door leerplichtambtenaren (tevens opsporingsambtenaren) wat betreft inschrijvingen en verzuim. De beleidstaken zullen worden ondergebracht binnen de nieuwe afdeling RSO, de toezichthoudende en handhavende leerplichttaken en de daarmee belaste medewerkers bij de nieuwe afdeling LVH; de secretaris van de Ruimtelijke Kwaliteitscommissie (RKC) en de RKC verrichten vooral werkzaamheden in het kader van de beoordeling van individuele omgevingsvergunningaanvragen en principeverzoeken ruimtelijke initiatieven. Het primaat van het werk ligt daarom bij het V&H-werk. Het beleidsmatige werk bestaat uit het incidenteel opstellen van toetsingscriteria (uitvoeringsbeleid) en is gering van omvang. Tegen deze achtergrond zal deze taak bij de afdeling V&H blijven; de taken rondom leerlingenvervoer (contractbeheer en administratie) zijn nu bij de afdeling MAO belegd. Gelet op de directe publieksfunctie en relatie met individuele inwoners, wordt de afhandeling van aanvragen en het contractbeheer ondergebracht bij de afdeling Publiekszaken. De aanbesteding en contractvorming wordt binnen de nieuwe afdeling RSO belegd; het bestuurlijk beleid is in de huidige situatie belegd bij de afdeling BEO. Vanuit het principe alle beleid (strategisch en tactisch) te clusteren, zal dit bestuurlijk beleid worden toegevoegd aan de nieuwe afdeling RSO. 2.2.3 Structuur afdeling RSO: twee teams op basis van programmatische thema’s Onderstaand is de structuur van de afdeling RSO opgenomen. Daarbij is wat betreft de inrichting gekozen voor de “programmatische variant”, waardoor de integraliteit wordt benadrukt. Er worden drie teams onderscheiden, namelijk Ontwikkeling (directe aansturing door het afdelingshoofd), Wonen, Zorg en Welzijn en Ruimte, Economie en Werk.

In het vervolgtraject zal vorm en inhoud worden gegeven aan het dienstverleningsconcept voor het bestuur en een uniform en gestandaardiseerd beleidsproces.

pagina | 18

2.3

Afdeling Leefbaarheid, Veiligheid en Handhaving: burger als onderdaan

De afdeling Leefbaarheid, Veiligheid en Handhaving (LVH) zal zich richten op de “burger als onderdaan” en een breed perspectief krijgen. 2.3.1 Geïntegreerde aanpak door clustering van taken De huidige afdeling V&H zal worden “uitgebreid” tot een afdeling met een breed perspectief, gericht op alle taken rond leefbaarheid, openbare orde, veiligheid en rampenbestrijding, in combinatie met vergunningen en handhaving. Daardoor is een geïntegreerde aanpak mogelijk op de gerelateerde taakvelden en kunnen deze in onderlinge samenhang vorm en inhoud krijgen. 2.3.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen Zowel binnen de sub werkgroepen beleidsketens en ketens, als binnen de sub werkgroep BBO, zijn keuzes gemaakt en voorgelegd aan de werkgroep Organisatie, die het takenpakket van de nieuwe afdeling LVH beïnvloeden. Onderstaand is het totaaloverzicht opgenomen. Wat betreft de onderdelen, die bij de nieuwe afdeling RSO al aan de orde zijn geweest, zal worden volstaan met een verwijzing: binnen het taakveld WOZ/Belastingen kunnen op hoofdlijnen de taken “waarderen, heffen, bezwaar & beroep en innen” worden onderscheiden. Nadere analyse leert dat de taken “waarderen, heffen en bezwaar & beroep” in één organisatieonderdeel moeten worden gepositioneerd en niet moeten worden “opgeknipt”, teneinde overdrachtsmomenten te voorkomen. WOZ/Belastingen richt zich op de externe klant, in termen van de ordeningsprincipes op de “burger als onderdaan”. De WOZ zelf wordt een basisregistratie (de “waarde”). Bij het waarderen (en het bestandsbeheer) ligt een zeer nauwe relatie met de BAG enerzijds en de werkzaamheden van V&H anderzijds (gereedmeldingen bouwvergunningen, toezicht en handhaving illegale bouw e.d.). Door de koppeling aan de BAG kan optimaal gebruik worden gemaakt van de aanwezige synergie tussen beide basisregistraties en de inhoudelijke verbondenheid. Het taakveld WOZ/Belastingen zal tegen deze achtergrond worden toegevoegd aan de nieuwe afdeling LVH, inclusief de WOZ-bezwaren en heffingsbezwaren en exclusief het invorderen (dat deel blijft bij Financien of zal worden uitbesteed); de taken parkeervergunningverlening, het parkeertoezicht en de parkeerhandhaving zijn uitbesteed. Het contract wordt beheerd bij de huidige afdeling OBOR. Ten behoeve van de eenduidigheid rond vergunningverlening, toezicht en handhaving zal het beheer van het contract (uitbesteding parkeren) bij de nieuwe afdeling LVH worden ondergebracht. Daarmee wordt ook de verantwoordelijkheid voor de parkeervergunning en –toezicht/handhaving bij LVH belegd; het haventoezicht en de marktmeester zijn nu ondergebracht bij OBOR. Uit een oogpunt van de zuivere vorming van productverantwoordelijke eenheden dient de taak/functie havenmeester en marktmeester overgebracht te worden naar de nieuwe afdeling LVH. Het gaat hierbij vooral om toezichthoudende functies. Voor markten geldt dat de marktmeester ook de organisatie van de markt onder zich heeft, wat wel nauw verband houdt met het gebruik en beheer van de openbare ruimte. Een goede afstemming met OBOR dient hier te worden geregeld; de gebruiksvergunningen en toezicht brandveiligheid zijn in 2009 al zijn overgebracht naar de huidige afdeling V&H. Die schakelt de brandweer in voor haar expertise. In de praktijk echter blijkt dat de brandweer ook nog eigenstandig acteert op die terreinen. Nadere afstemming en afspraken daarover zullen moeten worden gemaakt; de taken rond openbare orde, veiligheid en rampenbestrijding (zowel de beleidstaken integrale veiligheid, de ondersteuning van de burgemeester, de ondersteuning van het “driehoeksoverleg” en het beleid en advies betreffende crisisbeheersing) zullen binnen de nieuwe afdeling LVH worden ondergebracht. LVH ontwikkelt zich tot een afdeling die veiligheid, openbare orde, leefbaarheid en toezicht samenhangend in een totaalpakket krijgt. In de huidige situatie zijn deze taken belegd bij de afdeling BEO;

pagina | 19

bij de toelichting van de nieuwe afdeling RSO is al aangegeven dat diverse taken aan de nieuwe afdeling LVH worden toegevoegd, te weten het monumententoezicht, (een deel van de capaciteit van) de planjuristen, de coördinatoren van gebiedsgericht werken en het toezicht/handhaving van leerplicht; doorontwikkeling Frontoffice Bouwen & Wonen: in 2010 is gebleken, dat de wijze waarop het frontoffice Bouwen & Wonen georganiseerd is, niet optimaal is. Vooral op het gebied van kennis en qua formatie. De omvang van de bezetting is kwetsbaar. Bij vakantie en/of ziekte is bezetting niet mogelijk en is het afgelopen jaar een oplossing gezocht door middel van inzet van handhavers uit het backoffice. Het frontoffice Bouwen & Wonen zal in 2011 worden doorontwikkeld, zodat de kennis die nodig is voor de afwikkelingen van vragen van de klant gewaarborgd wordt. Indien het frontoffice op “orde is”, zal deze conform “het Antwoord van Waalwijk” worden overgeheveld naar de afdeling Publiekszaken. 2.3.3 Structuur afdeling Leefbaarheid, Veiligheid en Handhaving: twee teams Onderstaand is de structuur van de afdeling Leefbaarheid, Veiligheid en Handhaving opgenomen. Daarbij worden twee teams onderscheiden, namelijk Vergunningverlening & Belastingen en een team Leefbaarheid, Toezicht & Handhaving.

2.4

Afdeling OBOR & Vastgoed: burger als gebruiker

De afdeling Ontwerp en Beheer Openbare Ruimte & Vastgoed richt zich op de “burger als gebruiker” van (fysieke) voorzieningen binnen de gemeente Waalwijk. 2.4.1 Samenhang borgen tussen ontwerp en beheer Gegeven het strategische en tactische beleid en de daaruit voortvloeiende projecten richt de afdeling OBOR zich op het ontwerp en het beheer van de openbare ruimte in samenhang. De nieuwe afdeling OBOR & Vastgoed komt vrijwel overeen met de huidige afdeling, behoudens de toevoeging van het vastgoedbedrijf (zie volgende paragraaf).

pagina | 20

2.4.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen Op grond van de adviezen van de sub werkgroepen zijn door de werkgroep Organisatie de volgende besluiten genomen: het nog op te richten vastgoedbedrijf zal binnen de afdeling OBOR & Vastgoed worden gepositioneerd (zie ook paragraaf 2.2.2), het strategisch vastgoedbeleid wordt ondergebracht binnen de nieuwe afdeling RSO; het landschap- en waterbeleid zullen worden overgeheveld naar de nieuwe afdeling RSO; de overheveling van het contractbeheer parkeren naar de nieuwe afdeling LVH; het opdrachtgeverschap voor onderhoud is belegd bij OBOR, de uitvoering van het onderhoud bij het team Buitendienst van de afdeling Bedrijven. Deze knip is in 2008 weloverwogen gemaakt en is nog steeds houdbaar. Wel dient het opdrachtgeverschap en het opdrachtnemerschap verder verscherpt en geprofessionaliseerd te worden, zodat de afstemming over en weer beter vorm en inhoud krijgt. Dit is een activiteit, die momenteel bij het afdelingshoofd OBOR/Bedrijven is belegd en in uitvoering is. 2.4.3 Structuur afdeling OBOR & Vastgoed: twee teams Vanuit de ordeningsprincipes en de potloodschets is aangegeven, dat de “burger als gebruiker” zich richt op het beheer en de voorzieningen. In de huidige situatie zijn de taken rondom deze rol belegd bij de afdelingen OBOR en Bedrijven. Gegeven de omvang van beide afdelingen en de bijbehorende span & scope of control, is het niet wenselijk beide afdelingen samen te voegen en onder één aansturing te brengen. De bestaande relaties tussen beiden zullen, zoals bovenstaand is aangegeven, verder worden ingericht en geprofessionaliseerd. Onderstaand is de structuur van de afdeling OBOR & Vastgoed opgenomen. Daarbij worden twee teams onderscheiden, namelijk Ontwerp openbare ruimte en Beheer openbare ruimte & Vastgoed.

2.5

Afdeling Bedrijven: burger als gebruiker

Ook de afdeling Bedrijven richt zich op de “burger als gebruiker” van (fysieke) voorzieningen binnen de gemeente Waalwijk.

pagina | 21

2.5.1 Beheer van voorzieningen als kernactiviteit De kernactiviteit van de afdeling Bedrijven is het beheer van de voorzieningen, enerzijds gericht op de fysieke infrastructuur, anderzijds gericht op de sportaccommodaties. Mogelijk wordt daaraan in de toekomst nog het parkeerbedrijf toegevoegd. 2.5.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen Nadere aanpassingen en taakoverhevelingen zijn voor de afdeling Bedrijven niet aan de orde, behoudens: de verdere vormgeving en inrichting van het opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap tussen de afdelingen OBOR & Vastgoed en Bedrijven. 2.5.3 Structuur afdeling Bedrijven: twee teams Voor de afdeling Bedrijven geldt hetzelfde als bij de afdeling OBOR & Vastgoed is aangegeven: samenvoeging is, gegeven de omvang en span en scope of control niet wenselijk. De afdeling Bedrijven bestaat uit twee teams, namelijk het team Sportbedrijf en het team Buitendienst en een kleine stafafdeling (directe aansturing afdelingshoofd).

2.6

Afdeling Bestuurs- en bedrijfsondersteuning: interne klant

De afdeling bestuurs- en bedrijfsondersteuning (BBO) richt zich op de ondersteuning van de interne klant, dat wil zeggen het bestuur, de directie en de integraal managers (afdelingshoofden en teamleiders). 2.6.1 Samen voor de klant: geïntegreerde dienstverlening De ondersteunende taken binnen de gemeente Waalwijk zijn breed van inhoud en omvatten de volledige “PIOFACH-functie”, dat wil zeggen personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering, communicatie en huisvesting”. Vanuit klantperspectief is het gewenst dat geïntegreerde dienstverlening wordt geboden, zodat de klant niet hoeft te “winkelen” tussen alle ondersteunende afdelingen, maar op maat wordt bediend. Daartoe is een dienstverleningsconcept opgesteld, waarbinnen een uniforme toegang (voor praktische en uitvoeringsvragen) en accountmanagement (voor enkelvoudige en meervoudige vragen) een dominante rol spelen. Daarnaast zijn alle te leveren producten benoemd en vastgelegd in een “producten diensten catalogus”, zodat de klant weet waar hij/zij op kan rekenen, inclusief de servicenormen die daarbij horen. Daarmee wordt de dienstverlening richting de interne klant op dezelfde wijze vormgegeven als richting de externe klant (Antwoord-concept).

pagina | 22

2.6.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen Bezien vanuit de huidige situatie en de betrokken afdelingen, heeft een nadere taakanalyse plaatsgevonden en zijn voorstellen gedaan rond taakoverhevelingen, die niet passen binnen de focus op de interne klant. De werkgroep Organisatie heeft op basis daarvan de volgende besluiten genomen: de overheveling van de taakcluster WOZ/Belastingen (nu onderdeel van de afdeling Financiën) naar de nieuwe afdeling LVH (zie paragraaf 2.3.2); de overheveling van het bestuurlijk beleid (nu belegd bij de afdeling BEO) naar de nieuwe afdeling RSO (zie paragraaf 2.2.2); de overheveling van de taken rond openbare orde, veiligheid en rampenbestrijding (nu binnen de afdeling BEO) naar de nieuwe afdeling LVH (zie paragraaf 2.3.2); herbevestiging dat de juridische kwaliteitszorg tot het takenpakket van planning & control behoort (de praktische uitvoering ligt nu binnen de afdeling BEO). Daarnaast zullen intern binnen de afdeling BBO een aantal taken worden verschoven, onder andere het applicatiebeheer van de website (van communicatie naar ICT) en het beheer van de telecom (van BEO-facza naar ICT). In het vervolgtraject en de verdere uitwerking zullen deze worden meegenomen en zullen mogelijk nog andere onderdelen nader worden bezien. Tevens zal in de verdere uitwerking van alle afdelingen worden bezien of daar administratieve en/of financiële taken worden uitgevoerd, die voor overheveling naar BBO in aanmerking komen. 2.6.3 Structuur afdeling BBO: splitsing in twee afdelingen Bij de vormgeving van de afdeling BBO hebben drie aspecten een rol gespeeld: het ontwikkelde dienstverleningsconcept kan op twee manieren worden toegepast, namelijk enerzijds verankering binnen de organisatiestructuur (in een vraaggerichte structuur) en anderzijds als werkwijze (in een functionele structuur) voor de afdeling. Beide varianten sluiten aan op de ordeningsprincipes wat betreft productverantwoordelijke eenheden, span & scope of control, clustering vraagpatronen e.d. De vraaggerichte inrichting gaat een stap verder, aangezien er een knip wordt gemaakt tussen advies en uitvoering en wordt de taak advies in een apart team ondergebracht voor alle disciplines; ten tweede de samenwerking met Loon op Zand rond de personeelsfunctie. Daarbij is de afspraak gemaakt dat in eerste instantie sprake zal zijn van een apart team P&O, zodat de inrichting en verdere onderlinge afstemming van processen en werkwijze vorm kan worden gegeven. Daardoor was de vraaggerichte inrichting (zie boven) slechts beperkt toepasbaar; het derde belangrijke aandachtspunt betrof de span en scope of control van BBO, anders gezegd is de organisatie van BBO binnen één afdeling haalbaar. Dit tegen de achtergrond van meerdere disciplines (scope) en een omvang van naar schatting 90 fte (span). De werkgroep Organisatie heeft alle voor- en nadelen gewogen, zoals deze vanuit de sub werkgroep zijn aangedragen. Daarbij is uiteindelijk de keuze gemaakt om het dienstverleningsconcept als werkwijze te hanteren en (nog) niet in de structuur te verankeren, omdat dit een majeure wijziging betreft (scheiding advies en uitvoering), op een moment waarop nog niet alle beheer op orde is. Daarnaast wordt de span en scope of control binnen één afdeling erg groot. Mogelijk is de verankering van het dienstverleningsconcept in de structuur en één afdeling op termijn haalbaar (‘stip op de horizon”), voor nu is dit een brug te ver. Onderstaand is de uiteindelijke structuur voor de afdeling BBO opgenomen. Daarbij worden twee afdelingen onderscheiden: afdeling HRM, Informatiebeheer & ICT bestaande uit twee teams, namelijk het team ICT, het team DIV/Archief en de cluster HRM met een kwartiermaker (is het afdelingshoofd); afdeling Communicatie, Financiën & Ondersteuning bestaande uit twee teams, namelijk het team Financiën, het team Ondersteuning en de directe aansturing door het afdelingshoofd van de cluster communicatie.

pagina | 23

2.7

Concernstaf: focus op brede business control

De concernstaf binnen de gemeente Waalwijk zal zich, als stafafdeling, richten op de brede business control en daarmee de “checks & balances” binnen de organisatie. 2.7.1 Van planning & control naar business control Binnen de gemeente Waalwijk wordt een concernstaf (planning & control) onderscheiden, die adviseur is van de directie in haar rol als concerncontroller en tevens adviseur van het DT/MO in haar rol rond de bedrijfsvoering binnen de gemeente. Conform de ordeningsprincipes zal deze concernstaf zich richten op de brede business control, dat wil zeggen de financiële, personele, beleid, operationele, ICT en juridische control. De belangrijkste instrumenten daarbij zijn de regie op de gehele planning & e 10 control cyclus, de kaderstelling (concernrichtlijnen) en de auditfunctie (2 lijn kwaliteitszorg) . Daaruit voortvloeiend betekent dit dat de daadwerkelijke ondersteuning van het DT, de integraal managers en het bestuur rond de PIOFACH-taken wordt belegd bij de afdeling bestuurs- en bedrijfsondersteuning (BBO). Daarmee wordt de verantwoordelijkheid van het DT en de integraal managers expliciet gemaakt: zij zijn verantwoordelijk voor de PIOFACH-taken en worden daarbij ondersteund door de afdeling BBO. De concernrichtlijnen bepalen de “mate van vrijheid” van de integraal managers (integraal management is vrijheid in gebondenheid). De afbakening tussen de concernstaf en BBO kan als volgt worden weergegeven.

10

De afbakening van de financiële taken tussen de concernstaf en de afdeling Financiën is vastgelegd in de nota “Financiële functie op proces en inhoud verbeteren”, juni 2009

pagina | 24

Binnen deze concernstaf zijn ook “ondersteunende taken” ondergebracht, namelijk de voorbereiding en verslaglegging van de bijeenkomsten van het DT en DT/MO, evenals de verslaglegging van het College. Gegeven het feit dat deze taken direct gerelateerd zijn aan het primaire proces (advisering DT, DT/MO en College) van de concernstaf, zullen deze taken binnen de concernstaf blijven. 2.7.2 Nadere taakoverhevelingen en aanpassingen Wat betreft de taken van de concernstaf zal geen verandering plaatsvinden. Daarbij is nog eens herbevestigd dat de juridische kwaliteitszorg tot het takenpakket van planning & control behoort (de praktische uitvoering daarvan ligt nu bij de afdeling BEO).

2.7.3 Structuur van de concernstaf: stafafdeling De concernstaf is een stafafdeling van de directie.

2.8

Directie: sturen op samenhang

Belangrijkste taak van de directie (gemeentesecretaris/algemeen directeur en directeur) is het sturen op de samenhang binnen de organisatie. De taakverdeling tussen de algemeen directeur en de directeur zal in het vervolgtraject verder worden uitgelijnd, doch zal naar verwachting aansluiten op de huidige situatie. In formele zin zal daarbij de rol van concerncontroller nog moeten worden belegd.

2.9

Conclusies doorontwikkeling organisatie

In dit hoofdstuk zijn de hoofdlijnen van de organisatieontwikkeling 2011 geschetst en de nadere aanpassingen, die daarbinnen zullen plaatsvinden. Deze zijn gericht op de verdere verbetering van de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie. 2.9.1 Taakoverhevelingen en clustering van taken voor effectiviteit De organisatieontwikkeling 2011 is vooral gericht op de verdere verbetering van de effectiviteit van de organisatie, zodat deze organisatie “klaar is voor de toekomst”. De voordelen van de voorgestelde aanpassingen kunnen als volgt worden samengevat:

pagina | 25

de ontwikkeling richting een eenduidige inrichting van de organisatie vanuit klantperspectief en gekoppeld aan de burgerrollen, namelijk: o Publiekszaken voor de burger als klant; o Ruimtelijke en Sociale Ontwikkeling voor het bestuur als klant en de burger als partner; o Leefbaarheid, Veiligheid en Handhaving voor de burger als onderdaan; o OBOR & Vastgoed en Bedrijven voor de burger als gebruiker; o BBO voor de interne klant; daarmee ontstaan ook nader afgebakende product verantwoordelijke eenheden, waarbij de aanpassingen vooral zijn gericht op de “interne ketens” en de afbakening van de overdrachtsmomenten en de raakvlakken. Met de voorgestelde aanpassingen worden deze verminderd en nader afgestemd; door de aangepaste clustering van taken in de afdelingen wordt de synergie en samenwerking versterkt en wordt de gewenste integraliteit voor de diverse onderdelen in de structuur geborgd; net deze aangepaste ordening wordt ook de “ruimte” gecreëerd voor toekomstige ontwikkelingen, die makkelijker kunnen worden ingepast. Bijvoorbeeld op het terrein van samenwerking; door de eenduidige clustering van taken wordt feitelijk ook de basis gelegd voor de realisatie van de openstaande bezuinigingen (efficiëntie), die binnen de aangepaste inrichting kunnen worden ingepast en gerealiseerd. In het verlengde daarvan wordt daarmee ook de basis gelegd voor de verdere verbetering van “beheer op orde” voor de diverse onderdelen, waarvoor de plannen al zijn opgesteld (bijvoorbeeld op basis van de “state of performances”). 2.9.2 Efficiency binnen de managementstructuur: besparing aan de orde In het verlengde van de kwalitatieve effecten (effectiviteit) kan ook worden geconstateerd dat binnen de managementstructuur efficiëntie wordt bereikt door de nadere aanpassingen. Onderstaand is het vergelijk tussen de huidige en nieuwe organisatie opgenomen (afbeelding op de volgende pagina). Ter toelichting daarbij het volgende: door de verdergaande clustering van taken binnen afdelingen wordt het aantal afdelingshoofden teruggebracht van 9 naar 7. Eerste berekeningen van het aantal fte’s laten zien dat de span en scope of control van de afdelingshoofden in evenwicht wordt gebracht. De afdelingen tellen rond de 40 fte’s, behoudens de afdeling Bedrijven (zelfde als nu). Het voordeel wordt vooral bereikt doordat in de huidige organisatie een aantal kleinere afdelingen bestaan; conform de ordeningsprincipes zal in de nieuwe organisatie sprake zijn van teamleiders in plaats van coördinatoren, teneinde de managementrollen en –structuur eenduidig te verankeren. Ten opzichte van de huidige situatie (21 coördinatoren) zal sprake zijn van 14 teamleiders; de gewenste doorontwikkeling van het integraal management, zoals in de ordeningsprincipes aangegeven, zal ook leiden tot een aangepaste directiestructuur (2 directeuren in plaats van 3). Daarbij dient nog wel te worden aangetekend dat in het vervolgtraject de taakverdeling tussen afdelingshoofden en teamleiders nader vastgesteld moet worden. De aanpassingen in de managementstructuur kunnen ook financieel vertaald worden. Een eerste berekening komt uit op een besparing van € 400.000.

pagina | 26

pagina | 27

3

Vervolgtraject: detaillering en zorgvuldigheid

In deze nota is op hoofdlijnen de aangepaste organisatie geschetst, zoals deze binnen Waalwijk zal worden gerealiseerd. De implementatie hiervan zal enerzijds moeten worden gericht op de verdere detaillering en daadwerkelijke inregeling, anderzijds zullen daarbij de zorgvuldigheidseisen in acht worden genomen, die aan een dergelijk proces moeten worden gesteld. In dit hoofdstuk is een eerste schets van de implementatie opgenomen, die – na besluitvorming – verder zal worden uitgewerkt in een implementatieplan.

3.1

Nadere detaillering van de afdelingen: uitwerken

De gewenste aanpassingen binnen de organisatie zijn op hoofdlijnen geschetst wat betreft de taken die binnen de onderscheiden afdelingen worden ondergebracht en de eerste ordening van taken in teams. Deze hoofdlijnen zullen in het vervolgtraject verder uitgewerkt en gedetailleerd moeten worden, waarbij per afdeling/team een beschrijving zal moeten worden gemaakt van de producten en processen, de betrokken fte’s, de functies, overlegvormen, relevante managementinformatie, inrichting van de kwaliteitszorg e.d. Deze plannen vormen dan de basis voor de doorontwikkeling van de organisatie en geven de “routeplanner” voor de invoering.

3.2

Personele aspecten in parallel spoor

Binnen deze plannen per afdeling/team zal de personele component een belangrijk aandachtspunt zijn, aangezien niet alleen sprake is van organisatieontwikkeling, maar tevens van de herijking van taken en efficiëntieverbeteringen, zoals deze voortvloeien uit de taakstelling van € 2 miljoen. De uitwerking hiervan en het oplossen van de gevolgen hiervan, zullen plaats moeten vinden in een parallel spoor. 3.2.1 Organisatie inrichting: primaat ligt bij taakverschuivingen De voorstellen voor de doorontwikkeling van de organisatie en de daaruit voortvloeiende wijzigingen hebben primair betrekking op taakverschuivingen, dat wil zeggen dat taken tussen afdelingen worden verschoven en de functies en medewerkers, die deze uitvoeren, mee zullen verschuiven. Mogelijk dat in de verdere uitwerking wordt geconstateerd dat ook aanpassingen in functies nodig zijn, doch het uitgangspunt zijn de taakverschuivingen. Uitzondering daarop is de aanpassing van de managementstructuur, waarbij de functie van teamleiders zal worden geïntroduceerd en de doorontwikkeling van integraal management eisen zal stellen aan de functies van afdelingshoofden. De consequenties daarvan zullen nader moeten worden bezien.

3.2.2 Herijking taken en uitwerking quick scans: reductie van formatie Op grond van de besluitvorming rond de herijking van taken en de uitwerking van de quick scans (efficiëntie) zal het aantal fte’s binnen de organisatie worden aangepast. Op basis van de concrete invulling hiervan (na besluitvorming) en binnen het kader van de op te stellen plannen per afdeling (zie 3.1), kan worden vastgesteld voor welke functies dit aan de orde is en welke personele consequenties daaraan verbonden zijn. Op basis daarvan zal een plan worden opgesteld voor de daadwerkelijke invulling daarvan. De regelgeving op basis van het Sociaal Statuut is daarbij van toepassing. 3.2.3 Strategisch personeelsbeleid is vastgesteld Binnen dit personele proces is het strategisch personeelsbeleid van groot belang. Inmiddels is dit strategisch personeelsbeleid voor een aantal onderdelen vastgesteld en zal dit als kader worden gehanteerd bij de verdere uitwerking en invulling.

pagina | 28

3.2.4 Betrokkenheid OR en GO geborgd conform afspraken Zowel gerelateerd aan de besluitvorming rond de doorontwikkeling van de organisatie, de gevolgen van de herijking van taken en efficiëntiemaatregelen enerzijds en de verdere implementatie van deze drie sporen anderzijds, zal de betrokkenheid van de OR worden geborgd. Daarbij zullen de geldende advies- en instemmingsaanvragen worden gevolgd. In het verlengde daarvan zal ook het GO, conform afspraken, worden betrokken.

3.3

Organisatie vervolgtraject ingevuld: afhankelijk van de fase

De implementatie van de drie sporen (organisatie, herijking en efficiëntie) zal planmatig en beheersbaar moeten plaatsvinden, zodat de sturing daarop wordt geborgd. Daarbij wordt een gefaseerde aanpak voorgestaan, die het implementatieproces in goede banen moet leiden. Onderstaand zal deze fasering en de bijbehorende werkwijze kort worden beschreven.

3.3.1 Besluitvormingsfase: werkgroep Organisatie voor de sturing en beheersing De eerste stap van het implementatieproces is de voorbereiding en begeleiding van het integrale besluitvormingsproces rond het Plan van Aanpak 10%, dat wil zeggen de organisatieontwikkeling, de herijking van taken en de quick scans. Daartoe zullen de volgende stappen worden ondernomen: het opstellen van een overall besluitvormingsdocument rond de drie sporen van het Plan van Aanpak 10%, waardoor integraal zicht ontstaat op de samenhang en de gevolgen van de bezuinigingsoperatie, die moet leiden tot de taakstelling van € 2 miljoen; vaststellen van dit besluitvormingsdocument in het DT/MO, opstellen van een OR-adviesaanvraag en communicatie naar de organisatie; parallel opstellen van een implementatieplan voor de realisatie van de drie sporen, inclusief een communicatieplan; voorbereiden besluitvorming door College van B&W en de Raad (na advies van de OR en GO); voorbereiden start implementatie. De eerste stap zal zijn het benoemen van de afdelingshoofden van de nieuwe organisatie, zodat zij het implementatietraject verder vorm en inhoud kunnen geven. De huidige werkgroep Organisatie, aangevuld met P&O-adviescapaciteit en de communicatiefunctie, e zal deze 1 fase aansturen en voorbereiden. Naar eerste planning en rekening houdend met de adviestermijnen, kan de besluitvorming in april/mei plaatsvinden en kunnen de afdelingshoofden eind mei 2011 worden benoemd. Op dat moment start fase 2.

3.3.2 Implementatiefase: DT/MO voor de sturing en beheersing Na de benoeming van de afdelingshoofden kan, op basis van het opgestelde implementatieplan, daadwerkelijk worden gestart met de verdere uitwerking en inrichting van de nieuwe organisatie. Daarbij zijn, in eerste aanleg, de volgende uitgangspunten benoemd: de benoemde afdelingshoofden zullen vorm en inhoud geven aan de nieuwe afdelingen, inclusief het in beeld brengen van de personele consequenties voor de kortere en langere termijn; na benoeming van de afdelingshoofden zal worden gestart met de benoeming van de teamleiders, met als richtpunt dat deze voor de zomervakantie 2011 kunnen worden benoemd. Daarna zullen zij, samen met de afdelingshoofden, het implementatieplan verder uitvoeren; wat betreft de overgang naar de nieuwe organisatie is de afweging gemaakt voor een gefaseerde overgang of een “big bang” naar de nieuwe organisatie. Alles afwegende en vooral gezien de voorgenomen taakoverhevelingen, is een overgang ineens voor de hand liggend. Voorshands wordt daarbij gekoerst op 1 januari 2012; in deze implementatiefase zal de sturing en beheersing van het project worden belegd bij het (nieuwe) DT/MO, zodat vrijwel vanaf de start ook inhoud kan worden gegeven aan de nieuwe rol van het DT/MO en tevens de sturing en beheersing van de implementatie goed kan worden afgestemd en de voortgang kan worden bewaakt. Daarmee wordt het nieuwe management ook verantwoordelijk voor de verdere implementatie. .

pagina | 29

3.4

Eerste planning is opgesteld: doorontwikkeling organisatie 1-1-2012

Uitgaande van bovenstaande hoofdactiviteiten kan de eerste planning worden opgesteld. Onderstaand is deze opgenomen.

Hoofdactiviteiten Besluitvormingsfase

mrt

apr

mei

jun

jul

aug

sep

okt

nov

Opstellen overall besluitvormingsdocument Vaststellen besluitvormingsdocument in DT/MO Opstellen adviesaanvraag OR Communicatie naar de organisatie Ontvangen advies OR Besluitvorming College B&W en Raad Opstellen implementatieplan Voorbereiden benoeming afdelingshoofden

Implementatiefase Uitvoeren implementatieplan Benoemen teamleiders Overgang naar nieuwe organisatie

pagina | 30

dec

Bijlage 1

Samenvatting ordeningsprincipes

Principes Besturingsprincipes Strategie

Toelichting

Strategie (en strategisch vermogen) van een organisatie bepaalt de richting & kaders, tactisch zorgt voor de vertaling naar de operaties, de operationele afdelingen voeren uit. Daarbij is de keuze gemaakt de strategische functie nadrukkelijk binnen de organisatie te positioneren, in de vorm van een “strategische denktank”. Dus strategie wel onderscheiden, doch niet scheiden. De bemensing van deze denktank zal plaatsvinden vanuit de lijnorganisatie. Daarbij worden twee centrale thema’s onderscheiden, namelijk beleid en bedrijfsvoering.

Productverantwoordelijke eenheden

De organisatie kan worden opgesplitst in “homogene” productverantwoordelijke eenheden (PVE), zodat eenduidig is “wie waarvoor” verantwoordelijk is. Deze PVE’s omvatten, in de zuivere variant, het gehele productieproces van een product of dienst, zodat overdrachtsmomenten tussen afdelingen worden voorkomen. Deze PVE’s staan onder leiding van een integraal manager, die tevens resultaatverantwoordelijk is. Indien deze clustering van productverantwoordelijke eenheden wordt gefocust op de klant, is sprake van het vraag gestuurd inrichten van de organisatie.

Uitvoering versus ondersteuning

De integraal manager dient adequaat te worden ondersteund, dit is een basisvoorwaarde voor de realisatie van integraal management. Het principe van clustering van ondersteunende taken wordt daarbij als uitgangspunt gehanteerd. Daarbij hoort ook een dienstverleningsconcept, waarbij zowel de inhoud als de werkwijze centraal staat;

Opdrachtgever <> opdrachtnemer

Het toepassen van het principe “opdrachtgever <> opdrachtnemer zal zowel binnen de eigen organisatie als richting derden worden gehanteerd. Daarbij zijn de volgende aandachtspunten benoemd:  de toepassing binnen de eigen organisatie moet niet leiden tot “extra bureaucratie”, bijvoorbeeld in de vorm van het sturen van facturen voor elke activiteit dan wel overbodige verantwoording op specifieke onderdelen. Vertrouwen is een centraal thema, ook al worden deze relaties zakelijk vorm gegeven;  het vervullen van opdrachtgever schap stelt eisen aan de opdrachtgever (goed definiëren wat je wilt, opstellen van een programma van eisen)  sanctioneren is, zeker binnen de eigen organisatie, nog geen gemeengoed en “lastig” aangezien het gaat om monopolieposities (verplichte winkelnering). Anderzijds zijn er mogelijkheden genoeg, zoals het waar nodig escaleren “naar boven” (MO)

Inrichtingsprincipes De vraag van de klant is leidend

Dienstverleningsconcept op maat

Een vraaggerichte ordening gaat uit van de vraagpatronen van de klant (burger, bestuur en integraal manager) en clustert de ‘verbonden producten’ (domeinen) binnen een afdeling/PVE. Geconstateerd is (in de evaluatie) dat dit principe binnen de “organisatie 2008” eveneens van toepassing was, doch dat dit wellicht niet overal consequent is doorgevoerd c.q. aanscherping nodig is. Een dienstverleningsconcept (DVC) zegt iets over de wijze waarop met de klant wordt omgegaan (wijze van dienstverlenen, servicenormen e.d.). Afhankelijk van de klantgroep/klantvraag kan het DVC verschillen.

pagina | 31

Principes

Toelichting

Structuur: hiërarchie en span en scope of control

Gegeven de doorontwikkeling van integraal management is de richtinggevende keuze gemaakt voor het invoeren van teamleiders in plaats van coördinatoren, inclusief de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden (PIOFHAC). Per (nieuwe) afdeling zal in het vervolgtraject en de uitwerking moeten worden bezien of en hoeveel teamleiders nodig zijn, gegeven de span en scope of control en de nieuwe rol van de integraal managers. Als indicatie wordt gedacht aan een gemiddelde grootte voor een teamleider van 2025 fte.

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Het principe van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie zal worden gehanteerd. Voorwaarde daarbij is dat sprake is van een adequate kwaliteitszorg.

Processen

In de huidige situatie kan worden geconstateerd dat nog niet alle processen zijn beschreven, dat er nog veel overdrachtsmomenten bestaan, dat standaardprocessen gemeente breed niet of nauwelijks worden toegepast en de kwaliteitseisen van processen nog niet eenduidig zijn geformuleerd. Gestandaardiseerde en uniforme processen zijn het uitgangspunt, inclusief de daaraan te stellen kwaliteitseisen.

Bedrijfsvoering: beheer op orde

Het beheer zal op orde moeten worden gebracht. Daarvoor dient een verdere uitbouw en ontwikkeling van de gereedschapskist voor integraal managers te worden gerealiseerd. Het gebruik (en trainingen daarvoor) moet worden bevorderd. Dit is een reguliere activiteit (doch wel van groot belang voor het (kunnen) functioneren van de integraal manager).

Cultuur

De doorontwikkeling van het cultuuraspect zal moeten worden gekoppeld aan de doorontwikkeling van integraal management, mede gegeven de voorbeeldwerking van het management.

Managementprincipes Integraal management

Planning & Control en de cyclus

Integraal management is het basisprincipe binnen de organisatie van de gemeente Waalwijk, zoals benoemd in de visie van 2008. integraal management zal moeten worden doorontwikkeld, enerzijds gericht op de rol en competenties van de integraal managers zelf, anderzijds door het MO en de rol van het MO te versterken. Het MO dient meer het ambtelijk besluitvormingsorgaan te zijn, gericht op de vertaling van de strategische keuzes naar tactisch/operationeel niveau en de implementatie daarvan enerzijds en de samenhang en afstemming binnen de ambtelijke organisatie anderzijds. Het MO zal de “thuisbasis” moeten worden van de afdelingshoofden, in plaats van de eigen afdeling; de rol van het DT verandert door bovenstaande. Eerder is al geconstateerd dat de lijnorganisatie (afdelingshoofdenverantwoordelijk is voor de vertaling van strategie naar beheer en opdrachtnemer/verantwoordelijk voor de projecten. De huidige omvang van het DT past niet bij de nieuwe rol van het MO en de integraal managers. Integraal management werkt alleen als de managers worden ondersteund door een adequate planning & control cyclus, die het “hart” is van de keten “beleid, uitvoering, sturing, beheersing, verantwoording en toezicht”. De integraal managers zullen binnen deze P&C-cyclus een meer dominante rol moeten gaan spelen. Ten behoeve van de “check & balances” binnen de organisatie dient een planning & controlfunctie aanwezig te zijn, die breder is dan de financiële control alleen en alle vormen van control omvat. Planning & control zorgt voor de “verankering” van de besturing van de organisatie.

pagina | 32

Principes

Toelichting

Strategisch middelenbeleid

De ontwikkeling van het strategisch middelenbeleid is noodzaak, vanwege de gewenste eenheid van organisatie en beleid en de kaderstelling richting integraal managers. De eerder benoemde “strategische denktank” zal hierin een belangrijke rol vervullen. Het strategisch middelenbeleid wordt vastgesteld door het MO

Kwaliteitszorg

Op basis van een notitie van planning & control zal het kwaliteitszorgmodel worden vastgesteld. Hoofdlijn: het afdelingshoofd is e e verantwoordelijk voor de 1 lijn kwaliteitszorg, de 2 lijn is belegd bij P&C. e In het vervolgtraject zal het kwaliteitszorgmodel voor de 1 lijn moeten worden geoperationaliseerd, bijvoorbeeld door de inzet van kwaliteitsmedewerkers per afdeling. De hoofdtaken van deze kwaliteitsmedewerkers kunnen zijn:  adviseur & coach op het terrein van wet- en regelgeving, zowel juridisch als administratief (bewaken van de kwaliteit van de inhoud van de producten);  uitvoeren van steekproeven op de kwaliteit van de producten, evenals de kwaliteit van de dienstverlening (toetsen van de servicenormen);  rapporteren aan het afdelingshoofd.

pagina | 33