Systeembenadering bij organisatieontwikkeling AUTEURS: M.M. Spruyt en T. Segers M.M. Spruyt is organisatieadviseur bij Concern/BWM Marketing en Organisatie. Drs. T. Segers is organisatieadviseur bij Concern/BWM Marketing en Organisatie.
Inleiding Twee jaar geleden is ons bureau gevraagd een fusie- en verandertraject te begeleiden van een aantal kleinere organisaties en een middelgrote organisatie in de welzijnssector. De gemeentelijke overheid is onze opdrachtgever. Na de eerste diagnose, waarin wij zowel de omvang van het traject als de complexiteit inschatten, doen wij de gemeente het voorstel het verandertraject door twee adviseurs te laten uitvoeren. De gemeente stemt daarmee in. Tijdens het traject is veel aandacht besteed aan het op orde krijgen van de arbeidsvoorwaarden van de medewerkers en het verbeteren van de bedrijfsvoering. Deze werkzaamheden zijn niet het doel van onze begeleiding. Het zijn slechts de voorwaarden die moeten leiden tot het verbeteren van de relaties van de diverse geledingen binnen de organisatie en de omgeving: financier en klantgroepen. In onze casus zijn de relaties van de organisatie en de financier en de relaties tussen de diverse subsystemen binnen de organisatie verstoord. Toch kiezen we er niet voor deze verstoorde relaties van meet af aan inzet te maken van onze interventies. Alle organisaties hadden een ruime ervaring met stagnerende ontwikkelingsprocessen. De pessimisten gingen er al enige tijd van uit dat er ‘niets kon’. Stagnatie van ons ontwikkelingstraject moest dus worden voorkomen, want elke stagnatie zou het bestaande beeld bevestigen. Wij kiezen voor een transparante informatievoorziening en de realisatie van een aantal concrete producten waardoor beelden over en weer kunnen veranderen. De relatie van financier en organisatie heeft er baat bij gehad. De nieuwe organisatie waarin alle organisaties dienden op te gaan, werd snel gerealiseerd; de concurrerende werksoorten trokken samen op nog voordat de fusie tussen beide werksoorten was geformaliseerd. Daarnaast functioneerden openbare draaiboeken, planningen en procedures als monitoren van voortgang daar waar concrete resultaten nog uitbleven. Op de achtergrond speelde deze ontwikkeling de interne organisatieontwikkeling in de kaart. De omvang en complexiteit van het project dat centraal staat in dit artikel worden bepaald doordat verschillende organisatieonderdelen op verschillende momenten betrokken raken bij de fusie in combinatie met de noodzaak een van de fusiepartners verder te ontwikkelen. Deze fusiepartner had de interne organisatie niet op orde en was niet in staat om zich op eigen kracht aan te passen aan de veranderende omstandigheden in de welzijnssector en meer specifiek te voldoen aan de door de politiek geformuleerde welzijnsdoelstellingen. In deze bijdrage beschrijven wij hoe deze organisatie weer is vlotgetrokken en uiteindelijk als volwaardig partner in de fusie kon participeren. 1
Voor de beschrijving van het traject kiezen wij voor de systeemtheoretische invalshoek. In de systeemtheorie worden organisaties opgevat als systeem waarbij de afzonderlijke delen – de subsystemen – worden beschouwd in hun rol in een groter geheel. Systeemtheorie biedt ons een manier van denken waarmee wij de complexe werkelijkheid van organisaties kunnen benaderen. Van oorsprong is de systeemtheorie ontwikkeld voor technische systemen. Inmiddels zijn de begrippen uit deze (proces)techniek ook begrippen die bij menige organisatieverandering in de non-profitsector een rol spelen. We spreken van input, throughput en output in de nonprofitorganisaties waarmee de suggestie gewekt wordt dat deze organisaties die veelal werken in een complex veld van menselijke betrekkingen, volledig beheersbaar zijn. Deze begrippen slaan op het organiseren van het productieproces en het werken met deze begrippen heeft zeker veranderingen bewerkstelligd in het productieproces van de instellingen. Zo is er over de hele linie meer transparantie over de te leveren dan wel de geleverde diensten en producten. De kwaliteit van de producten, met andere woorden tevreden klanten en een tevreden financier, hangt echter af van de kwaliteit van de betrekkingen. Een van de belangrijkste kenmerken van het systeemdenken is het denken in relaties, zowel de relaties tussen de verschillende subsystemen in de organisatie en de relatie organisatie en omgeving als daarbinnen de relaties tussen mensen. Een tweede kenmerk is het denken in samenhang; een analyse moet niet leiden tot reductie, maar moet steeds gericht blijven op de samenhang. Wanneer we veranderingen in organisaties willen doorvoeren en daarbij de samenhang en onderlinge betrekkingen niet uit het oog willen verliezen, is er een aantal handreikingen uit de systeemtheorie die ons kan helpen. Met deze handreikingen willen wij dit omvangrijke adviestraject achteraf beschouwen. Wij koppelen deze handreikingen oftewel thema’s uit de systeemtheorie aan vier triades van belangrijke actoren in het gehele veranderproces. De opbouw is als volgt. De drie centrale systeemtheoretische thema’s en de daarbijbehorende triades zijn: 1 denken in relaties. Hierbij beschrijven wij de interventies bij de triade de gemeente, de adviseur en de organisatie; 2 van een gesloten naar een meer open systeem. Hierbij beschrijven wij de interventies bij twee triades: triade de medewerkers, de manager en de omgeving en triade de staf, de medewerkers en de manager; 3 het vinden van een evenwicht. Hierbij beschrijven wij de interventies bij de triade de ondernemingsraad, de manager en de achterban. Allereerst belichten we een thema uit de systeemtheorie, vervolgens beschrijven we per triade de situatie binnen de organisatie en onze interventies. Vervolgens geven we aan wat het centrale thema van de interventies is geweest. Dit centrale thema is eveneens ontleend aan de systeemtheorie.
1 Denken in relaties De systeemtheorie leert ons oog te hebben en te houden voor het geheel. Wanneer we het geheel uit het oog verliezen en problemen opdelen in deelproblemen waarvoor we deeloplossingen willen vinden, zal het resultaat immers een verzameling deeloplossingen zijn, maar geen totaaloplossing.
2
Natuurlijk doen zich in de praktijk eerst de afzonderlijke delen met hun eigen problematiek voor. Het is daarom van belang al in de eerste fase van een verandertraject – de diagnosefase – oog te hebben voor meer dan alleen de feiten in de verschillende subsystemen. De perceptie van alle betrokkenen is even zo belangrijk om rekening mee te houden en onderdeel te laten zijn van het verandertraject. Deze perceptie geeft meestal de meeste informatie over de patronen in de organisatie. De gemeente is initiatiefnemer en opdrachtgever van het fusie- en verandertraject. Er moet gewerkt worden aan realisatie van het beleidskader en er moet vooral een transparante organisatie worden neergezet. Het gebrek aan inzicht in de welzijnsorganisatie heeft ertoe geleid dat de financiële kraan waar mogelijk is dichtgedraaid en de gemeente besteedt welzijnswerk uit aan organisaties van buiten het eigen werkgebied. Dit zet de relatie tussen gemeente en welzijnsorganisatie onder druk. Het personeel volgt de ontwikkelingen met argusogen. De gemeente zit met gemengde gevoelens jegens de welzijnsinstelling. Enerzijds is er het besef dat het gemeentelijk beleid kan profiteren van een welzijnsorganisatie. Daarom is er de bereidheid te investeren; financieel, inhoudelijk en relationeel. Anderzijds is er de actualiteit die gekenmerkt wordt door een moeizame samenwerking. In deze periode hebben wij ons toegelegd op interventies langs de concrete inhoudelijke lijn (het werkplan voor het volgende jaar) en de financiële lijn. Omdat die ons inziens sneller leiden tot concrete resultaten. Binnen enkele maanden zijn er een financieel jaarverslag en begroting gerealiseerd, voorzien van voorstellen voor kostenreductie én van plannen voor nieuwe geldstromen. Vervolgens is na vijf maanden een werkplan voor het nieuwe werkjaar gepresenteerd. Dit is een spannende operatie omdat saneren meestal veel energie bij de organisatie weghaalt en organisatieontwikkeling juist een dosis extra energie vergt. Door deze krachtdadige aanpak ontstond er tussen adviseur en overheid een goede vertrouwensrelatie. De gemeente durfde daarom opnieuw in het lokale welzijnswerk te investeren. Zij heeft nieuwe projecten weer aan de organisatie gegund en is gestopt met het uitbesteden aan derden. De gemeente heeft in de zin van extra financiële middelen voor het fusie- en verandermanagement voor deze extra energie gezorgd. Wat hebben wij gedaan om de verhoudingen positief te beïnvloeden? Van meet af aan was de relatie tussen de gemeente en de adviseurs positief. Dit is logisch. De gemeente kiest met een bepaalde verwachting adviseurs en is in aanvang bereid te investeren om de verwachtingen te laten uitkomen. Toch is er ook argwaan: de gemeente kiest ervoor de directe inhoudelijke opdrachtgever te zijn van de adviseurs; zij beperkt zich niet tot het beschikbaar stellen van geld voor adviseurs die onder de eindverantwoordelijkheid van de betrokken bestuurden werken.
1.1
Eerste triade gemeente, adviseur en organisatie
Bij de start van het traject is het van belang een situatie te creëren waarin de onderlinge verhoudingen tussen partijen en mensen redelijk zijn gedefinieerd en goed worden onderhouden. Voor het onderhouden van relaties is het belangrijk om bepaalde centrale thema’s in het oog te houden. Waar ligt bij het verzorgen van deze relatie het zwaartepunt? Organisatieontwikkeling
3
vraagt dat mensen risico’s nemen. Werken in een krachtenveld vraagt van elke partij zorg voor de eigen (on)kwetsbaarheid. Personeel heeft allerlei arbeidsrechtelijke zekerheden; de relaties tussen overheden en particulier initiatief zijn verankerd in formele wetten en besluiten. Wat vooral opvalt bij deze partijen is het ontbreken van enige openbaarheid. Functioneringsgesprekken zijn geheim, echte missers worden vertrouwelijk afgehandeld. In het openbaar bestuur is dit niet het geval. Beleidsverantwoordelijke ambtenaren en wethouders lopen deze risico’s in verhoogde mate en zijn extra kwetsbaar. Hier wordt elkaar de maat genomen op een wijze die in geen rechtszaal overeind blijft. Er zijn heel wat politieke kopstukken gevallen terwijl hen juridisch niets te verwijten viel. Onze aanpak is gebaseerd op dit gegeven. Formele overwegingen en stapsgewijze procedures dragen bij aan een inzichtelijk proces en helpen bij het beoordelen van de informatie en ontwikkelen van vertrouwen. Daarom is gekozen voor een open proces van informatievoorziening aan de gemeente. Zowel over de inhoudelijke ontwikkelingen als over de voortgang en stagnatie in het proces. Als fusiemanager is het ook goed je beperkingen te laten zien. In gecompliceerde kwesties kan niet verwacht worden dat generalistische managers specialist zijn. Het inschakelen van juridische en financiële specialisten op voorspraak van ons en door ons aangestuurd nodigt de overheid uit de risico’s te nemen die onvermijdelijk zijn. Het afbreukrisico is immers geminimaliseerd. Uiteraard is een goede relatie tussen overheid en adviseur lastig te hanteren als de relatie tussen overheid en welzijnsinstelling slecht is. De kans is immers groot dat de instelling ook de fusiemanager zal buitensluiten. Wij hebben deze valkuil vermeden door de inhoudelijke stagnatie op te heffen. Er werden beslissingen genomen waardoor projecten van start konden gaan, er werd vertrouwen hersteld zodat werk weer kon worden opgepakt en er kwam weer nieuw geld beschikbaar. Kortom de vele concrete resultaten boden weinig ruimte aan die medewerkers die niets met ons te maken wilden hebben. Wij hebben er niet voor gekozen de moeizame samenwerking tot centrum van onze interventies te maken. Wij vreesden snel verzeild te raken in abstracte discussies over het primaat van de politiek versus de autonomie van het particulier initiatief. Een competentiediscussie waarin beide partijen niet bereid bleken elkaar veel toe te geven.
2 Van een gesloten naar een meer open systeem Denken vanuit strakke kaders of verantwoordelijkheden kan verlamming van het werk of stagnatie veroorzaken. In denkbeelden over de veranderende rol van overheid en instellingen ervaren wij veelal deze strakke kaders die samenwerking in de weg staan. De rol van de overheid is kaders aangeven en de rol van de instelling is hoe zij invulling geven aan realisatie van de gemeentelijke wensen of doelen. Hoe waar dit ook is, het kan betekenen dat overheid en instelling op elkaar gaan zitten wachten. De instelling levert de prestaties niet, want de overheid zegt niet wat zij wil hebben. Of de overheid vraagt de instelling niets omdat zij haar zaakjes niet goed op orde heeft. Het resultaat is in beide gevallen dat er niets ontwikkeld wordt. Integendeel, de situatie die frustreert, wordt instandgehouden. Zowel bij de overheid als bij de instelling zou ook een eigen motief moeten zijn de samenwerking op te zoeken en elkaar toe te staan zich met ieders terrein te bemoeien.
4
De huidige gedachten over opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap tussen overheid en particulier initiatief lijken belemmerend te werken op een dergelijke visie van samenwerken voor de realisatie van doelen. Er wordt verondersteld dat er sprake is van inkoop op een vrije markt, dat opdrachten helder omschreven zijn en opdrachtnemers kant-en-klare producten op het schap hebben liggen. In onze ogen is er in veel gevallen in de welzijnssector sprake van een subsidierelatie. De gemeente vraagt een uitvoerende instelling het gemeentelijk beleid uit te voeren. Daarbij geldt een inspanningsverplichting die je met elkaar aan gaat en over die inspanning blijf je met elkaar in overleg. Het is immers van belang erover te blijven communiceren of tussentijdse bijsturing wenselijk is. Het kan zijn dat een project vroegtijdig moet ophouden en iets anders moet worden geprobeerd. Dit kan beter in goed overleg besproken worden dan wachten tot het eind van de projectperiode. Zakelijke afspraken over de verwachte levering van producten of diensten en een verantwoording daarvan, staan een dergelijke samenwerking niet in de weg. Uitgaan van samenwerking zoals hiervoor beschreven, betekent dat je wilt functioneren als een naar buiten gericht open systeem. Open systemen vragen intern gesloten systemen. Dit wil zeggen dat men intern de zaakjes goed op orde moet hebben om de relatie met de buitenwereld adequaat aan te kunnen. Een organisatie is het best in staat te veranderen wanneer alle onderdelen van de organisatie – dus individuen, teams en bestuur – het vermogen hebben zich af te vragen waarom iets gaat zoals het gaat en welke invloed deze subsystemen op elkaar hebben. Een systeem (organisatie) heeft een bepaalde cohesie nodig om goed te kunnen functioneren. In onze casus treffen wij in aanvang echter een organisatie aan die we kunnen kenmerken als los zand. De medewerkers hebben onderling weinig contact en gaan over het algemeen hun eigen gang. Er is weinig invloed vanuit de organisatie op de medewerkers en overdadig veel invloed van personen uit de buitenwereld. Hierin verandering aan te brengen betekent een klimaat van ontwikkeling en leren. Dus geen klimaat dat gericht is op ‘afrekenen’, een werkwoord dat zo goed past bij de begrippen opdracht, opdrachtgever en opdrachtgever, maar een klimaat creëren dat is gericht op ontwikkeling en leren. Hierover praten wij met betrokken instellingen. We zijn er nog niet, maar helpen elkaar er te komen. De verandering voor de medewerkers (meer naar buiten gericht) en de stafdiensten (de interne organisatie op orde) loopt langs de lijn van samen leren. Het vermogen om te leren en daarmee veranderingen mogelijk te maken, loopt in onze casus langs twee lijnen: het individu en de teams. Coaching, leren op de werkplek en een cursus zijn de gehanteerde werkvormen. Opvallend was dat er weerstand moest worden doorbroken. Waarom zouden de werkers doelen formuleren die de gemeente vervolgens aan de kant veegt? Bij hen overheerst het gevoel dat ze het in de ogen van de gemeentelijke overheid nooit goed kunnen doen. Daarom hadden zij geen vertrouwen meer in de gemeente. Een omslag werd gemaakt toen zij inzagen dat zij zelf de radertjes waren die moesten meewerken aan het verbeteren van het werk en de verhoudingen. Daarbij bleek informatie over de rol van de verschillende partijen – gemeente, management en professionals – dus een belangrijke rol te spelen. De accommodaties waar het werk wordt uitgevoerd, worden bestuurd door besturen op vrijwillige basis. De besturen waren in het verre verleden opdrachtgevers van werkers en hoewel dit al geruime tijd niet meer het geval is, ervaart een aantal besturen en ook werkers dit nog steeds zo. In de nieuwe manier van werken is een dergelijk bestuur echter te zien als klant van de
5
organisatie. Besturen zijn verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van accommodaties en ‘huren’ daar diensten voor in bij de organisatie.
2.1
Tweede triade medewerkers, manager en omgeving
Omdat de organisatie om historisch gegroeide redenen nauwelijks zicht had op de werkzaamheden van de medewerkers, is besloten dit inzicht snel te verwerven. De besprekingen rondom het persoonlijke werkplan vormden de bron. Hieraan ontsprongen drie interventiestromen voor het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers. 1 informatie; 2 scholing en werkbijeenkomsten: vraaggericht werken en werkbijeenkomsten over ‘verantwoording’ afleggen; 3 aandacht voor heden en verleden: coaching bij uitvoering van de taken voor het operationele proces van zowel uitvoerders als ondersteuners. In de praktijk lopen de activiteiten die ontplooid worden op alledrie stromen, naast elkaar. Toch is ook sprake van een zekere volgorde. Informatie over de noodzaak van de verandering en de ontwikkelingen heeft in de beginperiode veel aandacht gekregen. De algemene informatieverstrekking kan in coachingsgesprekken goed worden gespecificeerd. Een algemene term als vraaggericht werken krijgt inhoud door de vertaling naar de eigen werksituatie. De persoonlijke vragen kunnen beter in een coachingsgesprek dan in personeelsvergaderingen worden uitgediept. Transparantie over de financiële situatie, de vorderingen in het overleg met de ondernemingsraad en de afspraken met de gemeentelijke overheid en de veranderingen op het terrein van de bedrijfsvoering, zijn de items. Scholing over vraaggericht werken gaat logisch vooraf aan de werkbijeenkomsten waarin medewerkers ingewijd werden in nieuwe aspecten van de bedrijfsvoering (verantwoording afleggen over geleverde prestaties, budgetverantwoordelijkheid). 2.1.1 Informatie De informatieverstrekking gaat over: • historische ontwikkeling, waar zijn de organisatie en de omgeving elkaar misgelopen; • welke interne en externe factoren bepalen de noodzaak van de verandering; • welke activiteiten worden ondernomen en door wie; • de voortgang van het traject. Naast personeelsvergaderingen, veelal gevolgd door een ontmoeting van de ondernemingsraad met de achterban, zijn er twee fusiebulletins verstuurd naar de thuisadressen van de medewerkers en is er ‘walking around’ met medewerkers gesproken. De kunst is steeds geweest de complexiteit van de relaties aan te geven en niet zozeer de schuldige aan te wijzen. Deze meerzijdige partijdigheid komt de dialoog ten goede en de nuancering in het krachtenveld wordt gehandhaafd. Zwart-wittegenstellingen worden zo voorkomen. 2.1.2 Scholing en werkbijeenkomsten Cursus vraaggericht werken De organisatie moet, evenals het merendeel van de non-profitorganisaties in ons land, een omslag maken naar vraaggericht werken. De marketingsystematiek biedt de organisatie en de individuele
6
werkers het handvat om planning en evaluatie van beleid te realiseren. In de cursus gaat het niet alleen om het oefenen en uitvoeren van de marketingsystematiek, maar komen ook nadrukkelijk de veranderende relaties met klantgroepen en overheid aan de orde. Het huiswerk droeg direct bij aan het te schrijven beleid voor het komende jaar. Dit is een goede combinatie van cursorisch werken en al doende leren. 2.1.3 Aandacht voor heden en verleden: coaching In dit verandertraject gaat het vooral ook om een andere aanpak: vraaggericht werken. Tevens gaat het werk gedurende het verandertraject gewoon door. Er zijn aanvankelijk twee redenen om van meet af aan individuele coaching onderdeel te laten zijn van de aanpak. De medewerkers werken erg solistisch en vertellen dat er in het verleden weinig aandacht was voor persoon en uitvoerend werk. Overigens is dit een veel voorkomende paradox in professionele organisaties: enerzijds is er onvrede over de geringe aandacht voor het professionele werk, anderzijds koestert een aantal medewerkers deze positie. In coachingsgesprekken kan het evenwicht worden gevonden tussen de professionele vrijheid en de positie van de betrokkene in de organisatie en de positie ten opzichte van de klantgroepen. Voorbeeld Een medewerker heeft tot twee keer toe een argument om geen persoonlijk werkplan te maken. Zij stelt dat de verantwoording van het werk gebeurt middels het activiteitenprogramma van de accommodatie en er is zeker geen tijd om iets extra te doen. Vanuit het beeld dat zij heeft over haar positie (‘ik werk zelfstandig ten dienste van het accommodatiebestuur’) en dat van het bestuur, is het werkplan maken oneigenlijk en dus tijdverspilling. Ik verwacht niet dat enige dwang haar zal helpen en daarom bied ik haar aan samen het plan te maken. Ik vraag, zij vertelt. Dan blijkt hoe moeilijk de medewerker het vindt om vanuit een andere positie, namelijk die van werknemer van de organisatie en leverancier van diensten aan bestuur het werk te benoemen.
Op de tweede plaats kunnen er nieuwe alternatieven of doelen gezet worden tegenover het verleden. Zeker waar medewerkers zich om welke reden dan ook miskend voelen in hun kwaliteiten en inzet (pijnpunten hebben opgelopen), helpt nieuw werk, een nieuwe taak of andere aanpak bij het werk weer leuk gaan vinden. Gaandeweg bleek coaching een derde doel te dienen. Coaching is ook een middel om de hardnekkige beeldvorming over andere partijen bespreekbaar te houden door onder andere iedere keer de posities van partijen en activiteiten te belichten. In elk verandertraject is dan ook een belangrijke vraag hoe professionals vanuit of met de eigen expertise dragers van de verandering worden. Zij leveren immers de producten en diensten en zorgen voor de kwaliteit ervan. Ook belangrijk is dat zij zorgen voor de continuïteit van het werk van de organisatie tijdens het veranderproces. Dit geldt voor zowel de professionals van het primaire proces als voor de professionals werkzaam in de ondersteunende diensten. Verkopen en verbouwen gebeurt in dienstverlenende organisaties door dezelfde mensen. Als een zieke patiënt alleen nog beter kan worden door een ingrijpende operatie, dan zijn de professionals in deze beeldspraak chirurg en patiënt tegelijkertijd. Informeren Het lijkt een open deur om het belang van informatie verschaffen in verandertrajecten te noemen. Toch willen wij dit belang benadrukken. Op de eerste plaats geeft informatie de context aan van 7
de noodzaak tot verandering en biedt tevens een kader voor latere bijstelling van de beeldvorming van de betrokken partijen. Door professionals te informeren over wat de verschillende partijen doen in het verandertraject en professionals te vragen naar wat de eigen bijdrage zou kunnen, dan wel moeten zijn vanuit hun eigen expertise, kunnen we het denken langs de oorzaak-gevolgketen doorbreken. Professionals het woord geven De vraag aan de professionals om het huidige werk te beschrijven was logisch, gezien vanuit het toekomstperspectief. De invloed van de buurthuisbesturen op de werkprogramma’s in de buurten zou immers worden teruggedrongen ten gunste van de invloed van de gemeente en de welzijnsorganisatie. Als professionals ontdekken dat er met respect geluisterd wordt, vertellen ze graag en veel. Leren vermindert weerstand De cursusvorm is een intensieve en kostbare werkvorm. Toch is ervoor gekozen de systematiek in cursusvorm aan te bieden aan alle medewerkers omdat deze omslag het kernpunt van de verandering betreft. De organisatie als geheel kan zo’n verandering pas goed maken als de individuele werker zich competent voelt en met behulp van de methode het eigen werk kritisch kan analyseren en verbeteren. Coaching nodigt uit tot het accepteren van de nieuwe toekomst We weten uit ervaring dat verandering nooit betekent dat alle werk overboord moet. Soms moeten producten of diensten worden geschrapt, maar een groot deel blijft bestaan. En waar geschrapt wordt, ontstaat ruimte voor nieuwe activiteiten. De ruimte is risicovol voor de medewerker. Juist het coachingsgesprek met de leidinggevende kan de veiligheid bieden waarin medewerkers dit risico durven nemen. In het coachingsgesprek treedt de leidinggevende immers niet eisend en controlerend op, maar stimulerend en met oog voor de ontwikkeling van de nieuwe dienst en de medewerker. Energie steken in de ontwikkeling van de organisatie vraagt van haar omgeving een welwillende opstelling. Geld en tijd worden onttrokken aan de uitvoering, de klachten van gisteren verminderen pas morgen, en ondanks de slogan dat het werk gewoon doorgaat tijdens de verbouwing, is personeel niet bereikbaar omdat ze op cursus zijn; zit ook de nieuwe manager met medewerkers te praten als het bestuur het buurthuis inloopt en lopen zaken die allang hadden moeten worden aangepakt, gewoon door. Het contact met de gemeente hierover hebben we hiervoor reeds beschreven. Naar de klanten toe waren wij altijd gemakkelijk toegankelijk. Een zakelijke toon gericht op klachtafhandeling voerde hierbij de boventoon.
2.2
Derde triade manager, stafdiensten, medewerkers
Of de organisatie in staat is als geheel de veranderslag te maken, hangt mede af of de ondersteunende diensten in min of meer gelijke tred de noodzakelijke verandering kunnen meemaken. Medewerkers van ondersteunende diensten verdienen daarom extra aandacht. Zeker als de ontwikkeling gepaard gaat, zoals in dit geval, met crisisgevoelens gevoed door het ontbreken van veel essentiële informatie. Zij zijn degenen die ontevreden medewerkers aan de
8
telefoon krijgen, eindeloos mensen achter de broek zitten voor niet ingeleverde boekstukken of op elk gewenst moment de informatie moeten aanleveren die de manager nodig is. Voorbeeld De organisatie werkt met een formulier voor kashouders. Een medewerker die na herhaaldelijk aandringen zijn kas komt afrekenen, komt met een eigenhandig getypt overzicht van inkomsten en uitgaven en levert voor een groot deel van de uitgaven geen bonnen in. De boekhouder verzucht ‘ze doen het gewoon niet’ en begint aan het ontrafelen, wijdt daar de nodige telefoontjes aan en gaat opnieuw boeken. Als het klaar is, zijn we een werkdag verder. Ik besluit een overleg met medewerker en boekhouder te arrangeren. Tijdens het overleg blijkt dat de medewerker uit hobbyisme en ter goeder trouw een eigen overzichtje heeft gemaakt. Hij heeft geen weet van wat dit betekent voor het werk van de boekhouder wanneer je afwijkt van de standaard. Tot op dat moment werden formulieren en afspraken min of meer gedropt in de organisatie. De betekenis ervan is voor iedereen blijkbaar anders. De medewerker is trots op een mooi eigen systeem en begrijpt niet dat de boekhouder morrend drie keer telefonisch opheldering van zaken vraagt. Wanneer de boekhouder de medewerkers niet helpt en laat zien wat de functie is van standaard registreren, blijft onvrede bestaan.
In dit verandertraject was het noodzakelijk het ondersteunende apparaat een moderne jas aan te meten. Voor de overheid was het belangrijk dat de organisatie transparant werd door verantwoording af te leggen over de geleverde diensten en zichtbaar te maken tegen welke prijs dit gerealiseerd kon worden. Dit betekent dat er een systeem gebouwd moest worden waarbij enerzijds de kostprijs duidelijk werd en anderzijds de prestaties konden worden gevolgd. Bij dit traject hebben we gekozen voor het inschakelen van specialisten op het gebied van financiële en personele administratie. Zeker in een verandertraject wil de manager beschikken over de feiten, terwijl de systemen er niet zijn om de gewenste informatie direct te leveren. Het ontbreken van deze feiten leidt bij de stafdiensten vaak tot een schuldgevoel. Zij zijn immers degenen die direct verantwoordelijk lijken voor het ontbreken van deze informatie. De opzet van de bedrijfsvoering die voldoet aan de eisen van deze tijd vergt specialistische kennis. De ondersteunende professionals krijgen erkenning voor hun eigen deskundigheid door gesprekspartner te zijn van medevakgenoten die een open oog hebben voor hun problemen en veelal aan een half woord genoeg hebben. De generalistische manager kan zich richten op begeleiding van de gewenste verandering. Dit is niet eenvoudig omdat hij enerzijds het vertrouwen moet ontwikkelen om op de langere termijn alle feiten op tafel te krijgen en anderzijds loopt hij zelf risico’s omdat de feiten op korte termijn ontbreken. De angst te worden afgerekend op ongunstige en onvolledige cijfers is echter een slechte raadgever.
3 Het vinden van een evenwicht Om als organisatie een eigen evenwicht te vinden • waarbij wij evenwicht verstaan als het vermogen tot verandering in relatie tot de ontwikkelingen in de omgeving • moeten er soms hardnekkige organisatiepatronen, zoals die zich bij starre systemen voordoen, veranderd worden. Starre systemen ontlenen hun evenwicht aan weerstand tegen de 9
verandering. Dit in tegenstelling tot flexibele systemen die hun evenwicht ontlenen aan continue verandering. Een voorbeeld van een star subsysteem is in deze casus de ondernemingsraad. De relatie tussen directeur en ondernemingsraad was zeer slecht. De directeur verstrekte nauwelijks nog informatie aan de OR en reageerde niet tijdig op schriftelijk gestelde vragen zodat de uiteindelijk verkregen antwoorden nauwelijks nog enige relevantie hadden voor een adequate opstelling van de OR. De slechte verhoudingen nemen we niet als uitgangspunt voor onze relatie met de OR. Het verbeteren van deze relaties was immers reeds geprobeerd, zonder een goed resultaat. Bovendien zouden we hiermee het bestaande perspectief overnemen. We kiezen voor een nieuwe start met de OR. We breken resoluut met de geëscaleerde werkverhoudingen en nodigen de OR uit partner te worden. In het fusietraject kiezen we voor belangenbehartiging vanuit een breed werknemersperspectief: dat wil zeggen oog voor ontwikkelingen op personele zaken (arbeidsvoorwaarden/werkgelegenheid) en oog voor ontwikkelingen in klantgroepen, opdrachtgevers/financiers. Juist dit brede perspectief geeft de noodzakelijke verandering voor de organisatie aan en is op termijn dus van belang voor de werknemer. Het maakt het werk leuker en de onderneming ondernemender. De OR wordt grondig en vroegtijdig geïnformeerd en er worden meer overlegvergaderingen gepland. Daarmee hoopten we de klachten over informatieachterstand weg te werken en de OR de gelegenheid te geven, voorafgaand aan de formele adviesaanvraag, aan meningsvorming te doen in overleg met ons, binnen de raad en met het personeel. De OR heeft deze uitnodiging niet opgepakt. Ze namen kennis van de conceptbeleidsnota’s en structuurvoorstellen en zeiden de definitieve voorstellen af te wachten. Ze waren niet te verleiden tot enige inhoudelijke discussie voorafgaand aan de formele adviesaanvraag. Het bewaken van de formele handelswijze van de directie werd door hen beschouwd als de kerntaak van de ondernemingsraad. Voor beleidsmakers is het ontmoedigend geconfronteerd te worden met deze opstelling. De meerwaarde van discussie met ondernemingsraden die vanuit een dergelijke stellingname werkt, is nihil en staat in geen verhouding tot de tijd die moet worden geïnvesteerd.
3.1
Vierde triade manager, ondernemingsraad en achterban
De macht van de ondernemingsraad is in vergelijking met de macht van de dagelijks bestuurder beperkt. In Nederland staat de vrijheid van onderneming hoog in het vaandel en de medezeggenschap is echt niet de bijl aan de wortel. Niet alleen juridisch, maar ook gemeten in tijd, deskundigheid en managementattitude lijkt de ondernemingsraad de mindere. De verantwoordelijkheden van de ondernemingsraad worden zeker door de raad zelf veelal als veel groter gevoeld. Deze discrepantie tussen macht en verantwoordelijkheid verleidt de OR gemakkelijk tot een te voorzichtige opstelling die tot uiting komt in een fixatie op eenmaal ingenomen standpunten, procedures en op het vermijden van besluiten. Ondernemingsraden zitten in een lastig parket. Ingeklemd tussen bestuur en achterban is het lastig de gedachtegang van de directie te waarderen en de achterban tevreden te stellen. Onze insteek leidde niet tot de gewenste verandering: een positief onderhandelingsklimaat waar ieder vanuit eigen positie (directeur en OR) de belangen van de organisatie in brede zin behartigt. Het wantrouwen uit het verleden was hardnekkig en wij zijn er niet in geslaagd dat langs de overleglijn af te breken. Een goed bewijs voor de hardnekkigheid van wantrouwen is het gegeven
10
dat toen de vakbond, overtuigd na discussie met ons, haar steun aan de standpunten van de ondernemingsraad introk, de OR zich verraden voelde door de vakbond, het eigen standpunt handhaafde en elders juridische bijstand inwon. Bekend is dat een positieve verandering in de opstelling van de directie pas na enige tijd wordt gevolgd door een meer toegankelijke opstelling van de ondernemingsraad. Wellicht heeft het ons aan doorlooptijd ontbroken. Tijd die wij niet aan het overleg met de OR wilden besteden. Enerzijds omdat wij geen mogelijkheid zagen om tot onderhandelen te komen, anderzijds om de formele posities van beide organen (bestuur als besluitvormend orgaan en OR als toetsend orgaan) te erkennen en hiermee de onderlinge betrekkingen in de juiste verhouding te krijgen. Daarmee blijven ook de geloofwaardigheid en de noodzaak van de verandering voor de overige partijen – medewerkers en gemeente – overeind. Wellicht breekt onze meervoudige partijdigheid ons hier op. Immers de ondernemingsraad was niet de spil waar alles om draaide; zij was in onze optiek een van de partijen. En nu zaten we dus in hetzelfde schuitje als waarin alle directeuren voor ons hadden gezeten. Beleidsinitiatieven die geen genade gevonden hadden in de ogen van de ondernemingsraad, troffen we overal in het archief aan. Niet een van onze voorgangers had de gang naar de ondernemingskamer willen maken. Wellicht was het er niet van gekomen omdat er buiten deze organisatie leuker werk gevonden was. Wellicht past een dergelijke stap niet bij de samenwerkende stijl van een directeur. Zeker is dat het helpt deze situaties niet alleen het hoofd te moeten bieden. Een (onafhankelijke) gesprekspartner voor de directeur is in een dergelijke tijd noodzaak. Hierdoor wordt het eenvoudiger afstand te nemen van het proces en vanuit een nieuw perspectief te zoeken naar mogelijkheden voor dialoog, de eigen bijdrage aan de stagnatie te bespreken en volgende stappen te ontwikkelen. Geconfronteerd met het uitblijven van een advies van de ondernemingsraad, restte ons alleen nog het voorgenomen besluit om zetten in een definitief besluit en de OR de gang naar de ondernemingskamer te laten maken. Wij zien de gang naar de ondernemingskamer niet als het uitvechten voor de rechter. Voor ons is het inschakelen van de rechter een mogelijk sluitstuk van een samenwerkingsproces waarin partijen het niet met elkaar eens geworden zijn. De partijen leggen werkwijze en standpunten voor aan een deskundige externe partij die op basis van ervaring en wetskennis een en ander toetst. Voordeel is dat het oordeel van de rechter niet genegeerd kan worden en dat de rechter op overzichtelijke termijn tot een uitspraak komt. De continuïteit van het ontwikkelingsproces is hiermee gewaarborgd en de partijen kunnen met een schone lei door naar de volgende adviesaanvraag. Meestal ook wel wijzer geworden van de rechtsgang. Nawoord In 2001/2002 hebben wij deelgenomen aan de cursus ‘De organisatie als systeem’, een cursus voor organisatieadviseurs over de toepassing van de systeemtheorie en het constructivisme georganiseerd door Choy consultants in Santpoort-Zuid. Deze cursus was een belangrijke inspiratiebron voor het schrijven van dit artikel.
Dit is katern nummer 1.12 van de uitgave Veranderend ondernemen in de non-profitsector. 2003 Elsevier gezondheidszorg, Maarssen.
11
Elsevier gezondheidszorg is een imprint van Reed Business Information, Postbus 1110, 3600 BC Maarssen. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, hetzij mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 juncto het besluit van 20 juni 1974, Stb. 351 zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van één of meer gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zicht tot de uitgever te wenen. De in deze uitgave opgenomen gegevens zijn door de auteur(s) met uiterste zorgvuldigheid verzameld. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen. Distributie en facturering Klantenservice Reed Business Information, Doetinchem. Tel: (0314) 35 83 58 Fax: (0314) 34 90 48 ISBN 90 352 1890 6 NUR 801
12
