2. Organisatie en planning Henk W.M. Gazendam Uit: R.J.Jorna, H.W.M.Gazendam, H.C.Heesen en W.M.C. van Wezel. Plannen en roosteren: Taakgericht analyseren, ontwerpen en ondersteunen. Leiderdorp: Lansa, 1996. 2.1. Inleiding Planning is een vorm van coördinatie in en tussen organisaties. De weg naar een beter systeem van planning moet daarom beginnen met een analyse van het organisatorische coördinatievraagstuk. In deze paragraaf (2.1.) maken we een begin met deze analyse door een bedrijfskundige probleemanalyse toe te passen en twee voorbeelden van coördinatie te bekijken die alternatieven voor planning bieden. 2.1.1. Bedrijfskundige probleemanalyse In de bedrijfskundige probleemanalyse volgens De Leeuw (1986) worden problemen die het waard zijn om aan te werken onderscheiden op grond van drie criteria: 1. Is er een probleemhebber (een persoon die zich verantwoordelijk weet voor de oplossing van het probleem en het probleem daadwerkelijk ondervindt)? Zo niet, dan geen probleem om aan te werken. 2. Is het probleem het gevolg van verkeerde perceptie of van te hoog gespannen verwachtingen of doelstellingen? Zo ja, dan geen probleem om aan te werken. 3. Is het probleem slechts lastig, en niet ernstig, d.w.z. op den duur bestaansbedreigend, en zou de oplossing ervan meer kosten dan baten meebrengen? Zo ja, dan geen probleem om aan te werken. Maar al te vaak is er in de praktijk sprake van problemen die voortkomen uit een ideologische wens om dingen 'volgens het boekje' geregeld te hebben, terwijl er geen negatieve gevolgen van het voortbestaan van die zogenaamde problemen zijn. Als men aan een dergelijk probleem gaat werken blijkt na enige tijd vaak dat er geen probleemhebbers, d.w.z. mensen die zich voor de oplossing van het probleem willen inzetten, meer over zijn. Dergelijke schijnproblemen kunnen veelvuldig worden aangetroffen bij opdrachten die zich afspelen op een hoog niveau van planning en beleidsvorming, dat vaak strategisch wordt genoemd. Voorbeelden zijn het ontwikkelen van een strategisch informatieplan of van een financieel meerjarenplan, of van een nieuwe organisatievorm die aan de laatste mode voldoet. Dat het werken aan dergelijke schijnproblemen soms toch zinvol kan zijn ligt aan het feit dat er neveneffecten zijn zoals het wegpromoveren van niet meer functionerende mensen (Gazendam, 1993: 268). Kortom, het is van belang om eerst te onderzoeken, met behulp van de drie bovengenoemde criteria, of het probleem waaraan moet worden gewerkt het wel waard is om aan te werken. Nadat deze criteria zijn toegepast en het blijkt dat het probleem er één is om aan te werken, moet bekeken worden of de oplossing wel in de sfeer van planning en roostering ligt. Niet altijd is een plan of rooster nodig. Organisaties hebben behoefte aan coördinatie. Planning is één van de vormen van coördinatie, zoals in Paragraaf 2.2. wordt uitgelegd. Coördinatie kan ook gebeuren door een combinatie van markt en gedragsregels of door organisatorische taakverdeling. Dat wil zeggen dat vanuit de organisatie altijd eerst moet worden gekeken waar planning moet worden toegepast en 1
waar andere coördinatievormen. Bij het bepalen welke coördinatievorm het beste kan worden toegepast moet rekening worden gehouden met de opbrengsten en de kosten van de verschillende coördinatievormen (zie Paragraaf 2.3.). Een analyse van actoren en bedrijfsprocessen is nodig om te bepalen wat gepland moet worden (zie Paragraaf 2.4.). Soms kan het noodzakelijk zijn om de totale planningopgave te splitsen in meerdere gebieden (zie Paragraaf 2.5.). Als inleiding in deze problematiek geven we hierna twee voorbeelden. Bij het hierna te geven voorbeeld van de brugwachters zien we dat het organiseren planning kan vervangen. Bij het voorbeeld van de bietenrijders zien we dat het improviseren planning simpel maakt. In feite is het marktmechanisme een vorm van improviseren op grote schaal. 2.1.2. Coördinatie door markt en gedragsregels: De bietenrijders Een voorbeeld van coördinatie door een combinatie van markt en gedragsregels is de volgende situatie. Voor de werking van een suikerfabriek tijdens de campagne in het najaar moeten bieten bij boeren worden opgehaald. Voor dit transport schrijven zich transportbedrijven in, in veel gevallen eigen rijders, d.w.z. éénmansbedrijven bestaande uit één chauffeur met één vrachtwagen. De gang van zaken is als volgt. ' s Ochtends om vier uur melden de chauffeurs zich bij de fabriek. Daar gaan zij in de rij staan bij de werkverdeler. Die heeft een stapel briefjes bij zich met de adressen van de boeren waar een lading suikerbieten moet worden opgehaald. De chauffeur die vooraan in de rij staat pakt het bovenste briefje van de stapel. Als het adres hem niet bevalt legt hij het briefje weer terug en sluit achter in de rij aan. De werkverdeler let erop dat een bepaalde chauffeur niet te vaak weigert omdat hij vindt dat iedere chauffeur tijdens de campagne ook enkele impopulaire transporten moet doen. Als een chauffeur klaar is met een rit gaat hij weer naar de werkmeester voor een volgende opdracht, behalve als zijn werktijd zijns inziens om is. De chauffeurs krijgen per rit betaald. In deze situatie is planning en roostering van de ritten niet nodig. De coördinatie die er wel gebeurt, gebeurt door de markt en de te volgen gedragsregels. Als voorbereiding van deze coördinatie wordt door de werkverdeler overigens wel in zekere zin (ondergespecificeerd) gepland, namelijk door het aantrekken van chauffeurs en de bepaling van de volgorde waarin de boeren aan de beurt zijn. Bij coördinatie door markt en gedragsregels is ten opzichte van coördinatie door plannen en roosters sprake van een verschuiving van de besluitvorming in twee opzichten. Allereerst wordt niet centraal, maar decentraal beslist. Ten tweede wordt meestal niet voorafgaande aan de activiteiten, maar ad-hoc, d.w.z. tijdens of zeer kort voor de activiteiten, besloten wat er gaat gebeuren. Dit verhoogt de flexibiliteit van de coördinatie en kan nuttig zijn in situaties waar deze flexibiliteit noodzakelijk is. 2.1.3. Coördinatie door organisatorische taakverdeling: De brugwachters Als voorbeeld van coördinatie door organisatorische taakverdeling dient de volgende situatie. Langs een kanaal zijn zeven bruggen. In het verleden was er bij elke brug een brugwachtershuis waarin de brugwachter woonde. Als er overdag een vaartuig naderde, draaide de brugwachter ter plaatse de brug open en dicht. 's Nachts werden de bruggen niet bediend. Als de brugwachter met vakantie ging, moest hij zelf voor een vervanger zorgen. Als een brugwachter plotseling werd weggeroepen zorgde hij ervoor dat een collega zijn taak tijdelijk waarnam. In een dergelijke situatie is er geen 2
gemeenschappelijk jaarplan of rooster nodig. Wel moet elke brugwachter zijn vakantie zelf plannen en waar nodig voor vervanging zorgen. Ook moet er worden gezorgd dat de zeven brugwachtersplaatsen steeds zijn vervuld. Neem nu de situatie van vandaag. In plaats van zeven permanent beschikbare brugwachters heeft men er nu zes die slechts 38 uur per week beschikbaar zijn en 4 weken vakantie genieten. In de vakantieperiode wordt er gewerkt met extra tijdelijke krachten. Er worden dagelijks drie diensten gedraaid (vroege dienst, late dienst en nachtdienst). In elke dienst bedient één brugwachter alle bruggen met behulp van moderne apparatuur en is één brugwachter reserve. In deze situatie is wel een jaarplan en een rooster nodig. Dit komt omdat er sprake is van minder capaciteit, meer te vervullen dienstverlening en het samenvoegen van zeven organisatorische eenheden tot één grotere eenheid. In situaties met voldoende werkcapaciteit kan een organisatorische opdeling in kleine autonome eenheden dus leiden tot afwezigheid van de noodzaak tot gemeenschappelijk plannen en roosteren. In feite wordt de taak van het plannen en roosteren dan verschoven naar de autonome eenheden. Voor de samenwerking van die autonome eenheden moeten dan wel regels gelden, zoals bijvoorbeeld de regel dat bij calamiteiten naburige brugwachters elkaar moeten bijstaan. Op een hoger niveau blijft het nodig voor toedeling van middelen te zorgen: voor eventueel vacante brugwachtersplaatsen moet wel tijdig nieuw personeel worden aangetrokken. 2.2. Planning in organisaties 2.2.1. De relatie tussen de begrippen 'organisatie' en 'planning' In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan de plaats van planning in de organisatie. Een organisatie wordt daarbij gezien als een multi-actor systeem (Paragraaf 2.2.2.), planning als het specificeren van een toekomstige situatie waarin gecoördineerd gehandeld wordt (Paragraaf 2.2.3.). Het plannen omvat de activiteiten alloceren en synchroniseren; het roosteren in ieder geval synchroniseren. Het plannen behoort tot de activiteiten die vooraf gaan aan uitvoeringsactiviteiten. Organiseren en improviseren gaan ook vooraf aan uitvoeringsactiviteiten, en zijn alternatieven voor planning (Paragraaf 2.2.4.). Aan planning zit een kant van ontwerp en een kant van wilsovereenstemming. De kant van wilsovereenstemming is in het verleden verwaarloosd. Daarom is er in het verleden sprake geweest van kostbare en weinig opleverende strategische planning activiteiten (Paragraaf 2.2.5.). Organisaties bestaan uit organisatiemodules die als één geheel worden bestuurd. Elke organisatiemodule is weer opgedeeld in organisatie-eenheden. De samenwerking tussen deze eenheden wordt geregeld door het specificeren van bedrijfsprocessen (Paragraaf 2.2.6.). Op grond van de aard van de bedrijfsprocessen kunnen drie soorten organisaties worden onderscheiden: produktie-organisaties, dienstverlenende organisaties en distributieorganisaties. Deze soorten organisaties hebben elk een bijbehorende behoefte aan bepaalde vormen van planning (Paragraaf 2.2.7.). 2.2.2. Het begrip 'organisatie' Zowel 'organisatie' als 'planning' zijn moeilijke begrippen omdat ze niet primair corresponderen met zichtbare objecten zoals de begrippen 'mens' of 'stoel'. Het zijn artefacten, door mensen bedachte en gemaakte begrippen. Pas als er voorstellingen van worden gemaakt zoals een planbord of een organisatieschema hebben we iets zichtbaars. 3
Het begrip 'organisatie' is door Fayol (1916) uitgevonden of althans voor het eerst op schrift gesteld. Dat betekent niet dat vóór Fayol geen organisaties bestonden, maar dat we pas sinds Fayol gewend zijn om over organisaties te denken als organisaties. Fayol definieert een organisatie als een sociaal organisme, bestaand uit een menselijk-sociaal lichaam en een materieel lichaam. Hij doet daarbij dus een beroep op de organismemetafoor. Sinds Fayol is er veel over organisaties gesproken in termen van een diversiteit aan metaforen (zie b.v. Morgan, 1986). Ook is er over organisaties vaak heel abstract gesproken in termen van systeemtheorie (zie b.v. Thompson, 1967). Soms worden aan een organisatie allerlei eigenschappen toegedicht, zoals bijvoorbeeld lerend vermogen (Swieringa en Wierdsma, 1990), zonder dat duidelijk is welke relatie deze eigenschappen met de waarneembare organisatorische werkelijkheid hebben. Men kan op grond van dergelijke organisatietheorieën heel aardig en nuttig over organisaties praten, maar het verband met de concreet waarneembare organisatorische verschijnsel blijft erg indirect. Wij kiezen voor een multi-actor benadering van organisaties. Die heeft als voordeel dat er begonnen wordt bij concrete mensen en machines als actoren, en dat alle 'bovenbouw' aan die concrete actoren wordt gerelateerd. Een ander voordeel is de aansluiting van deze benadering van organisaties bij de cognitieve psychologie. In de multi-actor theorie (Gazendam en Jorna, 1993; Carley en Prietula, 1994; Gazendam, 1996) worden mensen en programmeerbare machines opgevat als actoren, d.w.z. entiteiten die activiteiten uitvoeren volgens een programma dat adequaat reageert op de omstandigheden en daarbij min of meer intelligente beslissingen neemt. Het beschouwen van mensen als actoren betekent overigens niet dat mensen niet meer creatief zouden mogen zijn of mogen improviseren of vage begrippen mogen gebruiken. Het tegendeel is het geval. Het is juist een uitdaging om deze verschijnselen te verklaren door een beroep te doen op goed definieerbare mechanismen in plaats van begrippen met een onduidelijke status. Ook betekent het hanteren van de actorbenadering niet dat machines gelijk of gelijkwaardig zijn aan mensen. Een organisatie (1) is (in eerste benadering) een verzameling samenwerkende actoren. De grenzen van een organisatie kunnen worden vastgesteld op grond van kenmerken van de samenwerking. Een werkorganisatie is een verzameling samenwerkende actoren die wordt onderscheiden op grond van een stabiel patroon van samenwerkingsrelaties. Een organisatie kan ook worden afgebakend op grond van formele relaties tussen personen zoals eigendomsverhoudingen, arbeidscontracten, en dergelijke. In dat geval is een formele organisatie een verzameling samenwerkende actoren die wordt onderscheiden op grond van formele relaties tussen actoren. Die formele relaties zijn bijvoorbeeld eigendomsrelaties en contracten zoals arbeidsovereenkomsten. Werkorganisatie en formele organisatie hoeven niet congruent te zijn. Volgens Schmidt (1991) doet men er goed aan om de werkorganisatie als basis te zien en de formele organisatie te interpreteren als een extra laag van gedragsbepalende informatie. Een voorbeeld van een situatie waar werkorganisatie en formele organisatie niet overeenstemmen hebben we aangetroffen bij een transportbedrijf waar het grootste deel van de chauffeurs 'eigen rijders' zijn, d.w.z. eigenaars van hun vrachtwagen. Zij hebben een contract met het transportbedrijf dat inhoudt dat zij betalen voor het mogen voeren van de naam van het transportbedrijf op hun dekzeilen en waarin het transportbedrijf
4
zegt te zullen zorgen voor opdrachten. De werkorganisatie omvat hier ook de eigen rijders, die in de planning worden meegenomen. De samenhangende beschrijving van een hoeveelheid werk, inclusief eventueel de daarbij behorende doelen, eisen, randvoorwaarden, te volgen procedures en te volgen gedragsregels zien we als een programma, d.w.z. een door een actor uitvoerbare beschrijving. Als de actor een computer is, dan is het programma een computerprogramma. Een taak is een programma waarvoor de verantwoordelijkheid aan een bepaalde actor is toegewezen. Om een actor een programma te laten uitvoeren is een gebeurtenis nodig, een impuls. De uitvoering van een programma leidt tot een feitelijk in de tijd plaatsvindend activiteit. Een proces is een verzameling samenhangende activiteiten. Een proces dat op organisatieniveau wordt onderscheiden is een bedrijfsproces. Het is nu mogelijk een nog iets beter definitie van organisatie te geven. Dat komt omdat een organisatie niet alleen bestaat uit menselijke en machine actoren. Mensen en machines kunnen instromen en uitstromen in een organisatie, en toch blijft het karakter van een organisatie daarbij soms min of meer hetzelfde. Om deze reden is het van belang om naast actoren ook de in een organisatie plaatsvindende processen en de symboolstructuren (d.w.z. alle in documenten vastgelegde kennis en informatie) die bij een organisatie horen zoals de programma's van de bedrijfsprocessen, de gedragsregels, de briefhoofden, bij een organisatie te rekenen. We kunnen nu een meer nauwkeurige definitie van 'organisatie' geven Een organisatie (2) is een verzameling samenwerkende actoren met de bijbehorende processen van taakuitvoering en de bijbehorende in documenten neergelegde kennis en informatie (Gazendam, 1993: 14). De formele organisatie kan ten opzichte van de organisatieweer als een formele toevoeging worden gezien die is neergelegd in de documenten van de organisatie. Waarom is deze definitie belangrijk? Ze laat zien dat het verschijnsel organisatie kan worden gedefinieerd in termen van concrete, waarneembare objecten en processen. Een dergelijke definitie is nodig om in de planning enig houvast te hebben. 2.2.3. Het begrip 'planning' vanuit organisatorisch perspectief Planning is het specificeren van een toekomstige situatie waarin door actoren gecoördineerd wordt gehandeld. Welke voordelen heeft gecoördineerd handelen? Allereerst kunnen sommige taken alleen door middel van gecoördineerd handelen worden verricht, namelijk die taken die het vermogen van één actor te boven gaan. Ten tweede kan er meer gedaan worden met dezelfde middelen (optimale capaciteitsbenutting) of kan hetzelfde met minder middelen worden gedaan (besparingen). In de economie zijn de voordelen van gecoördineerd handelen bekend onder de naam schaalvoordelen. Tegenover schaalvoordelen, of meer algemeen, de voordelen van gecoördineerd handelen, staan altijd coördinatiekosten. Deze coördinatiekosten lopen meestal meer dan recht evenredig met de omvang van een organisatie op, soms zelfs volgens een exponentieel verband. Boven een bepaalde omvang van de organisatie worden de schaalvoordelen dus teniet gedaan door coördinatiekosten.
5
De door planning nagestreefde coördinatie kan verschillende aspecten omvatten, bijvoorbeeld de bekende vijf aspecten wie (welke actor doet het), wat (om welke taak gaat het), waar (op welke plaats), wanneer (op welk tijdstip, in welke tijdsperiode), hoe (met welke middelen, volgens welk programma). Coördinatie houdt in dat meerdere actoren zijn betrokken. Men redeneert bij planning dus altijd over het gecoördineerd toewijzen van taken aan actoren en de bij die taken behorende bijzonderheden zoals locaties, tijden, machines, voertuigen en te verwerken of te produceren entiteiten (grondstoffen en (tussen)produkten). Planning resulteert in een document: een plan. Men zou overigens kunnen beweren dat plannen altijd maar gedeeltelijk vastleggen wat er gaat gebeuren en dat er altijd decentraal en ad-hoc, dus als het plan of rooster moet worden uitgevoerd, wordt besloten wat er werkelijk gaat gebeuren. Een dergelijk standpunt wordt verdedigd door Lucy Suchman in haar boek Plans and Situated Actions (1987). Zij zegt dat plannen heel vaak worden gebruikt als rationalisatie achteraf van acties die in werkelijkheid zijn gekozen op een decentrale en ad-hoc manier, afhankelijk van de situatie ter plekke en van enige algemene gedragsregels. Deze werkelijk voorkomende vorm van gedrag noemt zij gesitueerde actie (situated action). De redenering van Suchman geeft aanleiding tot het volgende. Plannen en roosters moeten, om zin te hebben, worden uitgevoerd. Tijdens die uitvoering zullen altijd, in mindere of meerdere mate, beslissingen moeten worden genomen op grond van de feitelijke situatie en algemeen geldende gedragsregels. Als er bij de uitvoering van de planning erg veel moet worden geïmproviseerd, ligt het voor de hand om een meer flexibele coördinatievorm te kiezen. Deze meer flexibele coördinatievorm kan hetzij zijn gebaseerd op markt en gedragsregels, hetzij op organisatorische taakverdeling. Plannen zijn hulpmiddelen voor actoren om hun gedrag af te stemmen. Het is niet nodig en niet mogelijk dat plannen en roosters exacte voorspellingen van de toekomst zijn. Het specificeren van een toekomstige situatie draagt altijd onzekerheden met zich mee omdat niemand de toekomst exact kan voorspellen. Plannen en roosters specificeren de toekomstige situatie altijd maar tot op zekere hoogte: er is sprake van onderspecificatie. In de kunstmatige intelligentie heet het probleem van onderspecificatie wel het frame probleem. Je weet nooit of je van te voren wel alle omstandigheden en gebeurtenissen hebt ingecalculeerd die van belang waren voor een bepaalde toekomstige situatie. Toch kent men op grond van ervaring vaak wel de meest relevante omstandigheden voor het maken van een plan of rooster, maar alle relevante factoren van te voren voorzien is onmogelijk. Men kan bijvoorbeeld niet voorzien of iemand ziek wordt, of dat er door een ongeval een lange file op een anders rustige weg ontstaat. Degelijke gebeurtenissen noodzaken tot improvisatie, of tot opnieuw plannen en roosteren. Vaak wordt het beeld gebruikt van verschillende plannen die elkaar opvolgen en een steeds toenemende specificatie kennen, waarbij het eerdere plan als raamwerk of kader voor het volgende plan geldt. Op grond van het begrip onderspecificatie is dit als volgt te begrijpen. Plannen en roosters kunnen sterk verschillen in de mate waarin zij de toekomstige situatie specificeren en ook wat betreft de onderwerpen die zij behandelen. Men kan zich voorstellen dat een jaarplan een heel globale specificatie maakt van de door de VISIE uit te voeren projecten, maar dat de capaciteit van de verschillende specialismen wel vrij nauwkeurig wordt bepaald. In de projectplannen zal in het algemeen de capaciteit van de specialismen als uitgangspunt worden genomen (men kan 6
immers free lancers inhuren als men meer personeel nodig heeft), maar de globale specificatie van de projecten in het jaarplan zal men voor het betreffende project veel nauwkeuriger uitwerken in klussen en dergelijke waarbij men niet zal schromen in dit opzicht van het jaarplan af te wijken. Het beeld dat een bepaald plan als raamwerk of kader voor een ander plan kan dienen moet dus worden gepreciseerd door te kijken op welke punten men specificaties in stand houdt dan wel verder uitwerkt. 2.2.4. Planning als deel van de managementtaak Voor het in de organisatie kunnen plaatsen van het begrip planning gaan we terug naar Fayol. Volgens Fayol (1916) bestaat het voorbereiden en uitvoeren van werk uit de volgende fasen (zie ook Gazendam, 1993: 200): plannen: ontwerpen van de activiteiten die moeten gebeuren; organiseren: ontwerpen van de lijnen van bevoegdheid en verantwoordelijkheid, opbouw van de materiële en sociale structuur; coördineren: ontwerpen van de timing en volgorde van activiteiten; commanderen: in gang zetten van de activiteiten; uitvoeren: feitelijk laten plaatsvinden van activiteiten; controleren en corrigeren: toezien dat alles gebeurt volgens de regels en eventueel correctief ingrijpen. Alles wat niet tot het uitvoeren behoort wordt tot de managementtaak gerekend. De indeling van de managementtaak van Fayol tot op de dag van vandaag actueel en toepasbaar gebleken. Een deel van de activiteiten die vooraf gaan aan het uitvoeren zouden we tegenwoordig planning noemen. Dit schema van Fayol is na enige bewerking bruikbaar voor het onderscheiden van de verschillende deelactiviteiten in de planning. De fasen plannen en organiseren delen we anders in, namelijk in een ontwerpgerichte fase (organiseren) en een allocatiegerichte fase (alloceren). Het coördineren noemen we synchroniseren omdat het specifiek op het afstemmen in de tijd is gericht. Het commanderen noemen we liever improviseren omdat het gaat om het in de gegeven omstandigheden, en gegeven het beschikbare plan of rooster, uitkiezen en in gang zetten van de relevante activiteit. We krijgen dan het volgende schema: organiseren: ontwerpen van de organisatiestructuur (structuur met plaatsen voor actoren) en de processtructuur (structuur van programma's) en de verantwoordelijkheden van organisatie-eenheden voor taken; alloceren: aantrekken en toewijzen van middelen (inclusief feitelijke actoren) aan de organisatiestructuur en de processtructuur, synchroniseren: ontwerpen van de timing van activiteiten, van een samenhangend stelsel van impulsen; improviseren: kiezen van de relevante activiteit en in gang zetten ervan. uitvoeren: feitelijk uitvoeren van activiteiten; controleren en corrigeren: toezien dat alles gebeurt volgens de regels en eventueel correctief ingrijpen; terugkoppeling geven naar eerdere fasen. Tot het plannen rekenen we alloceren en synchroniseren. Het improviseren wordt meestal niet tot de planning gerekend. In de praktijk zal er tussen de activiteiten die aan de uitvoering vooraf gaan een bepaalde aandachtsverdeling zijn. Soms is er veel synchroniseren, en relatief weinig improviseren zoals in de fabricage van de standaardstenen van kalkzandsteen bij Steensma. Dat het voorbereiden van de 7
uitvoering kan worden verdeeld over de vier genoemde activiteiten, betekent ook dat organiseren en improviseren een alternatief kunnen bieden voor plannen, of althans de planningstaak tot een simpele opgave kunnen vereenvoudigen. Het roosteren omvat in ieder geval het synchroniseren en soms ook een deel van het alloceren. Dat wil zeggen dat in het hier geschetste beeld van 'actor-programma-impulsproces' het roosteren zich met name bezig houdt met het ontwerpen van een afgestemde verzameling impulsen. Behalve vanuit de logica van de voorbereiding van de uitvoering (organisatie, allocatie, synchronisatie, improvisatie) kan men planning ook bezien vanuit de te hanteren tijdshorizon. In de praktijk komt men onder meer de volgende vormen tegen: investeringsplanning voor een periode van meerdere jaren; aan de begroting gekoppelde jaarplanning; rooster voor een vaste periode zoals jaar, maand of week (horizonplanning); voortschrijdend rooster op grond van binnenkomend werk (incrementele planning). De eerste twee vormen vallen onder de allocatie, de laatste twee onder de synchronisatie. Voor de relatie tussen deze vormen van planning geldt dat in eerdere plannen genomen beslissingen gevolgen hebben voor latere plannen. Een rooster van een afdeling in een ziekenhuis voor een bepaalde maand zal bijvoorbeeld rekening moeten houden met de werkelijk aanwezige capaciteit die het gevolg is van de middelenallocatie in de jaarlijkse begroting, maar ook met eerdere maandroosters. 2.2.5. Planning als ontwerp en als wilsovereenstemming Het is van belang te onderkennen dat bij het plannen sprake is van zowel ontwerpen als het bereiken van wilsovereenstemming. Bij het ontwerpen probeert men een toekomstige situatie te specificeren waarin door actoren gecoördineerd gehandeld (meestal gewerkt) wordt. Voor die toekomstige situatie geldt dat het de bedoeling is dat de gestelde doelen zoveel mogelijk worden bereikt, rekening houdend met mogelijkheden en onmogelijkheden die het uit te voeren werk met zich mee brengt. Bij het ontwerpen gaat het er dus om dat binnen min of meer objectief gegeven mogelijkheden doelen zo goed mogelijk worden bereikt. Men zou kunnen zeggen dat dit de objectieve dimensie is van planning. Bij het bereiken van wilsovereenstemming daarentegen gaat het om het bereiken van consensus over de te stellen doelen bij de planning, of over hoe en door wie de planning wordt uitgevoerd, of over de aanvaardbaarheid van voorgestelde plannen en roosters. Het bereiken van wilsovereenstemming speelt in principe in alle fasen van planning (d.w.z. vooraf, tijdens en achteraf) een rol. Het gaat hier om een intersubjectieve dimensie die vaak wordt onderschat. Men heeft niets aan een plan of rooster dat technisch weliswaar goed in elkaar zit, maar dat niet wordt uitgevoerd omdat men er het niet mee eens is. In veel gevallen blijkt de complexiteit van de wilsovereenstemming groter te zijn dan de complexiteit van het ontwerpen van een plan of rooster. Deze intersubjectieve dimensie heeft ook haar mogelijkheden en onmogelijkheden, en legt beperkingen op aan wat mogelijk is: de planning kan niet verder reiken dan tot waar de consensus reikt. 8
In de praktijk kan het accent van planning variëren van voornamelijk intersubjectief tot voornamelijk objectief. Bij intersubjectieve planning is er sprake van een wilsovereenstemmingsprobleem tussen actoren. Planning is dan eigenlijk in hoofdzaak onderhandelen. Bij objectieve planning ontwerpt men toekomstige situaties binnen onomstreden doelen. Als het onderwerp van de planning zich daartoe leent en er ook weinig sprake is van onvoorspelbare storende gebeurtenissen, zal men wiskundige technieken, bijvoorbeeld uit de operations research kunnen gebruiken. Het onderkennen van de beperkingen die de intersubjectieve dimensie van planning met zich mee brengt heeft een omwenteling in de planningliteratuur veroorzaakt. Traditioneel werd in de planningliteratuur de nadruk gelegd op 'the view from the top', op een algemeen (top) management dat verantwoordelijk was voor de planning. De theoretische achtergrond was de systeemtheorie, de nadruk lag op blauwdrukachtige, d.w.z. tot in details uitgewerkte, en voor een groot gebied toepasbare plannen, en op beheersing (control). Een bekende uitwerking van het traditionele gezichtspunt is door Anthony (1965) gegeven in de vorm van het onderscheid tussen strategische planning (strategic planning), tactische planning (management control) en operationele planning (operational control) die in een piramidevorm samenhangen. De strategische planning stelt kaders vast voor de tactische planning, de tactische planning voor de operationele planning. De operationele planning geeft op grond van de uitvoering terugkoppeling naar de tactische planning, enzovoorts. De piramidevorm betekent dat de organisatorische toplaag zich bezig moest houden met de strategische planning, en ook dat de informatie die daar gebruikt moest worden sterk gecondenseerd was (enzovoorts voor de andere lagen). Ook werd vaak een koppeling gelegd tussen strategische planning en lange termijn (vijf jaar of langer), tactische planning en middellange termijn (één tot twee jaar) , en operationele planning en korte termijn (maanden tot een jaar). Dit vrij rigide piramidale besturingsmodel werd al in 1918 door Fayol bekritiseerd. Niettemin wordt het nog op grote schaal onderwezen, met name in de sfeer van financiële beheersing. Deze manier van piramidale planning, bekend onder de naam strategische planning (bij voorstanders) en rationeel-omvattende planning (bij tegenstanders), is erg in de mode geweest in de jaren vijftig en zestig. Een bekend bedrijf dat deze vorm van planning toepaste was General Electric (Mintzberg, 1994: 102). In deze tijd lanceerde General Electric ook het bedrijfsprocessenmodel van organisaties, dat later zo'n grote rol zou spelen in de informatieplanning. De grenzen van deze vorm van strategische (en daarvan afgeleide) planning werden in de jaren zeventig bereikt. Toen bleek dat een dergelijke vorm van planning veel inspanning kostte en relatief weinig opleverde. Planning werd als bindende ideologie gebruikt, en niet als middel voor het voorbereiden van belangrijke beslissingen of werkelijk plaatsvindende activiteiten. Kritiek op deze manier van denken is onder meer geformuleerd door Simon, Lindblom, Faludi, Galbraith, Van Gunsteren, en Mintzberg. Simon (1945/ 1976) stelt dat er beperkingen zijn aan het informatieverwerkend vermogen, en daarmee ook aan de rationaliteit, van mensen. De kennis van mensen over de gevolgen van hun keuzen is altijd fragmentarisch. Bovendien kan men maar heel slecht de waarde van mogelijke 9
toekomstige situaties inschatten. Ook komen bij het nemen van beslissingen maar heel weinig alternatieven voor de geest. Lindblom (1959; 1965) neemt het standpunt in dat rationeel-omvattende planning noch mogelijk, noch wenselijk is. Deze vorm van planning is niet mogelijk vanwege de cognitieve beperkingen van mensen. Rationeelomvattende planning is niet wenselijk omdat het strijdig is met democratische principes. Een dergelijke argumentatie is ook door Van Gunsteren (1976) naar voren gebracht. Rationeel-omvattende planning is inherent ondemocratisch omdat men bij een democratische gang van zaken kleine stapjes zet waarover iedereen het eens is. Het bereiken van wilsovereenstemming is belangrijk. Dit principe wordt bij de rationeelomvattende planning geschonden. Faludi (1973) schrijft de problemen van rationeelomvattende planning toe aan de door Simon naar voren gebrachte beperkingen aan het informatieverwerkend vermogen. Deze beperkingen gelden zowel voor mensen als voor organisaties. Galbraith (1973) schrijft een heel boek over methoden om organisatiestructuren en informatiesystemen te maken die rekening houden met de beperkingen aan het informatieverwerkend vermogen. Een belangrijke oplossingsrichting daarin is het scheppen van autonome taken, waarmee organiseren als alternatief voor plannen naar voren wordt gebracht. Mintzberg toont in zijn boek 'The Rise and Fall of Strategic Planning' (1994) met vele voorbeelden aan dat de strategische planning van de jaren vijftig en zestig gewoon niet werkte, en geeft een gedegen analyse van alle vooronderstellingen waarna de politieke en ideologische functie van deze vorm van strategische planning wordt uiteengezet. Een tweede revolutie in het denken over planning is teweeg gebracht door het opkomen van theorieën over coördinatie in de institutionele economie. Williamson (1975; 1985; zie ook Douma en Schreuder, 1991) brengt de markt als alternatief coördinatiemechanisme naar voren naast de hiërarchie waarin planning een rol speelt. Bepalend voor de keuze van de markt of van de hiërarchie zijn de met de coördinatie gemoeide transactiekosten. 2.2.6. Organisatiemodules en bedrijfsprocessen In de organisatiekunde is bekend dat er een optimale omvang is van de grootte van organisatie-eenheden die zinvol als één geheel kunnen worden gecoördineerd, in veel gevallen door middel van précoordinatie. Organisatie-eenheden van een dergelijke optimale omvang worden organisatiemodules genoemd (Kastelein, 1985). Het opsplitsen van een organisatie in dergelijke organisatiemodules is een voorbeeld van het meer algemene principe van de hiërarchische structuur van systemen zoals dat geformuleerd is door Simon (1962). Simon beredeneert dat alleen systemen die bestaan uit min of meer losstaande (near decomposable) modules op den duur kunnen overleven. Verstoringen vanuit de omgeving kunnen dan immers in één module worden opgevangen en afgehandeld; eventueel gaat de betreffende module te gronde, maar het systeem als geheel ondervindt van een dergelijke verstoring zo min mogelijk schade. Als het systeem niet uit die modules zou bestaan, zou de verstoring zich snel voortplanten en zou het systeem veel sneller kunnen vastlopen of te gronde gaan. Dit is ook de reden dat veel organisaties zijn ingedeeld in modules op grond van het principe dat elke module de relatie met een specifiek gedeelte van de omgeving moet onderhouden opdat de verstoringen vanuit dat deel van de omgeving daar zoveel als mogelijk worden afgehandeld. Volgens Kastelein loopt de omvang van modules uiteen van ca. 70 mensen bij complexe, ongestructureerde taken tot ca. 300 bij goed gestructureerde en veelal gelijkvormige taken. 10
Opdelen van het bedrijf in organisatiemodules, of van een organisatiemodule in organisatie-eenheden, schept altijd een probleem. De opdeling betekent dat er in de praktijk samenwerking moet worden geregeld tussen de verschillende op specialisatie gebaseerde afdelingen. Dat gebeurt vaak in de vorm van het definiëren van samenwerkingsregels (zoals paraafprocedures) of van samenwerkingspatronen in de vorm van bedrijfsprocesdefinities. Het bedrijfsproces dat door de verschillende organisatie-eenheden heen loopt verbindt wat door de vorming van deze organisatieeenheden werd gescheiden. Het specificeren en plannen van een bedrijfsproces is de planningsgerichte oplossing van het opdelingsprobleem. Deze wordt vaak toegepast binnen een organisatiemodule om de activiteiten van organisatie-eenheden af te stemmen. Bij de Just-In-Time methode wordt er planning van bedrijfsprocessen toegepast over de grenzen van de formele organisatie heen. Vaak is daar een periode van uitbesteding of verzelfstandiging van activiteiten aan vooraf gegaan. Een marktgerichte oplossing van het opdelingsprobleem is het scheppen van een interne markt met interne verrekenprijzen. Dit wordt bij grotere concerns vaak toegepast als coördinatiemechanisme tussen organisatiemodules. Een derde oplossing van het coördinatieprobleem is de door de sociotechniek voorgestane vorming van groepsgewijze produktieteams (Kuipers en Van Amelsvoort, 1990). 2.2.7. Typen organisaties en soorten planning Het totale bedrijfsproces is op te splitsen in drie deelprocessen die elk een eigen functie in de organisatie hebben: het produktieproces of primaire proces waarin alle processen zijn ondergebracht die te maken met het maken of verkopen van de produkten van het bedrijf; het besturende proces dat zorgt voor besturing en voorbereiding van het produktieproces en het ondersteunende proces; hieronder vallen ook organiseren, plannen en improviseren; het ondersteunende proces dat het produktieproces en het besturende proces ondersteunt, met name door het beheer van verschillende soorten middelen (bijvoorbeeld personeel, financiën, materieel, gebouwen, documentatie). Op grond van het soort produktieproces zijn drie tenminste soorten bedrijven te onderscheiden 1. dienstverlenende bedrijven (b.v. VISIE); 2. produktiebedrijven (b.v. Steensma); 3. handels- en distributiebedrijven (b.v. Bergsma). Bij dienstverlenende bedrijven is de soort planning afhankelijk van de vraag of er een vast dienstrooster mogelijk (de beschikbare capaciteit is beperkend) is of dat er steeds op grond van binnenkomende orders moet worden gewerkt (de aanwezigheid van orders is beperkend). Ook zijn tussenvormen mogelijk. Een vaak voorkomend probleem is het samenstellen van optimale teams voor een bepaalde taak vanuit de in de organisatie aanwezige specialismen. Dienstverlenende bedrijven kennen vaak informatieverwerking als hoofdproces. In dat geval zijn de principes van business process redesign van toepassing. Bij produktiebedrijven is de soort planning sterk afhankelijk van de logistieke vorm van het produktieproces. Een basisbegrip in de logistiek is het klantorderontkoppelpunt. Het 11
klantorderontkoppelpunt is het punt in het produktieproces waar voor het eerst rekening wordt gehouden met specifieke orders en wensen van klanten. Er kunnen op grond van de plaats van het klantorderontkoppelpunt vijf verschillende vormen van produktieprocessen worden onderscheiden (Bakker, Van Goor en Van Houten, 1988): 1. produceren op voorraad en verzenden naar voorraadpunten die dicht bij de klant liggen; 2. produceren op centrale voorraad bij het bedrijf en directe verzending naar klanten; 3. assembleren op order (hierbij zijn subsystemen op voorraad); 4. produceren op order (hierbij zijn alleen grondstoffen en onderdelen op voorraad); 5. ontwerpen op order (hierbij is alleen kennis op voorraad en moeten ook de produktiemiddelen nog worden gemaakt). De eerste drie vormen van produktieprocessen zijn geheel of gedeeltelijk voorraadgestuurd. Men produceert dan op grond van een produktieplan dat gebaseerd is op ofwel een optimaal gebruik van de produktiemiddelen, ofwel een prognose van de vraag. De planning op grond van een optimale bezetting zal met zich mee brengen dat er acquisitie-activiteiten zijn om de produktiecapaciteit vol te krijgen. Hier speelt de verkoopafdeling een rol. De planning op grond van een vraagprognose zal plaatsvinden op een termijn die afhankelijk is van de houdbaarheid van het produkt of tussenprodukt dat op voorraad wordt gehouden. Het heeft bijvoorbeeld geen zin enorme voorraden melk te produceren omdat die in het komende jaar toch wel zullen worden afgezet; de houdbaarheid is een probleem. Bij distributiebedrijven is de soort planning afhankelijk van de aard van het distributienetwerk en het aantal van de aanwezige verzamelpunten. Verzamelpunten zijn punten in het distributieproces waar opslag en bewaring plaatsvindt, zoals bij groothandels of distributiecentra. Verzamelpunten zijn ontkoppelpunten. Bij ontkoppelpunten zijn de processen vóór en na het ontkoppelpunt qua timing van elkaar losgekoppeld. De processen 'communiceren' door middel van het toevoegen aan, en afnemen van, objecten aan de voorraad in het ontkoppelpunt. Het ontkoppelpunt kan zelf ook weer als proces worden gezien, namelijk als proces van opslaan, bewaren en afgeven van objecten. 2.3. Opbrengsten, kosten en kwaliteit van planning 2.3.1. Planning als proces binnen een organisatie Planning is een proces binnen een organisatie (of tussen organisaties). In het proces van planning zijn de volgende stappen te onderscheiden: maken van een plan; aanpassen van een plan; bewaren en communiceren van een plan; accepteren van een plan. Deze planningstappen kunnen worden gebruikt bij een analyse van de opbrengsten en kosten van planning en het kwaliteitsbeleid op het gebied van planning. Dit zal hieronder worden uiteengezet.
12
2.3.2. De opbrengsten van planning Planning is een vorm van coördinatie. Volgens de multi-actor theorie (Schmidt, 1991; Gazendam & Homburg, 1996) leidt coördinatie tot betere opbrengsten door: een betere benutting van de capaciteiten van mensen, produktiemiddelen en grondstoffen, leidend tot een relatief betere kwantiteit van geleverd werk; een betere benutting van de specialisatie van mensen en produktiemiddelen leidend tot een betere kwaliteit van geleverd werk; een betere afweging van de belangen van betrokkenen, leidend tot een betere acceptatie van de doelen van het werk; het scheppen van structuren, procedures en normen die leiden tot het reguleren van potentiële conflicten. Planning streeft, als vorm van coördinatie, in het algemeen deze opbrengsten na. Een betere kwaliteit van werk komt onder andere tot uitdrukking in: een optimale kwaliteit van diensten en produkten; een goede dienstverlening aan klanten: de snelheid en tijdigheid van levering diensten en produkten; flexibiliteit. Deze opbrengsten kunnen echter alleen worden behaald als er coördinatiekosten worden gemaakt. 2.3.3. De kosten van planning De kosten van coördinatie komen voort uit activiteiten gericht op coördinatie zoals organiseren, alloceren, synchroniseren en improviseren. Ook het laten bestaan van speling zoals overcapaciteiten aan mensen en produktiemiddelen, en buffervoorraden aan grondstoffen en (tussen)produkten, moeten tot de coördinatiekosten worden gerekend. Op deze speling berust immers de coördinatie door organisatie en improvisatie deels. Het onderscheiden van stappen in het proces van planning zoals hierboven gedaan maakt het mogelijk om de kosten van planning te verbijzonderen. We krijgen dan het volgende overzicht van de bronnen van kosten van coördinatie: het (re)organiseren (inclusief transactiekosten bij het aangaan van contracten met organisaties die uitbesteed werk overnemen); het improviseren (of meer algemeen: kosten van coördinatie die geen organisatie of planning is); loze capaciteit aan mensen, produktiemiddelen, en van buffervoorraden aan grondstoffen en (tussen)produkten; maken van plannen (kosten gerelateerd aan de tijd die het o.a. de planners kost om plannen te maken); aanpassen van plannen (idem); bewaren en communiceren van plannen (kosten van in stand houden en gebruiken van een informatiesysteem en een communicatienetwerk); accepteren van plannen (kosten van legitimiteit). 2.3.4. De doelmatigheid van planning Ziet men planning niet als doel op zich (b.v. in het kader van maatschappelijke vormgeving) maar als middel om maximale coördinatieopbrengsten te bereiken bij minimale coördinatiekosten, dan is doelmatigheid van planning een belangrijk criterium. 13
Planning zou moeten bijdragen aan minimale coördinatiekosten. Voor het bepalen van de doelmatigheid van planning delen we deze kosten in in drie categorieën: KL kosten van loze capaciteit (mensen en produktiemiddelen) en buffervoorraden; KC kosten van reorganiseren en improviseren; KP kosten van planning. Tegenover deze kosten staan de opbrengsten van coördinatie in de vorm van de waarde van de geleverde eenheden produkt of andere output: OP opbrengsten in termen van de waarde van de geleverde produktie. De variabelen KL, KC, KP en OP worden per tijdseenheid (b.v. maand of jaar) gemeten. Een betere planning zal minder coördinatiekosten per eenheid opbrengst vergen. Met andere woorden, de beste planning zal een maximale waarde hebben van de functie DP (doelmatigheid van planning): DP =OP / (KL + KC + KP) Deze formule biedt de mogelijkheid om de organisatorische effectiviteit van verschillende vormen van planning met elkaar te vergelijken. In het voorbeeld van de brugwachters is er bijvoorbeeld veel loze menselijke capaciteit, en zijn er nagenoeg geen kosten van coördinatie en planning. Zolang de personeelskosten per tijdseenheid maar laag blijven, kan dit een bevredigende situatie zijn. Zodra echter de personeelskosten per tijdseenheid gaan stijgen, wordt op een gegeven ogenblik een niveau bereikt waarop planning zulke besparingen op het gebied van loze capaciteit gaat opleveren, dat het plannen zinvol wordt. De invoering van computergebaseerde hulpmiddelen voor planning kan ook met deze formule worden beoordeeld. Deze hulpmiddelen zullen hetzij moeten leiden tot minder kosten in de sfeer van loze capaciteit, ad-hoc coördinatie of het plannen zelf, hetzij tot verbeterde opbrengsten, hetzij tot een combinatie van verminderde kosten en betere opbrengsten. 2.3.5. De kwaliteit van planning De doelmatigheid van planning hangt af van het succesvol kunnen uitvoeren van de stappen in het planningsproces zoals het maken en aanpassen van plannen, het communiceren (vermenigvuldigen, verspreiden, te bestemder plaatse brengen) van de gemaakte plannen, en het accepteren van deze plannen door degenen die ze moeten uitvoeren. Het resultaat van het planningsproces is zo goed als de kwaliteit van de zwakste schakel in het proces toelaat. Daarom is het van belang om de kwaliteit van de produkten te bewaken die door elk van de schakels (stappen) in het planningsproces worden opgeleverd. Men krijgt dan een eenvoudig kwaliteitsborgingssysteem. Per stap (activiteit) worden indicatoren waargenomen op grond van de geleverde produkten. Zijn de indicatoren beneden of boven een bepaalde afgesproken grens dan wordt aan de bel getrokken en moeten de fouten in de voorgaande stap worden verbeterd (wat soms betekent: opnieuw uitvoeren). Een voorbeeld van indicatoren die aangeven dat er in een bepaalde planningsactiviteit iets fout is gegaan volgt hieronder. Planningsactiviteit maken plan
Indicator aantal niet geplande activiteiten 14
Moet blijven onder 1%
maken plan maken plan aanpassen plan aanpassen plan aanpassen plan communiceren plan accepteren plan
of eenheden (in te delen naar dimensies) aantal betrokkenen dat niet volledig tevreden is met het plan overschrijding ideaal oplevertijdstip t1 met tx; tijdstip inwerkingtreding is t2 snelheid van aanpassen plan aantal niet geplande activiteiten of eenheden (in te delen naar dimensies) aantal betrokkenen dat niet volledig tevreden is met het plan aantal uitvallende activiteiten door onbekendheid plan aantal geïmproviseerde activiteiten afwijkend van plan
10% tx is10% van (t2 - t1) 1% van (t2 - t1) (zie hierboven) 1% 10% 1% 2%
Voor de kwaliteit van het uiteindelijke plan is de kwaliteit van het aanpassen van het plan even belangrijk als de kwaliteit van het maken van het oorspronkelijke plan. Tot op het moment dat een plan is uitgevoerd zullen er aanpassingen in het plan nodig kunnen zijn. Er kunnen zich gebeurtenissen voordoen, waarop direct actie moet worden ondernomen. Bijvoorbeeld: een medewerker wordt ziek en er moet zo snel mogelijk iemand anders worden gevonden. Of: een klant plaatst een spoedorder en deze moet zo snel mogelijk worden ingepast in het produktieschema. Of: een machine valt uit en er is sprake van een capaciteitsverlies van vele uren. Aanpassing van een plan is eerder regel dan uitzondering. Het planningsproces dient hierop te zijn ingericht. De manier van planning moet eenvoudige aanpassing toelaten en complete herplanning als gevolg van gewijzigde omstandigheden zoveel mogelijk vermijden. Volgens de theorie van Simon (1962) betekent dit dat een plan uit min of meer zelfstandige modulen moet bestaan. Deze modulen kunnen weer worden samengevoegd tot grotere modulen, enzovoorts tot uiteindelijk het gehele plan is opgebouwd. Het nut van een dergelijke modulaire opbouw is dat een noodzakelijke aanpassing beperkt zou kunnen blijven tot één of slechts enkele modules. Het opsplitsen van de totale planningstaak in planninggebieden waarvoor afzonderlijke plannen worden gemaakt hanteert dit decompositieprincipe van Simon. Ook het opdelen van het maken van een plan in enkele stappen die tot tussenresultaten leiden is een vorm van het hanteren van modulen. 2.4. Analyse van actoren en bedrijfsprocessen 2.4.1. Analyse van actoren en communicatie Het analyseren van actoren en hun communicatie is de eerste stap in het analyseren van bedrijfsprocessen met het doel planninggebieden af te bakenen. De tweede stap is het analyseren van rollen van actoren en ontkoppelpunten. Het gekozen probleemgebied kan worden beschreven in termen van interne actoren (afdelingen, gebruikersgroepen, eventueel mensen) en externe actoren (klanten, leveranciers e.d.). Een actor is een persoon of een groep van personen die een rol vervult. Het is mogelijk actoren en communicatie tussen actoren weer te geven met behulp van een Data Flow Diagram 15
(DFD). De communicatie wordt beschreven in termen van de uitgewisselde documenttypen, die met pijlen worden weergegeven. De communicatie tussen actoren is gebaseerd op de eerder geanalyseerde bedrijfsprocessen. In het DFD worden de verschillende bedrijfsprocessen door middel van letters bij de pijlen aangegeven, en d volgorde van de activiteiten binnen en bedrijfsproces door middel van cijfers. [P.M. voorbeeld uit één der behandelde bedrijven] Om het tekenen van DFD's niet te complex te maken, kan ervoor worden gekozen om meerdere DFD's te tekenen, bijvoorbeeld per bedrijfsproces een DFD. Controleer het resulterende DFD door te letten op: conversaties: op elke vraag moet een antwoord komen; de bedrijfsprocessen; de cirkel moet rond zijn, uitgaande van een order van een klant moet men via de verschillende functies terug komen bij de klant door de informatiestromen te volgen; de goederenstroom en de geldstroom dienen tegengesteld te zijn. Het DFD dat de actoren en hun communicatie afbeeldt kan behulpzaam zijn bij een nadere afbakening van het probleemgebied. 2.4.2. Analyse van bedrijfsprocessen en taken Voor elk van de in het DFD van actoren en communicatie onderkende bedrijfsprocessen die binnen het probleemgebied valt zal een nadere analyse van de rollen van actoren en van ontkoppelpunten moeten plaatsvinden. Per gebeurtenis (ook event of impuls genoemd) kan een programma van afhandelen, een taak, worden bepaald. Die taak kan uit een aantal stappen bestaan. Taken die samenhangen worden tot één bedrijfsproces gerekend. Die samenhang kan bijvoorbeeld zijn gelegen in de manier van werken (b.v. de algemene verkooproutine) of in een conversatie tussen actoren (b.v. de verkoop naar aanleiding van een wens van een klant). Om te beginnen kan elk bedrijfsproces worden beschreven door de taken (+ impulsen) die erin worden verricht. De bedrijfsprocessen kunnen worden beschreven met een bedrijfsprocesanalyse (BPA) diagram. [P.M. voorbeeld uit één der behandelde bedrijven] De gebruikte symbolentaal voor bedrijfsprocesanalyse is deels ontleend aan de Role Activity Diagrams van Ould (1995), en deels aan de Petrinet-notatie (Reisig, 1985). In het BPA-diagram zijn er van boven naar beneden lopende tijdslijnen voor elk der actoren (aangegeven door gestippelde lijn). Als een actor op de tijdslijn niet bezig is met werk, moet hij / zij wachten. De tijdslijn van een actor kan zich splitsen; hij / zij doet dan parallelle activiteiten. Taken worden door blokjes weergegeven, voorraden door rondjes. Objecten die werk betekenen, zoals documenten, grondstoffen, halffabrikaten en produkten stromen door het diagram en kunnen in een voorraad worden opgeslagenEen taak wordt actief (schakelt, gaat werken) als een object uit één der toeleverende kanalen kan worden genomen (mits aan bepaalde voorwaarden is voldaan). Een dergelijk BPA-diagram kan ook worden gebruikt als een ontwerp voor een simulatiemodel. Er zijn vier typen taken: samenwerkingstaak die plaatsvindt op initiatief van één der actoren en doorgaat zolang de deelnemende actoren willen meewerken; 16
-
individuele taak die plaatsvindt zodra er tijd en gelegenheid voor is en er werk voorhanden is; individuele taak die plaatsvindt op een vast tijdstip of met een vaste frequentie mits er werk voorhanden is; individuele taak die plaatsvindt mits aan bepaalde condities is voldaan en mits er werk voorhanden is. Deze vier typen taken komen overeen met vier in de simulatie bekende synchronisatiemechanismen (Birtwistle, 1979). Sommige taken zijn beslispunten: er zijn daar meerdere vervolgtrajecten mogelijk en er wordt beslist naar welk vervolgtraject het object toe gaat. Het is van belang de status van de in het BPAdiagram voorkomende voorraden (Petrinet kanalen) nader te onderzoeken. Deze zijn immers de in de logistiek bekende ontkoppelpunten. Deze ontkoppelpunten kunnen de status hebben van klantorderontkoppelpunt of verzamelpunt; dit moet dan expliciet worden vastgelegd. In sommige gevallen is het van belang om de bedrijfsprocessen eerst te herontwerpen, met name als er overduidelijke bottle necks aanwezig zijn die relatief eenvoudig kunnen worden verholpen. In de business process redesign school (Hammer en Champy, 1994) wordt bij het herontwerp van bedrijfsprocessen onder meer naar het volgende gekeken: onderzoek de breuklijnen in de bedrijfsprocessen (zoals opnieuw invoeren van dezelfde gegevens) en ruim deze uit de weg; schrap alle materiële voorraden behalve de directe werkvoorraden, de klantorderontkoppelpunten en de verzamelpunten; schrap voorraden documenten die met de computer niet meer nodig zijn; probeer complexe processen met veel uitzonderingen te vereenvoudigen door ze te splitsen in een netwerk van eenvoudige, gestandaardiseerde, processen; schrap controle en beheersingsactiviteiten die geen toegevoegde waarde hebben; schrap onnodige stappen in de bedrijfsprocessen (o.a. door verruiming van verantwoordelijkheden kan de overdracht van een taak van actor naar actor veelal vervallen); maak de capaciteit van de organisatie groter door flexibele inzet van personeel (o.a. mogelijk gemaakt door taakverbreding) en parallel werken; zorg voor betere specificaties en snellere feedback zodat werk niet over gedaan hoeft te worden, o.a. door het werk dicht bij de klant te brengen. Het toepassen van deze principes betekent veelal dat allerlei overbodig werk kan worden geschrapt en dat wachttijden vervallen. Op grond van de nu ontstane schets van de bedrijfsprocessen in BPA-vorm kan nu een eerste opzet voor de afbakening van de planninggebieden worden gemaakt. Hierbij worden drie criteria gebruikt. Ten eerste zullen alle activiteiten van één actor als één geheel moeten worden gepland. De grenzen van planninggebieden moeten ten tweede gezocht worden daar waar de tijdsafhankelijkheid van taken doorbroken wordt, d.w.z. bij de ontkoppelpunten. Er is daar sprake van buffervorming, van loskoppeling van de directe tijdsafhankelijkheid van werkzaamheden. Mogelijke ontkoppelpunten zijn bijvoorbeeld: klantorderontkoppelpunt (bij Steensma: produktie op voorraad of produktie op klantorder); 17
-
voorraadpunt; verzamelpunt (bij Bergsma niet aanwezig, maar bij andere transportbedrijven wel). Activiteiten voor en na een ontkoppelpunt kunnen afzonderlijk worden gepland. Ten derde ligt het voor de hand om activiteiten met dezelfde ritmiek of dezelfde impuls als één geheel te plannen. 2.5. De afbakening en coördinatie van planninggebieden 2.5.1. Waarom is werken met meerdere planningen soms nodig? Waarom wordt de hele wereld niet als één geheel gepland? Men zou dan al gauw in problemen komen door de enorme kosten en tijd die gemoeid zouden zijn met een dergelijke opgave, zodra het op te leveren plan maar iets zou afwijken van heel globale uitspraken die, mede door hun nietszeggendheid en de mogelijkheid om er in de praktijk van af te wijken, voor iedereen acceptabel zijn. Die problemen komenvoort uit de hoge computationele kosten en de enorme computationele tijd die nodig zijn voor (1) inzameling van informatie voor het plan en verspreiding van de informatie over het plan, (2) wilsovereenstemming, (3) ontwerp van de gewenste situatie, (4) toewijzing van middelen, (5) vooraf afstemmen van uit te voeren taken. Waarom wordt door individuele mensen, en binnen kleinere organisaties dan wel gepland? Dat komt omdat de kosten van coördinatie door middel van planning hier opwegen tegen de resulterende opbrengsten, en dat andere coördinatiemechanismen zoals gesitueerde actie, het marktmechanisme of organisatorische taakverdeling blijkbaar een minder gunstige kosten/ opbrengsten-verhouding hebben. 2.5.2. Hoe planninggebieden af te bakenen? In veel wat grotere organisaties zal er dus niet één allesomvattende planningstaak zijn, maar zal het totale gebied dat gepland moet worden zijn opgedeeld in een aantal afzonderlijke gebieden. Dit heeft het voordeel dat voor elk van die gebieden de planning minder complex en beter uitvoerbaar wordt, en dat er meer flexibel op onvoorziene omstandigheden kan worden gereageerd. Planninggebieden kunnen worden onderscheiden op grond van aggregatieniveau of laag en domein (te plannen onderwerp, bedrijfsproces of organisatie-eenheid). De coördinatie tussen de verschillende planningsgebieden kan op verschillende manieren plaatsvinden, bijvoorbeeld door improvisatie, één of andere vorm van het marktmechanisme, of een pragmatisch op te stellen en te hanteren overkoepelend plan. Overkoepelende plannen bevinden zich op een hoger aggregatieniveau dan de eronder vallende plannen en dekken het totaal van de domeinen van de onderliggende plannen af, zij het op een meer abstracte of grove manier. Het onderscheiden van de afzonderlijk te plannen lagen of kan in principe op elke (combinatie) van dimensies geschieden die bij het plannen wordt gebruikt. Voorbeelden zijn: tijd (dag, week, maand, jaar, etc.); organisatie-eenheid (afdeling, bedrijfsproces, organisatiemodule, concern, etc.); te produceren hoeveelheid of verzameling produkten. Veel voorkomend is een hoofdindeling naar organisatie-eenheid. Een voorbeeld is de gelaagdheid in de planning die vaak in de logistiek wordt gebruikt (zie ook Bertrand en 18
Wijngaard, 1986). Op het niveau van het concern vindt planning van investeringen, en de organisatie van organisatiemodules plaats. Op het niveau van de organisatiemodule zorgt men voor de organisatie van organisatie-eenheden, de programmering van bedrijfsprocessen en de capaciteitstoewijzing aan organisatie-eenheden. Dit zijn organisatie- en allocatiebeslissingen. Op het niveau van het bedrijfsproces worden de bijdragen van de organisatie-eenheden vastgesteld, gestuurd vanuit overwegingen van orderacceptatie en capaciteitsbenutting. Dit zijn allocatieen synchronisatiebeslissingen. Op het niveau van de organisatie-eenheid vindt roostering van werk plaats. Dit zijn allocatie- en synchronisatiebeslissingen. Bij het onderscheiden van de afzonderlijk te plannen domeinen kunnen de volgende invalshoeken behulpzaam zijn: 1. de maximale omvang van organisatie-eenheden die zinvol als één geheel kunnen worden gepland; 2. de samenhang van werk, te analyseren in termen van bedrijfsprocessen; 3. de optimale benutting van capaciteit. Deze invalshoeken zullen achtereenvolgens aan de orde komen. Daarna wordt aandacht besteed aan de coördinatie tussen planninggebieden. 2.5.3. Voor welke systeemomvang is planning als coördinatiemiddel nog zinvol? Omdat niet de hele wereld of een land of zelfs een nog veel kleinere eenheid niet als één geheel kan worden gepland is er blijkbaar, afhankelijk van de uit te voeren taak, een bepaald bereik in de omvang van organisaties waarbij planning zinvol is. Het is plausibel dat deze grens ligt bij de omvang van de door Kastelein (1985) onderscheiden organisatiemodules, d.w.z. als één geheel te besturen organisatie-eenheden van 70 à 300 mensen. 2.5.4. Samenhang van werk Het criterium van samenhang van werk behoeft nadere toelichting. In de theorie van multi-actor-organisaties (Schmidt, 1991) worden drie basisvormen van samenwerking onderscheiden: 1. capaciteit vermeerderend (berust op het overwinnen van de beperkte fysieke en cognitieve vermogens van één mens); 2. kennis integrerend (berust op de noodzaak om gespecialiseerde kennisinhouden, vaardigheden en gereedschappen te combineren om een bepaalde taak te kunnen afronden); 3. meningen besprekend (berust op de noodzaak om vanuit een variëteit aan meningen en belangen tot een afgewogen oordeel te komen). Die drie basisvormen van samenwerking kennen vervolgens ook nog de kenmerken: dichtbij of op afstand; gelijktijdig (onderling tijdsafhankelijk) of niet-gelijktijdig (niet onderling tijdsafhankelijk); De Michelis (1989) en Schäl en Zeller (1991) onderscheiden coördinatie (niet gelijktijdig) van collaboratie (wel gelijktijdig); collectief (met gemeenschappelijke belangen en strategie) of gedistribueerd (zonder gemeenschappelijke belangen en strategie, maar wel communicerend); direct of indirect. In de praktijk ziet men vaak dat mensen in één afdeling worden samengevoegd vanwege de noodzakelijke capaciteitsvermeerderende samenwerking, en dat er verschillende 19
afdelingen worden gevormd op grond van een verschil in specialisatie van kennis. De noodzakelijke kennisintegrerende samenwerking wordt dan door middel van het ontwerpen en plannen van bedrijfsprocessen geregeld. De activiteiten in bedrijfsprocessen kunnen allerlei relaties met elkaar hebben. Thompson (1967) onderscheidt bijvoorbeeld: sequentiële koppeling (het ene proces volgt op het andere); voorraadgebaseerde koppeling (pooled coupling) (tussen de twee processen zit een voorraad die als buffer dient); reciproke koppeling (hier zit een terugkoppelingslus in). Met name bij samenwerkingsvormen waarbij het slagen van een taak berust op de gelijktijdigheid (reciproke koppeling) of de tijdsafhankelijkheid van de te verrichten deeltaken (sequentiële koppeling) is een centrale sturing of planning nodig. Alleen bij de voorraadgebaseerde koppeling, waar een buffer voor speling zorgt, kunnen de activiteiten vóór en na de buffer in principe afzonderlijk worden gepland. De analyse van samenhang van werk in termen van bedrijfsprocessen leidt zodoende tot het volgende. Activiteiten van één actor, en activiteiten met dezelfde ritmiek of dezelfde impuls moeten worden samengevoegd, terwijl activiteiten vóór en na ontkoppelpunten in verschillende domeinen kunnen worden geplaatst. 2.5.5. Benutten van capaciteit Vanuit het criterium van het benutten van capaciteit kot men al snel tot grenzen die samenvallen met eigendomsgrenzen of vanuit de bedrijfsleiding gedefinieerde resultaatverantwoordelijke eenheden waarvan de capaciteit optimaal moet worden benut. De planninggebieden vallen dan samen met de verschillende zelfstandige resultaatverantwoordelijke eenheden. Het is immers belangrijk om de beschikbare capaciteit optimaal te benutten om tot een gunstig kostenplaatje te komen. Overigens is het uitbesteden van een deel van het werk, of het gebruik van tijdelijke werknemers, een oplossing die, in het huidige decennium onder de titel flexibilisering van de arbeid, in veel gevallen betere randvoorwaarden schept voor het optimaal benutten van capaciteit. Het nastreven van maximale benutting van capaciteit door het flexibiliseren van de arbeid kan echter in strijd zijn met het opbouwen van kennis en vaardigheid binnen de organisatie, en kan in sommige gevallen ook erg duur zijn. Het heeft bijvoorbeeld geen zin om uitzendkrachten in te huren om bepaalde machines volledig te benutten, als de kosten van die uitzendkrachten hoger zijn dan de opbrengsten van het daarmee extra verrichte werk. Als ingehuurde informatiseerders na het uitvoeren van een informatiseringsproject weer vertrekken met medeneming van de in het bedrijf opgedane kennis, bouwt het inhurende bedrijf in veel gevallen geen eigen deskundigheid op en blijft zodoende voor alle wissewasjes afhankelijk van dure externe dienstverlening. Het criterium van de optimaal te benutten capaciteit leidt zodoende afweging waarin een optimum wordt gezocht tussen maximaal profijtelijk te benutten capaciteit en op te bouwen kennis en vaardigheden. 2.5.6. De coördinatie van planninggebieden Voor de afbakening van planninggebieden zijn in het voorgaande een aantal overwegingen gegeven. Hoe deze criteria leiden tot de uiteindelijke afbakening van planninggebieden is situatie-afhankelijk. Er zijn twee extreme vormen. Ten eerste is het mogelijk om gebieden samen te voegen zodra er tenminste één aanwijzing is voor 20
samenvoegen. Zo ontstaan relatief grote planninggebieden, waarvan de planning complex kan zijn. Ten tweede is het mogelijk om planninggebieden te scheiden zodra er maar één aanwijzing is die op scheiden wijst. Dit leidt tot relatief kleine planninggebieden, die vervolgens voor onderlinge coördinatie moeten zorgen. Op grond van een analyse van de bedrijfsprocessen komt men bijvoorbeeld tot de volgende relatief kleine planninggebieden: orderplanning, capaciteitsplanning, detailplanning voor de verschillende produktiefuncties en expeditieplanning. De op deze gebieden uit te voeren planningsprocessen worden zoveel mogelijk als afzonderlijke taken uitgevoerd, al is die 'autonomie' van die taken maar relatief. Er zijn belangrijke afhankelijkheden. Zo wordt bijvoorbeeld de capaciteitsplanning op een bepaald moment uitgevoerd op grond van gegevens uit de orderplanning voor de eerstvolgende twee weken. De detailplanning wordt daarna uitgevoerd met de capaciteitsgegevens uit het capaciteitsplan. Onderwerpen van planning in een produktiebedrijf die vaak afzonderlijk worden gepland zijn grondstoffen, voorraden, produktie en onderhoud. In veel gevallen zijn er ook relatief autonome deelplanningen voor bijvoorbeeld (1) de orderacquisitie resp. orderacceptatie, (2) de produktie op voorraad (vóór het klantontkoppelpunt') en (3) de produktie op order (na het klantontkoppelpunt). De verschillende deelplanningen zullen tot onderlinge afstemming moeten komen, idealiter zonder hun zelfstandigheid te verliezen. Dit kan al improviserend (door middel van overleg), of door middel van een overkoepelend plan. Vanuit de multi-actor gedachte zou een zo licht mogelijke coördinatie moeten plaatsvinden. Als er al een overkoepelend plan is, zou dit beknopt moeten zijn en zich moeten beperken tot die punten waarop afstemming nodig is. Dat wil zeggen: het moet het karakter hebben van een bestemmingsplan waarin grenzen worden vastgelegd en niet van een gedetailleerde blauwdruk (De Jong en Gazendam, 1991). Ook zou een overkoepelend plan regelmatig bijgesteld moeten worden door middel van onderhandelingen tussen actoren die de betrokken planninggebieden vertegenwoordigen. In produktiebedrijven wordt bij het assembleren op order, het produceren op order en het ontwerpen op order geheel of gedeeltelijk ordergestuurd gewerkt. Men gaat pas produceren als er een klantorder binnen is. Erg belangrijk bij ordergestuurde systemen is een goede afstemming tussen orderacceptatie en produktieplanning. Bij de orderacceptatie moet een goede specificatie van het produkt en de levertijd worden afgesproken, d.w.z. één die technisch binnen de produktie zonder al te grote verstoringen te realiseren is. Verder moet natuurlijk een goede prijs worden afgesproken. De produktieplanning moet daartoe de juiste gegevens aanleveren. Aan de andere kant heeft de produktieplanning goede gegevens, o.a. prognoses van de orderacceptatie nodig om een optimaal produktieplan of logistiek plan te kunnen maken. Beide processen, zowel orderacceptatie als produktieplanning, kennen hun eigen doelen en vormen van optimalisatie. Deze spanning tussen beide processen wordt in de multi-actor theorie als functioneel gezien. Het is beter deze spanning steeds op grond van de werkelijke omstandigheden uit te onderhandelen dan ze vooraf door een overkoepelende besturing of een overkoepelend plan weg te nemen. In de sfeer van de informatiesystemen waren de eerste beslissingsondersteunende systemen (Gerrity, 1971) gewijd aan de ondersteuning van de onderhandelingen tussen verkoop en 21
produktie. Twee extremen in de relatie tussen verkoop en produktie zijn hiërarchische orderacceptatie, waar alleen wordt gekeken of er voldoende capaciteit is en geïntegreerde orderacceptatie, waar wordt gekeken of de order in te passen is in de produktieplanning. Bij geïntegreerde orderacceptatie is meer overleg tussen orderacceptatie en produktieplanning nodig dan bij hiërarchische orderacceptatie.
22
