Planning en scheduling oplossingen bieden. Service Management organisatie

Uitvoeren van IT-dienstverlening door de leverancier Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie

4.5

Planning en scheduling binnen een Service Management organisatie

271

n de huidige markt zijn productiviteitsverbetering en kostenbesparing speerpunten van het management. Helaas gaan deze activiteiten meestal ten koste van kwaliteit en medewerkertevredenheid. Planning en scheduling oplossingen bieden een breder perspectief. Een optimale planning van mensen en middelen kan efficiëntie en productiviteitsverbetering opleveren, met behoud of zelfs verbetering van kwaliteit, klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. De productie wordt beter beheersbaar en bestuurbaar. Gerenommeerde adviesorganisaties spreken over significante productiviteitsverbetering. Zijn deze cijfers fabels of werkelijkheid? In dit artikel zal de implementatie van planning en scheduling bij KPN Telecom als case dienen voor het beantwoorden van deze vraag.

I

Auteurs: Ron Bovee: Manager business consultancy, Mansystems Nederland B.V. en Hans Kievit: IT Architect Vaste Net Architectuur, KPN N.V.

INLEIDING In het Service Management werkveld krijgen planning en scheduling onvoldoende aandacht. Dit is vreemd omdat knelpunten op het gebied van efficiëntie en effectieve inzet van medewerkers in de huidige economie aan de orde van de dag zijn. Organisaties hebben in het algemeen onvoldoende inzicht en sturingsmogelijkheden in het werkpakket van de medewerker. De beschikbaarheid van de in te zetten medewerker is in de meeste gevallen onduidelijk. Hoe kan de medewerker zodanig aangestuurd worden dat productiviteit, klanttevredenheid en medewerkertevredenheid optimaal scoren? Dit vraagstuk geldt zowel voor centrale operationele afdelingen als voor ambulante afdelingen zoals bij field engineers of lokale eindgebruikerondersteuning. Bij deze laatste groepen zijn reistijd en aansturing belangrijke factoren in het efficiënt plannen.

Een procesgerichte ITIL aanpak biedt op het gebied van planning en scheduling geen oplossing. De ITIL processen hebben afzonderlijke planningsactiviteiten, maar een integrale planningsaanpak is over het algemeen niet aanwezig. De prioriteitsproblematiek tussen bijvoorbeeld het ‘event driven’ Incident Management proces en het meer planmatige Change Management proces is hiervan een goed voorbeeld. De focus ligt op de individuele processen in plaats van op het geheel. De procesgerichte aanpak binnen ITIL richt zich op het effectief en efficiënt behalen van de procesdoelen, maar gaat voorbij aan het feit dat medewerkers meestal activiteiten verrichten in meerdere processen. Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor het efficiënt plannen van de activiteiten van een specifiek groepje medewerkers maar heeft daar nauwelijks de optimale methode, technieken en middelen voor. De focus op het integraal plannen van mensen en middelen ontbreekt.

4

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

DOELSTELLING EN DOELGROEP

272

Dit artikel heeft als doelstelling het beschrijven van de planning en scheduling activiteiten inclusief de relaties met de servicemanagementprocessen. Hiertoe worden als eerste de strategische aspecten van het optimaal plannen aan de orde gesteld. Per activiteit wordt in detail uitleg gegeven. Hierna wordt achtereenvolgens aandacht besteed aan de voordelen van de (geautomatiseerde) implementatie van planning en scheduling, de relaties tot de ITIL processen en de besturingsaspecten. Tot slot wordt een KPN case met praktijkervaring beschreven en wordt de inrichting van planning en scheduling aan de orde gesteld.

van service-managementorganisaties, met name de managers van organisatieafdelingen waarbij planning en scheduling een rol spelen in combinatie met service-managementprocessen zoals ITIL.

PLANNINGSTERMINOLOGIE In de praktijk blijkt dat de planningsterminologie vaak niet eenduidig wordt gebruikt. Dit levert verwarring op in de communicatie. Een voorbeeld hiervan is de vertaling van scheduling naar het Nederlands; dit kan ‘plannen’ zijn, ‘inplannen’, ‘roosteren’ et cetera. Een juiste vertaling van scheduling is niet goed mogelijk. Binnen dit artikel wordt de terminologie zoals beschreven in tabel 1 gehanteerd.

De doelgroep van dit artikel bestaat uit medewerkers die belast zijn met verbetering

Plannen (Eng: Planning):

Het maken van een gedetailleerd ‘plan van aanpak’ en het treffen van de voorbereidingen voor de uitvoering. Coördinatie en besturing (Eng: Coordination Het volgen en bijsturen van de planning en uitvoering in de verand control): schillende plan stappen. Werkvoorbereiding (Eng: Work preparation): De logistieke inspanning om de hulpbronnen (mensen en middelen) bij elkaar te brengen in overleg met de verschillende betrokken afdelingen. Het invullen van de randvoorwaarde om het inplannen en uitvoeren te kunnen starten. Inplannen (Eng: Scheduling): Het in detail vaststellen van het tijdstip van uitvoeren, het vaststellen van de uitvoerder en bepalen wanneer de middelen aanwezig moeten zijn. Rooster (Eng: Resource availability): Een overzicht van de werktijden en beschikbaarheid van de medewerkers. Planning (Eng: Schedule): Een overzicht van al het ingeplande werk over een bepaalde periode in het rooster. Tijdsbestek of tijdruimte (Eng: Period): De tijd tussen 2 tijdstippen. De grote van de planperiode (vanaf datum tot datum) waarin het werk uitgevoerd mag worden. Planhorizon (Eng: look ahead horizon): De periode waarin de planning zo goed als vast staat. Planregels(Eng: plan rules): Regels waar aan de planning moet voldoen. Bijvoorbeeld het werk moet voor een bepaalde datum afgerond zijn (eis klant) of de uitvoerder mag niet meer dan 2 uur reistijd hebben per dag (eis HRM). Tabel 1 planningsterminologie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


STRATEGISCHE ASPECTEN VAN PLANNING EN SCHEDULING

of Field Force Automation tools.”

Uit de volgende twee ‘statements’ blijkt dat planning en scheduling door consultancy bedrijven als actuele ontwikkeling worden gezien in het servicemanagement werkveld. Gartner group: “Winners in the next phase of the business cycle will be those businesses that focus on optimizing the service network” Blumberg & Associates stelt het volgende: “Field service management organizations are strongly recommended to seriously examine workforce management and scheduling, as part of their overall approach to improving the productivity, efficiency, and effectiveness of their field service organizations. The level of improvement that is possible makes an existing system at 38% productivity an optimum solution at 81% productivity as a result

De toonaangevende bedrijven hebben behoefte aan optimalisatie in planning en scheduling. Belangrijke argumenten hiervoor zijn: • streven naar ‘operational excellence’; • verhogen van klanttevredenheid; • reductie van kosten; • verhogen van productiviteit.

273

De softwareleveranciers en organisaties die de software implementeren spelen hier handig op in. Nieuwe technologische ontwikkelingen bieden de mogelijkheid om planning en scheduling op een hoger volwassenheidsniveau te brengen, waardoor een optimalisatie vanuit de bedrijfsstrategie mogelijk is. Optimaal plannen betekent niet per definitie efficiënt plannen. Afhankelijk van de strategische keuze van de organisatie is optimaal plannen enerzijds efficiënt inplannen van de resources en anderzijds het zo efficiënt en

Optimalisatiecurve

4

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0

1

2

3

Productiviteit / winst Combinatie Klanttevredenheid

4

5

6

7

8

9

10

Strategie

Figuur 1 Planningsoptimalisatiecurve


274

flexibel mogelijk bedienen van de klanten. De marktpositie van de diensten of producten van de organisatie speelt een belangrijke rol. Is een discount marktpositie gekozen dan dient de vraagprijs zo laag mogelijk te zijn. Hierbij is efficiënt plannen van de resources de optimale factor. Maximaal inzet op resourcesgebied heeft als nadeel dat de flexibiliteit in het inplannen afneemt. De mogelijkheden om met resource inzet te schuiven zodat klanten bijvoorbeeld sneller geholpen worden is niet eenvoudig te realiseren en zal zeker kosten met zich meebrengen. Een organisatie waarbij planningsoptimalisatie ligt op het leveren volgens de klantwensen heeft als gevolg dat resource reserves moeten worden ingebouwd. Dit brengt weer kosten met zich mee. De marktpositie en de wens van de klanten zijn dus belangrijke factoren voor het bepalen van het planningsoptimalisatiepunt. Figuur 1 geeft een voorbeeld van een optimalisatiecurve (Blumberg Associates). Deze curve laat een ladder zien van een interne productiviteitstrategie naar een klantgerichte strategie. Hieruit blijkt dat hoge klanttevredenheid bij een gemiddelde productiviteit thuishoort en bij een maximale productiviteit nauwelijks tevreden klanten thuishoren. De combinatie van beide grafieken geeft het optimale punt van beide cijfers. Het inrichten van planning en scheduling heeft als grote voordeel dat de optimalisatiecurve goed bestuurbaar gemaakt kan worden. Hierdoor is het mogelijk om de curve zodanig te beïnvloeden dat bijvoorbeeld bij een gelijkblijvende klanttevredenheid de productiviteit omhoog kan gaan.

PLANNING EN SCHEDULING: WAT IS DAT? De doelstelling van plannen is eerst denken en dan doen. Het definiëren van het werk levert een uitvoering op die effectiever en efficiënter is. Scheduling ofwel inplannen heeft als doel het inplannen van de juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste

locatie en met de juiste middelen, zodat het eerder gedefinieerde plan tot uitvoering gebracht kan worden. Het totale werkpakket kan in een planning overzichtelijk getoond worden. De planning kan geoptimaliseerd worden door het werk te verschuiven zodat wachttijden en reistijden van de medewerkers geminimaliseerd worden. Planning en scheduling is toepasbaar binnen alle soorten Service Management organisaties. Alle service verlenende organisaties hebben profijt van een integrale planning, zowel IT- als niet-IT-dienstverleners. Met het inzicht in de beschikbaarheid en competenties van alle medewerkers (en inzicht in de klantorganisatie / geografie etc.) kan de juiste persoon op de juiste activiteit binnen de afgesproken tijdkaders ingepland en ingezet worden. Afdelingen met een hoge graad van gestandaardiseerd werk of werk met een genormeerde duur hebben het meeste profijt van planning en scheduling. Bij geografisch verspreid werk op diverse locaties is de meeste efficiënte route van belang zodat reistijden eveneens geminimaliseerd kunnen worden. Werknemers met zo’n ambulante functie hebben veel profijt van planning en scheduling. De planactiviteiten In figuur 2 zijn de planactiviteiten weergegeven. De verschillende activiteiten worden hieronder besproken. Strategisch plan Het management creëert, op basis van de bestaande marktsituatie en visie, een strategisch plan (bijvoorbeeld jaarlijks). Geredeneerd vanuit de markt en de visie wordt het plan opgesteld. Dit plan bevat markt-, diensten productprognoses. De benodigde mensen, middelen en organisatiestructuur worden eveneens op basis van dit plan geprognosticeerd. Formatieplaatsen van de medewerkers worden op basis van het strategische plan aangepast. Voor planning en scheduling zijn alleen de betrokken afdelingen van belang. Een duidelijke besturingsterugkoppeling is nodig voor de vergelij-



Strategisch plan

275

HRM capaciteitsvoorspelling

Complementeren plan

Werk voorbereiden

Inplannen

Uitvoering niet volgens plan

Aansturen

Coordinatie en besturing

Planactiviteiten in aanleverende processen

Afmelden Uitvoeren

4

Figuur 2 Planactiviteiten

king van de werkelijke situatie met het strategische plan zodat toekomstige prognoses kunnen verbeteren. HRM capaciteitsvoorspelling De prognose van de formatieplaatsen wordt gebruikt om bijvoorbeeld op weekbasis de benodigde arbeidscapaciteit te schatten en te verdelen in soorten werk. Het reserveren van arbeidscapaciteit heeft als doel voldoende medewerkers beschikbaar te hebben voor het optimaal inplannen en uitvoeren van het werk. Het rooster wordt vastgesteld inclusief vakantieperiodes en belangrijke gebeurtenissen. Op basis van deze gegevens wordt, bijvoorbeeld volgens in tabel 2 aangegeven soorten werk, het werk ingedeeld.

• Onderhoud (inplanbaar met groot tijdsbestek) • Inspectie (inplanbaar met groot tijdsbestek) • Wijziging (inplanbaar met normaal tijdbestek) • Levering (inplanbaar met normaal tijdbestek) • Spoed wijziging (inplanbaar met klein tijdsbestek) • Verstoring (inplanbaar met klein tijdsbestek) Tabel 2 Soorten werk t.b.v. de capaciteitsvoorspelling

Een situatieschets: in de vakantieperiode is de arbeidscapaciteit laag. De beschikbare capaciteit wordt zodanig ingedeeld dat verstoringen en regulier werk percentueel meer


276

Figuur 3 HRM capaciteitsvoorspelling

aandacht krijgen dan onderhoudswerk, zodat werk ten behoeve van klanten voldoende afgehandeld kan worden. Op deze manier kan in een vroegtijdig stadium de arbeidscapaciteit ingedeeld worden, zodat bij het inplannen niet geworsteld hoeft te worden met een daling van de inzetbare medewerkers. Figuur 3 geeft een voorbeeld van een HRM capaciteitsvoorspelling weer. Het is duidelijk te zien dat in de vakantieperiode geen onderhoud gepland staat. Daarnaast is geprognosticeerd dat in mei meer leveringen dan normaal worden uitgevoerd. Dat betekent eveneens een grotere kans op storingen in de daaropvolgende maanden. Planactiviteiten in aanleverende processen Binnen de processen in de organisatie wordt het planbare werk gedefinieerd. Bij het maken van het plan van aanpak wordt stilgestaan bij de in tabel 3 aangegeven onderwerpen:

• Opsplitsen van het plan naar taken (werk) • Het bepalen van de volgorde en relaties tussen de taken • Te gebruiken methoden en technieken • Personeelseisen (Human resource requirements) - Minimaal benodigde vakkundigheid (skill) en expertise niveau (experience) - Aantal mensuren (normering) - Aantal personen (max,min) • Hulpmiddel eisen (Resource requirements) - Benodigde documentatie - Vergunningen - Communicatie eisen - Naslagwerk - Technische tekeningen - Onderdelen - Speciale hulpmiddelen (special tools) - Benodigde apparatuur • Bepalen tijdsafhankelijkheden (tijdbestek, planregels) • Locatie en toegang tot het werk • Schatting van de kosten Tabel 3 Onderwerpen in een plan



Een goede voorbereiding van het uitvoerende werk is een belangrijke stap in optimaal plannen. Om het werk in een keer goed te doen is een correcte voorbereiding nodig. Als er geen tijd is om het goed te doen waarom is er dan wel tijd om het werk over te doen? Planning en scheduling brengen eisen met zich mee voor de werk aanleverende processen. De definitie van correcte informatie over de minimaal benodigde vakkundigheid, expertiseniveau, normtijden en klantafspraken zijn van belang voor het creëren van een optimale planning. Indien deze parameters in de voorbereiding sterk afwijken van de werkelijkheid is het mogelijk om een optimaal, maar nutteloos plan te creëren. De werkelijkheid zal anders zijn. In de aanleverende processen kan voor het werk elke keer een nieuw plan van aanpak, of, kort gezegd, ‘plan’, worden gemaakt. Het is hierbij raadzaam om te putten uit de al vergaarde kennis van bestaande plannen. Zo kan bijvoorbeeld gebruikgemaakt worden van standaardplannen voor veel voorkomend overeenkomstig werk. Een normtijden databron is een input voor het plan. Deze normtijden worden door middel van terugkoppeling vanuit de uitvoering steeds nauwkeuriger gedefinieerd, zodat de planning de werkelijkheid steeds verder nadert. Complementeren plan Het plan komt nu bij de daadwerkelijke planafdeling terecht. Het plan wordt gecontroleerd en de uitvoerbaarheid wordt bepaald. Indien nodig wordt in overleg met de werkaanleverende partijen en de uitvoerende partijen het plan gecomplementeerd. De planner heeft de rol om de praktijkervaring van de uitvoering en de ervaring van de werkvoorbereiding bij elkaar te brengen. Dit moet ertoe leiden dat het plan de werkelijkheid zo dicht mogelijk benadert. Op deze wijze zal de planning waarin alle plannen zijn verwerkt eveneens de werkelijkheid verder benaderen waardoor de waarde van de planning toeneemt. Werkvoorbereiding De voorbereiding van de gemaakte en goedgekeurde plannen wordt gestart. Zo wordt

getoetst of het benodigde personeel met de juiste vaardigheden en ervaring beschikbaar is. Indien nodig worden maatregelen genomen richting personeelsmanagement. Daarnaast wordt gecontroleerd op beschikbaarheid van de benodigde onderdelen in het magazijn. Indien nodig wordt een besteltraject gestart. De onderdelen worden gereserveerd en de logistieke activiteiten opgestart. Werk met een groot tijdsbestek kan eventueel al op een bepaalde tijd grof ingepland worden. Bijvoorbeeld wordt de week of dag aangegeven wanneer het werk het beste uitkomt t.o.v. van de capaciteitsvoorspelling. Het werk wordt ingedeeld in de diversen soorten werk (zie tabel 2 voor voorbeelden van soorten werk). Elke organisatie kent zijn eigen indeling van soorten werk. De soorten werk kunnen bijvoorbeeld gebaseerd zijn op de diensten en producten van het bedrijf, waardoor het werk herkenbaar wordt voor de planners en de uitvoerende partijen. Inplannen Het inplannen ofwel scheduling is de belangrijkste inspanning voor het verkrijgen van een optimale planning. De daadwerkelijke planning wordt ingevuld waarbij het werk vanuit de plannen toegekend wordt aan uitvoerende personen op een bepaalde tijd. Planregels zoals afspraken met de klant, relatie met ander werk, toegang tot de locatie en productieactiviteiten moeten hierbij in acht genomen worden. De juiste persoon wordt toegekend op basis van beschikbaarheid, vakkundigheid, ervaring, kostprijs en reistijd. Het inplannen heeft een continu karakter. Op elk moment kan werk binnenkomen en dan moet dit worden ingepland. Daarnaast zullen tijdens de uitvoering afwijkingen op de planning ontstaan waardoor werk opnieuw moet worden ingepland of ingepland werk moet worden opgeschoven. Afhankelijk van het aanbod van het werk en de snelheid van uitvoering is een bepaalde periode van tevoren in te plannen. Dit wordt wel de planhorizon genoemd. Hoe verder in de toekomst de planning vaststaat (op kleine planafwijkingen na) hoe beter de voorspelbaarheid en bestuurbaarheid wordt.

277

4


278

Aansturen De uitvoerende partij wordt aangestuurd met al de gegevens die nodig zijn om het werk uit te voeren. De uitvoerende partij kan één werkorder krijgen of alle werkorders over een bepaalde periode. Daarnaast moeten de benodigde materialen zodanig beschikbaar zijn dat het werk gestart kan worden. Na de aansturing moeten veranderingen in de planning direct gecommuniceerd worden om fouten te voorkomen. De uitvoerende partij is namelijk in de veronderstelling dat hij het werk correct uitvoert. Uitvoeren De uitvoerende partij begint met het werk. De werkelijke reistijd, begintijd en eindtijd van het werk wordt teruggemeld aan de planafdeling. De status van de planning kan direct worden teruggekoppeld naar de aanvrager. Deze meetpunten zijn belangrijk om de correctheid van de planning te toetsen, de normtijden te verbeteren en de gehele planningen schedulingsactiviteiten te verbeteren. Bij een afwijking op de verwachte aanvangstijd, duur of oplostijd is het van belang de planafdeling daar vroegtijdig van op de hoogte te stellen zodat de planning aangepast kan worden. Het kan zijn dat het werk afgemaakt kan worden of dat het werk wordt gestopt en opnieuw wordt ingepland. In beide gevallen verandert de planning. De planner moet kiezen wat op dat moment de juiste keuze is op basis van de planregels. Coördinatie en besturing De verschillende stappen hebben een eigen vorm van coördinatie nodig. Zo is het van belang om bij het complementeren van het plan te zorgen voor een correct tijdsbestek en normering van het werk. De aanleverende partijen hebben over het algemeen de neiging planmarges in te bouwen waardoor efficiënt inplannen bemoeilijkt wordt. De werkvoorbereiding vergt een goede coördinatie met de resource-verantwoordelijken van de uitvoerende afdelingen en de logistiek- en inkoopafdeling. Het inplannen gaat in pieken en dalen. Als gevolg van bijvoorbeeld een grote verstoring of onder invloed van externe

factoren, zoals gladheid op de weg, kan de planning in het honderd lopen. Op deze momenten is het stellen van prioriteiten en het communiceren met verschillende afdelingen van cruciaal belang. De planner heeft een sleutelrol in de coördinatie van werk en is tussenpersoon voor wat betreft de communicatie van en naar de verschillende afdelingen. Een belangrijk facet zijn de logistieke activiteiten. Het op tijd aanwezig zijn van materiaal, onderdelen of speciale gereedschappen zijn van cruciaal belang voor het volgen van de planning. De spullen kunnen verzonden worden naar de storingslocatie, een centraal punt of kunnen bijvoorbeeld in de auto van de uitvoerder worden geplaatst.

EFFECTEN VAN PLANNING EN SCHEDULING Elke organisatie heeft wel een vorm van plannen. De vraag is “hoe goed plannen we nu en wat kunnen we verbeteren?”. Het is mogelijk om naar gedetailleerde KPI’s te kijken of naar vergelijkingen in de markt. Het is ook mogelijk om met een aantal praktische stelregels snel een gevoel te creëren over de status van het plannen. Kijk bijvoorbeeld eens naar de planhorizon. Hoever in de tijd staat de planning voor 95% vast? Is de planning een afspiegeling van de werkelijkheid? Hoe arbeidsintensief is het aansturen van de uitvoering? Wat is de meerwaarde van de ondersteunende tooling? De antwoorden op deze vragen geven snel aan of potentiële verbeteringen mogelijk zijn. In het algemeen is een grote verbetering mogelijk op het gebied van efficiëntie, klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. Dit zijn de drie pijlers voor de onderbouwing van het verbeteren van het planproces. De volgende tabellen laten zien welke aspecten hierbij horen: Op vele fronten is verbetering mogelijk. Bij een kosten-batenanalyse voor het verbete-



Efficiëntie en kostenreductie wordt bereikt door: • In één keer de juiste man op de juiste plaats met de juiste middelen plannen. • Een afweging kunnen maken tussen kostenefficiëntie en de kwaliteit van de tijdsafspraken. • Het minimaliseren van reistijden. • Het minimaliseren van wachttijden. • Het verbeteren van de inschatting van de gemiddelde tijd per activiteit en type activiteit. • Het vergroten van de groep van medewerkers, door het overstijgend aansturen van meerdere afdelingen, zodat meer planningsmogelijkheden worden gecreëerd. • Het inzichtelijk maken van de bezettingsgraad van de medewerker. • Adequaat en snel reageren op veranderingen in de planning. • Efficiënt gebruikmaken van beschikbare competentie. • Het aantal effectieve werkuren per medewerker vergroten. • Het aantal taken per medewerker vergroten. • Het vooraf inschatten van het aantal benodigde medewerkers.

279

Tabel 4 Planningsaspecten efficiëntie en kostenreductie

Klanttevredenheid wordt bereikt door: • Een afspraak maken met de klant op basis van uren i.p.v. dagdelen. De klant hoeft geen lange periode te wachten (bij een activiteit op klant locatie). • Het plannen binnen de kaders van tijdsafspraken (b.v. klantafspraak of SLA). • Het nakomen van de gemaakte afspraken. • Vroegtijdig signaleren van afwijkingen in de planning. • Een efficiënte procesdoorloop waarbij de planningsactiviteit eerder in het proces plaats kan vinden. Het is zelfs mogelijk bij bepaalde activiteiten de afspraak meteen tijdens het eerste gesprek te maken of dat de klant zelf via een web applicaties de afspraak maakt. • Terugkoppeling status naar de klant

4

Tabel 5 Planningsaspecten klanttevredenheid

Medewerkertevredenheid wordt bereikt door: • Het minimaliseren van reistijden. • Het minimaliseren van wachttijden. • De werkzaamheden beginnen en eindigen dicht bij huis. • Gebruik van moderne technische middelen voor directe mobiele toegang tot de benodigde informatie. • Minder frustraties door minder verkeerde planningen. • Geen frustraties want de onderdelen zijn op tijd aanwezig. • De administratieve organisatie kan beter worden ingericht en de papierstroom kan geminimaliseerd worden. • Geen administratieve taken in de avonduren Tabel 6 Planningsaspecten medewerkertevredenheid

ren van de planning en scheduling activiteiten is het advies om niet alleen naar efficiëntie en kostenreductie te kijken. Klanttevredenheid en medewerkertevredenheid zijn moeilijker te meten maar zijn even belangrijk voor het verbeteren van de organisatie en dienstverlening. Sterke verbeteringen zijn mogelijk door een integrale planningsaanpak. Een integrale aanpak betekent

een organisatie overstijgende planning. Hiermee wordt bereikt dat medewerkers werk kunnen uitvoeren voor andere afdelingen. Het is efficiënter om bijvoorbeeld bij een geografische regio-overschrijding qua reistijd een andere monteur in te zetten. Bij wachttijden kan de medewerker direct op werk ingezet worden van een andere afdeling.


PLANNINGSVOORDELEN MET GEAUTOMATISEERDE HULPMIDDELEN 280

Groepen tot 20 medewerkers kunnen nog handmatig gepland worden. Boven de 20 medewerkers wordt het optimaal handmatig plannen echter moeilijk en is een geautomatiseerde planningstool absoluut een must. De planregels worden zodanig ingewikkeld dat de optimale planning berekend moet worden. Met behulp van een planningstool is het mogelijk om grotere groepen medewerkers aan te sturen. Eenvoudig in te plannen werk kan volledig geautomatiseerd gebeuren. De planner kan zich richten op moeilijker te plannen activiteiten en planafwijkingen. Een groot voordeel bij geautomatiseerd plannen is de mogelijkheid om de inplanactiviteit direct bij de voorkant van de organisatie te beleggen. Bijvoorbeeld bij een levering moet een medewerker op locatie installatiehandelingen verrichten. Bij standaardwerk kan het systeem op basis van beschikbaarheid, kennisniveau en kundigheid direct de juiste medewerker kiezen. De klant kan op deze manier direct in het eerste contact het meest gunstige tijdstip kiezen voor de levering. Het is zelfs mogelijk dat de klant via een weboplossing zelf het tijdstip kiest en het systeem volledig automatisch de medewerker in kan plannen.

Het geautomatiseerd aansturen van de uitvoerende partij heeft eveneens vele voordelen. Met de huidige betaalbare mobiele oplossingen, zoals een PDA met een GPRS voorziening, is het mogelijk de uitvoerende partij real time aan te sturen. De uitvoerende partij hoeft niet naar een locatie te gaan om werkbonnen op te halen wat direct al voordeel oplevert. Indien de logistieke handeling wat betreft onderdelen het toelaat kan de uitvoerder direct vanaf zijn thuislocatie vertrekken. Daarnaast is het een groot voordeel dat veranderingen in de planning direct doorgegeven kunnen worden. Flexibiliteit bij het inplannen wordt groter en kan, net voor de uitvoering, nog veranderd worden zonder grote consequenties. Zo kan bijvoorbeeld een planner bij een kritische verstoring de dichtstbijzijnde monteur met de juiste vaardigheden opzoeken en de planning daarop meteen aanpassen. Een ander voorbeeld is de situatie waarbij de uitvoerende partij veel eerder klaar is dan gepland en de vervolgopdracht niet gestart kan worden in verband met een klantafspraak. In plaats van wachttijd kan de monteur geautomatiseerd werk aanvragen wat binnen deze tijd uitgevoerd kan worden. De status van de aanvraag kan via internet direct naar de klant worden teruggekoppeld. Tabel 7 laat een aantal planvoordelen zien.

Planvoordelen ondersteund met technische middelen: • Planning op basis van uren of minuten i.p.v. dagdelen. • De planningsactiviteit eerder in het proces positioneren of zelfs bij het eerste klantencontact uitvoeren. • Optimalisatie algoritmes zodat een optimale planning praktisch mogelijk wordt. • Snel veranderingen in de planning aanbrengen. • Direct contact met de uitvoerende partij. • Aan- en afmelden van activiteiten wordt direct merkbaar in de planning. • Simuleren van de planning. • Eén integrale tool t.b.v. de gehele planning. De uitvoering en de planner hebben een applicatie waaruit alle benodigde informatie komt. • Het aantal telefonische contacten wordt verminderd. • De papierstroom kan worden geautomatiseerd. • De uitvoering kan mobiel snel de nodige informatie opvragen. Tabel 7 Planvoordelen met geautomatiseerde middelen



PLANNING IN RELATIE TOT ITIL PROCESSEN ITIL, de IT Infrastructure Library, is een mondiale standaard op het gebied van IT Service Management. Ook andere servicemanagementorganisaties maken steeds meer gebruik van ITIL. De relatie tussen planning en scheduling en ITIL is daarom zeker van belang. In het algemeen beschrijft ITIL de benodigde planactiviteiten, maar beschrijft dit vanuit het procesperspectief. De planactiviteiten staan per proces los van elkaar. Zoals beschreven gaat ITIL voorbij aan het feit dat de meeste medewerkers in verschillende processen actief zijn. Het biedt geen vorm van integrale planning zodat de activiteiten uit de verschillende processen van de medewerker inzichtelijk zijn. ITIL biedt verder geen hulpmiddelen voor het plannen vanuit de resourceoptiek. Organisaties lossen dit meestal op door de resource-planningsactiviteiten bij de lijn te beleggen. De directe manager van de medewerkers zorgt voor de prioriteitstelling en de inzet en planning van de medewerkers. Bij een Field Service Organisatie waarbij de medewerkers over een gebied verdeeld zijn wordt hier meestal een planafdeling voor ingericht. Op deze manier ontstaat de planning vanuit de afdeling. Het integrale planningsconcept zoals eerder besproken wordt hierdoor niet gestimuleerd. In een aantal ITIL processen is de planactiviteit duidelijk herkenbaar. Het change proces heeft bijvoorbeeld het plannen van de wijziging. Volgens de eerder genoemde definities komt dit overeen met de activiteit ‘plannen’ ofwel een plan van aanpak schrijven. Binnen deze planstap is het inplannen van resources eveneens verweven. In het Change Management proces wordt een duidelijk plan gecreëerd. Het Incident Management proces heeft in principe geen planstap. Incidenten moeten zo snel mogelijk worden opgelost. In de praktijk blijkt dat voor bepaalde inciden-

ten het juist inplannen van wezenlijk belang is voor de serviceverlening. Als het oplossen van het incident impact heeft op de productieactiviteiten van het informatiesysteem is het verstandig om een duidelijke prioriteitafweging te maken tussen lopende activiteiten en het verhelpen van de verstoring. Een voorbeeld; een aantal gebruikers kunnen niet werken omdat een client-serverproces hangt. De oplossing is het herstarten van de applicatiesoftware. Op hetzelfde moment is een achtergrondproces bezig met een belangrijke dataextractie. Nu kan het de overweging waard zijn om de dataextractie eerst af te wachten en daarna pas de herstelactiviteiten van het incident door te voeren. Dit fenomeen kan ook optreden tussen bijvoorbeeld wijzigingen en incidenten. Het proces Operations Management borgt alle activiteiten die direct op de productieomgeving gebeuren. Dit proces heeft duidelijk een inplanactiviteit die het exacte tijdstip van de activiteit bepaalt. Bij dit inplannen is de juiste persoon eveneens een belangrijke factor. Figuur 4 maakt inzichtelijk hoe de operationele ITIL processen inclusief het Operations Management proces in relatie staan tot de resource-planningsactiviteiten. De ITIL processen leveren werk op dat aan medewerkers moet worden toebedeeld. Er wordt rekening gehouden met twee soorten werk. Werk op een productieomgeving (productie werk) of algemeen werk (niet-productiewerk). Beide typen werk worden in het kader van optimaal plannen in de stap Resource inplanning verwerkt. Het productiewerk krijgt specifieke aandacht. Vanuit de ITIL processen wordt het werk naar het Operations Management proces gedelegeerd, van daaruit wordt het specifieke tijdstip van uitvoeren bepaald aan de hand van de productiegebeurtenissen. In samenhang met deze gebeurtenissen wordt het exacte tijdstip van het werk bepaald. De planningsruimte wordt specifiek voor de productie ingekaderd. Van daaruit gaat het werk naar de stap inplannen zodat het productiewerk samen met het voorbereidende werk zo optimaal mogelijk

281

4


Werk

Problem mangement

Change management Werk Werk

Productie inplanning

Productiewerk

onderhoudstaken en service request

Uitvoering

Incident management

Productie Uitvoering

Productiewerk

Resource inplanning

282

Operations management Figuur 4 Relatie ITIL processen en planningsactiviteiten

ingepland kan worden. De medewerkers worden aangestuurd en kunnen het werk uitvoeren. Het productiewerk wordt tijdens de uitvoering nauwlettend in de gaten gehouden door het monitoringteam. Het productiewerk kan bijvoorbeeld alarmen opleveren die genegeerd moeten worden. De gebeurtenissen en de werkzaamheden op de productieomgeving dienen gecontroleerd te gebeuren, zodat de dienstverlening niet in gevaar komt. Het uitlopen van het productiewerk kan dienstverstorend werken. De planafdeling kan in deze situatie besluiten de productieuitvoering te stoppen.

PLANNING EN ORGANISATIEBESTURING Een goed opgezette planning en scheduling levert een nauwkeurig toekomstbeeld op, zowel op strategisch/tactisch als operationeel niveau. De Human Resource capaciteitsvoorspelling wordt enerzijds gevoed door een strategisch plan en anderzijds door de ervaringen uit de praktijk waardoor deze nauwkeuriger wordt. Met het inzichtelijk

maken van de resource inzet inclusief vakantieperiode en verwachte grootscheepse activiteiten, is ver van tevoren inzichtelijk of de juiste Human Resource capaciteit beschikbaar is. Waar nodig, kunnen op besturingsniveau maatregelen getroffen worden. Indien de planning een goede planhorizon heeft is een nauwkeurig beeld van het werkpakket in de nabije toekomst inzichtelijk. De planning kan, op basis van de planregels, weergeven waar eventueel knelpunten zitten. Het is bijvoorbeeld inzichtelijk op welk moment de klant niet voldoende geholpen wordt, omdat op dat moment te veel werkaanbod aanwezig is. Daarnaast is het inzichtelijk op welke momenten te veel uitvoerende personen beschikbaar zijn. Het management kan prioriteiten in het werk veranderen, de werktijden van het personeel veranderen of extra personeel aannemen. Voor het toepassen van deze maatregelen kan de planning gesimuleerd worden. Onderzoek naar de effecten van deze veranderingen is mogelijk. Voor de uitvoering is het mogelijk sturing aan de organisatie te geven zodat potentiële knelpunten rustig zonder escalaties en oplo-



pende kosten aangepakt kunnen worden. Vanuit managementperspectief verplaatst de sturing op de organisatie van reactief naar meer proactief. Een juiste planning maakt in een vroeg stadium inzichtelijk of de dienst adequaat geleverd kan worden, voldoende resources beschikbaar zijn et cetera. In plaats van een maandelijkse rapportage achteraf is inzicht in de toekomst mogelijk. Het management kan anticiperen, ‘what if’ analyses maken en actie ondernemen. Men kan bijvoorbeeld inschatten wat de impact is van een grootscheepse marketing campagne of een grote wijziging zodat de leverende organisatie zich kan voorbereiden op de komende drukte.

HET KPN TELECOM PLANNING EN SCHEDULING PROGRAMMA Binnen KPN fungeert het bedrijfsonderdeel Operations Vaste Net (OVN) als de leverancier en de beheerder van vaste netwerkdiensten. Vanzelfsprekend zijn operational excellence, productiviteitsstijging, medewerkertevredenheid en klanttevredenheid belangrijke thema’s voor OVN. Dit vormde in 2002 de aanleiding om onder meer de processen en de IT voor het inplannen en aansturen van field engineers nader onder de loep te nemen. Deze analyse bracht diverse verbeterpunten aan het licht, zoals vergroten van het inzicht in het werkpakket en de beschikbaarheid van field engineers, het vereenvoudigen van de interactie tussen planner en field engineer, het verkorten van de reistijden van field engineers, het aanbieden van betere managementrapportages over productiviteit en efficiency, en het versoepelen van starre organisatiekaders (inplannen over bestaande grenzen heen). De momenteel beschikbare planningstools hebben de belofte in zich om een belangrijke bijdrage te leveren aan het realiseren van de geconstateerde verbeteringen (en daarmee aan de achterliggende strategische doelstellingen van operational excellence, productiviteitsstijging, medewerkertevredenheid en

klanttevredenheid). Om vast te stellen in hoeverre dit ook daadwerkelijk van toepassing is op de situatie bij OVN, is door het management besloten tot een proef met een planningstool in een van de vijf rayons van OVN. Deze proef is uitgevoerd in het voorjaar van 2003. In de proef zijn de leverings- en serviceafdelingen betrokken. Deze afdelingen hebben gedurende de proef hun operationele werkzaamheden uitgevoerd met behulp van de nieuwe planningstool. De proef had dus een sterk ‘live’ karakter. Dit veroorzaakte in het begin van de proef de nodige aanloopproblemen, maar heeft wel geleid tot waardevolle inzichten over de mogelijkheden van de planningstool. Alvorens hierop in te gaan eerst een korte toelichting op de positionering van de planningstool in de OVN situatie. De planningstool ontvangt opdrachten voor uit te voeren werkzaamheden (zoals leveringsopdrachten of opdrachten voor het opheffen van storingen) vanuit diverse bronsystemen. Op basis van ingevoerde business rules en beschikbare arbeidscapaciteit kent de planningstool field engineers aan de opdrachten toe. De field engineers worden vervolgens met adequate werkboninformatie aangestuurd. In de proef communiceerden de monteurs met een PDA via een GPRS-verbinding met de planningstool.

283

4

Wat zijn nu de belangrijkste bevindingen uit de proef? Om te beginnen de constatering dat de voornaamste winst van een planningstool zit in een significante verbetering van de productiviteit die ermee behaald kan worden. In de proef is een productiviteitsstijging van 10% tot 15% geconstateerd. Deze percentages gelden zowel voor de planners als voor de field engineers. De gerealiseerde productiviteitsstijging is een optelsom van twee factoren: een stijging als gevolg van het ‘slimmer’ inplannen, en een stijging als gevolg van het mobiel aansturen van field engineers. Beide factoren leveren een vergelijkbare bijdrage aan het eindresultaat.


Werk aanleverende systemen Levering 284

Planningstool service onderhoud

Optimalisatiecriteria: • minimale overschrijding deadlines • minimale reisafstanden • ...

monteursplanning en -aansturing

netwerkinfo

etc.

Arbeidscapaciteit: • skills • rooster

kilometertabel normtabel

Figuur 5 Positionering planningstool

Uit de proef is verder naar voren gekomen dat een verhoogde medewerkertevredenheid (vanwege professionele tooling en een bredere inzetbaarheid van field engineers) en een verhoogde klanttevredenheid (storingen zijn sneller verholpen, leverbetrouwbaarheid wordt groter) als afgeleide pluspunten van een planningstool kunnen worden beschouwd. De korte doorlooptijd van de proef (drie maanden) heeft het echter niet mogelijk gemaakt om hierover tot kwantitatieve conclusies te komen. Ook is uit de proef gebleken dat een geografische weergave van de locaties van werkzaamheden en field engineers een waardevolle toevoeging is voor de planners. De field engineers hebben daarnaast veel profijt van een navigatiesysteem. Op basis van de resultaten van de proef heeft het management van OVN besloten tot een volledige, landelijke implementatie van de planningstool. De implementatie is ondergebracht in een programma met de naam Tango (Tango is ook de naam waarmee de planningstool wordt aangeduid). In november 2003 is de eerste release van Tango operationeel geworden. Omwille van de beheersbaarheid is de eerste release beperkt

tot de implementatie bij medewerkers in het transmissiewerkveld. Inmiddels werken 50 werkplanners en 700 field engineers naar tevredenheid met Tango. Met deze eerste implementatie is een solide basis gelegd voor een verdergaande toepassing van de planningstool binnen OVN, waarvan er hieronder een aantal staat opgesomd: • Een implementatie bij andere OVN afdelingen. • Het optimaliseren van de normtijden voor activiteiten (en daar actief op sturen). • Het toewerken naar zoveel mogelijk geautomatiseerd plannen. De planner kan zich dan vooral concentreren op escalaties en projecten. Dit legt wel de nodige eisen op aan de bronsystemen die het uit te voeren werk aanleveren. • Het opheffen van bestaande planningsgrenzen (afdeling, proces). • De besturingsinformatie uit de planningstool toepassen om de productiebesturing op tactisch en strategisch niveau te voeden. Naar verwachting zullen deze uitbreidingen voor een groot deel in 2004 gerealiseerd kunnen worden.



Inrichting van planning en scheduling. Planning en scheduling hebben veel raakvlakken met bijvoorbeeld werkaanleverende processen en verschillende organisatieonderdelen. Het inrichten van de planningsactiviteiten zal daarom zorgvuldig volgens een gefaseerd plan moeten verlopen. Bij het inrichten zijn verschillende stappen te onderscheiden. Een voorbeeld wordt in tabel 8 getoond. De inrichting van planning en scheduling is een organisatieoverstijgend project. Belangrijk is om de planactiviteit in de werkaanleverende processen gestandaardiseerd en bestuurbaar in te richten. In het algemeen willen de verantwoordelijken van de aanleverende processen een specifiek tijdstip van het werk bepalen. Dit betekent dat het werk een kort tijdsbestek heeft en moeilijk inplanbaar is. Immers: voor een planning geeft een groot tijdbestek in het werk meer flexibiliteit in het schuiven van werk, waardoor een optimale planning mogelijk is. De personen in de werkaanleverende processen moeten bedacht zijn wat voor effecten het plan heeft op het optimaal inplannen van het werk. Dit is een cultuur aspect wat niet van de ene op de andere dag aanwezig is.

CONCLUSIE Adviesbedrijven schermen met cijfers van 30 tot 80% productiviteitsverbetering door de

inzet van optimale planningsmethoden en technieken. Deze cijfers zijn voorspellingen. Stel dat een organisatie met een geautomatiseerde planning een productiviteitsverbetering tussen de 10% en 30% kan bewerkstelligen, dan zal dit voor de meeste bedrijven een significante kostenreductie met zich meebrengen. Daarnaast zijn de voordelen op het gebied van klanttevredenheid en medewerkertevredenheid aanmerkelijk aanwezig. Uit de KPN Case blijkt dat bij de eerste automatiseringsstap meteen al 10 tot 15 % productiviteitsverbetering aantoonbaar aanwezig is. In deze case zijn de processen, de besturing en de planverbeteringen nog niet aan de orde gesteld. Dit betekent dat met de toekomstige verbeteringen minstens zoveel productiviteitsverbetering haalbaar is. Naast de planningsactiviteiten is het mogelijk het gehele proces van klant tot uitvoering onder besturing te krijgen zodat een strategische afweging mogelijk is tussen efficiëntie, klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. Met planning en scheduling als laatste schakel wordt de end-to-end besturing van de volledige serviceketen gesloten. De volgende logische stap in de volwassenheid van de serviceorganisatie is het integraal en optimaal plannen van mensen en middelen. Door het sterk verbeterd inzicht in de planning en de beschikbaarheid van nieuwe functionaliteit kan proactief gemanaged worden in plaats van reactief. Investeringen in een planningsafdeling en ondersteunende

285

4

Inrichtingsstappen: • Basisplan proces inrichten. • Administratief plannen ondersteunen met geavanceerde Tooling. • Aanleverende processen eisen opleggen aan de planactiviteit. • Inrichten planregels. • Normtijden,skills etc op order en beheersbaar maken. • Tooling-adviesfuncties gebruiken. • Meting en besturing. • Planactiviteiten verbeteren. • Integrale planningsaanpak invoeren. • Gedeeltelijk geautomatiseerd inplannen invoeren. • Inplanstap richting voorkant van de organisatie verplaatsen. Tabel 8 Voorbeeld van inrichtingsstappen


planningstools rechtvaardigen zichzelf. Met een kosten- en batenanalyse worden de opbrengsten inzichtelijk en wordt de keus voor de investering eenvoudig. 286

LITERATUUR • D.F. Blumberg Associates, Inc. and the Association For Services Management International. S-Business Optimization: Achieving success in field services, Special Report 2002. • Nyman, Don and Joel Levitt. Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Industrial Press Inc., first edition, 2001. • Bovee, Ron en Marco Ruwaard. Operations Management een nieuw proces. Mansystems Nederland b.v., 2001.


Planning en scheduling oplossingen bieden. Service Management organisatie

Recommend Documents