>
Wanneer de markt aantrekkelijk is maar uw onderneming is één van de zwakste in de branche zult u zich moeten concentreren op het versterken van de onderneming.
>
Wanneer de markt niet bijzonder aantrekkelijk is, maar uw onderneming wel een van de sterkste in de branche, dan zal een effectieve marketing- en verkoop campagne resulteren in het maken van winst op korte termijn.
>
Wanneer de markt niet bijzonder aantrekkelijk is en uw onderneming of SBU is een van de zwakkere in de branche dan is het alleen rendabel om aan promotieactiviteiten te doen wanneer de betreffende SBU ondersteuning biedt aan een meer winstgevende SBU van uw onderneming (Bijvoorbeeld wanneer een product een productlijn aanvult). Ook kan het rendabel zijn wanneer deze SBU een deel van de overhead kosten van een winstgevend SBU absorbeert. Anders moet u overwegen om de desbetreffende SBU af te stoten. Hierbij kan de keuze zich richten op het afbouwen of verkopen van de activiteit.
Bedrijfsstrategie en -planning door Jasper Thijs In dit artikel zullen een aantal verschillende bedrijfsstrategieën uiteengezet worden die ervoor kunnen zorgen dat u concurrentievoordeel behaalt. De twee belangrijkste componenten binnen uw strategie komen aan de orde. Allereerst gaat het erom hoe uw onderneming de strategie toepast. Vervolgens om hoe u de dagelijkse operationele activiteiten implementeert en ondersteunt.
1. Strategie Momenteel is in veel markten de concurrentiedruk erg hoog, het toepassen van de juiste strategie en het doorvoeren van een consistente aanpak van de verkoop van uw diensten/producten is daarom van elementair belang voor het overtreffen van de concurrentie. In overeenstemming met het verscherpen van de strategie moet ook het dagelijks implementatieproces van de strategie consistent gebeuren. Een strategie heeft namelijk weinig waarde wanneer er een gebrek aan middelen en/of kennis is om de strategie te operationaliseren. Voordat begonnen wordt met het formuleren van een strategie moet eerst de huidige marktsituatie onderzocht worden. Daarna zal de positie van de onderneming of SBU (strategic business unit) in deze markt bepaald kunnen worden. Hierna is het pas mogelijk de algehele doelstelling van de onderneming (of SBU) vast te stellen. Over het algemeen zijn de volgende categorieën te onderscheiden: >
1
Wanneer de markt aantrekkelijk is en uw onderneming één van de sterkste is in de branche, zult u uw beste middelen in willen zetten in het ondersteunen van uw aanbod.
Nadat u de categorie heeft bepaald en uw doelstellingen overeenkomstig heeft geformuleerd, is de volgende stap het kiezen van de strategie die het meest geschikt is om deze doelstellingen te bereiken. U kunt voor de volgende (generieke) strategieën kiezen (als eerst beschreven door Michael Porter in zijn bestseller "Competitive Advantage"). Een kostenleiderschap strategie is gebaseerd op uw vermogen een kwalitatief goed product of dienst te produceren voor lagere kosten en het daarna op de markt te kunnen zetten voor een lagere prijs dan de concurrentie. Deze lage kosten zullen vertaald worden naar winst die hoger is dan het gemiddeld in de branche. Een aantal van de voorwaarden voor het succes van deze strategie: structurele beschikbaarheid van operationeel kapitaal, goede ondernemers vaardigheden, goed personeelsbeleid, producten met een lage productiecomplexiteit en kosteneffectieve distributie.
Bij een differentiatie strategie wordt een product of dienst geproduceerd dat gezien wordt als uniek in de branche. De nadruk kan liggen op bijvoorbeeld het merkimago, een gepatenteerde technologie, bijzondere kenmerken, uitmuntende service, een sterk distributienetwerk of andere aspecten die specifiek bij een bepaalde branche passen. Deze unieke eigenschappen zullen ook vertaald worden in een hoger dan gemiddelde winst. Om een differentiatie strategie te hanteren moeten o.a. aan de volgende voorwaarden voldaan worden: sterke marketing vaardigheden, effectieve productie, creatief personeel, de vaardigheden voor het doen van fundamenteel onderzoek en een goede reputatie. Een focus strategie is waarschijnlijk de meest gecompliceerde van de generieke strategieën, omdat het een versterkte vorm is van kostenleiderschap strategie of differentiatie strategie. Bij een kostfocus strategie wordt er op een specifiek segment van de markt gefocused, het z.g. niche segment. Deze strategie wordt meestal toegepast wanneer een niche zich voldoende onderscheid om een specifieke benadering te rechtvaardigen. Door een betere aansluiting van het aanbod op de niche ontstaat een concurrentie voordeel t.o.v. de "generalisten". Meestal betekend dit richten op een wezenlijk kleiner marktsegment, maar door de minimale concurrentie kan de marge hoog zijn.
>
Uw belangrijkste doelstelling is snelle marktpenetratie waarbij winst op korte termijn van minder belang is, dan zal nu juist voor een lage prijs gekozen moeten worden, dit is de Marktpenetratie Strategie.
>
Als de markt gedomineerd wordt door een aantal marktleiders (en u bent hier niet een van) dan kunt u het beste een vergelijkbare prijs hanteren. Dit is de Vergelijkbare Prijs Strategie
2.2 Promotie Indien u een hoge omzet wilt behalen is het noodzakelijk om effectief te promoten en te adverteren. Afhankelijk van uw doelstellingen kunt u uit twee basisstrategieën kiezen, een PUSH of PULL STRATEGIE. >
De PUSH STRATEGIE maximaliseert het gebruik van de beschikbare distributie kanalen om het aanbod in de markt te "duwen". Dit vereist meestal genereuze kortingen om de kanalen te prikkelen uw product of dienst te promoten. Hier staat tegenover dat het eenvoudiger is om de distributie activiteiten te managen en dat de kosten voor adverteren kunnen worden geminimaliseerd.
>
Bij de PULL STRATEGIE is er direct contact met de eindgebruiker van het product. Dit heeft als doel potentiële klanten het distributiekanaal in te "trekken". Er wordt ingespeeld op de behoeften van de klant en de vraag naar de producten kan niet meer genegeerd worden. De marketing inspanning voor de tussenliggende distributiekanalen is in de beginfase minimaal, maar om de grote heterogene doelgroep te bereiken moet wel intensief geadverteerd worden.
Nadat u de algemene strategie heeft vastgesteld moeten ook de operationele strategieën bepaald worden.
2. Invulling van de marketingmix Hier zullen een aantal instrumenten uit de marketingmix behandeld worden; respectievelijk prijs, promotie en distributie. 2.1 Prijs De keuze voor een prijsstrategie hangt (grotendeels) af van uw beoogde doelstellingen en uw positie in de markt. >
2
Wenst u een hoge omzet op korte termijn en heeft u weinig behoefte aan significante marktpenetratie, dan zult u een relatief hoge prijs moeten hanteren om dit te bereiken, dit is de Afroom Strategie
Voor het adverteren van uw product(en) of dienst(en) kan ook voor verschillende typen van advertenties gekozen worden. >
PRODUCT VOORDELEN ADVERTENTIE Als het product significante voordelen heeft voor de consument dan kan het best gekozen worden voor de product voordelen advertentie.
>
BEDRIJFSADVERTENTIE Wanneer u een brede variatie aan producten of diensten heeft en uw doelgroep is redelijk groot, dan is het efficiënter om uw bedrijfsidentiteit te promoten dan een apart product.
>
PRODUCTVERGELIJKENDE ADVERTENTIE Uw product heeft een of meerdere unieke eigenschappen t.o.v de concurrent en u wilt dit aan de consument kenbaar maken. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij (low budget) luchtvaart maatschappij easyJet die de slogan "Blauw betalen" gebruikt. (hier wordt een verwijzing naar concurrent KLM gemaakt)
2.3 Distributie Nadat de prijs en de promotie bepaald zijn moet vervolgens de juiste distributiemethode geselecteerd worden. U kunt kiezen voor distributie met of zonder tussenliggende kanalen, dit is mede afhankelijk van het soort product en de markt. Als u distribueert zonder tussenliggende kanalen kan dat bijvoorbeeld door persoonlijke verkoop. Directe verkoop is een duidelijk voorbeeld van distributie zonder tussenliggende kanalen dit gebeurt o.a. door middel van telemarketing, direct mail of het internet. Ook kunnen vertegenwoordigers worden ingezet om potentiële klanten te bezoeken.
3.1 Omgevingsfactoren De organisatie wordt sterk beïnvloed door de omgeving, de zogenaamde macrofactoren. Deze kunnen zowel een negatieve als positieve invloed hebben op de marktontwikkeling en het groeipotentieel van de organisatie. Deze macrofactoren zijn onder te verdelen in economische, overheids, demografische, technologische, geografische en culturele factoren. > Economische terugval of vooruitgang hebben een zeer grote invloed op het succes van een onderneming. Het kan de rentabiliteit van het bedrijfsleven gunstig of ongunstig beïnvloeden en daarmee de mogelijkheden tot wel of niet investeren in nieuw beleid. >
Overheidsacties kunnen zowel een positieve als negatieve rol spelen bij het functioneren van uw organisatie. Hierbij kan gedacht worden aan o.a. subsidies, veiligheidsnormen, verbod op (invoer van) materialen en prijswetgeving.
>
Veranderingen in de demografische structuur van de bevolking hebben een grote invloed op de prestatie van de organisatie. Zo heeft de huidige vergrijzing en de toename van allochtonen positief zijn voor bedrijven die zich van oorsprong bijvoorbeeld richten op ouderen. Ook voor u kan het interessant zijn u op bepaalde (door de demografie) groeiende segmenten te richten.
>
Technologische veranderingen zijn van invloed op het functioneren van uw organisatie. In veel gevallen zult u die moeten adopteren om niet achterop te raken bij uw concurrenten. Een deel van uw investeringsbudget staat daarmee op voorhand vast.
>
Geografische ontwikkelingen zoals klimaat en ecologische veranderingen kunnen op lange termijn invloed hebben op het beleid van een organisatie.
>
Culturele veranderingen en veranderingen in Live-style en vrijetijdsbesteding hebben ook invloed op de organisatie. Wanneer de consument zijn (vrije) tijd anders indeelt heeft dit ook invloed op zijn bestedingspatroon.
Soms is het eenvoudiger als er tussenliggende distributiekanalen ingeschakeld worden. De distributie activiteiten worden nu beter beheersbaar omdat het distributienetwerk vereenvoudigd is. U kunt direct leveren aan de detailhandel, maar u kunt ook een groothandel inschakelen die de detailhandel weer bevoorraad. Beslissingen over het prijs-, distributie- en promotiebeleid worden sterk beïnvloed door belangrijke factoren in de bedrijfstak en de markt. Deze factoren moeten daarom eerst grondig geanalyseerd worden. In het volgende artikel zullen deze aspecten behandeld worden.
3. Externe invloeden op uw strategie Bij het bepalen van uw strategie zult u rekening moeten houden met de invloed van externe factoren op de bedrijfsstrategie. De externe factoren kunnen onderverdeeld worden in omgevings- en marktfactoren.
3
De manier waarop uw organisatie beïnvloed wordt door deze factoren is grotendeels afhankelijk van het soort product en de markt waarop u actief bent. Zo zal bij economische terugval de vraag naar primaire goederen zoals brood en melk minder sterk beïnvloed worden dan de vraag naar luxe goederen zoals auto`s en vakanties. 3.2 Marktfactoren Naast de omgevingsfactoren oefent de markt natuurlijk ook veel invloed uit op de organisatie. De belangrijkste factoren die u kunnen beperken in uw verschillende keuzes van beleid zijn hieronder kort toegelicht. > Concurrentie De concurrentie heeft niet alleen invloed op het succes van uw organisatie, maar ook heel direct op uw strategie. Zeker indien u niet de marktleider bent zal uw beleid voor een groot deel afhangen van wat de marktleider in de branche doet. U kunt die volgen of u zich daarvan afzetten, maar in beide gevallen kunt u uw strategie pas bepalen nadat u de strategie van uw belangrijkste concurrent heeft geanalyseerd. Het is daarom belangrijk om te weten wie uw concurrent is en wat zijn sterkten en zwakten zijn. >
>
4
Afnemers "Ken uw Klant" Om effectieve marketing te bedrijven is het essentieel om te weten wie de belangrijkste afnemersgroepen zijn en in welke segmenten ze te verdelen zijn. Ook moet u bepalen wat hun specifieke wensen en behoeften zijn. o Daarbij kunt u zichzelf de volgende vragen stellen: o Hoe bekend zijn mijn potentiële klanten met mijn product(en) en/of dienst(en)? o Zijn mijn klanten bereid om meer te betalen voor significant betere kwaliteit? o Welk beslissingsproces doorlopen mijn (potentiële) klanten? o Hoe prijsgevoelig zijn mijn (potentiële) klanten? Aantrekkelijkheid van de markt Naast concurrenten en afnemers zijn er meer factoren die de aantrekkelijkheid van uw markt beïnvloeden. Is die aantrekkelijkheid hoog dan kunt u meer nieuwe concurrenten verwachten, waarmee u in uw strategie rekening moet houden.
Zijn die concurrenten niet te verwachten, dan kunt u uw strategische analyse beperken door u alleen op de huidige concurrentie te richten. Bij het bepalen van uw marktaantrekkelijkheid kunt u denken aan: de marktomvang, de marktgroei en de toe- en uittredingsbarrières. Deze bepalen samen de concurrentie intensiteit, wat zijn weerslag heeft in de winstgevendheid van de ondernemingen die opereren op deze markt. Het succes van een organisatie hangt niet alleen af van de eigen kwaliteit maar is ook afhankelijk van externe invloeden. Deze factoren zijn meestal niet of nauwelijks te beïnvloeden (hoewel de sigarettenlobby in Amerika al jaren probeert invloed uit te oefenen op de wetgeving). De organisatie heeft wel zelf in de hand hoe zij inspeelt op deze externe invloeden. Nadat zij inzicht heeft gekregen in deze factoren moet de strategie erop afgestemd worden.
4. Uitgangspositie In het voorgaande is gekeken welke verschillende strategieën een onderneming kan na streven. Op tactisch niveau is gekeken hoe de onderneming daar haar marketing instrumenten op aan kan laten sluiten. Ook is aandacht besteed aan de externe factoren die als beperking kunnen optreden bij het aantal mogelijk te kiezen strategische doelen, of die invloed hebben op het beleid dat gericht is op het behalen van die doelen. Hier wordt stil gestaan bij de interne aspecten van een onderneming. Door een goed beeld van de onderneming te krijgen in zijn huidige vorm, gecombineerd met de strategische doelstellingen die gewenst zijn, wordt allereerst zichtbaar of de gewenste doelstellingen haalbaar zijn en op welke termijn deze kunnen worden bereikt. Daarnaast geeft het één voor één doorlopen van de verschillende interne factoren aan waar discrepanties bestaan met de toekomstig gewenste situatie en daarmee is zijn van grote waarde als input voor het opstellen van het strategische plan.
4.1 Uw onderneming Een eerlijke beoordeling van de sterkten van uw onderneming is een cruciale factor in de ontwikkeling van uw strategie. Factoren die u in overweging kan nemen zijn: > De capaciteit van de onderneming om een leider te zijn in lage kosten productie. Daarbij moet in gedacht worden aan: kostenstructuur, kosten van materiaal, schaal voordelen, management capaciteiten, aanbod van personeel. >
De bekwaamheid van de onderneming om toetredingsbarrieres te creëren voor de concurrentie, zoals de ontwikkeling van hoge overschakelingkosten, verkrijgen van substantieel voordeel van schaalvoordelen, exclusieve toegang tot of blokkeren van distributie kanalen en de bekwaamheid om uw aanbod duidelijk te differentiëren van de concurrentie.
>
Het vermogen van de onderneming om de marktpositie te behouden wordt grotendeels bepaald door het potentieel van imitatie door de concurrentie, de weerstand tegen inflatie, het vermogen om hoge prijzen te blijven hanteren, de kans op product veroudering en de fase in de levenscyclus zoals waargenomen door de consument.
>
Het onderscheidend vermogen van de onderneming op lange termijn.
>
De structuur van de onderneming in termen van de wervingscapaciteiten voor het aantrekken van personeel, voordeelprogramma`s voor het personeel, de inrichting van ondersteunende faciliteiten voor klanten en logistieke capaciteiten.
>
De vrijheden die het bedrijf heeft om zonder interventie van belangengroepen zoals distributeurs, toeleveranciers, vakbonden, crediteuren en investeerders, kritische beslissingen te kunnen nemen.
4.2 Uw aanbod Om een blijvend succes te zijn of worden op een bepaalde markt moet uw aanbod (hetzij een product, hetzij een dienst) een aantal noodzakelijke eigenschappen bezitten. Deze eigenschappen verschillen per markt, dus is het nodig om voor uw eigen markt na te gaan waar deze eigenschappen uit bestaan.
5
Hierbij gaat het niet altijd om fysiek aanwezige eigenschappen, maar vaker nog om het resultaat dat bepaalde producten of diensten kunnen opleveren voor de klant. Vragen die u uzelf bij de analyse van uw aanbod kunt stellen zijn: > Welke voordelen heeft een klant van het gebruik van uw aanbod? >
In welke mate onderscheid uw aanbod zich ten opzichte van concurrenten? En in sommige gevallen, hoe kan de klant zich met behulp van uw aanbod onderscheiden?
>
Is de techniek die noodzakelijk is voor het vervaardigen van uw producten eigendom van uw organisatie?
>
Zijn er introductieproblemen te verwachten bij het op de markt brengen van nieuwe producten en hoe kan daarmee omgegaan worden? Problemen kunnen als oorzaak hebben een gebrek aan trouw aan de industriële standaarden, een tekort aan materialen, een slechte kwaliteitscontrole, reguleringsproblemen en de incompetentie om de voordelen van het aanbod aan de klant te demonstreren.
>
Hoe groot is de kans op productveroudering? Bijvoorbeeld veroorzaakt door fysieke tekorten van het product, een tekort aan potentieel voor product verbeteringen, de capaciteit van de onderneming om in te spelen op de technologische veranderingen en de kans op substitutie oplossingen voor de bevrediging van de behoeften van de klant.
>
Hoe complex is uw aanbod, gemeten naar de standaard interface, de installatieprocedure, het aantal opties, de hoeveelheid noodzakelijke training, de technische ondersteuning en de noodzaak voor aanvullende product interface?
4.3 Ontwikkeling De sterkte van uw ontwikkelings programma heeft grote invloed op de richting van uw strategie. Bij de analyse van dit programma moet u letten op: > Personeel dat de relevante technologieën begrijpt en in staat is het ontwikkelingswerk uit te voeren. >
De geschiktheid ontwikkelingshulpmiddelen.
van
de
>
De kracht van de ontwikkelingsmanager, waarbij inbegrepen zijn ervaring met personeelsmanagement, huidige en verouderde technologieën, complexe projecten en de middelen die gebruikt worden door het personeel van deze afdeling.
>
De noodzakelijke fondsen om de ontwikkelingsdoelstellingen te behalen.
4.4 Productie Een belangrijk aspect van uw bedrijf is het voortbrengingsproces van de door u aangeboden goederen en/of diensten. Voor een succesvolle onderneming staan drie aspecten hierbij centraal: kosten effectiviteit, flexibiliteit en schaalbare capaciteit. Met name de laatste twee kunnen beperkingen opleggen aan het aantal strategische opties dat uw bedrijf heeft. Hieronder vindt u een aantal factoren waarmee u uw productieafdeling kunt analyseren: > De technologische ervaring en de productie ervaring >
De kwaliteiten van de productiemanager inclusief zijn kennis en ervaring met personeelsmanagement, huidige en nieuwe technologieën, complexe projecten en de productiemiddelen die gebruikt worden door het productiepersoneel.
>
De noodzakelijke capaciteiten van het productiepersoneel.
>
De bekwaamheid van de onderneming om personeel te huren en/of te trainen.
>
De bekwaamheid van de onderneming om de kwaliteit van de grondstoffen en de productie te controleren.
>
Voldoende beschikking over de benodigde grondstoffen
6
Samengevat zijn hierboven puntsgewijs de belangrijkste aspecten van de interne organisatie van de onderneming aan bod gekomen, met waar mogelijke een verwijzing op welke manier bepaalde punten van invloed kunnen zijn op de mogelijk te volgen strategie.
5. Aansluiting op de markt Onder het vorige kopje zijn alle interne factoren en activiteiten genoemd die van wezenlijk belang zijn bij het bepalen van de huidige positie. Bewust zijn toen alle factoren buiten beschouwing gelaten die te maken hebben met het in de markt zetten van uw product of dienst. Hier wordt daar apart aandacht aan besteed. Binnen een onderneming zijn over het algemeen drie afdelingen die direct contact onderhouden met de markt. Dit zijn marketing, verkoop en klantenservice. Zij zijn het visitekaartje van de onderneming en scheppen door het contact bepaalde verwachtingen over het aangeboden product of dienst. Tevredenheid van klanten wordt voor het grootste gedeelte bepaald door de mate waarin dit beeld in overeenstemming is met datgene wat werkelijk wordt aangeboden. Communiceert de marketingafdeling van een auto fabrikant bijvoorbeeld een exclusief product, dan vindt de klant het vaak niet erg om hier meer voor te betalen, maar dan wil hij niet een half jaar later merken dat er nog een groot aantal dezelfde auto's rondrijden. Anderzijds zijn er best klanten bereid om meer moeite te doen voor het verkrijgen van een bepaald product, mits er een prijsvoordeel is te behalen. Een goed voorbeeld hiervan is de traditionele markt, waar in een goedkope ambiance (buitenlucht) producten worden verhandeld die alleen contant afgerekend kunnen worden. Deze beperkingen neemt de klant graag voor lief en deze verkoopwijze levert dan ook tevreden klanten op. Tevreden klanten zijn om twee redenen belangrijk. Allereerst zullen tevreden klanten vaker terugkomen en meer kopen. Ten tweede dragen tevreden klanten bij door gratis mond tot mond reclame.
Om u in staat te stellen uw eigen onderneming op de drie genoemde inspanningsvelden (marketing, verkoop en klantenservice) te analyseren volgt hieronder een checklist. Geef steeds aan of uw onderneming op de betreffende punten sterk scoort en of de punten ingevuld zijn in overeenstemming met de door u gekozen strategie. Met de juiste afstemming zult u succesvol de markt bewerken. 5.1 Marketing inspanningen >
>
>
>
Ervaring van de marketingmanager inclusief contacten in the industrie (distributie kanalen en media), bekendheid met advertentie en promotie, algemene management vaardigheden en zijn resultaat verantwoordelijkheden uit het verleden. De mogelijkheden tot het verkrijgen van goede publiciteit, gemeten in succes behaald in het verleden, contacten met de pers, kwaliteit van promotionele literatuur en marktvoorlichtingscapaciteiten. De effectiviteit van door u ingezette distributie kanalen zoals gemeten in het verleden naar: de intensiteit van kanaal gebruik, financiële stabiliteit, reputatie, toegang tot prospects en bekendheid met uw aanbod. Advertentie capaciteiten inclusief de relaties met de media, zichtbaar door een advertentie budget, resultaten uit het verleden wat betreft bereik en naamsbekendheid, commitment om te adverteren.
5.2 Verkoop inspanningen >
Kwaliteit van de verkoopmanager inclusief persoonlijke verkoopcapaciteiten en algemene management vaardigheden.
>
Ervaring met verkoop promotietechnieken zoals bundelverkopen, actie prijzen en wedstrijden.
>
Verkoopcapaciteiten inclusief het voorhanden zijn van personeel, kwaliteit van personeel, locatie van verkooppunten, mogelijkheden tot het genereren van leads, demonstratie vaardigheden van de voordelen van het aanbod en noodzakelijke verkoop support activiteiten.
>
Het op de juiste manier bepalen van prijzen, waarbij rekening wordt gehouden met de concurrentie, prijs gevoeligheid van de prospecs, bekendheid met het aanbod en de huidige marktlevenscyclus.
5.3 Klantenservice >
Ervaring van de klantenservice manager met vergelijkbare producten of diensten en klanten.
>
Kennis van de klantenservice manager met kwaliteitscontrole, technische support, product documentatie, verkoop en marketing.
>
De aanwezigheid van technische support om service te verlenen nadat het product of de dienst is aangeschaft.
>
Eén of meer factoren die er toe leiden dat uw klantenservice wordt gezien als uniek in de ogen van de afnemers.
>
Toegankelijkheid van service punten voor klanten.
>
De reputatie van de onderneming op klantenservice.
Achtergrondinformatie Jasper Thijs is adviseur bij ICSB en is gespecialiseerd in Marketing en Business Planning. ICSB is een Rotterdams adviesbureau dat haar klanten helpt succesvol te ondernemen op hun markten, door hen praktische oplossingen te bieden die stevig gefundeerd zijn op de nieuwste inzichten. Wenst u meer informatie of heeft u vragen over dit artikel, dan kunt u te allen tijde contact opnemen met ICSB. Ook voor het vertalen van de concepten en inzichten uit onze artikelen naar concrete resultaten voor uw organisatie kunt u altijd vrijblijvend een afspraak met ons maken. Onze contactgegevens zijn; ICSB, Marketing en Strategie Kralingse Plaslaan 94 3061 DG Rotterdam Telefoon: 010-452 86 02 Fax: 010-452 97 78 E-mail:
[email protected] Internet: http://www.icsb.nl
7
